guía de bolsillo de pmer
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Guía de Bolsillo de PMER de la Federación Internacional – Noviembre 2012 2 | Página
TA
Guía de Bolsillo de
PMER
(planificación, seguimiento, evaluación,
presentación de informes)
Enero 2014 (borrador activo)
Departamento de Planificación y Evaluación, Ginebra
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
www.ifrc.org/MandE
TABLA DE CONTENIDOS
TABLA DE CONTENIDOS .................................................................................................................................................... 2
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................. 3
2. EL CICLO DE PROYECTOS Y PLANIFICACIÓN PMER ................................................................................................. 5
3. EVALUACIÓN INICIAL ................................................................................................................................................. 6
4. PLANIFICACIÓN – DISEÑO DE PROYECTOS Y PROGRAMAS ........................................................................................ 8
5. LÍNEAS DE BASE ...................................................................................................................................................... 10
6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN (M&E1) ................................................................................................................ 11
7. PRESENTACIÓN DE INFORMES ................................................................................................................................ 15
8. EVALUACIÓN .......................................................................................................................................................... 16
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y EL CÓDIGO DE CONDUCTA.................................................................................. 17
1. Introducción
Propósito y audiencia
El propósito de esta guía de bolsillo es proveer un resumen fácil de usar sobre los conceptos y prácticas claves de planificación,
seguimiento2, evaluación y presentación de informes (PMER) para una buena gestión basada en los resultados de los proyectos,
programas y servicios de la Federación Internacional. La gestión basada en los resultados es un enfoque para la gestión de
proyectos y programas basada claramente en resultados definidos, y las metodologías y herramientas para medirlos y alcanzarlos.
Buen PMER lleva a una gestión basada en resultados de calidad, lo que nos permite:
Implementar mejor nuestros programas y proyectos hacia nuestra misión compartida
Promover el aprendizaje organizacional e intercambio de conocimientos
Mantener la rendición de cuentas y el cumplimiento, no solo hacia los donantes y socios, pero con las personas que
servimos
Proveer oportunidades para obtener la retroalimentación y participación de los interesados directos, en especial de los
beneficiarios
Promover y celebrar nuestro trabajo resaltando las realizaciones y los logros, construyendo la moral y contribuyendo a
la movilización de recursos
La audiencia objetivo de esta guía de bolsillo son las personas que gestionan proyectos/programas en las Sociedades Nacionales
de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y la secretaría de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la
Media Luna Roja. Además, se ha diseñado para ser entendida por otros usuarios, incluyendo el personal y voluntariado de la
Federación Internacional, donantes y socios.
PMER y la responsabilidad ética
La Federación Internacional existe para mejorar las vidas de las personas vulnerables movilizando el poder de la humanidad. La
manera en que trabajamos, incluyendo las prácticas de PMER, deben tomar seriamente en cuenta las responsabilidades éticas que
esto implica. La planificación de proyectos y programas debe responder a las necesidades reales de las personas con equidad,
dignidad y su participación significativa. El seguimiento, la evaluación y la presentación de informes involucra recolectar, analizar
y comunicar información sobre personas – es importante que sea realizado de manera ética y legar, con especial atención al
bienestar de los involucrados y afectados por los mismos. Por lo tanto, las prácticas de PMER deben:
Respetar los Principios Fundamentales y el Código de Conducta de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
Respetar las costumbres, cultura y dignidad de los seres humanos
Defender el principio de "no hacer daño". (Maximizar los beneficios y reducir cualquier daño innecesario)
Fomentar participación e involucramiento significativos
1 M&E, por sus siglas en Inglés que corresponden a Monitoring & Evaluation
2 Ídem.
Asegurar que los interesados directos puedan proveer comentarios y expresar sus quejas
Recursos y herramientas claves de PMER
El contenido de esta guía de bolsillo compendia tres recursos y herramientas claves de PMER de la Federación
Internacional, resumidas a continuación. Por lo tanto, recuerde que más detalles sobre cada tema se pueden obtener en el
recurso correspondiente. (Tome nota, cada título a continuación posee un enlace para acceder a la publicación en línea al leer en
un formato .pdf).
Planificación de Proyectos y
Programas (PPP) Manual de
Orientación
Análisis de interesados directos
Análisis FODA/DAFO
Análisis del árbol de problemas
Tabla del marco lógico
Guía para el seguimiento y la
evaluación de proyectos y
programas
Tabla del plan de seguimiento y
evaluación
Cuadro de seguimiento de los
indicadores
Formato de informes de gestión
de proyectos y programas
Otros múltiples formatos sobre
seguimiento y evaluación
Marco de la Federación para
Evaluaciones
Criterios de la evaluación
Estándares de la evaluación
Procesos de la evaluación
Términos de referencia
Sitios web de recursos de PMER de la Federación Internacional
Los recursos anteriores y otras herramientas de PMER se pueden acceder en línea en:
Sitio web de la Federación Internacional, www.ifrc.org/mande (solo en Inglés). Esto es accesible a cualquier persona,
e incluye recursos PMER.
FedNet, https://fednet.ifrc.org/en/resources/ns-development/planning-and-evaluation/ (solo en Inglés) (Ir a
Desarrollo de Conocimientos de la Sociedad Nacional > Planificación y Evaluación). Esta página web no pública es
accesible sólo a los miembros de la Federación Internacional que están registrados y socios. Incluye un extenso
inventario de los recursos PMER, incluyendo los recursos de formación PMER.
Comunidad de Práctica de la Federación Internacional, https://fednet.ifrc.org/en/communities/communities-of-
practice/ (solo en Inglés). Aquí usted puede encontrar una variedad de foros en línea sobre temas relacionados a PMER,
en particular la Comunidad de Prácticas PMER, pero también otras comunidades de práctica en Mecanismos de Quejas
y Retroalimentación, Sistemas de Gestión de Proyectos y Programas. Escriba “PMER” en el espacio “Busque aquí” o
simplemente navegue por el sitio.
Curso en línea de Planificación de Proyectos y Programas de la Federación , Disponible en la Plataforma de
Aprendizaje, a través de https://ifrc.csod.com/client/ifrc/default.aspx?l=es (busque por el término “PPP” o “PMER”).
Este curso gratuito en línea se compone de dos módulos de 60 a 90 minutos.
Retroalimentación sobre la Guía de Bolsillo
Esta guía de bolsillo es un borrador activo y será revisado, actualizado y mejorado regularmente. La escala y el alcance de
PMER en la Federación Internacional es tal que las herramientas y enfoque son revisados o desarrollados a menudo. La
examinación y revisión de esta guía de bolsillo asegurará de que refleje los enfoques, recursos y herramientas actuales de PMER.
Comentarios o preguntas pueden ser dirigidas al Departamento de Planificación y Evaluación de la Federación,
[email protected], o Apartado postal 372, 1211 Ginebra 19, Suiza.
2. El ciclo de proyectos y la planificación PMER
El ciclo de proyectos
El diagrama del ciclo de proyectos resume alguno de las mayores actividades de PMER que usualmente suceden durante el ciclo
de proyectos. Tenga en cuenta que la presentación de informes, el aprendizaje y la reflexión pueden tomar lugar en cualquier
punto en el ciclo de vida del proyecto. Estas actividades se discuten en esta y otras guías de PMER de la Federación Internacional,
pero a continuación se presenta un breve resumen:
1. Evaluación inicial – se realiza para determinar si se
necesita un proyecto o programa, y de ser así para
informar su planificación.
2. Marco lógico – involucre el diseño operacional del
proyecto o programa y sus objetivos, indicadores,
medios de verificación e hipótesis.
3. Planificación del seguimiento y evaluación –
planificación práctica para dar seguimiento y evaluar
los objetivos e indicadores del marco lógico.
4. Estudio de línea de base – la medición de las
condiciones iniciales antes del comienzo del
proyecto o programa.
5. Revisión o evaluación a mitad de periodo –
realizada para evaluar e informar a implementación
en curso.
6. Evaluación final – realizada al final del proyecto o
programa para determinar qué tan bien se han
logrado sus objetivos previstos.
7. Difusión y uso de las lecciones – informa la
programación para su modificación y mejora
continua.
Nota: el ciclo de proyectos genérico es útil para representar la actividades comunes de PMER, pero es importante reconocer que
cada proyecto (y programa) varía en última instancia de acuerdo al contexto y las necesidades locales. Por ejemplo, en
operaciones de emergencia, la puesta en marcha del proyecto puede ocurrir antes de la evaluación y planificación.
3. Evaluación inicial
La evaluación inicial se realiza para identificar las necesidades y problemas, y para determinar si y qué intervención (Ej.
Proyecto o programa) deber ser planeado.3 La evaluación inicial se puede llevar a cabo de diversas maneras, de acuerdo al
contexto y enfoque del programa. Por ejemplo, la Federación Internacional utiliza el Análisis de la vulnerabilidad y la capacidad
(VCA), las Directrices para evaluaciones de emergencia; mientras que algunos sectores también han diseñado directrices
específicas, tales como las Directrices generales para la evaluación de la seguridad alimentaria. A continuación están los tres
enfoques para evaluaciones iniciales utilizados comúnmente por la Federación Internacional, cada uno es discutido en más detalle
en el Manual de Orientación para la Planificación de Proyectos y Programas (PPP) de la Federación Internacional.
Recuerde, no importa cuál sea el enfoque utilizado para la evaluación inicial, es importante involucrar significativamente a los actores locales en el proceso de evaluación...
A) Análisis de interesados directos
Un análisis de interesados directos examina los diferentes grupos de personas con interés en lo qué se realiza. Ayuda a alinear la
intervención con las necesidades, capacidades, motivaciones y compromisos de las personas. El siguiente cuadro de ejemplo
ilustra un formato para examinar las principales consideraciones de los diferentes grupos de interesados.
Ejemplo de cuadro de análisis de interesados directos
Dirigentes de la comunidad Grupos femeninos Escolares Voluntariado de la
Sociedad Nacional Autoridades locales
Problemas
Son responsables, en cierta medida, de garantizar la
seguridad de la comunidad
No tienen información suficiente para prepararse
para un desastre
Son vulnerables a los riesgos de desastre y de
salud
Necesitan mejores
vínculos con la comunidad para
reducir el riesgo de
desastres
Son responsables de
garantizar la
seguridad de la comunidad
Intereses Quieren garantizar que la
comunidad sea más segura
Desean tener una mejor
comprensión del riesgo de desastres
Desean estar mejor
protegidos contra el riesgo
Quieren estar en
condiciones de
realizar un trabajo satisfactorio con la
comunidad
Quieren demostrar mejoras en la
seguridad de la
comunidad
Potencial
Conocimiento de la situación y las relaciones de poder a
nivel local
Conocimiento a fondo de la comunidad (patrones de
meteorología y cosechas)
Tienen gran interés en aprender y transmitir los
mensajes
Tienen gran interés
en aprender y
transmitir los mensajes
Su cooperación y
apoyo facilitan
grandemente el proyecto
Interacción
Mediante reuniones
mensuales de comités a nivel
local
Mediante reuniones
mensuales de los grupos
femeninos
Organizan visitas a las escuelas por conducto
de docentes que están
vinculados con la Sociedad Nacional
Por intermedio de las
estructuras de las filiales de la
Sociedad Nacional
Por intermedio de las
estructuras de las filiales de la Sociedad
Nacional
Acción de
otras
entidades
Trabajan también con la
organización no gubernamental
internacional «Disaster Relief
Action» y varios grupos religiosos
Algunos grupos tienen
relaciones con grupos religiosos
Muchos niños asisten a
las actividades de grupos religiosos
Buenas relaciones
entre otras ONG y los grupos religiosos
Buenas relaciones en
general
Acción de
la Cruz
Roja/Media
Luna Roja
La Sociedad Nacional (la
Cruz Roja de Equislandia) colabora desde hace muchos
años en todo el país con los
dirigentes de la comunidad
En la actualidad no hay una
labor activa en gestión de desastres
La Cruz Roja de Equislandia
ha suscrito acuerdos con los
grupos principales
La Cruz Roja de Zetalandia
(Sociedad Nacional asociada)
apoya los clubes de madres
No hay proyectos en
curso; hay buenas
relaciones con todos los actores de la Cruz
Roja/Media Luna Roja
Buenas relaciones
con el CICR y la Federación
Internacional por
medio de la Cruz Roja de Equislandia
El CICR y la Cruz
Roja de Equislandia realizaron una
campaña de
divulgación en fecha reciente
Fuente: Manual de Orientación de la Planificación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 20.
3 Durante la evaluación inicial, la decisión sobre sí o no diseñar e implementar una intervención aún no ha sido tomada; mientras que durante el análisis de la fase
de planificación, ya sabemos que vamos a llevar a cabo la intervención.
B) Análisis FODA/DAFO
Otra herramienta común utilizada para analizar la situación antes de diseñar una intervención un análisis de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (FODA/DAFO). Un análisis FODA/DAFO puede realizarse sobre una situación, una
organización, un interesado directo, una alianza, etc.
Fuente: Manual de Orientación de la Planificación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 22.
C) Análisis de problemas
El análisis de problemas examina uno o más problemas para identificar sus causas y decidir si es posible y necesario hacerles
frente, y cómodebe hacerse. Se puede utilizar una variedad de herramientas para el análisis de problemas. Una herramienta de uso
común es el “árbol de problemas”, que puede llevarse a cabo en tres pasos:
1. Discutir en un grupo los diversos problemas que se han identificado en la evaluación inicial.
2. Identificar y acordar el problema o los problemas básicos por rectificar.
3. Identificar y analizar las causas y los efectos del problema o los problemas básicos.
Ejemplo de análisis FODA/DAFO de una Sociedad Nacional
FORTALEZAS
Buen conocimiento de la comunidad
Experiencia satisfactoria en respuesta en casos de desastre preparación para
desastres en otras partes del país
Comprensión de los problemas relacionados con la reducción del riesgo de
desastres
Vínculos satisfactorios con el secretariado de la Federación Internacional y otras
Sociedades Nacionales
DEBILIDADES
Exigua influencia sobre las estructuras del gobierno local
Falta de experiencia en la capacitación de otras instituciones
OPORTUNIDADES
Vínculos satisfactorios con las escuelas por medio de los clubes de la Juventud de la Cruz Roja
Se dispone de financiación y asistencia técnica del secretariado de la Federación Internacional y otras Sociedades Nacionales
AMENAZAS
Las estructuras de gobierno quizá no puedan respaldar la
labor
Las comunidades tal vez no estén interesadas en el riesgo
de desastres o no estén dispuestas a ocuparse de esos
problema
4. Planificación – Diseño de proyectos y programas
Diseño del marco lógico
La Federación Internacional adopta el enfoque del marco lógico para diseñar proyectos, programas y otras iniciativas.
Usamos el cuadro de marco lógico para resumir el diseño operacional del proyecto, incluyendo los resultados previstos, la forma
de medirlos y las hipótesis clave para controlar. El cuadro siguiente ilustra el formato y define la terminología del marco
lógico que utilizamos en la Federación Internacional. Un formato de marco lógico en MS Word está disponible en FedNet o en
http://www.ifrc.org/mande (solo en Inglés).
Formato de marco lógico de la Federación Internacional y definición de la terminología
Objetivos
(Lo que queremos lograr)
Indicadores
(Cómo medir el cambio)
Medios de
Verificación
(Cómo medir los indicadores)
Hipótesis
(Otras cosas que hay que
tener presentes)
Meta
Los resultados a largo plazo
que procura lograr la
intervención, al cual pueden
contribuir diversos factores
externos a la intervención.
Indicadores de impacto
Criterios cuantitativos
y/o cualitativos para
medir el progreso en
relación con la meta
La fuente y método que se
utilizará para medir el
indicado.
Factores externos que
escapan al control de la
intervención y que son
necesarios para que a meta
contribuya a lograr los
objetivos del proyecto o
programa.
Efecto(s) directo(s)4
Los resultados a largo
plazo que la intervención
procura lograr, generalmente
en términos de los
conocimientos, las actitudes o
las prácticas del grupo
destinatario
Indicadores de efecto
directo
Como anteriormente,
conectado con los
efectos directos
Véase más arriba Véase más arriba
Productos
Son los bienes, servicios y
productos tangibles y otros
resultados inmediatos que
conducen al logro de los
efectos directos
Indicadores de
producto
Como anteriormente,
conectado con los
productos.
Véase más arriba Véase más arriba
Actividades5
Serie de tareas que se han
de ejecutar para obtener los
productos
Indicadores de
procesos
Como anteriormente,
conectado con las
actividades.
Véase más arriba
Véase más arriba
Fuente: Manual de Orientación de Planificación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 31.
Tenga cuidado con las batallas semánticas del marco lógico
Diferentes organizaciones a menudo utilizan diferentes términos para la jerarquía del marco lógico. No se deje atrapar en discusiones sobre semántica. Sin embargo, una vez los resultados en la columna de la izquierda se presentan, lo más importante es que exista una lógica clara de la secuencia de los resultados.
El siguiente cuadro provee un ejemplo sencillo del marco lógico con objetivos para la gestión de desastres. Tenga en cuenta
que este es un ejemplo simplificado, y un marco lógico más completo suele tener más objetivos e indicadores.
4 Cuando hay más de un efecto directo en un proyecto, el formato preferido por la Federación Internacional es listar los productos bajo cada efecto directo. 5 Para fines prácticos, las actividades pueden ser usualmente incluidas en un documento separado (Ej. Calendario de actividades / tabla GANTT).
Ejemplo simplificado de marco lógico – Preparación comunitaria para desastres
Objetivos
(Resultados previstos)
Indicadores
(Cómo medir los resultados)
Medios de verificación
(Cómo medir los indicadores)
Hipótesis
(Otras cosas que hay
que tener presentes)
Ejemplo de meta
Mejorar la capacidad de la
gestión de desastres en el
país XXX para el año
2015.
G1. Porcentaje de comunidades
que cumplen con los criterios
mínimos de preparación para
desastres de la Agencia Nacional
de Gestión de Desastres.
1. Datos secundarios
recopilados y presentados por la
Agencia Nacional de Gestión de
Desastres.
Los disturbios civiles a
nivel nacional no
impiden la
implementación del
programa en las
comunidades
destinatarias.
Ejemplo de efecto
directo 1
Fortalecer la capacidad de
las comunidades
destinatarias de prepararse
para, responder y mitigar
a los desastres.
1.a. Porcentaje de las
comunidades destinatarias que
llevan a cabo con éxito un
mínimo de un simulacro de
desastre por año.
1. Observación directa del
desempeño de la comunidad
registrada en lista de control del
simulacro de desastre.
2. Discusión grupos focales de
la comunidad cada seis meses.
No hay epidemias o
desastres regionales
que impiden la
participación
comunitaria en el
programa.
Ejemplo de producto 1.1
Plan de Manejo de
Desastres en la
Comunidad elaborado por
el Comité de Gestión de
Desastres de la
Comunidad.
1.1a. Porcentaje de comunidades
con un Plan de Manejo de
Desastres en la Comunidad
desarrollado o mejorado por el
Comité de Gestión de Desastres
de la Comunidad.
1. Inventario del Plan
Comunitario de Gestión de
Desastres.
2. Actas de las reuniones
comunitarias de Comité
Comunitario de Gestión de
Desastres.
NA (no aplica)
Actividades 1.1.1
Reuniones semanales del
Comité de Gestión de
Desastres de la
Comunidad.
1.1.1a Número de reuniones del
Comité de Gestión de Desastres
de la Comunidad.
1. Actas de las reuniones
comunitarias de Comité
Comunitario de Gestión de
Desastres.
NA
Puede ser preferible dejar las actividades fuera del marco lógico, y en su lugar proveer dichos detalles en un documento separado
de planificación de las actividades, el cuadro abreviado presentado a continuación presenta un ejemplo de formato con títulos de
las columnas que se pueden cambiar según sea necesario.
Ejemplo abreviado de un formato del cuadro de planificación de actividades
Actividad Duración/Tiempo Producto
Rol de la
Sociedad
Nacional
Socio Insumos Presupuesto Comentarios
Producto X
Actividad 1.1.1
Producto Y
Actividad 1.2.1
Etc.
Recordatorios de indicadores
Los indicadores son críticos para medir nuestro progreso hacia un objetivo; por lo tanto deben ser seleccionados
cuidadosamente. En la Federación Internacional, se utiliza con frecuencia el acrónimo “SMART” (por sus siglas en inglés) como
un recordatorio para mantener a los indicadores específicos, mensurables, accionables, relevantes y limitados en el tiempo.
(También se pueden utilizar los criterios SMART para desarrollar los objetivos). A continuación, se muestra un resumen de otro
recordatorios clave de los indicadores.
Asegúrese de utilizar indicadores estándar cuando sea apropiado. No hay necesidad de gastar el tiempo diseñando
indicadores, si ya han sido realizados por expertos del sector (área de programa). Además, los indicadores estandarizados
permiten la comparación entre programas.
Tenga cuidado de no tener demasiados indicadores, lo cual puede fatigar la capacidad. Sólo mida lo que es necesario y
suficiente para informar a la gestión y evaluación del programa. 1-3 indicadores por enunciado de objetivo son por lo
común suficientes.
Mantenga el indicador específico y preciso. Por ejemplo, es mejor preguntar cuántos niños tienen una relación de
peso/altura superior a los niveles de desnutrición que preguntar, en general, si los miembros del hogar sufren de
malnutrición.
Asegúrese de que tiene la capacidad o los recursos para medir el indicador - o una fuente secundaria. Puede costar
mucho dinero medir los indicadores complejos. Sin embargo, es posible utilizar un indicador complejo que ya es medido
por un ministerio gubernamental, agencia internacional, etc.
No tenga solamente “cuentas”, es importante medir también el cambio. No se concentrarse solamente en indicadores
de bajo nivel, que son fáciles de medir (actividades y productos). Estos son importantes para la gestión de los programas,
pero también es importante contar con indicadores para medir los cambios de alto nivel, como en el conocimiento, las
actitudes y el comportamiento.
5. Líneas de base
Una “línea de base” se refiere a las mediciones de condiciones clave (indicadores) antes del comienzo del proyecto, utilizado
posteriormente para comparar y medir los cambios y el progreso. Sin una línea de base, es muy difícil planificar, dar
seguimiento y evaluar el desempeño futuro. Por lo general, las líneas de base deben determinarse antes de un inicio del proyecto
/ programa para que realmente reflejan las condiciones previas a los proyectos para su posterior comparación para determinar lo
que diferencia el proyecto ha realizado. A veces, se requiere un estudio de base mucho antes de iniciar un proyecto para informar
el desarrollo del proyecto y del propuesto; por ejemplo, como parte de los requisitos de los donantes para informar las decisiones
de inversión. Pero por lo general, el estudio de base se lleva a cabo después de realizar la evaluación de necesidades del proyecto
y una vez el diseño del proyecto identifica los indicadores específicos a ser medidos para la línea de base.
Algunas veces los datos para la línea de base están disponibles, mientras que otras veces es necesario un estudio de base para
determinar las condiciones de base. No hay una única manera de realizar un estudio de base, y este dependerá de una variedad de
factores específicos al proyecto, desde los indicadores específicos hasta el la duración y el presupuesto el proyecto. La guía de la
Federación Internacional, Baseline Basics (Fundamentos de Líneas de Base – solo en Inglés) provee información más detallada
sobre cómo se pueden obtener los datos de la línea de base, y referencias a otros recursos clave adicionales. A continuación, se
presentan cuatro escenarios comunes encontrados en la obtención de datos base que se describen con más detalle en la guía
Fundamentos de Línea de Base.
1. No es necesario un estudio de base. A veces, los datos de referencia ya están disponibles. Por ejemplo, con un indicador
para un proyecto de preparación para desastres "# de comunidades que han llevado a cabo un análisis de capacidad y de
vulnerabilidad (AVC)", es posible que ya se sepa que ninguna comunidad ha llevado a cabo un AVC, y por lo tanto el
valor es "0". A veces, los datos de referencia ya están disponible a partir de datos secundarios, tales como la evaluación
inicial de necesidades o de otros recursos externos confiables.
2. Es necesario un estudio de base “Simple o Ligero”. A veces, el número de indicadores de línea de base y los métodos
de medición no consumen tiempo, capacidad ni recursos excesivos. Por ejemplo: datos secundarios pueden estar
disponibles; otros métodos cualitativos podrían ser más apropiados tales como entrevistas individuales o en grupo;
encuestas de coste y facilidad relativa, tales como encuestas en línea.
3. Es necesario un estudio de base “intense o profundo”. Algunas veces, se necesita un estudio de base más riguroso. Por
ejemplo, el indicador para un proyecto de agua y saneamiento, “ % de niños menores de 3 años con diarrea en las últimas
dos semanas en las comunidades destinatarias”, puede requerir una encuesta por familia junto con otros indicadores de
referencia, los cuales pueden involucrar la creación de un cuestionario, determinación del método de muestreo,
formación de enumeradores, y el análisis estadístico de los datos.
4. Reconstrucción de los datos de una Línea de Base. A veces, un estudio de base es necesario, pero no fue realizado
antes o al comienzo del inicio del proyecto. Esta situación puede dares por distintas razones, pero existen algunos
métodos para reconstruir las mediciones de la línea de base. La guía de la Federación Internacional, Baseline Basics,
examina los métodos, los cuales incluyen el uso de datos secundarios fiables, la recuperación y los métodos de
entrevistas cualitativas.
6. Seguimiento y Evaluación (M&E)
Comparación entre seguimiento, evaluación, revisión y auditoría
El cuadro a continuación resume las diferencias clave para la Federación Internacional entre seguimiento y evaluación, así como
también una auditorías y una revisión. Sin embargo, hay un solapamiento importante entre estas actividades; el seguimiento
provee datos para la evaluación, y la evaluación puede realizarse durante el seguimiento. Por ejemplo, el seguimiento nos dirá que
200 facilitadores comunitarios han sido capacitados (lo que se hizo), pero puede incluir también pruebas post-capacitación para
determinar (juzgar) qué tan bien fueron capacitados.
Seguimiento y revisión Evaluación Auditoría
¿Para qué
sirven?
Evalúan los avances, fundamentan
las decisiones y las medidas
correctivas, actualizan los planes del
proyecto, apoyan la rendición de
cuentas.
Evalúan los avances y su valor,
identifican las enseñanzas y las
recomendaciones para una
planificación a mayor plazo y el
aprendizaje institucional, permiten
rendir cuentas.
Brindan garantías y aseguran el
cumplimiento y la rendición de
cuentas.
¿Cuándo?
Permanentemente durante el
proyecto o programa.
De forma periódica y después del
proyecto o programa.
Depende de los requisitos (de
los donantes).
¿Quién?
De forma interna y asocian a los
responsables de la ejecución del
proyecto o programa.
Alguien que puede pertenecer o no a
la organización.
Habitualmente alguien ajeno al
proyecto o programa, que puede
no pertenecer a la organización.
Fuente: Guía de Seguimiento y Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 24.
Seis pasos para la planificación del seguimiento y la evaluación
La Guía para el Seguimiento y la Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional describe seis pasos
para planificar y gestionar un sistemas global de PMER. El Anexo 4 en esa guía (página 112) provee una lista detallada por
cada uno de estos pasos:
1. Identificar el objeto y alcance del sistema de seguimiento y evaluación
2. Planificar la recopilación y la gestión de datos
3. Planificar el análisis de datos
4. Planificar la difusión y el uso de la información
5. Planificar el fortalecimiento de la capacidad y los recursos humanos necesarios para las actividades de seguimiento y
evaluación
6. Preparar el presupuesto de seguimiento y evaluación.
El Plan de Seguimiento y Evaluación
Los planes de seguimiento y evaluación pueden tener diferentes nombres dependiendo de los diferentes usuarios, tales como
“matriz de planificación de indicadores” o “plan de recolección de datos.” Mientras que los nombres (y formatos) pueden variar,
la función general sigue siendo la misma – detallar los requerimientos para la medición de cada uno de los indicadores e
hipótesis. El plan de seguimiento y evaluación no solo facilita a medir realísticamente los indicadores e hipótesis; lo que, a su vez,
facilita a planificar la implementación del programa de manera realística.
El cuadro a continuación es un ejemplo del formato recomendado por la Federación Internacional del plan seguimiento y
evaluación, con definiciones en cada columna, y un ejemplo de indicador e hipótesis. El formato y las instrucciones del plan de
seguimiento y evaluación están disponibles en http://www.ifrc.org/mande.
Formato del Plan de Seguimiento y Evaluación y definición de términos
Indicadores
(e hipótesis)
Definición del
indicador
(y unidad de
medida)
Métodos y Fuentes
de recolección de
datos
Frecuencia y
calendario
Persona(s)
responsable(s)
Uso de la
información/audiencia
Esta columna
lista los
indicadores, que
pueden ser
cuantitativos
(numéricos) o
cualitativos
(observaciones
descriptivas) y
son en lo común
tomados
directamente del
marco lógico
Esta columna define
los términos clave en
el indicador para la
medición precisa y
explica cómo se
calculará el
indicador, ej. El
numerador y el
denominador de una
medida de porcentaje.
También debe
mencionar cualquier
desagregación, ej.
Por sexo, edad o
grupo étnico.
Esta columna
identifica las fuentes
de información y los
métodos/herramientas
de recolección de
datos. Debe indicar si
las herramientas de
recolección de datos
(encuestas, listas de
verificación) existen o
necesitan ser
diseñadas.
Esta columna
identifica con
cuanta
frecuencia se
colectarán los
datos, ej.
Mensualmente,
trimestralmente,
o anualmente.
También
identifica
cualquier
calendario, tales
cómo fechas de
corte para el
desarrollo de
herramientas.
Esta columna
identifica las
personas
responsables
de la medición
del indicador.
El nombre de
la persona y el
cargo deben
ser listados
para promover
la rendición de
cuentas.
Esta columna identifica
la audiencia prevista y
la utilización de los
datos, Ej. Seguimiento
y evaluación, o
presentación de
informes para donantes
o responsables de las
políticas. Cuando sea
relevante, se debe
indicar cómo deben ser
presentados y
diseminados los
resultados (Ej.
Informes o
presentaciones de
diapositivas).
Fuente: Guía de Seguimiento y Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, páginas 120.
El siguiente cuadro provee un ejemplo de un plan de seguimiento y evaluación para un indicador e hipótesis. Un plan de
seguimiento y evaluación real sería mucho más largo, incluyendo todos los indicadores e hipótesis del marco lógico del proyecto.
Ejemplo simplificado del plan de seguimiento y evaluación
Indicador
(e hipótesis)
Indicador
(e hipótesis)
Indicador
(e hipótesis)
Indicador
(e hipótesis)
Indicador
(e hipótesis)
Indicador
(e hipótesis)
Ejemplo de
Indicador
Porcentaje de las
comunidades
destinatarias que
llevan a cabo como
mínimo un
simulacro de
desastre exitoso
por trimestre.
1. El término
“comunidad” se
refiere a áreas
geográficas
delimitadas,
reconocidas por
el gobierno
municipal y
censadas.
2. El ejercicio
será “exitoso” si
consiste en un
simulacro
sorpresivo
anunciado
1. Visitas
programadas de
antemano para
observar
los simulacros de
desastre y
completar la lista
de verificación
correspondiente.
(Se debe
elaborar una lista
de verificación.)
2. Coversaciones
con grupos
focales
1. Recopilación
trimestral de
datos sobre el
simulacro de
desastre.
2. Debates de
grupos focales
cada seis meses
3. Comenzar a
recopilar los
datos [fecha]
4. Completar la
Responsable en
el terreno:
Lisbeth
Pimentel.
1. Seguimiento del
proyecto y extracción
de enseñanzas
en conjunto con
a las comunidades
destinatarias.
2. Presentación ante la
oficina central de
informes de gestión
trimestrales para
efectuar la planificación
estratégica.
3. Evaluación del
impacto, a fin de
mediante el
sistema de alerta
temprana; si el
tiempo de
respuesta es
menor a los
veinte minutos;
si los miembros
de la comunidad
se presentan en
el lugar
preestablecido
en el plan de
respuesta a
crisis; y si el
equipo de
intervención
comunitario en
caso de
desastres se
reúne y porta el
equipo
necesario.
3. Numerador:
número de
comunidades
con un ejercicio
exitoso por
trimestre.
4.
Denominador
número total de
comunidades
destinatarias.
comunitarios
cada seis meses.
(Se debe redactar
un cuestionario
para los grupos
focales.)
lista de
verificación de
desastres para
[fecha]
justificar
la intervención ante los
donantes, el ministerio
responsable de prestar
socorro en casos de
desastres, etc.
4. Rendición de cuenta
ante los donantes y el
público en general a
través de reuniones con
la comunidad, y
publicación de informes
en los sitios de Internet
y en los periódicos
locales.
Ejemplo de
Indicador
Porcentaje de
niños(as) menores
de 3 años con
diarrea en las
últimas 2 semanas
en las comunidades
destinatarias.
.
Diarrea: paso
de tres o más
deposiciones
sueltas o líquido
por día (PAHO).
Numerador: #
de niños(as)
menores de 5
años con diarrea
en las últimas 2
semanas.
Denominador:
Total # Total de
niños(as)
destinatarios en
las comunidades
reasentadas.
1. Datos
recopilados a
través de una
encuesta de
hogares CAP
administrada a
través de un
muestreo
aleatorio y
registrada dentro
de la base de
datos de análisis
CAP.
[Los datos deben
ser comparados
con las
estadísticas para
la región del
Ministerio de
Salud/ PAHO.]
1. Encuesta
CAP en
[determinar
fecha], como
parte de la línea
de base, antes
del comienzo
del programe.
2. Encuesta
CAP al final
del programe,
como parte de
una encuesta de
línea final.
3. Desarrollo y
prueba piloto
de encuestas
CAP en
[determinar
fecha]
1. Encuesta
CAP
desarrollada por
el equipo de
agua y
saneamiento
bajo la
supervisión del
coordinador del
programa.
(Susana
Escobar)
2. Encuesta
CAP
administrada
como parte de
la línea de base
y línea final por
el equipo de
consultoría
externa con
manejo del
equipo.
CAP de Línea de
Base: Equipo de
planificación del
programa de agua y
saneamiento para
determinar locación y
más adelante la
evaluación de impacto.
Línea final: incluida en
el informe de
evaluación final para
determinar impacto.
Para informar sobre
gestión de proyecto a la
Sociedad Nacional, y la
Federación, y para
rendir cuentas a los
donantes.
Ejemplo de
hipótesis
Los disturbios no
impiden la
El término
“disturbios”
hace referencia a
los
enfrentamientos
1. Seguimiento
en el terreno de
parte del equipo
responsable del
programa en
Seguimiento
continuo hasta
la finalización
del programa.
Seguimiento en
el terreno:
equipo
responsable del
programa.
Seguimiento de los
riesgos en aras de una
ejecución y un logro
fundamentados de los
objetivos del proyecto.
ejecución del
programa en las
comunidades
destinatarias.
ocurridos entre
la “facción A” y
la “facción B”.
conjunto con
asociados
pertenecientes a
la comunidad.
2. Informes
diarios del CICR
3. Seguimiento
de los medios de
comunicación
(periódicos
nacionales y
transmisiones
televisivas y
radiodifundidas)
Seguimiento de
los medios de
comunicación y
CICR: jefe del
programa,
Jessica Leder
Fuente: Guía de Seguimiento y Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, Anexo 8.
Cuadro de seguimiento de los indicadores
El cuadro de seguimiento de los indicadores es utilizado para dar seguimiento al desempeño actual del indicador. Mientras
que el plan de seguimiento y evaluación prepara la medición realista de los indicadores, el cuadro de seguimiento de los
indicadores es donde las mediciones continuas de los indicadores son registradas. Por lo tanto el cuadro de seguimiento de los
indicadores es una herramienta importante para la presentación de informes basados en evidencia.
El cuadro a continuación provee un ejemplo de un indicador y una hipótesis para un cuadro de seguimiento de los
indicadores. Un cuadro real de seguimiento de los indicadores sería mucho más largo, incluyendo todos los indicadores y las
hipótesis del marco lógico. Un formato de cuadro de seguimiento de los indicadores e instrucciones está disponible (en MS Excel)
en FedNEt o en http://www.ifrc.org/mande (solo en Inglés).
Ejemplo simplificado - Cuadro de seguimiento de los indicadores del proyecto o programa
Indicador
Cota final
del
proyecto
Vida
del
proyec
to
hasta
la
fecha
% de la
cota
final del
proyecto
hasta la
fecha
Cota
Anual
del
Proyecto
Año a
la
fecha
% de la
Cota
Anual
del
Proyecto
hasta la
fecha
Línea de Base del
Proyecto Q1 Periodo de reporte
Inse
rta
r co
lum
na
s se
gú
n s
ea
nec
esa
rio
Fecha Valor Cota Actual
%
Cota
1a: # de comunidades
participantes que
realizaron un análisis de
vulnerabilidad y
capacidad trimestralmente.
50 6 8% 20 6 33%
Mayo
2014
0 10 6 40%
Fuente: Guía de Seguimiento y Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 135.
Una función importante del cuadro de seguimiento de los indicadores es que facilita a determinar la variación - la
diferencia entre las metas establecidas y los resultados efectivos, es decir, el porcentaje de la cota alcanzado. Por ejemplo, en el
cuadro anterior, 10 comunidades fueron escogidas para realizar un AVC durante el primer trimestre de informe. Sin embargo, la
cantidad real de comunidades que realizaron el AVC fue solo cinco. Por lo tanto, el porcentaje de la cota es 40 por ciento, y la
variación (diferencia entre la cota prevista y la real) es 50 por ciento.
El control de calidad es esencial Recuerde, el análisis de los datos y las decisiones que este
informa es tan buena como los datos son fiables. Además de la medición cuidadosa, debemos tener cuidado al registrar y
administrar correctamente los datos como parte de nuestro sistema global de gestión de la información.
7. Presentación de informes
La presentación de informes es la parte más visible del sistema de PMER, donde los datos recolectados y analizados son
presentados como información para el uso de los interesados directos. Los puntos siguientes resumen los elementos esenciales
de la buena presentación de informes:
Identificar las necesidades de un informe y la audiencia. Los informes se deben preparar con un propósito y audiencia
específicos. Esto informa el contenido y formato apropiado y la fecha de entrega del informe.
Determinar la frecuencia de los informes. Es crítico identificar cuándo se necesita la información, y establecer fechas de
corte para la presentación de informes que sean realistas en relación al tiempo, recursos y capacidad necesaria para
producir y diseminar los informes
Roles y responsabilidades. Es importante de identificar especialmente a la(s) persona(s) responsables por cada tipo de
informe.
Formato apropiado. Los formatos de informe deben adecuarse a la audiencia prevista.
Completo: Los informes debe proveer suficiente información para su uso previsto, y es esencialmente importante que
siga las directrices de informes.
Consistente. Los informes deben adoptar formatos que permitan la comparación durante la duración del proyecto,
haciendo posible ver los progresos contra los indicadores, cotas y otros puntos a los que se le da seguimiento.
Simple y fácil de usar. El lenguaje y el formato del informe debe ser claro, conciso y fácil de entender.
El siguiente cuadro resume los principales elementos del informe de gestión del proyecto / programa recomendados por la
Federación Internacional. Una plantilla completa con orientación (en MS Word) se puede acceder en FedNet o en
http://www.ifrc.org/mande.
Esquema de in informe de proyecto o programa de la Federación Internacional6
1. Información del Proyecto o Programa. Resumen de la información clave del proyecto o programa, por ejemplo,
nombres, fechas, gerente, códigos, etc.
2.
Resumen Ejecutivo. Resumen general del informe, capturando el estado del proyecto y destacando los principales
logros, desafíos y acciones planificadas. También incluye indicadores relevantes del Banco de datos y sistema de
presentación de informes de la Federación en pleno (FDRS).
3. Estado Financiero. Descripción sucinta de la situación financiera del proyecto o programa, basado en los informes
financieros mensuales del el proyecto o programa para el trimestre de reporte.
4.
Situación/Análisis de contexto – (Factores positivos y negativos). Identificar y analizar los factores que afectan el
marco operativo y la implementación del proyecto o programa (por ejemplo, cambio en la seguridad o la política del
gobierno, etc), así como las acciones relacionadas que se deben tomar.
5. Análisis de la implementación. Sección crítica de análisis basado en los objetivos como se indica en el marco lógico
del proyecto o programa y de los datos registrados en el cuadro de seguimiento de indicadores.
6. Participación de socios/interesados y quejas. Resumen de la participación de los interesados y de las quejas que se
han presentado.
7. Acuerdos de alianza y rendición de cuentas. Enumera los socios y acuerdos del proyecto o programa (por ejemplo,
contrato de proyecto o programa, MoU), y los comentarios relacionados.
8. Temas transversales. Resumen de las actividades realizadas o resultados obtenidos que se relacionan con los temas
transversales (igualdad de género, la sostenibilidad ambiental, etc.)
9. Estrategia de salida o sostenibilidad. Información actualizada sobre los avances en la estrategia de sostenibilidad
para asegurar que los objetivos del proyecto o programa podrán continuar una vez entregado de los actores locales.
10. Situación/Estado de PMER. Actualización concisa de las actividades relacionadas a la planificación, seguimiento,
evaluación e informes del proyecto o programa.
11. Lecciones clave. Destaca las lecciones clave y cómo se pueden aplicar a este u otros proyectos o programas similares
en el futuro.
12. Anexo: Cuadro de seguimiento de los indicadores y cualquier otra información suplementaria.
Fuente: Guía de Seguimiento y Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 142.
6 Otros formatos de informe son utilizados para diferentes propósitos en la Federación Internacional; sin embargo, el contenido y la estructura principal siguen este
mismo esquema.
Normas
8 normas para guiar cómo evaluamos.
Procesos
Prácticas específicas para mantener los
estándares.
Criterios
8 Criterios para guíar qué
evaluamos.
8. Evaluación
El Marco de la Federación para Evaluaciones
(www.ifrc.come/mande) provee orientación más detallada
sobre cómo las evaluaciones se planifican, gestionan, realizan
y son utilizadas en la Secretaría de la Federación
Internacional. El marco esta diseñado para promover
evaluaciones que sean fiables, útiles y éticas y que
contribuyan al aprendizaje organizacional, la rendicion de
cuentas, y a nuestra misión de servir a las personas que lo
necesitan.
Como el cuadro a continuación resume, el Marco para
Evaluaciones identifica ocho criterios que guian qué
evaluamos en nuestro trabajo, y ocho normas que guian cómo
evaluamos nuestro trabajo.
Los procesos proveen una lista de 43 tipos de mejors
prácticas que ayudan a respetar los estándares y guian el
proceso evaluativo, organizado en:
1. Planificación de la evaluación
2. Solicitar una evaluación
3. Recopilación y análisis de datos
4. Presentación de informes de evaluación
5. Difusión y seguimiento de la evaluación.
Marco de la Federación para Evaluaciones
Criterios de Evaluación
(Guia qué evaluamos en nuestro trabajo.)
Normas de Evaluación
(Guian cómo evaluamos nuetro trabajo.)
1. Estándares y políticas de la Federación Internacional. Hasta
que punto el trabajo de la Federación Internacional respeta las
políticas y directrices del Moviemiento Internacional de la Cruz
Roja y la Media Luna Roja.
2. Relevancia y adecuación. Hasta que punto el trabajo de la
Federación Internacional se adaptan a las necesidades y
prioridades del grupo meta, y cumplementa el trabajo de otros
actores.
3. Eficiencia. Hasta que punto el trabajo de la Federación
Internacional se realizo al mas bajo costo posible y
oportunamente.
4. Efectividad. Hasta que punto el trabajo de la Federación
Internacional ha o es probable que logre sus resultados imediatos
previstos.
5. Cobertura. Hasta que punto el trabajo de la Federación
Internacional incluye (o excluye) a grupos de la población, y la
incidencia diferencial en tales grupos.
6. Incidencia. Hasta que punto el trabajo de la Federación
Internacional inflye con cambios positivos y negativos en los
interesados directos, que pueden ser directos o indirectos,
previstos o imprevistos.
7. Coherencia. Hasta que punto el trabajo de la Federación
Internacional es consistente con las políticas relevantes (e.g.
humanitarianismo, securidad, comercio, militares y derarrollo), y
toma debidamente en cuenta las consideraciones humanitarias y
de derechos humanos.
8. Sostenibiliad y conectividad. Hasta que punto los es probable
que los beneficios del trabajo de la Federación Internacional
continuen una vez el role de la Federación finalice.
1. Utilidad. Las evaluaciones deben ser útiles y utilizadas
2. Viabilidad. Las evaluaciones tienen que ser conformes
a la realidad, diplomáticas, prudentes y rentables.
3. Ética y legalidad. Las evaluaciones deben realizarse
cumpliendo exigencias éticas y legales, respetando el
bienestar de las personas que intervienen en las mismas
y de las personas afectadas por los resultados..
4. Impartialidad e independencia. Las evaluaciones
deben ser imparciales, lo que supone una valoración
exhaustiva y sin sesgo teniendo en cuenta las opiniones
de todas las partes interesadas. La independencia se
refiere a las evaluaciones externas, por lo que los
evaluadores no deben haber intervenido ni tener
intereses ya establecidos en la actividad que se evalúa
5. Transparencia. Las evaluaciones se deben llevar a
cabo de forma abierta y transparente.
6. Exactidud. Las evaluaciones deben ser técnicamente
exactas, generar suficiente información sobre los
métodos de recopilación, análisis e interpretación de los
datos para que se pueda determinar el valor o el mérito
de lo que se evalúa.
7. Participación. Las partes interesadas deben ser
consultadas e intervenir de manera significativa en el
proceso de evaluación cuando sea factible y apropiado.
8. Colaboración. La colaboración entre los principales
socios operativos que intervienen en el proceso de
evaluación aumenta la legitimidad y la utilidad de la
evaluación. Source: IFRC Framework for Evaluation, 2011
Los Principios Fundamentales
del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
1. Humanidad ; El Movimiento de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado nacimiento la preocupación de
prestar auxilio, sin discriminación, a todos los heridos en los campos de batalla, se esfuerza, bajo su aspecto internacional y
nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud,
así como a hacer respetar a la persona humana. Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y una paz
duradera entre todos los pueblos.
2. Imparcialidad; No hace ninguna distinción de nacionalidad, raza, religión, condición social ni credo político. Se dedica
únicamente a socorrer a los individuos en proporción con los sufrimientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a
las más urgentes.
3. Neutralidad; Con el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento se abstiene de tomar parte en las hostilidades y,
en todo tiempo, en las controversias de orden político, racial, religioso o ideológico.
4. Independencia; El Movimiento es independiente. Auxiliares de los poderes públicos en sus actividades humanitarias y
sometidas a las leyes que rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin embargo, conservar una
autonomía que les permita actuar siempre de acuerdo con los principios del Movimiento.
5. Voluntariado; Es un movimiento de socorro voluntario y de carácter desinteresado.
6. Unidad;En cada país sólo puede existir una Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, que debe ser accesible a
todos y extender su acción humanitaria a la totalidad del territorio.
7. Universalidad: El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en cuyo seno todas las Sociedades
tienen los mismos derechos y el deber de ayudarse mutuamente, es universal.
El Código de Conducta
relativo al socorro en casos de desastre para el Movimiento Internacional de la Cruz Roja
y de la Media Luna Roja y las Organizaciones No Gubernamentales (ONG)
1. Lo primero es el deber humanitario.
2. La ayuda prestada no está condicionada por la raza, el credo o la nacionalidad de los beneficiarios ni ninguna otra
distinción de índole adversa. El orden de prioridad de la asistencia se establece únicamente en función de las
necesidades.
3. La ayuda no se utilizará para favorecer una determinada opinión política o religiosa.
4. Nos empeñaremos en no actuar como instrumentos de política exterior gubernamental.
5. Respetaremos la cultura y las costumbres locales.
6. Trataremos de fomentar la capacidad para hacer frente a catástrofes utilizando las aptitudes y los medios
disponibles a nivel local.
7. Se buscará la forma de hacer participar a los beneficiarios de programas en la administración de la ayuda de
socorro.
8. La ayuda de socorro tendrá por finalidad satisfacer las necesidades básicas y, además, tratar de reducir en el futuro
la vulnerabilidad ante los desastres.
9. Somos responsables ante aquellos a quienes tratamos de ayudar y ante las personas o las instituciones de las que
aceptamos recursos.
10. En nuestras actividades de información, publicidad y propaganda, reconoceremos a las víctimas de desastres como
seres humanos dignos y no como objetos que inspiran compasión.
Guía de Bolsillo de
PMER
(planificación, seguimiento, evaluación,
presentación de informes)
“¡No salga de casa sin ella!”