gestion de riesgos
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Gestión de RiesgosIng. Franklin Aranaga MenesesÓrgano de Control Institucional
Octubre, 2012
Agenda
I. Objetivos del tallerII. ConceptosIII. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004IV. Aspectos a tener en cuentaV. Pasos sugeridosVI. Beneficios de la gestión de riesgosVII.Roles
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I. Objetivos del tallerPresentar el marco conceptual de la Gestión de Riesgos
Valorar el rol activo de los funcionarios y empleados públicos en la implementación del control interno en los procesos administrativos y operativos de la entidad
Destacar la importancia de la gestión de riesgos en un manejo eficiente y orientado al cumplimiento de los objetivos institucionales
Mejorar la cultura de control interno en el FONCODES.
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II. Conceptos
a) Riesgob) Controlc) Gobiernod) Control Internoe) Mapa de Riesgosf) Gestión de Riesgosg) Apetito por el riesgoh) Tolerancia al riesgo
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II. Conceptos
a) Riesgo: La posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga impacto en el alcance de los objetivos. El riesgo se mide en términos de impacto y probabilidad. Por otro lado peligro es la potencialidad de ocurrencia de un daño, pérdida o lesión
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II. Conceptos
6Fuente: http://www.coool-stuff.com/tag/stupidity/
II. Conceptos
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Peligro: cualquier cosa que puede causar daño
Ejemplo: escaleras = un peligro
Gente subiendo o bajando =situación peligrosa (personal interactuando con el peligro)
Tropezón o resbalón =evento peligroso (expone a una persona a daño)
Fuente: http://elpeligrodelamor007.blogspot.com/2009_11_22_archive.html
II. Conceptos
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Fuente: http://www.cartoonstudio.co.uk/health-and-safety-cartoons.html
II. Conceptos
• Inherente:Inherente: es aquel que está directamente relacionado con la naturaleza de los procesos desarrollados, en ausencia de controles.
• ResidualResidual es el riesgo subsistente una vez aplicados los controles.
Riesgo residual = Riesgo inherente - ControlRiesgo residual = Riesgo inherente - Control
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II. Conceptos
b) Control: Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otras partes, para gestionar los riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La dirección planifica, organiza y dirige la realización de las acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos y metas.
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II. Conceptos
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Riesgo Administrado
Ineficacia por
exposición
Ineficacia por
controles
Desinformado Gerenciado Obsesionado
- Controles +
Logro de Objetivos
Alto
Bajo
Ineficacia por
controles
Fuente: Introducción a la evaluación de riesgos. Gustavo Macagno
II. Conceptos
c) Gobierno: La combinación de procesos y estructuras implantados por el Consejo de Administración para informar, dirigir, gestionar y vigilar las actividades de la organización con el fin de lograr sus objetivos.
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II. Conceptos
d) Control Interno: Concepto fundamental de la administración y control, aplicable en las entidades del Estado para describir las acciones que corresponde adoptar a sus titulares y funcionarios para preservar, evaluar y monitorear las operaciones y la calidad del servicio.
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II. Conceptos
d) Control Interno: Conforme al COSO, es un proceso efectuado por el Directorio de una organización, la gerencia y demás personal, diseñado para proveer seguridad razonable respecto al logro de los objetivos relacionados con:
– Efectividad y eficiencia de las operaciones– Confiabilidad de los reportes financieros– Cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables
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II. Conceptos• Coso: Corresponde a las siglas en inglés del comité de
Organizadores y Patrocinadores de la Comisión Treadway, organismos que en conjunto emitieron el informe con recomendaciones referentes al Control Interno que lleva su nombre.
• Origen: Estados Unidos, 1985, se forma una comisión patrocinada diversas instituciones, con el objetivo de identificar las causas de la presentación de información financiera en forma fraudulenta o falsificada.
• En 1987 emite un informe que contenía una serie de recomendaciones en relación al control interno de cualquier empresa u organización.
• La comisión Treadway, debatió durante más de cinco años y finalmente en 1992, se emite el informe COSO, el cual tuvo gran aceptación y difusión en gran parte debido a la diversidad y autoridad que posee el grupo que se hizo cargo de la elaboración del Informe.
Monitoreo (Seguimiento)
Operacion
es
Reporte
Cumplim
iento
Un
ida
d A
Un i
da
d B
Ac
t ivid
ad
1A
ctiv
ida
d 2
Información y Comunicación
Actividades de Control
Evaluación de Riesgos
Ambiente de Control
COSO : Control Interno - Marco Conceptual Integrado
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II. Conceptos
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1992
2002
2004
2008
COSO IControl Interno Marco Integrado(Comisión Treadway)
Ley Marco Modernización del Estado Ley Nº 27658
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República Nº 27785 - CGR
COSO IIGestión de RiesgosCorporativos – Marco Integrado
2006
Ley Nº 28716 de Control Interno de las Entidades del Estado Ley
Normas de Control Interno RC 320-2006-CGR
Guía para laImplementación delControl Interno RC 458-2008 - CGR 2011
2009
D.U Nº 067-2009Decreto de Urgencia que modifica el Art. 10 de la Ley Nª 28716
Ley Nº 29743 – Ley que modifica el Articulo 10ª de la Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las Entidades del Estado
Evolución del Control Interno en el Perú
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Ley 27785, ART. 2°, OBJETO DE LA LEY propender al:
Ley 27785, ART. 2°, OBJETO DE LA LEY propender al:
APROPIADO OPORTUNO Y EFECTIVOEjercicio del control gubernamental
para
APROPIADO OPORTUNO Y EFECTIVOEjercicio del control gubernamental
para
PREVENIR Y VERIFICARMediante
Aplicación de:
PREVENIR Y VERIFICARMediante
Aplicación de:
PRINCIPIOS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS TÉCNICOSla:
PRINCIPIOS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS TÉCNICOSla:
CORRECTA EFICIENTE Y TRANSPARENTEUtilización y gestión de los recursos y bienes del Estado.
Desarrollo honesto y probo de las funciones y actos de las: Autoridades, Funcionarios y Servidores Público.
Cumplimiento de metas y resultados por las instituciones
finalidad Contribuir y orientar el mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio de la Nación.
II. Conceptos
Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que presta;
Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos;
Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y a sus operaciones;
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información;
Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales;
Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos de rendir cuentas por los fondos y bienes públicos a su cargo o por una misión u objetivo encargado y aceptado.
II. Conceptos
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Objetivos de la implantación del Control Interno (Ley N° 28716)
II. Conceptos
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Componente
Norma General
Normas Básicas (35)
Ambiente de Control
(Entorno organizacional favorable y sensibilización)
Filosofía de la Dirección, Integridad y los valores éticos, Administración estratégica, Estructura organizacional, Administración de RR.HH., Competencia profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades, Órgano de Control Institucional.
Evaluación de Riesgos
(Identificación y análisis de los riesgos)
Planeamiento de la administración de riesgos, identificación de los riesgos, valoración de los riesgos, respuesta al riesgo.
Actividades de Control G.
(Políticas y procedimientos relacionados a la administración de los riesgos)
Procedimientos de autorización y aprobación, Segregación de funciones, Evaluación costo-beneficio, Controles sobre el acceso a los recursos o archivos, Verificaciones y conciliaciones, Evaluación de desempeño, Rendición de cuentas, Revisión de procesos, actividades y tareas, Controles para las TIC.
Información y Comunicación
(Métodos, procesos, canales, medios y acciones que aseguren el flujo de la información con calidad y oportunidad)
Funciones y características de la información, Información y responsabilidad, Calidad y suficiencia de la información, Sistemas de información, Flexibilidad al cambio, Archivo institucional, Comunicación interna y externa.
Supervisión
(El SCI esta sujeto a supervisión a fin de evaluar su eficacia y calidad)
Prevención y monitoreo, Monitoreo oportuno del control interno, Reporte de deficiencias, Seguimiento e implementación de medidas correctivas, Autoevaluación, Evaluaciones independientes.
Resolución 320-2006-CG
II. Conceptos
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Ambiente de Control
Un
ida
d A
Un
ida
d B
Ac
tivid
ad
1A
ctiv
ida
d 2
Evaluación de Riesgos
Actividades de Control
Información y Comunicación
Monitoreo
COSO: Marco conceptual integrado, 1992
COSO ERM: Marco de Gestión Integral de Riesgo, 2004
II. Conceptos
e) Mapa de Riesgos: representación gráfica (usualmente en cuadrantes) de los riesgos de una entidad/proceso/procedimiento, conforme a un criterio de probabilidad e impacto
f) Gestión de Riesgos: un proceso para identificar, evaluar, manejar y controlar acontecimientos o situaciones potenciales, con el fin de proporcionar un aseguramiento razonable respecto del alcance de los objetivos de la organización.
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II. Conceptos• Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad• Es realizado por su personal en todos los niveles de la organización• Se aplica en el establecimiento de la estrategia• Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e incluye
adoptar una perspectiva del riesgo a nivel conjunto de la entidad• Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de
ocurrir, afectarían a la entidad y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado
• Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de administración y a la dirección de una entidad
• Está orientada al logro de objetivos dentro de unas categorías diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse
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II. Conceptos
Proceso de Gestión de Riesgos
Arquitectura de riesgos Estrategia de riesgos
Protocolos de riesgos
• La arquitectura de riesgos especifica los roles, responsabilidades, comunicación y estructura de reporte de los riesgos
• La estrategia de riesgos, apetito, actitudes y filosofía están definidas en la política de gestión de riesgos
• Los protocolos de riesgos son presentados en la forma de lineamientos de riesgos para la organización e incluyen las reglas y los procedimientos, así como la identificación de la metodología a emplear, herramientas y técnicas que deberán ser usadas
Fuente: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010
Una política de gestión de riesgos debería incluir lo siguiente:
– Objetivos de control interno y de gestión de riesgos (gobierno)– Una declaración de la actitud de la organización para con los riesgos (estrategia)– Descripción de la cultura consciente de los riesgos o ambiente de control– Nivel y naturaleza del riesgo que es aceptable (apetito de riesgo)– Organización de la gestión de riesgos y acuerdos (arquitectura)– Detalle de los procedimientos para el reconocimiento de riesgos y su priorización
(evaluación de riesgos)– Lista de documentación para analizar y reportar riesgos (protocolos de riesgo)– Requerimientos de mitigación de riesgos y mecanismos de control (respuesta al
riesgo)– Asignación de los roles de la administración y sus responsabilidades– Prioridades y temas de entrenamiento en gestión de riesgos– Criterios para efectuar el monitoreo y benchmarking de riesgos– Asignación de los recursos apropiados para la gestión de riesgos– Actividades y prioridades relacionadas a la gestión de riesgos para el año venidero
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II. Conceptos
Extraído de: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010
II. Conceptos
g) Apetito por el riesgo: el nivel de riesgo que la organización está dispuesta a asumir en su búsqueda de rentabilidad y valor
h) Tolerancia al riesgo: el nivel de variación que la organización está dispuesta a asumir en caso de desviación a los objetivos empresariales trazados
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II. Conceptos
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Probabilidad
Imp
acto
Bajo Medio Alto
Ba
jo
Me
dio
A
lto
Excediendo el Apetito de
Riesgo
Dentro del Apetito de
Riesgo
Meta Fijada
Tiempo
Estrategia de negocio
Límite de tolerancia
Desempeño Real
Variación Inaceptable
Límite de toleranciaVariación
Inaceptable
Fuente: Gestión Integral de Riesgos. PWC. 2009
Apetito por el riesgo
Tolerancia al riesgo
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
• Norma Australiana / Neozelandesa publicada en 1995, 2ed en1999 y 3ed 2004
• Suministra una guía genérica para la gestión de riesgos en general, “Enterprise Risk Management (ERM)”.
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• Administración de riesgos es el término aplicado a un método lógico y sistemático de establecer el contexto, identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos asociados con una actividad, función o proceso de una forma que permita a las organizaciones minimizar pérdidas y maximizar oportunidades.
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III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
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Comunicación y consulta
Monitoreo y revisión
1. Establecer el contexto
ObjetivosGrupos de interésCriteriosDefinir elementos clave
2. Identificación de riesgos
Qué puede suceder ?Cómo puede suceder ?
3. Análisis de riesgos
Revisar controlesProbabilidadesConsecuenciasNivel de riesgo
4. Evaluar los riesgos
Evaluar riesgosRanking
5. Tratar los riesgos
Identificar opcionesSeleccionar las mejores respuestasDesarrollar planes de gestión de riesgosImplementar
1. Establecer el contexto• Identificar una persona con el conocimiento (control
interno y riesgos) a nivel operativo• La organización está basada en la gestión por procesos?
Tiene metas y resultados esperados?• Identificar los objetivos institucionales – grupal• Recordaris: riesgo es todo aquello que pudiera afectar el
logro de los objetivos• Se puede comenzar por riesgos de la entidad y luego bajar
a nivel de cada proceso, comenzando por los más críticos• Es importante la participación de todas las partes
interesadas• Posteriormente se pueden clasificar y definir los tipos de
riesgos
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2. Identificación de Riesgos
• Esta etapa busca identificar los riesgos que deben ser gestionados
• Riesgo que no sea identificado, es excluido en cualquier análisis posterior
• Qué puede suceder: impida el logro de los objetivos o responsabilidades asignadas, afecte la eficiencia de mis funciones, genere pérdidas (tiempo, imagen, recursos, etc.)
• Los riesgos se identifican independientemente de que estén bajo el control de la entidad o no
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2. Identificación de Riesgos
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Herramientas y Técnicas de identificación de riesgos
Técnicas de Diagramación
Tormenta de Ideas
Técnica Delphi
Cuestionarios y encuesta
Análisis FODA
Entrevistas
Diagrama causa/efecto
Diagrama flujo de proceso
Inventario de Riesgo
2. Identificación de Riesgos
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Clasificación del riesgo:• Riesgo Estratégico: Se asocia con la forma en que se administra la Entidad. • Riesgos Operativos: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa
como técnica de la entidad, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los sistemas de información, en la definición de los procesos, en la estructura de la entidad, la desarticulación entre dependencias, lo cual conduce a ineficiencias, oportunidades de corrupción e incumplimiento de los compromisos institucionales.
• Riesgos Financieros: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que incluye, la ejecución presupuestal, la elaboración de los estados financieros, los pagos, manejos de excedentes de tesorería y el manejo sobre los bienes de cada entidad.
• Riesgos de Cumplimiento: Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con los requisitos legales, contractuales, de ética pública y en general con su compromiso ante la comunidad.
• Riesgos de Tecnología: Se asocian con la capacidad de la Entidad para que la tecnología disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de la entidad y soporte el cumplimiento de la misión.
2. Identificación de Riesgos
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Riesgo de focalización: que los diferentes esfuerzos de entidades del Estado no sean identificados y por lo tanto no se atienda apropiadamente a la población objetivo. El proceso de definición de la población objetivo podría contemplar un enfoque integral de acción del Estado, tanto del gobierno nacional, como así también de los gobiernos locales y regionales; asimismo el identificar las actividades versus los actores podría colaborar en identificar matricialmente "cruces" en las intervenciones, evitando que el Estado invierte dos veces en lo mismo, deje desantendidos a grupos poblacionales o atienda insuficientemente
Riesgo de control de resultados: el no contar con herramientas que permitan medir el desempeño, conforme a metas en el tiempo y que las mismas cumplan con los resultados esperados, conlleva a un riesgo de no controlar adecuadamente las actividades, para ello podría necesitarse desarrollar una normatividad apropiada, un esquema de control permanente de los indicadores, gestión de riesgos y capacitación de los trabajadores promoviendo su especialización
Riesgo de articulación de actores: que no se articulen actores importantes en la generación de bienestar, como puede ser: ministerios de salud, producción, educación, agricultura y tecnología (Concytec, Inictel, entre otros), generando sinergias tanto en calidad de recursos, oportunidad en la intervención y brechas a cubrir
Riesgo de no orientación: en la medida que FONCODES es un programa que promueve y fomenta el desarrollo de capacidades productivas y de inversión, en la medida que no sintonice sus propuestas con las de los pobladores y no los ayude a viabilizar mediante orientación técnica, conforme a las estrategias que haya desarrollado, podrían darse iniciativas positivas, que sin embargo por una falta de control y orientación no logren los resultados esperados
Riesgo de priorización: en términos generales que los emprendimientos a nivel nacional no sean categorizados ni se estimen factores que permitan discernir la prioridad en la asignación del capital en base a identificar los riesgos, asimismo que el resultado del emprendimiento no sea medible o no se establezcan metas, con el consiguiente esquema de control
Riesgos estratégicos del FONCODES
Categorías de Riesgos
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Estratégico
La posibilidad de pérdidas por decisiones de alto nivel asociadas a la creación de ventajas competitivas sostenibles. Se encuentra relacionado a fallas o debilidades en el análisis del mercado, tendencias e incertidumbre del entorno (riesgo político), competencias claves de la empresa y en el proceso de generación e innovación de valor.
OperacionalLa posibilidad de pérdidas debido a procesos inadecuados, fallas del personal, de la tecnología de información, o eventos externos. Esta definición incluye el riesgo legal y de cumplimiento.
Reputación
La posibilidad de pérdidas por la disminución en la confianza en la integridad de la institución que surge cuando el buen nombre de la empresa es afectado. El riesgo de reputación puede presentarse a partir de otros riesgos inherentes en las actividades de una organización.
FinancieroRelacionados a inadecuado manejo financiero de la organización, sus inversiones y activos (crediticio, tesorería, mercado)
Fuente: Resolución SBS N° 037-2008
Categorías de Riesgos
2. Identificación de Riesgos
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Frecuencia (Probabilidad)
ImpactoNivel del Riesgo
Madurez de la Gestión del
Riesgo
Acciones de Monitoreo
Responsable
1 Falla en el SAGUP ersonal capacitado y con experiencia, Gestión del SAGU
Operacional 2 4 2 Moderado Media Implementadas Supervisor
2 Carencia de un adecuado enfoque
Metodología para la Formulación, Informaciónpara el planeamiento, P ersonal capacitado ycon experiencia, Directiva de CGR,Comunicación con la Gerencia de Línea,Estimación de tiempos, Inventario de riesgos ycontroles
Operacional 1 4 2 Moderado Alta En proceso J efatura del OCI
2.00 Moderado
3 P resentación inoportunaDirectiva de CGR, Comunicación con la Gerencia de Línea, Remisión oportuna a la CGR, Gestión del SAGU
Estratégico 2 4 2 Moderado Alta Implementadas J efatura del OCI
2.00
2.00 Moderado
Acción de la Administración
PROCESO ESTRATEGICO
Formulación y aprobación del PACFormulación
Resultado
Incidencia en Objetivos
EstratégicosEvento de Riesgo
AUDITORIA EN CAMPO
Control Categoría del Riesgo
Aprobación
Resultado parcial
Resultado parcial
2. Identificación de Riesgos
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Nivel Criterio Descripción
1 BajoRequiere monitoreoperiódico a fin de mantenerlos riesgos en este nivel
Incumplimiento parcial de normas y procedimientos internos dentro del periodo evaluado (no repetitivo).
4 (Optimo)
2 ModeradoRequiere atención de laGerencia
Incumplimiento reiterativo de procedimientos internos dentro del periodo evaluado.
3 (Implementado)Desactualización de normas y procedimientos
internos relacionados con la administración de activos, recursos entre otros.
3 AltoRequiere atención urgentede las Gerenciasresponsables
Afectación al cumplimiento de los objetivosoperativos.
2 (En Proceso)
Atención y servicio al cliente (trascendencia publicalocal)
P erdidas y/o multas por incumplimiento denormatividad interna y externa (<o =al 50%porcientode la materialidad).
Omisión en la aplicación de controles criticos en losprocesos operativos y de soporte.
Carencia de normas y procedimientos internos relacionados con la administración activos y recursos.
Omision en la implantacion de recomendaciones en dos periodos consecutivos.
NIVEL DE RIESGOCriterios Fundamentales
Equivalente Nivel del Riesgo / Madurez
4 ExtremoRequiere de atenciónurgentede la Alta Direccion
Afectación al cumplimiento de los objetivosestrategicos.
1 (Inexistente / Inicial)
Afectación de la imagen institucional (trascendenciapública a nivel nacional)
Interrupción de las operaciones que afecten laprestacion de los servicios y que generen un efectoeconomico negativo.
Fraudes, robos e irregularidades intencionales.
P erdidas y/o multas por incumplimiento denormatividad interna y externa (> al 50% porciento de la materialidad).
Omisión en la aplicación de controles criticos en losprocesos estrategicos, operativos y soporte.
Estados del monitoreo
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Categoría Concepto
ImplementadasLas acciones del responsable han sido las apropiadas en el tiempo comprometido
En procesoAlgunas acciones se encuentran desfasadas o en proceso de implementación
PendientesNo se evidencias acciones en la gestión del riesgo
Acciones de Monitoreo
3. Análisis de Riesgos
• El análisis de riesgos involucra prestar consideración a las fuentes de riesgos, sus consecuencias y las probabilidades de que puedan ocurrir esas consecuencias
• Implica determinar: fuentes del riesgo, posibilidad, consecuencias, responsables, acciones
• La lista de riesgo debe ser excluyente• Se deben identificar los controles o acciones que
ayuden a minimizarlos
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3. Análisis de Riesgos
• Cualitativos. El análisis cualitativo utiliza formatos de palabras o escalas descriptivas para describir la magnitud de las consecuencias potenciales y la probabilidad de que esas consecuencias ocurran.
• Semi-cuantitativos. El número asignado a cada descripción no tiene que guardar una relación precisa con la magnitud real de las consecuencias o probabilidades.
• Cuantitativos. Uso de datos numéricos para la determinación de los riesgos.
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4. Evaluar los riesgos
• La evaluación de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso de análisis con criterios de riesgo establecidos previamente
• El propósito de la evaluación de riesgos es tomar decisiones basadas en los resultados del análisis de riesgos (tratamiento de riesgos y la prioridad)
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4. Evaluar los riesgos
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Nivel Descripción Nivel Descripción
1 Improbable 1 Insignificante
2P oco probable /
Raro2 Menor
3 P robable 3 Moderado
4 P otencial 4 Mayor
5 Casi cierto 5 Catastrofico
NIVEL DE PROBABILIDAD NIVEL DE IMPACTO
Concepto Concepto
P uede ocurrir en algún momentoEl riesgo tiene un efecto nulo o pequeño, en el desarrollo
del proceso - baja perdida financiera
Se espera que ocurra en la mayoria de circunstacias
El proceso es gravemente dañado - Enorme perdida financiera
P uede ocurrir sólo en circunstancias excepcionales
El desarrollo del proceso sufre un daño menor - Con perdida financiera menor
P robablemente ocurriria en la mayoria de circunstancias
El desarrollo del proceso sufre un deterioro, dificultando o retrazando su cumplimiento - Con afectación financiera
P uede ocurrir en la mayoría de circunstancias
El desarrollo del proceso es afectado significativamente - P érdida financiera mayor
4. Evaluar los riesgos
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Catastrófico
Mayor
Moderado
Menor
Insignificante
Rara vez Ocas ionalPoco
frecuenteFrecuente Muy frecuente
Extremo
Moderado Moderado Alto Extremo Extremo
IMPA
CTO
Moderado Alto Alto Extremo
Bajo Moderado Alto Alto Alto
FRECUENCIA
Bajo Moderado Moderado Moderado Alto
Bajo Bajo Bajo Moderado Moderado
Matriz de riesgos
4. Evaluar los riesgos
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Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
ProbabilidadProbabilidad
ImpactoImpacto
Probable
Posible
Improbable
Leve
Moderado
Catastrófico
Probabilidad de ocurrencia
Nivel Calificación
0 – 25 Improbable 1
26- 70 Posible 2
71- 100 Probable 3
Impacto Nivel Calificación
0 – 25 Leve 10
26- 70 Moderado 20
71- 100 Catastrófico
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4. Evaluar los riesgos
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Fuente: Introducción a la evaluación de riesgos. Gustavo Macagno
4. Evaluar los riesgos
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Fuente: Introducción a la evaluación de riesgos. Gustavo Macagno
4. Evaluar los riesgos
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Presentación KPMG Advisory
5. Tratar los riesgos
• El tratamiento de los riesgos involucra identificar el rango de opciones para tratar los riesgos, evaluar esas opciones, preparar planes para tratamiento de los riesgos e implementarlos
• Evaluar las opciones para tratar los riesgos• Preparar planes de tratamiento• Implementar planes de tratamiento
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5. Tratar los riesgos
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Aceptar el Riesgo
• Auto-asegurarse (Self-insuring) contra pérdidas
• Aceptar los riesgos de acuerdo a los niveles de tolerancia de riesgo
Compartir el Riesgo• Compra de seguros contra pérdidas
inesperadas significativas• Contratación de outsourcing para
procesos del negocio• Compartir el riesgo con acuerdos
sindicales o contractuales con clientes, proveedores u otros socios de negocio
Mitigar el Riesgo• Fortalecimiento del control interno
en los procesos del negocio• Diversificación de productos• Establecimiento de límites a las
operaciones y monitoreo• Reasignación de capital entre
unidades operativas
Evitar el Riesgo• Reducir la expansión de una línea
de productos a nuevos mercados• Vender una división, unidad de
negocio o segmento geográfico altamente riesgoso
• Dejar de producir un producto o servicio altamente riesgoso
Aceptar el Riesgo
• Auto-asegurarse (Self-insuring) contra pérdidas
• Aceptar los riesgos de acuerdo a los niveles de tolerancia de riesgo
Compartir el Riesgo• Compra de seguros contra pérdidas
inesperadas significativas• Contratación de outsourcing para
procesos del negocio• Compartir el riesgo con acuerdos
sindicales o contractuales con clientes, proveedores u otros socios de negocio
Mitigar el Riesgo• Fortalecimiento del control interno
en los procesos del negocio• Diversificación de productos• Establecimiento de límites a las
operaciones y monitoreo• Reasignación de capital entre
unidades operativas
Evitar el Riesgo• Reducir la expansión de una línea
de productos a nuevos mercados• Vender una división, unidad de
negocio o segmento geográfico altamente riesgoso
• Dejar de producir un producto o servicio altamente riesgoso
Fuente: Gestión Integral de Riesgos. PWC. 2009
5. Tratar los riesgos
50Fuente: Administración de Riesgos. AS/NZS 4360:1999, página 17.
Monitoreo y revisión
• Es necesario monitorear los riesgos, la efectividad del plan de tratamiento de los riesgos, las estrategias y el sistema de administración que se establece para controlar la implementación. Los riesgos y la efectividad de las medidas de control necesitan ser monitoreadas para asegurar que las circunstancias cambiantes no alteren las prioridades de los riesgos
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Comunicación y consulta• La comunicación y consulta son una consideración importante en
cada paso del proceso de administración de riesgos• Es importante la comunicación efectiva interna y externa para
asegurar que aquellos responsables por implementar la administración de riesgos, y aquellos con intereses creados comprenden la base sobre la cual se toman las decisiones y por qué se requieren ciertas acciones en particular
• Dado que los interesados pueden tener un impacto significativo en las decisiones tomadas, es importante que sus percepciones de los riesgos, así como, sus percepciones de los beneficios, sean identificadas y documentadas y las razones subyacentes para las mismas comprendidas y tenidas en cuenta
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IV. Aspectos a tener en cuenta…• Impulsar desde el más alto nivel la implementación del Sistema de Control Interno (SCI)• Realizar talleres de capacitación y aprestamiento sobre control interno y gestión de riesgos• Incorporar en los documentos de gestión la responsabilidad de cada trabajador en el control
interno y la gestión de riesgos• Establecer progresivamente un lenguaje común respecto a la gestión de riesgos (categorías,
definiciones, políticas, responsabilidades, metas, indicadores, normatividad, etc.)• Identificar y adaptar una metodología a las necesidades de FONCODES • Expresar y comunicar los objetivos de la organización, a través del uso de indicadores de
desempeño• Identificar las amenazas potenciales para el logro de los objetivos• Evaluar el riesgo, es decir, de las amenazas y probabilidad de que se produzcan• Seleccionar e implementar respuestas ante los riesgos• Priorizar los riesgos • Identificar nuevos riesgos y la efectividad de la respuesta a los ya existentes periódicamente• Comunicar la información sobre riesgos de manera coherente en todos los niveles de la
organización• Supervisar, documentar y monitorear el proceso de gestión de riesgos y sus resultados• Determinar el grado de aceptación de riesgos de la organización• Establecer un entorno interno adecuado, que incluya un enfoque de gestión de riesgos.
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V. Pasos sugeridos• Capacitación en: control interno, riesgos, procesos, indicadores• Identificar instrumentos para recolectar información• Listar los objetivos institucionales, tomando en cuenta la misión• Clasificar los procesos, actividades y las tareas• Designar un responsable por proceso y progresivamente incorporar la
documentación y normatividad respectiva• Identificar los riesgos y controles más importantes de la entidad• Valorar los riesgos• Cruzar los riesgos vs. procesos• Elaborar planes de acción, responsables y metas• Evaluar la eficacia y las brechas encontradas• Mantener y actualizar
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V. Pasos sugeridos
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Seleccionar procesos clave
Comprender los procesos
Fuente de los riesgos
Documentar controles clave
Evaluar el diseño
Efectividad de los controles
Reporte
• Seleccionar los procesos clave conforme a la importancia en el cumplimiento misional, manejo de fondos y probabilidad de corrupción
• Considerar insumos de materialidad e importancia
• Comprender las actividades y los procedimientos
• Identificar reportes contables o de la gestión de proyectos, a fin de establecer materialidad
• Cruzar riesgos vs. procesos
• Documentar controles a nivel entidad• Documentar otros controles • Documentar controles a nivel preventivo y detectivos en los procesos principales
• Evaluar la efectividad del diseño de los controles a nivel entidad• Tomar acciones de mejora sobre las deficiencias encontradas
• Evaluar la efectividad de los controles a nivel entidad y de procesos
• Remediar deficiencias a través de la implementación de recomendaciones
• Concluir• Comunicar• Reportar
• Cuáles son los riesgos a que se encuentran expuestos los procesos?
• En qué actividades se encuentran los riesgos?
• Cuáles son los controles clave?• Quién es propietario de los controles
clave?
• Cómo se encuentra el diseño de los controles ?
• Cuáles son los riesgos de falla de los controles?
• Cuál es el desempeño de los controles?
• Existen debilidades materiales o de cumplimiento?Fuente: Adaptación de un esquema de Protiviti
Objetivos institucionales
V. Pasos sugeridos
56Fuente: Gestión Integral de Riesgos (ERM). Deloitte. Fernando Gaziano. 2007
V. Pasos sugeridos
57Fuente: Los riesgos de los negocios, un enemigo oculto. Lámina 25. KPMG, José Alberto Reyes. 2006
V. Pasos sugeridos
58Fuente: Administración de Riesgos. KPMG. 2010. Juan José Descailleaux
VI. Beneficios de la Gestión de Riesgos• Colabora en la implementación del sistema de control interno (Resolución de Contraloría General
Nº 458-2008-CG)• Mayor probabilidad del logro de los objetivos organizacionales• Incrementa la confianza en la habilidad de una organización para anticipar, priorizar y superar
obstáculos para alcanzar sus metas• Mayor comprensión de los riesgos clave y sus implicancias más amplias• Identificación e intercambio de conocimientos sobre riesgos cruzados• Mayor atención de la Alta Dirección a problemas realmente importantes• Menos sorpresas o crisis, fomentando el cumplimiento de la legislación (Ley N° 28716, Ley de
Control Interno de las entidades del Estado y Ley N° 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República)
• Mayor atención internamente para hacer lo correcto de la manera correcta• Mayor probabilidad de que se logren las iniciativas de cambio• Toma de decisiones más informadas, a nivel estratégico y operativo• Coadyuva a la gestión de un presupuesto por resultados• Fomenta el orden interno (gestión por procesos, establecimiento de indicadores de desempeño,
identificación de controles, desarrollo de procedimientos, normatividad, etc.)• Progresivamente la administración podrá asumir procesos de autoevaluación de control• Brinda transparencia a la gestión, interna y externamente• Mejora en la gestión de proyectos y en la estructura de gobierno de la entidad• Actualización de conocimientos de los profesionales en temas de: gestión por procesos, control
interno, indicadores, riesgos, etc.
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VII. Roles
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Alta DirecciónResponsable de la efectividad del SCI
Auditoría InternaBrinda evaluación independiente
•Retroalimentación sobre la gestión de riesgos y controles•Monitorea el proceso de implementación del SCI y efectividad de la gestión de riesgos•Alinea los principales riesgos con el Plan Anual de Control
Comité de Riesgos / Auditoría *Supervisa y ejecuta el control de calidad a
las actividades del SCI
Propietarios de los RiesgosImplementan y reportan las acciones
* En caso exista alguno de ellos en la entidad
Muchas gracias
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Riesgo de competenciaCompetidores importantes o nuevos intrusos en el mercado puede tener ventajas competitivas sobre la Empresa y amenazar su habilidad para sobrevivir.
Riesgo de sensibilidadSobre comprometer los recursos y los flujos futuros esperados, afecta la capacidad de la organización para enfrentar cambios en el entorno.
Riesgo de relaciones con accionistas
Una caída en la confianza de los inversores destruye la habilidad de la Empresa para obtener capital eficientemente.
Riesgo de disponibilidad de capital
La Empresa no tiene un acceso eficiente al capital que necesita para financiar su crecimiento, llevar a cabo su estrategia y generar los resultados financieros futuros.
Riesgo de desastres naturales
Puede amenazar la habilidad de la organización de sostener sus operaciones, proveer los productos y servicios esenciales o recuperar sus costos operacionales.
Riesgo político y de soberanía
Acciones políticas adversas en un país, en la cual la Empresa ha invertido en forma importante o depende un volumen significativo del negocio, puede amenazar los recursos y los flujos de caja futuros de la Empresa.
Riesgo legalEn las leyes pueden amenazar la capacidad de la Empresa para llevar a cabo acciones importantes y poner en vigor acuerdos contractuales o implementar estrategias.
Riesgo de regulaciónCambios en las regulaciones, puede ocasionar un aumento en las presiones competitivas y afectar la habilidad de la Empresa para llevar a cabo en forma eficiente su negocio.
Riesgo de industriaCambios en las oportunidades y en los obstáculos, así como en la capacidad de los competidores y en otras condiciones que pueden afectar la industria en que actúa la Empresa.
Riesgos de mercados financieros
Precios de los activos financieros. Tasa de un indicador base, tal como tasa de interés. Un índice, tal como el de mercado de valores u otro índice similar, puede afectar negativamente el valor de los activos financieros en la organización.
Riesgos del Entorno
Riesgo de operacionesEstos se derivan de que las operaciones sean ineficientes e ineficaces en satisfacer a los clientes y alcanzar los objetivos que tiene la Empresa.
Riesgos de satisfacción al cliente
Una empresa que no escuche a los clientes no va a entender o desarrollar los productos con las características o elementos de servicios para mantenerse competitivo.
Riesgos de eficienciaOperaciones ineficientes amenazan la capacidad de la organización de producir servicios a un costo igual o menor que los costos incurridos por los competidores o por empresas a nivel mundial.
Riesgos de capacidad productiva
Una capacidad insuficiente o un exceso de capacidad amenaza la habilidad de la Empresa de generar márgenes adecuados en un mercado competitivo.
Riesgos de diferencial con competencia
La inhabilidad de actuar a un nivel o clase mundial en términos de calidad de costos, amenazan la demanda de los productos o servicios de las operaciones.
Riesgo de oportunidadUn plazo excesivo entre el inicio y el término de un proceso de negocios, debido a actividades redundantes, innecesarias o irrelevantes amenazan la capacidad de la Empresa para producir servicios en forma oportuna
Riesgos de precio en productos básicos
La estrategia para comprar y las desviaciones de los productos básicos exponen a la Empresa a costos de producción excesivos o pérdidas por mantenerlos en sus inventarios.
Riesgos de obsolescencia y faltantes
Los riesgos de exceso, obsolescencia o pérdida de inventario da como resultado pérdidas importantes a la Empresa.
Riesgo de incumplimientoEl incumplimiento de los requerimientos del cliente de políticas prescritas por la organización, puede resultar en una menor calidad, altos costos de producción, ingresos perdidos, etc.
Riesgos de interrupción del negocio
Es originado por la disponibilidad de materia prima, información tecnológica, sistemas o mano de obra especializada, que amenaza la capacidad de la organización para continuar con las operaciones.
Riesgo de fallo en el servicioServicios defectuosos o que no funcionan, exponen a la organización las quejas del cliente, reclamos de garantía, reparaciones, devoluciones y pérdida de participación en el mercado y de reputación.
Riesgo ambientalLos riesgos ambientales exponentes a las organizaciones a pasivos potencialmente enormes. Pueden surgir de actividades pasadas o presentes de edificios u otras estructuras y emisiones contaminantes de las operaciones.
Riesgo de erosión en la marca comercial
La erosión de marca comercial que no sean debidamente mantenida a través del tiempo, amenaza la demanda de los servicios de la organización.
Riesgos del Negocio
Riesgo de direcciónPuede resultar en una falta de dirección, enfoque al cliente, motivación para lograr objetivos, credibilidad de la gerencia y confianza a través de la organización.
Riesgo de autoridadLíneas de autoridad pueden causar que se hagan cosas que no deberían de hacerse o no hacer lo que es debido.
Riesgo de límitesUn fallo al establecer límites puede causar que se lleven a cabo actos no autorizados o desleales.
Riesgo de incentivos de actuación
Medidas de actuación que nos sean realistas o mal interpretadas puede causar una actuación de una manera inconsistente con los objetivos de la organización
Riesgo de comunicacionesLos canales inefectivos de comunicación pueden resultar en mensajes que son inconsistentes.
Riesgos de Dirección
Riesgo de accesoLa falla en mantener un acceso adecuado a los sistemas de información puede resultar en conocimientos no autorizados y uso indebido de información confidencial.
Riesgo de integridadLa falta de integridad en la gestión de la infraestructura de los sistemas de información puede resultar en acceso no autorizado a los datos.
Riesgo de relevanciaEl riesgo de relevancia está asociado con no proporcionar los datos o información correcta al momento correcto para toma de decisiones.
Riesgo de disponibilidad
La falta de disponibilidad de información importante, en el momento en que es necesaria, puede afectar adversamente la continuidad de los procesos y operaciones críticas de la organización.
Riesgo de energíaLa falta de fluido eléctrico puede provocar que los sistemas utilizados para la operación de la Empresa, no se encuentren disponibles impactando en forma directa la prestación del servicio.
Riesgo en los enlaces de comunicación
Una interrupción en los enlaces de comunicación, utilizados en los sistemas, impacta negativamente en el servicio prestado a los clientes.
Riesgos Tecnológicos y de la Información
Riesgos de Integridad
Riesgo de fraude de la Administración
Puede emitir información financiera distorsionada con el intento de engañar al público inversor y al auditor externo. La administración puede efectuar sobornos y otros actos ilegales para el beneficio de la Empresa
Riesgo de fraude del empleado
Los empleados, clientes o proveedores pueden perpetrar fraudes contra la Empresa para su ganancia personal.
Riesgo de actos ilegales
Actos ilegales expone a la Empresa a multas y sanciones y a pérdida de cliente, utilidades, reputación, etc.
Riesgo de uso no autorizado
El uso no autorizado de los activos físicos, financieros o de información expone a la Empresa a un desperdicio innecesario de recursos.
Riesgo de reputaciónPuede perder clientes, empleados clave o su habilidad para competir, debido a la percepción de que no se está dando un trato justo.
Riesgos Financieros
Riesgo de liquidez
La imposibilidad de tener efectivo disponible en una forma oportuna o de no convertir activos efectivo cuando sea necesario, puede incumplir con los pagos de sus obligaciones.
Riesgo de rapidez en realizar
transferencias
El tiempo requerido para transferir fondos a través del sistema financiero o transferir, puede resultar en pérdidas en su valor.
Riesgo de derivados
Transacciones de derivados indebidamente estructuradas pueden impedir a la organización alcanzar sus objetivos.
Riesgo de liquidación de operaciones
Existe cuando una de las dos partes cumple con su obligación bajo el contrato, cuando aún no ha recibido el valor correspondiente de la contraparte.
Riesgo de crédito Expone a la Empresa a costos de cobranza y pérdidas excesivas.
Riesgo de reinversión
Cambios en los precios o tasa de interés que ocurran antes de que los flujos de efectivo puedan ser reinvertidos y se obtienen rendimientos inferiores.
Riesgo de garantía
La pérdida parcial o total del valor de un activo dado en garantía, expone a la organización a una pérdida financiera
Riesgo de incumplimiento de contraparte
La falta de una contraparte en un contrato transferido a un intermediario que subsecuentemente incurre en falta, expone a la organización a pérdidas financieras.
Riesgos de la Información para la Toma de Decisiones
Riesgo de determinación de precios
La falta de información relevante que soporte la determinación de precios, puede resultar en precios o tarifas que los clientes no quieran pagar o que no cubran los costos de desarrollo y otros costos.
Riesgo de compromiso de contrato
La Empresa puede no tener información que le permita evaluar los compromisos contractuales existentes de tal manera que las decisiones para tomar compromisos adicionales sean inadecuadas.
Riesgo de mediación La inexistencia de medidas causa conclusiones erróneas
Riesgo de alineación con la estrategia
Consiste en que los objetivos y medidas de desempeño de los procesos de la empresa no estén alineados con los objetivos y estrategias globales.
Riesgo de información precisa, completa y regulatoria
La información incompleta puede causar decisiones equivocadas.
Riesgo de ContingenciaLa falta de planes de contingencia o un inadecuado diseño de los mismos, puede provocar que la Empresa interrumpa sus operaciones regulares.
Riesgos de la Información Financiera
Riesgo de planificación y presupuesto
La falta de información sobre planeación y presupuestos o que sea irreal, puede causar conclusiones y decisiones financieras inapropiadas.
Riesgo de información errónea e incompleta
Información financiera errónea e incompleta causa decisiones y conclusiones inapropiadas.
Riesgo de información contable
Sobre enfatizar el uso de información contable para manejar el negocio, resulta en alcanzar ciertos objetivos financieros a costa de no cumplir con los objetivos de satisfacción al cliente, calidad y eficiencia.
Riesgo de impuestosFallas en la obtención y evaluación de información relevante resulta en el incumplimiento de regulaciones impositivas.
Riesgo de evaluación de la información
financiera
Se deriva del hecho de que información emitida a inversores o acreedores pueda tener errores u omisiones importantes que conduzcan a error en su interpretación.
Riesgo de evaluación de inversiones
La falta de información relevante y confiable que respalde las decisiones de inversión puede resultar en pobres inversiones, a corto plazo.
Riesgo de informes a reguladores
La emisión de información requerida por los reguladores que sea incompleta, errónea o tardía expone a la Empresa a multas, penas y otros
Riesgo de fondosInformación errónea e incompleta derivada de compensación y beneficios puede impedir que la empresa cumplir con sus obligaciones definidas.
Riesgos de la Evaluación Estratégica
Riesgo de evaluación del entorno
Fallos en el seguimiento del entorno externo, puede causar que la Empresa conserve estrategias más allá del tiempo establecidas hasta ser obsoletas.
Riesgo de diversificación del negocio
La falta de información confiable y relevante puede impedir maximizar su actuación global a una organización diversificada.
Riesgo de valor del negocioLa falta de información relevante y confiable del valor del negocio, puede impedir que los dueños lleven a cabo un juicio informado sobre la empresa.
Riesgo de medición de resultados
La falta de confiabilidad de medidas de desempeño, puede afectar negativamente la habilidad de la empresa para alcanzar sus estrategias a largo plazo.
Riesgo de la estructura organizacional
No hay la información necesaria para juzgar la efectividad de la estructura organizacional de la empresa, afectando su capacidad de cambio y lograr sus objetivos a largo plazo.
Riesgo de asignación de recursos
Un proceso inadecuado de la distribución de recursos y de información que lo respalde, puede impedir que se establezca y sostenga ventajas competitivas.
Riesgo de planificación estratégica
Un proceso de planeación estratégico pesado y poco imaginativo puede resultar en información irrelevante.
Riesgo de ciclo de vida
La falta de información relevante y confiable que permita a la Administración conducir las actividades de sus líneas de productos y la evolución del ciclo de vida de sus industrias o productos, amenaza la capacidad de la organización de permanecer competitiva.