gutierrez pacheco, german, planeacion y control proyecto con msproject2010, enero 2012

8/12/2019 Gutierrez Pacheco, German, Planeacion y Control Proyecto Con MSProject2010, Enero 2012

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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010

Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01 Pgina 1

Planeacin y Controlde Proyectos

conMS Project 2010

ENERO 2012

Germn Gutirrez Pacheco, PMPIngeniero Civil Universidad Nacional de ColombiaMagister en Ingeniera de Sistemas Universidad Nacional de ColombiaMaster of Science in Engineering University of PennsylvaniaMasters Certificate in Project Management George Washington UniversityProject Management Professional (PMP) - PMI


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1 Introduccin

1.1ObjetivodelCursoEl curso Planeacin y Control de Proyectos conMS Project tiene como objetivos:

Aplicacin de los principios y tcnicas de Gerencia Moderna de Proyectos,

especficamente las de Planeacin y Control en las reas de conocimientos de Integracin,Alcance, Tiempo y Costo, de acuerdo con los lineamientos del PMI, segn el documentoA Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth

Edition 2008.

Ilustracin de la utilizacin de una herramienta de Gerencia de Proyectos, especficamenteMS Project2010.

Aunque se utilizaMS Projectcomo herramienta ilustrativa, no pretende ser un curso exhaustivode MS Project sino ensear los principios de Gerencia de Proyectos en lo que se refiere,primordialmente, a los grupos de procesos de Planeacin y Control en las reas de

conocimiento de Integracin, Alcance, Tiempo, Costo y, parcialmente, en Comunicaciones.

(Ver tabla en la pgina siguiente)

1.2ContenidodelCursoEl siguiente esquema muestra el contenido de este curso. Se muestran en color amarilloaquellos elementos que, aunque no corresponden especficamente a los temas de Planeacin yControl, se tratarn en forma tangencial en el curso.


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GRUPOS DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROY

Iniciacin(2)

Planeacin(20)

Ejecucin(8)

Con(1

REAS

DECONOCIMIENTOENG

ERENCIADEPROYECTOS

Integracin(6)

Desarrollar la Carta delProyecto

Desarrollar el Plan deGerencia del Proyecto

Dirigir y Manejar laEjecucin del Proyecto

Seguir y CoTrabajo del

Realizar Code Cambios

Alcance(5)

Recolectar losRequerimientos

Definir el Alcance Crear la WBS

Verificar el Controlar e

Tiempo(6)

Definir las Actividades Establecer la Secuencia

de Actividades Estimar los Recursos Estimar la Duracin Desarrollar el

Cronograma

Controlar e

Costo(3)

Estimar los Costos Determinar el

Presupuesto

Controlar lo

Calidad(3)

Planear la Calidad

Realizar Aseguramientode la Calidad

Realizar CoCalidad

RecursosHumanos(4)

Desarrollar el Plan deRecursos Humanos

Reclutar el Equipo delProyecto

Desarrollar el Equipo delProyecto

Manejar el Equipo delProyecto

Comunicaciones(5)

Identificar las PartesInteresadas

Planear lasComunicaciones

Distribuir la Informacin Manejar las Expectativas

de las Partes Interesadas

Informar el

Riesgo(6)

Planear el Manejo deRiesgos

Identificar los Riesgos

Realizar AnlisisCualitativo de Riesgos Realizar Anlisis

Cuantitativo de Riesgos Planear las Respuestas a

los Riesgos

Seguir y CoRiesgos

Adquisiciones(4)

Planear las Adquisiciones Conducir lasAdquisiciones

AdministrarAdquisicion

Fuente:PMBOK v. 42008


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2 IntroduccinaMSProject2.1Introduccin

Este curso est orientado a la versin 2010 deMS Project. Oportunamente se harn las

observaciones correspondientes cuando haya diferencias entre ellas.

2.2DescripcindeMSProjectMS Projectes una herramienta que ayuda en la planeacin y el control de los proyectos

Permite crear cronogramas y representarlos mediante diagramas de Gantty diagramas de red.Permite visualizar histogramas de recursos y presupuestos.Provee reportes adecuados a las necesidades del usuario y permite ilustrar el progreso del proyecto.

2.2.1 Fortalezas

Facilidad de uso tanto para novicios como para expertos. Es muy amigable.Flexibilidad en programacin (scheduling) y reprogramacin de actividades.Buenas funciones para producir informes.Puede crecer con la organizacin.Funciones de colaboracin.

o EPMo Project Servero Web

2.2.2 Debilidades

No es mgico.o Es solamente una herramientao Como toda herramienta, requiere conocimiento y habilidad para su utilizacino MS Project, por s mismo, no producir un proyecto exitoso

No es genricoo No hace todoo Algunas funciones son errneamente calificadas como limitadas o dbiles (Por ejemplo,

formulacin de campos).

2.2.3 Para qu sirveMS Project?

En qu ayudaMS Project?MS Project responder, para cada tarea, las siguientes dos preguntas:

Cundo ocurrir?Fechas de comienzo y fin

Cunto costar?Tarifa x Esfuerzo

Para eso, aMS Projectdebe informrsele:

Qu se desea hacer? Entregables y Tareas

En qu secuencia?Relaciones lgicas


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TAREAS

ID de TareaNombre de

Tarea

1

2

PROYECTONombre de Proyecto

RECURSOS

ID de RecursoNombre de

Recurso

1

2

ASIGNACIONES

ID de Tarea ID de Recurso

1

1

2

1

2

2

Cunto tiempo tomar?Estimados de duracin o esfuerzo.

Quin lo har?Recursos y Asignaciones

Cundo debe ocurrir?Restricciones

2.2.4 Cronograma - Schedule

Un buen cronograma debe ser un modeloUn modelo es una simplificacin de la realidadUn buen modelo debe ser dinmico:

o Debe mantenerse al dao Debe auto-actualizarseo Debe poder predecir el futuro

2.2.5 Objetivos de este Curso, en lo referente aMS Project

Ensear cmo manejar los proyectos utilizandoMS Project, en forma bsica, en vez de enseartodas sus funciones.

Desarrollar algunas habilidades y destrezas en los estudiantes para crear cronogramas en formaeficiente y las funciones delMS Projectpara hacerlo.Ilustrar sobre la potencialidad de esta herramienta.

2.3ConceptosBsicosdeMSProject20102.3.1MS Project Base de Datos

MS Projectpuede verse como una aplicacin de Base de Datos Relacional.

Esta aplicacin de Base de Datos puede verse como unconjunto de con cuatro entidades de datos:

ProyectosTareasRecursosAsignaciones

Cada proyecto tiene una entidad de datos de Tareas, una entidad de datos de Recursos yuna entidad de datos de Asignaciones. Las entidades de Tareas y Recursos son


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independientes entre s, y se relacionan mediante Asignaciones de los recursos a las tareas delproyecto.

2.3.2Archivos Project

Tipos de archivosArchivos de Proyectos: .MPPArchivos de Plantillas de Proyectos: .MPT

ContenidoDatos: Tareas, recursos, asignaciones, estimaciones, dependencias, restricciones.Objetos: Vistas, tablas, campos, calendarios, reportes, barras de herramientas y

mdulos (Visual Basic)Opciones(Especficas del Proyecto)

Plantilla especial: Global.MPTContiene losobjetospredeterminados(default)

Vistas

Tablas Campos Calendarios Mdulos

Siempre est activa mientras correProjectNo contiene datos

2.3.3Interfaz Principal de MS Project 2010


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2.3.4 Cinta de MS Project 2010

La fichaFormatoes sensible al contexto y muestra diferentes opciones dependiendo de la vistaque est seleccionada.

2.3.5Archivo Backstage

2.3.6Navegacin

Mouse:MouseDerecho, en cualquier parte de la pantalla, despliega las opciones para el rea

sealada.Doble click, despliega la caja de dilogo de la opcin ms directa.

Teclado:

Barra de herramientasDe acceso rpido

Grupos

Fichas

Selectorde vistas

Opcionesadicionales

La fichaArchivo Despliega elBackstage Abrir, Guardar, Guardar como. Opciones Lista de archivos recientes


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Introo: Siguiente filaTabuladoro: Siguiente columnaAlt+: Avanza la escala de tiempo (unidad menor)Alt+: Retrocede la escala de tiempo (unidad menor)Alt+ Av Pg: Avanza una pantallaAlt+ Re Pg: Retrocede una pantalla

Alt+ Inicio: Fecha de inicio del proyectoAlt+ Fin: Fecha de finalizacin del proyectoCtrl+ Inicio: Primera tarea del proyectoCtrl+ Fin: ltima tarea del proyecto

F5: Ir a una tarea especficaF6: Ir a otra vista en una ventana dividida+ espaciado: Selecciona lnea (tarea o recurso)

o Igual aclic en el encabezado de la filao Selecciona todos los campos de la base de datos correspondientes a la tarea

(Alrededor de 240)Ctrl+ espaciado: Selecciona columna

o Igual aclic en el encabezado de la columna

2.3.7 Vistas

Las entidades de datos pueden verse a travs de VISTAS, definidas como una combinacinde

Una tabla (combinacin de campos seleccionados de la entidad de datos Generalmente se presenta en la parte izquierda de la pantalla.

Una representacin grfica o una escala de tiempo - Normalmente le da el nombre a lavista y se presenta en la parte derecha de la pantalla.

Puede tener referencias adicionales a filtros, grupos, orden, etc.:

Principales Vistas de ProjectHoja de Tareas

o Planilla con informacin de las tareas.Diagrama de Gantt

o Tareas como barras en el tiempo, ms columnas de la planilla.Gantt de Seguimiento

o El cronograma base y el cronograma ms reciente.Calendario

o Las tareas se muestran como barras en un calendario.Escala de Tiempo

o Una escala de tiempo donde se muestran eventos significativos.Diagrama de Red

o Red de dependencias entre tareas


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Hoja de Recursoso Planilla con informacin de los recursos

Organizador de Equipoo Grfico con informacin de las asignaciones de cada uno de los recursos

Grfico de Recursoso Cargas de trabajo, por recurso, en forma de grfico de barras

Uso de Tareaso Tareas con sus recursos asignados y el esfuerzo, o el costo, en el tiempo

Uso de Recursoso Recursos, con sus tareas asignadas y stas con las cargas de trabajo o costos

en el tiempo

Tipos de VistasVistas sencillas

o Para cambiar de una vista a otra: Sealar la Vista deseada en la barra de vistas En la fichaVista escoger la vista deseada en uno de los gruposVistas

de Tareas o Vistas de RecursosVistas combinadaso Dos vistas en la pantalla

o La vista inferior solamente muestra informacin de la tarea seleccionada en lavista superior.


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3 IniciacindelProyecto

3.1ProcesosdeIniciacin(PMBOKVersin42008)

3.2Proceso:DesarrollarlaCartadelProyecto(ProjectCharter)

Este proceso consiste en elaborar un documento que: Autoriza formalmente un proyecto (o una fase). Documenta la alineacin estratgica del Proyecto Identifica y asigna al Gerente del Proyecto

El siguiente diagrama muestra las interacciones del proceso:

3.2.1 Gerente del Proyecto

Responsable por el Proyecto. Preferiblemente asignado durante el desarrollo de la Carta del Proyecto y antes de iniciar la

Planeacin. Se recomienda que participe en el desarrollo de la Carta del Proyecto, ya que sta le

confiere autorizacin para asignar los recursos de la organizacin a las actividades delProyecto.

3.2.2 Resultados del proceso: Carta del Proyecto (Project Charter)

Charter: Carta de constitucin, cdula, ttulo, carta de privilegio, estatuto. Project Charter Acta de Constitucin del Proyecto [PMBOK 2008]


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Se sugiere que la Carta del Proyecto sea un documento que no exceda de una pgina,compuesto por tres prrafos fundamentales:1. Alineacin estratgica del proyecto.2. Autorizacin formal para emprender el proyecto.3. Nombramiento del Gerente de Proyecto

3.2.2.1 Contenido de la Carta del Proyecto

1. Alineacin estratgica del proyecto Aporte o contribucin del proyecto a los objetivos estratgicos (metas estratgicas

especficas, concretas y cuantificables de carcter comercial, financiero, etc) Propsito: Para qu se emprende el proyecto. Justificacin (Razn de ser): Necesidad, problema, oportunidad, exigencia a las cuales

se pretende dar respuesta mediante la realizacin del proyecto.2. Autorizacin formal para emprender el proyecto3. Nombramiento del Gerente de Proyecto

Designacin explcita Autoridad otorgada

El documento debe ser firmado por un ejecutivo Externo al proyecto Del ms alto nivel posible Con autoridad para aprobar los fondos para el proyecto.

En caso de conocer informacin adicional, se sugiere consignarla en un documento de trabajocon el fin de utilizarla, posteriormente, en los procesos de planeacin.

Objetivos medibles del Proyecto y criterios de xito. Necesidades y expectativas de losstakeholders Requerimientos. Resumen de hitos.

Presupuesto resumido. Riesgos. Requerimientos de aprobacin (aceptacin).

En el APNDICEA se presenta uno de los posibles formatos para el desarrollo de la Carta delProyecto oProject Charter.

PRCTICA DE GERENCIA DE PROYECTOSN 01


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3.3Proceso:IdentificarlasPartesInteresadas(Stakeholders)

3.3.1 Concepto destakeholders

Segn el PMBOK 2008, losstakeholdersson aquellos individuos y organizaciones, tales comoclientes, patrocinadores, la organizacin desarrolladora del Proyecto y el pblico, que estn

involucrados activamente en el proyecto y aquellos cuyos intereses pueden afectarse positiva onegativamente como resultado del desempeo o la terminacin del proyecto.

Tambin sonstakeholdersaquellos que pueden ejercer influencia, positiva o negativa, sobre elproyecto, sus resultados y los miembros del Equipo del Proyecto.

Partes Interesadas (Stakeholders) Pueden encontrarse en diferentes niveles de las organizaciones y pueden tener diferentes

niveles de autoridad. Pueden ser internos o externos al Proyecto. Es crtico para el xito del Proyecto identificar a losstakeholderslo ms temprano posible y

analizar sus niveles de inters, expectativas, importancia e influencia. Debe desarrollarse una estrategia para llegar a cadastakeholdery determinar nivel y

oportunidad de su involucramiento, para maximizar las influencias positivas y minimizarlos posibles impactos negativos.

Si se encuentra un alto nmero destakeholders, es necesario clasificarlos de acuerdo con suinters, influencia e involucramiento en el Proyecto, para dedicar los esfuerzos a losstakeholders ms prioritarios.

3.3.2 Proceso Identificar los Stakeholders

Es el proceso de Identificar a todas las personas y organizaciones... (Partes Interesadas) Documentar informacin relevante respecto a sus intereses, involucramiento e impacto en

el xito del Proyecto.El siguiente diagrama ilustra las interacciones del proceso:

3.3.3 Anlisis de Stakeholders

La principal tcnica utilizada en la identificacin de los stakeholders es el denominado Anlisis deStakeholders, que consiste en tres pasos fundamentales:

Recopilar losRequerimientos

Planear lasComunicaciones

Manejar lasExpectativas delos Stakeholders

Identificara los

Stakeholders Planear la Calidad

Identificar losRiesgos

APO y FAOde la

Organizacin

Registro deStakeholders

Estrategia de

Manejo de losStakeholders

Carta del Proyecto

(Project Charter)

Documentos deAdquis ici ones


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Paso 1: Identificar a todos los posiblesstakeholders.

Paso 2: Identificar el impacto potencial o soporte que cadastakeholderpuede generar Clasificar y priorizar a losstakeholderspara generar, para cada uno, una estrategia de

comunicacin y manejo de sus expectativas.

Paso 3: Evaluar las actitudes y potenciales reacciones de losstakeholdersclaves.

Paso 4: Crear el Registro de Stakeholders y desarrollar la estrategia de manejo para cada uno.

3.3.3.1 Paso 1:

Identificar a todos los posiblesstakeholders. Documentar la informacin relevante de cada uno.

Rol.

Departamento. Nivel de conocimientos. Intereses. Expectativas. Poder Influencia.

3.3.3.2 Paso 2:

Identificar el impacto potencial o soporte que cadastakeholderpuede generar Clasificar y priorizar a losstakeholderspara generar, para cada uno, una estrategia de

comunicacin y manejo de sus expectativas.

Modelos de clasificacin:o Poder / Inters:Agrupacin de losstakeholderscon base en su nivel de autoridad

(poder) y su nivel de compromiso (inters).o Poder / Influencia:Agrupacin de losstakeholderscon base en su nivel de

autoridad (poder) y su nivel de involucracin activa (influencia).o Influencia / Impacto:Agrupacin de losstakeholderscon base en su nivel de

involucracin activa (influencia) y su capacidad para imponer cambios a laplaneacin o a la ejecucin del Proyecto (impacto).

o Prominencia (Salience):Descripcin de las clases destakeholderscon base en su

poder (capacidad para imponer su voluntad) y su legitimidad (involucracinapropiada).


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Modelo Poder / IntersLa siguiente tabla ilustra el modelo Poder / Inters:

Losstakeholdersse califican, preferiblemente en forma cualitativa, de acuerdo con losconceptos Poder e Inters. Se obtiene, entonces, una calificacin cuantitativa de poder einters, que permite clasificar a losstakeholdersde acuerdo con la prioridad que debe

drsele a cada uno (Una posiblecalificacin de prioridad puede serel valor de P + I, como en la tabaanterior).

Con base en la anteriorclasificacin, se puede elaborar ungrfico que permita establecer ms

fcilmente la prioridad de atenciny construir la lista clasificada:

Prioridad 1: 7.5 < P + I

Prioridad 2: 5.0 < P + I < 7.5

Prioridad 3: 2.5 < P + I < 5.0

Prioridad 4: 0.0 < P + I < 2.5

Influencia Control Econmico Tcnico Social60% 40% 50% 30% 20%

S01 4 5 4.4 2 5 4 3.3 7.7

S02 5 5 5.0 5 3 3 4.0 9.0

S03 1 0 0.6 1 1 0 0.8 1.4

S04 0 5 2.0 1 2 1 1.3 3.3

S05 5 4 4.6 3 2 0 2.1 6.7

S06 4 2 3.2 0 2 4 1.4 4.6

S07 4 3 3.6 5 1 3 3.4 7.0

S08 1 2 1.4 5 3 4 4.2 5.6

S09 5 3 4.2 5 4 4 4.5 8.7

S10 4 3 3.6 0 3 5 1.9 5.5

Stakeholder

P IPODER INTERS

P+I

Stakeholders

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

INTERS

PODE

R

GermnGutirrezPacheco,PMP


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Laureen Gibons Paul present, en abril de 2005 una interesante propuesta para graficar latabla de Poder / Inters y establecer estrategias genricas de atencin a losstakeholders.stas deben llevarse a estrategias concretas para cada uno de losstakeholdersde mayorprioridad. El PMBOK Cuarta Edicin, 2008, propone este mismo esquema, comoilustracin del modelo Poder / Inters.

Es posible llevar un poco ms adelante este modelo, combinando las dos formas anteriores,como se ilustra en el siguiente grfico:


Stakeholders

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

INTERS

PODER

Bajo Poder + Bajo Inters:

Hacer Seguimiento

Alto Poder + Bajo Inters:Mantener Satisfechos

Bajo Poder + Alto Inters:

Mantener Informados

Alto Poder + Alto Inters:

Manejar de Cerca

Its Your MoveLauren Gibbons Paul

PM Network. April 2005


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3.3.3.3 Paso 3:

Evaluar la forma como podran reaccionar losstakeholdersclaves en diferentessituaciones, con el fin de planear la forma de influir en ellos para incrementar susoporte y mitigar los potenciales impactos negativos.

3.3.3.4 Paso 4:

Para cadastakeholder, documentar: Clase

Interno Externo

Actitud Partidario Neutro Opositor

Prioridad De acuerdo con el anlisis realizado (P+I)

Estrategia especfica

Con base en el anlisis realizado, llevar la estrategia genrica sugeridapor el modelo Poder/Inters a una estrategia especfica para elstakeholder

3.3.4 Resultados del proceso Identificar los Stakeholders

Los dos principales resultados del proceso son el Registro de Stakeholders y las Estrategias deManejo de los Stakeholders.

Estrategias de Manejo de los Stakeholders

(Mediante la Matriz de Anlisis de Stakeholders). Enfoque para aumentar el soporte y minimizar los impactos negativos: Inters especfico en el Proyecto. Evaluacin del impacto potencial. Posibles estrategias para incrementar el soporte. Posibles estrategias para reducir los obstculos.

Registro de Stakeholders Identificacin:

Identificacin, nombre, rol, ubicacin, informacin de contacto Clasificacin

Clase: Interno / Externo Actitud: Partidario / Neutro / Opositor

Evaluacin: Poder, Inters, (P+I)

Estrategia Genrica Especfica

Necesidades, expectativas, deseos

En el APNDICEBse muestra un formato sugerido para el Registro deStakeholders.


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Las necesidades, deseos y expectativas de las Partes Interesadas son la base para establecer losrequerimientos.

La planeacin del proyecto est orientada a establecer los entregables, su proceso deproduccin, la WBS, el cronograma y el presupuesto, los cuales tienen como objetivo satisfacerlos requerimientos.




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3.4CreacindeunProyectoenMSProject20103.4.1 Definiciones Iniciales

Archivo, Nuevo

Aparece el panel de nuevo proyecto.o Proyecto en blanco

Crea un proyecto en blanco.

Proyecto, Informacin del Proyecto

Archivo, Informacin, Informacin del proyecto, Propiedades avanzadas

o Aparece el dilogo de Propiedades

o Ingresar el ttulo del proyecto

o Ingresar el nombre del autor

o Ingresar el nombre deladministrador

o Ingresar un descriptivo en el reade comentarios

o ClicAceptar.


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3.4.2 Opciones del Proyecto

Archivo, Opciones

o Aparece el dilogo de Opcioneso Mirar cada uno de las pestaaso Seleccionar las opciones deseadaso

Clic Aceptar Archivo, Opciones, General

Archivo, Opciones, Mostrar


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Archivo, Opciones, Programacin

horas por da horas por semana das por mes

Para propsitosde conversin!


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Archivo, Opciones, Avanzado

3.4.3 Recurso, Redistribuir, Opciones de redistribucin

Se recomiendaseleccionar Manual.As, se redistribuirnlos recursos cuandosea oportuno. De lo

contrario,MS Projectajustarcontinuamente elcronograma paramantener los recursossin sobrecarga.


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3.4.4 Proyecto, Propiedades, Cambiar tiempo de trabajo

o Permite establecer el Calendario del Proyectoo El calendario predeterminado se llama estndar.o EnExcepciones se establecen los das festivos.

En Semanas laborales, Detallesse establece el horario de trabajopara cada da de la semana


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3.4.5 Horas por Da vs. Tiempo de Trabajo

Si se cambia horas por da en las Opciones de Calendario, MS Projectno actualiza las horashbiles en el calendario.Horas por da se utiliza solamente para propsitos de conversin.Es necesario cambiar manualmente el horario hbil en el calendario

o Si se especificaHoras por semana40, es solamente para convertir las semanas deduracina horas.

o Si se quiere que una semana represente 40 horas de esfuerzo, es necesario especificarloen el calendario.

ASIGNACIN DEMS ProjectN 01


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4 PlaneacindelProyecto

4.1ProcesosBsicosdePlaneacin(PMBOKv.4 2008)

Para propsitos de este curso se considera como planeacin bsica los procesos de planeacincorrespondientes a las reas de conocimiento de Integracin, Alcance, Tiempo y Costo. Seconsidera como planeacin avanzada la correspondiente a las reas de conocimiento de Calidad,Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones.

Segn Kareem Shaker1, las nueve principales causas de fracaso en los proyectos son:

1. Alineacin pobre2. Mala planeacin3. Falta de soporte ejecutivo4. Requerimientos incompletos5. Expectativas no claras6. Scope creep7. Falta de recursos8. Seleccin de tecnologa9. Falta de experiencia

1Why do projects really fail?Those who forget history are doomed to repeat it.Kareem Shaker, PMPPM Network, July 2010


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4.2PropsitodelaPlaneacinLa Planeacin est ntimamente relacionada con el xito

del Proyecto. ste implica tanto el xito del Producto delProyecto como el xito de la Gerencia del Proyecto.

El xito del Producto del Proyecto es el cumplimiento delpropsito y requiere haber realizado unos juiciososestudios de formulacin y, luego, construir el Producto deacuerdo con los requerimientos, lo cual implica unacuidadosa planeacin.

El xito de la Gerencia del Proyecto lo constituye el logrodel alcancedel proyecto, a tiempo, dentro del costoacordado y con los parmetros de calidadestipulados, deacuerdo con la Planeacin realizada, manteniendo elriesgobajo control.

Un adagio antiguo dice: Si t no planeas, t planeas fallar. Para que un proyecto tenga xito serequiere una buena planeacin, aunque hacerla no es suficiente para garantizar el xito de unproyecto.Una muestra de los beneficios de la formalizacin de la Gerencia de Proyectos son los resultadosdel CHAOS Report2:

2The Standish GroupCHAOS Report1994, 2004

189%

43%

82%

222%

0%

50%

100%

150%

200%

250%

1994 2004

Desviacin en

Costo

Desviacin en

Tiempo

16.20%

34.00%

52.70%

51.00%

31.10%

15.00%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

1994

2004

Exitosos Cuestionados Fracasados

The StandishGroupCHAOS Report

1994, 2004


Alcance


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4.3DesarrollarelPlandeGerenciadelProyecto

4.3.1 El proceso

Este proceso tiene por objetivo la documentacin de las acciones necesarias para definir,preparar, integrar y coordinar todos los Planes de Gerencia subordinados

El proceso est encaminado a definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes de gerenciasubordinados en un documento coherente y consistente llamado Plan de Gerencia delProyecto.

El Plan de Gerencia del Proyecto define: Cmo se planear el Proyecto Cmo se ejecutar el Proyecto Cmo se controlar el Proyecto Cmo se cerrar el Proyecto

Consecuentemente, el proceso Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto interacta contodos los procesos de Planeacin, todos los procesos de Ejecucin y todos los procesos deSeguimiento y Control.

El Plan de Gerencia del Proyecto documenta: Ciclo de Vida seleccionado para el Proyecto. Resultados de la adecuacin realizada por el Equipo de Gerencia del Proyecto:

Procesos de Gerencia de Proyectos seleccionados. Nivel de implementacin de cada proceso seleccionado. Descripciones de las herramientas y tcnicas utilizadas para desarrollar esos

procesos.

Forma como se utilizarn esos procesos para manejar el Proyecto, incluyendo lasdependencias y e interacciones entre los procesos y los insumos y resultadosesenciales.

Cmo se ejecutar el trabajo necesario para lograr los objetivos del Proyecto.

Generalmente en las organizaciones, el esfuerzo de desarrollar los Planes de Gerencia esreutilizable, es decir, el Plan de Gerencia del Alcance puede hacerse procedimental, genrico y,por lo tanto, reutilizable, de manera que no se requiere repetirlo para cada proyecto queemprenda la organizacin. Los Planes de Gerencia, para ser genricos, deben evitar hacer

Desarrollar elPlan de

Gerenciadel Proyecto

Procesos dePlaneacin

Procesos deSeguimiento y

Control

Procesos deEjecucin

Procesos de CierrePlan de Gerencia

del Proyecto

Carta del Proyecto

(Project Charter)

APO y FAOde la

Organizacin


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referencia a aspectos especficos de un proyecto en particular, concentrndose en los aspectosque aplican a todos los proyectos de la organizacin, en general.

4.3.2 Contenido del Plan de Gerencia del Proyecto

El siguiente es el contenido del Plan de Gerencia del Proyecto, el cual se detalla en el ejemploplanteado a continuacin:

Resumen Ejecutivo. Estrategia de Gerencia de Proyecto y resumen ejecutivo de los planes individuales.

Planes de Gerencia subordinados. Resultados (Entregables) de los Procesos de Iniciacin y Planeacin.

El detalle de los Planes de Gerencia depende de las necesidades de proyecto especfico. LosEntregables Gerenciales obedecen al principio de elaboracin progresiva y se van refinando enforma iterativa a medida que se acopia informacin ms precisa.

4.3.2.1Planes de Gerencia

Los Planes de Gerencia subordinados definen: Cmose planear el Proyecto Cmose ejecutar el Proyecto Cmose controlar el Proyecto Cmose cerrar el Proyecto

Los Planes de Gerencia contienen: Resultados de la adecuacin realizada por el Equipo de Gerencia del Proyecto: Procesos de Gerencia de Proyectos seleccionados. Procedimientos para la realizacin de esos procesos

Nivel de implementacin. Dependencias e interacciones. Insumos y resultados esenciales. Descripcin de las herramientas y tcnicas seleccionadas.

Contenido: Plan de Gerencia del Alcance

Incluye: Plan de Gerencia de Requerimientos [GGP] Plan de Gerencia de Tiempo y Costo [GGP] Plan de Gerencia de Calidad

Incluye: Plan de Mejoramiento de Procesos [GGP] Plan de Gerencia de Recursos Humanos Plan de Gerencia de Comunicaciones Plan de Gerencia de Riesgos Plan de Gerencia de Adquisiciones Plan de Gerencia de la Integracin [GGP]

Dirigir y Manejar la Ejecucin del Proyecto Seguimiento y Control del Trabajo del Proyecto Gestin de la Configuracin y

Control Integral de Cambios[GGP] Cierre del Proyecto


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4.3.2.1.1Gestin de la Configuracin3

Procedimientos para: Identificacin de la Configuracin:

Definir y verificar las caractersticas fsicas y funcionales de los productos. Gestin de los Cambios a la Configuracin:

Controlar los cambios a dichas caractersticas.

Registrar e informar cada cambio y su estado de implantacin. Repositorio y Mtricas del Estado de la Configuracin:

Mantener informacin acerca de los elementos y las acciones relacionadascon ellos (P. Ej. Cambios pendientes).

Auditora de la Configuracin: Establecer el cumplimiento de los requerimientos funcionales y de

desempeo definidos en la documentacin de configuracin.

4.3.2.1.2Gestin de Cambios

Procedimientos para:

Solicitar los cambios. Tramitar las solicitudes de cambio. Evaluar los cambios y documentar su impacto. Aprobar o rechazar las solicitudes de cambio. Incorporar los cambios aprobados a las lneas base del Proyecto. Tramitar la implementacin de los cambios aprobados. Verificar la correcta implementacin de los cambios aprobados. Plan Gerencia del Proyecto

4.3.2.2Entregables Gerenciales

Iniciacin Carta del Proyecto (Project Charter) Anlisis de losstakeholders.

Alcance Requerimientos de losstakeholders Matriz de Trazabilidad de los Requerimientos Declaracin de Alcance WBS Diccionario de la WBS

Tiempo y Costo Lnea Base de Tiempo (Cronograma).

Lnea Base de Costos (Presupuesto). Hitos principales y sus fechas objetivo.

Recursos Humanos: Recursos claves, calendario, costo y/o esfuerzo. Roles y responsabilidades. Organigrama del Proyecto.

3Practice Standard for Project Configuration Management (PMI Global Standard)


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Matriz de Asignacin de Responsabilidades. Comunicaciones:

Matriz de Comunicaciones. Calendario de Revisiones de Gerencia.

Riesgos Plan de Riesgos

Registro de Riesgos con los resultados de: Lista de Riesgos Probabilidad e impacto cualitativos, grado, prioridad Probabilidad e impacto cuantitativos, valor esperado Respuesta con costo y tiempo, riesgo residual, riesgo secundario

Adquisiciones Decisiones de qu hacer y qu comprar Declaraciones de trabajo Documentos de contratacin

Calidad Plan de Calidad

Lnea base de Calidad Mtricas Objetivos de Calidad del Proyecto

A en el APNDICECse presenta la tabla de contenido de un Plan de Gerencia de Proyecto.



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5 PlaneacindelAlcanceLa Planeacin del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurar que el Proyecto incluye eltrabajo suficiente y necesario para llevar a cabo el mismo en forma exitosa.

El concepto de alcance, en el contexto de los proyectos, se puede referir a:

Alcance del Producto:Caractersticas y funciones que caracterizan al Producto.

Alcance del Proyecto:Trabajo que debe ser realizado para producir el Producto con lascaractersticas y funciones especificadas.

El logro del Alcance del Proyecto se mide respecto al Plan de Gerencia del Proyecto, mientras queel logro del Alcance del Producto se mide respecto a los requerimientos del Producto.

La Planeacin del Alcance reviste una gran importancia pues la gran mayora de los fracasos en losproyectos est relacionada con deficiencias en la planeacin y en el control de los cambios quepuede sufrir el alcance, tanto del Producto, como del Proyecto.

Con anterioridad a los procesos de Planeacin del Alcance, es necesario haber llevado a cabo unesfuerzo de planeacin para elaborar el Plan de Gerencia del Alcance. Generalmente en las

organizaciones, este esfuerzo es reutilizable, es decir, el Plan de Gerencia del Alcance puedehacerse genrico, procedimental y, por lo tanto, reutilizable, de manera que no se requiere repetirlopara cada proyecto que emprenda la organizacin.

5.1RecopilarlosRequerimientosProceso de definir y documentar las necesidades de losstakeholderspara cumplir los objetivos delProyecto.

Requerimiento: Condicin o capacidad que debe cumplirse por un sistema, bien, servicio, resultado o

componente para satisfacer un contrato, estndar, especificacin u otros documentosimpuestos formalmente [PMBOK 2008].

Incluye las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas del patrocinador, del cliente yde otras Partes Interesadas (Stakeholders) [PMBOK 2008].

Recopilar los requerimientos es definir y manejar las expectativas del cliente.

Los requerimientos incluyen las necesidades y expectativas, cuantificadas y documentadas, delosstakeholders.


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El cuidado que se d a la recopilcin de los requerimientos del Proyecto y del Producto incidedirectamente en el xito del Proyecto.

Los requerimientos deben ser extrados (debe sacarse la informacin a losstakeholders),analizados y registrados en suficiente detalle para poder ser medidos durante la ejecucin delProyecto.

El desarrollo de los requerimientos comienza con el anlisis de la informacin contenida en elProject Chartery en el Registro de Stakeholders, considerando las necesidades, expectativas ydeseos expresadas por estos y consignadas en el Registro de Stakeholders.

Los requerimientos son la base para construir la WBS, de manera que la planeacin decronograma, costo y calidad se fundamenta en los requerimientos.

Los requerimientos se pueden agrupar en dos categoras:

Requerimientos del Proyecto Requerimientos del Negocio Requerimientos de Gerencia del Proyecto

Requerimientos del Producto Requerimientos funcionales Requerimientos no-funcionales

Requerimientos del Negocio Estratgicos - Para dnde debe ir el negocio? Tcticos- Cmo se lograrn los objetivos estratgicos? Operacionales- Cmo debe operar diariamente el negocio?

Requerimientos de Gerencia del Proyecto Alcance

Tiempo

Costo

Restricciones

Condiciones de entrega, terminacin y cierre del proyecto

Requerimientos funcionales

Aquellos relacionados con el comportamiento del Producto del Proyecto. Definen las funciones que el Producto del Proyecto debe estar en capacidad de hacer

(en la etapa de Operacin).

Funcionalidad que debe tener Reglas que debe cumplir Interfaces que debe tener Informes que debe producir Informacin histrica que debe conservarse

Requerimientos no-funcionales

Aquellos relacionados con los atributos o propiedades del Producto del Proyecto.

Definen cmo debe ser el Producto del Proyecto. Los requerimientos no-funcionales pueden estructurarse en tres categoras:

Desempeo(eficiencia, rendimiento, velocidad, volumen, etc.), Cualidades(facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin,

confiabilidad, portabilidad, confiabilidad, facilidad de prueba, facilidadde entendimiento, facilidad de modificacin, etc.)

Restricciones(fsicas, legales, culturales, ambientales, de diseo, deimplementacin, etc.)


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En el APNDICED se consigna un borrador del artculo ACERCA DE REQUERIMIENTOS DELPRODUCTO DEL PROYECTO.

DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS (Contenido)

Razn de ser del Proyecto (Oportunidad, Problema, Supuestos Restricciones Objetivos del Proyecto Requerimientos del Proyecto (Tabulados, codificados, estructurados)

Requerimientos del Negocio Requerimientos de Gerencia

Requerimientos del Producto(Tabulados, codificados, estructurados) Requerimientos Funcionales Requerimientos No-funcionales

Criterios de aceptacin del Producto

En el APNDICEE se muestra un posible formato para el Documento de Requerimientos.

CONFIGURACIN (Como consecuencia de lo anterior)

Caractersticas fsicas y funcionales del Producto del Proyecto MATRIZ DE TRAZABILIDAD

Tabla que relaciona los requerimientos con su origen y permite su seguimiento durante el ciclode vida del Proyecto.

Documenta la relacin de cada requerimiento con: Hacia atrs(Documentado ahora, con base en lo que se conoce). Cmo se relaciona

cada requerimiento con Razn de ser del proyecto Necesidades y expectativas de losstakeholders Objetivos del Proyecto

Hacia adelante(Documentado posteriormente, cuando se definan los elementos).Cmo se relaciona cada requerimientos con

Elemento de la WBS que da cumplimiento al requerimiento Diseo del Producto Desarrollo del Producto Pruebas que lo verifican o examinan

En el APNDICEF se presenta un posible formato para el desarrollo de la Matriz deTrazabilidad.



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5.2DefinirelAlcanceProceso de desarrollar una descripcin detallada del Proyecto y del Producto.

Definir el Alcance del Proyecto

Proceso crtico para el xito del Proyecto, que se basa en entregables principales, supuestos yrestricciones documentadas durante la iniciacin del proyecto.

La definicin del Alcance del Proyecto obedece a una elaboracin progresiva. Se hace cada vezms especfica a medida de que se dispone de informacin ms detallada acerca del Proyecto.

Su principal resultado es la Declaracin de Alcance.

Declaracin de Alcance

Describe, en detalle, los entregables del Proyecto y el trabajo requerido para crearlos. Provee unentendimiento comn, entre losstakeholders, del alcance del Proyecto. Puede documentarexclusiones explcitas, lo cual ayuda a manejar las expectativas de losstakeholders.

Permite, al equipo del Proyecto, detallar posteriormente la planeacin. Durante la ejecucin,permite guiar el trabajo del equipo del Proyecto. Es la lnea base para evaluar las solicitudesde cambio.

La Declaracin de Alcance del Proyecto debe contener o hacer referencia a otros documentosque contengan:

Descripcin del Alcance del Producto(Entregables = Configuracin).

Descripcin del Alcance del Proyecto(Trabajo requerido para producir los entregables = P4).

Criterios de aceptacin del producto

Exclusiones del Proyecto

Restricciones del Proyecto

Supuestos del Proyecto

Descripcin del Alcance del Producto

Describe las caractersticas del Producto para cuya creacin se emprendi el Proyecto y debeproveer suficiente detalle para soportar la planeacin del alcance.

Crear la WBS

Definir

elAlcance

Otros Procesos dePlaneacin

Carta del Proyecto(Project Charter)

Documento deRequerimientos

Declaracin deAlcance

APO y FA Ode la

Organizacin


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El anlisis del producto permite establecer ms claramente el Alcance del Producto y, por lotanto, el Alcance del Proyecto. En l se traducen los objetivos del proyecto y los requerimientosa entregables concretos, lo cual se documenta en la configuracin.

Descripcin del Alcance del Proyecto

Trabajo que debe realizarse para entregar el producto (bien o servicio) con las caractersticas y

funciones especificadas. Su detalle se va elaborando progresivamente. Se refleja en el Procesode Produccin del Producto del Proyecto (P4 - PPPP), el cual documenta el Ciclo de Vidaseleccionado para el Proyecto y la forma cmo se ejecutar el trabajo necesario para lograr losobjetivos del Proyecto.

P4:Proceso de Produccin del Producto del Proyecto:

P4Genrico para la Etapa de Inversin:

Con base en la configuracin del producto, se pueden documentar los procesos de produccinde los entregables que lo conforman:

Trabajo requerido para lograr elAlcance del Producto

PRODUCIR EL PRODUCTO

IAEP

FORMULACI

N

EVALUACIN

INVERSIN


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La informacin puede sintetizarse en una matriz que puede utilizarse, en la Declaracin deAlcance, para documentar el Alcance del Proyecto:


Objetivos del Proyecto

Incluyen objetivos de Negocio, Tcnicos, Tiempo, Costo, Calidad, etc. Deben ser criterioscuantificables que deben cumplirse para que el proyecto se considere exitoso. Objetivos nocuantificables (A entera satisfaccin), implican un alto riesgo de fracaso.

Especificacin:

Documento que especifica en forma completa, precisa y verificable, los requerimientos,diseo, comportamiento u otras caractersticas de un sistema, bien, servicio, resultado ocomponente y, frecuentemente, los procedimientos para determinar si ellos han sidosatisfechos [PMBOK 2008].

Ejemplos:Especificaciones de requerimientos.Especificaciones de diseo.Especificaciones del producto.

Especificaciones de prueba.


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Requerimiento vs. Especificacin

Pregunta Cul es la diferencia entre un requerimiento y una espe ifi in?El diccionario nos dice que un requerimientoes algo que se necesita y que una

especificacines una descripcin precisa de un elemento. En la arena de gerencia de

proyectos, el trmino requerimientose refiere a una necesidad del cliente, mientras que

especificacinse refiere a una descripcin detallada, usualmente tcnica, de la forma

como se satisfar dicha necesidad.4

Criterios de Aceptacin del Producto

Aquellos criterios, incluyendo requerimientos de desempeo y condiciones especiales, quedeben cumplirse antes de que sean aceptados los entregables del Proyecto.

Exclusiones

Con el fin de manejar adecuadamente las expectativas de losstakeholders, si hubieraambigedad, es conveniente declarar explcitamente aquello que, claramente, no estconsiderado como parte del proyecto.

RestriccionesFactores que limitan las opciones del Equipo del Proyecto.

Ejemplos:Limitacin en el presupuesto.Condiciones contractuales.Requisitos ambientales, sociales, econmicos.Intereses de los Interesados (Stakeholders).

Supuestos

Factores que se consideran ciertos, vlidos y reales para propsitos de planeacin. Son parte de

la elaboracin progresiva del proyecto. Se identifican, documentan y validan a lo largo delproyecto. Implican cierto grado de riesgo.

Ejemplos:Disponibilidad de recursos.Disponibilidad de fondos.Intereses de los Interesados (Stakeholders).

En el APNDICEG se presenta un posible formato para el desarrollo de la Declaracin de Alcance.

4Requirements vs. Specifications and other comparisons - Wiliam R. Duncan, PMP, Contributing Editor - PM Network, July 1999



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5.3CrearlaWBSProceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y msmanejables.

Henry Ford, anticipndose al concepto de WBS, dijo:"Nothingisparticularlyhardifyoudivideitintosmalljobs.Nada ms cierto en Gerencia de Proyectos. Definicin de la WBS (Estructura de Descomposicin o Desglose del Trabajo)

De acuerdo con elPMBOKGuideFourthEdition,2008: WBS:

Descomposicinjerrquica,orientadaalosentregables,deltrabajoquedebeser

ejecutadoporelequipodelproyectoparalograrlosobjetivosdelproyectoycrear

losentregablesrequeridos.

OrganizaydefineelalcancetotaldeProyecto.

Es decir, trabajo que no est en la WBS est fuera del alcance del Proyecto.

Para qu sirve la WBS?

Segn la NASA [1962]: la WBS se utiliza para asegurar que la totalidad del proyecto seplanea completamente y que todos los planes derivados contribuyen directamente a los objetivos

deseados. Lo anterior significa que la WBS refleja todo el trabajo necesario y slo el trabajonecesario para producir el producto del proyecto y, por lo tanto puede considerarse como la piedraangular de la Gerencia Moderna de Proyectos."

Una WBS con calidad bsica5

Es creada por quienes harn el trabajo (Equipo del Proyecto). Es orientada a entregables Define el alcance total del proyecto (Todo el trabajo necesario).

5 Work Breakdown Structures:The Foundation for Project Management Excellence

Eric S. Norman, Shelly A Brotherton, Robert T. Fried

John Wiley & Sons, Inc.


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Incluye solamente aquellos elementos requeridos para producir los entregables(Solamente el trabajo necesario).

Es jerrquica y construida en forma tal que: Tenga por lo menos dos niveles de desglose. Cada nivel de desglose incluya 100% del trabajo de su elemento padre y Cada elemento padre tenga por lo menos dos elementos hijos.

Incluye la Gerencia del Proyecto en el segundo nivel de la WBS (Primer nivel dedesglose).

WBS: Conceptos bsicos La WBS organiza y define el alcance total del Proyecto, y representa el trabajo

especificado en la Declaracin de Alcance corriente y aprobada. Cada nivel descendente de la WBS representa una definicin ms detallada del trabajo

del Proyecto. El trabajo representado en los componentes de ms bajo nivel de cada rama de la WBS,

llamados Paquetes de Trabajo (Work Packages),puede ser programado en eltiempo, puede estimarse su costo, la responsabilidad por l puede ser asignada a una

unidad organizacional, y puede ser controlado. Planeacin Gradual

La Planeacin Gradual es una forma de elaboracin progresiva en la cual el trabajo quese realizar a corto plazo se planea en detalle, en el nivel ms bajo de la WBS (WorkPackages Paquetes de Trabajo), mientras que el trabajo que se realizar a largoplazo se planea en un nivel relativamente alto de la WBS, como entregablesprovisionales (Planning Packages Paquetes de Planeacin).

Mientras se ejecuta el trabajo en el perodo actual, se planea el detalle del trabajo que serealizar uno o dos perodos adelante.

Objetivo de la WBSEl objetivo primordial de la WBS es organizar el trabajo en forma

Lgicamente estructurada Fcilmente identificable Claramente asignableComo consecuencia, losstakeholderspueden esperar, con confianza, que los objetivosasociados con el trabajo pueden ser, y sern, logrados.

Organizacin del Primer Nivel de la WBS

Segn los diferentes autores, el primer nivel de la WBS puede organizarse de acuerdo con ETAPAS. FASES. ENTREGABLES PRINCIPALES. SUBPROYECTOS.

Algunos autores aseguran que podra organizarse utilizando combinaciones de los conceptosanteriores, lo cual llevara, casi con seguridad, a cometer errores de omisin de trabajo, porimposibilidad de comprobacin.

El autor recomienda considerar en trminos del P4en cada nivel de desglose.


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Presentacin de la WBS

Se acostumbra presentar la WBS en forma grfica, como una estructura jerrquica. Sin embargo,muchas veces puede resultar ms cmodo trabajar en forma de lista estructurada.

Esta forma es compatible conMS Project, como se podr observar ms adelante.


WBS Sugerencias de Germn Gutirrez

Sugerencia N 1:

El primer nivel de desglose de la WBS debe tener doselementos: Gerencia del Proyecto Producto(s) del Proyecto

Sugerencia N 2:

El desglose para los siguientes niveles de la WBS se facilita significativamente si sepiensa en P4(Proceso de Produccin del Producto del Proyecto), pero con orientacin a

los entregables de cada fase:


Sugerencia N 3:

Solamente pensar en desglosar el trabajo de Gerencia de Proyectos en caso de tener msde una persona en las responsabilidades de gerencia, y sea necesario medirseparadamente cada una de esas responsabilidades.

1.1

1.2.1 1.2.2 1.2.(j-1) 1.2.j

1.2 1.(i-1) 1.i

1 2 3 i

PROYECTO Proyecto

1 Fase 1

2 Fase 2

2.1 Entregable 1

2.2 Entregable 2

2.2.1 Entregable 2.1




2.3 Entregable 3

3 Fase 3

4 Fase 4



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Plantillas para la WBS

La WBS de un proyecto anterior puede utilizarse como plantilla. Aunque todo proyecto es nico, siempre hay similaridades. Las organizaciones pueden tener estndares definidos para las fases del ciclo de vida de

sus proyectos tpicos.

El documento Practice Standard for Work Breakdown Structures del PMI proveegua para la generacin, desarrollo y aplicacin de la WBS. Contiene ejemplos paraindustrias especficas, que pueden ser tomados como plantillas y adaptados al Proyecto.

Una forma de llegar a una buenaWBSes considerando losprocesos de produccin delproducto del proyecto,documentados en el Alcance delProyecto, en la Declaracin deAlcance.

La tabla donde se sintetiza elAlcance del Proyecto, puede ser la base para construir la WBS, con la garanta de representar latotalidad del alcance del proyecto:


Entregable A Esp.A Dis. A Con.A Pru.A

Entregable B Esp.B Dis.B Con.B Pru.B

Entregable C Esp.C Dis.C Con.C

Entregable D Esp.D Dis.D Con.D Pru.D

PPPP ESP DIS CON PRU INT ENT



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WBS Una posible Plantilla Genrica:


WBS Otra posible Plantilla Genrica:

PROYECTO

GERENCIADEL PROYECTO

TRABAJODEL

PROYECTO

DISEOESPECIFICACIONES CONSTRUCCIN PRUEBAS

ESPECIFICACIONES

ENTREGABLE B

ESPECIFICACIONES

ENTREGABLE A

INTEGRACIN(de A, B, C y D)

ENTREGA(DEL PRODUCTO

INTEGRADO)

ESPECIFICACIONES

ENTREGABLE C

ESPECIFICACIONES

ENTREGABLE D

DISEOENTREGABLE B

DISEOENTREGABLE A

DISEOENTREGABLE C

DISEOENTREGABLE D

CONSTRUCCINENTREGABLE B

CONSTRUCCINENTREGABLE A

CONSTRUCCINENTREGABLE C

CONSTRUCCINENTREGABLE D

PRUEBASENTREGABLE B

PRUEBASENTREGABLE A

PRUEBASENTREGABLE D

IAEP FORMULACIN EVALUACIN INVERSIN

Daniel Salazar Ferro, PMP & Germn Gutirrez Pacheco, PMP & Csar Leal Coronado, PMP

Proceso+ Producto

+ Particularidad

ProductoGerenciadel Proyecto

Idea Perfil Prefactibidad

IAEP

Anlisis / RevisinEstratgica

Planteamiento delProyecto

AlineacinEstratgica

Project Charter

Formulacin

Estudios deMercado

EstudiosTcnicos

EstudiosAmbientales

EstudiosAdministrativos

Estudiosde Costos

Estudios dePresupuestos

EstudiosFinancieros y de

Financiacin

EvaluacinFinanciera

Factibilidad

Supuestos, criteriosy parmetros

de evaluacin

Anlisis de Flujode Caja

Financiero

Anlisis deProbabilidad

Anlisis deSensibilidad

Evaluacin

EvaluacinEconmica

Marco deReferencia

Identificacin yanlisis deImpactos

Valoracineconmica de

impactos

Flujo Econmico

Anlisis deRentabilidadEconmica

Inversin

Especificaciones

Diseo

Construccin

Pruebas

Integracin

Entrega


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WBS Cdigo de Cuentas (Code of Accounts):


Cuentas de Control (Control Accounts - CA)

Componentes de la WBS utilizados para la contabilidad del Proyecto

Puntos de control gerencial donde tiene lugar la integracin de alcance, tiempo y costo,y donde se realizar la medicin de desempeo.

Se colocan en componentes especficos de la WBS a niveles seleccionados, iguales osuperiores al Paquete de Trabajo.

Cada Cuenta de Control puede incluir uno o ms Paquetes de Trabajo (Pero cadaPaquete de Trabajo solo puede asociarse con una Cuenta de Control).

Cada Cuenta de Control se asocia con un componente especfico de la OBS(Organization Breakdown Structure).

Representa el trabajo asignado a un elemento organizacional responsable por unelemento de la WBS.

Cada Cuenta de Controldebe ser total responsabilidad de un mismo elementoorganizacional.

Un elemento organizacional puede ser responsable por una o ms Cuentas de Control.

Todo el alcance se planea, estima, programa, autoriza y controla a nivel de Cuentas deControl.


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Cuentas de Control (Control Accounts - CA)[Continuacin]


Plan de Cuenta de Control (Control Account Plan) Plan de todo el trabajo y esfuerzo que debe desarrollarse en una Cuenta de

Control Cada Plan de Cuenta de Control (CAP) tiene definidos una declaracin de

trabajo, un cronograma y un presupuesto por perodo

Diccionario de la WBS Documento de soporte de la WBS. Describe detalladamente los componentes de la WBS, incluyendo Paquetes de Trabajo

y Cuentas de Control. Se hace referencia cruzada entre componentes. Para cada componente de la WBS, el Diccionario incluye:

Cdigo de Cuenta (WBS)

Nombre del componente Descripcin del trabajo Organizacin responsable

Puede incluir: Lista de hitos del cronograma relativos al elemento Informacin del contrato Requerimientos de Calidad Criterios de aceptacin Referencias tcnicas

Para los Paquetes de Trabajo

Lista de actividades asociadas Recursos requeridos Estimacin de costos

R

R

R

Control

AccountR

Ingenierade

Software

PROGRAMA DEINTEGRACINDE SOFTWARE

Desarrollode

ProductoPlaneacin

ProductosDesarrollo

deSoftware

Estndares

CA CA

Estudio Conversin Enfoque

CA

Aplicaci ones

SistemasSeguros

Aplicaci onesRedes Locales

Mercadeo

ORGANIZACINFUNCIONAL

Ingenierade

Hardware

Ingeniera

Operaciones

VP / GM ControlAccountR

R

CA CA CA

WBS

OBS

RAM

Cuentas de Control - CA


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Ejemplo simplificado (Ref. caso de estudio):

Lnea Base de AlcanceEst constituida por los siguientes documentos, una vez aprobados:

Declaracin de Alcance WBS asociada Diccionario de la WBS

Solicitudes de Cambio Durante el proceso Crear la WBS pueden generarse solicitudes de cambio a la

Declaracin de Alcance y a sus componentes. Las solicitudes de cambio se procesan para anlisis y aprobacin a travs del Proceso

de Control Integral de Cambios.

En el APNDICEH se muestran varios ejemplos de WBS.


DICCIONARIODELAWBS

Nivel

Cdigo

WBS

Cuenta

de

Control

Nombre

del

Elemento

Descripcin

del

Trabajodel Elemento

Elementos

dependientes

UnidadOrganizacional

Responsable

1

1 GERENCIA GerenciadelProyectoReubicacindeMicoLtda.

NA

GerentedelProyecto

1

2 REUBICACIN

2.1,2.2,2.3,2.4 NA

2

2.1

ESPECIFICACIONES Levantarrequerimientosyelaborardocumentoderesumen.

NA

Planeacin

2

2.2 UBICACIN

Buscarfirmadefincaraz,visitarlosposiblessitios,escogerunaubicacin,revisaraspectoslegales.

NA

Planeacin

2

2.3 REMODELACIN

2.3.1,2.3.2

NA

3

2.3.1 CONTRATOREMODELACIN

Seleccionaruncontratista,discutirelcontrato,revisarelcronogramadetrabajo,negociarelcontrato.

NA

Plantafsica

3

2.3.2 EJECUCINREMODELACIN

Reubicarlas

divisiones;

instalarelectricitad,redderealocal

ypuestosdetrabajo;pintar;colocartapete

NA

Contratista

2

2.4 TRASTEO

Seleccionartransportador,empacar,trastear,desempacar.

NA

Servicios

Germn Gutirrez Pacheco, PMP-

2009


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5.4IngresodelaWBSenMSProject5.4.1 Ingreso de Tareas de Resumen (Primer Nivel de la WBS):

o Ver, Diagrama de Gantt.

o Clic en celda deNombre.

o Escribir el nombre de la tarea.o Agregar, si se desea,Notas de Tareas.

o OprimirIntropara ir a la siguiente tarea.

5.4.2 Ingreso de Tareas de Detalle (Otros Niveles de la WBS):

o Clic en la lnea donde se desee ingresar la tarea.

o Insertar, Nueva Tareau oprimirInsert.

o Clic en celda deNombre.

o Escribir el nombre de la tarea.

o Si es necesario, aumentar la sangra () de la tarea para mostrar dependencia.



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6 PlaneacindeTiempoyCosto6.1EsquemageneraldelosprocesosdeTiempoyCosto

6.2EsquemasimplificadodelosprocesosdeTiempoyCostoDefinir

lasAct iv idad es

Establecer laSecuencia de

las Actividades

Estimar laDuracin

Estimarlos

Recursos

Desarrollar elCronograma

Estimarlos

Costos

Determinar elPresupuesto

Estimar elEsfuerzo(Trabajo)


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6.3Programacin(Scheduling) Propsito de la Programacin:

Representar, mediante un cronograma (schedule) la entrega del alcance del proyecto alosstakeholders.

El desarrollo del cronograma comprende:

Seleccionar un mtodo deprogramacin (scheduling method). Seleccionar una herramienta de

programacin (scheduling tool). Ingresar informacin a la

herramienta para construir elmodelo del cronograma delproyecto (schedule model).

Mediante el modelo decronograma, generar loscronogramas del proyecto.

6.4DefinirlasActividadesIdentificacin de actividades especficas que deben realizarse para producir los entregables del

proyecto.

Los Paquetes de Trabajo se descomponen en componentes ms pequeos llamados

Actividades del Cronograma, para proveer una base para estimar, programar (scheduling),

ejecutar, seguir y controlar el trabajo del Proyecto.

La definicin y la planeacin de las actividades para cumplir con los objetivos del Proyecto

estn implcitas en este proceso

Fuente: ThePractice Standard for Scheduling - PMI

MODELO

Cronogramas(Representaciones del Modelo)

Lista de actividadesDiagrama de GanttDiagrama de red

CPMCCPM TareasDuraciones

DependenciasEtc.


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Descomposicin

Subdivisin de los Work Packages en componentes ms elementales para proveer mejorcontrol.

Proceso secuencial o concurrente con la definicin de la WBS y el Diccionario. Cada Paquete de Trabajo se descompone en Actividades. Proceso realizado por los miembros del Equipo del Proyecto responsables por el

Paquete de Trabajo.

Planeacin Gradual

La WBS y su Diccionario reflejan la evolucin del Alcance del Proyecto a medida quese detalla, hasta que se alcanza el nivel de Paquete de Trabajo.

La Planeacin Gradual es una forma de elaboracin progresiva en la cual el trabajo quese realizar a corto plazo se planea en detalle, en el nivel ms bajo de la WBS, mientrasque el trabajo que se realizar a largo plazo se planea en un nivel relativamente alto dela WBS.

Mientras se ejecuta el trabajo en el perodo actual, se planea el detalle del trabajo que serealizar uno o dos perodos adelante.

Lista de Actividades

Todas las actividades del proyecto No incluye actividades que no sean necesarias como parte del Alcance

Las actividades son componentes del Cronograma, pero no son componentes de laWBS

Puede organizarse como extensin de la WBS para verificar que Est completa

No contiene actividades innecesarias

Alcance

Tiempo

WBS

Lista

Entregables

Actividades

ID WBS Descripcin Descripcin Cantidad Unidad Valor Unit.

1 1 Gerencia del Proyecto

2 2 Especificacin del Producto

3 2 .1 Especificacin de Requerimientos

4 2 .2 Especificacin del la Solucin

5 2 .3 Determinacin del Proceso de Obtencin y Entrega

6 3 Obtencin del Producto

7 3 .1 Diseo del Producto

8 3 .2 Construccin del Producto9 3.2.1 Estructura Principal

10 3.2.2. Soportes

11 3.2.3 Piso

12 3.2.3.1 Colocar Durmientes13 3.2.3.2 Colocar Entablado

3.2.4 Barandas

3.2.5. Tejado

3.2.6 Escalera

3.3 Prueba Funcional del Producto

4 Entrega del Producto

4.1 Prueba de Aceptacin del Producto

4.2 Instalacin del Producto

4.3 Entrega del Producto

Recursos

Paquete deTrabajo

Actividades


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Incluye, para cada actividad:

Identificador

Cdigo WBS

Nombre (debe describir el alcance del trabajo) Verbo + Objeto(s) [+ adjetivos ]

Instalar 5 metros de tubera

Fundir placa del 5 piso Probar los mdulos de seguridad Disear el proceso de control

Atributos de las Actividades

Extensin a los atributos incluidos en la lista

Incluyen:

Identificador

Cdigo de actividad (WBS)

Nombre (descriptivo del trabajo)

Relaciones lgicas

Adelantos y retrasos Requerimientos de recursos

Fechas obligatorias

Restricciones y supuestos

Persona responsable

Nivel de esfuerzo Lista de Hitos

Identifica todos los hitose indica si son obligatorios (por contrato) u opcionales

hito.(Del lat.fictus, part. pas. defigre, clavar, fijar).

5. m. Mojn o poste de piedra, por lo comn labrada, que sirve para indicarla direccin o la distancia en los caminos o para delimitar terrenos.

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6.5 IngresodeTareasenMSProject6.5.1 Ingreso de Tareas de Resumen:

o Ver, Diagrama de Gantt.o Clic en celda deNombre.o Escribir el nombre de la tarea.o Agregar, si se desea,Notas de Tareas.o OprimirIntropara ir a la siguiente tarea.

6.5.2 Ingreso de Tareas de Detalle:o Clic en la lnea donde se desee ingresar la tarea.o Insertar, Nueva Tareau oprimirInsert.o Clic en celda deNombre.o Escribir el nombre de la tarea.o Si es necesario, aumentar la sangra () de la tarea para mostrar dependencia.

6.5.3 Ingreso de Hitoso En el men Ver, hacer clic enDiagrama de Gantt.o Escribir 0en el campoDuracin de la tareao Presionar Intro.

Al introducir el valor0 como duracinMicrosoft Office Project 2007muestra el smbolo hito ().

Hito:punto de referencia que marca un evento importante en un proyecto yse utiliza para controlar el progreso del proyecto.

o Toda tarea con una duracin cero se muestra automticamente como hito.o Tambin se puede marcar cualquier otra tarea de cualquier duracin como hitoo Clic en Informacin de la tarea en la barra estndar, y especificar:Marcar la

tarea como hito. En el Gantt aparece un hito en la fecha de inicio.

6.5.4 Dividir Tareaso En el men Ver, haga clic enDiagrama de Gantt.

o Haga clic enDividir tarea.o En la barra de Gantt, la cual representa la duracin de una tarea, haga clic en el rea

de la barra de fecha donde desea efectuar la divisin y arrastre la segunda parte dela barra hasta la fecha en la que debe reanudarse el trabajo.

6.5.5 Tareas Peridicas

o En el men Ver, haga clic enDiagrama de Gantt.o En el campoNombre de tarea, seleccione la fila debajo de la cual desea que

aparezca la tarea repetitiva.o En el menInsertar, haga clicen Tarea repetitiva.o En el cuadroNombre de tarea, escriba el nombre de la tarea.o En el cuadroDuracin, escriba o seleccione la duracin de una realizacin de la

tarea.o EnPatrn de repeticin, haga clic enDiariamente, Semanalmente,

MensualmenteoAnualmente.


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o Especifique la frecuencia de la tarea y active la casilla de verificacin situada juntoal da de la semana en el que deba tener lugar la tarea.

o EnIntervalo de repeticin, escriba la fecha de comienzo en el cuadro Comienzoy,a continuacin, haga clic en Terminar despus deo Terminar el.

o Si ha hecho clic en Terminar despus de, escriba o seleccione el nmero deapariciones de la tarea. Si ha hecho clic en Terminar el, escriba o seleccione la

fecha en la que desea que termine la tarea repetitiva.

6.5.6 Tareas Generales (P. Ej. Gerencia del Proyecto)o Ingresar una tarea de resumen llamada Gerencia del Proyectoo Especificar una tarea de resumen para el resto del proyectoo Copiar la duracin de esta ltima tarea de resumen al campo de duracin de la tarea

Gerencia de Proyecto: Edicin, Copiar Edicin, Pegado especial, Pegar vnculo



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6.6EstablecerlaSecuenciadelasActividadesProceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.

Secuencia de Actividades

Identificacin y documentacin de las relaciones lgicas entre actividades.

Tericamente, cada actividad, excepto la primera y la ltima, debe tener al menos unapredecesora y una sucesora.

La secuencia debe ser precisa para soportar el posterior desarrollo de un cronograma(Schedule) realista y lograble.

La secuencia puede realizarse mediante el uso desoftwarede Gerencia de Proyectos omediante tcnicas manuales.

Mtodo de Diagramacin de Precedencias (PDM)

Representa las actividades mediante rectngulos (nodos)

Representa las dependencias mediante flechas

Tambin se conoce como Actividad en el Nodo (AON)

Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM)

Representa las actividades mediante flechas

Conecta las flechas mediante nodos, para establecer las dependencias

Tambin se conoce como Actividad en la Flecha (AOA)

Inicio Fin

A B C

D E F

A

B

C

DE F


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Determinacin de Dependencias

Obligatorias: (Hard Logic) Son aquellas inherentes al trabajo que se realizar. Para construir una estructura es necesario haber terminado los cimientos.

Para probar un mdulo de software es necesario haberlo desarrollado. Discrecionales: (Soft Logic) Son aquellas definidas por el equipo del proyecto, por

conveniencia o experiencia.

Externas: Aquellas relaciones entre actividades del proyecto y actividades fuera delproyecto.

Para probar un mdulo de software es necesario que se haya instalado elhardware.

Para iniciar la construccin de un edificio es necesario que se haya aprobado lalicencia respectiva.

6.7IngresodeDependenciasenMSProject6.7.1 Cronogramas Dinmicos

o Tareas programadas automticamente, enlazadas mediante relaciones lgicas.o Minimizacin de fechas especficas.o Si algo cambia, todo el cronograma se ajustar automticamente.o Se ahorrar mucho esfuerzo en mantenimiento.

6.7.2 Dependenciao Relacin entre el fin (o comienzo) de una actividad y el comienzo (o fin) de otra.o Refleja la relacin de causa-y-efecto entre las dos tareas.o Tipos de Dependencias:

Fin a comienzo (FC) Fin a fin (FF) Comienzo a comienzo (CC) Comienzo a fin (CF)

Tipos de Dependencias:

Fin a comienzo (FC)

A BA BA B A

B

AA

BLa actividad B no puede

iniciar hasta que hayaterminado la actividad A

Fin a fin (FF)

La actividad B no puedeterminar hasta que hayaterminado la actividad A


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Aplicacin de Adelantos y Posposiciones

Aplicacin de Adelantos y Posposiciones

o Absolutos: FC + 5d FC 3d

o Relativos: FC + 50% FC 30%

Forma de especificar las dependencias

o Utilizando el ratn (Peligroso)o Utilizando laherramienta de vinculacino Utilizando el dilogo deInformacin de la tareao Utilizando elFormulario de tareao Utilizando el campo dePredecesoras(o el de Sucesoras)

Utilizando la herramienta de vinculacin

o Seleccionar las tareas que se desea vincularo Clic en el icono Vincular Tareas

Comienzo aComienzo (CC)

La actividad B no puedeiniciar hasta que hayainiciado la actividad A

Comienzo a Fin (CF)

La actividad B no puedeterminar hasta que hayainiciado la actividad A

A

B

A

B

A

B

A

B

A

B

A

B

A

B


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Utilizando el dilogo de Informacin de la Tarea

o Seleccionar la tarea sucesorao Clic en el iconoInformacin de la tareao ClicPredecesoraso En el campo de tarea, buscar la predecesora deseada, o ingresar el IDen el campo

correspondiente

o Seleccionar el tipo de dependenciao Ingresar adelanto o retraso en su campoo ClicAceptar

Utilizando el Formulario de tarea

o Vista, Vista en dos paneles,Detalles, Formulario de tareao Clic derecho y seleccionarPredecesoras y Sucesoraso Seleccionar la tarea sucesorao En la forma, seleccionar la tarea sucesora mediante su ID, o escogiendo el nombre

de la tareao Seleccionar el tipo de dependenciao Ingresar adelanto o retraso en su campoo ClicAceptar

Utilizando el campo dePredecesoras

o Seleccionar la tarea sucesorao En el campoPredecesoras, seleccionar la tarea predecesora mediante su IDo Opcionalmente, especificar el tipo de dependenciao Opcionalmente, ingresar adelanto o retraso en forma absoluta o relativa

Utilizando el campo de Sucesoras

o Seleccionar la tarea predecesora

o En el campo Sucesoras, seleccionar la tarea sucesdora mediante su IDo Opcionalmente, especificar el tipo de dependenciao Opcionalmente, ingresar adelanto o retraso en forma absoluta o relativa

Conclusiones

o Tareas enlazadas mediante relaciones lgicas.o Minimizacin de fechas especficas.o Es posible establecer dependencias blandas, con base en la disponibilidad de

recursos, o por conveniencia.o Aunque es posible establecer dependencias entre tareas de resumen, es aconsejable

establecerlas nicamente entre tareas elementales. Son mayores las ventajas que las

desventajas.



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6.8Estimacinestimacin.

(Del lat. aestimato, -nis).

1. f.Aprecio y valor que se da y en que se tasa y considera algo.

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Estimacin:

Evaluacin cuantitativa de un valor o resultado probable. Habitualmente se aplica a costos,recursos, esfuerzosy duracionesde los proyectos y normalmente est precedido por uncalificador (por ejemplo: preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud,definitiva). Siempre debera incluir una indicacin de exactitud (por ejemplo: x %).

[PMBOK Guide 2008]

Las estimaciones se van refinando, en forma progresiva, durante el desarrollo del proyecto parareflejar la disponibilidad de informacin ms detallada.

La exactitud de las estimaciones mejora a medida que el proyecto progresa en sus diferentesetapas.

Por ejemplo, segn laAmerican Association of Cost Engineers, para costos:

Estimacin Estimacin de recursos de las actividades

ESTIMACIN EXACTITUD UTILIZACIN

Orden de Magnitud -25% +75%Solo se dispone de informacin bsica. Evaluacin

preliminar

Presupuesto -10% +25%Informacin disponible sobre recursos, gastos, etc.Objetivo identificado

Definitivo -5% +10% Disponibilidad de informacin detallada


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Proceso para estimar los tipos y cantidades de los recursos necesarios pararealizar cada actividad del cronograma

Estimacin de la duracin de las actividades

Proceso necesario para estimar la cantidad de perodos laborables que serequerirn para completar cada actividad del cronograma

Estimacin de costos

Proceso necesario para desarrollar una aproximacin de los costos de losrecursos necesarios para completar las actividades del cronograma

Estimacin de Tarifas / Costos unitarios

Estimacin del Presupuesto

Estimacin Anloga Tambin llamada Top-down Estimating o Estimacin Descendente Se basa en utilizar, como estimacin, el costo de una actividad similar realizada

anteriormente Utiliza Juicio de Expertos Menos costosa pero menos precisa Es ms confiable cuando

La similitud es de hecho y no en apariencia Quienes preparan el estimativo tienen experiencia

til cuando no hay mucha informacin

Estimacin Ascendente Tambin llamada Bottom-up Estimating Se estima el duracin / recursos / costo de cada una de las actividades individuales o

Paquetes de Trabajo y se acumula ascendentemente para propsitos de seguimiento yreporte.

El costo de hacer la estimacin y la precisin del mismo dependen del tamao ycomplejidad de cada actividad individual o Paquete de Trabajo

El Equipo del Proyecto debe sopesar la mayor precisin contra el mayor costo.

Estimacin Paramtrica Se utilizan las relaciones estadsticas entre la informacin histrica y otras variables

Simples: Costo por m2 de rea til (construccin). Complejos: En desarrollo desoftware, 13 diferentes factores con 5 a 7

elementos cada uno. Es ms confiable cuando

La informacin histrica utilizada para construir el modelo es confiable. Los parmetros son rpidamente cuantificables El modelo es escalable (sirve para proyectos grandes o pequeos).

Se utilizan parmetros como cantidades, costos unitarios, productividad, etc.

22 mcostom lneahoraslneas

22

mhorasm


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Estimacin de Tres PuntosPermite expresar la incertidumbre inherente a todas las estimaciones.

E= Estimacin de Duracin o Costo M= Estimacin Ms Probable

Determinado por los recursos que ms probablemente se asignarn, su productividad,su disponibilidad, sus dependencias e interrupciones

O= Estimacin Optimista Escenario del mejor caso P= Estimacin Pesimista Escenario del peor caso

Germn GutirrezPacheco, PMP

Tcnicas de Estimacin: Para qu

Estimacin anloga o descendente Duracin Costo

Estimacin paramtrica Duracin Costo Presupuesto

Estimacin de Tres Puntos Duracin Costo

Estimacin ascendente Recursos Duracin

Costo

Tcnicas de Estimacin: Cundo

EMO P

Distribucin

Probabilidad

Duracino Costo

64 PMO

E

6

OP


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6.9EstimacindeRecursosDuracinEsfuerzoLas estimaciones de recursos, duracin y esfuerzo estn ntimamente relacionadas. Para poderestablecer la duracin de una actividad es necesario conocer cul es el esfuerzo requerido y culesson los recursos asignados. Para poder establecer los recursos, es necesario conocer cul es laduracin de la actividad y cul el esfuerzo requerido.

Estimar la duracin de una actividad requiere estimar el trabajo (esfuerzo) necesario, lacantidad de recursos utilizados y la cantidad de perodos de trabajo necesarios.

Duracin y Esfuerzo de una actividad depende fundamentalmente de los recursos asignados. Cantidad de recursos asignados. Capacidad de los recursos asignados

Humanos Rendimiento Experiencia Conocimi

gutierrez pacheco, german, planeacion y control proyecto con msproject2010, enero 2012

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