gsr307 - volhoubare en verantwoordelike burgerkap
DESCRIPTION
BCom (Ondernemingsbestuur) 1ste UitgaweTRANSCRIPT
Skrywer: Cecilia Küsel
Volhoubare en Verantwoordelike Burgerskap
www.akademia.ac.za
c Kopiereg 2016
Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywer: Cecilia Küsel
Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk
’n Publikasie van Akademia.
Alle regte voorbehou.
Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, CenturionPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046
Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]
Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word
nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal
aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Inhoudsopgawe Bladsy 1
INHOUDSOPGAWE
Inleiding ............................................................................................................................... 5
Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 6
Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 7
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe
entrepreneurskap ................................................................................................................ 9
1.1 Studie-eenheid leeruitkomste .................................................................................. 9
1.2 Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 10
1.3 Verrykende bronne ............................................................................................... 10
1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 10
1.5 Inleiding ................................................................................................................ 12
1.6 Fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap ....................................................... 13
1.6.1 Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap ....................................................... 14
1.6.2 Korporatiewe entrepreneurskap ........................................................................ 20
1.6.3 Die entrepreneuriese oriëntasie van ʼn sakeonderneming .................................. 27
1.6.4 Verskillende vorms van entrepreneurskap ............................................................. 33
1.6.4 Entrepreneurskap in regerings en niewinsgewende organisasies ...................... 38
1.7 Samevatting .......................................................................................................... 43
1.8 Selfevaluering ....................................................................................................... 44
1.9 Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 45
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling .... 47
2.1 Studie-eenheid leeruitkomste ................................................................................ 47
2.2 Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 47
2.3 Verrykende bronne ............................................................................................... 48
2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 48
2.5 Inleiding ................................................................................................................ 50
2.6 Korporatiewe burgerskap ...................................................................................... 50
2.6.1 Definisie van korporatiewe burgerskap .............................................................. 50
2.6.2 Die verskillende stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap .............. 52
2.6.3 Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en
korporatiewe bestuur ....................................................................................................... 54
2.7 Volhoubare ontwikkeling ....................................................................................... 58
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 2 Inhoudsopgawe
2.7.1 Definisie van volhoubare ontwikkeling ............................................................... 59
2.7.2 Die ontstaan van volhoubare ontwikkeling ......................................................... 61
2.7.3 Uitdagings van volhoubare ontwikkeling ............................................................ 63
2.8 Korporatiewe bestuur ............................................................................................ 67
2.8.1 Teorieë en definisies van korporatiewe bestuur ................................................. 68
2.8.2 Die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur .................................................. 69
2.9 Korporatiewe bestuur in die sakebedryf ................................................................ 69
2.9.1 Korporatiewe bestuur in die Verenigde Koninkryk en op internasionale vlak ..... 69
2.9.2 Agtergrond van die finansiële krisis van 2007-2008 ........................................... 70
2.9.3 Korporatiewe bestuur in Suid-Afrika .................................................................. 70
2.10 Samevatting .......................................................................................................... 73
2.11 Selfevaluering ....................................................................................................... 73
2.12 Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 75
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings .................. 77
3.1 Studie-eenheid leeruitkomste ................................................................................ 77
3.2 Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 78
3.3 Verrykende bronne ............................................................................................... 78
3.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 78
3.5 Inleiding ................................................................................................................ 80
3.6 Korporatiewe strategie en entrepreneurskap......................................................... 80
3.6.1 Die integrasie van ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap ..................... 81
3.6.2 Die strategiese bestuur van innovasie ............................................................... 84
3.6.3 Die entrepreneuriese strategie in hedendaagse sakeondernemings .................. 85
3.7 Die strukturering van ʼn sakeonderneming, vir entrepreneurskap .......................... 88
3.7.1 Komponente van struktuur ................................................................................ 88
3.7.2 Verskillende struktuurmoontlikhede ................................................................... 90
3.7.3 Die verbintenis tussen die sakeonderneming se struktuur en entrepreneuriese
inisiatiewe ........................................................................................................................ 96
3.8 Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap ...................................... 98
3.8.1 Die kreatiewe individu in die sakeonderneming ................................................. 99
3.8.2 Die kreatiewe proses ....................................................................................... 100
3.8.3 Kreatiewe blokkasies ....................................................................................... 101
3.8.4 Kreatiewe tegnieke en kreatiewe kwaliteit ....................................................... 102
3.8.5 Die verband tussen menslikehulpbronbestuur en entrepreneurskap................ 103
3.8.6 Menslike hulpbronne paradoks, beleid en entrepreneurskap ........................... 104
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Inhoudsopgawe Bladsy 3
3.8.7 Entrepreneuriese motivering en die kritiese rol van beloningstelsels ............... 105
3.9 Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap ................................................ 107
3.9.1 Eienskappe, dimensies en elemente van kultuur binne ’n sakeonderneming .........
........................................................................................................................ 107
3.9.2 Ideologie en tipes kultuur ................................................................................. 109
3.9.3 Entrepreneuriese kultuurelemente ................................................................... 110
3.9.4 Individualisme, kollektivisme en die hantering van mislukking ......................... 111
3.9.5 Kultuur en leierskap ......................................................................................... 114
3.10 Samevatting ........................................................................................................ 115
3.11 Selfevaluering ..................................................................................................... 115
3.12 Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 116
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap .......... 117
4.1 Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................. 117
4.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 118
4.3 Verrykende bronne ............................................................................................. 118
4.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 118
4.5 Inleiding .............................................................................................................. 119
4.6 Leierskap en bestuur binne ʼn sakeonderneming ................................................. 120
4.6.1 ʼn Oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur .............................................. 120
4.6.2 Verantwoordelikhede van die raad van direkteure (direksie)............................ 121
4.7 Korporatiewe verantwoordelike rapportering ....................................................... 123
4.7.1 Die ontstaan van korporatiewe verantwoordelike rapportering ......................... 124
4.7.2 Die aard van korporatiewe verantwoordelike rapportering ............................... 124
4.7.3 Uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering ............................ 125
4.8 Belanghebbende-betrokkenheid ......................................................................... 125
4.8.1 Die aard van belanghebbendes ....................................................................... 126
4.8.2 Bestuur en betrokkenheid van belanghebbendes ............................................ 127
4.8.3 Konsultasie en gesprek ................................................................................... 129
4.8.4 Belanghebbende eenstemmigheid: afwykings en eenvormigheid .................... 131
4.8.5 Belanghebbende-bestuur en die regering ........................................................ 132
4.9 Leierskap ............................................................................................................ 133
4.9.1 Oortuigings en eienskappe van leiers .............................................................. 133
4.9.2 Noodsaaklikheid van strategiese leiers ............................................................ 134
4.9.3 Riglyne vir entrepreneuriese leierskap ............................................................. 135
4.9.4 Entrepreneuriese uitkomste ............................................................................. 136
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 4 Inhoudsopgawe
4.10 Samevatting ........................................................................................................ 137
4.11 Selfevaluering ..................................................................................................... 137
4.12 Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 138
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie ..................................... 139
5.1 Studie-eenheid leeruitkomste .............................................................................. 139
5.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 139
5.3 Verrykende bronne ............................................................................................. 139
5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 139
5.5 Inleiding .............................................................................................................. 140
5.6 Die beheerfunksie binne sakeondernemings....................................................... 141
5.6.1 Die aard van beheerstelsels ............................................................................ 141
5.6.2 Dimensies van beheerstelsels ......................................................................... 143
5.6.3 Die paradoks van beheer ................................................................................ 144
5.7 Die meting van entrepreneuriese prestasie ......................................................... 147
5.7.1 Die assessering van entrepreneuriese prestasie binne die sakeonderneming . 148
5.7.2 Die entrepreneuriese welstandsoudit ............................................................... 149
5.7.3 Die assessering van individuele entrepreneuriese projekte ............................. 153
5.7.4 Ontdekkingsgedryfde beplanning .................................................................... 159
5.7.5 Die korporatiewe sakeplan .............................................................................. 160
5.7.6 Volhoubare entrepreneurskap ......................................................................... 161
5.8 Samevatting ........................................................................................................ 163
5.9 Selfevaluering ..................................................................................................... 163
5.10 Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 164
Woordelys in Afrikaans en Engels ................................................................................. 165
Bronnelys ........................................................................................................................ 168
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Inleiding Bladsy 5
INLEIDING
Vir die vak “Volhoubare en verantwoordelike burgerskap” word daar veral gekyk na die
verantwoordelike bestuur van ’n sakeonderneming. Korporatiewe bestuur word breedvoerig
bespreek en daar word veral na die King III-verslag verwys, asook na ander internasionale
verslae wat ’n internasionale standaard stel vir korporatiewe bestuur binne die
sakeonderneming. Die volhoubaarheid van ’n sakeonderneming is baie belangrik. Al die tyd
en kapitaal wat in die onderneming belê word, moet ’n doel hê. Die ontstaan van volhoubare
ontwikkeling en die toenemende belang daarvan word verduidelik. Die noodsaaklikheid van
die entrepreneur en entrepreneurskap binne die sakeonderneming word ondersoek en dit
word duidelik gemaak hoe belangrik die rol van die entrepreneur, nie slegs as innovasieleier
nie, maar ook as bestuurder en voorbeeld in die sakeonderneming, is. Die leiersrol van die
entrepreneur word dus bespreek, asook die verskillende vlakke binne die onderneming waar
leiers gevind word en die besluite wat leiers neem wat die hele sakeonderneming kan
beïnvloed. Die belanghebbendes binne die sakeonderneming neem ook besluite wat die
sakeonderneming kan beïnvloed en dit is dus belangrik om hulle te identifiseer, asook die
belange wat hulle in die sakeonderneming het. Laastens is dit dan ook belangrik om na die
kontrole en beheerproses in die sakeonderneming te kyk, naamlik die hoeveelheid beheer
wat nodig is, asook hoe sommige sakeondernemings met minder beheer reg kom. Die
begeleidingsgids sluit af met verskillende instrumente wat sakeondernemings kan gebruik
om prestasie binne die sakeonderneming te bepaal. Daar word na die mate
entrepreneurskap binne die sakeonderneming gekyk, asook na die puntetoekenning van ’n
goeie korporatiewe sakeplan.
Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:
Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe. New York:
Oxford University Press.
Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation &
Entrepreneurship. 3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.
Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui
word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te
lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.
Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook
hierdie begeleidingsgids bestudeer.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 6 Vakleeruitkomste
VAKLEERUITKOMSTE
Kennis en begrip
Na voltooiing van die vak VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
(GSR307) sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer:
• Korporatiewe burgerskap en die fondasies van korporatiewe entrepreneurskap
• Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
• Leierskap en die argitektuur van korporatiewe burgerskap
• Deurlopende entrepreneuriese prestasie
• Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• ʼn oorsig van korporatiewe bestuur te gee;
• ʼn samevatting van die belangrikste aspekte van volhoubare ontwikkeling te gee;
• ʼn samevatting van die belangrikste aspekte van korporatiewe bestuur te gee;
• die noodsaaklikheid van entrepreneurskap in gevestigde sakeondernemings te
verduidelik;
• leierskap en bestuur te definieer;
• te verduidelik wat jy verstaan onder die betrokkenheid van belanghebbendes in ʼn
sakeonderneming; en
• die kontrole en leidingsproses in ʼn sakeonderneming te beskryf, asook hoe
prestasie gemeet word.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 7
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING
In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word
om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die
woordelys hieronder sal jou hiermee help.
Werkwoord Omskrywing
Wanneer daar van jou
verwag word om te:
Moet jy die volgende doen:
Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg dit en skryf dan jou
antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
klassifiseer
Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde
items/voorwerpe behoort
Analiseer Om iets te ontleed
Evalueer Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens.
Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 8 Woordomskrywing vir evaluering
Notas
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 9
STUDIE-EENHEID 1: KORPORATIEWE BURGERSKAP EN DIE
FONDASIES VIR KORPORATIEWE ENTREPRENEURSKAP
1.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die
volgende te demonstreer:
• Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap in ʼn sakeonderneming
• Die verskil tussen korporatiewe entrepreneurs
• Die entrepreneuriese oriëntasie van ʼn sakeonderneming
• Verskillende vorms van entrepreneurskap
• Entrepreneurskap in regerings en nie-winsgewende organisasies
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• onderskeid te tref tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap;
• te verduidelik hoe korporatiewe entrepreneurs verskil en te identifiseer waar
entrepreneurskap in ʼn sakeonderneming gevind kan word;
• die raamwerke om korporatiewe entrepreneurskap beter te begryp te identifiseer;
• die dimensies van entrepreneurskap te verken;
• die entrepreneuriese rooster in organisasies toe te pas;
• te verduidelik hoe korporatiewe sakeondernemings oorgeneem word en wat
strategiese entrepreneurskap beteken;
• die sakemodel van korporatiewe entrepreneurskap te verduidelik;
• entrepreneurskap in niewinsgewende en regeringsorganisasies te verken;
• entrepreneurskap van openbare-sektor-bestuurders te bespreek;
• die verskil tussen bestuur en entrepreneurskap te verduidelik;
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 10 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
• die stelling “korporatiewe entrepreneurskap is die nuwe mededingende voordeel” te
verduidelik; en
• entrepreneuriese noodsaaklikheid en die dringendheid (“urgency”) vir die gebruik
daarvan te beskryf.
1.2 Voorgeskrewe handboek
Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.
3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende gedeeltes bestudeer:
• Hoofstuk 1: 1-25
• Hoofstuk 2: 28-55
• Hoofstuk 3: 58-84
• Hoofstuk 4: 85-112
• Hoofstuk 5: 113-143
1.3 Verrykende bronne
• http://www.ujuh.co.za/dimensions-of-entrepreneurship-explained/ (Die dimensies van
entrepreneurskap deur ’n ander skrywer se oë.)
• http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21633883-fear-being-
displaced-startups-turning-firms-venture-capitalists-if (‘n Artikel oor korporatiewe
sakeonderneming kapitaal.)
• http://www.ngopulse.org/article/shifting-towards-social-entrepreneurship
(Niewinsgewende sakeondernemings en die sosiale entrepreneur.)
1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
ad hoc Vir ʼn spesifieke doel.
belegging Die omsetting van spaargeld in geldvordering of finansiële
bates met die doel om ’n inkomste daaruit te verkry.
berekende besluit ’n Besluit wat geneem word met genoeg agtergrond en
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 11
kennis om te weet wat die uitkoms daarvan sal wees.
boikot Teen iets te wees, iets te benadeel, sanksie, strafmiddel,
kwaad aandoen.
divers Verskeidenheid.
domein ’n Plek of milieu of area.
entrepreneurskap ’n Proses waar die entrepreneur, ten spyte van risiko’s, sy
bestuurstake inspan om ’n nuwe onderneming op die been
te bring.
gesamentlikeondernemings-
maatskappy/gesamentlike
korporatiewe onderneming
(cooperative corporative
venturing/joint venture
company)
Nuwe sakeondernemings wat geskep en besit word met
behulp van eksterne vennote; dit bestaan as eksterne
entiteite wat gesamentlik met die stigtersonderneming
bestuur word.
herdefinieer Om op ’n ander manier te stel/definieer.
hoedanigheid Om op te tree volgens ʼn sekere karakter, iemand te sien as
met ʼn sekere persoonlikheid.
implikasies Dit het ’n effek of betekenis of gevolgtrekking. Kan
verandering meebring.
innovasie Om nuut en kreatief te dink.
kontemporêre Modern, nuut, iets wat deesdae gedoen word.
korporatiewe
entrepreneurskap
Entrepreneurskap wat plaasvind binne ’n reeds gevestigde
sakeonderneming.
korporatiewe
projekontwikkeling
(corporate venturing)
Wanneer een onderneming ’n ander onderneming
oorneem.
mededingende voordeel Wanneer ʼn sakeonderneming spesifieke sterkpunte of
sleutelsuksesfaktore het wat dit beter maak in die mark as
die kompetisie.
mites ʼn Leuen of storie wat vertel is; ʼn onwaarheid.
perspektief ʼn Nuwe siening kry, ʼn nuwe benadering om dit vanuit ʼn
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 12 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
ander oogpunt te sien.
proaktief Om vooruit te dink of te antisipeer; om gebeure in die
toekoms in berekening te bring.
regenerasie ’n Verandering wat teweeggebring word, van voor af begin,
nuut verander.
statuut Dit is wet.
stigting ʼn Begin, tot stand kom, wording.
traag Langsaam, lui, onaktief.
volhoubaar Dit hou lank, dit kan oor ʼn langer tydperk gehandhaaf word.
1.5 Inleiding
Teen die agtergrond van entrepreneurskap wat jy in jou tweede jaar gedoen het, is dit maklik
om nou ook die term “korporatiewe entrepreneurskap” te leer ken. Korporatiewe
entrepreneurskap verskil egter van entrepreneurskap, soos jy in hierdie studie-eenheid sal
leer. Daar word na die verskil tussen korporatiewe entrepreneurs en entrepreneurs gekyk,
asook na die entrepreneuriese oriëntasie van die sakeonderneming, verskillende vorms van
entrepreneurskap en die pligte van die sosiale entrepreneur wat in ’n niewinsgewende
organisasiewerk word ook bestudeer.
Daar word deurlopend van die volgende simbole in die gids gebruik gemaak:
� Handboek
�Snapshot
� Gevallestudie
Laai gerus die volgende gratis toep af, wat jou in staat sal stel om die betekenis van woorde
in Engels en Afrikaans, asook sinonieme vir woorde of beskrywings, te vergemaklik:
Naam: Woordeboekportaal-toepassing van die virtuele instituut vir Afrikaans (Viva).
Kort naam: Viva-app, ontwikkel deur die sentrum vir Tekstegnologie, Noordwes-
Universiteit.
Beskikbaar op jou Google Play store en Itunes; kyk vir die volgende ikoon:
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 13
(Play, 2015)
Jy kan ook inteken by: http://viva-afrikaans.org
1.6 Fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 1-54
Om korporatiewe entrepreneurskap beter te verstaan moet daar ʼn geheelbeeld geskep word
van die basiese konsepte, die gereedskap, asook die raamwerke waaruit korporatiewe
entrepreneurskap aanmekaargesit is. Hierdie studie-eenheid sal die volgende uitkomstes
dek:
Wanneer die noodsaaklikheid van entrepreneurskap bespreek word, kyk ons na hoe
entrepreneurskap mededingende voordeel vir die onderneming skep; dan word terme soos
bestuur, entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap met mekaar vergelyk; en
laastens word die noodsaaklikheid van entrepreneurskap gelys. Lees gerus deur Kuratko et
al. 2011: 1-7 vir ’n inleidende agtergrond.
Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap
(paragraaf 1.6.1)
Hoe korporatiewe entrepreneurskap van ander
entrepreneurskap verskil
(paragraaf 1.6.2)
Die entrepreneuriese oriëntasie
(paragraaf 1.6.3)
Vorms van entrepreneurskap
(paragraaf 1.6.4)
Regering en niewinsgewende organisasies
(paragraaf 1.6.5)
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 14 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
1.6.1 Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap
In die hierdie vak gaan jy te doen kry met baie nuwe en dalk minder bekende konsepte.
Voordat ons die dieper water van korporatiewe entrepreneurskap beproef, is dit nodig dat jy
hierdie konsepte verstaan. In hierdie paragraaf gaan ons hoofsaaklik na die volgende kyk:
� Korporatiewe entrepreneurskap – die nuwe mededingende voordeel
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 7-8
Wanneer daar na tradisionele mededingende voordeel gekyk word, word vier lesse geleer:
• Verandering binne die eksterne omgewing forseer verandering binne die
sakeonderneming.
• Ondernemings reageer op mededingende voordeel deur prosesse te verander,
nuwe besluite te maak, nuwe strategieë te formuleer of om werksgeleenthede te
elimineer, departemente te sluit en na goedkoper lande te skuif.
• Daar is nie ʼn kortpad na sukses nie; waar een sakeonderneming ʼn bedreiging sien,
sien ʼn ander sakeonderneming ʼn geleentheid.
• Die tradisionele mededingende voordeel is gehaal deur laer kostes, beter kwaliteit,
nuwe produkte of beter dienste te implementeer. Ongelukkig is hierdie strategieë nie
meer volhoubaar nie en word dit baie vinnig deur die kompetisie geëwenaar.
Mededingende voordeel moet volhoubaar wees. Die sakeonderneming wil nie slegs vir ʼn
week of ʼn maand die leier in die mark wees nie, maar vir ʼn langer tydperk. Volhoubare
mededingende voordeel beteken daar word voortdurend met nuwe idees vorendag gekom.
Volgens Kuratko et al. (2011: 8) word hierdie kontemporêre of volhoubare mededingende
voordeel deur die volgende vermoëns van ʼn sakeonderneming geskep:
Bestudeer hierdie gedeelte op bladsy 8 van Kuratko et al. (2011) noukeurig:
Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap (paragraaf 1.6.1)
Korporatiewe entrepreneurskap -
die nuwe mededingende
voordeel
(paragraaf 1.6.1.1)
Die verskil tussen entrepreneurskap en korporatiewe
entrepreneurskap
(paragraaf 1.6.1.2)
Korporatiewe entrepreneurskap
(paragraaf 1.6.1.3)
Die verskil tussen bestuur en
entrepreneurskap
(paragraaf 1.6.1.4)
Die noodsaaklikheid en dringendheid
van entrepreneurskap
(paragraaf 1.6.1.5)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 15
Figuur 1.1: Die vyf vermoëns wat ʼn sakeonderneming benodig om volhoubare
mededingende voordeel te bereik
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 8)
Volgens Heavey et al. in Kuratko et al. (2011: 8) is sakeondernemings met hierdie vermoëns
nie alleen beter geposisioneer om by ʼn dinamiese, veranderende omgewing aan te pas nie,
maar kan sulke sakeondernemings ook verandering binne ʼn kompeterende omgewing skep.
Die kombinasie van hierdie vyf vermoëns is beskikbaar binne sakeondernemings en ons
noem dit entrepreneurskap. Entrepreneurskap vorm die kernbron van volhoubare
mededingende voordeel.
� Die verskil tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap
Die woord “entrepreneurskap” het verskeie definisies en daar is ook ʼn magdom terme wat
daarmee geassosieer word. Volgens Kuratko et al. (2011: 9) is die kernbegrip van
entrepreneurskap “om te skep of iets nuuts te begin”.
“Entrepreneurskap is die skep van ondernemings, verandering, innovasie en rykdom”
(Kuratko et al. 2011: 9).
Tabel 1-2 van Kuratko et al. (2011: 10) struktureer die gebruik van woorde wat saam met
entrepreneurskap genoem word, en heel bo-aan die lys sien ons weer die woorde “om te
begin, stigting, skepping”.
Kuratko et al. (2011: 9) voel dat Stevenson en Jarillo-Mossi (1986) die vier sleutelelemente
van entrepreneurskap in hul definisie kombineer:
“Entrepreneurskap is ʼn proses wat waarde en geleenthede skep wanneer die regte
kombinasie van hulpbronne bymekaargevoeg word.”
Aanpasbaarheid
Buigsaamheid
Spoed
Aggressiwiteit
Innovasie
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 9-12; 28-54
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 16 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
Hierdie vier elemente is soos volg:
• Die proses: Dit kan in stappe of stadiums verdeel word, en dit kan bestuur word
(soos reeds in entrepreneurskap en kleinsakebestuur gesien).
• Dit skep waarde: Waar daar geen waarde was nie, is daar nou waarde in die
sakeonderneming asook in die mark.
• Die bymekaarvoeging van hulpbronne: Hulpbronne soos geld, mense, tegnologie,
ensovoorts word gekombineer om sodoende hierdie waarde te skep.
• Die skep van geleenthede: Geleenthede word raakgesien en nuwe geleenthede
word geskep.
Volgens Timmons en Spinelli in Kuratko et al. (2011: 10) het entrepreneurskap te doen met
die vermoë om berekende besluite te neem met slegs die vaardighede en talente wat die
entrepreneur besit en dan alles moontlik te doen om potensiële risiko’s en die kans op
mislukking te verminder.
Die sewe perspektiewe van die aard van entrepreneurskap sluit nou aan by hierdie
waardevolle proses:
Die sewe perspektiewe op die aard van entrepreneurskap
1. Skep rykdom Om steeds rykdom en wins te skep, ten spyte van die
risiko’s verbonde aan entrepreneurskap.
2. Skep ʼn sakeonderneming Om ʼn sakeonderneming te begin waar daar voorheen
niks was nie.
3. Skep innovasie Om hulpbronne op so ʼn manier te kombineer dat iets
nuuts daaruit geskep word.
4. Skep verandering Om die gewone manier van doen aan te pas en ʼn nuwe
manier te vind om dit te doen.
5. Skep werksgeleenthede Om mense aan te stel en te bestuur, en sodoende
werksgeleenthede in die arbeidsmark te skep.
6. Skep waarde Om waarde vir kliënte te skep uit die hulpbronne wat
beskikbaar is.
7. Skep groei Om verkope, inkomste, bates en werksgeleenthede in
die onderneming te vermeerder.
Tabel 1.1: Die sewe perspektiewe op die aard van entrepreneurskap
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 10)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 17
� Korporatiewe entrepreneurskap
Soos hierbo gesien, is entrepreneurskap gefokus op die entrepreneur se aard, wie hy/sy is
en hoe hul talente gebruik word. Entrepreneurskap sal binne verskillende organisasies en
kontekste verskil. Korporatiewe entrepreneurskap beskryf die entrepreneur se gedrag binne
ʼn medium tot groot sakeonderneming. Soos wat dit meer en meer gebruik word, verander en
groei die term “korporatiewe entrepreneurskap”. Volgens Damanpour, in Kuratko et al.
(2011: 12) is die basiese definisie vir korporatiewe entrepreneurskap “die skepping,
ontwikkeling en implementering van nuwe idees en gedrag binne ʼn sakeonderneming”.
Die konsep van korporatiewe entrepreneurskap draai rondom innovasie met betrekking tot:
• gevestigde ondernemings wat hulself vernuwe;
• besighede wat binne ander ondernemings ontstaan;
• nuwe innoverende produkte en markte, dienste, programme, stelsels en selfs
werknemers; en
• die algehele verbetering van die sakeondernemings se huidige posisie ten opsigte
van mededingende posisionering en finansiële prestasie.
Die mees omvattende definisie vir korporatiewe entrepreneurskap kombineer al die
bogenoemde konsepte soos volg:
Korporatiewe entrepreneurskap is die som van alles wat die onderneming doen om
innoverend te wees, strategies te vernuwe en nuwe besighede binne die onderneming
te skep (Ling et al., in Kuratko et al. 2011:12).
� Die verskil tussen bestuur en entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 12-14
• Bestuur
Bestuur, nes entrepreneurskap, is ’n proses, maar hierdie proses sluit mense in.
Bestuur kan gedefinieer word as die proses om doelwitte te stel en hulpbronne,
spesifiek mense, te koördineer om daardie doelwitte te bereik (Kuratko et al. 2011:
12).
Die effektiewe bestuurder bereik doelwitte deur te beplan, te organiseer, te
kommunikeer, te koördineer, te lei en te fasiliteer. Die bestuurder gebruik
mense/werknemers se talente en vaardighede om insette soos tyd, kapitaal en
grondstowwe te transformeer na uitsette soos produkte of dienste. Dit is van uiterste
belang vir die bestuurder om die onderneming te ken, en die interne en eksterne
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 18 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
besigheidsomgewing te verstaan, asook hoe die verskillende dele saamwerk. Die
bestuurder moet effektief en doeltreffend kan werk:
o Doeltreffend beteken om die kostes van insette laer as die eindproduk te hou;
dus, die optimalisering van hulpbronne.
Doeltreffend beteken dus: Doen dinge reg.
o Effektief beteken om die regte doelwitte te stel en dan die regte besluite te neem
om hierdie doelwitte te bereik.
Effektief beteken dus: Doen die regte ding.
• Entrepreneurskap
Entrepreneurs is meer gefokus op wat kan wees, as wat huidig is. Hy/sy fokus op die
toekoms, identifiseer geleenthede en maak dan berekende besluite om daardie
geleenthede te ontgin. Verwys na paragraaf 1.6.1 in die gids om weer ʼn idee te kry
van entrepreneurskap en die proses wat die entrepreneur volg.
Die verskil tussen ʼn onderneming en ʼn goeie onderneming is om ʼn balans te skep
tussen entrepreneurskap en gedissiplineerde bestuur.
Figuur 1.2: Die balans tussen gedissiplineerde bestuurders en entrepreneurskap
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 14)
Gedissiplineerde bestuur
Entrepreneurskap
Visie
Bereid om risiko's te loop
Skep 'n toekoms
Fokus
Bestuurbeginsels nakom
Verantwoordelikheidsin
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 19
Lees bladsy 16-19 in Kuratko et al. 2011 deur slegs vir agtergrondinligting.
� Die noodsaaklikheid en dringendheid van entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 19-21
Die noodsaaklikheid van entrepreneurskap word al hoe duideliker soos wat die belangrikheid
van ʼn volhoubare mededingende sakeonderneming aan die lig kom. Daar is reeds gekyk na
die noodsaaklikheid van volhoubare mededingende voordeel en hoe die entrepreneur
daarby betrokke is. In hierdie paragraaf word die noodsaaklikheid van die entrepreneur
beklemtoon.
Hedendaagse bestuurders bevind hulself midde-in ’n revolusie waar die moderne
komplekse, kompeterende sakewêreld gestroop is van die sekuriteit van tradisionele
bestuurspraktyke. Volgens Hamel, in Kuratko et al. (2011: 20) is dit vir die bestuurder van ʼn
onderneming belangrik om hierdie volhoubare revolusie te vind, te gebruik en te volhou, voor
dit die onderneming en die bestuurder onderkry. Dit is belangriker om ʼn nuwe model te skep
waarvolgens die sakeonderneming kan werk, as om weer en weer na die tradisionele
strategieë terug te keer. Hy meen egter dat meer gedoen kan word as wat reeds gedoen is:
• Bestuurders kan nie aanhoudend harder werk vir kleiner winste nie.
• Sakeondernemings kan nie aanhoudend groter inkomstegroei verwag, maar
terselfdertyd al hoe meer betaal vir kliëntewerwing en markaandeelwins nie.
• Ondernemings kan nie aandelepryse voortdurend opstoot slegs deur finansiële
strukturering nie.
• Sakeondernemings kan nie voortdurend sny op bokoste/administrasiekoste deur
middel van samesmeltings en oornames nie.
• Sakeondernemings kan nie regtig meer aan nuwe strategieë dink om hul kompetisie
uit te stof nie – die meeste strategieë het min of meer dieselfde doel.
Kuratko et al. (2011: 21) moedig sakeondernemings aan om ʼn gevoel van
noodsaaklikheid te ontwikkel waar entrepreneurs aannames uitdaag en verandering,
innovasie en uitdagings onverskrokke aanpak, eerder as om daarvan weg te skram. Dit
is nie ʼn maklike proses om van ’n tradisionele manier van doen, na ʼn nuwe,
kontemporêre model oor te skuif nie.
Die korporatiewe entrepreneur, die sakeonderneming en die bestuurder werk dan saam
om ʼn volhoubare mededingende voordeel te bewerkstellig:
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 20 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
Figuur 1.3: Hoe om volhoubare mededingende voordeel te bewerkstellig
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 21)
Lees die res van Hoofstuk 1, bladsy 21-26 van Kuratko et al. (2011) deur slegs vir
agtergrondinligting.
1.6.2 Korporatiewe entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 36-38 en 42-56
In hierdie paragraaf gaan ons hoofsaaklik na die volgende kyk:
� Hoe korporatiewe entrepreneurs verskil
In hierdie gedeelte word daar na die verskille en ooreenkomste tussen die entrepreneur en
die korporatiewe entrepreneur gekyk. Die politiek wat binne die sakeonderneming ontstaan,
is ook belangrik om in ag te neem, sowel as die implikasies wat hierdie verskille het.
Laastens word daar na raamwerke gekyk om ʼn beter idee te kry oor entrepreneurskap binne
die sakeonderneming.
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 36-44
Daar is ʼn handjievol ooreenkomste tussen entrepreneurskap (ook beginner-
entrepreneurskap genoem) en korporatiewe entrepreneurskap, soos gelys in Tabel 2-1 in
•Moet meer buigsaam en kreatief word
•Wees meer verdraagsaam rakende mislukking
•Sien mislukking as 'n leerprosesBestuurders
•Verskaf meer vryheid en hulpbronne vir die entrepreneur om mee te werk
Sakeondernemings
•Moet gestimuleer, ondersteun en beskerm word
•Verdedig die besluite en keuses wat gemaak word
Korporatiewe entrepreneurs
Korporatiewe entrepreneurskap (paragraaf 1.6.2)
Hoe korporatiewe entrepreneurs van
beginner-erntrepreneurs verskil
(paragraaf 1.6.2.1)
Entrepreneurskap binne die sakeonderneming
(paragraaf 1.6.2.2)
Raamwerke om korporatiewe
entrepreneurskap te verstaan
(paragraaf 1.6.2.3)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 21
Kuratko et al. (2011: 36). Hier kan ook duidelik gesien word dat entrepreneurskap en
korporatiewe entrepreneurskap albei deel vorm van die entrepreneurskapproses. Albei het
byvoorbeeld te doen met:
• die identifisering van ʼn geleentheid;
• die balans tussen ʼn visie, vaardighede, ʼn passie en ander talente;
• die assessering van hulpbronne;
• die implementering van strategieë en die bestuur van ʼn konsep;
• risikobestuur, ensovoorts.
Afgesien van die ooreenkomste tussen die twee konsepte, is dit ook belangrik om die verskil
tussen (beginner-)entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap te identifiseer. Van
die belangrikste verskille word in die tabel hieronder gelys. Lees ook deur Tabel 2-2 in
Kuratko et al. (2011: 38) waar nog verskille gelys word asook die bespreking van die
verskille op bladsy 37-41.
Vernaamste verskille tussen entrepreneurskap en korporatiewe entrepreneurskap
Entrepreneurskap Korporatiewe entrepreneurskap
Die entrepreneur dra die risiko Die sakeonderneming dra die risiko
Die oorspronklike idee kom vanaf die
entrepreneur
Die oorspronklike idee kom vanaf die
onderneming
Die entrepreneur besit die onderneming, of
die grootste deel daarvan
Die entrepreneur het moontlik min (of selfs
geen) eienaarsbelang/aandele in die
onderneming
Potensiële beloning is oneindig baie Daar is ʼn duidelike limiet op die potensiële
beloning/vergoeding vir hierdie
entrepreneurs
Een verkeerde stap kan tot ʼn mislukking lei Daar is meer ruimte vir foute
Die entrepreneur is meer buigsaam ten
opsigte van nuwe rigtings, die skep van
nuwe produkte, ens.
Die entrepreneur word deur prosedures en
prosesse beheer
Tabel 1.2: Die vernaamste verskille tussen entrepreneurskap en korporatiewe
entrepreneurskap
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 38-41)
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 22 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
Wanneer daar na verskille tussen entrepreneurs gekyk word, kan politiek binne die
sakeonderneming nie misgekyk word nie. Volgens Block en Macmillan, in Kuratko et al.
(2011: 41) benodig die korporatiewe entrepreneur politieke vaardighede om veral:
• kredietwaardigheid te ontvang;
• hulpbronne te verkry, en
• traagheid te oorkom.
Die entrepreneur word kredietwaardig deur ander mense binne die sakeonderneming te
oortuig van sy/haar werk en ʼn rede te gee om in hom/haar te glo. Hy/sy kan netwerke bou,
krediet deel met ander, waardevolle inligting deel, ander werknemers help en ook hulp vra.
Die entrepreneur het uitstekende hulpbronverkrygingsvaardighede. Hy/sy identifiseer
hulpbronne, oortuig hulpbroneienaars om dit aan hom/haar te verkoop en het ook goeie
leen- en sogenaamde “bedelvaardighede”. Traagheid word oorkom deur werknemers gerus
te stel met die verandering wat gepaardgaan met nuwe produkte of strategieë.
Kuratko et al. (2011: 42-44) bespreek verskeie implikasies waar entrepreneurskap verskil in
ʼn korporatiewe konteks. Hierdie implikasies sluit in:
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 23
Figuur 1.4: Implikasies vir die verskil in korporatiewe entrepreneurskap
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 42-44)
� Entrepreneurskap binne die sakeonderneming
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 46-49
Entrepreneurskap kan van bo af kom, deurdat topbestuur ʼn nuwe strategie beplan. Dit kan
ook van onder af kom, waar ʼn werknemer ʼn goeie idee het wat tot nuwe produkontwikkeling
lei. Dit kan ook vanuit ʼn ander departement kom, waar innovasie die doel was.
Schollhammer in Kuratko et al. (2011: 46-49) beskryf sewe maniere waarop
entrepreneurskap binne die sakeonderneming gekoester word:
Motivering en houding
•Die korporatiewe entrepreneur is nie so gefokus op geld nie; sy/haar motivering is eerder om hard te werk, sy/haar merk te maak en 'n suksesvolle produk/diens te skep
•Die sakeonderneming bied sekuriteit aan die korporatiewe entrepreneur
Tyd
•Die korporatiewe entrepreneur stel sy/haar eie spertye op en maak dan net seker dat die werk bevredigende prestasie lewer, hul eie doelwitte haal en die bestuur gelukkig is
Aanspreeklikheid
•Hoewel die korporatiewe entrepreneur hom/haarself sien as sy/haar eie baas, moet daar steeds verslag gelewer word aan senior bestuur in verskillende departemente en word hulle aanspreeklik gehou aan hul borge
Risiko-oriëntasie
•Korporatiewe entrepreneurs is matig waagmoedig om risiko's te neem. Hy/sy sal 'n berekende besluit neem, dus eers goed nadink, strategieë in ag neem en kommunikeer, voor die besluit gemaak word
Vaardighede
•Daar is nie een spesifieke vaardigheid wat gebruik word om die korporatiewe entrepreneur se take te verrig nie, maar eerder 'n verskeidenheid van verskillende vaardighede, soos kommunikasie, besluitneming, opleiding en kultuur.
Bedryfstyl
•Die korporatiewe entrepreneur draai tradisionele bestuurstyle om en fokus eerstens op die produktiewe werknemer, dan die tevrede kliënt en dit sal lei tot meer rykdom vir die aandeelhouers.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 24 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
• Tradisionele navorsing en ontwikkeling
Binne die navorsing- en ontwikkelingsdepartement word daar met innovasie en
kreatiwiteit gespeel. Nuwe produkte vloei uit hierdie innovasie en kreatiwiteit en lewer
dus entrepreneurskap op.
• Ad hoc ondernemingspanne
Spanne word saamgestel en kan uit verskillende afdelings en funksies binne die
sakeonderneming bestaan. Hierdie diverse groep mense word blootgestel aan
vryheid om met nuwe idees vorendag te kom, sonder om aan die huidige standaarde
binne die sakeonderneming te voldoen. Dit is ongelukkig nie volhoubaar nie, maar
kan ʼn spesifieke doel verrig.
• Nuwe ondernemingsafdelings of -groepe
ʼn Nuwe, permanente afdeling word geskep, wat op nuwe markte fokus. Omdat dit
geskei is van die res van die sakeonderneming, skep dit die moontlikheid om
deurbraak innovasie te skep en die sakeonderneming in ʼn nuwe strategiese rigting in
te dwing.
• Kampioene en die hoofstroom
Entrepreneurskap kan vanaf enige persoon, op enige vlak of departement kom. Dit
het te doen met die ontdekking van geleenthede, die ontwikkeling van konsepte en
die verkoop daarvan. Enige werknemer kan ’n entrepreneuriese kampioen word, wat
weet hoe om te bedel, te leen en vol te hou tot hulle kry wat hulle wil hê.
• Verkryging of aankoop van ander sakeondernemings
Sakeondernemings kan entrepreneuriese groei bewerkstellig deur ander
ondernemings aan te koop, en daarmee saam die nodige vaardighede, tegnologieë,
kliënte en werknemers wat die rigting van die onderneming komplementeer. Dit is
belangrik om dan waarde en die ondernemingskultuur op die nuwe sakeonderneming
af te druk.
• Uitkontraktering van innovasie
Deur innovasie uit te kontrakteer kan tyd en spoed bespaar, veral wanneer die
onderneming nie goed is om nuwe produkte te produseer nie. Ondernemings koop
dus intellektuele kapitaal aan. Sakeondernemings behou die regte en eienaarskap,
en entrepreneurs kan voorgaan met nuwe, innoverende idees.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 25
• Gemengde vorms
Gemengde vorms beteken sakeondernemings meng enige van die bogenoemde
maniere en verkry sodoende voordeel uit entrepreneuriese prestasie.
� Raamwerke om korporatiewe entrepreneurskap te verstaan
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 49-53
Entrepreneurskap is in die sakeonderneming ingeweef. ʼn Raamwerk van entrepreneurskap
kan help om entrepreneurskap beter te verstaan. Die domein-, volhoubare en strategiese-
integrasie-raamwerke word bespreek om entrepreneurskap beter te verstaan.
• Die domeinraamwerk (Kuratko et al. 2011: 49)
Die domeinraamwerk bestaan uit interne innovasie en strategiese vernuwing. Interne
innovasie is die ontwerp van nuwe ondernemings binne ʼn bestaande
sakeonderneming. Strategiese vernuwing is die ontwerp van korporatiewe inisiatiewe
wat die sakeonderneming transformeer. Volgens Guth en Ginsberg, in Kuratko et al.
(2011: 49), word korporatiewe entrepreneurskap gedryf deur vier areas binne die
sakeonderneming, naamlik:
o Die eksterne omgewing – waar kompetisie, tegnologie, sosiale en politiese
omgewings onstuimigheid veroorsaak.
o Leierskap – karaktereienskappe, waardes en houdings wat leiers in die
sakeonderneming het.
o Die ondernemingsvorm – strategieë, strukture, prosesse en kulture binne die
sakeonderneming.
o Die sakeonderneming se prestasie – die prestasie wat gedryf word deur
effektiwiteit, doeltreffendheid en belanghebbende tevredenheid.
• Die volhoubare raamwerk (Kuratko et al. 2011: 50)
Die volhoubare raamwerk beskryf korporatiewe entrepreneurskap as voorwaardelik.
Dit beteken dat dit slegs volhoubaar is wanneer individuele lede van die
sakeonderneming innoverende aktiwiteite aanpak en ʼn positiewe beskouing van die
topbestuursaktiwiteite het. Hierdie aktiwiteite lei tot die toekenning van noodsaaklike
ondersteuning en hulpbronne
ʼn Model van volhoubare korporatiewe entrepreneurskap word in Kuratko et al. (2011:
51) uitgebeeld en hieronder in Figuur 1.5 opgesom en aangepas. Hierdie model
demonstreer strategiese verandering as verandering in die interne of eksterne
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 26 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
omgewing, wat lei tot ʼn geleentheid of ʼn bedreiging. Hierdie verandering word ook ʼn
transformasie-sneller (a) genoem.
Om hierdie verandering (of transformasie-sneller) teweeg te bring word
entrepreneuriese aktiwiteite (b) soos nuwe produkte of dienste benodig. Die
entrepreneur word gemotiveer (c) om aan aktiwiteite deel te neem deur belonings
na te jaag, ondersteuning van bestuur te kry, hulpbronne tot sy/haar beskikking te hê
en risiko’s te neem. Korporatiewe entrepreneurskap (d) word volhoubaar wanneer
die individu ʼn persepsie het dat al hierdie motiverings (b) wel beskikbaar is. Die
uitkomstes van hierdie entrepreneuriese aktiwiteit word nou op ʼn individuele (e) en
sakeondernemingsvlak (f) vergelyk. Die korporatiewe entrepreneurskap is
volhoubaar wanneer die individu (g) en die leierskap (h) van die sakeonderneming,
tevrede is met die uitkomstes.
Figuur 1.5: Die volhoubare korporatiewe entrepreneurskapproses
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 51)
• Die strategiese-integrasie-raamwerk (Kuratko et al. 2011: 52)
Volgens hierdie raamwerk word korporatiewe entrepreneurskap gesien as ʼn algehele
oriëntasie wat geïntegreer is in die hele sakeonderneming. Ireland et al., in Kuratko
et al. (2011: 52-53) beskryf hoe die korporatiewe entrepreneuriese visie
gemanifesteer word deur die entrepreneuriese strategiese visie, ʼn pro-
entrepreneuriese ondernemingsargitektuur en entrepreneuriese prosesse. Die
strategiese-integrasie-raamwerk integreer al die ander raamwerke en maak
verbindings met onder andere die individuele entrepreneuriese kennis van die
Sneller
(a)
Aktiwiteite
(b)
Motive-rings
(c)
Entrepre-neurskap
(d)
Uitkomste
(e) + (f)
Tevre-denheid
(g) + (h)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 27
sakeonderneming se lede, eksterne omgewingstoestande, topbestuur se visie vir die
sakeonderneming, die ondernemingsargitektuur wat entrepreneuriese prosesse
aanmoedig, entrepreneuriese prosesse wat entrepreneuriese gedrag aanmoedig en
die uitkomste as ʼn resultaat van entrepreneuriese aksies.
1.6.3 Die entrepreneuriese oriëntasie van ʼn sakeonderneming
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 58-76
� Dimensies van entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 58-76
Entrepreneurskap word in enige sakeonderneming gevind; sommige sakeondernemings is
net meer entrepreneuries as ander. Innovasie, risiko’s neem en proaktiewe gedrag bepaal
hoe entrepreneuries ʼn sakeonderneming is. Hierdie drie dimensies word vervolgens
bespreek:
• Innovasie (Kuratko et al. 2011: 58-66)
o Waar word innovasie gebruik?
Innovasie kan gesien word as alles van nuwe produkte of dienste tot die
verbetering van ou produkte en dienste (Kuratko et al. 2011: 58). Ontasbare
produkte, soos Google en Facebook, kan ook deur innovasie verbeter word.
Innovasie word ook gevind in prosesse of die verbetering van die manier
waarop ʼn taak verrig word. Eksterne en interne magte het ʼn invloed op
innovasie. Ekstern is daar nuwe tegnologie en markte wat na innovasie soek en
intern word daar gesoek na maniere om kostes te sny en nuwe vermoëns te
ontwikkel. ʼn Groter hoeveelheid departemente is nodig om meer innoverende
Die entrepreneuriese oriëntasie van ‘n sakeonderneming (paragraaf 1.6.3)
Dimensies van entrepreneurskap
(paragraaf 1.6.3.1)
Die entrepreneuriese rooster
(paragraaf 1.6.3.2)
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 28 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
projekte op te lewer, anders kan daar ook na vinniger maniere gesoek word om
nuwe produkte te ontwikkel.
o Innovasie binne die sakeonderneming
Mense, geld, tyd, fasiliteite en toerusting is voorbeelde van innovasie-relevante
hulpbronne. Die meeste sakeondernemings voel dat hulle verbeter met
innovasie, soos wat hulle dit al hoe meer gebruik; tog bevind hulle hulself binne
onbekende areas wat hulle nie so goed verstaan nie. Innovasie is nie goedkoop
nie en daarom gebruik baie sakeondernemings dit slegs as ʼn vangnet wanneer
die sakeonderneming in die moeilikheid is. Daar is nie so iets soos die bestuur
van innovasie nie. Bestuur gaan gepaard met beheer en kontrole, terwyl
innovasie vry moet wees om die onbekende in te vaar.
o Probleme met innovasie
Innovasie hou ook probleme in vir sakeondernemings. Tabel 3-2 in Kuratko et al.
(2011: 62) lys sestien verskillende probleme wat ʼn sakeonderneming kan
ondervind, wanneer innovasie geïmplementeer word. ʼn Paar voorbeelde hiervan
is die volgende:
→ Die ontwikkeling van ʼn nuwe produk beteken dat die ou produk verouderd is.
→ Die blootstelling van ʼn nuwe produk beteken dat ʼn groter hoeveelheid
markaandeel verkry word, maar dit is ook moontlik om meer foute te maak
omdat die mark nog onbekend is.
→ Die feit dat innovasie nie beheer word nie, kan beteken dat die werknemers
ook reëls breek om hierdie vryheid en onbekende aan te pak.
Bestudeer ook die res van die probleme wat met innovasie gepaardgaan in
Tabel 3-2 in die handboek.
Volgens Synectics, in Kuratko et al. (2011: 63), word innoverende
sakeondernemings geklassifiseer as sterre, soekers of toeskouers. Die sterre
blink uit met innovasie en toon eienskappe soos om innovasie te bevorder; om
formele programme vir idee-ontwikkeling op te stel en sien innovasie as ʼn
noodsaaklike faktor van langtermynsukses. Soekers het innovasie binne die
sakeonderneming, maar daar is ook tekorte in terme van innovasieprestasie.
Toeskouers weet wat die belangrikheid van innovasie is, maar tog is daar nie
ondersteuning in die sakeonderneming om dit te implementeer nie.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 29
o Voorbeelde van sukses:
Volgens die “Opname van beste praktyke” word ʼn goeie innovasiestrategie
gesien as een van die hoofredes waarom sakeondernemings goed doen in hul
produkontwikkelingsafdeling. Die beste praktyke het ook ʼn groter persentasie
portefeuljes van radikale en nuwe-generasie-produkte en die leiers volg meestal
’n dapper, maar gestruktureerde benadering tot innovasie en is strategies-
gedrewe en doelgerig.
• Risiko’s neem (Kuratko et al. 2011: 66-70)
Enigiets nuuts wat aangepak word behels ’n risiko. Dit het te doen met geleenthede
wat nagejaag word terwyl daar ’n moontlikheid is dat dit kan misluk. Korporatiewe
entrepreneurskap het te doen met matige en berekende risiko’s, maar nooit
roekelose risiko’s nie. Korporatiewe entrepreneurs is bewus van die risiko’s wat ’n
projek inhou en poog om hierdie risiko te bestuur. Risiko’s kom voor by
hulpbrontoewysing, asook in besluite van op watter produkte, dienste of markte
gefokus moet word.
o Hoe word risiko’s bestuur?
Volgens Kuratko et al. (20: 67) word risiko’s beter bestuur wanneer die
entrepreneur verskillende eksperimente probeer. Toets die mark, doen ʼn paar
oefenlopies en vind dan uit wat werk en wat werk nie. Op die kort termyn is dit
duur, maar oor ʼn langer tydperk sal dit meer volhoubaar en suksesvol wees.
o Risiko en innovasie
Risiko en innovasie het ʼn direkte uitwerking op mekaar. ’n Mens mag
verkeerdelik aanvaar dat om meer innoverend te wees, inhou dat groter risiko’s
geneem word. Die realiteit is egter dat as die sakeonderneming innovasie
ignoreer en nooit nuwe produkgeleenthede aanpak nie, die onderneming ʼn
groter risiko neem. Die najaag van deurbraak innoverende en nuwe produkte
kan ook ʼn potensiële risiko wees omdat dit weer nuwe idees en onbekende
markte insluit. Die laagste vlak van risiko kom voor wanneer innovasie as ’n
gebalanseerde portefeulje bestuur word deur gereeld en baie te eksperimenteer,
soos hierbo bespreek.
o Risiko en tipes innovasie
Risiko verander wanneer verskillende tipes innovasie deur die sakeonderneming
aangepak word. Kuratko et al. (2011: 68) bespreek hierdie vier tipes innovasie
en hul korrelasie met risiko, soos hieronder opgesom in Tabel 1.3:
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 30 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
Tipe innovasie Beskrywing Hoeveelheid
risiko
Rede vir risiko
Onderbroke
innovasie
ʼn Deurbraak word
gemaak en ʼn behoefte
wat nie voorheen gevul
is nie, word gevul
Hoog Nuwe markte en nuwe
produkte kan beteken
daar is nie baie kennis
en vaardighede om mee
te werk nie
Dinamiese,
deurlopende
innovasie
’n Dramatiese
verbetering in ʼn produk
of diens
Laag Risiko is matig omdat ou
produkte verbeter word
en daar steeds aan
nuwe produkte gewerk
kan word Deurlopende
innovasie
Deurlopende
verbetering van
produkte vind plaas
Laag
Nabootsing Verbetering van ander
ondernemings se
produkte of dienste
Hoog Dit is moeilik om betyds
op te vang as ’n ander
onderneming ’n nuwe
produk bekend stel;
sodoende kan die
onderneming ’n
geleentheid heeltemal
misloop
Tabel 1.3: Tipes innovasie verwant aan risiko
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 69)
o Twee kante van risiko’s
“Die skip sink” en “die skip mis” wys die twee kante van risiko’s uit. Wanneer ’n
entrepreneur te vinnig reageer, sonder om genoeg inligting bymekaar te maak,
kry ons “die skip sink”-risiko; wanneer die entrepreneur te veel tyd spandeer aan
berekeninge en sodoende die geleentheid misloop, kry ons “die skip mis”-risiko.
Die entrepreneur kan die sinkende skip red deur meer tyd te spandeer aan
hulpbronne, bemarking en produkkwessies. Deur die skip aanvanklik te mis, kan
die entrepreneur fatale foute identifiseer (wat moontlik te veel tyd en navorsing
sal benodig) deur die kompetisie eerste in die mark in te stuur en die foute eerste
te laat begaan. Hoe langer die entrepreneur egter neem om hierdie foute te
identifiseer, hoe groter die risiko om hierdie geleentheid te mis.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 31
• Proaktiewe optrede (Kuratko et al. 2011: 71-73)
o Wat is proaktiewe optrede?
Miller, in Kuratko et al. (2011: 71), beskryf entrepreneurs as mense wat hul
onmiddellike omgewings waarneem, eerder as om te reageer op hul omgewings.
“Proaktief” beteken om iets dadelik te doen en het te make met implementering,
verantwoordelikheid neem en alles in jou vermoë doen om ʼn konsep op die
rakke te kry. Proaktiewe optredes het ook te doen met uithouvermoë,
aanpasbaarheid en die aanvaar van verantwoordelikheid wanneer dit kom by
mislukkings.
o Waar word proaktiewe gedrag gevind?
Venkatraman, in Kuratko et al. (2011: 71) beskryf proaktiewe optredes as ʼn
deurlopende soektog na nuwe markte en geleenthede. Hy stel voor dit
manifesteer op drie maniere:
(1) deur nuwe geleenthede te soek;
(2) deur nuwe produkte bekend te stel; en
(3) deur produkte wat in hul volwasse stadium van die produklewensiklus is te
elimineer.
Proaktiewe gedrag word by mense gevind. Mense kan hul eie omgewings
beïnvloed en verander.
o By wie word proaktiewe gedrag gevind?
Proaktiewe gedrag beteken dat die idee verder gevat word. ʼn Uitvinder ontwerp
ʼn produk, en dan is dit klaar. Die entrepreneur ontwerp egter ʼn produk en vind
dan markte waar dit verkoop kan word; hy vat dit dus verder. Die entrepreneur
gryp dus die volle potensiaal van die produk aan.
� Die entrepreneuriese rooster
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 73-75
Die entrepreneuriese rooster vergelyk die frekwensie van entrepreneurskap (hoeveelheid
kere) met die graad van entrepreneurskap (hoeveelheid dimensies). Die frekwensie en die
graad vorm saam die intensiteit van entrepreneurskap. Die intensiteit word deur vyf terme
binne die entrepreneuriese rooster beskryf: deurlopend inkrementeel/toenemend,
revolusionêr, dinamies, periodiek inkrementeel/toenemend en periodiek afgebroke. Die
entrepreneuriese rooster word in Figuur 1.6 hieronder uitgebeeld.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 32 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
Figuur 1.6: Die entrepreneuriese rooster
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 75)
Hoë vlakke entrepreneuriese intensiteit word verkry wanneer daar baie entrepreneuriese
gebeure in die sakeonderneming plaasvind en wanneer daar ook ʼn hoë graad van
entrepreneurskap in die sakeonderneming is. Dit word op die entrepreneuriese rooster
aangedui as revolusionêr.
Minder entrepreneuriese gebeure, maar hoë grade van entrepreneurskap verskaf ʼn matige
hoeveelheid entrepreneuriese intensiteit en word gekenmerk as periodiek afgebroke.
’n Laer graad van entrepreneurskap en ’n hoër frekwensie van entrepreneuriese aktiwiteite
word gekenmerk as deurlopend inkrementeel/toenemend. Wanneer daar min tot geen
entrepreneuriese aktiwiteite binne die sakeonderneming plaasvind nie en daar ook min tot
geen innovasie is, risiko’s geneem word of proaktiewe gedrag bestuur word nie, word daar
na die entrepreneurskap as periodiek inkrementeel/toenemend verwys. Laastens word
daar ook na die dinamiese dimensie van die entrepreneuriese rooster gekyk. Dinamies (wat
“beweging” of “veranderend” beteken) verwys na sakeondernemings wat wisselvallig groot
hoeveelhede entrepreneuriese aktiwiteite bestuur, asook ’n wisselende graad van
entrepreneurskap handhaaf.
Bestudeer bladsy 76-79 in die handboek sodat jy die entrepreneuriese rooster op
ondernemings kan toepas vir assesseringsdoeleindes. Lees bladsy 80-81 deur slegs vir
agtergrondinligting. Die gevallestudie op bladsy 82-84 is deel van die selfevaluering wat jy
aan die einde van hierdie eenheid moet doen.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 33
1.6.4 Verskillende vorms van entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 86-107
Lees bladsy 85-86 in jou handboek ter inleiding van hierdie gedeelte. In hierdie paragraaf
bespreek ons die volgende:
� Die oorneem van korporatiewe sakeondernemings
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 86-97
• Tipes sakeondernemings en hul betekenisse (Kuratko et al. 2011: 86)
Korporatiewe projekontwikkeling (corporate venturing) beteken een onderneming
neem ’n ander oor. Wanneer korporatiewe sakeondernemings oorgeneem word, kan
dit verskeie metodes van ontwerp en beleggings benodig. Daar word spesifiek
verwys na die volgende:
o Interne korporatiewe sakeondernemings
o Gesamentlike korporatiewe sakeondernemings
o Eksterne korporatiewe sakeondernemings
Interne sakeondernemings ontstaan binne die sakeonderneming se struktuur. Soms
word hierdie nuwe sakeondernemings ook buite die sakeonderneming aangetref,
maar dit word saam bestuur.
Gesamentlike korporatiewe sakeondernemings ontstaan wanneer een of meer nuwe
sakeondernemings geskep en besit word met behulp van eksterne vennote en dan
saam met die stigtersonderneming bestuur word en die ondernemings gesamentlik
besigheid begin doen.
Verskillende vorms van entrepreneurskap (paragraaf 1.6.4)
Die oorneem van korporatiewe
sakeondernemings (paragraaf 1.6.4.1)
Strategiese entrepreneurskap (paragraaf 1.6.4.2)
Die sakemodel (paragraaf 1.6.4.3)
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 34 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
Eksterne korporatiewe sakeondernemings beteken ʼn hele nuwe sakeonderneming
word geskep en daar word kapitaal in belê. Hierdie is gewoonlik nuwe/jong
sakeondernemings, wat steeds in die groeifase van produkontwikkeling is.
• Wat is ʼn nuwe sakeonderneming? (Kuratko et al. 2011: 87)
Daar is verskeie redes waarom ʼn sakeonderneming nuwe of bestaande
ondernemings oorneem. Die korporatiewe groeistrategiematriks, in Figuur 1.7,
beskryf die vier vernaamste strategieë vir die oorneem van sakeondernemings. Die
rede vir hierdie groeistrategie is óf markgedrewe, óf produkgedrewe.
Markgefokus Nuwe mark Markontwikkeling Diversifikasie
Huidige mark Markpenetrasie Produkontwikkeling
Huidige produk Nuwe produk
Produkgefokus
Figuur 1.7: Die korporatiewe groeistrategiematriks
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 87)
Die markontwikkelingstrategie word gebruik om huidige/bestaande produkte in ʼn
nuwe mark te versprei, byvoorbeeld MTN wat nou ook in ander lande diens te lewer.
Die diversifikasiestrategie word gebruik wanneer daar nuwe produkte is en dit in ʼn
nuwe mark blootgestel word, byvoorbeeld nuwe tipes datapakkette vir pensionarisse.
Die markpenetrasiestrategie is wanneer daar gestrewe word na die groei van
bestaande produkte in huidige/bestaande markte. ʼn Voorbeeld hiervan is intensiewe
bemarking van huidige produkte. Die produkontwikkelingstrategie word gebruik
wanneer daar ʼn nuwe produk aan die huidige mark bekendgestel word, soos
byvoorbeeld ʼn vinniger internetspoed wat gekoop kan word deur huidige
kontrakkliënte.
Kuratko et al. (2011: 88) brei egter hierdie matriks uit en noem dit die domein van
nuwe besighede. Daar word steeds op nuwe markte en nuwe produkte gefokus,
maar hierdie keer is daar soveel as vier verskillende tipes markte: markskepping,
nuwe mark, markuitbreiding en huidige mark. Daar is ook vier verskillende tipes
produkte: huidige produk, produkuitbreiding, nuwe produk en nuwe-industrie-intrede
(nuwe-industrie-skepping). Wanneer daar dan ʼn nuwe industrie of ʼn nuwe mark
geskep word, word daar na ʼn nuwe besigheid verwys.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 35
• Redes vir die oorneem van korporatiewe sakeondernemings (Kuratko et al.
2011: 88-92)
Daar is twee redes waarom ʼn bestaande sakeonderneming ʼn ander
sakeonderneming oorneem. Die sakeonderneming wil óf die nuwe sakeonderneming
benut in nuwe produkte of markte, óf nuwe vaardighede en kennis aanleer/verkry wat
nodig is vir bestaande produkte of markte.
Met die benutting van sakeondernemings kan die sakeonderneming:
o nuwe hulpbronne ontgin;
o waarde uit huidige hulpbronne kry;
o druk op interne verskaffers plaas;
o die risiko en kostes van produkontwikkeling versprei; en
o aktiwiteite wat nie as hoofstroomaktiwiteite gesien word nie, wegstoot.
Met die leer van nuwe vaardighede wil die sakeonderneming:
o die oorneemproses verken;
o nuwe bekwaamhede ontwikkel; en
o bestuurders ontwikkel.
Volgens Miles en Covin, in Kuratko et al. (2011: 89) word sakeondernemings ook
oorgeneem vir die volgende drie hoofredes:
o Om vermoëns te bou;
o waarde uit hul bekwaamhede te kry; en
o finansiële waarde te laat groei.
Lees bladsy 90-92 in die handboek deur vir agtergrondinligting waar nog ‘n
navorsingstudie oor die oorneem van sakeondernemings bespreek word.
• Korporatiewe projekontwikkelingskapitaal (Kuratko et al. 2011: 92-96)
Die meeste sakeondernemings wat interne fondse besit, gebruik dit om eksterne
sakeondernemings oor te neem. Dit kan dan ook gesien word as die onderneming se
strategiese doel. Hierdie interne fondse, ook genoem korporatiewe
projekontwikkelingskapitaalbeleggings word in kategorieë ingedeel volgens:
o die doel daarvan (strategies of finansieel); of
o die tipe vermoëns wat beskikbaar is ( hulpbronne of prosesse).
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 36 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
Chesbrough, in Kuratko et al. (2011: 95-96) bespreek die vier hooftipes korporatiewe
projekontwikkelingskapitaalbeleggings:
o Beleggings wat ’n onderneming/projek dryf
o Beleggings wat ’n projek moontlik maak
o Beleggings wat opkomende projekte ontluik
o Passiewe beleggings
Som hierdie gedeelte self op.
• Tevredenheid met die oorneem van sakeondernemings (Kuratko et al. 2011:
96-97)
Volgens Bain en Company, in Kuratko et al. (2011: 97) is daar ontevredenheid
gevind by bestuurders en entrepreneurs wat ander sakeondernemings oorgeneem
het. Die rede hiervoor is eintlik eenvoudig: bestuurders en entrepreneurs ken hul eie
sakeondernemings, die prosesse en die produk of diens wat hul lewer, maar nuwe
sakeondernemings beteken nuwe uitdagings, nie net op finansiële vlak nie, maar ook
op intellektuele vlak en met betrekking tot tyd.
� Strategiese entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 97-102
Strategiese entrepreneurskap is nog ʼn hoofvertakking van korporatiewe entrepreneurskap.
Terwyl korporatiewe projekontwikkeling te doen het met die oorname van ondernemings en
die skep van nuwe besigheid daardeur, het strategiese entrepreneurskap te doen met die
inisiatiewe van die entrepreneur.
Ireland et al., in Kuratko et al. (2011: 97) beskryf strategiese entrepreneurskap as die soeke
na geleentheid en voordeel. Die innovasie van die strategiese entrepreneur is die manier
waarop hy/sy kapitaliseer op geleenthede. Hierdie innovasies kan die huidige
produkte/dienste binne die sakeonderneming verander, maar het ook die potensiaal om die
sakeonderneming te verander en beter te maak as die kompetisie binne die bedryf. Die
strategiese entrepreneur neem een van vyf vorms aan. Tabel 1.4 is ʼn opsomming van die
verskillende tipes strategiese entrepreneurs. Brei hierdie tabel uit deur voorbeelde van elke
vorm te vind op bladsy 98-102 van die handboek.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 37
Vorm Fokus Geleentheid Frekwensie waarteen
geleentheid voorkom
Strategiese
vernuwing
Die strategie van
die onderneming
Stel ʼn nuwe
strategie op
Laag
Volhoubare
regenerasie
Produkte of markte
van die
onderneming
Stel nuwe
produkte of
markte bekend
Hoog
Domein-
herdefiniëring
Nuwe,
kompeterende
produk of mark
Ontwerp nuwe
produk, verbeter
vorige produkte of
ontwikkel nuwe
markte
Laag
Organisatoriese
vernuwing
Die onderneming
se struktuur,
prosesse en
vermoëns
Die verbetering
van die
onderneming se
interne strategie
implementering
Laag tot matig
Sakemodel-
hersamestelling
(rekonstruksie)
Die onderneming
se sakemodel
Ontwerp ʼn nuwe
sakemodel of
herontwerp die
bestaande model
Laag
Tabel 1.4: Vorms van strategiese entrepreneurskap
(Aangepas uit Kuratko et al. (2011: 99)
� Die sakemodel
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 102-107
Kuratko et al. (2011: 102) beskryf die sakemodel as ʼn bondige voorstelling van hoe ʼn stel
verwante besluite in die ondernemingstrategie, -argitektuur en -ekonomie, aangespreek sal
word om volhoubare mededingende voordele in gedefinieerde markte te skep. Morris et al,
in Kuratko et al. (2011: 103-106) stel voor dat die sakemodel antwoorde gee op ses basiese
vrae en dat hierdie vrae op drie verskillende vlakke (die fondasie-, eiendoms- en reëlsvlak)
beantwoord word. Hierdie ses vrae is:
1. Hoe word waarde geskep? (aanbodfaktore)
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 38 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
2. Vir wie word daar waarde geskep? (markfaktore)
3. Wat is die interne voordeel of kern vermoë? (faktore van interne vermoë)
4. Hoe differensieer die sakeonderneming homself in die mark? (faktore van
kompeterende strategie)
5. Hoe maak die sakeonderneming geld? (ekonomiese faktore)
6. Wat is die bestuur se ambisie/verwagting van groei en oor hoe ʼn lang tydperk?
(persoonlike of beleggingsfaktore)
Op die fondasievlak word basiese vrae oor die sakeonderneming beantwoord deur die
bestuur wat generiese besluite neem. Op die eiendomsvlak is meer innovasie betrokke en
dit is strategie-spesifiek. Omdat die fondasievlak baie generies is, is dit maklik vir kompetisie
om hierdie vrae te herhaal, maar op die eiendomsvlak is dit nie moontlik nie. Op die
reëlsvlak word spesifieke riglyne gevolg om die besluite te neem. Hierdie riglyne help ook
om seker te maak die sakeonderneming se fondasievlak- en eiendomsvlakbesluite in lyn is
met die strategie van die onderneming. Tabel 4-4 in die handboek (bladsy 105) is ʼn
voorbeeld van hoe die verskillende vrae meer spesifiek word.
1.6.5 Entrepreneurskap in regerings en niewinsgewende organisasies
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 117-134
In hierdie paragraaf word die volgende bespreek:
� Entrepreneurskap in niewinsgewende organisasies (NWO’s)
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 117-123
• Die aard van NWO’s (Kuratko et al. 2011: 117-120)
Hierdie sektor word gesien as een van die vinnigste groeiende sektore, met verskeie
tipes organisasies en verskillende doelwitte. Die NWO word in verskillende vorms en
groottes gekry. NWO’s dien as liefdadigheidsorganisasies of besit ʼn sosiale doel of
Entrepreneurskap in regerings en niewinsgewende organisasies
(paragraaf 1.6.5)
Entrepreneurskap in nie-winsgewende organisasies (paragraaf 1.6.5.1)
Entrepreneurskap in regeringsinstansies (die openbare sektor) (paragraaf 1.6.5.2)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 39
sosiale kapitaal en betaal nie winste uit aan aandeelhouers nie, maar verskaf eerder
voordeel aan die publiek. Kuratko et al. (2011: 118) verwys na drie tipes NWO’s:
o Filantropiese organisasies – Hulpbronne word in die vorm van ʼn donasie geskenk
om ʼn behoefte te verbeter.
o Voorspraak-organisasies – ʼn Ondersteuningsnetwerk wat inisiatiewe soos
natuurbewaring steun.
o Gesamentlike-voordeel-organisasies – Organisasies wat dienste lewer teen
kosprys of ʼn laer prys, soos sekere vir skole of die gemeenskap of
gesondheidsklinieke.
Daar is ses duidelike verskille tussen ’n NWO en ’n winsgewende organisasie (Tabel
5-1 in Kuratko et al. 2011: 119):
1. Die NWO het ’n sosiale doelwit om te behaal wat soms moeilik is om in syfers te
beskryf. Dit is eerder ʼn daad, soos om die omgewing skoon te hou of mense te
beskerm.
2. Verskeie belanghebbendes maak die taak en bestaan van NWO’s moeilik
omdat daar aan ʼn groot verskeidenheid belanghebbendes, soos mense wat
donasies gee, die gemeenskap, lede en vrywilligers, aandag gegee word.
3. Die rol van die veranderende produk: Die NWO verkoop nie ʼn spesifieke
produk, soos kommersiële ondernemings nie, maar lewer eerder ʼn diens.
Sommige NWO’s verkoop wel klein produkte om hul finansiële kapitaal op te
stoot, maar dit is nie hul hoofproduk/hoofdoelwit nie.
4. Die dinamika van hul kompetisie: NWO’s in dieselfde “mark” mag kompeteer
vir fondse en vrywilligers, want sodra daar ander NWO’s is met dieselfde doel,
word die mark gedeel. Tog is daar ’n groter gees van samewerking en
mededeelsaamheid aangesien dieselfde sosiale doelwit nagestreef word.
5. Die tekort aan wins en persoonlike motiewe maak dit moeilik vir die NWO om
operasioneel te bly. Daar is soveel belanghebbendes na wie se belange gekyk
moet word, asook hul sosiale missie. Indien daar ʼn wins gemaak word, word dit
ook nie tussen lede gedeel nie, maar eerder gehou vir ʼn volgende funksie of
doel.
6. Prestasiebepaling word deur sosiale en finansiële aanwysers bepaal. ’n
Voorbeeld van ’n sosiale aanwyser is dalk hoeveel mense gehelp is. ’n Voorbeeld
van ’n finansiële element is hoeveel vrywillige ure gewerk of donasies ontvang is.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 40 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
• Sosiale entrepreneurskap (Kuratko et al. 2011: 120-123)
Brooks, in Kuratko et al. (2011: 120) beskryf sosiale entrepreneurskap as die
nastrewing van nuwe en unieke mengsels van geleenthede, uitdagings, idees en
hulpbronne ten opsigte van potensieel plofbare nie-finansiële belonings. Binne die
NWO word entrepreneurskap gebaseer op die vervulling van sosiale behoeftes deur
innovasie en risiko. Die entrepreneur binne die NWO kan van die volgende
gedragspatrone vertoon:
o Implementeer kostes vir dienste
o Ontwikkel nuwe fondsgenererende programme/projekte
o Stel nuwe ondernemings/projekte bekend
o Brei dienste op ’n kreatiewe wyse uit
o Diversifiseer befondsingsbronne
o Deel hulpbronne en befondsingsbronne
o Wees betrokke by die samesmelting van sakeondernemings en vennootskappe
o Implementeer kreatiewe benaderings tot operasionele funksies
o Inkorporeer nuwe tegnologie
o Ontwikkel prestasiematrikse
• Uitdagings van sosiale en niewinsgewende entrepreneurskap (Kuratko et al.
2011: 123)
Uitdagings, soos om te veel aandag te skenk aan entrepreneuriese take, kan die
belanghebbendes binne die NWO ontstel. Te veel entrepreneuriese take mag dalk
die entrepreneur laat afdwaal van die visie, missie en ander dienste van ʼn NWO. Dit
is ook moontlik dat die bestuurders nie baie sakevaardighede besit nie omdat die
doel van die NWO rondom dienslewering en die verbetering van mense se lewens
draai. So iets kan die lewensduur van ʼn NWO in die wiele ry. Borge en donateurs
kan ook voel dat hul fondse nie reg spandeer word nie, wanneer die NWO se
entrepreneur dit eerder op potensiële risiko’s spandeer as op die tradisionele
behoeftes binne die NWO. Die laaste uitdaging is dat NWO’s inisiatiewe kan aanpak
wat wel wins lewer en dan moet hulle dieselfde belastingvoorwaardes as
winsgewende sakeondernemings in ag neem.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 41
� Entrepreneurskap in regeringsinstansies (die openbare sektor)
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 123-132
• Unieke eienskappe van die openbare sektor (Kuratko et al. 2011: 124-126)
Die openbare sektor verskil van die privaat sektor deurdat dit geen winsmotief het
nie, en eerder deur sosiale en politieke doelwitte gedryf word. Daar is ook minder
blootstelling aan die mark en die uitdeel van eienaarsbelang. Dit is moeilik om die
kliënte te identifiseer; die openbare sektor is eerder ʼn departement of agentskap. Die
dienste wat gelewer word, het ook gevolge vir ander persone wat nie deel is van die
organisasie nie. Die openbare sektor is ook baie meer deursigtig in die sin dat dit aan
ʼn groot verskeidenheid belangegroepe moet rapporteer en dus sover moontlik
probeer om foute te vermy. Tabel 5-3 op bladsy 125-126 in die handboek beskryf
hierdie eienskappe in meer besonderhede.
• Entrepreneurskap in die openbare sektor (Kuratko et al. 2011: 126-128)
Entrepreneurskap in die openbare sektor word gekenmerk deur die “groot man”-
model omdat daar slegs ʼn paar sakeondernemings is wat die visie en vaardighede
besit om ʼn verskil te bied ten opsigte van leierskap. Lewis, in Kuratko et al. (2011:
127) beskryf openbare sektor entrepreneurs as bestuurders en politikusse met ʼn
vermoë om die huidige toekenning van skaars hulpbronne op fundamentele maniere
te wysig. Entrepreneurskap in die openbare sektor is daar om sosiale, politiese en
ekonomiese verandering mee te bring en word eerder gekenmerk deur ʼn groep
individue as deur een entrepreneur. Zerbinati en Souitaris, in Kuratko et al. (2011:
127) beskryf entrepreneurskap in die openbare sektor as ʼn neweproduk van
strategiese bestuur en leierskapsbeginsels. Hierdie eienskappe gee die entrepreneur
ʼn groter kans om geleenthede en nuwe prosesse te genereer omdat dit gekoppel is
aan goeie kommunikasie en besluitnemingsvermoë. Nog ʼn benadering fokus op die
feit dat entrepreneurskap binne die openbare sektor die werknemers ophef en
aanmoedig om entrepreneuries op te tree. ʼn Ander fokus is die privatisering van
dienste: die openbare sektor entrepreneur kontrakteer hulpbronne uit na die privaat
sektor. Kuratko et al. (2011: 128) bespreek ook die drie sleutelaspekte van openbare
sektor entrepreneurskap.
o Daar is ʼn aktiewe benadering tot verantwoordelike administrasie
o Daar is deurlopende pogings om hulpbronne effektief en doeltreffend aan te
wend
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 42 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
o Daar is ’n vermoë om geleenthede in die mark te identifiseer en daarop te
reageer
• Uitdagings en realiteite vir entrepreneurskap in die openbare sektor (Kuratko et
al. 2011: 128-133)
Bestudeer die volgende opsomming van die uitdagings en realiteite vir
entrepreneurskap in die openbare sektor (bladsy 128-129 in die handboek) deeglik:
1. Die belastingbetaler se gelde moet so aangewend word dat dit nie ʼn te groot
risiko dra nie, maar die aanwend van kapitaal is gewoonlik ʼn risiko.
2. Die innoverende benaderings wat die entrepreneur volg kan basiese
demokratiese beginsels ondermyn omdat die entrepreneur soms self besluite
neem en nie die publiek se mening in ag neem nie.
3. Entrepreneurskap beteken dat geleenthede nagejaag word ongeag van die
huidige hulpbronbestuur, maar openbare sektor entrepreneurs moet statutêre
regulasies volg met die gebruik van hulpbronne.
4. Die missie, struktuur en inisiatiewe van openbare organisasies word deur
eksterne bronne gedikteer, terwyl entrepreneurskap te make het met die wyse
waarop die organisasie bestuur word en dit kan beteken dat daar teenstrydigheid
ontstaan met die missie van die sakeonderneming.
Ramamuri, in Kuratko et al. (2011: 131) beskryf verskillende hindernisse wat die
openbare sektor entrepreneur moet aandurf, soos onder andere die dubbelsinnige
doelwitte, hoë vlakke van sigbaarheid, tekorte aan kompeterende aansporings,
gebrek aan toerekenbaarheid/aanspreeklikheid en beperkende personeelbeleide. Dis
egter belangrik om te onthou dat hierdie tipe uitdagings juis weer nuwe geleenthede
om entrepreneuries op te tree fasiliteer.
Pinchot, in Kuratko et al. (2011: 132-133) vergelyk die onafhanklike, korporatiewe en
openbare sektor entrepreneur. Hierdie vergelyking word saamgevat in Tabel 1.5
hieronder:
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 43
Eienskappe Onafhanklike Korporatiewe Publieke
Primêre motief Vryheid,
doelgeoriënteerd,
selfstandig
Vryheid, selfstandig,
jaag korporatiewe
belonings na.
Mag- en
prestasiegedrewe, nie
so erg op wins
gefokus
Tydoriëntasie Doelwitte van 5 tot 10
jaar
Doelwitte van 3 tot 15
jaar
Doelwitte van 10 tot 15
jaar, begin met
korttermyn- en
beweeg dan na
langtermyndoelwitte
Vaardighede Besigheidsvaardighede Tegniese en
bestuursvaardighede;
swak politieke
vaardighede
Sterk politieke
vaardighede, meesters
in openbare en media-
verhoudings
Houding teenoor
stelsel
Gefrustreerd, begin eie
stelsel
Keur stelsel af, maar
leer ook om daarmee
te werk
Herstruktureer die
stelsel om by doelwitte
aan te pas
Fokus Ekstern, op markte en
tegnologie
Intern en ekstern, bou
netwerke
Gebruik eksterne
magte om interne
doelwitte te haal
Risiko en mislukking Neem baie risiko’s,
identifiseer risiko’s en
minimaliseer dit
Neem matige risiko’s,
leer uit foute
Neem berekende
risiko’s, eerder groot
organisatoriese risiko’s
as persoonlike risiko’s
Moed en
bestemming
Selfstandig, optimisties
en dapper
Selfstandig,
optimisties en dapper,
glo hy/sy kan die
stelsel manipuleer tot
dit inpas
Selfstandig,
optimisties en dapper,
verdraagsaam
Tabel 1.5: Vergelyking tussen die onafhanklike, korporatiewe en openbare sektor
entrepreneur
(Aangepas uit Kuratko et al. (2011: 132-133)
1.7 Samevatting
Soos hierbo gesien, is entrepreneurskap noodsaaklik binne enige sakeonderneming. Die
vaardighede wat ʼn entrepreneur toevoeg tot ʼn sakeonderneming kan dit maak of breek,
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 44 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
veral in vandag se kompeterende sakewêreld. Dit is belangrik om die verskillende dimensies
van entrepreneurs te ken, asook hul pligte binne verskillende sakeondernemings.
1.8 Selfevaluering
Vraag 1:
Lees deur die ���� gevallestudie op bladsy 53-55 van Kuratko et al. (2011) en beantwoord
Vraag 3.
Vraag 2:
Lees deur die ���� gevallestudie op bladsy 82-83 van Kuratko et al. (2011) en beantwoord
Vraag 1, 2 en 3.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap Bladsy 45
1.9 Selfevalueringsriglyne
Vraag 1:
Gebruik Tabel 2-4 op bladsy 46 van die handboek om hierdie vraag te antwoord.
Vraag 2:
1. Daar word na kliëntebehoeftes omgesien (innovasie); huidige produkte word
ontwikkel (proaktief en innovasie); ontwikkel nuwe produkte uit huidige produkte
(innovasie, proaktief, neem van risiko’s); gebruik eksterne bronne om produkte te
ontwikkel (innovasie, neem van risiko’s); hou die mark dop (proaktiewe gedrag);
plaas produkontwikkelaars in verskillende plekke binne die sakeonderneming
(innovasie); en verkorte bekendstelling van produkte (proaktief en die neem van
risiko’s).
2. Verskeie entrepreneuriese aktiwiteite vind plaas binne P&G; die entrepreneuriese
intensiteit is dus hoog.
3. P&G is gereeld besig met nuwe, innoverende maniere om produkte te verbeter. Die
entrepreneuriese aktiwiteite binne die sakeonderneming is hoog: Daar word na
kliëntebehoeftes omgesien; huidige produkte word ontwikkel; nuwe produkte word uit
huidige produkte ontwikkel; eksterne bronne word gebruik om produkte te ontwikkel;
die mark word dopgehou; produkontwikkelaars word in verskillende plekke binne die
sakeonderneming geplaas. Die graad van entrepreneurskap is ook hoog.
Produkontwikkeling benodig hoë vlakke van innovasie; die marknavorsing en
verkorte bekendstelling van produkte benodig proaktiewe gedrag, asook die neem
van risiko’s. Die entrepreneuriese intensiteit is dus revolusionêr en lyk soos volg op
die entrepreneuriese rooster:
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 46 Studie-eenheid 1: Korporatiewe burgerskap en die fondasies vir korporatiewe entrepreneurskap
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 47
STUDIE-EENHEID 2: INLEIDING TOT KORPORATIEWE BESTUUR EN
VOLHOUBARE ONTWIKKELING
2.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die
volgende te demonstreer:
• ʼn Oorsig van korporatiewe bestuur
• Die belangrikste aspekte van volhoubare ontwikkeling
• Die belangrikste elemente onder korporatiewe burgerskap te verduidelik
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• die konsep “korporatiewe bestuur” te definieer en ʼn verduideliking van die bestuur
daarvan te gee;
• die term “volhoubare ontwikkeling” te definieer;
• die oorsprong van volhoubare ontwikkeling te verduidelik; en
• die verskillende uitdagings van volhoubare ontwikkeling te identifiseer en te
verduidelik;
• die term “korporatiewe burgerskap” te verduidelik; en
• onderskeid te tref tussen die terme “korporatiewe sosiale verantwoordelikheid”,
“korporatiewe sosiale belegging” en “korporatiewe bestuur”.
2.2 Voorgeskrewe handboek
Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe. New York: Oxford
University Press.
• Hoofstuk 1: 3-24
• Hoofstuk 2: 44-50
• Hoofstuk 3: 54-69
• Hoofstuk 7: 160-177
• Hoofstuk 10: 225-248, 317 en 329
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 48 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
2.3 Verrykende bronne
• http://smallbusiness.chron.com/seven-characteristics-good-corporate-governance-
57207.html (Eienskappe van goeie korporatiewe bestuur.)
• http://smallbusiness.chron.com/improve-corporate-governance-corporate-
responsibility-40418.html (Hoe om korporatiewe bestuur te verbeter.)
• https://www.youtube.com/watch?v=XFTihsjO-og (ʼn Bekende voorbeeld van
opsetlike korporatiewe bedrog en korrupsie: Die Enron-sage.)
• http://www.iodsa.co.za/?kingIII (King III-verslag oor korporatiewe bestuur.)
• http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/csr.132/pdf (Verskillende terme en
definisies of assosiasies van korporatiewe sosiale verantwoordelikheid.)
• http://www.karmayog.org/relateddocumentsoncsr/upload/30192/stages%20of%20cor
p%20citizenship.pdf (Die verslag oor korporatiewe burgerskap en die verskillende
dimensies en vlakke daarvan.)
• http://www.investopedia.com/terms/c/corp-social-responsibility.asp (Video: Wat is
korporatiewe sosiale verantwoordelikheid)
• http://sd-report.mondigroup.com/2012/social/society/corporate-social-investment
(Hoe die Mondi Bpk. groep bydra tot Korporatiewe Sosiale Belegging.)
• http://www.investopedia.com/terms/c/corporategovernance.asp (Video: Wat is
korporatiewe bestuur?)
• http://www.wsj.com/articles/SB106676280248746100 (Vrae en antwoorde oor
korporatiewe bestuur.)
2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
belanghebbende ʼn Persoon of ʼn groep mense wat belange in ʼn sakeonderneming
het.
besigheidsmark Die handeldrywende mark; die plek waar koopbegeertes ontwikkel
en waar omsette gemaak word.
deursigtigheid Openheid; inligting word beskikbaar gestel.
innovasie Om kreatief te wees; om nuwe idees te omskep in produkte.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 49
interafhanklik Wanneer twee of meer elemente van mekaar afhanklik is om te
groei of te werk.
koolstofvoetspoor ʼn Berekening wat gedoen word om die hoeveelheid
koolstofdioksiedafskeiding van ʼn persoon of ʼn onderneming te
meet. Dit maak mense en ondernemings bewus van hul bydrae tot
lugbesoedeling.
korporatiewe
bestuur
’n Stel maatreëls en prosesse waarvolgens ’n sakeonderneming
bestuur word, in lyn met die belange van hul belanghebbendes.
korporatiewe
burgerskap
Wanneer daar na die sakeonderneming verwys word as ’n individu
en die sakeonderneming verantwoordelik gehou kan word vir die
manier waarop dit bestuur word.
korporatiewe sosiale
belegging
Bydraes wat ’n sakeonderneming in hul direkte gemeenskap kan
maak.
korporatiewe sosiale
verantwoordelikheid
Dit verwys na hoe die sakeonderneming hul sosiale en
omgewingsverantwoordelikhede in ag neem wanneer hulle die
sakeonderneming bedryf.
korrupsie Onetiese gedrag of bedrog van ʼn bestuurder of persone binne ʼn
sakeonderneming.
nie-hernubare
hulpbronne
Hulpbronne soos water, suurstof, grond, plante en diere, wat
opgebruik kan word.
protokol Ongeskrewe reëls of riglyne wat alle
kulture/regeringsinstansie/sakeondernemings navolg.
sosiale
transformasie
Gereelde kulturele interaksie om sodoende ʼn verandering mee te
bring.
Ubuntu Die Xhosa spreekwoord en filosofie wat sê ’n mens moet ander in
ag neem.
verandering in
eienaarskap
Wanneer ʼn sakeonderneming ʼn nuwe eienaar kry. Daar is verskeie
redes waarom eienaars ʼn sakeonderneming verlaat.
volhoubare
ontwikkeling
Wanneer ’n sakeonderneming ewe veel verantwoordelikheid skenk
aan die samelewing, die natuurlike omgewing waarbinne dit bedryf
word en die onderneming se finansies of wins.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 50 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
2.5 Inleiding
Korporatiewe burgerskap verduidelik meer oor die wyse waarop die onderneming reg
bestuur word in die oë van hul belanghebbendes, dus, ʼn onderneming wat saak maak en nie
net geld maak nie. Wanneer ʼn volhoubare, langtermyn-sakeonderneming geskep word, is
korporatiewe bestuur die dryfveer van die sakeonderneming. Die sakeonderneming moet op
so ʼn manier bestuur word dat dit aan die elemente van verantwoordelike bestuurstrategieë
voldoen. In hierdie studie-eenheid word volhoubare ontwikkeling gedefinieer, die ontstaan
daarvan uiteengesit en die verskillende uitdagings van volhoubare ontwikkeling ontleed. Die
tweede gedeelte gee ’n breedvoerige verduideliking van korporatiewe bestuur, die
noodsaaklikheid daarvan en hoe dit in Suid-Afrika en internasionaal bestuur word.
2.6 Korporatiewe burgerskap
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 3-24; 44-50 en 225-248
Hierdie gedeelte fokus op wat korporatiewe burgerskap is en die verskillende definisies,
dimensies en stadiums wat deel daarvan vorm. Dan beweeg ons aan om te sien hoe
korporatiewe burgerskap deel vorm van korporatiewe sosiale verantwoordelikheid,
korporatiewe sosiale beleggings en korporatiewe bestuur.
In hierdie paragraaf gaan ons die volgende konsepte in meer diepte bespreek:
Korporatiewe burgerskap (paragraaf 2.6)
Definisie van korporatiewe
burgerskap (paragraaf 2.6.1)
Die verskillende stadiums en dimensies van
korporatiewe burgerskap (paragraaf 2.6.2)
Lees die inleidende bespreking van korporatiewe burgerskap op bladsy 3-6 van Blowfield en
Murray (2014) ter wille van agtergrondinligting.
2.6.1 Definisie van korporatiewe burgerskap
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 6-7; 13
Die term “korporatiewe burgerskap” het ontstaan as gevolg van die behoefte aan meer
verantwoordelike sakeondernemings, veral ten opsigte van saketransaksies, dienslewering
en die uitvoer van funksies. Oorspronklik is daar na korporatiewe burgerskap verwys as
korporatiewe filantropie, wat beteken “om om te sien na ander se welsyn”. In die gebruik van
die woord “burgerskap” is ʼn “persoonlikheid” aan die sakeonderneming as sogenaamde
“burger” gekoppel.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 51
Korporatiewe burgerskap kan gedefinieer word as die wetlike status van ʼn
sakeonderneming, asook die rol en verantwoordelikheid van die onderneming teenoor die
gemeenskap waarbinne dit funksioneer (Business Dictionary, 2015).
Investopedia (2015) beskryf korporatiewe burgerskap as die sosiale verantwoordelikhede
van sakeondernemings om wetlike, etiese en ekonomiese verantwoordelikhede – wat deur
belanghebbendes op hulle geplaas word – na te kom. Die doel van so ʼn onderneming is om
die lewenstandaarde van die gemeenskappe waarbinne hulle funksioneer te verhoog en
steeds die winsgewendheid van aandeelhouers te behou.
Wat hiermee bedoel word, is dat belanghebbendes (kliënte, beleggers en werknemers) ʼn
beter houvas op sakeondernemings het om die waardes uit te leef wat hulle, die
belanghebbendes, het. Indien ’n sakeonderneming nie die waardes uitleef wat
belanghebbendes nastreef nie, kan hulle die sakeonderneming boikot deur byvoorbeeld op
te hou om die produkte te koop of hul ontevredenheid op sosiale media te versprei.
Volgens Blowfield en Murray (2014: 6) was Norsk Hydro die eerste sakeonderneming wat
begin omsien het na hul kliënte, belanghebbendes en werknemers. Norsk Hydro, ʼn
aluminium- en hernubare energie sakeonderneming in Noorweë, het in klein, afgeleë dorpies
tot stand gekom en hul werknemers se behoefte aan skole, behuising en mediese dienste
raakgesien. Ander sakeondernemings wat later hierdie tendens begin volg het, het dit eerder
vir die winsmotivering gedoen as ter wille van sosiale verantwoordelikheid. Sekere vrae het
die rondte gedoen, naamlik: Is alle wins wettig solank as wat die onderneming binne die reg
bly? Wanneer is dit onwettig om iets vir die wins daarvan te doen? Behoort ondernemings ’n
deel van hul welvaart terug te gee aan die gemeenskap waarin dit bedryf word? Meer vrae
het gelei tot meer definisies en terme rondom die verantwoordelikheid van
sakeondernemings, soos onder andere:
• Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid: Hierdie term is al in die 1950’s gebruik
om die verantwoordelikheid van sakeondernemings vanaf individue te verskuif na die
sakeonderneming in geheel.
• Korporatiewe sosiale prestasie: In die 1980’s word hierdie term gebruik om die
filosofiese idee rondom verantwoordelikheid te versteek en meer te fokus op die
dade of aksies wat gedoen word om verantwoordelik te wees.
• Korporatiewe volhoubaarheid: In die 1990’s word hierdie term gebruik om klem te
plaas op kommerwekkende omgewingskwessies.
Volgens Davis, in Blowfield en Murray (2014: 7), begin die sakeonderneming se
verantwoordelikheid daar waar die wetlikheid daarvan stop. Dus, niks forseer die
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 52 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
sakeonderneming om verantwoordelik op te tree nie; die sakeonderneming doen dit uit hul
eie, bo en behalwe wat die reg voorskryf.
Volgens Waddock, in Blowfield en Murray (2014: 13), is die kern van korporatiewe
burgerskap die volgende:
• Die wyse waarop die sakeonderneming aanpas by reëls, regulasies en prosesse wat
op integriteit gebaseer is en voortbou op waardes.
• Die sakeonderneming se vermoë om langtermyngevolge in ag te neem en die
korttermynaanbod prys te gee om sodoende hierdie langtermyndoelwitte te haal.
2.6.2 Die verskillende stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap
Die verskillende stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap word in die handboek
binne die konteks van korporatiewe verantwoordelikheid behandel. Korporatiewe
verantwoordelikheid is soos ʼn koepel wat span oor al die terme wat in Studie-eenheid 1 en 2
behandel word. Dieselfde inhoud word deur Mirvis en Googins (2006) (sien paragraaf 1.3 in
gids) binne die konteks van korporatiewe burgerskap behandel en daarom word na albei
bronne hieronder verwys.
Volgens Mirvis en Googins (2006), sowel as Blowfield en Murray (2014: 135) het ʼn
onderneming dieselfde tipe sielkundige ontwikkeling as die mensdom. Soos dit meer
volwasse word, neem dit nuwe en meer komplekse aktiwiteite aan. Daar is vyf vlakke
waarbinne korporatiewe bestuur groei: die elementêre stadium, betrokke stadium,
innoverende stadium, geïntegreerde stadium en transformasie-stadium. Korporatiewe
burgerskap binne ʼn onderneming kan binne sewe verskillende dimensies waargeneem
word. Hierdie dimensies word in Figuur 2.1 uitgebeeld.
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 134-135
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 53
Figuur 2.1: Die sewe dimensies van korporatiewe burgerskap
(Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 135)
Figuur 2.2 hieronder identifiseer verskillende elemente betrokke op elke vlak van
korporatiewe bestuur, asook die dimensie waarbinne dit groei. Byvoorbeeld, die konsep
burgerskap word op ʼn elementêre vlak (intreevlak) geïmplementeer wanneer dit slegs in
werksgeleenthede, winsbepaling en belasting sigbaar is. Soos dit groei, raak ʼn
sakeonderneming meer betrokke by omgewingsbewaring, belanghebbendes,
volhoubaarheid en op die ou einde verander hulle die besigheidsmodel of die oorspronklike
manier van doen.
1. Burgerskap konsep
• Hoe goed 'n sakeonderneming hul rol in die samelewing beskou
2. Strategiese intensie (intent)
• Hoe goed korporatiewe burgerskap geïmplementeer is binne die onderneming se produkte, dienste, strategieë en kultuur
3. Leierskap
• Hoe ingelig leiers is oor korporatiewe burgerskap en hoeveel leiding hulle toon
4. Struktuur
• Korporatiewe burgerskap wat wegbeweeg vanaf net 'n bestuursmeganisme na 'n hoofstroom sake-aktiwiteit
5. Kwessiebestuur (issues management)
• Hoe proaktief 'n sakeonderneming is ten opsigte van hul beleid, programme en prestasie rondom korporatiewe burgerskap
6. Verhouding met belanghebbendes
• Diepte en meer openheid (openness) aan belanghebbendes blootgestel
7. Deursigtigheid
• Hoeveel inligting sakeondernemings openbaar en inligting wat beskikbaar gestel word
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 54 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
Dim
en
sie
s
Stadiums
Elementêr Betrokke Innovasie Geïntegreerd Transformasie
Burgerskap
konsep
Werkgeleent-
hede, wins,
belasting
Filantropie,
omgewings-
bewaring
Belang-
hebbende
bestuur
Voldoen aan
volhoubaarheid en
driedubbele-
slotreëlbenadering
Verandering
van ou manier
van doen
Strategiese
opset
Wetlike
aspekte
Behou lisensie
om te bedryf
Besigheid-
prestasie
wentel nou
daarom
Integreer waardes
en waarde
Ontwerp nuwe
markte en
sosiale
verandering
Leierskap Minimaal Ondersteunend Betrokke by
kwessies
Is reeds een voor
met kwessies
Leiers is
visioenêr
Struktuur Marginaal Funksionele
eienaarskap
Oorkruis
funksionele
koördinasie
In lyn met
ondernemings-
doelwitte
Geïntegreer
met
hoofstroom
besigheid
Kwessie-
bestuur
Verdedigend Reaktief Reageer Proaktief Definieer
kwessies
Belang-
hebbende
verhouding
Eensydig Interaktief Wedersydse
invloed
Alliansies en
vennootskappe
Multi-
organisatories
Deursigtig-
heid
Net genoeg
om hulself te
verdedig
Openbare
betrekkinge
(PR)
Openbare
rapportering
Versekering Ten volle
blootgestel
Figuur 2.2: Stadiums en dimensies van korporatiewe burgerskap
(Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 135)
2.6.3 Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en
korporatiewe bestuur
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 225-227; 231-234
In hierdie gedeelte word daar na verskillende terme binne korporatiewe burgerskap gekyk.
Korporatiewe burgerskap is soos ʼn web wat span oor korporatiewe sosiale
verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en korporatiewe bestuur. Dit fokus op
mense, gemeenskappe, die samelewing en die “persoonlikheid” van die onderneming. Daar
sal na die verskillende vlakke van sosiale korporatiewe bestuur gekyk word, asook na die
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 55
verskillende style van belegging. Laastens word die term “korporatiewe burgerskap” kortliks
verduidelik.
Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, korporatiewe sosiale belegging en
korporatiewe bestuur (paragraaf 2.6.3)
Korporatiewe sosiale
verantwoordelikheid
(paragraaf 2.6.3.1)
Korporatiewe sosiale
belegging
(paragraaf 2.6.3.2)
Korporatiewe bestuur
(paragraaf 2.6.3.3)
� Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
!Hierdie gedeelte word nie in die handboek bespreek nie!
Hieronder is van die definisies vir korporatiewe sosiale verantwoordelikheid (corporate
social responsibility, CSR) wat in die praktyk gevind word:
• ʼn Sakeonderneming se verantwoordelikheid teenoor die gemeenskap en die
omgewing waarin dit bedryf word. Sakeondernemings bewys hierdie burgerskap deur
byvoorbeeld afval en besoedeling te beheer en ʼn bydrae te lewer tot opvoedkundige
en sosiale programme (Business Dictionary, 2015).
• Investopedia (2015) verwys na korporatiewe sosiale verantwoordelikheid as
ʼn sakeonderneming se inisiatief om verantwoordelikheid te neem vir die
sakeonderneming se impak op die omgewing, asook die impak wat dit op die sosiale
omgewing het. Korporatiewe burgerskap is deel van korporatiewe sosiale
verantwoordelikheid in die sin dat dit korttermynkostes, wat voordelig vir sosiale en
omgewingsverandering is, dra, al kan dit nie finansieel daarby baat nie.
• Dit is ʼn langtermynbenadering tot sakeondernemings wat die behoeftes van
gemeenskappe, mense en hul werknemers hanteer. Korporatiewe sosiale
verantwoordelikheid verskaf ʼn raamwerk waarbinne ʼn suksesvolle sakeonderneming
in harmonie bedryf word met sy omgewing (Simply CSR, 2008).
• ʼn Sakeonderneming se intensie om verby sy wetlike en ekonomiese verpligtinge te
kyk en die regte ding te doen, en reg op te tree teenoor die gemeenskap (Robbins &
Coulter, 2012: 153).
Verskeie studies is gedoen om te bepaal of korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
waarde het binne ʼn onderneming en of dit eintlik net tyd en geld mors – veral wanneer die
rol van sakeondernemings in ag geneem word. Die rol van die sakeonderneming is om
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 56 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
produkte of dienste aan die gemeenskap te verskaf en wins te maak. Sodra korporatiewe
sosiale verantwoordelikheid in die prentjie kom, sien baie ondernemings dit as waardeloos.
Volgens Robbins en Coulter (2012: 154) is daar argumente vír en téén korporatiewe sosiale
verantwoordelikheid, soos gesien in Figuur 2.3 hier onder. (Let wel, hierdie gedeelte is nie in
die handboek nie.)
Figuur 2.3: Argumente vir en teen korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
(Aangepas uit Robbins & Coulter, 2012: 154)
� Korporatiewe sosiale belegging
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 226-227 en 231-234
Die volgende is van die definisies van korporatiewe sosiale belegging wat in die praktyk
gevind word:
Teen
Dit is teen die winsmaksimaliseringsdoelwit
Nie deel van besigheidsdoel nie
Geen direkte aanspreeklikheid vir sosiale aksies nie
Hoë kostes verbonde aan sosiale aksies
Vir
Langtermynwins word verseker
Beter openbare beeld
Beter omgewingsimpak
Minder regeringsinmenging en -regulering
Goeie balans tussen verantwoordelikheid en mag
Aandeelhouers is meer geïnteresseerd in sakeonderneming
Sakeondernemings voldoen aan die publiek se verwagting
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 57
• CSI Solutions (2015) beskryf korporatiewe sosiale belegging (CSI) as projekte wat
nie gesien word as normale besigheidsaktiwiteite nie, en ook nie wins direk vir die
sakeonderneming verhoog nie, maar eerder fokus op ontwikkeling en die gebruik van
die sakeonderneming se hulpbronne om gemeenskappe op te bou.
• Volgens Mondi Bpk. (2012), die internasionale verpakking- en papierreus, word
korporatiewe sosiale beleggings op verskeie vlakke en in verskillende lande deur hul
sakeonderneming geïmplementeer. Hulle verduidelik wat ’n korporatiewe sosiale
belegging in die sakeonderneming beteken en hoe dit implementeer word:
Dit word gedefinieer as bydraes (geldelik, werknemers se tyd, hulpbronne, geskenke,
ensovoorts) wat ʼn voordeel aan gemeenskappe verskaf. Korporatiewe sosiale
beleggings word deur gereelde konsultasies met die plaaslike gemeenskappe
geïmplementeer. Dit word jaarliks hersien en dit bly in lyn met die sakeonderneming
se korporatiewe sosiale beleggingstrategieë.
• Volgens Blowfield en Murray (2014: 226) word korporatiewe sosiale beleggings
beskryf as die beleggings van die verskillende beleggers (individuele en
institusionele beleggers en fondsbestuurders) wat die sosiale, omgewing en etiese
gevolge van hul beleggings in ag neem, voor hulle ʼn belegging maak.
Boks 10.1 van Blowfield en Murray (2014: 226) gee ʼn uiteensetting van die verskillende style
van korporatiewe sosiale belegging, asook die rede waarom ʼn belegger verkies om aan
daardie tipe beleggings deel te neem. Normgebaseerde beleggers belê byvoorbeeld slegs
by sakeonderneming wat aan internasionale standaarde voldoen en volhoubaarheidtemas
beteken beleggers belê slegs by sakeondernemings wat aan volhoubare
ontwikkelingsfaktore voldoen.
Boks 10.1: Blowfield & Murray 2014: 226
Blowfield en Murray (2014) gee ʼn meer omvattende beskrywing van die belangrikste style
van korporatiewe sosiale beleggings. Bestudeer hierdie paragrawe noukeurig:
• Negatiewe sifting, bladsy 232
• Positiewe sifting, bladsy 232
• Fonds-indekse, bladsy 233
• Ander indekse en inisiatiewe, bladsy 234
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 58 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
� Korporatiewe bestuur
Hierdie konsep word in meer besonderhede bespreek in paragraaf 2.8 in die gids.
Korporatiewe bestuur is deel van die korporatiewe sosiale verantwoordelikheid van die
sakeonderneming deurdat dit die bestuur forseer om interne besluite en aktiwiteite bloot te
stel aan belanghebbendes. Hieronder volg ʼn paar definisies van korporatiewe bestuur, maar
die konsep van korporatiewe bestuur word in meer besonderhede bespreek in paragraaf 2.8
waar daar spesifiek na korporatiewe bestuur in Suid-Afrika en sakewêreld gekyk word.
Die volgende is definisies van korporatiewe bestuur:
• Korporatiewe bestuur beteken dat ondernemings nie slegs op wins fokus nie, maar
ook moet bewys dat hulle goeie burgerskap toon ten opsigte van die omgewing, die
gemeenskap en die wyse waarop die sakeonderneming bestuur word. Korporatiewe
bestuur word dan beskryf as ʼn stelsel met reëls, praktyke en prosesse wat ʼn
sakeonderneming beheer. Korporatiewe bestuur beteken die onderneming probeer
om na al die belange van belanghebbendes om te sien (Investopedia, 2015).
• Coca Cola beskryf korporatiewe bestuur soos volg: “ons neem die
langtermynbelange van aandeelhouers in ag, versterk die aanspreeklikheid van
direkteure en bou vertrouensverhoudings met die publiek” (Coca Cola, 2015).
• Die Wall Street Journal vat dit alles saam en beskryf korporatiewe bestuur kortliks as
“om seker te maak ʼn sakeonderneming word goed bestuur en die beleggers word
reg hanteer” (Burns, 2003).
2.7 Volhoubare ontwikkeling
In hierdie paragraaf gaan ons die volgende bespreek:
Volhoubare ontwikkeling (paragraaf 2.7)
Definisie van volhoubare
ontwikkeling
(paragraaf 2.7.1)
Die onstaan van volhoubare
ontwikkeling
(paragraaf 2.7.2)
Uitdagings van volhoubare
ontwikkeling
(paragraaf 2.7.3)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 59
2.7.1 Definisie van volhoubare ontwikkeling
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 54-56
Die Wêreldkommissie vir Ekonomiese Ontwikkeling (WCED), ook bekend as die Brundtland-
kommissie, stel omgewingstrategieë op om volhoubare ontwikkeling te behaal en te behou.
Volgens die Brundtland-kommissie kan volhoubare ontwikkeling soos volg gedefinieer word:
Volhoubare ontwikkeling is ekonomiese ontwikkeling wat aan die huidige behoeftes
van gemeenskappe voldoen, sonder om die vermoë van toekomstige generasies om
in hul behoeftes te voorsien, te beperk of in gevaar te stel (Blowfield & Murray
2014: 54).
Bestudeer die verduideliking van die konsepte van volhoubaarheid en volhoubare
ontwikkeling op bladsy 56 en 59 van die handboek deeglik. Aan die hand van verskillende
voorbeelde word ook verduidelik hoe die interpretasie van hierdie konsepte van
onderneming tot onderneming sal verskil met betrekking tot die spesifieke onderneming se
kommersiële aktiwiteite. Die universele essensie van volhoubare ontwikkeling is egter dat
kommersiële ontwikkeling, in alle gemeenskappe regoor die aarde, op so ’n wyse moet
plaasvind dat natuurlike hulpbronne nie uitgeput sal raak vir toekomstige generasies nie.
Onderaan bladsy 59 in die handboek word die “three time zones” konsep gebruik om drie
elemente uit te lig wat onlosmaakbaar deel is van volhoubare ontwikkeling. Die
alombekende benaming vir hierdie “three time zones” waarvan die handboek praat, is die
drie pilare van volhoubaarheid of driedubbeleslotreël-benadering (triple bottom-line). Die
driedubbeleslotreël-benadering beteken dat eweveel verantwoordelikheid aan die
ekonomiese, sosiale en omgewingsimpakte van ʼn sakeonderneming geskenk moet word.
Die drie dimensies van die driedubbeleslotreël-benadering is interafhanklik van mekaar. Dit
beteken dat die onderneming nie slegs aan omgewings- en ekonomiese impakte kan
aandag skenk nie, maar dat daar in die geheel aan elke element van volhoubare
ontwikkeling aandag geskenk moet word.
Volgens Slaper en Hall (2011) moet die sakeonderneming die volgende potensiële impakte
in ag neem om volhoubaar te wees:
Kyk na die ����Key Concept van volhoubare ontwikkeling op bladsy 54 van die
handboek en som hierdie gedeelte vir jouself op. Tref ook ʼn onderskeid tussen
volhoubaarheid en volhoubare ontwikkeling soos dit op bladsy 56 bespreek word.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 60 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
� Omgewingsimpakte wat sakeondernemings in ag moet neem:
• Beperking van besoedeling
• Beperkte gebruik van natuurlike hulpbronne
• Die inagneming van die onderneming se koolstofvoetspoor (carbon footprint)
• Ontbossing
• Water- en elektrisiteitsgebruik of -besparing
• Afvalverwydering
� Ekonomiese impakte wat sakeondernemings in ag moet neem:
• Onverwagte pryswisselings, soos invoere, uitvoere, petroleum, ensovoorts
• Leningskemas
• Betaalbare belasting
• Skuld
• Die koste van die installering of implementering van omgewingsvriendelike funksies
in die onderneming
� Sosiale impakte wat sakeondernemings in ag moet neem:
• Bydraes tot liefdadigheid
• Opknapping of instandhouding van ʼn gemeenskap se infrastruktuur
• Bydraes tot opvoeding of skole in ʼn gemeenskap
• Bydraes tot mediese navorsing
• Werkloosheid in die gemeenskap
• Indiensneming van vroue
Dit is belangrik om te onthou dat, soos met korporatiewe bestuur, elke sakeonderneming
verskillend bedryf word, dus verskillende doelwitte en strategieë het.
Wanneer ons byvoorbeeld twee Suid-Afrikaanse brandstofverskaffers se benadering tot
volhoubaarheid vergelyk, word twee uiteenlopende idees van volhoubare ontwikkeling gekry:
vir BP Petroleum beteken volhoubaarheid dat jy veiligheid, wêreldklas dienslewering en
verantwoordelike burgerskap verskaf; Shell Petroleum fokus meer op die sosiale,
ekonomiese en omgewings aspekte, wat deur belanghebbendes as belangrik geag word
(Blowfield & Murray 2014: 56).
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 61
2.7.2 Die ontstaan van volhoubare ontwikkeling
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 56-58; 61-63
Verskeie omstandighede het gelei tot die gewaarwording en totstandkoming van volhoubare
ontwikkeling as ʼn onlosmaakbare deel van die sakebedryf. Blowfield en Murray (2014: 57-
58) gee ’n beskrywing van die eerste besef dat daar ’n probleem rakende volhoubare
ontwikkeling is tot waar daar daadwerklik iets aan hierdie probleem gedoen is. Bestudeer
hierdie gedeelte in jou handboek goed, sodat jy vir assesseringsdoeleindes die gebeure van
elke beraad of konferensie kan weergee. Hieronder volg ’n tydlyn van die belangrikste
gebeure vir die ontstaan van die konsep van volhoubare ontwikkeling:
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 62 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
Figuur 2.4: ’n Tydlyn vir die ontstaan van die konsep van volhoubare ontwikkeling
(Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 57-58, 62-63)
1960
•Mense word bewus van die gevaar van die gebruik van insekdoders
•Nuwe wette word in werking gestel vir lug- en waterbesoedeling
1970
•Greenpeace en Friends of Earth nieregeringsorganisasies word op die been gebring
•Mense word bewus van die potensiële skade van kernkragtoetse en die oorstroming van groot areas as gevolg van die bou van damme
1971
•Die Verenigde Nasies borg ʼn konferensie oor omgewingsake in Founex, Switserland
•Die verbintenis tussen industriële ontwikkeling en die agteruitgang van die omgewing word vir die eerste keer gemaak
1972
•Die volledige omgewingsakekonferensie in Stockholm, Swede
•Omgewingsbewaring word gesien as ʼn faktor wat ontwikkeling beperk
•Die gevolgtrekking word gemaak dat ekonomiese groei en ontwikkeling ewe belangrik is en ondersteun moet word
1979
•Die eerste Wêreld-Klimaatkonferensie in Geneva (verwys na Blowfield & Murray 2014: 62)
•Regerings word gemaan om mense bewus te maak van die mens se impak op klimaatsverandering
1982
•Die "tien jaar later"-konferensie van die Verenigde Nasies se omgewingsprogram hersien die konferensie wat in Stockholm plaasgevind het
•Die Wêreldkommissie oor die Omgewing en Ontwikkeling word saamgeroep; 'n meer radikale benadering tot die kwessie word benodig
1985
•Wetenskaplike konferensie in Villach, Oostenryk
•Eerste ernstige bekommernisse oor aardverwarming word gelug
1992
•Die eerste Aardeberaad word in Rio de Janeiro gehou
•Agenda 21 word opgestel - ʼn vrywillige aksieplan om volhoubare ontwikkeling te bevorder
1997
•Die Kyoto Protokol word ontwikkel met die doel om kweekhuisgasse te verminder
•Daar word ʼn wetlike ooreenkoms oorweeg, wat as aksieplan geïmplementeer kan word
2005
•Die Kyoto Protokol word in werking gestel
•Sekere lande (bv. die VSA) weier om dit te onderteken, aangesien hulle vrees dat dit hul ekonomiese groei sal belemmer
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 63
Meer navorsing is sedert die politiese gebeure in die tydlyn gedoen om die moontlike
menslike oorsake van klimaatsveranderings in te perk. Volgens Blowfield en Murray (2014:
63) is daar teen September 2013 en Oktober 2014 met 95% sekerheid gesê dat die
mensdom die oorsaak van aardverwarming is.
2.7.3 Uitdagings van volhoubare ontwikkeling
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 60-62; 64-65
Vir die meeste sakeondernemings is die oorhoofse doel van die onderneming
winsmaksimalisering (profit maximising). Volhoubare ontwikkeling beteken dat, saam met
die ekonomiese doelwit van winsmaksimalisering, omgewingskwessies rakende die natuur
en sosiale kwessies rakende die gemeenskap ook gesien moet word as ernstige doelwitte
wat nagestreef moet word. Dit maak hierdie drie elemente (ekonomies, omgewing en
sosiaal) interafhanklik van mekaar en bemoeilik die realisering van volhoubare ontwikkeling.
’n Uitdaging van volhoubare ontwikkeling binne enige sakeonderneming is om hierdie drie
elemente van die driedubbeleslotreël-benadering as ewe belangrik te sien. Die definisie van
volhoubare ontwikkeling word nou in kleiner dele verdeel word: “(1) ekonomiese ontwikkeling
wat aan die huidige behoeftes van gemeenskappe voldoen, (2) sonder om die vermoë van
toekomstige generasies om in hul behoeftes te voorsien, te beperk/in gevaar te stel”.
� Uitdaging 1: Intragenerasie en intergenerasie regverdigheid (intra-generational
and inter-generational equity) (Blowfield & Murray 2014: 60)
• Intergenerasie regverdigheid vergelyk die beskikbare hulpbronne binne ʼn
gemeenskap. Ons moet ook in ag neem dat hierdie hulpbronne van plek tot plek
verskil; dink byvoorbeeld aan die verskil in die hulpbronne wat ʼn gesin in ’n luukse
woonbuurt naby Sandton gebruik en die hulpbronne wat ʼn gesin op ʼn afgeleë
plaas/dorp gebruik.
o Die term “intergenerasie regverdigheid” word gebruik om die regverdigheid
tussen die gebruik van hulpbronne binne ʼn gemeenskap te identifiseer
(Sustainable Measures 2010). Tans lewe die meeste gemeenskappe op ’n
onvolhoubare wyse; hulle voorsien slegs in hul eie behoeftes sonder om die
behoeftes van toekomstige generasies in ag te neem. Volgens intergenerasie
regverdigheid behoort ewe veel aandag geskenk te word aan ons eie huidige
behoeftes, ons toekomstige behoeftes en die behoeftes van toekomstige
generasies.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 64 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
• Intragenerasie regverdigheid is die regverdige verdeling van basiese behoeftes
binne die huidige populasie (Sustainable Measures 2010). Wanneer daar ʼn sterk
onmiddellike behoefte aan ekonomiese, omgewings- of sosiale elemente is, sal
daar nie aandag aan die toekomstige behoefte daaraan gegee word nie.
Intragenerasie onregverdigheid (in die hede) kan dus lei tot intergenerasie
onregverdigheid (in die toekoms).
Die uitdaging tussen die verdeling van hulpbronne en die voldoening aan basiese behoeftes
is dat die lewenstandaarde van verskillende gemeenskappe verskil. Gemeenskappe in
ontwikkelde lande se grootste behoefte is dalk om hul lewens meer gemaklik te maak, soos
om ʼn motor aan te skaf, terwyl ontwikkelende lande se grootse behoefte vars water of die
bekamping van armoede is. ʼn Sakeonderneming moet dus by sy gemeenskap betrokke
wees om vas te stel wat die grootste behoefte is.
� Uitdaging 2: Ekogeregtigheid en ekodoeltreffendheid (Blowfield & Murray 2014: 61)
• Ekogeregtigheid/omgewingsgeregtigheid beteken dat daar regverdigheid moet
wees tussen die verskillende niehernubare hulpbronne wat ʼn sakeonderneming vir
ontwikkeling gebruik.
• Ekodoeltreffendheid/omgewingsdoeltreffendheid beteken dat
sakeondernemings meer innoverend moet dink om die hulpbronne wat hulle
gebruik, so effektief moontlik te gebruik. Dit beteken dus om meer uit te kry en
minder in te sit.
� Uitdaging 3: Klimaatsverandering en aardverwarming (Blowfield & Murray 2014:
61-64)
Na aanleiding van Snapshot 3.2 op bladsy 63 in die handboek behoort ’n mens nou ook te
kyk na die moontlikheid van volhoubare lugvaartmaatskappye en ʼn kontrolestelsel wat
koolstofdioksiedafskeidings moniteer. Die mensdom en die aktiwiteite wat beoefen word
(veral vervoer, ontbossing en lugbesoedeling) word nou gesien as die primêre rede vir
aardverwarming.
Hierdie uitdaging sluit aan by die Kyoto Protokol, soos na verwys in paragraaf 2.6.2 in die
gids.
Lees ����Snapshot 3.2, Lugvaart en klimaatsverandering, op bladsy 63 in die handboek, en
kyk of jy die vrae op bladsy 64 kan beantwoord
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 65
� Uitdaging 4: Uitdagings tot besigheid (Blowfield & Murray 2014: 64)
Om geld in ʼn onderneming te kry, moet die onderneming geld maak. Beleggers verwag ʼn
groei in hul beleggings en dit kan slegs gebeur wanneer die onderneming groei of ontwikkel.
ʼn Groeiende sakeonderneming beteken méér insette (hulpbronne) en dit lei tot die uitputting
van hulpbronne. Regeringstelsels het in ʼn mate die uitputting van hulpbronne bekamp deur
strenger maatreëls en inisiatiewe op te stel, maar met die huidige vryemark het hulle min tot
geen sê in hoe ʼn sakeonderneming bestuur word nie. Sakeondernemings word geforseer
om nuwe tegnologie in te span en nuwe benaderings te skep om sodoende alternatiewe
produkte en prosesse op die been te bring wat volhoubare ontwikkeling nastreef en
klimaatsverandering stuit.
Interface Inc. het ʼn hele nuwe sakemodel ontwikkel om sodoende minder afhanklik te wees
van petrochemikalieë. Ondernemings kan die verantwoordelikhede vir ʼn volhoubare
sakeonderneming as ʼn onoorkombare berg sien. Interface Inc. het hierdie
verantwoordelikheid egter as ʼn reis aangepak. Interface Inc. het ander maatskappye en
institusies (kenners op die gebied van volhoubare ontwikkeling) gevra om hulle te help met
advies en leiding oor hoe om die berg uitdagings te trotseer. Volgens Ray Anderson,
hoofuitvoerende beampte, het hulle ʼn beter manier van winsmaksimalisering gevind,
aangesien hul kostes verminder het, hul produkte verbeter het en die onderneming se fokus
op volhoubaarheid hul beste moontlike advertensie is.
� Uitdaging 5: Die skep van nuwe sakemodelle vir volhoubare ontwikkeling
(Blowfield & Murray 2014: 65)
Volgens Blowfield en Murray (2014: 65) is dit in ’n volhoubare sakemodel belangrik om nie
slegs op een kwessie te fokus nie, maar eerder op die wye spektrum idees en kwessies van
volhoubaarheid, en die verhoudings tussen hierdie elemente, soos, onder andere, die
gevolge van die aksies of dade wat ons pleeg.
Birken, in Blowfield en Murray (2014: 65), stel voor dat ʼn meer volhoubare sakemodel
gebruik word waar daar ʼn verhouding geskep word tussen die hulpbronne,
belanghebbendes en drakrag van ʼn sakeonderneming. Die uitkomste wat waargeneem word
in hierdie verhoudings, werp genoeg vrugte af om dit wel te implementeer.
Verandering in sakemodelle beteken dus dat die kapitalistiese sakemodel, wat op wins en
finansies fokus, só moet verander dat natuurlike, menslike en sosiale kapitaal óók deel kan
vorm van die oorkoepelende doel van die sakeonderneming, en nie slegs wins of finansies
Lees ���� gevallestudie 3, Interface Inc. op bladsy 70 in die handboek. In die selfevaluering
hieronder gaan daar van jou verwag word om die vrae te kan beantwoord.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 66 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
nie. Binne ’n volhoubaarheidevalueringsmodel word ’n kontantwaarde vir die gekombineerde
sosiale, ekonomiese, hulpbron- en omgewingsimpakte van projekte bereken. Hierdie waarde
word dan gebruik in die waardebepaling van ’n projek, in plaas van net die blote finansiële
waarde soos in tradisionele sakemodelle.
� Uitdaging 6: Die verandering van kapitale markte tot volhoubare
ontwikkelingsmarkte (Blowfield & Murray 2014: 66-67)
Soos hierbo gesien, is kapitale markte se fokuspunt wins en finansies. Volhoubare
ontwikkeling voeg meer waarde toe aan die sakewêreld deur ook na menslike, sosiale en
omgewingskapitaal te verwys. Volgens Snapshot 3.3 gee demokrasie en menseregte elke
individu ʼn kans om sy of haar eie ekonomiese besluite te neem. Die regering mag slegs
inmeng indien daar onreëlmatighede voorkom. Dus is mense so gefokus op hul reg om ʼn
sakeonderneming te bestuur dat dit meestal nie binne ʼn volhoubare konteks bestuur word
nie.
Lees ����Snapshot 3.3, Individuele vryheid en algemene welwillendheid, op bladsy 67 en
probeer die vrae beantwoord.
� Uitdaging 7: Interpretasie van volhoubare ontwikkeling in die sakemark (Blowfield
& Murray 2014: 67-68)
Die besigheidsmark reageer op ʼn verskeidenheid van tekens wat sal aandui of die
sakeonderneming goed doen en of daar moontlike probleme is. Verandering in topbestuur,
dividende wat daal en algemene beleggingspatrone kan byvoorbeeld ʼn aanduiding wees dat
ʼn sakeonderneming in die moeilikheid is. Omdat volhoubare ontwikkeling nog ʼn redelike
nuwe konsep is, word dit verkeerdelik geïnterpreteer binne die besigheidsmark. Op bladsy
68 in die handboek lig Schmidheiny en Zoraquin (1996) die volgende negatiewe
interpretasies/aannames van volhoubare ontwikkeling uit:
• Volhoubare ontwikkeling benodig langtermynbeleggings wat soms baie lank neem om
’n opbrengs te lewer.
• Daadwerklike pogings om innovasie toe te pas mag huidige opbrengs/wins verlaag.
• Daar is te veel risiko by internasionale sakeondernemings betrokke as dit kom by
volhoubare ontwikkelingsinisiatiewe.
• Rekeningkundige programme en stelsels is nog nie opgedateer met nuwe volhoubare
besigheidsmodelle nie en kan dus nie risiko’s of geleenthede voldoende uitlig nie.
• Die hoeveelheid innovasie wat benodig word om so ʼn tipe sakemodel of projek op die
been te bring, steel waardevolle besigheidstyd.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 67
• Die moontlikheid dat regeringsinstansies regulasies kan implementeer om wel
volhoubare ontwikkeling af te dwing word ook as negatief ervaar deur ondernemings
en die besigheidsmark. Regulasies het weer elkeen hul eie reëls waaraan voldoen
moet word en kan dus nog meer uitdagings tot gevolg hê.
� Uitdaging 8: Die beloning van tussengangers deur finansiële instansies (Blowfield
& Murray 2014: 69)
In 2006 was die bonusse wat in beleggingsondernemings in Londen aan finansiële
tussengangers uitbetaal is gelykstaande aan sommige lande se BBP (8 biljoen Britse pond).
Regeringsinstansies het probeer ingryp deur ʼn beperking van slegs ʼn gemiddelde salaris as
maksimum bonus vas te stel. Maar hoe word ʼn “gemiddelde salaris” uitgewerk tussen lande
met verskillende lewenstandaarde en lewenskostes?
Is dit moontlik om meer sakeondernemings tot die volhoubare ontwikkelingsbestuursmodel
oor te skakel deur van beloningskemas gebruik te maak? Die WWF (Wêreldfonds vir
Wildbewaring) het onlangs ʼn laboratorium van finansiële innovasie geopen waar hulle poog
om oplossings te vind vir sakemodelle en finansiële stelsels wat nou verander ten opsigte
van volhoubare ontwikkeling. Sakeondernemings mag dalk die transformasie na ʼn
volhoubare besigheidsplan gunstig oorweeg, wanneer daar hulp en belonings beskikbaar is.
(Outeur 2015)
2.8 Korporatiewe bestuur
In hierdie paragraaf gaan ons die volgende bespreek:
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 9-10; 160-177, 317 en 329
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 68 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
2.8.1 Teorieë en definisies van korporatiewe bestuur
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 160-163
Kom ons begin deur verskillende bronne te raadpleeg oor die definisie van korporatiewe
bestuur. Hieronder volg ’n paar definisies.
• Korporatiewe bestuur is ʼn raamwerk waarvolgens die sakeonderneming bestuur
word. Hierdie raamwerk verskaf vereistes soos verantwoordelike bestuur,
volhoubaarheid, regverdigheid, aanspreeklikheid en deursigtigheid waaraan voldoen
moet word (Business Dictionary 2015).
• Korporatiewe bestuur is ʼn tipe risikobestuursplan. Hierdie bestuursplan kan
sakeprobleme en skandale soos advertensie-dilemmas, werknemersverhoudings en
ander potensiële probleme uit die weg ruim (Businessballs 2015).
Ná die finansiële krisis in 2007-2008 het daar ʼn behoefte aan veilige
kapitaalhanteringstrukture ontstaan. Beleggers het weer sekerheid nodig gehad dat hul
kapitaal veilig belê kan word, sonder dat korrupsie of oneffektiewe bestuur hulle gaan
pootjie.
Volgens Blowfield en Murray (2014: 162) word die definisie van korporatiewe bestuur effens
uitgebrei wanneer dit in ʼn internasionale konteks geplaas word. Dit is belangrik dat die
belanghebbendes (verbruiker, bestuurspan, beleggers, ensovoorts) bewus is van wat in die
sakeonderneming gebeur. Ons noem dit deursigtigheid. Hoe goed of hoe sleg dit gaan met
die sakeonderneming is belangrik vir elke belanghebbende, al is dit om verskillende redes.
Die verbruiker wil weet dat daar steeds produkte beskikbaar is, die bestuurspan wil weet
hulle kry ʼn salaris en die beleggers wil weet daar is groeimoontlikhede.
Dit bring ons na die verantwoordelikheid van die eienaar of direkteure. Die belanghebbendes
moet gelukkig gehou word en dit kan slegs gebeur wanneer die eienaars of direkteure die
regte prosedures in plek gestel het om die onderneming te bestuur. Direkteure en eienaars
Korporatiewe bestuur (paragraaf 2.8)
Teorieë en definisies van korporatiewe bestuur
(paragraaf 2.8.1)
Die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur
(paragraaf 2.8.2)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 69
stel doelwitte en verskaf leierskap en leiding om die sakeonderneming op ʼn etiese manier te
bedryf.
2.8.2 Die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 163-165
Die implementering van korporatiewe bestuur en die bestuur van ʼn sakeonderneming klink
soos een en dieselfde konsep; tog verskil dit. ʼn Sakeonderneming word “bestuur om
sodoende te groei” (Ashe-Edmunds 2015). Die implementering van ʼn korporatiewe
bestuursplan word gebruik om leiding aan die bestuurspan te gee, riglyne te stel, prosedures
te volg en sodoende alle belanghebbendes in die onderneming tevrede te stel.
Korporatiewe bestuur gaan dus meer oor kontrole, terwyl die bestuur van die onderneming
op aksies fokus. Die implementering van korporatiewe bestuur kom vanuit twee belangrike
gebeure wat in die verlede opgetel is, naamlik veranderde eienaarskap en korrupsie.
• Eienaarskap wat gereeld verander het, beteken dat dit nie altyd duidelik was wie die
eienaar van die sakeonderneming is nie – dus was daar nie deursigtigheid oor wie of
wat die sakeonderneming is nie. Dit kan ook gebeur dat ʼn buitelandse eienaar die
sakeonderneming oorkoop en nie bewus is van plaaslike reëls en regulasies nie.
• Korrupsie was die tweede element wat die noodsaaklikheid van korporatiewe bestuur
aan die lig gebring het. Verskeie skandale, onder andere die nalatenskap van Robert
Maxwell en die Eron-skandaal (sien onder verrykende bronne), het die misdryf van
ondernemings geopenbaar. Daar was geen korporatiewe bestuursplanne vir
sakeondernemings beskikbaar voor 1992 nie. Die Maatskappyewet en Internasionale
Finansiële Verslagdoeningstandaarde probeer om die sakebedryf in die regte rigting
te stuur.
Lees �Snapshot 7.1, Die nalatenskap van Robert Maxwell, op bladsy 165 van die
handboek, om ’n idee te kry van hoe onetiese sakebedrywighede op een of ander manier
aan die lig kom en jou ondergang kan beteken.
2.9 Korporatiewe bestuur in die sakebedryf
2.9.1 Korporatiewe bestuur in die Verenigde Koninkryk en op internasionale vlak
Blowfield en Murray (2014: 166-171) gee ʼn uiteensetting van die verskillende verslae oor
aspekte van korporatiewe bestuur wat in die Verenigde Koninkryk ontstaan het en nou ook
internasionaal gebruik word. Lees meer oor elke verslag/kode in die handboek:
• Die Cadbury-verslag (1992) (Blowfield & Murray 2014: 166-168)
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 70 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
• Die VK se Gekombineerde Kode oor Korporatiewe Bestuur (2003 en hersien in 2008)
(Blowfield & Murray 2014: 168)
• Die VK Korporatiewe Bestuurskode 2010 (Blowfield & Murray 2014: 170)
• Die internasionale finansiële verslagdoeningstandaarde (IFVS, in Engels: IFRS)
(Blowfield & Murray 2014: 171)
• Die Organisasie vir Ekonomiese Samewerking en Ontwikkeling (OESO) (Organisation
for Economic Co-operation and Development, OECD) (Blowfield & Murray 2014: 171)
• Verslag oor Globale Korporatiewe Bestuursbeginsels (2009) van die internasionale
netwerk oor korporatiewe bestuur (ICGN) (Blowfield & Murray 2014: 171)
2.9.2 Agtergrond van die finansiële krisis van 2007-2008
Die finansiële krisis van 2007-2008 het begin met onverantwoordelike verbandlenings op
eiendomme. Lenings is gegee aan mense wat dit heel moontlik nie kon terugbetaal nie.
(subprime borrowers). Bestudeer bladsy 169-170 in die handboek om beter te verstaan hoe
hierdie onverantwoordelike lenings en die versuim om vooruit te beplan, tot ʼn algehele
finansiële krisis gely het.
2.9.3 Korporatiewe bestuur in Suid-Afrika
! Hierdie gedeelte word nie in die handboek bespreek nie!
Maak gebruik van die volgende aanlyn bron vir agtergrondinligting:
http://www.iodsa.co.za/?kingIII
Op 1 September 2009 word die King III-verslag in Suid-Afrika bekendgestel en dit word
amptelik in werking gestel op 1 Maart 2010. Voor die King III-verslag was daar ook die King
II- en King I-verslag. Die King III-verslag is soos ʼn padkaart vir die onderneming. Dit wys hoe
direkteure of eienaars die sakeonderneming behoort te bestuur sodat dit aan die
verskillende vereistes van korporatiewe bestuur voldoen. Soos reeds genoem, fokus elke
sakeonderneming op hul eie doelwitte en doelstellings en kan sommige beginsels afwesig
wees in hul korporatiewe bestuursplan. Daar moet wel aangedui word waarom die ander
beginsels nie deel vorm van die sakeonderneming se korporatiewe bestuursplan nie.
Volgens die King III-verslag (King-verslag oor korporatiewe bestuur in SA 2009) (hierna
“King III-verslag 2009” genoem) is die filosofie van hierdie verslag in leierskap,
volhoubaarheid en korporatiewe burgerskap geanker. Die filosofie van die Kind III-verslag
word in Tabel 2.1 hieronder uiteengesit.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 71
Beginsel Beskrywing
Leierskap Goeie bestuur en effektiewe leierskap loop hand aan hand.
Hierdie tipe leier het die volgende eienskappe:
• Verantwoordelikheid
• Aanspreeklikheid
• Regverdigheid
• Deursigtigheid
• Leef Ubuntu uit
Verantwoordelike leiers sal die sakeonderneming in die regte
rigting van volhoubare ontwikkeling dryf.
Volhoubaarheid Hoewel volhoubare ontwikkeling een van die belangrikste
aspekte van geleenthede en risiko’s is, word steeds nie
genoeg aandag geskenk aan die belangrikheid van
volhoubare ontwikkeling nie
Die omgewing, die gemeenskap en die besigheid is
interafhanklik en moet in ag geneem word in die besluite wat
deur die sakeonderneming gemaak word.
Volhoubaarheid sal fokus op elemente soos:
• Inklusiwiteit van belanghebbendes
• Innovasie, regverdigheid en samewerking
• Sosiale transformasie
• Die rapportering van volhoubaarheid
Korporatiewe
burgerskap
Korporatiewe burgerskap beteken die sakeonderneming word
as ʼn persoon gesien, kan dus verantwoordelik gehou word en
moet volhoubaar optree.
Dit is die verantwoordelikheid van die individue en
regspersone om hierdie fundamentele regte ʼn realiteit te
maak.
Tabel 2.1: Die filosofie van die King III-verslag
(Aangepas uit King Report on Corporate Governance in SA, n.d )
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 72 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
Hieronder aan is die sleutelbeginsels waarvolgens die ouditeursfirma,
PriceWaterhouseCoopers (PWC) bestuur word. Elke element verduidelik hoe PWC
korporatiewe bestuur implementeer (PriceWaterhouseCoopers, 2015).
Effektiewe leierskap:
Effektiewe leierskap verskaf die nodige leiding en rigting in die onderneming om
sodoende doelwitte en strategieë te bereik. Dit vestig ook die waardes in die
sakeonderneming.
Volhoubaarheid:
Volhoubaarheid is nou die dryfveer van enige onderneming. ʼn Sakeonderneming wil
nie slegs ʼn paar jaar bestaan nie; dus moet die natuur, die gemeenskap en die
onderneming in ag geneem word, wanneer sakebedrywighede gedoen word.
Innovasie:
Innovasie beteken daar word na ander maniere gekyk om ʼn probleem om te los,
byvoorbeeld nuwe maniere om wins te maak, nuwe doelwitte wat gestel word of nuwe
prosesse wat in werking tree.
Regverdigheid en samewerking:
Regverdigheid en samewerking speel ʼn groot rol in vandag se sakewêreld; daar word
met ʼn valkoog gekyk na sakeondernemings wat sosiale onreg pleeg.
Sosiale transformasie:
Sosiale transformasie beteken dat ʼn sakeonderneming Ubuntu uitleef, wat beteken dat
jy ander mense in ag neem, meer effektief werk, geleenthede gebruik en voordele
raaksien, vir beide die onderneming en die gemeenskap. Dit fokus veral op die regstel
van Apartheid
Tabel 2.2 Sleutelbeginsels van PWC
(Aangepas uit PriceWaterhouseCoopers, 2015)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 73
2.10 Samevatting
Die verskillende elemente van korporatiewe bestuur moet slegs as ʼn raamwerk gesien word
en nie ʼn rigiede aftik lys nie. Sakeondernemings verskil en sal dus verskillende elemente
van korporatiewe bestuur implementeer, om by die struktuur of doelwitte in die onderneming
te pas. Die basis van volhoubare ontwikkeling konsentreer op drie uitgangspunte;
omgewings, sosiale en ekonomiese impakte. Dit mag verskil van sakeonderneming tot
sakeonderneming maar die toepassing daarvan bly min of meer dieselfde. Vir beide
korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling is dit belangrik om die etiese waarde van
die besigheid in ag te neem. Doen die regte ding.
2.11 Selfevaluering
Vraag 1:
Doen die vrae by die volgende besprekingspunte in Blowfield en Murray (2014):
a. Besprekingspunt, bladsy 61.
b. Besprekingspunt, bladsy 66.
Vraag 2:
Gevallestudie
Lees die ���� gevallestudie op bladsy 70-71 van Blowfield en Murray (2014) en doen die vrae
op bladsy 71.
Vraag 3:
Met verwysing na die verskillende uitdagings van volhoubare ontwikkeling:
a. Watter tipe sakeondernemings of industrie kan ligter daarvan afkom as ander?
b. Is dit ekonomies die moeite werd vir ʼn sakeonderneming om sy sakemodel te
verander?
Vraag 4:
Met verwysing na korporatiewe bestuur:
a. Waarom sal ’n sakeonderneming besluit om die beginsels van die King III-verslag
te implementeer?
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 74 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
Vraag 5:
Beantwoord die vrae in die besprekingspunt op bladsy 6 in Blowfield en Murray (2014).
Vraag 6:
Lees die ���� gevallestudie op bladsy 28 in Blowfield en Murray (2014) en beantwoord Q1 a en
b en Q2 a en b.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling Bladsy 75
2.12 Selfevalueringsriglyne
Vraag 1: Besprekingspuntvrae:
a. Besprekingspunt bladsy 61:
Gebruik die inligting onder die hofie “Klimaatsverandering en aardverwarming” op bladsy 61-
63 in die handboek (Blowfield & Murray 2014) om hierdie vrae te antwoord.
b. Besprekingspunt bladsy 66:
Gebruik die inligting onder die hofie “Kapitale markte en volhoubare ontwikkeling” op bladsy
66-67 in die handboek, asook Snapshot 3.3 om hierdie vrae te antwoord.
Vraag 2: Gevallestudie, bladsy 70-71:
Q 1a: Kyk na “Die uitdaging aan ’n besigheid” op bladsy 64 om hierdie vraag te beantwoord.
Die verandering van ’n sakemodel is een manier om hierdie uitdaging aan te pak en hulp
word by die Wêreldbesigheidsraad vir Volhoubare Ontwikkeling gekry.
Q 1b: Kyk na “Nuwe modelle van volhoubare sakeondernemings” op bladsy 65 om hierdie
vraag te beantwoord. Die niewinsgewende organisasie spits hom daarop toe om ’n probleem
te identifiseer en reg te maak. Die volhoubaarheid van natuurlike, menslike en sosiale
kapitaal kan hul “probleem” wees wat gered word.
Q 1c: Kyk na “Kapitaalmarkte en volhoubare ontwikkeling” op bladsy 66 om hierdie vraag te
beantwoord. Wanneer daar saamgewerk word aan dieselfde doel, kan dit die belangrikheid
daarvan beklemtoon en lei tot mededingende voordeel.
Q 2: Gebruik die inligting op bladsy 56-59 in die handboek om hierdie vrae te beantwoord.
Q 3: Gebruik die inligting onder die hofies “Uitdagings tot besigheid” en “Die skep van nuwe
sakemodelle” in die handboek, bladsy 64-66, om hierdie vraag te beantwoord.
Vraag 3:
a. Dink aan sakeondernemings as ʼn plek wat produkte of dienste verskaf. Produkte
word moontlik op een spesifieke plek produseer en versprei. Dienste word op
verskillende plekke gelewer, benodig moontlik nog hulpbronne om die diens te lewer
en word in baie gevalle verkoop voor dit gelewer word – byvoorbeeld die
toerismebedryf.
b. Gaan weer deur Uitdaging 5 en 6 van volhoubare ontwikkeling. Onthou ook dat die
Kyoto Protokol eers ʼn ongeskrewe, vrywillige kontrak was, en later implementeer is.
Is ʼn veranderde sakemodel nie die toekoms vir alle sakeondernemings nie?
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 76 Studie-eenheid 2: Inleiding tot korporatiewe bestuur en volhoubare ontwikkeling
Vraag 4:
Sakeondernemings verskil, sodra dit die belange van die publiek betrek (byvoorbeeld
aandele beskikbaar stel om te verkoop) moet dit deursigtig wees – mense wil weet of hulle ʼn
aandeel wil hê in ʼn onderneming. Die King III-verslag stel ʼn standaard vas, dus is dit
makliker vir toekomstige aandeelhouers asook huidige aandeelhouers, eienaars, moontlike
kopers en werknemers, om te sien wat aangaan binne ʼn sakeonderneming.
Vraag 5:
Bestudeer bladsy 4-6 van Blowfield en Murray (2014) om hierdie antwoorde te kry. Dink ook
watter uitdagings, veral geldelike uitdagings, daar aan mense gestel word, en waarom
sommige mense lojaal en eerlik is, en ander nie.
Vraag 6: Gebruik die gevallestudie om die vrae te beantwoord:
Q1a: Dink aan kostes en kwaliteit wat gepaardgaan met die privaatsektor. Die privaatsektor
het meer kompetisie en lewer dus hoër kwaliteit produkte – teen ’n stewige prys. Die
openbare sektor (staatsinstellings) word deur die regering ondersteun en het nie nodig om
kompetisie af te dwing met goeie kwaliteit en pryse nie. Daar is ook reëls en regulasies wat
die regering kan opstel vir openbare gesondheidsorganisasies wat nie in die privaatsektor
geld nie.
Q 1b: Die rol van sakeondernemings is om produkte en dienste te verskaf en daaruit ʼn wins
te maak – dit is deel van die doel om voort te bestaan. Om eties te wees beteken baie meer
as om net wins te maak – wees dan deursigtig en wys waarheen hierdie wins gaan.
Q 2a: Weereens gaan dit oor deursigtigheid. Hierdie antwoorde kan wissel van persoon tot
persoon. Indien die gedeelte wat aan Afrika gegee word, gesien word as ʼn skenking of
sosiale burgerskap, kan hulle daarmee wegkom. Die vraag is nou, wat van mense in
Amerika wat minder bevoorreg is?
Q2b: Ontwikkelende lande het nie altyd die vermoë om na al die mense om te sien soos in
ontwikkelde lande nie. Baie ontwikkelde lande het ook gratis mediese sorg beskikbaar.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 77
STUDIE-EENHEID 3: DIE ONTWERP VAN ENTREPRENEURIESE
SAKEONDERNEMINGS
3.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die
volgende te demonstreer:
• Korporatiewe strategie en entrepreneurskap
• Die strukturering van ʼn sakeonderneming vir entrepreneurskap
• Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap
• Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• die terme “korporatiewe strategie” en “entrepreneurskap” te verduidelik;
• die integrasie van ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap te verduidelik;
• die strategiese bestuur van innovasie te verduidelik;
• die entrepreneuriese strategie in hedendaagse sakeondernemings te bespreek;
• komponente van struktuur te verduidelik;
• verskillende struktuurmoontlikhede te identifiseer;
• die verbintenis tussen die sakeonderneming se struktuur en entrepreneuriese
inisiatiewe te verduidelik;
• te verduidelik hoe die bevordering van kreatiwiteit in sakeondernemings bespoedig
kan word;
• die verhouding tussen menslikehulpbronbestuur en entrepreneurskap te
verduidelik; en
• die aard van kultuur en die elemente van kultuur van entrepreneurskap te beskryf.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 78 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
3.2 Voorgeskrewe handboek
Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.
3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.
• Hoofstuk 6: 147-183
• Hoofstuk 7: 184-211
• Hoofstuk 8: 214-222
• Hoofstuk 9: 243-259
• Hoofstuk 10: 267-290
3.3 Verrykende bronne
• http://www.investopedia.com/terms/s/specialization.asp (Video oor spesialisasie
binne ʼn sakeonderneming.)
• http://www.investopedia.com/terms/p/product-line.asp (Produklynvideo.)
• https://www.youtube.com/watch?v=TD7WSLeQtVw (Video: Wat is ʼn strategie?)
3.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
aannames Wanneer iets aanvaar word as reg of verkeerd.
aansporings Belonings wat werknemers aanmoedig om beter werk te verrig.
apatie Om geen gevoel te toon.
artefak ’n Voorwerp, produk of skepsel.
burokrasie Belangrike besluite word deur topbestuur geneem; werknemers
of bestuur onder die topbestuur het min tot geen seggenskap.
differensiasie Onderskeiding van verskille.
dinamies Bewegend, veranderbaar.
dinkskrum Mense wat saamgroepeer en dan aan kreatiewe, innoverende
idees dink.
entrepreneurskap Die geruik van nuwe innovasie en vaardighede wat tot ʼn nuwe
sakeonderneming kan lei.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 79
ewekansige/willekeurige
(random)
Met gelyke kanse, toevallig, lukraak.
filiaal ʼn Afdeling, ʼn tak, ʼn been of assosiasie daarvan.
ideologie ’n Opvatting, ’n leerstelling, ’n idee wat rondom iets gevorm en
aanvaar is.
individualisme ’n Tipe kultuur waar elkeen vir homself werk.
inisiatief Die vermoë om dinge te evalueer en dan iets daarmee te maak.
innovasie Die proses waarin nuwe idees geskep of ontwikkel word.
integrasie Om bymekaar te voeg, te integreer.
jukstaposisie Twee teenoorgestelde elemente wat langs mekaar geplaas
word.
kollektief In ’n groep.
kollektivisme ’n Tipe kultuur waar mense saamwerk en ander in ag neem.
konsekwent Logies en samehangend, konstant.
konserwatiewe Onveranderd, die ou manier van doen.
kreatief Om kunstig of skeppend te wees.
kreatiewe blokkasies Denkwyses wat jou nie toelaat om kreatief te dink nie.
kundig Om ‘n spesifieke talent of vaardigheid te besit.
milieu ʼn Area, ruime of gebied wat betree word.
mislukking Om ’n fout te maak, nie sukses te behaal nie.
nepotisme As familielede bevoordeel word, deur byvoorbeeld aan hulle
werk te gee in plaas van aan meer geskikte kandidate.
operasionele
gereedheid
Wanneer die sakeonderneming gereed is om bedryf te word.
paradoks ’n Teenstelling.
posisionering ʼn Bemarkingsterm wat gebruik word om die regte plek in die
mark te identifiseer.
scenario ’n Kort skets van ’n moontlike situasie – iets wat kan gebeur.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 80 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
spesialisasie Om jouself toe te spits op een spesifieke taak of beginsel en ʼn
unieke produk/diens daarmee te lewer.
strategie ʼn Plan wat gevolg word om ʼn doelwit te bereik.
strategiese
belangrikheid
Die belangrikheid ten opsigte van ʼn spesifieke strategie of plan
wat vooraf opgestel is.
strategiese
infleksiepunt (strategic
inflection point)
Dit is die punt waar die nuwe planne die ou planne oorneem; ’n
nuwe begin.
struktuur Om verskillende elemente op so ʼn manier bymekaar te sit sodat
dit beter saamwerk of ʼn beter uitkoms het.
transformeer Om te verander.
verdriet ’n Toestand van hartseer, ongeluk of depressie.
3.5 Inleiding
Studie-eenheid 3 fokus steeds op entrepreneurskap, maar maak plek vir strategieë en
strukture binne die sakeonderneming. Die belangrikheid van innovasie word bespreek en
hoe die entrepreneur innovasie gebruik binne die sakeonderneming. Daar word ook na
tipiese hedendaagse sakeondernemings gekyk en na hoe belangrik die entrepreneuriese
strategie is ten opsigte van mededingende voordeel. Verskeie strukture kan in ʼn
onderneming opgestel word om dan hierdie inisiatief wat die entrepreneur neem, in werking
te stel. Daar word dus na verskeie struktuurmoontlikhede gekyk, asook hoe die
struktuurmoontlikhede verbind word met die entrepreneur se inisiatiewe.
3.6 Korporatiewe strategie en entrepreneurskap
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 147, 157-162 en 169-178
Hoewel entrepreneurskap reeds in die vorige studie eenhede bespreek is, is dit belangrik om
te sien hoe Kuratko et al. (2011) dit beskryf op bladsy 147:
Entrepreneurskap verskaf rigting in die sakeonderneming en die strategie waarvolgens die
sakeonderneming bedryf word.’n Strategie gee aanwysings van wat die sakeonderneming
wil wees, wat dit wil bereik en hoe die onderneming dit wil bereik.
Hier volg ʼn uiteensetting van wat vervolgens in hierdie paragraaf bespreek gaan word:
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 81
3.6.1 Die integrasie van ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 147-157
Voordat die integrasie van ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap behandel word,
moet daar ook na die veranderende landskap, of speelveld, gekyk word, asook na die rede
waarom ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap geïmplementeer word. Daarna word
die dominante logika, of entrepreneurskap, as deel van die strategie bestudeer, asook die rol
van strategiese bestuur.
� Die veranderende speelveld (Kuratko et al. 2011: 147)
Die korporatiewe speelveld het verander; daar is meer risiko, dit is minder voorspelbaar en
nuwe strukture moet geïmplementeer word. Hierdie nuwe speelveld word beïnvloed deur
vier kragte, naamlik verandering, kompleksiteit, chaos/verwarring en teenstrydigheid (Bettis
& Hitt en Hitt & Reed, in Kuratko et al. 2011: 148). Die spel het verander, nuwe uitdagings lê
op die horison. Nuwe tegnologie, demografie, ekonomieë, kompetisie en vereistes maak
hierdie speelveld veeleisend en kompleks. Daar kan verwarring in sakeondernemings
geskep word wanneer ʼn ewekansige/toevallige gebeurtenis tot ekstreme uitkomste lei of
wanneer daar veelsoortige uitkomste is waarmee hulle moet werk. Bestuurders moet
teenstrydighede hanteer deur “of” met “en” te vervang, byvoorbeeld kwaliteit moet hoër en
bedryfskoste terselfdertyd laer wees; ondernemings kan meer vir hul kliënte doen en tog
minder daarvoor vra.
Beplanning is alles en Grove, in Kuratko et al. (2011: 149) praat van ʼn strategiese
infleksiepunt (strategic inflection point). Dit is die punt waar die nuwe planne die ou planne
oorneem. Dit is nie moontlik om ʼn voorspelling oor die mark te maak nie en daarom neem
bestuur ʼn besluit om verandering teweeg te bring, lank voor dit implementeer word. Dit is
asof daar ʼn oefenveld geskep word, waar verskillende opsies oorweeg kan word, voor dit
geïmplementeer word.
Korporatiewe strategie en entrepreneurskap
Die intergrasie van 'n korporatiewe strategie en
entrepreneurskap
(paragraaf 3.6.1)
Die strategiese bestuur van innovasie
(paragraaf 3.6.2)
Die entrepreneuriese strategie in hedendaagse
sakeondernemings
(paragraaf 3.6.3 )
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 82 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
� Die dominante logika (Kuratko et al. 2011: 150)
Die dominante logika is soos die kernpunt waarom die sakeonderneming draai (Bettis &
Prahalad in Kuratko et al. 2011: 150); byvoorbeeld Microsoft se verbintenis tot Windows is
hul dominante logika. Is dit moontlik om by dieselfde dominante logika te bly, wanneer die
speelveld van sakeondernemings veranderend, kompleks, verwarrend en teenstrydig is? Dit
is beter om hierdie dominante logika aanpasbaar te maak, omdat ʼn nuwe manier van doen
nie oornag geskied nie en die ou manier van doen ook nie maklik afgeleer word nie. Kuratko
et al. (2011: 151) stel voor dat entrepreneurskap die dominante logika van die
sakeonderneming gemaak word. Entrepreneurskap bevorder aanpasbaarheid en
buigsaamheid, dit is kreatief en innoverend en kan maklik in die sakeonderneming se doelwit
en strategieë oorgedra word.
� Die rol van strategiese bestuur (Kuratko et al. 2011: 151)
Voordat daar na die integrasie van entrepreneurskap en die strategie gekyk word, moet die
rol van strategiese bestuur en die korporatiewe strategie bestudeer word.
Strategiese bestuur is die proses wat leiding gee aan die basiese werksaamhede van die
sakeonderneming, wat dan lei tot groei en vernuwing, en ʼn konteks bied waarbinne die
onderneming sy bedryfstrategie ontwikkel en implementeer (Schendel & Hofer, in Kuratko et
al. 2011: 151).
Strategiese bestuur wentel rondom beplanning – hoe om die sakeonderneming se visie,
missie, doelwitte en doelstellings te implementeer en sodoende die sakeonderneming in ʼn
sekere rigting te dryf. Dit het veel meer te doen met die eksterne omgewing as die interne
sakeonderneming, omdat daar gedurig na nuwe geleenthede binne die mark gesoek word.
Strategie is intern, dit skep eenheid binne ʼn sakeonderneming en dit is dus van kardinale
belang dat elke werknemer moet weet wat hierdie strategieë is. Werknemers moet weet wat
hul bydrae tot die sakeonderneming se sukses is. Porter, in Kuratko et al. (2011: 152)
beskryf strategie as ʼn ander manier van aktiwiteite verrig: óf deur ander aktiwiteite as die
kompetisie te verrig, óf deur dieselfde aktiwiteite as die kompetisie te verrig, maar dit op ’n
ander manier te doen.
� Die integrasie van entrepreneurskap en strategie (Kuratko et al. 2011: 153)
Wanneer entrepreneurskap geïntegreer word met ʼn strategie, stel die handboek voor dat dit
uit twee verskillende perspektiewe gedoen word: óf deur ’n entrepreneuriese strategie, óf
deur ʼn strategie vir entrepreneurskap. Die twee perspektiewe word vervolgens bespreek:
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 83
• Die ontwikkeling van ʼn entrepreneuriese korporatiewe strategie (Kuratko et al.
2011: 153-156)
ʼn Entrepreneuriese strategie word beskryf as ʼn entrepreneuriese visie of denkwyse
wat die sakeonderneming implementeer en hierdie visie word op ʼn gereelde basis
vernuwe deur die bewuswording van verskillende entrepreneuriese geleenthede
(Ireland et al., in Kuratko et al. 2011:153). Die entrepreneuriese strategie moet jou
herinner aan mededingende voordeel, wat ons vroeër behandel het. Dit vind ʼn
unieke posisie in die mark – iets wat die kompetisie nog nie doen nie. Dit fokus dus
op die eksterne omgewing van die sakeonderneming, naamlik:
o die mark;
o om homself te onderskei van die kompetisie; en
o hoe om die kliënt te lei.
• Die ontwikkeling van ʼn strategie vir entrepreneurskap (Kuratko et al. 2011:
156-157)
ʼn Strategie word ontwerp waarvolgens die sakeonderneming sy entrepreneuriese
aktiwiteite (die visie en bewuswording van geleenthede) rig. Dit bepaal in werklikheid
hoe entrepreneuries die sakeonderneming is en watter vlak van entrepreneurskap
deur die sakeonderneming behaal kan word.
Die ses opvallendste areas waarin ʼn strategie vir entrepreneurskap gebruik word, is
die volgende (Kuratko et al. 2011: 156):
o Die posisionering van die sakeonderneming
o Die mate waartoe die sakeonderneming nuwe ondernemings/projekte wil
aanpak of die huidige sakeonderneming wil transformeer
o Die areas waarin die sakeonderneming ʼn innovasieleier of -volger wil wees
o Die areas waarin die onderneming se bestuur strewe na hoër of laer vlakke van
entrepreneuriese aktiwiteit
o Die belangrikheid van nuwe en bestaande markte
o Die oorsprong en rigting wat innovasie bied
Soos hierbo gesien, is die strategie vir entrepreneurskap meer opvallend in die interne
omgewing.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 84 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
3.6.2 Die strategiese bestuur van innovasie
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 157-161
Innovasie kan beskryf word as ʼn proses waar ʼn idee omgesit word in ʼn werklike produk of
diens, dus, iets nuuts (Business Dictionary 2015). Innovasie word ook geassosieer met ʼn
hoë risiko – daar is geen waarborg dat hierdie “idee” gaan werk nie.
Ongelukkig word innovasie dikwels nie effektief bestuur nie; dit word as vanselfsprekend
aanvaar en dit is juis die rede waarom innovasie dan in soveel sakeonderneming
ondoeltreffend en oneffektief geïmplementeer word. Kuratko et al. (2011:158) identifiseer die
volgende sewe kernelemente van innovasiebestuur, wat binne ʼn sakeonderneming
waargeneem kan word wanneer innovasie korrek bestuur word, belangrik genoeg geag word
en saam met die entrepreneuriese inisiatiewe bestuur word:
• Die sakeonderneming het ʼn aktiewe beleid om nuwe produkte te ontwikkel
• Innovasie is ʼn taak wat deur die hele sakeonderneming geïmplementeer word
• Strategieë word ontwerp rondom die aard van produkte
• Strategieë word ontwerp rondom die aard van die tegnologie wat gebruik word
• Strategieë word ontwerp vir die mark waarin die produk verkoop word
• Dit is duidelik sigbaar hoeveel moeite gedoen sal word om die innovasiestrategie te
implementeer
• Die sakeonderneming het ʼn reeds gevestigde benadering om nuwe produkidees te
verkry
Innovasie beteken nie daar word elke keer ʼn nuwe produk op die mark geplaas nie. Volgens
Kuratko et al. (2011:159) moet daar ʼn goeie balans wees tussen nuwe produkte, produkte
wat verander of hersien word en nuwe markte. Bestuur implementeer dan ʼn balans van
produkte/projekte op die volgende vyf gebiede:
• Hoërisiko-, hoë-opbrengsprodukte, gebalanseer met laerisiko-, lae-opbrengsprodukte
• Produkte wat gestaak word, of dinamies steeds groei, gebalanseer met produkte wat
aanhou groei en waarvan daar nou namaaksels is
• Produkte met korter termyn ontwikkeling en belonings, gebalanseer met produkte
met langer termyn ontwikkeling en belonings
• Huidige markte, gebalanseer met toekomstige markte
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 85
• Produkte wat nuwe en ontwikkelende tegnologie benodig, gebalanseer met produkte
wat bekende tegnologie gebruik
Volgens Figuur 3.1 hieronder is dit in die beste belang van die sakeonderneming en is daar
ook die hoogste moontlikheid van innovasiesukses om nuwe, innoverende produkte:
• binne ʼn bekende mark te plaas �; en
• met behulp van die huidige of bekende tegnologie te maak. �
Sakeo
nd
ern
em
ing
se k
en
nis
van
hu
l m
ark
Sakeonderneming se kennis van hul tegnologie
Laag Medium Hoog
Hoog Matige
innovasiesukses
moontlik
Hoë
innovasiesukses
moontlik
Hoogste innovasiesukses
moontlik
�
Medium Lae
innovasiesukses
moontlik
Matige
innovasiesukses
moontlik
Hoë innovasiesukses
moontlik
Laag Laagste
innovasiesukses
moontlik
Lae
innovasiesukses
moontlik
Matige innovasiesukses
moontlik
Figuur 3.1: Nuwe produk-/diensgeleentheid matriks
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011:160)
Deur bekende markte en tegnologie te gebruik maak hierdie tipe produkte/dienste laerisiko
produkte/dienste. Dit is ook goed om hoërisikoprodukte en -dienste uit te toets.
Lees bladsy 161-169 in Kuratko et al. (2011) deur slegs vir agtergrondinligting.
3.6.3 Die entrepreneuriese strategie in hedendaagse sakeondernemings
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 169-179
Ons het reeds gekyk na die integrasie van ʼn korporatiewe strategie en entrepreneurskap. Dit
is egter ook belangrik om die entrepreneur as die dryfkrag agter die strategie te sit en
sodoende te bepaal hoe hierdie strategie geformuleer word. Strategie en strategiese bestuur
loop dus hand aan hand.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 86 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
Die volgende sleutelfaktore van strategieformulering word in jou handboek (bladsy 169-
174) verduidelik en moet deeglik en noukeurig bestudeer word. Hier volg ʼn kort opsomming
van elk:
� Strategiese voordeel
Strategiese voordeel het weereens te doen met mededingende voordeel en mededingende
voordeel werk hand aan hand met innovasie. Die strategie sluit in die aksies en verbintenis
van die bestuur om hierdie strategie deur te voer. Die uitdaging is om innovasie te ontwikkel
tot kernbekwaamheid (core competency) in die sakeonderneming.
� Strategiese posisionering
Strategiese posisionering het te doen met die mark en hoe die sakeonderneming binne die
mark gesien word. Entrepreneuriese strategie wentel rondom posisionering –hoe nuwe
kliënte in die mark ingetrek word of kliënte van bestaande markte na die onderneming gelok
word. Die regte posisie is dus van kritieke belang vir mededingende voordeel.
� Strategiese buigsaamheid en aanpasbaarheid
Strategiese buigsaamheid beteken leiers moet deurlopend nadink oor strategieë,
aksieplanne, hulpbronne, struktuur, kultuur en bestuurstelsels. Dit moet ook gereeld
aangepas word om by ʼn kompeterende omgewing in te pas. Figuur 6-6 in Kuratko et al.
(2011: 172) verduidelik hoe strategiese buigsaamheid ingebou word in ʼn sakeonderneming.
Met strategiese leierskap in plek, sal die volgende faktore bydra tot die bou van ʼn
strategiese leier, binne die sakeonderneming:
• die bou van kernbekwaamhede (core competencies)
• fokus op en ontwikkeling van menslike kapitaal (arbeid)
• effektiewe gebruik van nuwe tegnologie
• betrokkenheid by waardevolle strategieë
• ʼn nuwe organisasiestruktuur en kultuur
ʼn Strategiese leier lei tot strategiese aanpasbaarheid en dus mededingende
voordeel.
� Strategiese hefboomwerking
Deur hulpbronne strategies te benut, kan ʼn sakeonderneming daardie hupstoot gegee
word om voor te kom in die mark. Uithuring, deel, herwinning en uitkontraktering is van
die basiese meganismes wat in die sakeonderneming gebruik kan word om meer uit te
kry as wat ingesit word.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 87
ʼn Strategie word nie vanself gevorm en geïmplementeer nie; daar is ook ander elemente wat
ʼn bydrae moet lewer om die entrepreneuriese strategie te versterk. Bestudeer hierdie
gedeelte in Kuratko et al. (2011:174-178) noukeurig en maak ʼn opsomming daarvan onder
die volgende hoofpunte:
• Ontwikkel ʼn entrepreneuriese visie
• Verhoog die persepsie van geleenthede
• Inisieer verandering
• Vestig die behoefte om innoverend te wees
• Belê in mense se idees
• Deel die risiko en belonings met werknemers
• Aanvaar die kritieke noodsaaklikheid van mislukking
Laastens word daar na die implementering van ʼn strategie gekyk. Die formulering van ʼn
strategie is slegs die dop rondom die eier. Dit is die implementering van ʼn strategie wat saak
maak. In Kuratko et al. (2011:178) wys Porter die vyf algemeenste foute wat met die
implementering van die entrepreneuriese strategie gemaak word uit. Dit word soos volg
opgesom in Figuur 3.2 hieronder:
Figuur 3.2: Foute tydens die implementering van ʼn strategie
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 178)
Fout 1: Misinterpreteer die aantreklikheid van die bedryf
• Aantreklikheid van 'n mark het meer te doen met hindernisse om die mark te betree en die vermoë om verskaffers en kliënte te beïnvloed, as met indrukwekkende tegnologie of die bedryf wat die vinnigste groei.
Fout 2: Dit bied nie regtig ‘n mededingende voordeel nie
• Mededingende voordeel beteken nie die sakeonderneming hanteer die mark net-net beter nie; dit moet eerder uniek en anders wees.
Fout 3: Streef ‘n onvolhoubare kompeterende posisie na
• Sakeondernemings poog om dieselfde mededingde voordeel te bereik as hul kompetisie en ongelukkig het nie elke sakeonderneming daardie beste tegnologie of beste diens om te gebruik nie.
Fout 4: Plaas strategie in gedrang vir groei
• Deur slegs op groei te fokus kan korttermyngeleenthede deur die mat val.
Fout 5: Kommunikasiegapings om strategie intern deur te voer
• Alle werknemers moet bewus wees van waarheen die sakeonderneming werk en daar moet nie slegs aangeneem word dat hulle dit weet nie.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 88 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
3.7 Die strukturering van ʼn sakeonderneming, vir entrepreneurskap
Struktuur word beskryf as ʼn formele patroon wat gevolg word wanneer werknemers en hul
werk gegroepeer word (Kuratko et al. 2011: 184). Struktuur word gebruik om orde te kry, dus
is dit nie slegs ʼn grafiek of bord wat aandui wie werk wanneer nie, maar eerder verskillende
aktiwiteite wat deur verskillende funksies gebruik word. Struktuur bied spoed en
aanpasbaarheid aan ʼn sakeonderneming; dus word nuutgevormde sakeondernemings
geassosieer met min struktuur, omdat mense eers hul voete vind of toets hoe dinge gebeur.
Struktuur is dus nie staties nie, dit kan verander om aan te pas by hoe die sakeonderneming
take verrig.
Hier volg ʼn uiteensetting van wat in hierdie gedeelte van Studie-eenheid 3 volg:
3.7.1 Komponente van struktuur
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 184-188
Die ontwerp van ʼn sakeonderneming se struktuur het te doen met differensiasie en
integrasie. Differensiasie het te doen met die groepering van take, wie hierdie take gaan
doen en wie outoriteit het om besluite te neem. Integrasie het te doen met watter mense en
watter funksies gekoördineer word met mekaar. Die ontwerp van struktuur binne ʼn
sakeonderneming verg verskeie besluite en vrae wat gevra moet word. Die
sakeonderneming moet onderskei hoeveel vlakke die struktuur het, of dit formeel of
informeel is, watter funksies dit verrig, ensovoorts (verwys na Kuratko et al. 2011: 185).
Die vrae na die ontwerp van ʼn ondernemingstruktuur kom neer op vier spesifieke
beleidsareas (Galbraith, in Kuratko et al. 2011: 185):
• Spesialisasie: Dit behels die hoeveelheid en tipe spesialiteite (soos hulpbronne,
tegnologie en vaardighede) benodig om ʼn taak te verrig. Spesialisasie binne ʼn
sakeonderneming beteken die sakeonderneming gebruik minder algemene
hulpbronne (byvoorbeeld ʼn IT-spesialis) om hul kliëntediens se webtuiste te hersien
en die uitset is ʼn unieke, gebruikersvriendelike webtuiste, beter as enige ander in die
Die strukturering van 'n sakeonderneming vir entrepreneurskap
Komponente van struktuur
(paragraaf 3.7.1)
Verskillende struktuur-moontlikhede
(paragraaf 3.7.2)
Die sakeonderneming se struktuur en die
entrepreneuriese inisiatief
(paragraaf 3.7.3 )
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 89
mark. (Verwys ook na die Investopedia-video vir spesialisasie in paragraaf 3.3,
verrykende bronne, in die gids.)
• Vorm: Dit behels die hoeveelheid mense wat ʼn afdeling vorm op elke hiërargiese
vlak. Hoe meer mense per vlak, hoe minder vlakke, en andersom. Minder vlakke
beteken dat besluite vinniger geneem word, dit moet nie eers deur verskillende
vlakke van bestuur (topbestuur, middelvlakbestuur en laevlakbestuur) goedgekeur
word nie. Meer vlakke kan langer neem om ʼn besluit te neem, maar meer insette
word gelewer.
• Verspreiding van mag: Mag word horisontaal en vertikaal deur die
sakeonderneming versprei. Horisontaal is die tipiese topbestuur wat besluite neem
en aan laer vlakke gee om werk te verrig. Vertikaal het te doen met die
aanmoediging van inisiatiewe, ondervinding en innovasie tussen bestuurders en
ander werknemers.
• Verspreiding van afdelings: Dit behels die indeling van mense in groepe, afdelings
of areas waar dieselfde tipe werk verrig word. Afdelings kan bestaan uit die
volgende:
o Funksies: Deel mense in afdelings in waar hulle werk verrig volgens die area
waarin hulle spesialiseer; byvoorbeeld bemarking, finansies of menslike
hulpbronne.
o Produklyn: Deel mense in afdelings in waar hulle aan ʼn spesifieke gedeelte of
produk werk; byvoorbeeld pizzadeeg uitrol, pizzabolaag opsit, pizza in oond sit,
pizzaverpakking doen. (Verwys ook na die Investopedia-video vir produklyn,
onder verrykende bronne in die gids.)
o Mark: Deel mense in verskillende tipe markte waaraan voorsien word in;
byvoorbeeld kliënte, bedrywe, regeringsinstansies of middelmanne.
o Geografiese areas: Deel mense in verskillende geografiese areas in, waar hulle
byvoorbeeld bemarking moet doen, soos Johannesburg, Pretoria, Kaapstad,
ensovoorts.
o Werkvloeiprosesse (work flow processes): Deel mense in volgens verskillende
stadiums van die werkproses, byvoorbeeld onderhoudprosesse,
ontwikkelingsprosesse, bestelprosesse, kliëntediensprosesse, ensovoorts.
Die hoeveelheid mense per afdeling, asook die tipe afdelings, verskil van
sakeonderneming tot sakeonderneming. Afdelings kan ook gekombineer word. Die
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 90 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
toepaslike struktuur sal afhang van die diversiteit in die mark of produk, die strategie
wat gevolg word, asook die hulpbronne wat in die sakeonderneming beskikbaar is.
Dit is belangrik om te weet hoe struktuur binne ʼn sakeonderneming groei en ontwikkel.
Mintzberg, in Kuratko et al. (2011:187) identifiseer verskillende stadiums binne ʼn
sakeonderneming en die tipe struktuur wat benodig word. In Figuur 3.3 word die verskillende
stadiums binne ʼn struktuur aangedui. Maak seker dat jy hierdie gedeelte van die handboek
bestudeer en kan identifiseer wat in elke stadium gebeur.
Figuur 3.3: Stadiums van ʼn ondernemingstruktuur
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 187)
Sakeondernemings pas hul strukture gereeld aan, soos wat eksterne kragte druk of interne
prioriteite verander. Dit is moontlik dat die struktuur verander soos wat die sakeonderneming
in ouderdom of grootte groei, tegnologie aangepas word en die bedryf transformeer.
3.7.2 Verskillende struktuurmoontlikhede
In hierdie afdeling word daar na tipes strukture gekyk, asook na nuwe, eksperimentele
strukture wat deur sakeondernemings uitgetoets word. Daarna word die entrepreneuriese
struktuur ondersoek, asook strukture wat nuwe produkte en dienste ondersteun en, laastens,
strukture wat binne strukture ontwikkel.
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 188-206
Handewerk-(craft)
struktuur
Entrepre-neuriese struktuur
Administra-tiewe/
tegnologiese struktuur
Afdeling-struktuur
Matriks-struktuur
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 91
� Tipes strukture en nuwe, eksperimentele strukture (Kuratko et al. 2011: 188-194)
ʼn Verskeidenheid van struktuurmoontlikhede word binne sakeondernemings gevind. Daar is
ook sommige sakeondernemings met min of meer dieselfde struktuur, maar dit kom
gewoonlik voor wanneer die strategie en omgewing waarbinne sake gedoen word, dieselfde
is. Miller, in Kuratko et al. (2011: 188) identifiseer vier hoofkategorieë waarin strukture val.
Kyk gerus na Tabel 7-1 op bladsy 189-190 in die handboek om ʼn idee te kry van hoe hierdie
vier tipes strukture by verskillende sakeondernemings en hul eienskappe aanpas.
Figuur 3.4: Die vier hoofkategorieë strukture
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 188-189)
Soos reeds genoem, word struktuur gevorm deur strategie en kwessies van die omgewing
waarbinne die sakeonderneming funksioneer. Tog speel dit ook ʼn akkommoderende rol in
innovasie. Innovasie, as entrepreneuriese aktiwiteit, benodig aanpasbaarheid,
besluitneming, grense en kommunikasie – alles wat die organiese struktuur aan ʼn
sakeonderneming bied. Die teenoorgestelde word gesien in die masjien-burokrasie
(meganistiese)-struktuur, waar tegnologie en ʼn duidelik vlak van bestuur die
kommunikasie tussen groepe inhibeer. Die eenvoudige struktuur bied spoed en
aanpasbaarheid wanneer bestuur dit toelaat, maar is steeds te primitief en eenvoudig om
Eenvoudige struktuur
Informele struktuur
Minder spesialisasie en minder toesig
Minder burokrasie
Eenvoudige IT-stelsel
Mag lê by topbestuur
Masjien-burokrasie-struktuur
Hiërargiese struktuur met
formele riglyne
Gestandaardi-seerde werk
Baie burokraties
Tegnologie is geintegreerd in bedrywighede
Mag lê by topbestuur
Organiese struktuur
Aanpasbare struktuur
Groepe opgeleide spesialiste wat
saamwerk
Min burokrasie, min standaard-
prosedures
Baie kommunikasie en
interaksie met werknemers
Mag gegee aan kundigheid
Afdelingstruktuur
Onafhanklike groepe
Afdelings verskil ten opsigte van
burokrasie
Streef na standaardisering
Gesofistikeerde kontrole word
uitgeoefen
Afdelingsbestuur-ders het redelik
baie mag
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 92 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
komplekse innovasie deur te voer. Entrepreneurskap is dus ook laag binne hierdie strukture.
Die afdelingstruktuur, waar verskillende groepe gevorm word, bied weereens nie genoeg
plek vir innovasie en entrepreneurskap nie omdat hierdie struktuur fokus op standaardisering
en die verbetering van produkte, eerder as op nuwe, innoverende produkte of markte. Die
hoogste vlakke van innovasie sal dus by organiese strukture voorkom, met die laagste
vlakke van entrepreneuriese innovasie by masjien-burokratiese strukture.
Wanneer innovasie die dryfveer agter struktuur is, word die struktuur gevorm rondom
entrepreneurskap. Sakeondernemings eksperimenteer dan met verskillende tipes strukture
om te sien wat die beste by hul sakeonderneming, die omgewing, die innovasie en die
entrepreneur pas. Verwys byvoorbeeld na die netwerkstruktuur op bladsy 193, waar daar
hoë vlakke van interaksie is en die grense van wie aan watter funksie rapporteer, aangedui
word aandui. Op bladsy 194 word die spangebaseerde struktuur of grenslose struktuur
verduidelik, waar daar ʼn hoër vlak van uitkontraktering en samesmelting is, en waar
struktuur, prosesse en grense geskuif word deur minder bestuursvlakke en minder kontrole
te implementeer; dit is dus ʼn oop struktuur wat kommunikasie en interaksie toelaat
� Entrepreneuriese struktuur en kringloop (Kuratko et al. 2011: 196-201)
Entrepreneurskap floreer wanneer die volgende aspekte in ʼn sakeonderneming voorkom
(Kuratko et al. 2011:197):
• minder vlakke van bestuur
• breër vlakke van kontrole
• ’n meer horisontale in plaas van ’n vertikale struktuur
• idees wat eerder van onder na bo vloei, in plaas van van bo na onder
• ’n eenvoudige struktuur
• kleiner eenhede in groot ondernemings
• interaksie en samewerking tussen verskillende funksionerende eenhede
• behoorlike en vinnige kommunikasie tussen alle partye op alle vlakke
• minder geformaliseerde rolle en posisies in die struktuur
• bemagtiging word sistematies en konsekwent gedoen
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 93
Daar is duidelike verskille tussen die organiese struktuur en die meganistiese struktuur
(masjien-burokrasie), veral ten opsigte van entrepreneuriese betrokkenheid (Slevin & Covin,
in Kuratko et al. 2011:198):
Verskille tussen die organiese en meganistiese strukture
Organiese struktuur Meganistiese struktuur
1. Kommunikasie is oop en vloei vrylik 1. Kommunikasie is gestruktureerd en
vloei nie vrylik nie
2. Bedryfstyle varieer 2. Bedryfstyl is gestandaardiseer en
eenvormig
3. Outoriteit word verkry deur kundigheid 3. Outoriteit volgens bestuursvlak
4. Oop vir verandering en aanpasbaar 4. Huiwerig om verandering te
implementeer of aan te pas
5. Fokus om take gedoen te kry 5. Fokus meer op formele prosedures
6. Informele kontrole 6. Streng, gesofistikeerde kontrole
7. Buigsaam en aanpasbaar by die
individu se manier van doen
7. Streng beperk tot die werkbeskrywing
8. Deelname en groepooreenstemming
word gereeld gebruik
8. Hoofde en bestuur neem besluite
Tabel 3.1: Verskille tussen organiese en meganistiese ondernemingstrukture
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 198)
Dit is belangrik om die bestuurstyle (entrepreneuries en konserwatief) en struktuurstyle
(organies en meganies) binne ʼn sakeonderneming op die eksterne omgewing toe te pas. ʼn
Meer vyandige eksterne omgewing benodig ʼn meer entrepreneuriese bestuurstyl en dus
word die organiese struktuur in hierdie tipe sakeonderneming geïmplementeer. Wanneer die
eksterne omgewing meer kontroleerbaar is, word ʼn meer konserwatiewe bestuurstyl gevolg
en ʼn meganistiese struktuur word geïmplementeer.
Hierdie aanpassing wat ondernemings moet maak, word die “kringloop”-konsep (cycling)
genoem. Eksterne omgewings is nie altyd vyandig of altyd kontroleerbaar nie. Dit verander
gedurig; dus behoort die bestuurstyl en struktuur van ’n onderneming saam met hierdie
eksterne omgewing te verander. In Kuratko et al. (2011: 200) dui Figuur 7-4 hierdie kringloop
aan. Die pseudo- of valse entrepreneuriese onderneming, asook die ongestruktureerde
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 94 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
onderneming, behoort vermy te word, maar ongelukkig kan nie alle sakeondernemings
hierdie vinnige oorgang tot ʼn nuwe fase maak nie, met die gevolg dat die onderneming dan
abnormaal of onder standaard funksioneer.
� Strukture wat ontwikkeling van nuwe produkte en dienste ondersteun (Kuratko et
al. 2011: 201-204)
Strukture wat nuweproduk-/diensontwikkeling ondersteun, is suksesvol wanneer die
volgende vyf faktore in die onderneming voorkom (Ernst, in Kuratko et al. 2011:201):
• ontwikkelingspanne met verskillende funksies werk saam
• ʼn streng en verantwoordelike projekleier is in beheer
• ʼn nuweprodukontwikkelingspan is vir die hele projek verantwoordelik
• die projekleier en spanlede is ten volle toegewy aan die projek
• intensiewe kommunikasie vind tussen spanlede plaas
Dit is nodig om uitdagings te identifiseer, wanneer so ʼn tipe produkontwikkelingstruktuur
oorweeg word. In Kuratko et al. (2011: 202-203) dui Figuur 7-4 verskillende struktuuropsies
aan wat gebruik kan word om nuwe produkte of dienste te ondersteun. Bestudeer hierdie
tabel noukeurig. Die keuse van die verskillende tipes produk-/diensontwikkelingstrukture
word gemaak deur die volgende eienskappe van die struktuur in ag te neem:
• Hoe eenvoudig of kompleks is die struktuur?
• Is die struktuur gesentraliseer of gedesentraliseer?
• Is die struktuur meer formeel of informeel?
• Is dit ʼn selfstandige (autonomous) of geïntegreerde struktuur?
• Is dit ʼn gespesialiseerde of meer algemene struktuur?
• Word die struktuur voltyds of deeltyds geïmplementeer?
Die meeste sakeondernemings toets steeds die grond en in meeste gevalle word ʼn
verskeidenheid van strukture geïmplementeer om die beste moontlike eindproduk te lewer.
� Strukture binne strukture (Kuratko et al. 2011: 204-207)
Innovasiegeleenthede word gelewer deur drie interne strukturele meganismes of tipes
strukture binne strukture. Hierdie geleenthede ontstaan binne ʼn sakeonderneming en vloei
dan vanaf ʼn idee tot ʼn hoofstroomprojek. Die drie meganismes word as ’n proses uitgebeeld
in Figuur 3.5 hieronder:
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 95
Figuur 3.5: Die drie meganismes om geleenthede binne sakeondernemings te
ontgin
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 205)
• ’n Ligstraalprojek is waar werknemers die geleentheid kry om hulpbronne in die
sakeonderneming te gebruik en ʼn idee of geleentheid te ontwerp. Die eindproduk is ʼn
sakeplan wat aan die bestuur verkoop kan word. Bestuur kan dan besluit of dit net ʼn
ligstraalprojek bly en of dit gesien kan word as ʼn opkomende potensiële projek of
hoofstroomprojek.
• ’n Opkomende potensiële projek is ʼn projek wat uit ʼn ligstraalprojek ontstaan of uit
ʼn konsep wat nagesien is deur ʼn komitee van kundiges en bestuurslede. Wanneer
hierdie produk as ʼn potensiële geleentheid geïdentifiseer word, kan die werknemer
meer tyd gegun word om die idee te omskep in ʼn sakeplan, wat dan aan direkteure
voorgelê word – met die moontlikheid om in ʼn hoofstroomprojek omgeskakel te word.
• ’n Hoofstroomprojek is die einde van die lyn. Wanneer ʼn idee of konsep hier uitkom
is daar reeds op produkte, dienste, begrotings en hulpbronne, wat gebruik sal word
om hierdie produk te ontwikkel, besluit. Daar is ook reeds ʼn struktuur in plek,
byvoorbeeld verskillende funksies wat saam sal werk om hierdie produk bekend te
stel.
Die voordeel wat ʼn sakeonderneming trek deur drie verskillende strome van innovasie te
genereer, is hoog. Dit skep ʼn groter geleentheid vir werknemers om innoverend te dink. Dit
word nie slegs as ʼn funksie in die onderneming gesien nie, maar meer soos ʼn taak, wat
dwarsdeur die sakeonderneming implementeer word. Dit skep ook ʼn groter geleentheid vir
verskillende funksies om saam te werk – die bemarkingsassistent het byvoorbeeld moontlik
insette van die finansiële departement nodig om sy begroting in die besigheidsplan op te
trek.
Ligstroom-projek
Potensiële opkomende
projekte
Hoofstroom-projekte
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 96 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
3.7.3 Die verbintenis tussen die sakeonderneming se struktuur en entrepreneuriese
inisiatiewe
Hierdie paragraaf identifiseer die belangrikheid van die entrepreneuriese inisiatief en hoe dit
in ʼn sakeonderneming geïmplementeer word.
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 207-210
ʼn Inisiatief word beskryf as ʼn spesifieke projek of plan wat gevolg word om beter kostes,
dienste of verkope te kry (Business Dictionary, 2015). Die entrepreneur se inisiatiewe is om
die onderneming bedryfsgereed te kry. Daarom word daarna verwys as entrepreneuriese
inisiatiewe.
Wanneer die sakeonderneming dit oorweeg om ʼn struktuur te implementeer om die
entrepreneuriese inisiatiewe te ondersteun, word twee sleutelelemente gebruik om hierdie
implementeringsproses te begin. Daar word eerstens bepaal of dit ʼn interne struktuur of ʼn
eksterne, ontwikkelende struktuur sal wees en tweedens word bepaal watter tipe struktuur
gebruik sal word.
Die strategiese belangrikheid en operasionele verwantskap moet in ag geneem voordat die
spesifieke ontwerp vir ʼn entrepreneuriese inisiatief gekies word (Burgelman, in Kuratko et al.
2011: 207). Die Business Dictionary (2015) beskryf strategiese belangrikheid as die
sakeonderneming wat die belangrikheid van die inisiatief evalueer, ten opsigte van die
doelwit wat dit moet bereik. Operasionele verwantskap het te doen met die strategieë,
doelwitte en take wat benodig word om die sakeonderneming te bedryf (Mbaskool, 2015).
Die volgende vrae word dan gestel om die strategiese belangrikheid en operasionele
verwantskap van ʼn inisiatief te toets:
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 97
Die assessering van strategiese belangrikheid en operasionele verwantskap
Strategiese belangrikheid Operasionele verwantskap
• Stem die inisiatief ooreen met die
sakeonderneming se huidige
omvang van besigheid?
• Watter mate van kennis van nuwe
produkte, tegnologie en die mark
benodig die inisiatief om suksesvol
te wees?
• Kan die inisiatief gebruik word om
nuwe of meer sakedomeine te
bereik?
• Is die funksionele eenhede (soos
bemarking of finansies) wat benodig
word min of meer dieselfde as dié
van ʼn huidige produk of diens?
• Kan die inisiatief ʼn geleentheid skep
wat die sakeonderneming in ʼn
nuwe, strategiese rigting kan indryf?
• Bied die sakeonderneming se
huidige sleutelvaardighede ʼn basis
vir hierdie inisiatief om strategiese
voordeel te trek?
• Kan hierdie nuwe inisiatief die
sakeonderneming in ʼn nuwe,
gunstiger domein indryf?
• Kan die sakeonderneming
strategiese belangrike hulpbronne
en vermoëns aan hierdie nuwe
inisiatief oordra?
Tabel 3.2: Die assessering van strategiese belangrikheid en operasionele
verwantskap
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 207-208)
Die strategiese belangrikheid van ʼn inisiatief het te doen met die kontrole wat bestuur oor die
inisiatief sal hê (Burgelman, in Kuratko et al. 2011: 208). Operasionele verwantskap het te
doen met hoe doeltreffend beide die inisiatief en die bestaande/huidige werksaamhede
saam bestuur kan word. Die entrepreneuriese projek word dus geklassifiseer volgens hoe
operasioneel verwant dit is (verwant, deels verwant of onverwant) en hoe strategies
belangrik (baie belangrik, onseker of onbelangrik) dit is. Tabel 3.3 hieronder identifiseer
verskillende ontwerpe vir die implementering van ʼn entrepreneuriese inisiatief binne ʼn
sakeonderneming. Die beste opsie om te kies is wanneer die inisiatief so vêr moontlik
verwant is aan bestaande operasionele werksaamhede en die strategiese belangrikheid
daarvan baie hoog is. Hierna sal die sakeonderneming die inisiatief direk integreer.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 98 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
O
pera
sio
nele
verw
an
tska
p
Onverwant
Spesiale sake-eenheid Onafhanklike sake-
eenheid
ʼn Filiaal
sakeonderneming
Deels
verwant
Nuwe produk- of sake-
departement Nuwe projekafdeling Kontraktering
Verwant
Direkte integrasie Klein nuwe
projekafdeling
Koestering en
kontraktering
Baie belangrik Onseker Onbelangrik
Strategiese belangrikheid
Tabel 3.3: Die implementering van ʼn entrepreneuriese inisiatief binne die
sakeonderneming
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 208)
In Kuratko et al. (2011: 209) word elk van die bogenoemde ontwerpe (filiaal
sakeonderneming, nuwe projekafdeling, kontraktering, ensovoorts) in meer besonderhede
beskryf. Maak seker dat jy hierdie gedeelte in die handboek goed bestudeer.
3.8 Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap
Die menslike faktor bring kreatiwiteit in die sakeonderneming in. Kreatiwiteit kan nie op sy
eie ontstaan nie; dit moet geskep word deur aan werknemers die regte geleenthede te gee
om dit te ontwikkel. Die kreatiewe proses word geskep. Ongelukkig bestaan daar ook
blokkasies wat werknemers keer om hul volle potensiaal te ontwikkel. Dit is waar die
menslikehulpbronfunksie inkom, om die werknemers te motiveer en te beloon vir die moeite
wat hulle insit.
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 214-222
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 99
3.8.1 Die kreatiewe individu in die sakeonderneming
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 214-215
Binne die sakeonderneming moet iemand vorendag kom met idees, drome en visies, en dit
moet in realiteite verander kan word terwyl belanghebbendes, individue, asook interne en
eksterne omgewings in ag geneem word. Kreatiwiteit is dus belangrik in die
sakeonderneming omdat dit die entrepreneur help om patrone en tendense raak te sien,
maar dit is nie al nie. Dit verg ook ’n groot mate van kreatiwiteit om borge te kry, netwerke op
te bou, bestuur aan te stel, spanne saam te stel en hindernisse te oorkom.
Kuratko et al. (2011: 215) beskryf kreatiwiteit as die aanwendings van ’n persoon se
verstandelike vermoë en nuuskierigheid om iets nuuts te ontdek. Entrepreneurskap het te
doen met dinge wat begin gebeur en die implementering daarvan. Kreatiwiteit het te doen
met die formulering van nuwe idees, prosesse en konsepte. Die probleem is dat mense nie
weet hoe om hul kreatiwiteit te ontgin nie. Tabel 3.4 hieronder gee ’n uiteensetting van
verskillende tipes kreatiwiteit wat in die sakeonderneming ontwikkel kan word.
Amabile en Meuller, in Kurakto et al. (2011: 215) identifiseer drie komponente van
suksesvolle kreatiwiteit binne ‘n sakeonderneming en lig uit dat die bestuurder elkeen van
hierdie drie komponente kan beïnvloed.
• Kundigheid – Die intellektuele denke, wat ’n persoon weet hy/sy kan doen.
• Motivering – Dit kan intern (intrinsiek) of ekstern (ekstrinsiek) van aard wees. Intern
beteken die persoon voel goed oor hom-/haarself omdat hy/sy iets reggekry het;
ekstern beteken die persoon voel dat hy/sy iets goed doen vir die sakeonderneming.
• Kreatiewe denke – Die manier waarop ’n persoon probleme oplos.
Die menslike faktor in die bestuur van entrepreneurskap
Bevorder kreatiwiteit in die sakeonderneming
(paragraaf 3.8.1-3.8.4)
Die verhouding tussen menslikehulpbronbestuur en
entrepreneurskap
(paragraaf 3.8.5-3.8.7)
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 100 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
Tipe kreatiwiteit Waar in die sakeonderneming dit gevind
word
Idee-kreatiwiteit Deur aan nuwe produkte of markte te dink
Materiële kreatiwiteit Om produkte te bou en advertensies te
ontwerp
Organiseringskreatiwiteit Om mense in groepe te organiseer, nuwe
strukture op te stel
Verhoudingskreatiwiteit Samewerking tussen verskillende mense of
verskillende funksies
Gebeurteniskreatiwiteit Om ’n gebeurtenis te produseer waar
dekor, volgorde van gebeure en mense
betrokke is
Innerlike kreatiwiteit Om oop te wees vir nuwe benaderings of ’n
nuwe perspektief te vind
Spontane kreatiwiteit Om op die ingewing van die oomblik op te
tree, soos om vrae te beantwoord binne ’n
vergadering, of ’n onvoorbereide toespraak
te lewer
Tabel 3.4: Tipes kreatiwiteit binne die sakeonderneming
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 216)
3.8.2 Die kreatiewe proses
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 215-219
Volgens Kuratko et al. (2011: 217-218) is daar nie ’n duidelike pad wat gevolg word in die
kreatiewe proses nie; die werknemer ontwerp sy eie pad na kreatiwiteit. Verskeie bronne
gee hul idees van die kreatiewe proses op bladsy 218 in die handboek weer. Kuratko et al.
(2011: 217) identifiseer die volgende vyf stappe in die kreatiewe proses. Som hierdie
gedeelte vir jouself op:
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 101
Figuur 3.6: Die kreatiewe proses
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 217-219)
3.8.3 Kreatiewe blokkasies
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 219 - 221
Soos hierbo gesien, word die frustrasie-fase in die kreatiewe proses veroorsaak deur
kreatiewe blokkasies. Mense ontwikkel ’n spesifieke patroon waarvolgens hulle idees uitdink
of kreatief verkeer, en hierdie patroon veroorsaak dan ’n blokkasie wat keer dat die
kreatiewe proses ten volle gebruik kan word. Die kreatiewe blokkasies is soos mites wat elke
persoon oor hom-/haarself glo wat kreatiwiteit aanbetref. Die volgende tien blokkasies wat
mens kan verhinder om kreatief te dink word in die handboek gelys (Van Oech, in Kuratko et
al. 2011: 220):
1. Daar is slegs een korrekte antwoord vir ’n probleem
2. Logika onderdruk kreatiwiteit
3. Dit moet prakties wees
4. Daar is spesifieke reëls wat gevolg moet word
5. Vermy dubbelsinnigheid
6. Dit is verkeerd om foute te maak
7. Om te speel is ligsinnig
8. Dit is nie my area of sterkpunt nie
9. Ek wil nie dom lyk nie
10. Ek is nie kreatief nie
Voorbereiding
Frustrasie
Inkubasie
Illuminasie
Uitbreiding
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 102 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
3.8.4 Kreatiewe tegnieke en kreatiewe kwaliteit
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 221-222
Elke stap in die kreatiewe proses benodig ’n ander tegniek om kreatief te wees. ’n
Dinkskrum (brainstorming) is ’n goeie tegniek om kreatiewe konsepte en idees te genereer.
Om die positiewe in elke idee raak te sien, help om negatiwiteit te oorkom en deur
toekomstige scenario’s te skep kan verskeie punte bymekaar uitgebring word. Die waarde
van elke tegniek sal varieer volgens die werknemer se denkstyl of
probleemoplossingsvermoë. Daar kan onderskeid getref word tussen vier tipes denkstyle
(Leonard & Strauss, in Kuratko et al. 2011: 221):
Logiese denkers
Feit-gebaseerd
Eindresultaat (bottom-line)-georiënteerd
Intuïtiewe denkers
Reëlbrekers
Verbeeldingryk
Interpersoonlike denkers
Emosioneel
Mense-georiënteerd
Georganiseerde denkers
Beplan
Dink aan besonderhede
Figuur 3.7: Tipe denkers
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 221)
By kreatiwiteit is kwaliteit belangriker as kwantiteit. Dis dus belangriker om met een baie
goeie idee vorendag te kom as om groot hoeveelhede minder goeie idees te hê. Kuratko et
al. (2011: 222) stel voor dat elke kreatiewe idee oorweeg word deur die volgende drie
beginsels te volg:
• Voordeel: Kan die kliënt voordeel trek uit hierdie kreatiewe idee en is dit van waarde
vir die sakeonderneming?
• Geloofwaardigheid: Is daar bewyse om ’n gebruiker/kliënt te oortuig dat hierdie
kreatiewe idee voordelig is vir die kliënt?
• Dramatiese verskille: Is hierdie kreatiewe idee ’n deurbraak en verskil dit grootliks
van ander soortgelyke oplossings?
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 103
3.8.5 Die verband tussen menslikehulpbronbestuur en entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 244-246
Werknemers word gesien as een van die grootste beleggings binne ’n sakeonderneming.
Menslike hulpbronne of werknemers word geassosieer met opleiding, ontwikkeling,
motivering, organisering en instandhouding. Die sakeonderneming se doelwitte en die
behoeftes van die werknemers is versoenbaar wanneer dit reg bestuur word. Die funksie
van menslikehulpbronbestuur word gekenmerk deur die volgende interne en eksterne
uitdagings:
Interne uitdagings Eksterne uitdagings
Dissipline Eienskappe van die veranderende
arbeidsmag
Afdanking en aanstelling van personeel Nuwe wetlike vereistes
Opleiding en ontwikkeling Etniese kwessies
Die administrasie van werknemersvoordele
en vergoeding
Unies en arbeidsregulasies
Werknemersgesondheid en -veiligheid Veranderende tegnologie in die werksplek
Tabel 3.5: Interne en eksterne uitdagings van menslikehulpbronbestuur
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 244-245)
Die funksie van menslikehulpbronbestuur help met die skep van ’n entrepreneuriese
omgewing binne die sakeonderneming. Die onderneming moet weet wie om aan te stel, hoe
om die aangestelde personeel tevrede te hou, entrepreneuriese potensiaal te ontwikkel,
werknemers te lei en hulle die geleentheid te gee om inisiatief te neem – dit alles word binne
hierdie interne en eksterne uitdagings van menslikehulpbronbestuur gevind. Dit word
uitgebeeld in Figuur 9-1 in Kuratko et al. (2011: 245).
Volgens Hornsby en Kuratko, in Kuratko et al. (2011: 246) is die menslikehulpbronbestuur ’n
manier om die sakeonderneming se strategiese rigting te behaal. Wanneer menslike
hulpbronne korrek bestuur word, reflekteer dit wat in die eksterne, kompeterende omgewing
gebeur, asook die langtermynfokus van die onderneming en die vermoë van die werknemers
om die strategie in die sakeonderneming uit te voer.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 104 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
3.8.6 Menslike hulpbronne paradoks, beleid en entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 247-252
Soos hierbo gesien, word menslikehulpbronbestuur gebruik om ’n entrepreneuriese
omgewing binne die sakeonderneming te skep. Dit word geassosieer met ’n harmonieuse
sakeonderneming, waar almal mekaar respekteer en saamwerk aan die doelwit. Die
paradoks wat ontstaan, is dat konflik en argumente soms die kreatiwiteit vanuit ’n ander
rigting laat vloei. Dus stel Hirshberg, in Kuratko et al. (2011: 248), voor dat daar ’n
leierskapstyl ontwikkel word wat na verskillende sienings luister en dit saamtrek tot ’n
eindpunt. Hierdie jukstaposisie (botsende idees) kan moontlik tot nuwe kreatiewe idees lei.
Die vyf sleutelelemente van die menslikehulpbronbestuur, soos saamgevat in Figuur 9-1 van
Kuratko et al. (2011: 245), word nou uitgebrei in Tabel 9-2 van Kuratko et al. (2011: 249-
250). Dit gee ’n uitgebreide beskrywing van areas in die sakeonderneming waar
entrepreneurskap aangemoedig word. Figuur 3.8 hieronder lig hierdie vyf areas uit. Die
inhoud van hierdie tabel word in Kuratko et al. (2011: 248-252) bespreek. Som hierdie
gedeelte vir jouself op.
Figuur 3.8: Sleutelareas waar menslike hulpbronne binne die sakeonderneming
gebruik word
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 249-250)
Beplanning en werksontwerp
Werwing en keuring
Opleiding en ontwikkeling
Prestasie-evaluasie
Vergoeding en beloning
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 105
3.8.7 Entrepreneuriese motivering en die kritiese rol van beloningstelsels
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 253-259
Belonings besit mag omdat elke werknemer werk toe kom om die een of ander tipe beloning
te ontvang, hetsy dit ’n finansiële vergoeding is, of status en persoonlike ontwikkeling.
Wanneer bestuur beheer het oor hierdie vergoedingstelsels, het hulle dus ook mag oor die
werknemer. Die vraag kom neer op motivering. Hoe gemotiveerd is ’n werknemer om
sy/haar werk te verrig? Die verwagtingsmodel (expectancy model) deur Porter en Lawler,
in Kuratko et al. (2011: 254) word gebruik om te beskryf hoe gemotiveer ’n werknemer sal
wees om innoverend op te tree, berekende besluite te neem en proaktief te wees. Figuur 9-2
Kuratko et al. (2011: 255), dui aan dat motivering bepaal word deur:
• die poging wat die werknemer aanwend om ’n taak te verrig; wat lei tot
• ’n suksesvolle prestasie-evaluasie; wat lei tot
• die tipe beloning wat ontvang word.
Die poging wat ’n werknemer aanwend, het te doen met die skep van nuwe idees,
navorsing, kreatief wees en nuwe hulpbronne soek. Prestasie-evaluasie het meer te doen
met die bestuur wat die werknemer se poging evalueer. Dit vind soms plaas binne ’n
onderhoud, ’n brief wat uitgestuur word of ’n subjektiewe vraelys wat deur verskeie
bestuurders ingevul word. Die beloning het weer te doen met intrinsieke en ekstrinsieke
belonings, soos bespreek is in paragraaf 3.8.1 in die gids oor die kreatiewe individu in die
sakeonderneming. Deur gebruik te maak van hierdie verwagtingsmodel, kan daar dan ook
moontlike redes gevind word waarom werknemers nie gemotiveer word om entrepreneuries
op te tree nie. Kuratko et al. (2011: 256-259) verskaf vyftien redes onder die volgende drie
skakelings/verwagtings:
1. Werknemer se poging en bestuur se evaluasie verskil
• Werknemers verstaan nie wat daarmee bedoel word om “entrepreneuries” te
wees nie
• Werknemers glo nie dit is moontlik om entrepreneuries te wees nie
• Werknemers glo nie in hulself nie
• Daar is geen formele assessering van die werknemer nie
• Die prestasie-evaluasie-kriteria is onduidelik
• Die kriteria fokus nie spesifiek op innovasie en ander entrepreneuriese kwaliteite
nie
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 106 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
• Nie-entrepreneuriese kriteria kry voorkeur of weeg swaarder
• Onregverdige evaluasie
• Goeie evaluasies is moontlik sonder om regtig entrepreneuries op te tree
2. Daar is nie ’n goeie konneksie tussen prestasie-evaluasie en die ontvang van
’n beloning nie
• ’n Sekere optrede/werkverrigting word aangevra en beloning word gegee vir ’n
ander optrede/werkverrigting
• Werknemers glo dat ’n beloning gegee word, ongeag van die evaluasie
• Werknemers vind ander maniere om beloon te word
3. Die verkeerde beloning word gegee
• Te klein belonings word aangebied
• Die werknemer sien nie die huidige beloning as belangrik nie
• Die beloning is onregverdig, ten opsigte van wat ander werknemers ontvang
Wanneer die werknemer nie tevrede is met die beloning of die stelsel nie, kan daar na
alternatiewe belonings of aansporings gekyk word om hul te beloon. Lees deur Tabel 9-4
van Kuratko et al. (2011: 257-258) om van hierdie alternatiewe aansporings te leer ken.
Indien daar nie van hierdie alternatiewe belonings gebruik gemaak word nie, word daar
voorgestel dat die volgende nege beginsels gevolg word om ’n beloningsprogram op te stel
(Wilson, in Kuratko et al. 2011: 260):
• Beklemtoon sukses, maar gee ook erkenning vir innovasie
• Maak die erkenning en beloning openlik bekend en gee dit publisiteit
• Gee erkenning en beloning op ’n eerlike manier
• Bewerk die erkenning en beloning op so ‘n manier dat dit uniek van aard is en pas by
die werknemer wat dit kry
• Tydsberekening is baie belangrik
• Vermy die persepsie dat die beloning ewekansig/toevallig en sommer net gemaklik
gegee word
• Streef na ’n duidelike konneksie tussen prestasie en beloning, wat goed
gekommunikeer word
• Volg op en benadruk belonings wat gegee word
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 107
• Erken die erkenning wat deur werknemers aan ander gegee word
3.9 Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 267-290
3.9.1 Eienskappe, dimensies en elemente van kultuur binne ’n sakeonderneming
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 267-271
Kuratko et al. (2011: 267) beskryf kultuur binne ’n sakeonderneming as basiese aannames
en oortuigings oor die sakeonderneming, die manier waarop werknemers moet optree en
hoe die sakeonderneming homself definieer, binne die eksterne omgewing. Kultuur word
bymekaargehou deur die volgende eienskappe. Kultuur is:
• kollektief
• emosioneel
• dinamies
• simbolies
• paradoksaal
Om kollektief te wees beteken dat die komponente van kultuur bymekaar pas en deur almal
gedeel word. Kultuur word ook op ’n emosionele vlak gedeel en word beskryf as dinamies.
Dinamies beteken dit kan verander. Die meeste kulture is oorerflik, maar soos wat mense
met mekaar omgaan en verskillende kulture leer ken, vind daar ook verandering in hul
manier van doen plaas. Kultuur is simbolies: dit word herken aan verskillende simbole, soos
kleredrag, taal en die manier waarop mense optree. Ongelukkig is kultuur ook paradoksaal
en dubbelsinnig omdat sekere elemente kan bots met die manier waarop dit binne ’n
sakeonderneming hanteer word.
Die verband tussen kultuur en entrepreneurskap
Eienskappe en dimensies
(paragraaf 3.9.1)
Ideologie en tipes kultuur
(paragraaf 3.9.2)
Elemente van 'n entrepreneuriese
kultuur
(paragraaf 3.9.3)
Individualisme, kollektivisme en
mislukkings (paragraaf 3.9.4)
Leierskap en kultuur
(paragraaf 3.9.5)
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 108 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
Kuratko et al. (2011: 268) beskryf verskillende dimensies van kultuur. Elke
sakeonderneming het ’n kultuur, maar dit verskil ten opsigte van die volgende dimensies:
• Positief of negatief
• Sterk of swak
• Homogeen of heterogeen
• Konsekwent of teenstrydig
’n Positiewe kultuur is in lyn met die sakeonderneming se visie, missie en strategieë. Dit pas
ook goed in die sakeonderneming se kompeterende omgewing in en help om die
sakeonderneming te bou, terwyl ’n negatiewe kultuur die teenoorgestelde uitwerking sal hê.
Wanneer ’n kultuur sterk of swak na vore kom, word dit waargeneem in die kernwaardes van
die kultuur wat uitgeleef word, byvoorbeeld die manier hoe hulle met mense van verskillende
ouderdomme werk – dit sal blyk uit die verhouding wat hulle met die kliënt het.
Homogeen beteken daar is ’n groot groep werknemers met dieselfde kultuur en waardes wat
hulle deel; heterogeen beteken die kulture verskil van mekaar. Om teenstrydig te wees
beteken die kultuurelemente bots met die manier waarop die sakeonderneming besigheid
doen.
Dit is duidelik dat kultuur nie ligtelik opgeneem kan word binne ’n sakeonderneming nie; daar
is soveel verskillende fasette waarna gekyk moet word. Dit is ook belangrik om die
verskillende elemente van kultuur in ag te neem om sodoende kultuur te onderskei binne die
sakeonderneming. Kuratko et al. (2011: 269) tref onderskeid in kultuur deur die volgende
ses elemente van kultuur uit te lig:
• Waardes – Die waarde wat elke werknemer aan sekere gedrag of optredes heg
• Gedragsreëls – Norme en standaarde, hoe om op te tree, te praat en byvoorbeeld
respek te toon binne die sakeonderneming
• Woordeskat – Die taal, akronieme, metafore en gebare wat binne die
sakeonderneming gebruik word
• Metodologie – Die persepsie van hoe dinge binne die sakeonderneming gedoen
word
• Rituele – Seremonies, konferensies, partytjies en toekennings wat binne die
sakeonderneming gegee word
• Mites en stories – Geskiedkundige gebeure in die sakeonderneming, legendes en
rolmodelle wat gevolg word of nuutgeskep kan word.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 109
Trice en Beyer, in Kuratko et al. (2011: 269) beskryf dat kultuur substansie en vorm het. Die
substansie-deel van kultuur is ontasbaar; dit is waardes en oortuigings. Vorm verwys na hoe
hierdie waardes en oortuigings oorgedra en gekommunikeer word. Figuur 3.9 beskryf kultuur
in nog meer diepte.
Figuur 3.9: Drie vlakke van kultuur
(Aangepas uit Schein, in Kuratko et al. 2011: 269)
Artefakte word uitgebeeld in tegnologie, kuns en gedragspatrone. Dit is sigbaar en tasbaar,
maar word nie altyd herken as ’n kultuurelement nie. Daar is ’n groter bewustheid van
waardes. Mense vind waarde in hul fisiese omgewing en waardes word geskep wanneer dit
sosiaal aanvaar word. Aannames is die meeste van die tyd onsigbaar, maar mense sien dit
as vanselfsprekend. Aannames word in verhoudings, realiteit, tyd, ruimte en aktiwiteite
waargeneem.
3.9.2 Ideologie en tipes kultuur
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 271-275
’n Ideologie word beskryf as ’n mening of oortuiging van ’n groep of ’n individu oor ’n
spesifieke kultuur (Vocabulary 2015). Sakeondernemings se visie begin by ’n kern-ideologie,
wat nie verander kan word nie; al verander die markte en die produkte binne die
sakeonderneming, die visie bly dieselfde. Entrepreneurskap binne die sakeonderneming
word in hierdie kernwaardes gereflekteer en dit bepaal ook die toekomstige doelwitte wat
behaal wil word. Lees deur Tabel 10-1 van Kuratko et al. (2011: 273). Hierdie tabel
identifiseer die kulture wat ’n aanwins vir ’n sakeonderneming sal wees en dié wat ’n
moontlike terugslag kan veroorsaak. Op bladsy 274 van Kuratko et al. (2011) word die vier
bekendste of algemeenste kulture beskryf. Som hierdie gedeelte self op.
Artefakte en ontwerpe
Waardes
Aannames
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 110 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
Figuur 3.10: Vier algemene kulture wat in sakeondernemings gevind word
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 274)
3.9.3 Entrepreneuriese kultuurelemente
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 275-279
Kultuur het soveel elemente en dimensies dat dit moeilik is om te bepaal watter kultuur die
beste by die sakeonderneming se entrepreneurskap sal inpas. Wanneer daar na die
elemente van kultuur gekyk word (simbole, mites, waardes, ensovoorts) is dit duidelik dat
entrepreneurskap nie ’n aktiwiteit is nie, maar eerder ’n kultuur – daarom word daar dan ook
na die entrepreneuriese kultuur binne die sakeonderneming verwys. Die volgende
elemente vorm deel van die entrepreneuriese kultuur (Kuratko et al. 2011: 275-276):
• Fokus op mense en bemagtiging
• Skep waarde deur innovasie en verandering
• Belonings vir innovasie
• Leer uit mislukking
• Samewerking en spanwerk
• Vryheid om te groei en te misluk
• Toegewy en persoonlik verantwoordelik
• Lê klem op die toekoms en het ’n gevoel van dringendheid
Tropman en Morningstar, in Kuratko et al. (2011: 277-279) ondersoek ’n sakeonderneming
se primêre waardes en die impak wat dit op entrepreneurskap het. Sakeondernemings het
gewoonlik verskeie doeleindes, maar sal op ’n primêre doelwit fokus. Daar moet ’n balans
geskep word tussen die verskillende doelwitte binne die sakeonderneming om sodoende
verskillende kulture in te span om hul beste te lewer. Die entrepreneur is gefokus en sal
alles gee om die dag se werk gedoen te kry; dit kan beteken dat hy/sy ’n hele week lank 15
uur per dag werk, want hy/sy is gefokus en aksiegeoriënteerd. Entrepreneurs wil ook
voortdurend prosesse verbeter en is op soek na nuwe uitdagings en mag. Die werknemer ly
Proseskultuur
Sterkmankultuur
Werk-hard-speel-hard-kultuur
Ek-wed-jou-kultuur
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 111
hieronder, hy/sy sien dit slegs as nog ’n dag se werk. ’n Positiewe punt is dat daar kreatiewe
wrywing ontstaan, wat (soos ons vroeër genoem het) tot kreatiewe idees lei, maar in die
meeste gevalle brand dit die werknemers uit. Daar is nie dieselfde gevoel van dringendheid
by die werknemer as by die entrepreneur nie.
3.9.4 Individualisme, kollektivisme en die hantering van mislukking
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 279-288
Individualisme en kollektivisme het te doen met spanwerk of mense wat iets selfstandig kan
bereik. Kuratko et al. (2011: 280) beskryf hierdie twee tipes kulture as:
• Individualisme: selfgeoriënteerd, selfvoldoende, in beheer, strewe na individuele
doelwitte, met trots wat uit selfvervulling groei.
• Kollektivisme: ’n groep- of kollektiewe oriëntasie, werk na ’n groep se doelwitte,
klem word gelê op deel en inagneming van mense se welstand; apaties teenoor
mense buite die groep.
Tabel 3.6 hieronder lys sommige van die positiewe en negatiewe aspekte van hierdie twee
tipes kulture. Te veel individualisme en te veel kollektivisme is nie goed vir ’n
sakeonderneming nie. Daar moet weereens ’n balans geskep word. Die individu benodig
spanne om die werk te help verrig. Spanlede vergader en identifiseer tydlyne en hindernisse.
Die entrepreneur, as individu, hou die span op die regte pad en die span hou die
entrepreneur konstant besig met nuwe idees en uitdagings. Dus word die ideale balans
gevind tussen ’n sterk individuele oriëntasie en ’n sterk groep-oriëntasie, asook medium
entrepreneuriese intensiteit, soos gesien in Figuur 10-3 van Kuratko et al. (2011: 282).
Positiewe aspekte
Individualisme Kollektivisme
• Sterk en positiewe selfkonsep
• Konsekwent om prestasie te
behaal
• Sterk sin van persoonlike
verantwoordelikheid
• Sterk kompetisie tussen
verskillende individue
• Sinergie word geskep
• Inkorporeer verskillende
perspektiewe
• Neem ander mense se idees en
welsyn in ag
• Mislukking en sukses kry eweveel
krediet
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 112 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
Negatiewe aspekte
Individualisme Kollektivisme
• Selfsugtig, sal op ander trap om
persoonlike doelwitte te bereik
• Minder toegewyd
• Verskille tussen mense is
duidelik
• Meer aangespoor om oneties op
te tree
• Emosioneel afhanklik van groep
• Minder persoonlike
verantwoordelikhede vir die
uitkomste
• Individue ry op die rug van ’n ander
individu se idees
• Meer tyd nodig om aan idees te dink
Tabel 3.6: Positiewe en negatiewe aspekte van individualisme en kollektivisme
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 281)
Kriegesmann et al., in Kuratko et al. (2011: 282) identifiseer sommige sakeondernemings
met sogenaamde “mislukkingvrye kulture”. Hierdie sakeondernemings maak die fout om
mislukkings of foute te vermy en glo hulle sal ’n hoë prestasie-standaard haal. Die bestuur
van hierdie tipe sakeondernemings glo dat werknemers meer kreatief sal dink omdat hulle
foute vermy; maar die teendeel is waar, die vrees om ’n fout te maak en die vrees om
verandering te moet hanteer, lei tot korttermyn positiewe bydraes en werknemers wat
dieselfde patrone volg, om mislukking of foute te voorkom. Hierdie vrees van mislukking
groei uit die persepsie dat mislukking die sakeonderneming geld gaan kos. Daarom moet die
bestuur binne die sakeonderneming na strategieë soek waar die mislukking raakgesien
word, maar tog iets positiefs, soos om daaruit te leer, oplewer.
Volgens Kuratko et al. (2011: 284) is die idee wat die meeste mense van ’n mislukking het,
dat dit die teenoorgestelde van sukses is. Volgens hierdie persepsie glo mense hoe meer
suksesvol jy is, hoe minder het jy mislukkings. Maar om foute te vermy maak ook nie die
sakeonderneming suksesvol nie. Kuratko et al. (2011: 284) beskryf drie tipes mislukkings:
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 113
Figuur 3.11: Drie tipes mislukkings
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 284)
Morele mislukkings het te doen met etiese standaarde of reëls wat gebreek word. Korrupsie
of nepotisme is ’n voorbeeld hiervan. Persoonlike mislukkings is wanneer die persoon nie
die nodige vaardighede het om ’n taak te verrig nie. Onbeheerbare mislukkings gebeur
gewoonlik in onvoorsiene omstandighede (Kuratko et al. 2011: 284).
Shepherd et al., in Kuratko et al. (2011: 285) beskryf mislukking as die beëindiging van ’n
projek weens die voorkoms van onaanvaarbare lae prestasie, soos gedefinieer deur die
hoofhulpbronverskaffers. Mislukking kan slegs ’n positiewe bydrae tot die sakeonderneming
lewer, wanneer daar iets uit die mislukking geleer word, en dit vind veral plaas wanneer daar
nuwe produkte ontwikkel word en sakeondernemings saamspan. Die spreekwoord “leer uit
jou foute” is hier van belang, want, volgens Maidique en Zirger, in Kuratko et al. (2011: 285)
leer mense meer uit hul foute as uit hul suksesse.
Een van die vernaamste gevolge van ’n mislukking is verdriet (grief). Die meeste mense wat
lank aan projekte werk en dan misluk, word in ’n toestand van ellende en verdriet gedompel.
Verdriet maak dit moeilik om te leer uit die fout wat gemaak is. Sommige mense vermy ook
die idee van die mislukking en die individue soek na ander redes waarom hulle so
emosioneel en hartseer voel. Die onderdrukking van hierdie emosies kan dan later tot groter
probleme lei.
Kuratko et al. (2011: 287-288) beskryf ook maniere hoe ’n sakeonderneming die werknemer
kan ondersteun, deur hierdie tyd van verdriet. Som hierdie gedeelte self op.
Morele mislukking
Persoonlike mislukking
Onbeheerbare mislukking
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 114 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
3.9.5 Kultuur en leierskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 289-290
In teenstelling met kultuur, kom innovasie en prestasie in die sakeonderneming in en gaan
weer uit die sakeonderneming uit, soos wat leiers in die sakeonderneming kom en gaan.
Kultuur is meer standvastig, dus kan innovasie en prestasie binne die sakeonderneming bly,
wanneer dit deel is van die kultuur van die sakeonderneming. Die sakeonderneming se
kultuur verander oor ’n langer tydperk, wanneer dit waargeneem word binne die
sakeonderneming en wanneer mense die verbintenis tussen die nuwe idees en verbeterde
prestasie kan raaksien. ’n Entrepreneuriese kultuur kan nou geskep word: die visie en
langtermyn leerkultuur wat binne die sakeonderneming gevorm word, het ’n
entrepreneuriese ingesteldheid en waardes tot gevolg. Met ’n entrepreneuriese
ingesteldheid kan daar dan ’n groter hoeveelheid verantwoordelikheid en aanspreeklikheid
geskep word, wat lei tot die haal van persoonlike doelwitte, trots, leierskap, respek en ’n dors
na nuwe uitdagings. Figuur 3.12 hieronder som hierdie proses van Timmons, in Kuratko et
al. (2011: 290), waardeur ’n entrepreneuriese kultuur in die onderneming geskep word, op.
Figuur 3.12: Die skep van ’n entrepreneuriese kultuur in ’n onderneming
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 290)
VisieLangtermyn leerkultuur
Entrepreneuriese ingesteldheid en
waardes
Groter sin van verantwoordelik-
heidResultate
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings Bladsy 115
3.10 Samevatting
Dit is duidelik dat die entrepreneur weereens gesien word as die belangrikste element binne
die sakeonderneming. Strukture en strategieë word rondom die entrepreneur gevestig. Dit is
dus baie belangrik om innoverend te wees omdat hierdie innovasievaardighede die
sakeonderneming tot nuwe hoogtes kan stuur. Mededingende voordeel is die hoofdoel van
die entrepreneur en dit is juis daarom dat entrepreneurs die interne, sowel as die eksterne
omgewing van ʼn onderneming fyn moet dophou en sodoende ʼn inisiatief opstel, wat
strategies belangrik genoeg geag kan word om die onderneming te bedryf. Kreatiwiteit loop
hand aan hand met innovasie en hierdie twee elemente kan nie bestaan sonder die funksie
van menslikehulpbronbestuur binne die sakeonderneming nie. Wanneer die menslike
element noukeurig bestudeer word, word daar gesien dat die menslike faktor binne die
sakeonderneming die kultuur van die sakeonderneming vorm. Verskillende tipes kultuur
moet in ag geneem word om ’n kultuur van innovasie en prestasie te skep, en te hou, binne
die sakeonderneming.
3.11 Selfevaluering
Vraag 1:
Lees die ���� gevallestudie “Reigning in Innovation at Google” in Kuratko et al. (2011: 179-
181) en beantwoord Vraag 1 en 2
Vraag 2:
Lees die ���� gevallestudie “The Signode V-Team Structure” in Kuratko et al. (2011: 210-211)
en beantwoord Vraag 1, 2 en 3 wat daarop volg.
Vraag 3:
Lees die ���� gevallestudie “Why Intuit Welcomes Failure” in Kuratko et al. (2011: 291-293) en
beantwoord Vraag1 en 2 wat daarop volg.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 116 Studie-eenheid 3: Die ontwerp van entrepreneuriese sakeondernemings
3.12 Selfevalueringsriglyne
Vraag 1:
Gevallestudie: “Reigning in Innovation at Google”
1. Gebruik die definisie van strategie op bladsy 147 in die handboek, asook ander
definisies en integreer wat jy verstaan onder die term “strategie” met Marissa Mayer
se rol by Google.
2. ’n Strategie vir entrepreneurskap: ʼn Strategie word ontwerp waarvolgens die
sakeonderneming sy entrepreneuriese aktiwiteite (die visie en bewuswording van
geleenthede) rig. Dit bepaal in werklikheid hoe entrepreneuries die sakeonderneming
is en watter vlak van entrepreneurskap deur die sakeonderneming behaal kan word.
Vraag 2:
Gevallestudie: “The Signode V-Team Structure”
1. Gebruik Tabel 7-1 van Kuratko et al. (2011: 189) asook die verskillende tipes
strukture om hierdie vraag te beantwoord.
2. Identifiseer die tipe sakeonderneming wat ooreenstem met die V-Team konsep, soos
in Tabel 7-4 op bladsy 200 van die handboek.
Identifiseer die tipe ontwerp, soos gelys op bladsy 209 van die handboek, en gebruik die
beskrywing as deel van jou verduideliking.
Vraag 3:
Gevallestudie: “Why Intuit Welcomes Failure”
1. Gebruik die inligting op bladsy 269 van die handboek om hierdie vraag op te los.
2. Identifiseer die tipe kultuur uit Tabel 10-1 op bladsy 273-274 in die handboek. Hierdie
finansiële sakeonderneming wil ’n “sagter” benadering tot finansies skep, dus meer
verdraagsaam voorkom. Soek na kulture wat meer aanpasbaar is, omgee, en
verhoudings wil bou.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 117
STUDIE-EENHEID 4: DIE ARGITEKTUUR VAN KORPORATIEWE
BURGERSKAP EN LEIERSKAP
4.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die
volgende te demonstreer:
• Belanghebbende-betrokkenheid
• Korporatiewe verantwoordelike rapportering
• Leierskap en korporatiewe bestuur
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• ’n oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur te gee;
• te verduidelik wat die direksie is en ook die verantwoordelikhede van die direksie
kan beskryf;
• belanghebbende-bestuur te beskryf;
• ʼn oorsig van belanghebbende-betrokkenheid te gee ten opsigte van hul aard,
eienskappe, bestuur, konsultasie, afwykings en regering en bestuur;
• die aard van korporatiewe verantwoordelike rapportering te verduidelik en dit te
beskryf;
• uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering te bespreek;
• die prominentste leierskapfilosofieë en -eienskappe te beskryf;
• die noodsaaklikheid van ʼn entrepreneuriese leier te kan verduidelik;
• riglyne vir entrepreneuriese leierskap te beskryf; en
• uitkomste van leierskap te identifiseer.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 118 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
4.2 Voorgeskrewe handboek
Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe. New York: Oxford
University Press.
• Hoofstuk 6: 129-159
• Hoofstuk 8: 179-185
• Hoofstuk 9: 201-224
Bladsy 208-214 kan slegs deurgelees word vir agtergrondinligting, maar sal nie
geassesseer word nie
Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.
3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.
• Hoofstuk 12: 324-346
4.3 Verrykende bronne
• http://www.investopedia.com/terms/s/stakeholder.asp Belanghebbendes: video en
beskrywing.)
• http://www.investopedia.com/terms/b/boardofdirectors.asp?optm=sa_v1 (Raad van
direkteure: video en beskrywing.)
• http://www.businessnewsdaily.com/3647-leadership-definition.html (30 verskillende
definisies van leierskap.)
• http://www.theguardian.com/sustainable-business/blog/corporate-responsibility-
reporting-three-proposals (Praktiese voorstelle vir die implementering van
korporatiewe verantwoordelike rapportering.)
4.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
aandeelhouers Persone wat aandele in ʼn sakeonderneming besit.
Appèlhof ʼn Hof waar jy appèl kan aanteken teen siviele en kriminele sake.
belanghebbende-
bestuur (stakeholder
governance)
Die doeltreffende bestuur van belanghebbendes om sodoende
gemeenskaplike waardes of doelwitte te bereik.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 119
belanghebbendes ʼn Persoon of organisasie met ʼn belang in ʼn sakeonderneming.
direksie Die lede wat op die raad van direkteure van ’n onderneming dien.
ekstrinsieke Nie op ʼn natuurlike wyse nie, meer tasbaar.
entiteit Iets wat onafhanklik/selfstandig bestaan.
etikus ’n Persoon wat ʼn etiese norm nastreef.
gedragskode ʼn Kode wat aandui hoe reëls en regulasies binne ʼn
sakeonderneming werk.
geloofwaardigheid Die egtheid/geldigheid/wettigheid van iets.
intrinsieke ʼn Natuurlike wyse, psigologies, ontasbaar.
konsultasie ʼn Vergadering met ʼn kundige.
korporatiewe
verantwoordelike
rapportering
(corporate
responsible
reporting, CR)
Wanneer ‘n sakeonderneming se direkteure aan hul
aandeelhouers rapporteer hoe die sakeonderneming vaar.
leierskap Die aksie om ʼn groep te lei.
norm ʼn Gedrag of standaard wat nagevolg word.
sosiale rapportering ’n Proses waar die sosiale en omgewingseffekte van ’n
sakeonderneming se ekonomiese aktiwiteite aan die
belangegroepe binne die gemeenskap gekommunikeer word
verwesters ʼn Westerse invloed hê.
4.5 Inleiding
Dit is belangrik om die leier binne die sakeonderneming te identifiseer. Die leier neem
besluite wat die hele sakeonderneming kan beïnvloed. Leiers word op verskillende vlakke
binne die sakeonderneming gevind. Die belanghebbendes binne die sakeonderneming
neem ook besluite wat die sakeonderneming kan beïnvloed en dit is dus baie belangrik om
hulle te identifiseer, asook die belange wat hulle in die sakeonderneming najaag.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 120 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
4.6 Leierskap en bestuur binne ʼn sakeonderneming
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 136-157
Leierskap en die manier waarop die sakeonderneming bestuur word, is baie belangrik vir die
belanghebbendes in die sakeonderneming. Die belanghebbendes wil weet dat hul belange
veilig is en dat die sakeonderneming goed na hul belange sal omsien – dus goed bestuur en
gelei word. In hierdie gedeelte word daar eers kortliks na leierskap gekyk en ʼn terugflits op
korporatiewe bestuur word gebied. Daarna word die direksie en hul verantwoordelikhede
bespreek en laastens word verskeie punte onder die belanghebbendes en hul betrokkenheid
by die sakeonderneming behandel.
4.6.1 ʼn Oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 136-138
Teen hierdie tyd is daar reeds ʼn paar keer na korporatiewe bestuur gekyk (verwys na
Studie-eenheid 2) en daarom word hier slegs ʼn kort beskrywing gegee om die geheue te
verfris. Korporatiewe bestuur is ʼn raamwerk waarvolgens die sakeonderneming bestuur
word. Hierdie raamwerk verskaf vereistes soos verantwoordelike bestuur, volhoubaarheid,
regverdigheid, aanspreeklikheid en deursigtigheid waaraan voldoen moet word (Business
Dictionary, 2015).
Dit is belangrik dat die belanghebbendes (verbruiker, bestuurspan, beleggers, ensovoorts)
bewus is van wat in die sakeonderneming gebeur. Ons noem dit deursigtigheid.
Korporatiewe bestuur gebeur nie vanself nie; dit verg goeie leierskap om ʼn
sakeonderneming in die regte rigting in te dryf. Leierskap word later in meer besonderhede
bespreek, in paragraaf 4.8 van hierdie gids. Vir nou kan die volgende definisies gebruik
word:
Leiers, ook genoem “inisieerders”, kan uit enige gedeelte van die sakeonderneming kom en
plant sogenaamde “morele verbeelding” in die sakeonderneming. Die leier verskaf veral
egtheid of geloofwaardigheid aan die onderneming se agenda van korporatiewe
Leierskap en bestuur
Oorsig van leierskap en korporatiewe bestuur
Raad van direkteure/Direksie
Definisie Verantwoordelikhede
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 121
verantwoordelikheid van wat binne die sakeonderneming plaasvind en lei dus die res van die
sakeonderneming om dieselfde waardes na te streef. Deel van hierdie geloofwaardigheid is
om beleide op te stel, doelwitte te stel en prosesse in werking te stel sodat die
sakeonderneming as ʼn geheel binne hierdie morele en verantwoordelike raamwerk bestuur
kan word. (Blowfield & Murray 2014: 137)
Volgens die webtuiste Mind Tools skep die leier ʼn inspirerende visie vir die
sakeonderneming, motiveer en inspireer mense om betrokke te raak by sy/haar visie,
bestuur dan die beplanning van die wyse waarop die visie bereik kan word en bou ook ʼn
span wat hierdie visie doeltreffend en effektief kan bereik (Mind Tools n.d.).
Die etiese leier word bespreek in die King III-verslag. Die King III-verslag is gebaseer op
korporatiewe bestuur binne die sakeonderneming, naamlik hoe om die sakeonderneming
verantwoordelik en eties te bestuur. Volgens die King III-verslag moet ʼn leier die
sakeonderneming eties (oftewel op ’n morele basis) kan bestuur. Volgens die King III-
verslag word daar van ʼn etiese leier verwag om:
• die strategieë in die onderneming volhoubaar te bedryf;
• lang- en korttermyn-impakte van strategieë in ag te neem;
• sake op ’n etiese wyse te doen;
• die natuurlike omgewing in ag te neem; en
• die impak wat die sakeonderneming op interne en eksterne belanghebbendes het, in
ag te neem.
(King III-verslag 2009: 19)
4.6.2 Verantwoordelikhede van die raad van direkteure (direksie)
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 138-141
Die betrokkenheid van belanghebbendes word bepaal deur die raad van direkteure. Die
verantwoordelikhede gaan van sakeonderneming tot sakeonderneming verskil, maar daar
kan na ʼn struktuur van verantwoordelikheidsbestuur gekyk word. Eerstens is dit belangrik
om verskillende definisies van die raad van direkteure te bestudeer:
� Definisies van die raad van direkteure (direksie)
Volgens Investopedia (2015) word die raad van direkteure beskryf as ʼn groep individue wat
verkies word om as verteenwoordigers van die aandeelhouers van ʼn sakeonderneming op te
tree. Hulle stel ook ʼn korporatiewe bestuursbeleid op en neem besluite vir die
sakeonderneming. Elke openbare maatskappy moet ʼn raad van direkteure hê.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 122 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
Die Business Dictionary (2015) beskryf die raad van direkteure as ʼn tipe beheerliggaam (“die
Raad” genoem). Sy lede (“direkteure” genoem) word normaalweg deur die aandeelhouers
van die sakeonderneming verkies. Die direkteur/raadslede sien om na die belange van die
aandeelhouers. Die direksie (raad van direkteure) het die uiteindelike besluitnemingsgesag
in die sakeonderneming en is gemagtig om byvoorbeeld die sakeonderneming se beleid,
doelwitte en algehele rigting te bepaal.
� Verantwoordelikhede van die raad van direkteure (direksie)
Die raad van direkteure word ook in die King III-verslag bespreek en daar word duidelike
verantwoordelikhede aan die direksie gegee. Die direksie:
• is verantwoordelik vir die algemene rigting en kontrole van die sakeonderneming;
• stel die waardes van die gedragskode van die sakeonderneming vas;
• maak seker die gedrag van die direksie en die bestuur van die sakeonderneming is
in lyn met alle aspekte van die onderneming; en
• bevorder die benadering van belanghebbende-betrokkenheid van korporatiewe
bestuur.
(King III-verslag 2009: 20)
Volgens die webtuiste Management Help (geen datum) kan die volgende tien punte gesien
word as verantwoordelikhede van die direksie binne n sakeonderneming:
• Bepaal die sakeonderneming se doel en missie.
• Kies die uitvoerende beamptes (executives) van die sakeonderneming.
• Ondersteun die uitvoerende beamptes en hersien hul prestasie.
• Verseker doeltreffende beplanning binne die sakeonderneming.
• Verseker dat hulpbronne voldoende en beskikbaar is.
• Bestuur hulpbronne effektief.
• Bepaal en moniteer die onderneming se produkte, dienste en programme.
• Verbeter die onderneming se openbare beeld.
• Dien as ʼn appèlhof.
• Evalueer sy eie prestasie.
Die handboek verskaf nie ʼn lys van verantwoordelikhede van die direksie nie, maar beskryf
wel ʼn bestuurstruktuur wat in werking gestel kan word om sodoende hierdie
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 123
verantwoordelikheid wat die direkteure teenoor die sakeonderneming het, te implementeer.
Daar is duidelik ooreenkomste met die verantwoordelikhede soos genoem deur
Management Help (n.d.) en die King III-verslag (2009), naamlik:
1. Identifiseer die dryfkragte van die sakeonderneming.
2. Identifiseer die sleutelverantwoordelikheidskwessies van die sakeonderneming.
3. Identifiseer en evalueer die belanghebbendes.
4. Identifiseer die funksies wat die beoogde korporatiewe verantwoordelikhede van die
sakeonderneming ondersteun.
5. Ontleed die sakeonderneming se stelsels, kultuur en moontlike veranderings.
6. Evalueer strukturele opsies.
7. Ontwikkel ʼn personeel-(werknemer)plan.
8. Ontwerp ʼn struktuur vir kruisfunksionele interaksie.
9. Assesseer die proses en raamwerk vir die toedeling van die begroting en
hulpbronne.
(Blowfield & Murray 2014: 138-139)
4.7 Korporatiewe verantwoordelike rapportering
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 179-185
Finansiële rapportering is bekend in die korporatiewe wêreld omdat die wet vereis dat
direkteure finansiële prestasie aan hul belanghebbendes rapporteer. In die laaste 40 jaar het
rapportering gegroei. Daar word deesdae nie slegs na finansies gekyk nie, maar ander
kategorieë, soos die gemeenskap, produkte, werknemers en die omgewing, is nou ook deel
van rapportering.
Korporatiewe verantwoordelike rapportering
Ontstaan Aard Uitdagings
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 124 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
4.7.1 Die ontstaan van korporatiewe verantwoordelike rapportering
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 180-182
Finansiële rapportering is belangrik vir die eksterne belanghebbende omdat daardie
historiese prestasie deur die aandeelhouers aangevra word. Finansiële syfers word bereken
deur van algemeen aanvaarde rekeningkundige beginsels gebruik te maak – ’n standaard
wat alle sakeondernemings dus oor dieselfde kam skeer. Hierdie standaard word gebruik om
voorspellings en analises te maak wat die sakeonderneming se prestasie meet.
In die verlede het sakeonderneming so gefokus op die doelwit van winsmaksimering, dat
byprodukte van kommersiële aktiwiteite, soos besoedeling, ontbossing en padgebruik, as ’n
eksterne elemente gesien is. Dit was te moeilik om hierdie ontasbare produkte in syfers te
omskryf. Die belastingbetaler moes daarvoor betaal, al het hulle nie noodwendig hierdie
sakeondernemings se produkte gekoop nie. Vandag is mense meer bewus van die
skadelike effekte van kommersiële aktiwiteite en word dit wêreldwyd as belangrik geag
(Blowfield & Murray 2014: 181).
4.7.2 Die aard van korporatiewe verantwoordelike rapportering
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 182-183
Soos hierbo gesien, word ondernemings in die meeste lande wetlik verplig om finansiële
rapportering te doen en rapportering van ander aspekte word as vrywillig beskou. Die
rapportering van ander, niefinansiële aspekte word “sosiale rapportering” (social accounting)
genoem. ’n Breedvoerige beskrywing van sosiale rapportering word in die handboek gegee:
(Korporatiewe sosiale rapportering) is ’n proses waar die sosiale en omgewingseffekte
van ’n sakeonderneming se ekonomiese aktiwiteite aan die belangegroepe binne die
gemeenskap gekommunikeer word. Dit verleng die tradisionele aanspreeklikheid van
’n sakeonderneming om hul finansiële prestasie aan die eienaars van hul kapitaal
(aandeelhouers) bekend te maak, deur hulle aanspreeklik te hou vir meer as net die
geld wat hulle maak.
(Gray et al. 1987 in Blowfield & Murray 2014: 182)
Dit is belangrik om na die term “aanspreeklik” te kyk. Dit kan verskillend geïnterpreteer word.
Daar is ’n ongebalanseerde magsposisie tussen die persoon/liggaam wat aanspreeklikheid
vereis en die een wat aanspreeklik is. Die direkteure in ’n sakeonderneming is byvoorbeeld
aanspreeklik vir die lewering van finansiële state aan die eienaars van die
sakeonderneming, wat dit van hulle vereis. Sakeondernemings is daarvoor bekend dat hul
sosiale prestasie bereken word deur na hul sosiale rapportering te kyk – ongelukkig beteken
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 125
dit ook dat sakeondernemings rapporteer oor hul goeie prestasies en daardie aktiwiteite met
gunstige uitkomste.
4.7.3 Uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 184-185
Soos met enige proses wat geïmplementeer word, is daar uitdagings wat die proses
moeiliker maak om te realiseer. In Figuur 4.1 identifiseer Blowfield en Murray (2014: 184-
185) die uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering. Som hierdie gedeelte
goed op.
Figuur 4.1: Uitdagings van korporatiewe verantwoordelike rapportering
(Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 184-185)
4.8 Belanghebbende-betrokkenheid
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 201-208
Hoewel daar reeds in ander studie-eenhede na belanghebbendes gekyk is, word dit nou in
meer besonderhede bespreek. Die belangrikheid van die belanghebbende in die
sakeonderneming word beklemtoon wanneer die belanghebbendes ʼn streng houvas op die
sakeonderneming het en die sakeonderneming dan bedryf word deur die vereistes van die
belanghebbendes na te kom. Belanghebbende-betrokkenheid word vervolgens bespreek
aan die hand van die volgende aspekte:
Rekeningkundige terminologie wat tradisioneel gebruik word, is soms ontoereikend
Gehoor – aan wie word dit gerig? Die teikengehoor is so groot dat dit onmoontlik is om presies te bepaal watter/hoeveel
inligting oorgedra moet word
Daar is geen spesifieke/voorgeskrewe formaat vir verslae nie
Aangesien sosiale rapportering vrywillig is, kan ondernemings self kies waaroor hulle verslag wil doen
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 126 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
4.8.1 Die aard van belanghebbendes
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 201-204
Die belanghebbende het ʼn belang in die sakeonderneming. Dit beteken dat die
sakeonderneming vir hom/haar belangrik is en dat hy/sy daarby kan baat. Die Business
Dictionary-webtuiste (2015) verskaf ʼn omvattende beskrywing van wat ’n belanghebbende
is, naamlik:
ʼn Individu, groep of organisasie wat ʼn sakeonderneming kan beïnvloed.
Belanghebbendes kan beïnvloed word deur ʼn sakeonderneming se reëls en
regulasies, dus kan ʼn sakeonderneming hul belanghebbendes positief beïnvloed (hulle
baat daarby) of negatief beïnvloed (hulle ly ʼn verlies).
Investopedia (2015) identifiseer die verskillende belanghebbendes as beleggers, kliënte,
werknemers en verskaffers, maar lig uit dat die gemeenskap en regering in die
hedendaagse tyd ook toenemend as belanghebbers beskou word.
Volgens Blowfield & Murray (2014: 202) word die beleggers, werknemers, kliënte,
verbruikers en plaaslike gemeenskap as belanghebbendes gesien, maar elkeen van hierdie
groepe belanghebbendes kan ook weer in onderafdelings ingedeel word, elk met hul eie,
individuele belange in die sakeonderneming. Individuele werknemers het verskillende take
binne die sakeonderneming en ontvang ook verskillende vergoedings, ten opsigte van die
take wat hul verrig.
Belanghebbendes het maar onlangs betekenis gekry binne ʼn sakeonderneming, maar dit
word gereeld geassosieer met die maatskappy. ʼn Maatskappy is ʼn homogene entiteit. Dit
kan ook beskryf word as die plek waar verskeie kontrakte/verbintenisse tussen verskillende
individue en hul alliansies uitgevoer word. Hierdie kontrakte/verbintenisse is dikwels
kompeterend van aard. In die hedendaagse bestuursteorie word onsimpatieke terme soos
werker-bestuursverhoudinge eerder met die neutrale, inklusiewe term “belanghebbendes”
vervang.
Belanghebbende-betrokkenheid
Definisie en aard
Eienskappe Bestuur Gesprek AfwykingsRegering en
bestuur
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 127
Wanneer daar na die sleutelkonsep van belanghebbendes gekyk word (Blowfield & Murray
2014: 202), is dit belangrik om op die volgende eienskappe te let:
• Belanghebbendes beïnvloed die sakeonderneming se besluite en aksies.
• Belanghebbendes het belange in die sakeonderneming.
• Belanghebbendes kan persone of ander sakeondernemings wees.
• In sommige lande word die betrokkenheid van belanghebbendes deur die wet vereis.
Sakeondernemings het verskillende afdelings waarbinne belanghebbendes geplaas word.
Hul primêre plig binne die sakeonderneming is op aandeelhouers gefokus. Dit is belangrik
om die aandeelhouers gelukkig te hou om sodoende meer beleggings in die
sakeonderneming te kry. Senior bestuur sal hierdie pligte nakom. Die gemeenskap kan
gesien word as ʼn minder ernstige of minder belangrike belanghebbende om tevrede te stel
en dit is moontlik dat hierdie belanghebbende eerder deur middelvlak- of laevlakbestuur
tevrede gehou kan word.
Elke belanghebbende het ʼn ander belang in die sakeonderneming, byvoorbeeld
gemeenskappe wat op werksgeleenthede by die sakeonderneming staatmaak of vorige
werknemers wat nou pensioen vanaf die sakeonderneming ontvang. Blowfield en Murray
(2014: 204) noem dat die prestasie van sakeondernemings nie meer afhang van hoe bewus
maatskappye van hul aandeelhouers is en hoe vinnig hulle op aandeelhouers se eise
reageer nie; volhoubare ontwikkeling dryf die sakeonderneming eerder aan om ook die
natuurlike omgewing, globale gemeenskappe en die klimaat as belanghebbendes te sien en
sodoende ʼn meer langtermyn volhoubare sakeonderneming te stig. Lindgreen et al. (soos
aangehaal in Blowfield & Murray 2014: 204) beskryf die belanghebbende van die moderne
era as interaktief en wedersyds betrokke, met verhoudings wat deursigtigheid en
aanspreeklikheid vooropstel.
4.8.2 Bestuur en betrokkenheid van belanghebbendes
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 204-206
Vrae soos “teenoor wie is ons verantwoordelik?” en “waarvoor is ons verantwoordelik?” kwel
die meeste sakeondernemings. Bestuur vind dit makliker om verantwoording te doen binne
dissiplines soos bemarking of finansies omdat hulle reeds opleiding binne hierdie dissiplines
ontvang het, maar sosiale en omgewingskwessies en -verantwoordelikhede is nuut en
onbekend vir sommige van die bestuurslede binne ʼn sakeonderneming.
����Sleutelkonsep: Belanghebbendes: Blowfield & Murray 2014: 202
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 128 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
Belanghebbendes het die mag om ʼn kwelpunt te regverdig. Dit is asof hulle meer waarde
aan die kwessie of kwelpunt toevoeg en dit sodoende belangrik/geloofwaardig maak. Die
bestuur het dan geen rede om dit nie as ʼn belangrike punt te sien nie en sal dan
verantwoordelikheid aanvaar om dit op te los. Rasche en Esser, in Blowfield en Murray
(2014: 204) noem hierdie “regverdiging” ʼn etiese norm. ʼn Etiese norm beteken die
gemeenskap aanvaar die kwessie as korrek/reg en op standaard. Die probleem is egter dat
sommige etikusse voel dat hierdie “reg” en “verkeerd” binne verskillende kontekste kan
verander. Veronderstel daar is ʼn arm gemeenskap wat finansiële ondersteuning kan ontvang
vanaf ʼn sakeonderneming wat egter die omgewing kan besoedel deur hul bedrywighede.
Ten spyte van negatiewe aspekte soos die besoedeling sal die gemeenskap hul
ondersteuning van die onderneming kan regverdig sodat hulle die finansiële ondersteuning
kan ontvang wat hulle benodig. Dit is dus belangrik om ʼn standaard te stel waarvolgens ʼn
kwessie geregverdig kan word.
Om ʼn etiese ooreenkoms of standaard te bereik word die volgende vier beginsels nagevolg:
1. Die sakeonderneming se toewyding tot sosiale en etiese verantwoordelikhede, soos
uitgebeeld in geouditeerde verslae, word bespreek.
2. Die sakeonderneming se sosiale en etiese prestasie en verantwoordelikhede word
tydens belanghebbende-konsultasie bespreek.
3. ʼn Verslag van die onderneming se korporatiewe verantwoordelikheid word opgestel
en deur ’n eksterne groep geoudit.
4. Die sakeonderneming stig stelsels van sosiale verantwoordelikheid binne die
werksplek.
Daar is altyd probleme wat kan opduik en die hele proses van belanghebbende-
betrokkenheid in die voet kan skiet. Die probleme moet geïdentifiseer word voordat dit die
sakeonderneming raak. Die vernaamste probleme word in Figuur 4.2 hieronder opgesom.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 129
Figuur 4.2: Probleme met die toepassing van belanghebbende-teorie
(Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 205-206)
Dit is moeilik om belanghebbendes te identifiseer omdat daar na primêre en sekondêre
belanghebbendes verwys kan word. Die sakeonderneming kan nie sonder die primêre
belanghebbende oorleef nie. Dit sluit in die beleggers, werknemers en kliënte. Die
sakeonderneming moet hul belange ter harte neem. Daar is ook sekondêre
belanghebbendes, soos die media en terroriste. Hulle kan ʼn belang in die sakeonderneming
hê en die onderneming beïnvloed, maar die sakeonderneming kan voortbestaan sonder hul
betrokkenheid.
Wanneer daar na die verskillende verwagtinge van belanghebbendes gekyk word, is dit
moontlik dat een groep belanghebbendes direk beïnvloed word deur die onderneming,
byvoorbeeld aandeelhouers wat groter of kleiner winste uit die onderneming maak
afhangend van die onderneming se besluite/optrede. Ander belanghebbendes het slegs ʼn
belang in die besigheid, soos om produkte by hulle te koop.
Wanneer daar nie onderskeid getref kan word tussen morele en sakeverpligtinge nie, word
verskillende opsies nie teen mekaar opgeweeg nie. Die sakeonderneming kan dan daarvan
beskuldig word dat hulle eerder die belange van die belanghebbende met die meeste mag
navolg, as dié van die belanghebbende met die grootste behoefte daaraan of aanspraak
daarop.
4.8.3 Konsultasie en gesprek
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 206-207
Belanghebbende-betrokkenheid het te doen met gesprekke tussen die sakeondernemings
en die belanghebbende. Wanneer sakeondernemings met belanghebbendes in gesprek
Dit is moeilik om belanghebbendes te
identifiseer
Belanghebbendes het verskillende en
uiteenlopende verwagtinge
Dit is moeilik om tussen morele en sakeverpligtinge
te onderskei
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 130 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
tree, hou dit voordele in vir die sakeonderneming self, sowel as vir die sakeonderneming se
verhouding met hul belanghebbendes.
Die doel van konsultasie en gesprek tussen sakeondernemings en belanghebbendes:
• Kry insette en idees vanaf die belanghebbendes
• Voorsien/antisipeer moontlike konflik
• Bestuur konflik
• Verbeter besluitneming
• Vind ooreenkomste en bou eenstemmigheid tussen diverse groepe
• Verbeter die verhouding met belanghebbendes
• Verstewig die sakeonderneming se reputasie
(Blowfield & Murray 2014: 206-207)
Hierdie konsultasie en gesprekke hou ook sekere voordele vir die sakeonderneming in,
naamlik:
• Kostes kan verlaag word
• Nuwe markte kan gevind word
• Die sakeonderneming kan beskerm word teen aktiviste
(Blowfield & Murray 2014: 207)
Soos vroeër gesien, is dit gewoonlik die senior bestuur wat in gesprek en konsultasie tree
met die belanghebbendes. Die raad van direkteure besluit watter belanghebbendes se
belange word nagestreef. Dit kan die senior bestuur onder baie druk plaas en hulle kan ook
gekritiseer word vir die besluite wat geneem word (Blowfield & Murray 2014: 204) Die
belanghebbende-model word gebruik om te besluit watter belanghebbendes vir gesprek en
konsultasie deur die sakeonderneming genooi word. Die belanghebbende-model, soos
gesien in Figuur 9.1 in die handboek, word hier onder as Figuur 4.3 aangepas en word op
bladsy 206 en 207 in die handboek bespreek.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 131
Sakeonderneming se invloed B
ela
ng
heb
ben
de s
e b
ela
ng
Be
lan
gri
k
O
nb
ela
ng
rik
Laag Hoog
Lae prioriteit vir
sakeonderneming om aandag
aan te skenk
Medium prioriteit vir
sakeonderneming om aandag
aan te skenk
Medium prioriteit vir
sakeonderneming om aandag
aan te skenk
Hoë prioriteit vir
sakeonderneming om aandag
aan te skenk
Figuur 4.3: Keuses tussen verskillende belanghebbendes
(Aangepas uit Blowfield & Murray 2014: 206)
Lees gerus bladsy 208-214 in die handboek deur slegs vir agtergrondinligting aangaande
standaarde van korporatiewe verantwoordelikheid.
4.8.4 Belanghebbende eenstemmigheid: afwykings en eenvormigheid
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 215-217
Belanghebbende-betrokkenheid beteken sakeondernemings kan hul gemeenskappe beter
verstaan en sodoende beter terugvoer op hul vrae gee. Dit is egter belangrik vir die
sakeonderneming om die konteks of agtergrond van elke ekonomiese en sosiale bydrae te
verstaan. Verskillende gemeenskappe kan om verskillende redes ʼn bydrae benodig. In
Blowfield en Murray (2014: 215) word vyf verskillende gemeenskappe, waar die
sakeonderneming ʼn ekonomiese bydrae kan lewer, genoem, naamlik:
• Stresvolle gemeenskappe
• Struktureel-benadeelde areas
• Krisis-sones
• Oorgangsareas
• Gemeenskappe met sterk bedrywe wat deur die kompetisie uitgedaag word
Hamann et al., in Blowfield en Murray (2014: 215), bespreek korporatiewe
verantwoordelikheid binne die Suid-Afrikaanse konteks. Wanneer ʼn internasionale
sakeonderneming ʼn bydrae aan ʼn gemeenskap in Suid-Afrika wil lewer, moet die volgende
realiteite in ag geneem word:
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 132 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
• Hoë persentasie armoede
• Werkloosheid, behuisingsprobleme, sanitasieprobleme en HIV
• Die perspektief van sakeondernemings wat nog in die apartheidsjare gestig is
• Sosiale beleggings binne gemeenskappe, asook BEE
• Die kritieke rol wat die regering in korporatiewe verantwoordelikheid speel, deur
byvoorbeeld wetgewing vir sosiale regverdigheid en menseregte
• Groot hoeveelhede klein- en mediumgrootte sakeondernemings
Boks 9.5 op bladsy 216 van Blowfield en Murray (2014) identifiseer sosiale en ekonomiese
kwessies, soos gesien deur internasionale, verwesterse sakeondernemings. Internasionale
sakeondernemings mag sekere kwessies as globaal-relevant beskou, terwyl plaaslike
ondernemings dalk eerder ander kwessies hoër op die ranglys mag plaas. Daar mag
byvoorbeeld ʼn westerse/internasionale idee wees dat Suid-Afrika hulp met infrastruktuur en
konflik benodig, maar plaaslike sakeondernemings weet dit is eerder werkloosheid en
sanitasie wat kommerwekkend is.
Dit is duidelik dat internasionale belanghebbendes goeie navorsing doen voor hulle hulself
tot enige sosiale of ekonomiese verpligtinge verbind.
4.8.5 Belanghebbende-bestuur en die regering
���� Handboek: Blowfield & Murray 2014: 217-220
Wanneer die sakeonderneming ʼn sosiale of ekonomiese bydrae lewer en daar ’n positiewe
uitkoms is, wil almal daarin deel. Ongelukkig kan dit ook ʼn negatiewe uitkoms hê en soos
Blowfield en Murray (2014: 217) dan skryf, wil niemand hierdie skuld aanvaar nie. In Sjina
word die verantwoordelikheid wat sakeondernemings het, gebruik om die regering te
reguleer en ʼn meer sosiale stabiele omgewing te skep. Sjina is bekend vir sy mededingende
voordeel ten opsigte van kostes omdat hulle sulke lae arbeidskostes het. ʼn Westerse
belangegroep kan hierdie tipes arbeidsvoorwaardes afkeur. Ander lande maak gebruik van
hul belangegroepe se verantwoordelikheidsin om korrupsie te bekamp. Som die res van
hierdie gedeelte in Blowfield en Murray ( 2014: 217-220) vir jouself op en maak seker dat jy
verstaan hoe sakeonderneming baat kan vind by belanghebbendes.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 133
4.9 Leierskap
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 324-346
In hierdie gedeelte word leierskap in meer besonderhede bespreek. Daar word na die
oortuigings en eienskappe van leiers gekyk, asook die noodsaaklikheid van leiers binne die
sakeonderneming. Riglyne waarvolgens entrepreneuriese leierskap binne enige
sakeonderneming geïdentifiseer kan word, word bespreek en laastens die belonings of
uitkomste wat leierskap aan die individu en die sakeonderneming gee. Gebruik gerus die
definisies van leierskap soos in 4.6.1 in die gids bespreek word.
4.9.1 Oortuigings en eienskappe van leiers
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 324-327
Op elke vlak van ʼn sakeonderneming word daar persone gevind wat op die een of ander
manier ʼn belangrike, leidende rol binne die sakeonderneming speel. Dit is veral die persone
wat op hoë vlakke lei, wat die kritieke entrepreneuriese rolle binne die sakeonderneming
speel. Die entrepreneuriese leier verskil heelwat van die algemene of tradisionele leier. Die
entrepreneuriese leier het veral drie hoofverantwoordelikhede, naamlik:
Die entrepreneuriese leier:
• gee ʼn visie aan die sakeonderneming;
• skep ʼn entrepreneuriese argitektuur met strukturele, kulturele en hulpbronkenmerke
wat entrepreneuriese gedrag aanmoedig; en
• kies die regte personeel wat energiek en kreatief is, risiko’s en geleenthede kan
aangryp en uitdagings en teenstand kan oorkom.
(Kuratko et al. 2011: 324-327)
Som hierdie gedeelte self verder op. Tabel 4.1 vergelyk die filosofieë en oortuigings van die
tradisionele bestuurder met dié van die entrepreneuriese leier.
Oorsig van leierskap
Oortuigings en eienskappe van
leiers
Noodsaaklikheid van strategiese
leiers
Riglyne vir entrepreneuriese
leierskap
Uitkomste van entrepreneuriese
leiers
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 134 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
Houding teenoor... Tradisionele bestuurder Entrepreneuriese leier
Hulpbronne en
vermoë
Beskerm die hulpbronne en
die sakeonderneming se
vermoë beskerm
Ag die hulpbronne en die
vermoë van die
sakeonderneming as
waardevol, maar beskou dit ook
as ʼn uitdaging
Besigheid en doel Streef een doel na Pas die doel gereeld aan
Sakestrategie Streef daarna om beter te
wees as die kompetisie
Streef daarna om beter te wees
as die kompetisie of eerder jou
eie ding te doen
Argitektuur van die
onderneming
Ontwerp om die
sakestrategie te optimaliseer
Ontwerp vir strategiese
aanpasbaarheid
Kliëntetevredenheid Bly op hoogte van wat kliënte
wil hê
Bly op hoogte van wat kliënte
wil hê, maar werk ook reeds
aan toekomstige produkte wat
nie tans ʼn behoefte is nie
Entrepreneuriese
aktiwiteite
Aktiwiteite vloei uit strategie Aktiwiteite lei na die strategie
en vloei ook uit die strategie
Opleidingsvermoë
binne die
onderneming
Stel kennis vas sodat
sakelesse nie telkens weer
geleer moet word nie
Bevraagteken alles, sodat daar
altyd meer en nuut geleer kan
word
Tabel 4.1: Die verskillende houdings van die tradisionele bestuurder en die
entrepreneuriese leier
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 325)
4.9.2 Noodsaaklikheid van strategiese leiers
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 327-329
Entrepreneuriese noodsaaklikhede is die aspekte van die entrepreneuriese leier wat gebruik
word om geleenthede raak te sien. Covin en Slevin, in Kuratko et al. (2011: 327) som die top
ses entrepreneuriese noodsaaklikhede soos volg op:
• Entrepreneuriese leiers voed ʼn entrepreneuriese vermoë:
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 135
Die entrepreneuriese leier gaan soek vir innovasie op verskillende vlakke en plekke
binne die sakeonderneming. Dit beteken hy/sy kan verskillende idees bymekaarmaak
en iets nuuts daaruit bou met entrepreneurskap en innovasie.
• Beskerm innovasies wat aanvanklik lyk asof dit hoofstroomaktiwiteite mag
versteur/bedreig:
Dit is belangrik om elke innoverende idee op te volg. Sommige innoverende idees
kan die sakeonderneming se winsgewendheid en mededingendheid bedreig en word
dan vinnig uitgegooi, maar dit is ook moontlik dat dit net verder bewerk moet word
om sodoende ʼn groot sukses na vore te bring
• Maak sin van geleenthede:
Goeie kommunikasie is seker die belangrikste element binne die sakeonderneming.
Die entrepreneur kan ook personeel uitdaag om doelwitte te bereik. Dit kan lei tot die
ontdekking van nuwe geleenthede.
• Bevraagteken die dominante logika:
Die manier of reëls waarvolgens sake gedoen word, kan bevraagteken word en
sodoende kan entrepreneurs nuwe markte en/of produkte en/of strategieë vind.
• Stel daardie bedrieglik eenvoudige vrae op ʼn ander manier:
Eenvoudige vrae of vrae met eenvoudige antwoorde soos “Waarom bestaan hierdie
onderneming?” kan weer deurdink word om moontlike toekomstige geleenthede te
identifiseer.
• Koppel entrepreneurskap met die sakestrategie:
Integreer entrepreneuriese en strategiese prosesse om sodoende geleenthede te
ontdek.
Lees bladsy 330-336 in Kuratko et al. (2011) deur vir agtergrondinligting rakende
entrepreneurskap op verskillende vlakke in die onderneming.
4.9.3 Riglyne vir entrepreneuriese leierskap
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 336-338
Die personeel van ʼn sakeonderneming neem nie slegs deel aan sekere take en
verantwoordelikhede op ’n sekere vlak wanneer dit kom by entrepreneuriese rolle nie; daar
is ook aksies en perspektiewe van personeel op enige vlak wat hulle in staat stel om
entrepreneuriese geleenthede na te streef. Cohen, in Kuratko et al. (2011: 337) identifiseer
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 136 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
die volgende spesifieke faktore wat kan lei tot entrepreneuriese leierskap op alle vlakke in ʼn
sakeonderneming. Die entrepreneuriese leier moet:
• ʼn obsessie hê om nuwe geleenthede te vind;
• aan ʼn plan bou wat die entrepreneuriese strategie en geleenthede uitbeeld; en
• die vermoë besit om steun vir die entrepreneuriese geleentheid van
belanghebbendes te identifiseer en te verkry.
Eerstens moet die entrepreneuriese leier ʼn obsessie hê om nuwe geleenthede te vind. Dit
beteken dat hy/sy gereeld navorsing moet doen in die interne, asook die eksterne omgewing
van die sakeonderneming en bewus moet wees van die verskillende hulpbronne wat
benodig word om hierdie geleenthede te ontgin. Tweedens moet die entrepreneuriese leier
aan ʼn plan bou, waarin duidelik uiteengesit word hoe die sakeonderneming ’n geleentheid
kan gebruik, asook die stappe wat gevolg sal word om dit te behaal. Derdens moet hierdie
entrepreneuriese leier steun vanaf die belangrikste belanghebbendes kry, hetsy dit
personeel binne die onderneming is of politiese groepe in die eksterne omgewing.
Lees bladsy 338-340 in Kuratko et al. (2011) deur vir agtergrondinligting van variasies in
bestuursrolle in terme van strategiese entrepreneurskap.
4.9.4 Entrepreneuriese uitkomste
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 340-343
Dit is nie slegs die sakeonderneming wat baat vind by ʼn goeie entrepreneuriese leier nie, die
leier self kan ook beloon word. Hierdie belonings of uitkomste is gewoonlik positief, neutraal
of negatief. Die sakeonderneming se besluite word gewoonlik gebaseer op kostes, en
daaruit word die entrepreneuriese leier geëvalueer en besluit of hy/sy ondersteun kan word
en as ʼn belegging vir die sakeonderneming gesien kan word. Die entrepreneur sal besluit of
die belonings wat hy/sy as entrepreneuriese leier kry, die risiko’s, stres, emosionele
toewyding en tyd werd is. Hierdie uitkomste kan in twee vlakke ingedeel word:
� Individuele belonings/uitkomste en gevolge
Die individu kan intrinsieke of ekstrinsieke belonings kry. Die intrinsieke beloning is
psigologies van aard. Dit gaan oor verantwoordelikheid, eie idees wat ontwikkel word en die
individu se selfbeeld wat groei. Die ekstrinsieke beloning is gewoonlik finansieel van aard: ʼn
bonus, aandele, bevordering of aanpassing van ʼn salaris. Dit is baie belangrik om eties op te
tree wanneer belonings ter sprake is.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap Bladsy 137
� Sakeonderneming belonings/uitkomste en gevolge
Die sukses van entrepreneuriese aksies word bepaal deur verkope en/of wins wat deur die
sakeonderneming gemaak is. Daar kan ook opleiding en ʼn leerskool ontstaan binne die
sakeonderneming – waar ander personeel byvoorbeeld leer hoe om strategieë en prosesse
te volg. Die entrepreneuriese leier kan dus personeel se selfbeeld ophef en sodoende
personeelomset verlaag. Daar is ʼn positiewe verhouding tussen entrepreneuriese gedrag en
die sakeonderneming se prestasie. Dit beteken mense is gelukkig en tevrede in hul werk
(werk dus harder) omdat die omgewing waarbinne hulle werk entrepreneuriese gedrag
ondersteun.
4.10 Samevatting
In Studie-eenheid 4 is die belangrikheid van die belanghebbende binne die
sakeonderneming breedvoerig bespreek. Die entrepreneuriese leiers binne die
sakeonderneming en die manier waarop die sakeonderneming bestuur word, is baie
belangrik vir die belanghebbendes. Hulle baat by ʼn onderneming wat goed bestuur word en
sal eerder na ʼn ander sakeonderneming gaan as hulle voel hul belange word nie goed
bestuur nie. Hierdie gedeelte sluit ook aan by korporatiewe bestuur en die belangrikheid van
die gemeenskappe en natuur wat in ag geneem word in die sakeonderneming.
4.11 Selfevaluering
Vraag 1:
Lees deur Boks 9.3 van Blowfield en Murray (2014: 209) en beantwoord die vrae wat volg:
1. Identifiseer die verskillende belanghebbendes van Johnson & Johnson.
2. Verduidelik die verantwoordelikheid wat Johnson & Johnson teenoor elkeen van sy
belanghebbendes het.
3. Noem twee sekondêre belanghebbendes wat nie in Boks 9.3 genoem is nie.
4. Lys twee ander sakeondernemings wat nie in dieselfde bedryf as Johnson & Johnson
val nie en noem hul primêre en sekondêre belanghebbendes, asook die rede waarom
hulle as belanghebbendes gesien word.
Vraag 2:
Lees deur die ���� gevallestudie “The Acordia Companies: A Product of Entrepreneurial
Leadership” in Kuratko et al. (2011: 343-345) en beantwoord Vraag 2 wat daarop volg.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 138 Studie-eenheid 4: Die argitektuur van korporatiewe burgerskap en leierskap
4.12 Selfevalueringsriglyne
Vraag 1:
1. Dokters, verpleegpersoneel, pasiënte en ouers; werknemers; die gemeenskap en
aandeelhouers.
2. Dokters, verpleegpersoneel, pasiënte en ouers: Verskaf goeie kwaliteit produkte.
Werknemers: Sien elkeen as ʼn individu en respekteer hulle
Die gemeenskap: Ondersteun liefdadigheidsorganisasies, verbeter opvoeding en die
mediese welsyn van gemeenskappe
Aandeelhouers: Daar moet ’n wins in die onderneming gemaak word, sodat die aandele
van aandeelhouers in waarde kan verhoog.
3. Regeringsinstansies en terroriste (enige groepe wat nie baat vind by die
sakeonderneming se produkte/dienste nie).
4. Enige sakeondernemings kan gelys word en die belanghebbendes wat hulle dien.
Gebruik 4.8.1 en 4.8.2 vir agtergrondinligting.
Vraag 2:
Gebruik Tabel 12-2 op bladsy 327 om die entrepreneuriese inisiatiewe te lys en verdeel dan
van die aktiwiteite binne Acordia, soos om individuele, klein koöperasies te stig, innovasie
aan te moedig met vergoeding, die voorbeeld wat die entrepreneur binne die
sakeonderneming stel, nuwe markte wat geskep word, ensovoorts, onder elke inisiatief.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 139
STUDIE-EENHEID 5: DEURLOPENDE ENTREPRENEURIESE PRESTASIE
5.1 Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die
volgende te demonstreer:
• Die ontwikkeling van entrepreneursvaardighede en beheerstelsels, as leier van die
entrepreneuriese sakeonderneming
• Die meting van prestasie in ’n entrepreneuriese onderneming
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• ’n beskrywing te gee van die kontrole-/beheerfunksie in ’n sakeonderneming; en
• te verduidelik hoe prestasie binne ’n sakeonderneming gemeet word.
5.2 Voorgeskrewe handboek
Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.
3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.
• Hoofstuk 11: 297-322
• Hoofstuk 14: 374-414
5.3 Verrykende bronne
• http://www.investopedia.com/university/business-plan (Sakeplan.)
5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
assessering Te toets of iets werk.
beheerstelsel/
kontrolestelsel
’n Meganisme wat gebruik word om hulpbronne te bestuur.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 140 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
denkwyse ’n Spesifieke manier van dink, om ’n idee te genereer.
dubbelsinnigheid Misleidend, onduidelik, raaiselagtig.
evaluering Volgens ’n standaard te toets, te beoordeel; ondersoek in te stel.
frekwensie Hoeveelheid, ingesteldheid.
insiggewende Met ’n beter begrip, betekenisvol, leersaam, opvoeding bied.
KEKI (CECI) Korporatiewe Entrepreneurskap Klimaatinstrument – ’n
instrument wat die entrepreneuriese klimaat binne die
sakeonderneming meet.
kommersiële Waarmee handelgedryf word, verkoop van produkte.
konsekwent Logies, beginselvas, ondubbelsinnig, met ’n spesifieke idee.
lewensvatbaarheid Haalbaar, moontlik, uitvoerbaar, prakties.
liniêr In lyn, agter mekaar, op mekaar volg.
met speling (slack) Wanneer meer speelruimte toegelaat word; grense losser/minder
rigied is.
omsigtigheid Versigtigheid, noukeurigheid (by werkverrigting).
paradoks ’n Teenstelling; twee elemente wat bots.
radikale Drasties, volkome, baie groot; die omvêrwerp van ’n idee.
rigied Baie streng en volgens die boek; onveranderbaar.
traag Stadig, langsaam, drentel, sleur om werk klaar te kry.
5.5 Inleiding
Dit is belangrik dat die sakeonderneming bewus is van die verskillende beheer-
/kontrolestelsels wat in die sakeonderneming geïmplementeer word. Kontrole en beheer is
sinonieme van mekaar, binne die sakeondernemingskonteks. Sommige sakeondernemings
plaas meer druk op werknemers om innoverend te wees. Hulle glo dat hierdie tipe gedrag
die vrugte sal pluk van harde werk. Ander sakeondernemings glo dat minder beheer nodig is
en dat die werknemer sodoende meer innoverend te werk kan gaan. Daarna word prestasie
binne die sakeonderneming gemeet. Daar moet bepaal word of die tyd en kostes wat aan
innovasie spandeer word, die moeite werd is.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 141
5.6 Die beheerfunksie binne sakeondernemings
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 297-322
Beheer/kontrole word binne sakeondernemings toegepas om orde, koördinasie en
effektiwiteit te bewerkstellig. Produkte en dienste van hoë gehalte/kwaliteit is nie moontlik
sonder behoorlike beheer nie. Beheer lei tot die effektiewe gebruik van hulpbronne en bates.
Hierdie gedeelte sal fokus op tipes beheer asook die dimensies van beheer en hoe om ’n
balans tussen verskillende beheerstelsels te handhaaf.
5.6.1 Die aard van beheerstelsels
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 298-300
’n Beheerstelsel/kontrolestelsel is ’n formele of informele meganisme wat help om sekere
hulpbronne te bestuur en sodoende ’n effektiewe en doeltreffende gebruik van hulpbronne
binne die sakeonderneming bewerkstellig (Anthony & Govindarajan, in Kuratko et al. 2011:
298). Tannebaum, in Kurakto et al. (2011: 298) gaan verder en voeg ook by dat beheer ’n
proses is waar ’n persoon, groep of organisasie doelbewus ’n ander persoon, groep of
organisasie wil beïnvloed. Beheer beskerm die sakeonderneming teen die moontlikheid dat
mense iets doen waarteen die sakeonderneming gekant is.
Beheer word soos enige produk of diens uitgeoefen: Dit kan geïdentifiseer word binne
insette, prosesse (of gedrag) en uitsette.
Figuur 5.1: Die identifisering van beheer in ’n sakeonderneming
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 298)
Beheerfunksie
Aard van beheer
(paragraaf 5.6.1)
Dimensies van beheer
(paragraaf 5.6.2)
Paradoks van beheer
(paragraaf 5.6.3)
Inse
tte -Reëls en regulasis ten
opsigte van werknemers aanstel
-'n Beleid ten opsigte van aankope
Pro
sess
e -Die regulering van aktiwiteite
-Evaluering van werknemers
-Prosedures binne die onderneming
Uit
sett
e -Die stel van doelwitte
-Meet prestasie
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 142 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
Beheerprosesse/kontroleprosesse ontstaan wanneer formele en informele interaksies
tussen werknemers en bestuurders geskied en bestuur doelbewus hierdie meganismes of
kontrole toepas, aanpas of uit die weg ruim om sodoende ’n beter stelsel te skep.
Beheerprosesse is dus nie rigied nie en ontwikkel saam met die sakeonderneming.
Tabel 11-1 van Kuratko et al. (2011: 299) gee 30 verskillende elemente waar beheer
toegepas word. Ongelukkig is dit nie moontlik om al die fasette en afdelings binne ’n
sakeonderneming te lys nie, maar soos in hierdie tabel gesien kan word, kan
beheerprosesse uiteenlopende elemente vanaf ’n begroting, tot verkope, tot
werknemerstoetse en inkloktye vir werknemers insluit.
Volgens Bisbe en Otley en Cirka, in Kurakto et al. (2011: 300) kan die verskillende
beheerprosesse in vier hoofkategorieë ingedeel word: eenvoudige beheer, tegnologiese
beheer, administratiewe/burokratiese beheer en kulturele beheer. Algemene beheer word
gekenmerk deur toesig wat uitgeoefen word. Tegnologiese beheer word gekenmerk deur
produksie en prosesse wat gevolg word om ’n produk te produseer. Administratiewe beheer
vind plaas wanneer daar reëls en regulasies opgestel word waarvolgens werk verrig word.
Kulturele beheer word gekenmerk deur waardes en norme binne die sakeonderneming.
� Wanneer is ’n sakeonderneming buite beheer?
Beheer beteken kliënte is gelukkig, die sakeonderneming handhaaf kompeterende kostes en
lewer uitmuntende prestasie. Hoe groter die sakeonderneming, hoe meer beheerpunte word
benodig en soms het beheerpunte ook beheer nodig om ’n standaard te handhaaf. Soos
enige proses of stelsel kan beheerstelsels ook foutief raak. Kuratko et al. (2011: 300-302)
identifiseer vier hoofredes vir probleme in beheerstelsels:
• Vertroue word verbreek – Alles word beheer en die werknemer kan dan buite beheer
voel of onseker oor wat verwag word. Werknemers voel hulle word nie vertrou om hul
werk te doen nie.
• Traagheid – Beheer word verhoog, werk moet vinniger verrig word en werknemers
voel buite beheer. Dit lei tot traagheid om hul werk te verrig
• Betekenisloosheid – Sakeondernemings probeer beheer oor alles uitoefen en
sodoende word daar tyd gemors op stelsels wat onnodig is.
• Doeltreffend (efficient) teenoor effektief (effective) – Baie dieselfde as die
betekenisloosheidprobleem; beheer word so streng in werking gestel dat niemand
enigiets gedoen kry nie.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 143
5.6.2 Dimensies van beheerstelsels
���� Handboek: Kuratko et al. 2011: 302-308
’n Beheerstelsel word aanmekaargesit deur verskillende elemente wat lei tot die haal van
effektiewe uitkomstes of doelwitte binne die sakeonderneming. Beheerstelsels word in
werking gestel om sodoende risiko te verlaag, onsekerheid uit die weg te ruim,
bedrywighede doeltreffend te maak en ook doelwitte te haal. Daar kan een van twee tipes
beheerstelsels geïmplementeer word: entrepreneuriese en administratiewe beheerstelsels.
Die fokus hier is op die entrepreneuriese beheerstelsels en dit word gekenmerk deur
eienskappe soos in Figuur 5.2 hieronder aangedui.
Figuur 5.2: Eienskappe van ’n entrepreneuriese beheerstelsel
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 303)
Hierdie eienskappe lei ons dan na die twee entrepreneuriese filosofieë van beheer. Volgens
Jarillo-Mossi, in Kuratko et al. (2011: 304) word die eerste filosofie die beveel-en-beheer-
filosofie (command and control) genoem. Dit het ietwat van ’n militêre konneksie en word
gekenmerk aan die beheer en bevele wat van bo na onder uitgevoer word. Die tweede
filosofie word die “geen verrassings”-filosofie genoem, waar beheerstelsels genoeg inligting
tydig rondom beheer en prestasie genereer, sodat niemand onkant betrap word nie. Daar
word byvoorbeeld aanwysers geskep om te waarsku wanneer hulpbronne opraak. Nog ’n
sleutelbeginsel van die entrepreneuriese filosofie van beheer is om beheer op te gee om
beheer te kry. Wanneer bestuur minder beheer toepas, voel die werknemers meer bewus en
bemagtig en kan dus harder werk en hul take meer kreatief verrig. Dit beteken werknemers
Aanpasbaar en brëe riglyne
Gedesentraliseer
Laat individualiteit toe
Laat diskresie toe
Informeel
Mensgebaseer
Fokus op vorentoe beweeg
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 144 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
neem eienaarskap van hul werk en besef die implikasies van hul werkprestasie. ’n
Bestuurder kan egter nie net alles los en aan die werknemers oorlaat nie. Daar moet ’n
duidelike strategie opgestel word waaraan hierdie tipe filosofie gemeet word. Om beheer te
verminder beteken dan eintlik dat aanspreeklikheid toeneem. Kuratko et al. (2011: 307)
maak dan die volgende gevolgtrekkings:
• Minder beheer beteken nie meer entrepreneurskap nie. Te min beheer het
verwoestende gevolge op die sakeonderneming.
• Beheervlakke verskil van sakeonderneming tot sakeonderneming omdat die tipe en
styl van entrepreneurskap verskil.
• Innovasievlakke verskil omdat sommige sakeondernemings meer beheer toepas
(dus meer intensiewe innovasie nastreef) en ander sakeondernemings minder
beheer toepas (dus meer algemene projekte aanpak).
Kontrole of beheer beïnvloed dus die hoeveelheid innovasie binne die sakeonderneming.
Figuur 5.3 hieronder beeld dit duidelik uit:
Vlak van kontrole
Vlak van onafhanklikheid
Meer toesig
deur hoëvlak-
bestuur
Inisiatiewe in
hoofstroom-
departemente
Projekte in
gesentraliseerde
departemente
Onafhanklike
spanprojekte
Projekte in
aparte
afdelings
Selfaangestelde
entrepreneuriese
projekte
Figuur 5.3: Kontrole en onafhanklikheid tydens innovasieskepping
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 307)
5.6.3 Die paradoks van beheer
Soos vroeër gesien, ontstaan daar nou ’n paradoks van beheer/kontrole. Daar moet
gelyktydig meer en minder beheer toegepas word. Dit is soos werknemers wat die vryheid
gegun word om aan ’n nuwe projek te werk, maar hulle word beheer deur ’n skedule of
struktuur waaraan hulle moet voldoen. Die balans tussen meer en minder beheer word op
drie vlakke binne die sakeonderneming toegepas: op administratiewe vlak, wat gelyktydig
meer formeel en meer informeel moet wees; op bestuursvlak, wat gelyktydig meer en minder
buigsaam moet wees; en op begrotingsvlak, wat fermer of losser moet wees. Figuur 5.4
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 145
hieronder is ’n opsomming van hierdie drie vlakke van beheer, soos vervat in Kuratko et al.
(2011: 308-310).
Figuur 5.4: Balans in die drie vlakke van beheer
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 308-310)
� ’n Komplimentêre benadering tot kontrole en entrepreneurskap
Covin en Slevin, in Kuratko et al. (2011: 310) verwys na die strategie, struktuur, prosedures
en stelsels as die “hardeware” van die sakeonderneming. Dit vorm ook die konteks
waarbinne werknemers en entrepreneurs werk. Volgens Goodale et al., in Kuratko et al.
(2011: 311) word die bestuur van entrepreneuriese aktiwiteite op drie bevindings gebaseer:
1. Komplementerende fasiliteringsmeganismes van innovasie en beheer skep
entrepreneuriese potensiaal
2. Innovasie moet gesien word as ’n proses waarop strukturering en gedissiplineerde
toesig toegepas kan word
3. Suksesvolle innovasie is die resultaat van ondernemingstelsels waarin elemente van
beheer en entrepreneurskap mekaar komplimenteer
Sodoende kan bestuur ’n stelsel skep wat innovasie bevorder, maar steeds beheer afdwing.
� Beheer met speling
Volgens Kuratko et al. (2011: 311) beteken beheer met organisatoriese speling (slack) dat
daar in ’n mate skietgegee word met die beskikbaarheid van hulpbronne; dit is amper vrylik
beskikbaar, geen formele prosedure word gevolg om dit te gebruik of in die hande te kry nie.
Beheer met geen speling beteken daar is ’n streng houvas op hulpbronne en streng
maatreëls word ingestel om hierdie hulpbronne te beskerm. Wanneer ’n sakeonderneming ’n
Administratief
• Formeel: formele prosedures is essensieel
• Informeel: selfkontrole en sosiale kontrole is belangriker as formele prosedures
Bestuur
• Meer buigsaam: werknemers word bemagtig om eie diskresie en inisiatief te gebruik
• Minder buigsaam: grense word gestel vir gedrag en werksaamhede, en werknemers moet vlakke van selfbestuur verdien
Begroting
• Fermheid: meer finansiële dissipline
• Losheid: meer buigsaam om nuwe geleenthede te akkommodeer
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 146 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
beheerstelsel sonder speling implementeer, glo sakeondernemings dat geld nie gemors
word nie. Dit beteken ook dat daar nie geëksperimenteer word met nuwe produkte en idees
nie. Die tipe hulpbronne binne die sakeonderneming kan ook met of sonder speling
beskikbaar gestel word. Finansiële hulpbronne moet meer gemoniteer en onder toesig
gehou word, dus word beheer sonder speling toegepas. By beheer van masjinerie kan daar
egter speling gegee word omdat dit minder toesig nodig het en op hul eie kan funksioneer.
Volgens George, in Kuratko et al. (2011: 312) word beheer met speling nie as ’n
kompeterende faktor tussen sakeondernemings gesien nie. Dit is eerder ’n interne
kompeterende element en bestaan relatief tot die interne behoefte van die
sakeonderneming.
� Poele van interne ondernemingskapitaal
Deur beheer met speling op sommige dele van die sakeonderneming toe te pas is nie altyd
genoeg nie; daar moet ook finansiële steun aan die werknemers beskikbaar gestel word.
Hierdie aparte finansiële steun is apart van die operasionele begroting van die
sakeonderneming. Brandt, in Kuratko et al. (2011: 313) beskryf hierdie aparte finansiële
steun as ’n bank van interne fonds wat spesifiek geskep is om werknemers te ondersteun
wanneer hulle entrepreneuriese aktiwiteite aanpak. Werknemers verdien sodoende aandele
uit die projekte wat hulle ontwerp. Pinchot en Pellman, in Kuratko et al. (2011: 313) stel voor
dat ’n interne kapitaalrekening aan entrepreneuriese werknemers beskikbaar gestel word vir
enige onkostes soos vervoer, navorsing en selfs selfontwikkeling, wat die werknemers mag
benodig wanneer entrepreneuriese aktiwiteite aangepak word. Die begroting verskil binne
verskillende sakeondernemings, maar daar word wel gevind dat die projekspan se
geloofwaardigheid en die projek se aantreklikheid vir die mark die hoeveelheid befondsing
beïnvloed.
� Koste en beheer: die oopboekrevolusie
Die oopboekrevolusie van beheer is ’n bestuurswyse waar ’n sakeonderneming die fokus
skuif en almal betrokke kry om die sakeonderneming te help geld maak. Die werknemers
word gemotiveer om op die eindresultate te konsentreer, dus eerder te fokus op die
“waarom” as op die “wat” van hul werk. Werknemers dink nou, soos die eienaars, aan die
sukses van die sakeonderneming en deel die verantwoordelikheid van die
sakeondernemings (Kuratko et al. 2011: 314). Hierdie benadering is op ses beginsels
gebaseer, soos uitgebeeld in Figuur 5.5 hieronder. Hierdie benadering wentel om vertroue
en verligte beheer. Werknemers soek na nuwe, unieke maniere om die sakeonderneming se
prestasie te verhoog.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 147
Figuur 5.5: Die ses beginsels van oopboekbestuur
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 315)
� Winspoele
Gadiesh en Gilbert, in Kuratko et al. (2011: 316-318) beskryf winspoele as die identifisering
en assessering van al die wins binne ’n bedryf, in terme van hul huidige potensiële winste.
Die fokus is dus nie net op inkomste nie, maar op verskillende segmente (soos produkte,
kliëntegroepe, geografiese markte en verspreidingskanale) binne die bedryf. Segmente
binne die motorbedryf sal byvoorbeeld vervaardiging, handelaars, lening, versekering,
onderdele en huur insluit. Deur ondersoek in te stel oor waar geld gemaak word, word
bestuur die geleentheid gegee om op entrepreneuriese pogings, nuwe markte en nuwe
produkte te konsentreer. Winspoele binne ’n veranderde sakeomgewing beteken dat nuwe
segmente ontstaan of deur tegnologiese verandering geherdefinieer word. Winspoele koppel
ook met die waardeketting van die sakeonderneming. Die interne waardeketting van die
sakeonderneming bestaan nie slegs uit wins nie, maar uit inkomstes en uitgawes wat
gegenereer word uit kliëntetevredenheid. Winspoele voeg in die geheel waarde toe tot die
sakeonderneming se winsgewendheid.
5.7 Die meting van entrepreneuriese prestasie
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 374-414
Hoofstuk 14 in die handboek word aan die hand van die volgende afdelings in die gids
bespreek:
Werknemers het toegang tot die sakeonderneming se finansies
Werknemers probeer voordurend om nuwe inligting in die hande te kry
Werknemers leer basiese sakebeginsels
Werknemers erken hul verantwoordelikheid in die sakeonderneming se sukses
Werknemers word bemagtig om besluite te neem in hul lyn van werk
Werknermers het 'n aandeel in die sukses/mislukking van die sakeonderneming
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 148 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
5.7.1 Die assessering van entrepreneuriese prestasie binne die sakeonderneming
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 375-377
Assessering beteken die meting van prosesse, asook die uitkomste of resultate van daardie
prosesse. Assessering lei tot verbetering en/of verandering. Die idee van assessering word
herken aan die eeue-oue Japanese filosofie van “kaizen”. Kaizen is ’n filosofie wat fokus op
die voortdurende verbetering van stelsels, 200 jaar vooruit, maar in vandag se tyd word
assessering nie meer gesien as ’n langtermynoplossing nie. Bestuur wil so gou as moontlik
verandering uitvoer of verbeteringe implementeer. Druk word deur die aandeelhouers, die
markte en belanghebbendes uitgeoefen. In van die grootste sakeondernemings word
effektiewe assessering geïntegreer in die missie en gesien as ’n leerproses. Senge, in
Kuratko et al. (2011: 375) praat van “opleidende sakeondernemings” wat ’n leerkultuur skep
en voortdurend hul vaardighede opskerp om die doelwitte wat hulle vir hulself stel te haal en
ook te leer hoe om saam, as ’n groep, te leer.
Die evaluering van entrepreneuriese prestasie is baie moeilik omdat die entrepreneur
gereeld tussen verskillende verantwoordelikhede binne die werksplek asook verpligtinge aan
aandeelhouers en belanghebbendes vassit. Entrepreneurskap word beskryf as manier van
dink en doen – dis terselfdertyd ’n denkwyse en optrede. Gesamentlike meting van
denkwyses en optredes is moeilik. Jelinek en Litterer, in Kuratko et al. (2011: 375) voel dit is
meer belangrik om die gedeelde denkwyse van alle persone binne die sakeonderneming in
ag te neem om sodoende konstante innovasie te skep. Sakeondernemings wil volhoubare
entrepreneuriese aktiwiteit bewerkstellig en beklemtoon dan die belangrikheid van gedeelde
bestuur- en meetprosesse.
Volgens Kuratko et al. (2011: 376) verskil prestasiebepaling in entrepreneuriese en nie-
entrepreneuriese sakeondernemings. Binne entrepreneuriese sakeondernemings is daar ’n
geneigdheid tot dubbelsinnigheid en onsekerheid. Covin et al., in Kuratko et al. (2011: 376)
beklemtoon dan die belangrikheid om na mislukkings sowel as suksesse te kyk wanneer
prestasiemeting gedoen word, asook aanpasbare meetinstrumente te ontwerp wat die
produk deur sy ontwikkelingsproses en lewensiklus volg. Deur na die verhouding tussen
Die meting van entrepreneuriese prestasie
Assesseer entrepre-neuriese prestasie
(paragraaf 5.7.1)
Entrepre-neuriese prestasie
(paragraaf 5.7.2)
Assesseer individuele
projekte
(paragraaf 5.7.3)
Beplanning
(paragraaf 5.7.4)
Korporatiewe sakeplan
(paragraaf 5.7.5)
Volhoubare entrepre-neurskap
(paragraaf 5.7.6)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 149
vlakke van entrepreneurskap en die sakeonderneming se prestasie te kyk, kan die
prestasie-uitkomste van entrepreneuriese aksies binne die sakeonderneming bepaal word.
Dit is moeilik om die entrepreneuriese aksies binne die sakeonderneming te identifiseer
omdat hierdie konsep aangepas en verander is vanaf die 1980’s. Hierdie veranderende
interpretasies van entrepreneurskap word in Figuur 5.6 hieronder opgesom.
Figuur 5.6: Veranderende interpretasies van entrepreneurskap
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 376-377)
5.7.2 Die entrepreneuriese welstandsoudit
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 377-388
Dit is onmoontlik om te weet of ’n doelwit behaal is en of ’n prestasiestandaard behaal is,
sonder om metingsprosesse te raadpleeg. Bestuur herken dus eers die huidige stand van
sake of entrepreneuriese intensiteit voordat die sakeonderneming na ’n volgende vlak gedryf
word. Volgens Ireland et al., in Kuratko et al. (2011: 378) moet die sakeonderneming ook die
faktore wat by die algehele entrepreneuriese gesondheid van die sakeonderneming betrokke
is, identifiseer. Die entrepreneuriese welstandsoudit bestaan uit drie stappe, en word gebruik
om entrepreneurskap binne die sakeonderneming te meet:
1980's
• Sommiges voel dis moeilik of onmoontlik om entrepreneuries op te tree in hoogs burokratiewe sakestrukture
• Sommiges voel enige sakeonderneming kan wel entrepreneuries wees en dat entrepreneurskap aangemoedig moet word
1990's
• Die waarde van entrepreneurskap word waargeneem en sakeondernemings transformeer om by die nuwe betekenis van entrepreneureskap aan te pas
2000's
• Korporatiewe entrepreneurskap word verbind met die vermoë van sakeondernemigns om 'n volhoubare mededingende voordeel en winsgewende groei te kan vestig
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 150 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
Figuur 5.7: Die stappe van die entrepreneuriese welstandsoudit
(Outeur, 2015)
� Stap 1: Assesseer die sakeonderneming se entrepreneuriese intensiteit
Soos vroeër bespreek in paragraaf 1.6.3.1 onder die hofie “Dimensies van
entrepreneurskap” word entrepreneuriese intensiteit bepaal deur die graad van
entrepreneurskap en die frekwensie van entrepreneurskap te bepaal. Die graad van
entrepreneurskap word deur innovasie, die neem van risiko’s en proaktiewe gedrag bepaal,
waar nuwe produkte, dienste en prosesse die frekwensie van entrepreneurskap bepaal
(Kuratko et al. 2011: 378). Die bepaling van die graad van entrepreneurskap kan dus in twee
dele verdeel word: Eerstens word twaalf vrae oor die graad van entrepreneurskap gevra
(kenmerke van die sakeonderneming). Dié vrae het onder andere te doen met hoe
kompetisie hanteer word, die verbetering van produkte en dienste, die soeke na geleenthede
en die haal van doelwitte. Daarna word vrae oor die frekwensie van entrepreneurskap
(produk, diens en prosesse) gevra. Vrae soos die hoeveelheid nuwe produkte en dienste in
die laaste twee jaar en nuwe produkte en dienste ten opsigte van die kompetisie, word
gevra. Sien Tabel 14-1 van Kuratko et al. (2011: 379-380) vir ’n voorbeeld van hierdie
instrument wat gebruik word vir die meet van entrepreneuriese intensiteit.
Die rede waarom entrepreneuriese intensiteit gemeet word is om ’n beter begrip te kry van
hoe entrepreneurskap binne sakeondernemings werk. Strategiese faktore soos tegnologiese
verandering, mededingende voordeel en ’n heterogene markaanbod kan die meting van
entrepreneuriese aksies beïnvloed. Volgens Hamel en Prahalad, in Kuratko et al. (2011:
Stap 1: Assesseer die
entrepreneuriese intensiteit
Stap 2:
Diagnoseer die entrepreneuriese
klimaat
Stap 3:Kweek 'n begrip van
korporatiewe entrepreneurskap/
innovasie
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 151
381) word die graad van entrepreneurskap gesien in die langtermynuitkomstes van die
sakeonderneming.
� Stap 2: Diagnoseer die klimaat vir entrepreneuriese entrepreneurskap
Volgende moet daar bepaal word waarom die sakeonderneming se entrepreneuriese
intensiteit hoog of laag is. Bestuur bepaal dus die entrepreneuriese welstand van die
sakeonderneming. Hiervoor word die Korporatiewe Entrepreneurskap Klimaatinstrument
(KEKI) gebruik. Die KEKI is ’n diagnostiese instrument wat gebruik word om die interne
omgewing van die sakeonderneming so te assesseer, evalueer en bestuur, dat dit die
entrepreneurskap in die sakeonderneming ondersteun. (Kuratko et al. 2011: 381). ’n
Voorraadopname van die sakeonderneming se huidige situasie kan die stelsels en strukture
binne die sakeonderneming identifiseer as hindernisse of voordele. Sien Tabel 14-2 van
Kuratko et al. (2011: 382-386) vir ’n voorbeeld van die KEKI. Die KEKI is ontwerp rondom
die vyf voorgangers van volhoubare entrepreneurskap, wat in Figuur 5.8 hieronder opgesom
word.
Figuur 5.8: Die vyf voorgangers van volhoubare entrepreneurskap
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 381-382)
Deur middel van die KEKI word die volgende belangrike inligting rakende die welstand van
die onderneming aan bestuur gebied (Kuratko et al. 2011: 386):
• Insiggewende inligting rondom die suksesvolle implementering van die korporatiewe
entrepreneurskap strategie
Ondersteuning van bestuur
• Die fasilitering en bevordering van entrepreneuriese gedrag
Werksdiskresie
• Topbestuur se bereidwilligheid om mislukking te duld, te deligeer en besluite te maak
Aanmoediging
• Die beskikbaarheid van stelsels wat entrepreneueriese gedrag en harde werk aanmoedig en prestasie uitlig
Tyd beskikbaar
• Die evaluering van werklading en tyd beskikbaar, asook strukture nodig om kort- en langtermyndoelwitte te haal
Organisatoriese grense
• Meganismes beskikbaar wat verwagte innovasie-uitkomstes evalueer en beskryf
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 152 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
• Dit lig sekere areas in die werkomgewing uit wat gebruik moet word vir deurlopende
ontwerp en ontwikkeling
• Dit bied ’n assesseringsinstrument vir korporatiewe opleiding
• Dit beantwoord vrae rondom entrepreneuriese gedrag binne die sakeonderneming
Bestuur neem deel aan entrepreneuriese gedrag wanneer die sakeondernemings goed-
ontwerpte stelsels om entrepreneuriese gedrag te bevorder, in plek het. Individue assesseer
hul eie entrepreneuriese gedrag ten opsigte van die hulpbronne, geleenthede en hindernisse
van entrepreneuriese aktiwiteite.
� Stap 3: Die ontwerp van ’n ondernemingswye begrip van korporatiewe
entrepreneurskap/innovasie
Die vlakke van entrepreneurskap, asook die aard van die entrepreneuriese klimaat binne die
sakeonderneming, is nou bepaal. Die derde stap behels die graad waarin die korporatiewe
entrepreneurskap strategie en die entrepreneuriese gedrag verstaan en aanvaar word deur
alle betrokke partye. Die korporatiewe entrepreneurskap strategie word slegs suksesvol
geïmplementeer wanneer alle betrokke partye daartoe verbind is. Dit beteken die volgende:
• Individue moet bewus wees van die missie en opset van so ’n strategie.
• Besluitnemers moet die missie op so ’n manier verduidelik dat mense weet wat van
hulle verwag word.
• Individue wat entrepreneuriese gedrag vertoon, moet geassesseer word om te
bepaal of hulle gereed is.
• Aksies moet in plek gestel word om die entrepreneuriese vaardighede van individue
in werking te stel.
Die toewyding en prosesse van elke individu dra by tot ’n gesamentlike visie binne die
sakeonderneming. Hierdie visie is dat die korporatiewe entrepreneuriese strategie en die
entrepreneuriese gedrag binne die sakeonderneming tot die effektiewe strategiese
aanpassings proses sal bydra (Kuratko et al. 2011: 387).
Die elemente in Figuur 5.9 kan ’n bydrae lewer tot die ontwikkeling van ’n program om
entrepreneuriese aktiwiteite binne die sakeonderneming te verstaan. Som hierdie gedeelte
op bladsy 387-388 van die handboek self op.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 153
Figuur 5.9: Elemente van ’n ontwikkelingsprogram van korporatiewe
entrepreneurskap by werknemers
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 387-388)
5.7.3 Die assessering van individuele entrepreneuriese projekte
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 388-399
Dit is nie slegs die vlakke van entrepreneurskap wat belangrik is nie, maar ook die
evaluering daarvan. Dit begin met analises en kritiek, soos om te kyk of die projek haalbaar
is, en daarna word dit deur verskeie stappe van ’n evalueringsproses geneem om te bepaal
of die projek enige fatale foute besit.
� Die ontwikkeling van projekte
Die meeste projekte gaan deur naastenby dieselfde ontwerpproses. Kuratko et al. (2011:
389) beskryf dit as ’n liniêre innovasieproses of as ’n fase-hek-proses. Liniêr moet een stap
eers afgehandel word voor die volgende stap in werking tree, soos voorgestel in Figuur 5.10
hieronder.
Entrepreneuriese ervaring
Entrepreneuriese deurbraak
Innoverende denke
Idee-versnellingsproses
Hindernisse, fasiliteerders en snellers van entrepreneuriese denke
Volhoubare innovasiespanne
Die korporatiewe ondernemingsplan
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 154 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
Figuur 5.10: Die liniêre innovasieproses
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 389)
Die liniêre innovasieproses verloop soos volg (Kuratko et al. 2011: 389-390):
Die sakeonderneming maak van aktiewe soektogte (soos marknavorsing) en passiewe
soektogte (soos informele idees en gesprekke) gebruik om na idees te soek (idee-
genereringsfase). Hierdie idees gaan dan deur ’n evalueringsproses om te bepaal of hulle
inpas in die sakeondernemings (byvoorbeeld die vaardighede en strategiese rigting) en
inpas in die mark (byvoorbeeld die behoefte, kompetisie en groei). Die oorblywende idees
(die beste idees) word dan na die volgende vlak van die innovasieproses gestuur, naamlik
die konseptoetsingfase. Die konsep word aan kliënte en ander gehore verduidelik en
potensiële voordeelsegmente word geïdentifiseer. ’n Fisiese produk word nou geskep en die
tegniese haalbaarheid daarvan word getoets. Dit sal bepaal of hierdie produk aan redelike
vereistes rakende kostes en tyd voldoen. Die ware produk word nou ontwerp en die
winsgewendheid word bepaal deur na beraamde kostes, verkope, beleggings en
kontantvloei te kyk. Ontwerpe kan van mark tot mark verskil. ’n Voorbeeld word aan die
mark bekendgestel. Toetsbemarking word gedoen om besluite rakende die geskikte prys,
verpakking, promosie en verspreiding te finaliseer en om te bepaal of dit gereed is vir die
algemene mark. Dit neem gewoonlik ongeveer ’n jaar vir ’n produk om by hierdie vlak te kom
en dan word dit bestuur op grond van die produk se lewensiklus.
Lewensiklusbestuur
Bekendstelling
Toetsbemarking
Finansiële assessering
Produktoetsing
Assessering vir tegniese haalbaarheid
Konseptoetsing
Idee-generering
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 155
Sakeondernemings kan ook gebruik maak van die fase-hek-proses (stage-gate process),
soos voorgestel in Figuur 5.11 hieronder.
Figuur 5.11: Die fase-hek-proses
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 391)
Die prosesse binne die fase-hek-proses vind parallel plaas; dit beteken dat die meeste
prosesse mekaar oorvleuel. Dit bestaan uit vier tot ses fases met verskeie aktiwiteite wat
gelyktydig gebeur. Na elke fase is daar ’n “hek” waartydens die projek geëvalueer word om
te besluit of die projek verder gevoer gaan word of beëindig gaan word; daar word dus ’n
reg-of-weg-besluit geneem. Hierdie reg-of-weg-besluitneming na elke fase beteken dat die
projek gekanselleer kan word selfs al het dit reeds deur die meeste van die prosesse
gegaan.
� Die meet van innovasieprestasie in projekte
Dit is nie moontlik om projekte deur te voer sonder duidelik uiteengesette doelwitte en
motiverende aktiwiteite nie. Dit is ook nie moontlik om die sakeonderneming te assesseer as
dit nie duidelik is wat in die eerste plek behaal wil word nie. Sonder duidelike doelwitte en/of
prestasieaanduiders word innovasie beoordeel op grond van wat die kompetisie in dieselfde
tydperk gedoen/behaal het of op grond van ’n algemene idee van wat die mark benodig. Die
noodsaaklikheid van verskeie prestasiedoelwitte word dan duidelik. Die meet van
innovasieprestasie beteken dat daar eerstens doelwitte opgestel word vir die volgende paar
jaar. Hierdie doelwitte wissel van syfers en tipes innovasie tot gemiddelde
ontwikkelingsiklusse vir nuwe produkte. Doelwitte word gestel en individue word
verantwoordelik gehou vir die haal daarvan, deur hulle te meet aan voorafbepaalde
prestasiestandaarde. Volgens Kuczmarski, in Kuratko et al. (2011: 394-395) word daar van
voor die hand liggende doelwitte gebruik gemaak om sodoende makliker gemeet kan word.
Figuur 5.11 hieronder is ’n voorbeeld van die instrument wat gebruik word om
innovasieprestasie te meet.
Definisiefase: Besigheids-kontrolepsunt
•Idee generering
•Konsep toetsing
Produksiefase: Projek kontrolepunt
•Haabaarheid
•Produk toetsing
•Finansiele assessering
Kommersialiserings-fase: Ontplooi kontrolepunt
•Toetsbemarking
•Bekendstelling
•Lewensikusbestuur
Re
g/W
eg
-
be
slu
it
Re
g/W
eg
-
be
slu
it
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 156 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
Wat word geassesseer? Hoe word dit bepaal?
1. Oorlewingskoers (3 jaar) • Alle gekommersialiseerde nuwe produkte wat steed in
die mark is
• Alle nuwe gekommersialiseerde produkte
2. Sukseskoers (3 jaar) • Nuwe produkte wat oorspronklike inkomste-
vooruitskattings vir 3 jaar oorskry
• Alle nuwe gekommersialiseerde produkte
3. Navorsing en ontwikkeling
innovasie-effektiwiteit-verhouding
• 3 jaar opgehoopte bruto wins van nuwe produkte
• 3 jaar opgehoopte uitgawes vir navorsing en ontwikkeling
van nuwe produkte
4. Navorsing en ontwikkeling
innovasie-klem-verhouding
• 3 jaar opgehoopte uitgawes vir navorsing en ontwikkeling
van nuwe produkte
• 3 jaar opgehoopte uitgawes vir navorsing en ontwikkeling
5. Innovasie-verkope-verhouding • 3 jaar opgehoopte jaarlikse inkomstes van nuwe
gekommersialiseerde produkte
• Totale jaarlikse inkomstes
6. Nuutheid-belegging-verhouding • 3 jaar opgehoopte uitgawes geallokeer aan produkte
nuut aan die land of nuut aan die wêreld
• 3 jaar opgehoopte uitgawes vir nuwe produkte
7. Innovasie-portefeulje-mengsel • Persentasie van nuwe produkte wat gekommersialiseer
is
8. Proses-pyplyn-vloei • Hoeveelheid nuwe-produk-konsepte in elke fase van die
ontwikkelingsproses teen die einde van die jaar
9. Innovasie-inkomstes per
werknemer
• Totale jaarlikse inkomstes van gekommersialiseerde
nuwe produkte
• Totale hoeveelheid voltydse werknemers wat aan
innovasie binne die sakeonderneming deelneem
10. Opbrengs op innovasie • 3 jaar opgehoopte bruto wins van gekommersialiseerde
nuwe produkte
• 3 jaar opgehoopte uitgawes vir nuwe produk
Tabel 5.1: Die meet van innovasieprestasie
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 394-395)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 157
Nog ’n instrument, ontwerp deur Balachandra, in Kuratko et al. (2011: 395) is die geel-lig-
veranderlikes-benadering. Hierdie benadering lig gevaartekens uit, wat dan aangepas moet
word of met omsigtigheid moet voortgaan. Daar is ook rooi-lig-veranderlikes wat potensiële
problematiese voorspellings is en sal aandui dat die projek eerder gestaak moet word.
Geel-lig-veranderlikes sluit in:
• Hoeveelheid projekte in portefeulje
• Winsgewendheid van sakeonderneming
• Benaderde tyd tot verwagte voltooiing
• Gladde verloop van tegniese roete
• Druk op projekleier
• Waarskynlikheid van kommersiële sukses
• Hoeveelheid eindgebruikers
• Ondersteuning van topbestuur
• Voorkoms van ’n toevallige gebeurtenis met ’n positiewe impak
• Produk in beginstadium van produklewensiklus
• Voordelige interne mededinging
• Opkoms van produkkampioen
• Navorsingsbestuurder is die produkkampioen
Rooi-lig-veranderlikes sluit in:
• Waarskynlikheid van tegniese sukses
• Beskikbaarheid van grondstowwe
• Volhoubaarheid van die mark
• Problematiese regeringsregulasies
Omdat dit moeilik kan wees om die geel-lig-veranderlikes te identifiseer, word daar ook ’n
vraelys opgestel om hierdie veranderlikes makliker te identifiseer, soos uitgebeeld in Tabel
14-5 in Kuratko et al. (2011: 396). Die hoeveelheid “ja”-antwoorde kan lei tot ’n “reg”-besluit
en wanneer die hoeveelheid “nee”-antwoorde op hierdie vrae meer is as die hoeveelheid
“ja”-antwoorde, is dit ’n aanduiding dat die projek eerder beëindig moet word. Volgens
Kuratko et al. (2011: 397) het navorsing bewys dat minder as elf “ja”-antwoorde gewoonlik
kandidate is vir ’n hersiening van die projek sodat vasgestel kan word watter elemente
nadelige gevolge kan hê. Die doel van hierdie evalueringsinstrument is om bewus te word
! (Outeur, 2015)
(Outeur, 2015)
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 158 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
van die kritiese elemente wat kan lei tot die agteruitgang van ’n produk en ook ’n aanduiding
gee van die rigting waarin die projek dryf.
� Stel die regte vrae vir ’n nuwe projek
Daar is nie so-iets soos een absolute instrument wat gebruik word om prestasie te meet nie.
Sakeondernemings moet die beste benadering vind vir die ondernemings waarin hulle is.
Kuratko et al. (2011:397-398) wys op tien moontlike vrae wat gestel kan word om te toets of
die nuwe, innoverende idee haalbaar is. Vrae rondom die tipe produk, sterk- en swakpunte,
reaksies rondom die produk, die mark, navorsing, verspreiding, die maak van die produk, die
ontwikkeling daarvan, asook die vaardighede wat benodig word, is alles voorbeelde van
moontlike vrae wat gevra kan word. Kuratko et al. (2011: 398-399) lys vervolgens vrae wat
gevra kan word in die haalbaarheidskriteria-benadering. Hierdie benadering is ontwikkel
rondom ’n lys van kriteria wat die lewensvatbaarheid van die produk kan bepaal.
Figuur 5.12 hieronder lys die elf verskillende elemente van die haalbaarheidskriteria-
benadering. Som self hierdie gedeelte in die handboek op.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 159
Figuur 5.12: Die haalbaarheidskriteria-benadering
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 398-399)
5.7.4 Ontdekkingsgedryfde beplanning
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 399-400
Dit is nie moontlik om te weet wat die toekoms inhou nie, daarom is dit belangrik om
voorsorg te tref en ’n moontlike verwagting in ag te neem en toegewy tot die doelwit te wees.
McGrath en McMIan, in Kuratko et al. (2011: 399) het ’n metode ontwerp om die
gevolgtrekkings wat met nuwe projekte gepaardgaan, uit te daag. Die fokus word gerig op
vier dokumente: die agterstevoor-inkomstestaat, die pro forma bedryfspesifikasies, die
sleutelaanname aftiklys en die mylpaalbeplanningsgrafiek. In Kuratko et al. (2011: 399-400)
word hierdie vier dokumente soos volg verduidelik:
Is dit eiendom?
Is die aanvanklike produksiekostes realisties?
Is die aanvanklike bemarkingskostes realisties?
Besit die produk potensiaal vir hoë marges?
Is die tyd wat benodig word om die mark en die gelykbreekpunt te bereik realisties?
Is die potensiele mark groot?
Is dit 'n eerste produk van 'n reeks produkte?
Is daar 'n aanvanklike kliënt?
Is ontwikkelingskostes en kalendertye realisties?
Is dit 'n groeiende bedryf?
Verstaan die finansiële gemeenskap die produk en die behoefte daarvan?
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 160 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
• Die agterstevoor-inkomstestaat: Die inkomstes en uitgawes word van onder na bo
uitgewerk, dus word winsgewendheid eerste uitgewerk om te sien waarheen daar
gewerk wil word. Die inkomste minus kostes is gelyk aan winsgewendheid.
• Die pro forma bedryfspesifikasies: Die kostes wat nodig is om aktiwiteite soos
verkope, produksie, dienste en die lewer van produkte te dek.
• Die sleutelaanname aftiklys: ’n Uiteensetting van die stappe wat gevolg word
wanneer belangrike aannames van ’n projek in ag geneem word.
• Die mylpaalbeplanningsgrafiek: Hierdie grafiek word gebruik om elke stap in die
proses te meet en te kyk of dit volgens plan verloop.
5.7.5 Die korporatiewe sakeplan
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 400-403
Enige volledige voorgestelde idee moet formeel neergelê word binne ’n korporatiewe
sakeplan. In vandag se tyd is die sakeplan die minimum vereiste vir enige innoverende
sake-idee. Volgens Kuratko et al. (2011:400) sal ’n effektiewe sakeplan die volgende
elemente insluit:
• Beskryf elke aspek van ’n spesifieke projek
• Sluit die marknavorsing in
• Gee ’n uiteensetting van die finansiële behoeftes
• Identifiseer potensiële hindernisse en alternatiewe oplossings
• Stig mylpale vir deurlopende en tydige evaluasies
• Kan gebruik word as ’n kommunikasie-instrument vir assesseringsdoeleindes
Figuur 5.13 hieronder gee ’n uiteensetting van die korporatiewe sakeplan met ’n kort
verduideliking van elke deel. Gebruik Tabel 14-6 (bladsy 401-402), asook Tabel 14-7 (bladsy
404-410) in die handboek om jou begrip van die korporatiewe sakeplan uit te brei.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 161
Figuur 5.13: Die korporatiewe sakeplan
(Aangepas uit Kuratko et al. 2011: 401 – 402)
5.7.6 Volhoubare entrepreneurskap
����Handboek: Kuratko et al. 2011: 403-411
Daar is net een rede waarom daar soveel beplanning en assessering plaasvind, en dit is om
die sakeonderneming volhoubaar te maak. Volhoubaarheid het te doen met konsekwentheid
– die sakeonderneming wil konsekwente vlakke van innovasie, risiko’s en proaktiewe gedrag
handhaaf. Kuratko et al. (2011: 403) beskryf volhoubaarheid binne die sakeonderneming as
die vermoë van twee sleutelelemente om parallel met mekaar te loop. Hierdie twee elemente
is voortdurende verbetering en radikale innovasie. Voortdurende verbetering beteken dat
die sakeonderneming eerder bietjie-vir-bietjie vorentoe beweeg as om op een plek te wag,
en dan ’n reusesprong te maak. Radikale innovasie beteken ’n dramatiese, revolusionêre
Uitvoerende opsomming
•Beskryf hoe die korporatiewe strategie vir innovasie in die sakeonderneming inpas
Projekbeskrywende segment
•Unieke eienskappe van die sakeonderneming word gelys
Bemarkingsegment
•Identifisering van markte ,asook die evauering van kompetisie
Operasionele segment
•Lys potensiele operasionele behoeftes in terme van fasiliteite en gereedskap
Bestuursegment
•'n Uiteensetting van al die sleutelpersone binne die sakeonderneming
Finansiële segment
•Vlakke van finansiering en die ontwikkeling van 'n begroting
Kritiese-risiko-segment
•Bespreek potensiële risiko's
Oesstrategiesegment
•Beskryf wat met die bates van die sakeonderneming gebeur wanneer dit oorgekoop of in oorgang is
Mylpaalskedulesegment
•Ontwikkel 'n tydlyn wat elke fase van voltooiing in die sakeonderneming aandui
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 162 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
verandering (die reusesprong waarvan daar so pas gepraat is). Die meeste
sakeondernemings kies die makliker (koste-effektiewe) voortdurende verbeteringsproses. ’n
Radikale sprong hou te veel onbekende risiko’s in. Hodgetts et al., in Kuratko et al. (2011:
411) vergelyk hierdie twee elemente van volhoubare entrepreneurskap met mekaar, soos
hieronder in Tabel 5.2 weergegee.
Voortdurende verbetering Radikale innovasie
1. Uitwerking Langtermyn, nie dramaties
nie
Korttermyn, maar dramaties
2. Tempo Stadig, klein treetjies Vinnig, een groot stap
3. Tydraamwerk Deurlopend/konstant en
progressief
Afgebroke en nie-stygend
4. Verandering Geleidelik en konstant Skielik en onstabiel
5. Betrokkenheid Almal Net sekere kampioene
6. Benadering Kollektivisme, ’n
groepsbenadering
Individualisme, individuele
idees en deelname
7. Wyse Verbeter en onderhou Vervang en herbou
8. Vonk Konvensioneel en huidige
kennisvlak (state of the art)
Tegnologiese deurbraak en
nuwe uitvindings
9. Praktiese vereistes Min ondersoek, sterk poging
om verbeteringe te
onderhou
Groot ondersoek, min
pogings om verbeteringe te
onderhou
10. Oriëntasie van poging Mense Tegnologie
11. Evalueringskriteria Prosesse en pogings vir
beter resultate
Resultate vir wins
12. Voordeel Werk goed in ’n
stadiggroeiende ekonomie
Werk beter in ’n
vinniggroeiende ekonomie
Tabel 5.2: ’n Vergelyking tussen voortdurende verbetering en radikale innovasie
(Kuratko et al. 2011: 411)
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie Bladsy 163
5.8 Samevatting
Hoewel daar verskillende instrumente bestaan om die meting van innovasieprestasie binne
die sakeonderneming te bepaal, moet elke sakeonderneming self kies watter instrument die
beste vir hulle werk. Dit is belangrik om voortdurend na prestasie te kyk en dit nie uit te stel
nie, omdat die assessering en evaluering daarvan, soos hierbo gesien, op die ou end bydra
tot die volhoubaarheid van die sakeonderneming. Dit kan slegs gebeur wanneer daar
genoegsame beheerstelsels binne die sakeonderneming geïmplementeer word.
5.9 Selfevaluering
Vraag 1:
Bepaal die entrepreneuriese intensiteit van die sakeonderneming waar jy tans werk, deur
gebruik te maak van die instrument in Kuratko et al. 2011: 379-380.
Vraag 2:
Bepaal die entrepreneuriese klimaat binne die sakeonderneming waar jy tans werk deur
gebruik te maak van die KEKI in Kuratko et al. 2011: 382-386.
Vraag 3:
Verduidelik hoe die selfevaluering van ’n korporatiewe besigheidsplan werk en wat die totale
punte uit 50 beteken.
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 164 Studie-eenheid 5: Deurlopende entrepreneuriese prestasie
5.10 Selfevalueringsriglyne
Vraag 1:
Gebruik die instrumente in jou handboek (Kuratko et al. 2011: 379-380) en identifiseer die
verskillende vrae wat gevra kan word.
Vraag 2:
Gebruik die instrument in jou handboek (Kuratko et al. 2011: 382-386) en identifiseer die
verskillende vrae wat gevra kan word.
Vraag 3:
Elke komponent van die sakeplan (asook die bylaes) kry ’n punt uit vyf. Puntetoekenning sal
soos volg werk:
50 – Uitstekende besigheidsplan.
45-49 – Baie goeie plan. Die meeste komponente is gedek.
40-44 – Goed. Die plan het hier en daar elemente wat afwerking kort.
35-39 – Bogemiddeld. Die plan het goeie areas, maar het verbeteringe nodig.
30-34 – Gemiddeld. Sommige areas word in besonderhede bespreek, maar ander kort
aandag.
20-29 – Ondergemiddeld. Die meeste areas het meer inligting nodig.
Onder 20 – Swak. Die sakeplan benodig meer navorsing en inligting.
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Woordelys in Afrikaans en Engels Bladsy 165
WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS
Afrikaans Engels
aandeelhouer shareholder
aardverwarming global warming
afwykings deviances
apatie apathy
assessering assessment
belanghebbende stakeholder
berekende besluite calculated risks
betrokkenheid engagement
burokrasie bureaucracy
denkwyse Ideology
die bestuur van governance
differensiasie differentiation
dinkskrum brainstorm
diverse diverse
domein domain
driedubbeleslotreël-benadering triple bottom line
dubbelsinnigheid ambiguity
evaluering evaluation
ewekansige/toevallige/willekeurige/lukraak random
fase-hek-proses stage-gate process
filiaal spin-off
frekwensie frequency
gemengde/mengsel hybrid
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 166 Woordelys in Afrikaans en Engels
hoedanigheid capacity
inkrementeel/toenemend/stygend incremental
innovasie innovative
insiggewende informative
integrasie integration
jukstaposisie juxtaposition
kernbekwaamheid core competency
kommersiële commercial
konsekwent consistent
konsekwentheid consistency
konserwatiewe conservative
koolstofvoetspoor carbon footprint
korporatiewe bestuur corporate governance
korporatiewe burgerskap corporate citizenship
korporatiewe entrepreneurskap corporate entrepreneurship
korporatiewe sosiale belegging corporate social investment
korporatiewe sosiale verantwoordelikheid corporate social responsibility
korporatiewe verantwoordelike rapportering corporate responsible reporting
korrupsie malfeasance
lewensvatbaarheid feasibility
liniêr linear
mededingende voordeel competitive advantage
met omsigtigheid/versigtig with caution
mislukking failure
mites myths
nalatenskap legacy
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Woordelys in Afrikaans en Engels Bladsy 167
nepotisme nepotism
paradoks paradox
posisionering positioning
proaktief pro-active
radikaal radical
sosiale rapportering social accounting
spesialisasie specialization
strategiese infleksiepunt strategic inflection point
teenstrydigheid/paradoks contradiction
traagheid inertia
uitkoms outcome
verdriet grief
volhoubaar sustainable
welstandsoudit health audit
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 168 Bronnelys
BRONNELYS
Applied Corporate Governance. 2015. Best Corporate Governance Practices. Beskikbaar
by: http://www.applied-corporate-governance.com/best-corporate-governance-
practice.html [Besoek: 26 Augustus 2015].
Ashe-Edmunds, S. 2015. The difference between corporate governance and corporate
management. Beskikbaar by: http://smallbusiness.chron.com/difference-between-
corporate-governance-corporate-management-61799.html. [Besoek: 13 Augustus
2015].
Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe. New York: Oxford
University Press.
Burns, J. 2003. The Wall Street Journal: Everything you wanted to know about corporate
governance. Beskikbaar by: http://www.wsj.com/articles/SB106676280248746100
[Besoek: 26 Augustus 2015].
Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by:
http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-citizenship.html [Besoek:
21 Augustus 2015].
Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by:
http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-social-responsibility.html
[Besoek: 25 Augustus 2015].
Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by:
http://www.businessdictionary.com/definition/initiative.html [Besoek: 10 September
2015].
Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by:
http://www.businessdictionary.com/definition/strategic.html [Besoek: 10 September
2015].
Business Dictionary. 2015. Beskikbaar by:
http://www.thefreedictionary.com/operational+readiness [Besoek: 10 September 2015].
Business Dictionary. 2015. Board of directors. Beskikbaar by:
http://www.businessdictionary.com/definition/board-of-directors.html [Besoek:
26 Oktober 2015].
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Bronnelys Bladsy 169
Business Dictionary. 2015. Corporate citizenship. Beskikbaar by:
http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-citizenship.html [Besoek:
21 Augustus 2015].
Business Dictionary. 2015. Corporate governance. Beskikbaar by:
www.businessdictionary.com/definition/corporate-governance.html [Besoek 4 Augustus
2015].
Business Dictionary. 2015. Corporate social responsibility. Beskikbaar by:
http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-social-responsibility.html
[Besoek 25 Augustus 2015]
Business Dictionary. 2015. Stakeholder. Beskikbaar by:
http://www.businessdictionary.com/definition/stakeholder.html [Besoek: 16 Oktober
2015].
Businessballs. 2015. Beskikbaar by: http://www.businessballs.com/corporate-
governance.htm [Besoek 4 Augustus 2015].
Coca Cola. 2015. Investors: Corporate Governance. Beskikbaar by: http://www.coca-
colacompany.com/investors/corporate-governance [Besoek: 26 Augustus 2015].
CSI Solutions. 2015. The what and why of CSI. What is corporate social investment?
Beskikbaar by: http://www.csisolutions.co.za/why-csi.php [Besoek: 25 Augustus 2015].
Investopedia, 2015. Corporate governance. Beskikbaar by:
http://www.investopedia.com/terms/c/corporategovernance.asp [Besoek: 26 Augustus
2015].
Investopedia. 2015. Beskikbaar by:
http://www.investopedia.com/terms/c/corporatecitizenship.asp [Besoek: 21 Augustus
2015].
Investopedia. 2015. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/c/corp-social-
responsibility.asp [Besoek: 25 Augustus 2015].
Investopedia. 2015. Beskikbaar by:
http://www.investopedia.com/terms/c/corporategovernance.asp [Besoek: 26 Augustus
2015].
Investopedia. 2015. Board of directors. Beskikbaar by:
http://www.investopedia.com/terms/b/boardofdirectors [Besoek: 26 Oktober 2015].
GSR307 VOLHOUBARE EN VERANTWOORDELIKE BURGERSKAP
Bladsy 170 Bronnelys
Investopedia. 2015. Corporate citizenship. Beskikbaar by:
http://www.investopedia.com/terms/c/corporatecitizenship.asp [Besoek: 21 Augustus
2015].
Investopedia. 2015. Corporate social responsibility. Beskikbaar by:
http://www.investopedia.com/terms/c/corp-social-responsibility.asp [Besoek:
25 Augustus 2015].
Investopedia. 2015. Stakeholder. http://www.investopedia.com/terms/s/stakeholder.asp
[Besoek: 16 Oktober 2015].
Karmayog. 2006. Stages of corporate citizenship. A developmental framework. Beskikbaar
by:
http://www.karmayog.org/relateddocumentsoncsr/upload/30192/stages%20of%20corp%
20citizenship.pdf [Besoek: 25 Augustus 2015].
King III-verslag oor Korporatiewe Bestuur in SA. 2009. Beskikbaar by:
http://www.iodsa.co.za/?kingIII [Besoek: 26 Oktober 2015].
Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation & Entrepreneurship.
3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.
Management Help. 2015. Board responsibilities. Beskikbaar by:
http://managementhelp.org/boards/responsibilities.htm [Besoek: 26 Oktober 2015].
Mbaskool. 2015. Marketing and Strategy concepts. Beskikbaar by:
http://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/8600-
relatedness.html [Besoek: 29 Desember 2015].
Mind Tools. n.d. Leadership. Beskikbaar by:
https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_41.htm [Besoek: 26 Oktober 2015].
Mirvis, P. & Googins, B.K. 2006. Stages of Corporate Citizenship: A Developmental
Framework. Chestnut Hill, MA: The Center for Corporate Citizenship at Boston College.
Beskikbaar by:
http://www.karmayog.org/relateddocumentsoncsr/upload/30192/stages%20of%20corp%
20citizenship.pdf [Besoek: 25 Augustus 2015].
Mondi Bpk. 2012. Sustainable development report 2012. Beskikbaar by: http://sd-
report.mondigroup.com/2012/social/society/corporate-social-investment [Besoek:
25 Augustus 2015].
GSR307 Volhoubare en verantwoordelike burgerskap
Bladsy 171
Play. 2015. Google play store: Viva App. Beskikbaar by:
https://play.google.com/store/apps/details?id=com.ctext.viva [Besoek:
2 September 2015].
PriceWaterhouseCoopers, 2015. Corporate Governance – King III report – Introduction and
overview. Beskikbaar by http://www.pwc.co.za/en/king3/ [Besoek 4 Augustus 2015].
Robbins, S.P. & Coulter, M. 2012. Management. 11de uitgawe. Edinburgh Gate: Pearson.
Simply CSR. 2008. Responsible business planning. Beskikbaar by:
http://www.simplycsr.co.uk/definition-of-csr.html [Besoek: 25 Augustus 2015].
Slaper, T.F. & Hall, T.J. 2011. The Tripple Bottom Line: What is it and how does it work?
Beskikbaar by: http://www.ibrc.indiana.edu/ibr/2011/spring/pdfs/article2.pdf [Besoek:
4 Augustus 2015].
Sustainable Measures. 2010. Sustainability Indicators 101. Beskikbaar by:
http://www.sustainablemeasures.com/node/34 [Besoek: 6 Augustus 2015].
Vocabulary. 2015. Beskikbaar by: http://www.vocabulary.com/dictionary/ideology [Besoek:
12 November 2015].
Vir die vak “Volhoubare en Verantwoordelike Burger-skap” word daar veral gekyk na die verantwoorde-like bestuur van ’n sakeonderneming. Korporatiewe
bestuur word breedvoerig bespreek en daar word veral na die King III-verslag verwys, asook na ander internasionale verslae wat ’n internasionale standaard stel vir korporatiewe bestuur binne die sakeonderneming.
Die volhoubaarheid van ’n sakeonderneming is baie be-langrik. Al die tyd en kapitaal wat in die onderneming belê word, moet ’n doel hê. Die ontstaan van volhoubare ontwikkeling en die toenemende belang daarvan word verduidelik.
Die noodsaaklikheid van die entrepreneur en entrepre-neurskap binne die sakeonderneming word ondersoek en dit word duidelik gemaak hoe belangrik die rol van die entrepreneur, nie slegs as innovasieleier nie, maar ook as bestuurder en voorbeeld in die sakeonderneming, is. Die leiersrol van die entrepreneur word dus bespreek, asook die verskillende vlakke binne die onderneming waar leiers gevind word en die besluite wat leiers neem wat die hele
sakeonderneming kan beïnvloed.
Die belanghebbendes binne die sakeonderneming neem ook besluite wat die sakeonderneming kan beïnvloed en dit is dus belangrik om hulle te identifiseer, asook die belange wat hulle in die sakeonderneming het. Laastens is dit dan ook belangrik om na die kontrole en beheerproses in die sakeonderneming te kyk, naamlik die hoeveelheid beheer wat nodig is, asook hoe sommige sakeondernemings met minder beheer reg kom.
Die begeleidingsgids sluit af met verskillende instrumente wat sakeondernemings kan gebruik om prestasie binne die sakeonderneming te bepaal. Daar word na die mate entre-preneurskap binne die sakeonderneming gekyk, asook na die puntetoekenning van ’n goeie korporatiewe sakeplan.
Die handboekgedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.
Handboeke
• Blowfield, M. & Murray, A. 2014. Corporate Responsibility. 3de uitgawe.
New York: Oxford University Press.
• Kuratko, D.F., Morris, M.H. & Covin, J.G. 2011. Corporate Innovation &
Entrepreneurship. 3de uitgawe. Kanada: South-Western Cengage Learning.
www.akademia.ac.za
Volhoubare en Verantwoordelike Burgerskap