guia de maestro de negociacion emprearialll

ACADEMIA DE FORMACIÒN SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

GUIA DE LA MATERIA

NEGOCIACION EMPRESARIAL

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR E INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

SUBSISTEMA DE UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS

COORDINACIÓN GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES UTVS

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

DATOS DE ELABORACIÓN DE LA GUÍA DEL MAESTRO

Elaboró

Lic. María Elena Lagunés

Lic. Juan Adolfo González Cruz

Lic. Miriam Gómez García

Lic. Benita Espinosa Cruz

Lic. Mayra Rasgado Manuel

Lic. Xóchitl cabañas Aburto

Lic. María del Carmen Moreno Robledo

Lic. Margarita Campomanes

Lic. Carmen Amparo Méndez Santiago

Lic. Isaura Sandira Adame Morales

Revisó

ACADEMIA DE FORMACIÒN SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES.

Aprobó ACADEMIA DE FORMACIÒN SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

Fecha de entrada en vigor

02 DE MAYO DEL 2012

Revisión Nº

1 Pagina DC-MI-MP-001

Nombre del (los) docente(s) que actualizó:

Lic. María Elena Lagunés

Lic. Juan Adolfo González Cruz

Lic. Miriam Gómez García

Lic. Benita Espinosa Cruz

Lic. Mayra Rasgado Manuel

Lic. Xóchitl cabañas Aburto

Lic. Carmen Amparo Méndez Santiago

Lic. María del Carmen Moreno Robledo

Lic. Margarita Campomanes

Lic. Isaura Sandira Adame Morales

Descripción breve del cambio realizado:

Se presenta por primera vez la guía del maestro de la materia de Negociación empresarial a la académica de formación sociocultural, comprendiendo el periodo cuatrimestral Mayo-Agosto 2012.




UNIDAD 1: NEGOCIACION EMPRESARIAL




UNIDAD TEMATICA 1.FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACION

Negociación Empresarial

La negociación, como estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una

situación donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en

sus intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las

partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos

de la otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos.

Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la

ruptura de las relaciones y están dispuestos a “ceder algo a cambio de algo”

(Munduate et al. 1994).

La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que

alcanzan una posición aceptable para ambas. Algunas otras definiciones

propuestas son:

•“Un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan

resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando

la violencia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento

gradual mediante concesiones mutuas” (Morley y Stephenson, 1977).

•“Un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes. Las

partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, moviéndose

posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realización de

concesiones o búsqueda de nuevas alternativas” (Pruitt, 1986).




•“Proceso de Comunicación por el que dos o más partes interdependientes y con

intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un Acuerdo,

aproximándose por medio de concesiones mutuas”

Planeamiento estratégico

Es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización preveén el

futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo, los

autores nos plantean de que tal condición no se está ejerciendo en las

organizaciones contemporáneas, debido a que tales procesos de planeación se

han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy poco en la

toma de decisiones.

Misión: Es la finalidad para la cual fue creada, la razón de ser de la misma. Las

instituciones se justifican en la medida que cumplen el fin para el cual fueron

creadas. Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulación de la misión, es

determinante, para el futuro del Proceso del Planeamiento Estratégico.

Visión: Son las aspiraciones o metas por alcanzar, al interior de las instancias de

la organización. La visión, debe ser compartida por todos los miembros de la

empresa. Es la imagen del futuro de la empresa a largo plazo. Es el sueño

generado por sus líderes o por un proceso participativo. Es una declaración

concisa de lo que una organización, personas, o sociedad quieren y esperan ser

en el futuro. La visión señala el camino que permite establecer el rumbo para

lograr el desarrollo esperado en el futuro.

Valores: Son generadores de compromiso que de alguna u otra manera se

identifican con el contexto de la cultura organizacional en la empresa; pero, se

desea consolidar y fortalecer en el corto, medio y largo plazo y, sirven para crear

una cultura organizacional.




Ejes estratégicos: los cambios y desastres vuelven obsoletos los mejores planes.

¿Qué hacer entonces? Anticipar -----Ejecutar ----- Formular ----- Adquirir

Objetivos estratégicos: Son logros a conseguir para realizar lo que señala la

misión y encaminarse exitosamente hacia las metas de la visión. Un objetivo

organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una

imagen que la organización pretende para el futuro.

Líneas estratégicas y planes de acción

Actividades a realizar por la empresa que ha sido planeados con anticipación y

que dirigen el rumbo y dirección de la empresa, es necesario que si se establece

una negociación el personal responsable del mismo, conozca los planes de acción

de su empresa.(1)

PLANEACION ESTRATEGICA- FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

El análisis FODA es una herramienta sencilla que nos permite analizar la situación

actual de nuestro negocio. Implica reconocer los elementos internos y externos

que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas de nuestra

empresa.

La información nos ayudará a definir acciones futuras y le facilitará la

manera de abordar la solución de los problemas. Podemos decir que los

principales beneficios de realizar un análisis FODA son los siguiente:

• Tomar mejores decisiones

• Plantear objetivos más concretos y realizables

• Identificar nuestros recursos así como los que puede conseguir del exterior

• Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y alternativas

• Definir prioridades de acción




CONCEPTO MATRIZ FODA

Para la generación de las estrategias es básico el análisis de oportunidades,

amenazas debilidades, fortalezas que tiene una empresa.

La matriz FODA es un método que tiene por objeto analizar el macro ambiente o

medio externo (oportunidades y amenazas) y el microambiente o medio interno

institucional (fortalezas y debilidades), a fin de construir una matriz que permita

proponer los objetivos estratégicos y metas estratégicos de la entidad para

alcanzar la visión.

Toda unidad de información con la realización del análisis FODA debe tratar de

llevar acabo alternativas estratégicas que resulten beneficiosas para las fortalezas

internas, que aprovechen las oportunidades externas, que mitiguen las

debilidades internas y aminoren el impacto de las amenazas. (Charles W.L. Hill

(1996). (2)

FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite

trabajar con toda la información que se posea sobre una organización, sea ésta

institución o empresa.

F………..ORTALEZAS

O……….PORTUNIDADES

D……….EBILIDADES

A……….MENAZAS

Perspectiva interna de la empresa




Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre

los cuales usted tiene algún grado de control. Como mencionamos dentro la

perspectiva interna encontramos las fortalezas y debilidades

Fortalezas: elementos positivos que posee tu negocio y que constituyen los

recursos para la consecución de tus objetivos. Algunos ejemplos podrían ser:

claridad de objetivos, capacitación recibida, motivación, decisión, voluntad,

formalidad en los tratos, responsabilidad, etc. Algunas de las preguntas que se

pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

• ¿Qué ventajas tiene la empresa?

• ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

• ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

• ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

• ¿Qué elementos facilitan obtener una ventaja.

Debilidades: factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u

obstáculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar algunos ejemplos:

carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de

situaciones, mal manejo de recursos, informalidad, poca ética, desorden, etc.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

• ¿Qué se puede mejorar?

• ¿Que se debería evitar?

• ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

• ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?

Perspectiva externa a la empresa




Mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe

enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda

su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o

anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningún

control directo. Dentro la perspectiva externa encontramos las oportunidades y

amenazas. (3)

Oportunidades: elementos del ambiente que tu negocio puede (debería)

aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de

tipo social, económico, político, tecnológico, etc. Algunas menciones serían: apoyo

de otras organizaciones, nueva tecnología, una necesidad desatendida en el

mercado, etc. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen

en el desarrollo son:

• ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

• ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

• ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

• ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

• ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

• ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas: aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus

objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de

aceptación, competencia, rivalidad, fenómenos naturales, situación económica,

etc.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

• ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?




• ¿Qué están haciendo los competidores?

• ¿Se tienen problemas de recursos de capital?

• ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

A través del análisis de la Matriz FODA se pueden determinar cómo los factores

externos e internos influyen en el éxito y el equilibrio de una empresa, es

importante mencionar que no solo estos factores son esenciales, existen otros

factores que influyen en las negociaciones, los cuales se deben tomar en cuenta

para que en su conjunto logren eficientes negociaciones.

Al combinar aspectos del presente (fortalezas y debilidades) con otros del

futuro (oportunidades y amenazas) se pueden determinar cuatro tipos que

podemos denominar como estrategias combinatorias del presente y el futuro:

defensiva ofensiva supervivencia adaptativa

En la formulación de estas estrategias es muy útil la técnica conocida como matriz

DAFO o FODA. (4)




Al analizar la matriz FODA surge un cruce que sirve de base para el proceso de

generación de estrategias, las cuales se presentan a continuación:

Estrategia ofensiva: es aquella situación en la que

una fortaleza (factor interno) permite aprovechar una

oportunidad (factor externo)

Estrategia Reactiva: esta estrategia surge cuando

una amenaza (factor externo) puede confrontarse

con una fortaleza (factor interna) se reacciona ante

ella.

Estrategia Adaptativa: cuando una oportunidad

(factor externo) no puede desarrollarse por una

debilidad (factor interno) hay que adaptarse.

Estrategia defensiva: cuando una amenaza puede apoyarse de una debilidad,

hay que defenderse del riesgo.

Ejemplo: Pedro cuenta con una empresa de productos la cual se encarga de

mantener en óptimas condiciones las maquinarias de los complejos por parte de

Pemex, esta empresa está contemplando, Entrar en un nuevo mercado de

productos de alta calidad que reportara un 20% de aumento de los beneficios.

Esta oportunidad requiere una inversión de 500.000 euros. Es importante

mencionar que la empresa está muy bien posicionada en su sector, cuenta con

gran prestigio entre sus clientes, la atención que brinda al cliente es buena, tiene




productos de gran calidad y excelente relación calidad-precio.

Desafortunadamente No existen empresas del mismo sector con capacidad de

asociarse con la empresa de Pedro y aprovechar juntas las oportunidades, así

como la empresa no goza de demasiada notoriedad en su sector. Pero a pesar de

todo tiene Buena capacidad financiera de la empresa y liquidez elevada. ¿Cuáles

son los factores externos e internos de la empresa? ¿Cuál es su diagnostico éxito

o fracaso?

DEBILIDADES FORTALEZAS

Factor Interno

(mercado)

La empresa no goza

de demasiada

notoriedad en su

sector.

*La empresa está muy bien

posicionada en su sector

*cuanta con gran prestigio entre sus

clientes

*producto de gran calidad y excelente

relación calidad-precio.

*la atención del cliente es buena

*Buena capacidad financiera de la

empresa y liquidez elevada.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Factor externo

(entorno)

No existen empresas

del mismo sector con

capacidad de

asociarse con la

empresa de Pedro y

aprovechar juntas las

oportunidades.

Entrar en un nuevo mercado de

productos de alta calidad que reportara

un 20% de aumento de los beneficios.

Esta oportunidad requiere una

inversión de 500.000 euros.

En este caso, contamos con los excelentes puntos fuertes (un buen

posicionamiento, prestigio, calidad, un buen enfoque hacia el cliente, buena

situación financiera...) y tenemos debilidades no significativas (notoriedad). En




cuanto a las amenazas, las consideramos no significativas porque no afectan

directamente al logro de la oportunidad y/o porque los puntos débiles son más

preocupantes.

El diagnóstico de la situación es éxito: la empresa de Pedro sí tiene

posibilidades de aprovechar la oportunidad y ni las debilidades ni las amenazas

son significativas. Tenemos el producto adecuado, tenemos los recursos

suficientes para afrontar la inversión... y no es en absoluto importante que no

existan empresas para asociarse con nosotros. Lo cierto es que tampoco lo

necesitamos en este caso. En cuanto a la debilidad, la implementación de una

buena campaña de comunicación enfocada a aumentar el número de individuos

que nos conocen será suficiente.

La mayoría de las personas no se atreven a negociar en diferentes

situaciones especialmente por el miedo, por el simple hecho de no pedir, por una

intimidación generada por varios factores indirectos de cada situación, o por no

detenerse a pensar que podrían ceder o conceder que la otra parte aceptara. Los

factores que afectan la negociación son el tiempo, los poderes y la información.

El tiempo es lo esencial ya que los vendedores están en una carrera contra

el tiempo por cerrar las ventas y se olvidan del proceso de negociación hasta que

llega el momento del cierre en donde el que tiene el tiempo en su contra pierde o

gana menos de lo esperado.

Los poderes de influencia en la negociación vienen de varias fuentes como

son las siguientes: Estándares, Experiencia, Educación, Culturales, Imitación,

Percepción, Alternativas, Tomar Riesgos, Competencia.




Los estándares dan un poder que se percibe como no negociable, sin

embargo todo es negociable. Por ejemplo un tabulador de salarios en las

empresas dictado por las políticas y los valores del mercado establecen un

estándar en la industria por nivel de experiencia, grado de educación, etc. Este

estándar al ser analizado es un promedio de la mezcla de empleados de la

compañía, entonces se debería cuestionar al tratar de ser aplicado a un caso

específico y negociarse.

La experiencia y educación crean intimidación, esto es al estar negociando con

alguien con vasta experiencia, con alto rango empresarial o con altos grados de

estudio es causa de intimidación y debería de ser sopesado con el valor de

afrontarlo y conociendo al oponente. Con el simple hecho de conocer más de éste

se puede llegar a resultados favorables que de no saber nada de su curriculum o

de su empresa. Atrás de un curriculum impresionante o de una vasta experiencia

existe un ser humano con características semejantes a las nuestras, hay que

encontrarlo y conocerlo para negociar y ganar ambas partes.

La cultura es del individuo como la arena es de la tierra y la luz es del sol. Hay

días en que no sale el sol completamente y hay lugares de la tierra donde la arena

no es exactamente de la misma apariencia. La cultura es la manera como la gente

reacciona a situaciones por hábitos que han creado de sus entornos familiares

desde su infancia y esta cambia de persona en persona. Conociendo la cultura de

cada quién, de donde vienen y cómo reaccionarían en dadas circunstancias es

importante para negociar. Hay culturas en donde la negociación es un juego

divertido y hay culturas donde la negociación es más formal y es un mal necesario

y se sienten incómodas en el proceso de negociación.

La imitación da un poder de influencia muy poderoso sobre todo donde la otra

parte siente que se está negociando con alguien con similares bases y

entendimientos, da confianza. La percepción es todo en la negociación, como

nos perciben o como percibimos es directamente proporcional a como actuamos

en el proceso de negociación. Entrar a una negociación con alternativas,




diferentes planes de acción nos da la flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de

una manera más atinada que si no pensamos en opciones.

En una negociación se deben de tomar riesgos de vez en cuando. Estos

riesgos aunque bien calculados nos posicionan en la jugada para alcanzar

mayores márgenes de ganancia.

El jugar a la ruleta es de alto riesgo alta ganancia. Así como la ruleta da vueltas y

acaba en un solo número, así se terminará en la negociación es todo un proceso

que empieza en un número y termina en otro, pero la magia es de saber cuándo

tomar el riesgo dentro el proceso. Algunas estrategias son de tomar este riesgo ya

que se le ha invertido demasiado tiempo al proceso de negociación, de esta

manera la otra parte como ya ha invertido tiempo más difícilmente nos deja ir, pero

es la oportunidad de ganar un extra punto o varios.

El promover que nuestros clientes nos comparen con nuestra competencia

nos da un poder de percepción increíble. Donde lo que hacemos en efecto es

tener una alta confianza en nuestros productos o servicios al grado que podemos

darnos el lujo de mandar a nuestros clientes con la competencia y que éstos

regresen por el mismo camino que los enviamos haciendo la compra final con

nosotros. El precedente es parecido a un estándar de la industria nos limitan a

negociar hasta lo que está establecido por el precedente o por el estándar. Por

esta razón traten de evitar precedentes por cualquier motivo, se escribe como

leyenda al final del documento de negociación algo así como "No quisiéramos

sentar precedente con este documento.

Las diferentes fuentes de información como las bases de datos en correo

electrónico son una valiosa herramienta para el negociador, estas fuentes bien




investigadas generan conocimientos de nuestro entorno, de nuestro producto o

servicio, de nuestro cliente o proveedor y de sus servicios y productos así como

del mercado, dándole armas a las partes para poder jugar el juego de la

negociación lo más eficientemente posible. (5)

COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN

En todo proceso de negociación surgirán 5 preguntas, las respuestas nos darán

los componentes de la negociación.

¿Quiénes? ………………......Sujetos negociadores

¿Qué cosa?......................Materia Negociable

¿Dónde?..........................Lugar de Negociación

¿Con que? …………………...Elementos de la negociación

¿Cómo?............................Modelo de negociación

Sujetos negociadores

Según el número de personas que interviene en la negociación de cada parte

pueden ser:

a) individual: se da de manera personal

b) grupal

y según la presentación puede darse la negociación de manera:




a) propia

b) Ajena

Materia

Algunos autores afirman que todo puede ser negociable, pueden ser cuestiones

materiales (casas, carros, haciendas terrenos, objetos tangibles. Como muebles,

utensilio etc.) Así como también se pueden utilizar incluso cuestiones morales, un

claro ejemplo es las negociaciones en caso de secuestro con terroristas, en el

cuales las orientaciones morales son dejados de lado para avanzar a otros

aspectos y llegar a un acuerdo.

Para que se de este intercambio es necesarios que la materia sea intercambiable,

es decir de interés para la otra parte y distintos entre sí.

Lugar

El lugar en donde se establezca la negociación es de gran importancia, debido a

que el contexto en el que se de este puede ser beneficioso para llegar a mejores

acuerdos. (6)

Elementos de la negociación

Son las herramientas con las que se negocia.las principales son el tiempo, la

información, espacio y el medio.

Tiempo: significa duración, época, oportunidad y cada unos de los actos

sucesivos en que se divide la ejecución de una actividad.

Tiempo físico: la hora que marca el reloj

Tiempo psicológico: el que creemos que trascurre.

Información: Estos son los datos que manejan dentro de

una negociación, las características de la negociación pueden ser precisas:

completa, cierta, y oportuna




Espacio: Es el lugar y las circunstancias donde se desarrolla la negociación. A

nuestros efectos nos remitidos a lo expresado en lugar de la negociación,

incluyendo el contexto.

Medio: se incluye tanto la información como el poder demás recursos materiales

y humanos con que se cuenta para negociar.

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

Peter Drucker (1909-2005)

ESTILOS DE NEGOCIACION

La negociación a nivel empresarial, como muchos otros aspectos de la vida de

empresa, ratifica la teoría Darwiniana de la evolución de las especies según la

cual sólo sobreviven los más fuertes. (7)

Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases

emanan del Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton según el cual,

en el comportamiento humano hay dos posiciones básicas y opuestas, la del

comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la

segunda.

Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociación comercial no hay

espacio para la sumisión total, ni la agresión total, sino más bien para

comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento

de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser

ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:




Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que

enunciaran Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las

experiencias observadas en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente

que durante las negociaciones, una persona se coloque en una de las cuatro

posiciones de extremo (pasivo, activo, cooperativo y combativo), más bien, lo que

sí se presenta es que se posiciona dentro de uno de los cuadrantes

analítico/cooperativo, analítico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo,

cada uno de los cuales presenta las siguientes características:

Analítico-cooperativo

Se preocupa por los detalles

Tiene muy bien preparada su posición y sabe en qué se cimienta

Busca una secuencia definida de los acontecimientos

Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado

Delega pero sigue muy de cerca

Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de

responder

Es paciente en la medida en que se progrese

Es simpático, pero puede no estar dispuesto a ayudar




Analítico-agresivo

Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfador

Se preocupa por los detalles

Requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y

procedimientos

Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien

definidas

No está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte

No tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al punto

No le preocupa parecer simpático y menos serlo

Flexible cooperativo

Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la

contraparte

No se preocupa por los detalles

No establece el procedimiento a seguir, más bien espera lo que le propongan

No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la

negociación las define.

Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones

Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución

Flexible agresivo

Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar

No tiene en cuenta el detalle

No está interesado en seguir una secuencia específica

Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas

Delega ampliamente

No está

Está abierto a contemplar nuevas posibilidades

Es impaciente pero con moderación




Toma la negociación como un reto personal

NEGOCIACIÓN SITUACIONAL

Es un proceso de negociación viene determinado por su estilo de negociación. Sin

embargo, no es conveniente mostrar el mismo estilo de negociación en todas las

negociaciones ya que no todas las situaciones de negociaciones son iguales. En

ocasiones el negociador se encuentra en negociaciones donde hay que repartirse

el pastel de la negociación, siendo las posiciones duras y agresivas.

En otras ocasiones a los negociadores les interesa desarrollar relaciones

fructíferas, convirtiéndose la negociación colaborativa, en la cual las dos partes

obtienen beneficios mutuos.

Si consideramos la importancia de la relación entre los negociadores y la

importancia de los resultados para las partes, obtendremos cuatro estilos de

negociación: competitiva, colaborativa, acomodativa y evitativa.

La negociación competitiva es aquella en la cual el negociador muestra una

conducta agresiva con el objetivo de intentar conseguir la mayor parte del pastel

de la negociación. Implica obtener los mejores resultados sin tener en cuenta la

relación con el oponente. Es una situación de ganar/perder. Gana el negociador y

pierde la otra parte. Se recomienda adoptar un estilo de negociación competitiva

ante las siguientes circunstancias:

Negociaciones que sólo tienen lugar una vez y la relación con la otra parte no

tiene impontancia. * Negociaciones distributivas, es decir, negociaciones de

reparto del pastel, en las cuales lo que gana una parte, lo pierde la otra.

Negociaciones donde el precio es el único elemento importante.

La negociación colaborativa es aquella en la cual los negociadores exhiben una

conducta asertiva con el objetivo de ampliar el pastel de la negociación y

conseguir beneficios mutuos. Conlleva desarrollar relaciones con la otra parte y




lograr resultados beneficiosos para todos. Nos encontramos ante una situación de

ganar/ganar. Se recomienda asumir un estilo de negociación colaborativa ante las

siguientes circunstancias:

Negociaciones internas dentro de una organización donde se intentan evitar los

conflictos.

Cuando se pretenden desarrollar relaciones con la otra parte y conseguir los

mejores resultados.

Cuando las dos partes comparten objetivos comunes.

La negociación acomodativa: es aquella en la cual el negociador muestra una

conducta sumisa con el objetivo de desarrollar la relación con la otra parte a

sabiendas que los resultados a corto plazo no serán los óptimos. Estratégicamente

el negociador opta por ceder a corto plazo para conseguir mejores resultados en el

largo plazo. Implica una actitud de perder/ganar, pierde el negociador y gana su

oponente. Se recomienda desarrollar un estilo de negociación acomodativa ante

las siguientes circunstancias:

Interesa priorizar la relación con la otra parte.

Se persigue ganarse la confianza del adversario.

Se invierte en el largo plazo.

La negociación evitativa es aquella en la cual el negociador no quiere negociar

ya que el fruto de la negociación conlleva el deterioro de la relación y resultados

negativos. El negociador evita una negociación perder/perder, donde pierden

ambas partes. Opta por no negociar. Se recomienda adoptar un estilo de

negociación evitativa ante las siguientes circunstancias:

Los negociadores si negocian tienen más que perder que ganar.

Cuando el negociador tiene claro que no va a conseguir ninguna ganancia de la

negociación.




Cuando la mejor alternativa posible al acuerdo no alcanzado es mejor que el

resultado previsible de la

negociación. El

negociador opta por esta

alternativa, en vez de

negociar.(8)

ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LA NEGOCIACION

ASPECTOS PERSONALES DEL NEGOCIADOR

Características del negociador:

Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo

diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas

podemos señalar las siguientes:

* Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla

como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones

complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.

* Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su

entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

* Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el

interés de la otra parte. Se expresa con convicción.

* Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos

que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.




* Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son

realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de

negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.

* Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así

como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene

intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

* Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para

entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una

atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada,

oportuna.

* Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y

considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo

justo, beneficioso para todos.

* Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo

acordado.

* Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con

esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. Detesta la

improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las

características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo

puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

*Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad

sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha

importancia a los pequeños detalles.

* Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde

puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es

suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).




En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no

implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es

tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

* Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja

impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del

oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.

* Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona

con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar

su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la

negociación. No deja escapar una oportunidad.

* Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe

que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe

cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para

superarlos, no desiste sin plantear batalla.

* Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan,

pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que

exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores

de la compañía).

* Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.

Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

* Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones

novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata

para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a

cursos de formación y base de práctica.




TIPOS DE NEGOCIADORES:

Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene

su manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy

definidos.

Negociador enfocado en los resultados:

* Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa,

intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión.

* Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad.

Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto

de conseguir el máximo beneficio posible.

* Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los

intereses del oponente.

* Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma,

imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y

lograr sus metas.

* Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero

es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

Negociador enfocado en las personas:

* Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda

costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.

* Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información

que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.




* Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en

la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.

* Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de

la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde

al modelo anterior.

En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos

dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero

porque puede generar un clima de tensión que de al traste con la negociación y el

segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.

El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,

considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que

defender con firmeza sus posiciones.

Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el

negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que

reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación.

Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con

el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de

corregirlas.

Estrategias:

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos

estrategias típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,

compartiendo el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo

beneficio a costa del oponente.




* En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea

mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses

propios pero también se tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un

colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de

encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes

asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar

en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí

un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas

con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su

parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la

negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la

"tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

**"Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el

lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras

líneas de productos."

Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las

partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar

en el largo plazo el beneficio de su colaboración.

* Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno

busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el

otro.

Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de

colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.




No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un

contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y

utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base

de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede

resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es

fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación

duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil

que un tercero se haga con este contrato. La estrategia de "ganar-perder" sólo se

debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la

relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

TÁCTICAS DE NEGOCIACION

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la

ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de

actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Se dividen en:

Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia

elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un

ataque a la otra parte.

Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y

debilitar la del contrario.

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.

Algunos ejemplos son:




tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte

quien vaya por delante. Facilitar toda la información disponible o, por el

contrario, la estrictamente necesaria.

Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer

paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de

la otra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la

relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la

posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer

concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de

apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que

uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular

ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle

tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas

interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta

urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que

la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente.

Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este

incesante goteo de nuevas exigencias.




Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con

delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de

la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente

de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán

nuevas exigencias.

La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin

preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte.

La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en

ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se

intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la

negociación.(9)

LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACION

Todos nos comunicamos en una mezcla de cuatro diferentes estilos de

comunicación, el analítico, el directivo, el persuasivo y el relacionador. Sin

embargo existe quienes se sienten más incómodos comunicándose en un estilo

que en otro. Todos tenemos un estilo natural o la mezcla de varios estilos de

comunicación naturales.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación que determina

como interactuamos por otras personas así en cómo nos perciben los cuales se

mencionan a continuación:

Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio

personal

Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la

relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es juzgando que tan

directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al

grano.




Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de

vista. En un extremo los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y

abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son ambos

comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto.

Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras

correctas y usualmente toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los

comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores no- asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están

orientados a la gente y los comunicadores insensibles a la tarea. Los

comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y

responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos

con estas personas es fácil detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y

los Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles como su nombre lo indica son fríos y calculadores

al comunicarse. La relación no es lo importante sino el asunto a tratar. Los

Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles

En resumen las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación

son:

Relacionador: Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analítico: Serio, Metodológico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario




Patrones de la comunicación

Esto significa que si bien usamos la palabra para comunicarnos el verdadero

significado de ellas se transmite con nuestro cuerpo y nuestro tono de voz.

Decimos que el verdadero significado lo transmitimos a través de nuestro

cuerpo, porque, con la palabra vamos a poder disfrazar el mensaje que emitimos,

pero, nuestra neuro instantáneamente reacciona en contrario, más simple es decir

nuestra conciencia nos empieza a mandar mensajes internos los cuales

exteriorizamos a través de nuestra cara y nuestro cuerpo y estas posturas que

adoptamos o gestos que hacemos van a decirle a nuestro interlocutor cuanto de

mentira o de omisión tiene el mensaje, como así también cuanto de verdad y

realismo contiene.

Programación Neuro-Lingüística, sus siglas son P.N.L., también se la

conoce como lenguaje No Verbal o Lenguaje Corporal y trata exclusivamente de

cómo nos interrelacionamos a través de las posturas del cuerpo, de los gestos con

nuestras manos, del volumen de nuestra voz, del ritmo de nuestra respiración, de

los gestos con nuestra cara.....y como son percibidos en su real significado por

nuestro interlocutor.

Como algo fundamental debemos entender que es insólito y totalmente

negativo pensar que P.N.L. es una herramienta para la manipulación, ni una

escuela de psicología ni que se ocupa de demostraciones científicas, P.N.L. es un

modelo de pensamiento y acción que explica la conducta del ser humano, surge




del estudio profundo y minucioso de los procedimientos utilizados por personas

sobresalientes en sus disciplinas.

Para reflexionar * ¿Lo que digo es congruente con lo que hago?

* ¿Cuándo otro me habla escucho atentamente?

* ¿Cuándo algo me molesta: lo callo para no ofender, exploto y me desquito? ¿Qué hago?

* ¿Cómo describiría mi estilo de comunicación?

* ¿Qué aspectos consideraría para comunicar una noticia?

* ¿Existe algo que limite el que me comunique efectivamente?

De acuerdo a estudios realizados por el profesor Alfred Mehrabian, de la

universidad de California, Los Ángeles (UCLA): Se concluye que: El Lenguaje

Corporal representa el 55% de la comunicación, el Tono de Voz el 38% de la

comunicación y La Palabra el 7% de la comunicación. En resumen un 93% de la

comunicación en el ser humano corresponde a la denominada comunicación No

Verbal y un 7% a la comunicación Verbal.

EL LENGUAJE CORPORAL EN LA NEGOCIACIÓN: Al negociar, ambas partes

comunican abundante información no verbal a través de sus cuerpos. Al

interpretar el lenguaje verbal, debemos observar los grupos de gestos de la otra

parte, sus secuencias, y tomar nota de las frecuencias habituales de sus patrones

de comportamiento. Estas son algunas de las actitudes que revela el lenguaje

corporal: (10)

APERTURA Brazos abiertos (receptivo)-Manos abiertas, palmas expuestas

-Cuerpo hacia delante, inclinado.

RESERVA Brazos cruzados, palmas ocultas (Defensiva) -Piernas/tobillo

cruzados, puños apretados -Cuerpo menos próximo, girado

INTERESADO Ojos/pupilas ligeramente abiertos -Aumenta el contacto visual,

cabeza ladeada -Se suaviza la expresión de la cara - Brazos




descruzados, palmas abiertas -Piernas descruzadas, pies

contra el suelo -Cuerpo hacia delante, se mueve/inclina.

DECEPCIÓN -Expresión Facial: Inescrutable -Contacto Visual: Evasivo -

Brazos/Manos: Disminuyen las grandes gesticulaciones. -

Postura Corporal: Controlada -Orientación Corporal: Menos

inmediata, se mueve/gira para apartarse. -Movimientos

Corporales: Disminuyen los grandes movimientos del cuerpo. -

Lenguaje No verbal: Se observan cambios de entonación.

La comunicación en el negociador es un elemento vital debido a que de eso

depende el éxito o fracaso de la negociación efectiva

PROCESO DE NEGOCIACION

Pre-negociación

La base principal de esta fase es empezar a conocer cuál es el verdadero interés

detrás de la posición de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las

partes con mucha creatividad hasta que se llegue al interés real. En esa fase se

escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin

comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. ¿Que

pasaría si?, ¿Cuáles serian los puntos a ceder? La crítica de ideas no se

recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir.

En otras palabras esta es una fase de simulación de la negociación, de invención

de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo.




Se recomienda:

- Entrevistar las partes que formarán el equipo de negociación

- Conocer quien forma parte a priori.

Negociación Gruesa

Es típico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan

la mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y

en la siguiente fase ya no se concede prácticamente nada se trata de conseguir

los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la

estrategia contraria dan pocos puntos al

principio y cambian al final.

En esta fase se recomienda:

- Entender la posición de la otra parte

- Seguir cuestionando para encontrar el interés

- Dar opciones preguntando

- Tener la creatividad de invención de opciones

- Comparar con los estándares de la industria

en cuestión.

- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)

- Identificar los puntos importantes para el cliente

- Escuchar pro activamente

- Dejar los puntos más difíciles para la negociación final

Negociación Final

Esta es la fase de los pequeños detalles que hacen que se de o no la negociación,

de esta fase depende si fue eficaz la negociación o no.

- Se recomienda se cheque a detalle

- Revisión de abogados de ambas partes

- Negociar los puntos más difíciles

- No presionarse




- Llegar a un acuerdo preliminar

Post-Negociación

Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalización. Aquí se recomienda:

- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se

olvidan del archivo.

- Se cierren los últimos detalles

- Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones

(11)

Para ser negociador exitoso se necesita:


- Moderación

- Objetividad

- Capacidad Analítica

- Paciencia

- Saber Trabajar en Equipo

- Coordinación

- Tener el tiempo de su lado

- Flexibilidad

- Adaptabilidad

- Habilidad de ponerse en los zapatos de

otros

- Para salir triunfante de una

negociación se necesita:

- Pensar Positivo

- Conocimiento de fondo Estar en el

momento adecuado

- Invertir Tiempo y Recursos

- Gama de Estrategias

- Mente Abierta

- Flexibilidad

- Convencerse a sí mismo



BIBLIOGRAFIA

(1)Líneas estratégicas y planes de acción

(2)Hill,Charles W.L.Jones, Gareth R. Administracion estrategica: Un enfoque

integrado.3° edicion .Santafe de Bogota: Mc Graw-Hil,1996.p.12.

(3) Universidad la sallé Cancún: tema: Análisis FODA.:

http://www.slideshare.net/casiel/analisis-foda-5262019

4 (Adaptado y desarrollado a partir de Ojeda, J.: Creatividad. Enfoques,

evaluación, estrategias. Editorial Inspiración, Santiago de Cuba, 2001 y de otros

materiales docentes del autor)


- Moderación

- Objetividad

- Capacidad Analítica

- Paciencia

- Saber Trabajar en Equipo

- Coordinación

- Tener el tiempo de su lado

- Flexibilidad

- Adaptabilidad

- Habilidad de ponerse en los zapatos de

otros

- Para salir triunfante de una

negociación se necesita:

- Pensar Positivo

- Conocimiento de fondo Estar en el

momento adecuado

- Invertir Tiempo y Recursos

- Gama de Estrategias

- Mente Abierta

- Flexibilidad

- Convencerse a sí mismo



http://www.slideshare.net/casiel/analisis-foda-5262019

5. Desarrollo de Negocios 3era edición, Trato Hecho - Guía para una negociación

sin fallas 2da edición y DEAL 3era edición www.keynegotiations.com

6) Hermida,jorge y sierra,Roberto; Desarrollo empresario.Habilidades

imprescindibles para el éxito en la década de los 90 Ediciones Macchi;1989

7. Colin. COMO NEGOCIAR, Guía para hacer transacciones productivas.

(Libro)..BLAKE, Robert R. y Mouton Jane Srygley. BUILDING A DYNAMIC

CORPORATION THROUGH GRID ORGANISATION DEVELOPMENT (Libro)

8.http://www.empleolibre.com/negociacionavanzada/

tecnica_negociacion_situacional.html

9. http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml

10 manual habilidades de la negociación

http://www.slideshare.net/spqblog/pdf-konica-minolta-15-horas-habilidades-de-

negociacion

11 Dr. Habib Chamoun-Nicolas : El doctor Chamoun-Nicolas es autor de varias

publicaciones, entre otras los libros Desarrollo de Negocios 3era edición, Trato

Hecho - Guía para una negociación sin fallas 2da edición y DEAL 3era edición,

para contactar al autor escribir a hchamounarrobakeynegotiations.com o

www.keynegotiations.com

12. Foda estrategia http://www.slideshare.net/jsuarez22/modelos-de-anlisis-de-la-

organizacin-vs-entorno-2395030.




http://www.keynegotiations.com/

mailto:[email protected]

http://www.slideshare.net/spqblog/pdf-konica-minolta-15-horas-habilidades-de-negociacion

http://www.slideshare.net/spqblog/pdf-konica-minolta-15-horas-habilidades-de-negociacion

http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml

http://www.keynegotiations.com/

guia de maestro de negociacion emprearialll

Documents