gi seminar palijan

8/2/2019 Gi Seminar Palijan

1/19

TEHNIKO VELEUILITE U ZAGREBUSTRUNI STUDIJ ELEKTROTEHNIKE

SEMINARSKI RAD br. 01

UPRAVLJANJE LJUDSKIMPOTENCIJALIMA - RAZVOJ I KORITENJE

ZAPOSLENIH

Ivica Palijan

Predmet: Gospodarenje imovinomNositelj: Prof.dr.sc. Sinia Fajt

Zagreb, svibanj 2011.


2/19

1

1. Saetak

U ovom seminarskom radu obradit emo pojam ljudskih potencijala,

ljudskih resursa, obraditi emo motivaciju, HRM aktivnosti i planiranje ljudskih

potencijala s posebnim naglaskom na razvoj i koritenje zaposlenih u

modernim tvrtkama.


3/19

2

2. Sadraj

1. Saetak ............................................................................................. 12. Sadraj.............................................................................................. 23. Popis slika ......................................................................................... 34. Uvod .................................................................................................. 45. Znaenje upravljanja ljudskim potencijalima ..................................... 56. Razvoj ljudskih potencijala ................................................................ 7

6.1. Veza izmeu razvoja, obuka i karijera ........................................ 86.1.1. Razvoj i obuka ..................................................................... 86.1.2. Razvoj i karijere ................................................................... 8

6.2. Pristup razvoju zaposlenika ........................................................ 96.2.1. Formalno obrazovanje ......................................................... 96.2.2. Procjena ............................................................................... 96.2.3. Radna iskustva .................................................................... 96.2.4. Meuljudski odnosi ............................................................ 10

7. Koritenje ljudskih potencijala ......................................................... 117.1. Poveanje iskoristivosti ljudskih potencijala kroz sustav

motiviranja za rad ..................................................................................... 138. Zakljuak......................................................................................... 179. Literatura ......................................................................................... 18


4/19

3

3. Popis slika

Slika 5.1. Odnos upravljanja ljudskim potencijalima i strategija poduzea. 6Slika 7.1. Korist od upravljanja ljudskim potencijalima. ............................ 11Slika 7.2. Osnovne funkcije ljudskih potencijala. ...................................... 12Slika 7.3. Rangovi initelja motivacije za rad. .......................................... 14Slika 7.4. Motivacijski programi. ............................................................... 16
http://c/Users/Ivica/Desktop/SPECIJALIZACIJA/Gospodarenje%20Imovinom/SEMINAR/HRM-PALIJAN%20(Oporavljeno).docx%23_Toc293927489http://c/Users/Ivica/Desktop/SPECIJALIZACIJA/Gospodarenje%20Imovinom/SEMINAR/HRM-PALIJAN%20(Oporavljeno).docx%23_Toc293927489http://c/Users/Ivica/Desktop/SPECIJALIZACIJA/Gospodarenje%20Imovinom/SEMINAR/HRM-PALIJAN%20(Oporavljeno).docx%23_Toc293927489http://c/Users/Ivica/Desktop/SPECIJALIZACIJA/Gospodarenje%20Imovinom/SEMINAR/HRM-PALIJAN%20(Oporavljeno).docx%23_Toc293927489http://c/Users/Ivica/Desktop/SPECIJALIZACIJA/Gospodarenje%20Imovinom/SEMINAR/HRM-PALIJAN%20(Oporavljeno).docx%23_Toc293927489


5/19

4

4. Uvod

Zadatak dobrog menadera u organizaciji je da doprinese maksimalnom

iskoritavanju resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva organizacije.Najvaniji resurs je ovjek. Ipak, upravljanju najvanijim resursom se do

sada u praksi pridavalo najmanje panje. Upravljanje ljudskim resursima

(Human Resources Management) je faza operativnog menadmenta putem

koje menadment tvrtke stvara visok stupanj zadovoljstva angairanih

resursa.

Svaka nacionalna ekonomija i njen dugoroni razvoj ovisi gotovo iskljuivo

o kvaliteti njenih ljudskih resursa. U tom sluaju, koritenje ljudskih resursa iulaganje u njihovu kvalitetu primarni su faktori razvoja.

U dananje vrijeme kada nam znanje, ljudi, ljudski kapital i intelektualne

sposobnosti predstavljaju kljuni faktor u ivotu pogotovo to se tie

poslovanja i poveanja konkurentnosti u sloenoj eksternoj okolini, smatra se

da je u svakom sluaju nastojanje same drave, poduzea i ljudi koji rade u

njima da nivo obrazovanja i intelektualnih sposobnosti podignu na viu

razinu.


6/19

5

5. Znaenje upravljanja ljudskim potencijalima

Ono to je kao kljuni ekonomski i razvojni faktor za tisuljetnu agrarnu

epohu bila zemlja, a za industrijsku epohu financijski i manualni rad, to je za

novu ekonomiju 21. stoljea znanje ili njegov ekonomski oblik intelektualni

kapital.

Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju ivi faktor organizacije

poduzea, koji sa svojim znanjem, vjetinama, sposobnostima i kreativnou

najvie doprinosi konkurentnosti i uspjenom ostvarenju ciljeva poduzea.

Ljudski resursi su jedinstveni za svako poduzee i ne mogu se kopirati.

Ljudski potencijal je jedan od elemenata koji odreuju vrijednost tvrtke, njimese obuhvaa i naglaava znaaj ljudi i njihovog znanja kao kreativnog

potencijala za poslovni uspjeh tvrtke, te organizaciju poslovanja, inovativnost

tvrtke i odnose s potroaima.

Kako bi zadrale i poveavale vrijednost intelektualnog kapitala tvrtke

ulau u obrazovanje, zapoljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sustav

ocjenjivanja osoblja i rezultata rada, nagraivanja i unapreivanja kvalitetnih

kadrova, kupuju licence za tehnologije i slino.

tovie, veina tvrtki nastojat e skriti od konkurencije vrijednost

intelektualnog kapitala, budui da ne eli otkriti svoju konkurentnu prednost ili

moguu slabost.

Okruenje u kojem se odvija gospodarski razvoj danas prua odreene

prednosti ali i ogranienja.

Prednosti ali istovremeno i izazovi javljaju se globalizacijom, otvorenom

konkurencijom i informatikim tehnologijama koje su sve to i omoguile.

Ogranienja su u demografskoj strukturistanovnitva europskih zemalja gdje

spada i Hrvatska i u nasljeu negativne selekcije kadrova, rigidnosti

institucija i zakonodavstva koji danas koi napredak i promjene.

Sektor gospodarskih subjekata, danas je motor promjene. Ponaanje

poduzea u privatnom sektoru,ali i dravnih poduzea koja opsluuju sektor

poduzea i graana danas mora biti prilagodljivo i otvoreno na promjene. To

nalae konkurencija i globalizacija.


7/19

6

Upravljanje ljudskim potencijalima u sebi nerazdvojno ujedinjuje odlike

koje imaju presudne i dugorone efekte za poslovno ponaanje i uspjenost

poduzea i da ono treba polaziti od ostvarivanja strategijskih ciljeva i biti na

njih usmjereno.

Specifinost ljudskih potencijala pri tome je da kvaliteta ljudi, njihove

specifine sposobnosti, znanja i vjetine presudno odreuju i ograniavaju

izbor vanjske, konkurentske strategije i njezinu uspjenu primjenu i da su

mnogi programi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, kao to su stalno

obrazovanje i razvoj, motiviranje i nagraivanje, u neposrednoj funkciji

uspjenog provoenja strategije.

Glavno je obiljeje upravljanja ljudskim potencijalima njegova usmjerenostna budunost, osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s buduim poloajem

organizacije i njezinim poslovnim potrebama uz eliminiranje slabosti to

predstavlja stalno unapreivanje poslovanja. Ono trebaomoguiti i podrati

ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije.2

Upravljanje ljudskim potencijalima osim toga treba pridonijeti

konkurentskoj prednosti, podizanju produktivnosti i poveanju trine

vrijednosti.

Slika 1. Odnos upravljanja ljudskim potencijalima i strategija poduzea.Slika 5.1. Odnos upravljanja ljudskim potencijalima i strategija

poduzea.


8/19

7

6. Razvoj ljudskih potencijala

Razvoj menadmenta je kljuna komponenta tvrtkinih nastojanja u razvoju

zaposlenika. Tradicionalno se razvoj usredotoivao na zaposlenike

menaderske razine, dok su linijski zaposlenici dobivali obuku oblikovanu za

razvijanje odreenog niza vjetina potrebnih za njihov tekui posao.

Meutim, uz veu upotrebu radnih timova i poveano sudjelovanje

zaposlenika u svim aspektima poslovanja, razvoj postaje vaniji nego ikad za

sve zaposlenike. Postaje vaniji jer je nuna komponenta tvrtkinih nastojanja

u razvoju kvalitete, odgovaranju na izazove globalne konkurencije i drutvene

promjene i ugradnji tehnolokih poboljanja i promjena u oblikovanje posla.Rastua globalizacija trita proizvoda prisiljava tvrtke da pomognu svojim

zaposlenicima zazumjeti kulture i obiaje koji utjeu na poslovne prakse.

Zbog toga to je vie zaposlenikovih odgovornosti organizirano na temelju

projekta ili potroaa i radi poveane upotrebe radnih timova, zaposlenici

moraju razviti opseniji raspon tehnikih i meuljudskih vjetina.

Zaposlenici moraju takoer biti sposobni igrati uloge tradicionalno

rezervirane za menadere. Zbog toga to tvrtke (i njihovi zaposlenici) morajustalno uiti i mjenjati se da bi zadovoljile potrebe potroaa i konkurirale na

novim tritima, pojaava se naglasak koji se stavlja na obuku i razvoj.

U skladu sa koncepcijom ljudskih potencijala, postizanjem zadovoljstva

zaposlenih uvodi se briga o njihovoj kontinuiranoj i optimalnoj karijeri

(profesionalnom razvitku). Provoenje principa karijere je u to isto doba

sigurna redukcija eventualnih tenzija zbog promjena u okruenju.

Ciljevi poduzea kao to se u prvom redu proizvodnost, profit,zadovoljenje kupaca, konkurentnost na tritu, postiie se tek ako imamo

barem donekle zadovoljne zaposlenike. Za prije navedeno su potrebni neki

preduvjeti kao kumulativni sustav obrazovanja s naglaskom na profesionalnu

orijentaciju (pomo i voenje kod izbora zanimanja ili promjene posla),

intenzivnije zapoljavanje s naglaskom na privatnu inicijativu, sustav

napredovanja i izbor menadera koji se struno biraju (ne politiki),najee

iz vlastitih redova, i onda intenzivno koluju.


9/19

8

6.1. Veza izmeu razvoja, obuka i karijera

6.1.1. Razvoj i obuka

Razvoj se odnosi na formalno obrazovanje, radna iskustva, odnose iprocjenu osobnosti i sposobnosti, koji pomau zaposlenicima da se pripreme

za budunost. Zbog svoje orijentacije na budunost, razvoj ukljuuje i uenje

koje nije nuno vezano uz zaposlenikov tekui posao. Tradicionalno je obuka

usredotoena na poboljanje uspjenosti zaposlenika na njihovim tekuim

poslovima. Razvoj im pomae pripremiti se za druge pozicije u tvrtki i

poveava njihovu mogunost premjetaja na poslove koji moda jo ne

postoje. Razvoj takoer pomae zaposlenicima da se pripreme na promjene

u njihovom tekuem poslu koje mogu proizai iz nove tehnologije,

oblikovanja posla, novih potroaa ili novih proizvodnih trita. Vano je

napomenuti da e se, kako obuka bude postojala sve vie strategijska (sve

povezanija s poslovnim ciljevima), razlika izmeu obuke i razvoja zamagliti.

6.1.2. Razvoj i karijere

Tradicionalno su karijere opisivane na vie naina. Karijere su opisanekao slijed pozicija unautar istog zvanja. Na primjer, lan sveuilinog osoblja

moe biti na poziciji asistenta, suradnika ili redovnog profesora. Ka rijera je

isto tako opisana i u kontekstu pokretljivosti u organizaciji. Na primjer,

injenjer moe poeti karijeru kao dio injenjerskog tima.

Kako se poveava njegova strunost, iskustvo i uspjenost on se moe

kretati kroz poziciju savjetodavnog injenjera, vieg injenjera te zatim prijei

na vie tehnike poloaje. Konano, karijera je opisana kao karakteristikazaposlenika.

Karijera svakog zaposlenika sastoji se od razliitih poslova, pozicija i

iskustava. Novi se koncept karijere esto naziva leksibilnom karijerom. To je

karijera koja se esto mijenja na temelju promjena osobnih interesa,

sposobnosti i vrijednosti i promjena u radnom okruenju. Za razliku od

tradicionalne karijere, zaposlenici ovdje preuzimaju najveu odgovornost za

upravljanje svojim karijerama.


10/19

9

6.2. Pristup razvoju zaposlenika

Za razvoj zaposlenika koriste se etiri pristupa: formalno obrazovanje,

procjena, radna iskustva i meuljudski odnosi. Mnoge tvrtke koristekombinaciju ovih pristupa.

6.2.1. Formalno obrazovanje

Programi formalnog obrazovanja ukljuuju programe na radnom mjestu i

programe koji se izvode negdje drugdje oblikovane posebno za zaposlenike

tvrtke, kratke teajeve koje nude savjetnici ili sveuilita, magisterije

poslovnog upravljanja za menadere i sveuiline programe u kojima

sudionici zapravo ive na sveuilitu dok traju predavanja.

6.2.2. Procjena

Procjena ukljuuje sakupljanje informacija i pruanje povratnih informacija

zaposlenicima o njihovom ponaanju, stilu komuniciranja ili vjetinama.

Informacija se moe traiti od zaposlenika, njihovih kolega, menadera i

klijenata. Procjena se najee koristi za prepoznavanje zaposlenika s

menaderskim potencijalom pomaka na menaderske pozicije vie razine, a

moe se koristiti i kod radnih timova radi utvrivanja snaga i slabos ti

pojedinanih lanova tima i procesa odluivanja ili komunikacijski stilova koji

prijee produktivnost tima.

6.2.3. Radna iskustva

Veina razvoja zaposlenika dogaa se kroz radna iskustva. Radna

iskustva su odnosi, problemi, zahtjevi, zadaci ili druge znaajke s kojima se

zaposlenici susreu u svom poslu. Glavna je pretpostavka koritenja radnog

iskustva za razvoj zaposlenika te da e se razvoj najvjerojatnije dogoditi

postoji li nesklad izmeu zaposlenikovih vjetina i prolih iskustava i vjetina

potrebnih za posao.


11/19

10

6.2.4. Meuljudski odnosi

Zaposlenici mogu razviti svoje vjetine i poveati svoje znanje o tvrtki i

njezinim potroaima i putem meudjelovanja s iskusnijim lanovima

organizacija. Mentorstvo i treniranje su dvije vrste meuljudskih veza koje se

koriste u razvoju zaposlenika.

Mentor je iskusan, produktivan stariji zaposlenik koji pomae u razvoju

manje iskusnog zaposlenika. Veina mentorskih veza razvija se neformalno

kao rezultat interesa ili vrijednosti koje mentor i tienik dijele.

Trener je kolega ili menader koji radi sa zaposlenikom da bi ga

motivirao, pomogao mu u razvoju vjetina i pruio pojaanje i povratne

informacije.


12/19

11

7. Koritenje ljudskih potencijala

Iako znamo da i najdue putovanje poinje prvim korakom, esto taj prvi

korak pogreno usmjerimo i nerijetko napravimo niz brzopletih poteza nasamom poetku. Takoer se gotovo svi slaemo sa tvrdnjom da su ljudi

najvaniji resurs bilo koje organizacije kao i da ljudi prave i rjeavaju

praktino sve probleme. Od toga sa kakvim ljudima radimo ili sa kakvim

emo raditi ovisi koliko emo biti uspjeni i koliko briga ili koliko zadovoljstva

e nam zajedniki rad donijeti.

ini nam se da je sve to oigledno i razumljivo, injenica je da se mnoge

organizacije suoavaju sa velikim potekoama koje uzrokuju neadekvatanizbor ljudi kao i postavljanje suradnika na pogrena, njima neprimjerena

radna mjesta.

Poduzea u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od

temeljnih imbenika uspjeha poduzea uspjenija su od poduzea u kojima

postoji loa uprava koja jo nije shvatila znaaj ljudskih potencijala i

motivacijske tehnike. Usavravanje i trening zaposlenika, stvaranje ugodnog

okruenja u poduzeu te pravedan platni sustav zadaci su koje uspjeno

provode kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog.

Slika 7.1. Korist od upravljanja ljudskim potencijalima.


13/19

12

Ciljevi poduzeakao to se u prvom redu proizvodnost, profit, zadovoljenje

kupaca, konkurentnost na tritu, postiie se tek ako imamo barem donekle

zadovoljne zaposlenike.

Ljudi sredite i uzrok dogaanja poduzea.

Kada se priprema opi plan poduzea, dugoroni strateki, srednjoroni

operacijski ili kratkoroni akcijski, on sadri i plan ljudskih potencijala u tri

faze kao to su:

1. Zadovoljenje kupca ili korisnika usluga

2. Proizvodnost i profit ( za poduzea)

3. Zadovoljstvo zaposlenih

Zadae oko razvitka ljudi se ne povjeravaju samo kadrovskoj slubi ve seu nju ukljuuje svaki pojedini rukovoditelj ovisno na kojoj se razini

menadmenta nalaze. Osnovne funkcije se vide na sljedeoj slici.

Slika 7.2. Osnovne funkcije ljudskih potencijala.


14/19

13

7.1. Poveanje iskoristivosti ljudskih potencijala krozsustav motiviranja za rad

S obzirom na rezultate brojnih istraivanja i iskustvene injenice dolazi sedo odgovora da zapravo nema univerzalnog rjeenja izgradnje motivacijskog

sustava poduzea, ve on uvelike ovisi o politici pojedinane organizacije i

specifinih rjeenja. Motivacijski sustav poduzea mora osigurati tri tipa

ponaanja bitna za funkcioniranje organizacije i razvitak:

1. ljude je potrebno privui u sistem i oni u njemu moraju ostati,

2. zaposleni moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajui

nain,3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva

razvitka organizacije.

Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa

ponaanja potrebna je kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora

motivacije kako bi se zadovoljile vrlo raznolike ljudske potrebe.

Postoji istraivanje to najvie motivira zaposlenike da bolje obavljaju

zadani posao u ostvarivanju ciljeva poduzea. Materijalne kompenzacije su

dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje iroke motivacijske

osnovice raznolikog ponaanja unutar poduzea.

U razvijenim ekonomskim sustavima sve vanije postaju nematerijalne

kompenzacije, dok je, kao primjer, u Hrvatskoj prema istraivanju

Ekonomskog instituta 1993. godine plaa na vrhu ranga motivacijskih

imbenika. Razlog tome lei u drugaijim gospodarskim uvjetima, kulturi,

nasljeu i dr.

Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova

platna ljestvica bolja od onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plaa

mora promicati dobre meuljudske odnose.

Zdrava je politika platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujui

njihove isplate s izvrenjem.Za svaki dio koji se dodaje na plau u svrhu

poticanja uspjenosti i odreenih oblika ponaanja pojedinaca, mora biti

jasna osnova i kriteriji da bi se motiviralo eljeno ponaanje.


15/19

14

Osobito treba voditi brigu o injenici da zaposlenici moraju imati povjerenje

u cjelokupni sustav kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre meuljudske

odnose moraju pratiti privlane nadnice i poticajne plae jer je motivacija

usko povezana sa zaradom. Sustavi nagraivanja mogu biti individualni

(prema sloenosti radnog mjesta i uvjeta rada, prema uspjenosti, prema

komadu, bonus, provizija i unapreenje) i na razini poduzea (udjeli

zaposlenika u dobiti poduzea, dioniarstvo zaposlenih, timski i grupni

bonusi).

Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog uinka zahtjeva kvalitetnu

analizu radnog mjesta (opisa poslova), te komunikaciju izmeu zaposlenih i

menedera.

Slika 7.3. Rangovi initelja motivacije za rad.


16/19

15

Strategija nagraivanja i platna struktura moraju bazirati na poticanju

individua da unapreenje vide u profesionalnom i osobnom razvoju, umjesto

u napredovanju u hijerarhiji prema sve viim platnim razinama.

Sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora

obuhvaati i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje

raznolikih ljudskih potreba. Znanje i kreativnost umjesto uinka i

produktivnosti u klasinom smislu postaju osnova efikasnosti i uspjenosti

suvremene organizacije te je logino je da se pronalaze nove osnove

motiviranja. Motivacijska osnova proirena je grupnim sistemima

nagraivanja koji osim materijalnih kompenzacija ukljuuju sve vie i ostale

faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju,

autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, suradnji, fleksibilno radno

vrijeme, itd.

Kompleksnost sustava motivacije zahtjeva da mu se pokloni znaajna

panja, te da ga oblikuje management najvie razine

Menedment treba dizajnirati nagradne i motivacijske pakete ija struktura

ovisi o tome koliko se sloen ili jednostavan sustav motivacije eli razviti i

preferira li se osnovni sustav baziran na kolektivnim ili individualnim

imbenicima.

Postoje odreene smjernice kojih bi se trebali drati manageri pri izgradnji

i odravanju kvalitetnog sustava motivacije:

a) prepoznati pojedinane razlike u stavovima, osobnosti, potrebama

zaposlenih,

b) povezati ljude s poslovima,

c) koristiti ciljeve kao odreenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu

informaciju o kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,

d) nastojati da ciljevi budu ostvarivi,

e) individualizirati nagrade,

f) povezati nagrade sa radnim uinkom,

g) osigurati pravednost sustava, te

h) ne zanemariti vanost plaa za motivaciju zaposlenih.


17/19

16

U novije vrijeme razvijaju se brojni programi motivacije kojima se nastoje

unaprijediti performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Neki od tih programa

prikazani su na slijedeoj slici.

Slika 7.4. Motivacijski programi.

Menaderi moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i

psiholoka, kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i

kombiniranjem upravo onih motivacijskih tehnika koje odgovaraju specifinoj

situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku klimu i uvjete u kojima zaposlenici

mogu ostvariti vlastite potrebe i elje, a time i dati maksimalan doprinos

uspjenosti ikonkurentnosti poduzea.


18/19

17

8. Zakljuak

Ulaganje i upravljanje ljudskim potencijalima putem raznih planova i

posebnog sustava motivacije od bitnog je znaenja, jer koliko poduzeemotivira i ulae u svoje zaposlenike da bi omoguili to bolje poslovanje

toliko su i kupci motivirani pri kupnji proizvoda i usluga tog istog poduzea.

Nije bit imati jeftinog menadera i zaposlenike jer oni u konanici uvijek

budu skuplji za svako poduzee jer se ne trude i nisu dovoljno motivirani, a

poduzee ne ulae u njih ve skupljimenaderi i radnici e u svakom sluaju

mogu bolje unaprijediti sustav poslovanja, proizvodnost, pozitivne

meuljudske odnose i konkurentnost, a pogotovo ako ih jo poduzeeunapreuje, motivira i ulae u njihova postojea znanja, vjetine i

sposobnosti.

ovjek je temeljni faktor uspjeha svake kompanije i zato se HRM-u treba

pridavati velika panja.

U tu svrhu menaderi usklauju razliite potrebe, pojedincima i

organizacijama tako to prikupljaju, odabiru, zapoljavaju i unaprijeuju

zaposlene.

U sadanjim uslovima snane konkurencije i velikih promjena organizacija

mora tretirati ljude kao najvaniji resurs koji e doprinijeti interesima i

organizacije i svojim individualnim ciljevima i ire drutvene zajednice.


19/19

18

9. Literatura

1. Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright : Menadment ljudskih

potencijala, Mate, Zagreb, 2006.

2. Marin Buble, Menadment, Sveuilite u Splitu, Ekonomski fakultet, Split,

2006.

3. Sladoljev, iara, Boban: Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju

poveanja konkurentnosti poduzea.

4. Darko Tipuri Konkurentska sposobnost poduzea. Sinergija, Zagreb,

1999.

gi seminar palijan

Documents