gestion admnistrativa

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

ESTUDIOS DE POSTGRADOESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION FINANCIERA

ANALISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA FUNCION

FINANCIERA.

Estudio de caso: Empresa Venequip, S.A. Barquisimeto Edo. Lara.

(Período 1998 – 2006)

Autor: Lic. Mónica Merchán Fernández.Tutor: Dra. Aymara Hernández Arias.

Barquisimeto, 2008



ii



iii



ANALISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA FUNCION

FINANCIERA.

Estudio de caso: Empresa Venequip, S.A. Barquisimeto Edo. Lara.

(Período 1998 – 2006)

Trabajo presentado como requisito parcial para optar al grado deEspecialista en Gerencia

Mención Financiera


Barquisimeto, 2008



iv

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo presentado por la Lic. MÓNICA

MERCHÁN FERNÁNDEZ para optar al Grado de ESPECIALISTA EN

GERENCIA, MENCIÓN FINANCIERA, considero que dicho trabajo reúne los

requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y

evaluación por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Barquisimeto, a los 14 días del mes de Mayo de 2008.

_____________________________Dra. Aymara Hernández Arias.

C.I. No. 6.130.829



v

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADODECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA


ANALISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA FUNCIONFINANCIERA.

Estudio de caso: Empresa Venequip, S.A. Barquisimeto Edo. Lara.(Período 1998 – 2006)

Por: Lic. Mónica Merchán Fernández.

Trabajo de Grado Aprobado, en nombre de la Universidad Centroccidental

Lisandro Alvarado, por el siguiente Jurado, en la ciudad de Barquisimeto a los ____

días del mes de _______________ de 2008, con

_____________________________________________________________.

_____________________________ ________________________Prof. Prof.

C.I. C.I.

__________________________Prof. Aymara Hernández A.

C.I. 6.130.829



vi

AGRADECIMIENTO

A todo el equipo de VENEQUIP, S.A. y la Cooperativa UNIVENCAT

Barquisimeto, representados por los licenciados Alí Sira y Luz Marina Natera y el Sr.

Rómulo Suárez. Mi mayor agradecimiento por abrirme sus puertas permitiéndome

obtener una valiosa información, así como por su tiempo y atención.

A la Dra. Aymara Hernández, por su invaluable y desinteresado apoyo,

orientándome en todo momento, su inagotable vocación de enseñanza y por ser fuente

permanente de estímulo para cristalizar esta meta.



vii

DEDICATORIA

A mi Dios fiel, como parte de las promesas

que a ti he elevado...

“...los que en él confian recuperan fuerzas y les crecen alas como aguila.

Correran sin fatigarse y andarán sin cansarse.”

Isaías 40:31



viii

ÍNDICE GENERAL

AGRADECIMIENTO .................................................................................. vi

RESUMEN ................................................................................................... x

CAPITULO Pág.

I. EL PROBLEMAPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................ 11OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 15

Objetivo General ............................................................................ 15Objetivos Específicos ...................................................................... 15

JUSTIFICACIÓN …………………….................................................. 15ALCANCES Y LIMITACIONES ....................................................... 17

II. MARCO TEÓRICOANTECEDENTES …..........................................................................

Antecedentes de la situación. ........................................................Antecedentes de la investigación ..................................................

191921

BASES TEÓRICAS ............................................................................. 23La Organización ….…………..…………....................... 23Cambio Organizacional …….…...………………….....................

Factores que intervienen en el Cambio Organizacional.......Factores Individuales...................................................Factores de Grupo........................................................

Factores Organizacionales...........................................

27293032

34Las Finanzas.....................................................................................La Función Financiera......................................................................

Las Decisiones Financieras..................................................Decisión de Inversión..................................................Decisión de Financiación............................................Decisión de Dividendos...............................................

La Estructura Económico-Financiera de la Empresa...........La Función Financiera y la Estrategia Competitiva.............

La Gestión Financiera ……………………...................................Indicadores e Impacto …………………………………………...

Riesgo Económico y Riesgo Financiero...........................................Costos Fijos..........................................................................Costos Variables...................................................................Apalancamiento Operativo...................................................Apalancamiento Financiero..................................................

BASES LEGALES ...............................................................................

37384040404141424445

464747474850



ix

III. MARCO METODOLOGICO

MODALIDAD DE LA INVESTIGACION ........................................DISEÑO DE LA INVESTIGACION ……..........................................

ESTRATEGIAS DE OBSERVACIÓN Y DE RECOLECCION DEDATOS ..............................................................................................

IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOSANTECEDENTES DEL CAMBIO ...................................................PROCESO DEL CAMBIO ................................................................RESULTADOS ..................................................................................

Aspectos Gerenciales ......................................................................Aspectos Financieros ......................................................................

V. CONCLUSIONES ...................................................................................

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................

REFERENCIAS ELECTRONICAS .............................................................

ANEXOS .......................................................................................................A. Sucursales VENEQUP, S.A. .......................................................B. Guión de Entrevistas .....................................................................C. Organigrama Estructural VENEQUIP, S.A. ................................D. Organigrama Estructural VENEQUIP – COOPERATIVAS ......E. Servicios/Retribuciones acordados VENEQUIP-UNIVENCAT..

F.

Balances Generales ......................................................................G. Estados de Resultados ...................................................................H. Indicadores Financieros ................................................................

GLOSARIO DE TERMINOS ……………………………………………..

5354

55

6063666668

87

91

96

979899106107108

109110111

112



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ANALISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA FUNCIONFINANCIERA.

Estudio de caso: Empresa Venequip, S.A. Barquisimeto Edo. Lara.(Período 1998 – 2006)


Fecha: Mayo 2008

RESUMEN

Los cambios en el entorno, el dinamismo en que suceden y su impacto durantedécadas, han orientado el trabajo de las empresas dando pie al surgimiento de nuevastendencias, las cuáles señalan el predominio de estructuras jerárquicas más planas y

con menos niveles de autoridad que garanticen la flexibilidad y la rápida toma dedecisiones. De esta manera, el entorno impone a la empresa una búsqueda continua deventajas competitivas a partir de sus recursos y capacidades evaluando lasoportunidades externas, las fortalezas, debilidades y amenazas a través de la funciónfinanciera, la cual comprende diversas actividades orientadas al control global delriesgo, tendiendo a la mejora continua, eficiencia, eficacia y maximización delbeneficio. Bajo estas premisas, se aborda la presente investigación, la cual tiene comoobjetivo principal analizar la relación entre el cambio organizacional y la funciónfinanciera utilizando el caso de la empresa Venequip, S.A. ubicada en Barquisimeto,Estado Lara (Período 1998-2006). El método de investigación seleccionado es elestudio de casos, en el marco de una investigación de tipo documental descriptiva,debido a que su énfasis es sobre un fenómeno empresarial y sus cualidadesinherentes. Se utilizan las técnicas de recolección de datos representadas porobservación indirecta documental y la entrevista con preguntas focalizadas según losintereses de la investigación. A raíz de la reestructuración, VENEQUIP ha logradoobtener una mayor flexibilidad operativa, disminuyendo la proporción de los gastosfijos dentro de su estructura de costos e incentivando a su vez lo que ya se hamencionado, una mayor eficiencia en sus operaciones.



11

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Diversos son los cambios que han venido ocurriendo a nivel mundial. La

amplitud, profundidad y celeridad de éstos sobre el entorno tecnológico, económico,

social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones exigen una

nueva postura por parte de éstas, pues no considerarlos, colocaría en riesgo su futuro.

Hay cambios que provocan una rápida inestabilidad si no se está preparado

gerencialmente para ello, por tanto los directivos, el gerente, así como la organización

misma, deben enfrentar complejas situaciones de variaciones en su entorno que

requerirán de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio dentro de ésta.

Casado (2000) afirma que:

“Los directivos son los primeros que deben interesarse por estatransformación y responder al cambio. (...) A ellos les correspondederribar las viejas fórmulas de organización y gestión del trabajo,donde primaba la estabilidad y seguridad en el empleo, (...)programas de mejora permanente, para la utilización de nuevastécnicas y procesos, formación de por vida, etc.” (p.58).

El mundo de los negocios cambia constantemente provocando que diversos

factores (económicos, políticos, sociales y tecnológicos) impacten a todos los

componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, la

calidad, la investigación-desarrollo, los criterios de competitividad, efectividad y por



12

ende, sobre los resultados mismos de la empresa. En estas nuevas condiciones, las

empresas se manejan entre diversidad de opciones respondiendo con estrategias de

fusiones, adquisiciones, colaboraciones, outsourcing, entre otras, hallándose en labúsqueda de la adaptación rápida de sus tecnologías y ofertas de productos y/o

servicios, a situaciones que exigen más capacidad y velocidad de respuesta. (Castells,

1997; Adame, 2000; Barringer y otros, 2000; Borgatti y Foster, 2003; Camargo,

2006).

Los cambios en el entorno, el dinamismo en que suceden y su impacto durante

décadas, han orientado el trabajo de las empresas dando pie al surgimiento de nuevas

tendencias, las cuáles señalan el predominio de estructuras jerárquicas más planas y

con menos niveles de autoridad que garanticen la flexibilidad y la rápida toma de

decisiones. Se manifiesta una transición de los manuales y normas detalladas, a la

visión, valores y cultura como factores principales para la integración del trabajo en

las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la

innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones. En lo que

respecta a la función de mando, las tendencias se mueven de la autoridad, como

factor de disciplina, al liderazgo bajo la premisa de pasar de “dirigir a los hombres” a

“dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de

dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante de la motivación, a la

creación de un sentido de pertenencia. Es por ello que en un entorno turbulento, hoy

en día existe el planteamiento de asumir la flexibilización y disposición para el



13

cambio, asumir riesgos e innovar en forma constante (Bonazzi, 1993; De la Garza,

1999; Hernández, 2005).

Venezolana de Equipos Pesados, S.A. (VENEQUIP, S.A.), empresa con más

de 80 años de experiencia en un mercado nacional e internacional competitivo, da

muestra de los resultados que genera el apostar a la innovación organizacional y

asumir riesgos.

Es una empresa que ofrece repuestos originales, servicio especializado y

entrenamiento como soporte a las inversiones de sus clientes, trabajando sobre la base

de una estrategia de ubicación de polos de negocios. La misma le permite establecer

en forma continua fuentes potenciales de ingresos para la empresa en los sectores

industrial, construcción, agrícola, minera, forestal, del petróleo y gas del país,

comercializando equipos pesados, suministros de repuestos, servicios de

mantenimiento y reparación, entrenamiento para la operación de equipos y asesoría

técnica especializada asociada con la línea de equipos que distribuye. Su experiencia

le ha permitido pasar de una estructura jerarquizada y vertical a una estructura en red,

donde el dinamismo de las actividades, plantea retos en cuanto al manejo estructural

de sus operaciones, el mejoramiento de los procesos de gestión y la obtención de

resultados económicos óptimos.

Para ello adoptó un modelo organizacional basado en cooperativas, donde

toda la compañía esta conectada con el resto de los socios estratégicos de negocios,

de manera de permitir mayor fluidez de información y mejor trabajo en equipo,



14

dejando atrás el concepto de jerarquías de poder donde la información se concentra en

la alta dirección de la organización, y sólo fluye a través de canales preestablecidos,

lo que vuelve a la empresa lenta e inefectiva.

Es por ello, que el presente trabajo se realiza con el objetivo de analizar la

relación entre el cambio organizacional y la función financiera utilizando el caso de

la empresa Venequip, S.A. ubicada en Barquisimeto, Estado Lara (Período 1998-

2006), entendiendo por cambio organizacional el conjunto de variaciones de orden

estructural que sufren las organizaciones para adaptarse a las transformaciones del

entorno interno o externo (Fernández, 2002), y por función financiera, el conjunto de

actividades que tiene por objeto la obtención, canalización y empleo de los fondos

necesarios para lograr los objetivos establecidos atendiendo a tres criterios básicos:

maximización de la rentabilidad, aseguramiento de la liquidez necesaria con un

mínimo indispensable de riesgo de inversión (Navarro, 1992).



15

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivos

General

Analizar la relación entre el cambio organizacional y la función financiera

utilizando el caso de la empresa Venequip, S.A. ubicada en Barquisimeto, Estado

Lara (Período 1998-2006).

Específicos

1. Estudiar las características de tipo organizacional de la empresa en

estudio, antes, durante y después de su transformación.

2. Describir el proceso de cambio organizacional de la empresa en estudio.

3. Describir las variables involucradas en la relación entre el proceso de

cambio organizacional y la función financiera utilizando el caso de

estudio.

Justificación

La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales por lo tanto,

están regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea unaconstante que debe afrontar para poder sobrevivir. Los nuevos esquemas de

competencia en el mundo empresarial están propiciando que las organizaciones se



16

planteen modificaciones estructurales y nuevos modelos de negocio para asegurar

los atributos relacionados con la competitividad y la productividad.

Hoy día, las empresas para enfrentar las crisis manejan, entre otros aspectos,

la disminución de la rigidez y complejidad de sus organizaciones. Las organizaciones

poco flexibles, verticales y jerarquizadas concentran la toma de decisiones y el

control en pocas personas aumentando la posibilidad de ambientes laborales de alta

dependencia y a su vez, de baja iniciativa y participación.

El desarrollo y elaboración de la presente investigación representa una

inquietud intelectual y profesional de la autora, al abordar el cambio que se ha dado

en la empresa objeto de estudio. El propósito es profundizar en ese conocimiento, a

fin de que contribuya a aportar una visión general de esta experiencia, por cuanto

VENEQUIP decidió modernizar su estructura organizacional reduciendo su tamaño y

articulándola coherentemente, con la finalidad de enfrentar las condiciones que para

ese entonces el país le ofrecía, de cara a un contexto generalizado de contracción de

mercados y crisis económica, entre otras.

La propuesta para transformar la compañía tenía como metas más inmediatas:

cambiar la actitud de liderazgo para infundir mayor confianza a sus socios de

negocio, y crear un clima de trabajo de responsabilidad y compromiso para favorecer

el cumplimiento de objetivos del negocio. Además de darle máxima importancia a las

relaciones con los clientes, mejorar la competitividad de servicios prestados y

fortalecer la eficiencia de la estructura organizativa. Dicha estructura estaba orientada



17

para dar más énfasis a los mercados y mejorar la coordinación, fijar responsabilidades

por los resultados obtenidos y descentralizar la autoridad (Lucena y Hernández,

2007).

En definitiva, el entorno impone a la empresa una búsqueda continua de

ventajas competitivas a partir de sus recursos y capacidades evaluando las

oportunidades externas, las fortalezas, debilidades y amenazas a través de la función

financiera la cual comprende diversas actividades orientadas al control global del

riesgo, tendiendo a la mejora continua, eficiencia, eficacia y maximización del

beneficio.

Alcances y limitaciones

El presente trabajo, describe la forma de cómo se ha manifestado el cambio

en VENEQUIP para así poder determinar la relación que pueda existir entre el

proceso de cambio organizacional y la función financiera, basada en su mayoría en

referencias en la literatura del área administrativa, sobre diversas investigaciones

realizadas en la empresa y entrevistas.

Se estudia el caso de VENEQUIP desde 1998 hasta 2006, años en donde se

desarrolla la transformación, por lo cual es del interés del investigador estudiar las

características de tipo organizacional de la empresa, antes y después, así como

describir el proceso sobre el cual se dio el cambio organizacional.



18

Lo que se pretende con esta investigación, además de los objetivos

previamente mencionados, es ofrecer un trabajo lo suficientemente documentado,

aportando conocimientos que en el futuro puedan servir de base para posterioresinvestigaciones sobre el tema.



19

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes

De la situación.

VENEQUIP, es una organización venezolana líder en el mercado del ramo de

la maquinaria pesada, fundada el 12 de Julio del año de 1927 como distribuidor

exclusivo de equipos CATERPILLAR y bajo el nombre de INTERNATIONAL

GENERAL ELECTRIC, C.A.

En sus inicios, sólo contaba con 7 empleados y los derechos como

Distribuidores Autorizados para Venezuela de maquinaria pesada CATERPILLAR.

La compañía se dedicaba a la distribución de materiales eléctricos, pero

paulatinamente, sus productos fueron pasando a formar parte activa en todo lo

relacionado con la construcción, agricultura, ganadería y regiones petroleras del país.

Se inaugura la primera sucursal en la ciudad de Maracaibo, en 1935, siguiendo

Puerto La Cruz, en 1950; Barquisimeto, en 1956; Puerto Ordaz y Valencia en 1963 y

posteriormente las instalaciones de Santa Bárbara, San Cristóbal, Acarigua, Guri y El

Tigre.

En 1979, adquirió identidad propia bajo la denominación de MAQUINARIAS

VENEQUIP, S.A., filial de INTERNATIONAL GENERAL ELECTRIC, C.A. de

USA. Asimismo, en 1997 cambió de razón social por la actual: Venezolana de



20

Equipos Pesados, S.A. (VENEQUIP, S.A.), con sucursales ubicadas en las principales

ciudades del país (Ver Anexo A): Caracas, Maracaibo, Valencia, Barquisimeto,

Puerto La Cruz y Puerto Ordaz, así como a también puntos de venta en Punto Fijo yMiami; y operaciones On Site a través de Carbones del Guasare y Carbones de la

Guajira en el estado Zulia y Ferrominera Orinoco en Ciudad Piar en el estado Bolívar,

representando productos de la marca CATERPILLAR. Su objeto es la compra, venta,

importación, exportación, arrendamiento, manufactura, armado o ensamblaje de todo

tipo de materiales, maquinarias agrícolas, industriales, de construcción y minería,

equipos ya sean eléctricos, mecánicos o de cualquier otra naturaleza y la

comercialización y reparación de éstos; la comercialización de bienes de consumo,

accesorios y productos complementarios; la prestación de servicios técnicos de

reparación y mantenimiento de los bienes que comercializa; el suministro de energía

eléctrica, la representación, compra, venta y arrendamiento de equipos generadores de

electricidad y fuentes de poder, incluyendo partes, repuestos y componentes, así como su instalación, operación y mantenimiento; la prestación de servicios técnicos a

través de terceras personas naturales o jurídicas; el mantenimiento de stock de

repuestos propios o de terceros; la adquisición y arrendamiento de bienes muebles o

inmuebles; y el arrendamiento de maquinarias y/o vehículos de diversos tipos y

clases, ofreciendo un servicio post-venta de alta calidad a todos sus clientes.

La empresa es controlada en un 70% por una familia de empresarios

venezolanos, los cuales mantienen inversiones en el sector financiero y no financiero

del país. El resto de la propiedad de la empresa es manejada por un grupo de



21

inversionistas internacionales los cuales imponen ciertos elementos de dirección,

como lo son: estándares tecnológicos de servicios, políticas administrativas, entre

otras, por lo que las directrices de la empresa son impartidas junto al apoyo deCaterpillar América Co. y de la División de Caterpillar Inc. para el continente

americano, con base en Miami, Florida. Durante el 2004, los accionistas de

VENEQUIP constituyeron Venequip N.V. con la intención de comercializar los

productos Caterpillar en Aruba, Cuarazao y Bonaire, así como una empresa

denominada VMSC Curazao N.V. (VMSC CURAZAO), quien pudiera distribuir sus

productos directamente en Venezuela1.

De la investigación.

A continuación se citan algunos trabajos de investigación que han

contribuido a generar antecedentes sobre el tema tratado, entre los que se encuentran

el realizado por Adame (2000), el cual se titula: “Nuevas formas de diseño de

organizaciones: Las propuestas de Handy, Nonaka, Takeuchi, y Galbraith”. Es un

trabajo cuyos objetivos fueron dirigidos por Adames hacia el estudio de algunas de

las nuevas formas de diseño organizacional contemplando los modelos de Handy,

Nonaka, Takeuchi y Galbraith, para establecer relaciones entre ellos; concluyendo,

que dichos autores definen el cambio en la estructura y el diseño de la organización

como respuesta a la necesidad de flexibilidad y dinamismo que las empresas actuales

requieren para seguir siendo competitivas.

1 Fuente: http://www.venequip.com (Consulta: Junio 2006).



22

También es de interés, la investigación realizada por Solís (2005) titulada

“Formas de Organización en Ambientes Basados en Redes Empresariales: Estudio de

caso de una empresa barquisimetana del ramo de maquinaria pesada. Período Octubre2004-Febrero 2005”, en donde la autora expresa que existe la necesidad de adoptar

formas organizacionales contemporáneas para hacer frente a los cambios del entorno

y que las tecnologías de información y comunicación son un avance tecnológico

creciente y revolucionario, habilitadoras e impulsoras del tipo de formas

organizacionales en redes.

La autora concluye que los esfuerzos de reestructuración organizativa y la

utilización intensiva de tecnologías de información y comunicación involucran

la implantación de programas de participación y preparación del personal a través de

la implantación de programas de inducción, capacitación y entrenamiento, orientados

hacia un cambio de cultura que favorezca la introducción y adopción de nuevos

conceptos y formas de realizar las actividades.

En el trabajo realizado por Morillo (2000) titulado “ Impacto Financiero de los

Créditos otorgados por Fonfimer en la Pequeña y Mediana Industria del Estado

Mérida: Diagnóstico 1991 – 1998” la autora hace un estudio exploratorio sobre el

impacto financiero que surtieron los créditos otorgados a pequeñas y medianas

industrias del estado Mérida por un ente autónomo creado por el gobierno estatal,

obteniendo interesantes hallazgos sobre el apalancamiento positivo que resultó para

ese tipo de PYME´s bajo condiciones inflacionarias en donde sus costos se mostraron

crecientes producto de los desequilibrios macroeconómicos del país llevando a esa



23

empresas a tomar muy de cerca el análisis de los indicadores financieros que les

ayudaran a determinar el punto en donde esos costos no superaran la rentabilidad de

la inversión hecha por éstas.

Además de los antecedentes ya mencionados, se considera oportuno tomar el

trabajo realizado por Hernández (2003) titulado “Redes y Sistemas

Interorganizacionales: Caso de Estudio: Vinculación Venequip y socios estratégicos

de Negocio”, en donde se trata la situación del caso de estudio, caracterizada por

ambientes llenos de incertidumbre, mercados contraídos y políticas débiles

planteando el hecho de apelar a fórmulas flexibles de organización empresarial y al

establecimiento de relaciones laborales que permitan reaccionar eficientemente frente

a éstos asegurando la calidad y productividad.

Bases Teóricas

Es importante considerar algunos aspectos teóricos que fundamenten el

propósito del presente trabajo, por lo cual es relevante tomar en cuenta diversas

referencias bibliográficas que contribuyan a la realización del mismo. Además de

contar con el respaldo de autores quienes exponen sobre temas relacionados con la

investigación.

La Organización.

Según la conceptualización brindada por Kliksberg, citado por Guerra (2004),

la organización “…debe entenderse como una institución social cuyo centro es un



24

sistema de actividades coordinado y racional, con un conjunto de relaciones entre las

actividades que en ella se llevan a cabo, que sería su estructura, tiende hacia

determinados fines, y es influida por el medio en el cual está inmersa” (p. 80). ParaIvancevich y otros (1997) la organización “…es el proceso en el cual se estructuran

los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han

marcado” (p. 304), es decir, la organización implica ubicar al personal en puestos de

trabajo donde se desempeñen eficazmente de acuerdo con el entorno y las

necesidades de la empresa, en general, es un proceso organizativo que comprende la

forma de disponer y realizar las actividades del negocio, las responsabilidades y los

recursos entre los diversos componentes de una empresa de forma tal, que se puedan

lograr eficientemente los objetivos.

Por su lado, Chacón (2005:51) sintetiza las definiciones de organización

aportadas por Zerilli (1978)2, Kliksberg (1978)3, Hall (1988)4, Robbins (1990)5 y De

Val (1997)6, afirmando que las organizaciones “…son entidades sociales creadas por

los hombres (…) para la consecución de objetivos particulares y/o comunes, en donde

los recursos disponibles se sistematizan de forma consciente alrededor de varias

tecnologías, en una estructura relativamente estable de actividades integradas,

2 Zerilli, A. 1978. Fundamentos de Organización y Dirección General. Ediciones Deusto. España,

citado en Chacón (2005).3 Kliksberg, B. 1978. El pensamiento organizativo: del taylorismo a la teoría de la organización. LaAdministración Científica en Discusión. Editorial Paidós. Argentina, citado en Chacón (2005).4 Hall, R. 1988. Organizaciones: Estructura y Proceso. Prentice-Hall Hispanoamericana. 3ra. Edición.México, citado en Chacón (2005).5 Robbins, S. 1990. Organization Theory: structure designs and applications. Prentice-HallInternational. 3th. Ed. USA, citado en Chacón (2005).6 De Val, I. 1997. Teoría de la Organización: ser o no ser. Esic Market. No. 57. pp. 25-35, citado enChacón (2005).



25

demarcada por fronteras identificables y en continua interacción con clientes,

proveedores, competidores, gobiernos y otros tantos elementos del medio que las

rodea”. De acuerdo a la definición suministrada se muestran a continuación, demanera gráfica, las principales interacciones entres los elementos de la organización

mencionados (ver Grafico No.1):

Grafico No.1Interacciones entre los Elementos de la Organización.

Fuente: Chacón (2005:53).

Bustillos (1992) afirma que “…el campo de la Teoría de la Organización

abarca todos aquellos métodos o enfoques empleados en la investigación y análisis de

las organizaciones, que contribuyen a predecir su comportamiento e influir en el

desempeño de las mismas” (p.44). Igualmente el autor cita que “…las diversas teorías

de la organización que han emergido como contribución de disciplinas como

Economía, Administración, etc., han focalizado su atención en aspectos, tales como:



26

división del trabajo, mejoramiento de la eficiencia, mejor uso de los recursos,

problemas de estructura y problemas de procesos; y han generado diversos

movimientos los cuales han influido en el desarrollo de las mismas” (ob. cit) todo elloabocado al logro de un desarrollo organizacional óptimo en función de la

productividad y eficiencia.

La Teoría iniciada por Frederick Taylor a comienzos de siglo, para el análisis

de cómo mejorar los medios y métodos de la administración de industrias

manufactureras en la solución de problemas relacionados con procesos productivosdesarrolló un método racional para resolver problemas de la organización e

incrementar la producción y las utilidades. Stoner y otros (1995) establecieron un

enfoque al que denominaron “de contingencia” en donde se establece que la

aplicación de métodos para la solución de problemas en una organización depende de

la situación y del contexto general donde se desenvuelve. Afirman que la función

organizativa “…consiste en identificar cuáles técnicas, en determinada situación y en

un momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas

organizacionales de una manera eficiente” (ob. cit) (p.89).

En este orden de ideas, la organización de la empresa puede requerir

modificaciones para eliminar problemas internos que la hacen ineficiente, superar las

debilidades que amenazan su sustentabilidad y su posicionamiento en el mercado, así

como también, la necesidad de fortalecerse para aprovechar nuevas oportunidades.



27

Cambio Organizacional

Los cambios políticos, económicos, sociales y culturales han modificado

esquemas de poder, de relaciones, valores y patrones del comportamiento individual y

colectivo, aunado a la globalización que ha llevado a los mercados a ser altamente

competitivos impactando en gran forma la vida de las empresas en particular.

El cambio supone el desequilibrio, la inestabilidad, pero también implica

romper tradiciones, hábitos y costumbres, que a su vez conllevan a modificar centros

de poder, de intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias,

para competir bajo nuevas reglas de juego.

Según Blake y Mouton (1991) “…la comprensión fundamental y profunda de

las consecuencias del cambio, así como la capacidad para digerir un esfuerzo de este

tipo y manejar su ritmo, ofrecen mayores posibilidades de alcanzar la excelencia en

todas las áreas de una organización” (p.20), por lo tanto, para dar pie de entrada al

cambio dentro de una organización se requerirá de una mentalidad diferente que

propenda al diseño de estrategias y soluciones rápidas que son ya comunes en el

ambiente gerencial de hoy día.

Fernández (2002) define el cambio organizacional como “…la capacidad de

adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio

ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje (...) es el conjunto de variaciones

de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo

comportamiento organizacional”. Los cambios organizacionales surgen de la



28

necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro de mayor

provecho, financieramente hablando, logrando alcanzar la adaptación o el ajuste al

entorno dinámico en que la organización se encuentra inmersa. Igualmente, el autorafirma que:

“El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, elimpacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones,adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación denuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevosprocesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en unaorganización, o en determinados sectores de la misma, una

situación de cambio. El cambio no es un momento; es un largoproceso que implica facilitar una etapa tremendamente complejacomo lo es la transición, período durante el cual tiene lugar unavasta gama de expresiones, comportamientos y manifestacionesque si son soslayados pueden generar el más rotundo fracaso y ladilatación innecesaria de objetivos corporativos prioritarios para laestrategia del negocio” (ob. cit).

Importante es además, considerar a la organización bajo la concepción

sistémica, ya que estos nuevos tiempos, llevan a pensar a la empresa como un sistema

abierto en perfecta relación con muchos otros ámbitos; con una serie de entradas

(input) y una serie de salidas (output) que obtiene mediante un proceso de

transformación a través de la cual la organización, mediante la combinación de

capital y trabajo produce bienes o servicios con la finalidad de obtener beneficios

económicos o sociales gracias a su interacción con el suprasistema en que estámantiene interrelación.

Toda empresa mantiene relaciones con clientes, empleados, accionistas,

proveedores, competidores, entre otras, a las que debe considerar en su proceso de



29

transformación. Bajo esta concepción deben tenerse presente, según Parra (1998), los

siguientes postulados:

“La empresa es siempre una unidad de individuos únicos y con conductasdiferentes.

Es un todo relacionado, en el cual sus partes repercuten entre si.

En la empresa se produce una interacción entre personas, grupos, relaciones,estructuras y procesos que debería resultar siempre aditiva y positiva.

La empresa debe irse autorregulando y adaptando a medida que se producencambios en el entorno en que está inmersa.

Tiene una serie de valores que deben inspirar sus decisiones, y por último,

La empresa está obligada a satisfacer las necesidades de la colectividad en laque desarrolla su labor” (pp.61-62).

Factores que intervienen en el Cambio Organizacional.

Los factores organizacionales están relacionados con la actuación de toda la

organización y se refieren a la construcción de visión, misión, valores y objetivos, la

cultura organizacional, la asignación de recursos y las fuentes del cambio.

Según Fernández (2002) los factores que intervienen en el cambio

organizacional pueden ser vistos desde el punto de vista individual, de grupo y como

organización, aunque estos factores estén estrechamente relacionados entre sí. El

autor acota que “...aunque no son éstos los únicos, si son los que mayormente

influyen a la hora de la toma de decisiones”. Dentro de los factores individuales se

pueden mencionar: la participación, la resistencia al cambio y los sistemas de

recompensa, en los factores de grupo se contempla al liderazgo, el trabajo en equipo,



30

el aprendizaje de grupo, el proceso de cambio, la visión sistémica y la organización

informal. A continuación se presentan:

Factores Individuales

Los factores que afectan a las personas al realizarse un cambio de

manera directa son el cómo será involucrado en el proceso, cómo actuará

frente a ese proceso y si el cambio puede ser beneficioso para éste. Existen

otros factores que intervienen de manera personal en el individuo y tienen que

ver con las características personales tales como la habilidad y la personalidad

que son particularmente objeto de un estudio más profundo y exhaustivo.

La participación es un factor esencial. Si la persona se siente

involucrada con el proyecto o la tarea, la realizará con menos resistencia que

si únicamente se le indican sus deberes y responsabilidades. El involucrar al

personal puede ayudar a que el cambio organizacional se realice con mayor

facilidad pues el empleado puede aportar sus ideas y experiencias y,

consecuentemente, se sentirá comprometido y motivado por el esfuerzo,

colaborando esto a reducir los niveles de estrés derivados como una reacción

natural del ser humano por el miedo a lo desconocido. El empleado al conocer

cuáles serán los alcances de la situación, podrá reflexionar acerca de losefectos que el cambio traerá sobre su trabajo y de qué manera le afectará a

nivel personal. Si el cambio le beneficia generará expectativas sobre éste y si

por el contrario no le beneficia, puede incrementar su resistencia.



31

De acuerdo con Conner (1992), “…la resistencia es una parte natural

del proceso de cambio, es una reacción natural a cualquier cosa que causa una

pérdida de equilibrio...” (p.104), lo que posiblemente se traduzca en uncomportamiento que pueda ser percibido como irritación, poca comunicación,

pérdida de confianza, comportamiento defensivo, incremento de conflictos,

sabotajes a la empresa, entre otros. La comunicación juega un papel muy

importante en el cambio organizacional, pero en especial en la disminución de

la resistencia, permitiendo contribuir a la eliminación del temor entre los

miembros de la organización en el mayor grado posible.

En cuanto a los sistemas de recompensa, existen diversas teorías

(Herzberg y otros, 1959; Vroom, 1964) que explican la eficacia de éstos

relacionados con el trabajo tangible e intangible. Diversos teóricos sobre el

tema han observado que estos sistemas pueden ayudar o obstaculizar el

cambio organizacional (Katz y Kahn, 1978) dependiendo de cómo sean

administrados, pero de acuerdo con Mink (1992), el reconocimiento debe

basarse en el trabajo bien hecho y los errores cometidos no deben ser

castigados sino vistos como una oportunidad para el desarrollo, en general, los

sistemas de recompensa deben premiar al grupo que apoya al cambio

organizacional y no a los individuos pues el esfuerzo de cambio es finalmenteun trabajo de equipo.



32

Factores de Grupo

Los factores de grupo afectan a un sector dentro de la organización por

cuanto afectan de manera inmediata a las personas involucradas en un área o

departamento en específico. Estos factores son: el liderazgo, el cual ha sido un

fenómeno estudiado a través del tiempo y sobre el cual se han realizado

diversas investigaciones tomando como referencia diferentes marcos, pero de

acuerdo con Hersey (1998) “...las únicas características universales del

liderazgo son los seguidores, la distribución del poder, el uso de diferentesformas de poder y los valores del líder” (p.198). Sin embargo, la

consideración del liderazgo en el cambio organizacional es sumamente

importante pues el líder asume la responsabilidad por el esfuerzo realizado,

éste debe actuar como agente transformador, aceptando que se encontrará en

situaciones donde estará transitando entre orden y caos, donde tendrá que

hacer negociaciones con las personas, por lo tanto el papel del líder en el

proceso de cambio debe ser considerado como primordial.

Trabajo en equipo, este es un factor determinante para que el cambio

organizacional se realice, ya que implica la suma de esfuerzos individuales en

el desarrollo de proyectos específicos dentro de la organización. El cambio se

presenta a través de programas en donde intervienen diversas áreas

organizacionales por lo que el trabajo en equipo debe ser promovido para

lograr sinergias organizacionales. Los equipos de trabajo necesitan de un



33

apoyo de entrenamiento y de un tiempo de maduración que contribuya al

esfuerzo del cambio y a los esfuerzos que se den a futuro.

Proceso de cambio, según Orlikowski (1997) “...es la manera en que se

realizarán los pasos en éste, a través de una planeación que tenga en

consideración los recursos en función del tiempo, dinero, personal, tecnología

y apoyo de fuentes externas en donde la flexibilidad es característica propia

puesto que permitirá al equipo de trabajo poder incorporar cambios

emergentes considerando las variaciones del entorno” (p.21). Lyons (1996:pp.58-65) sugiere la selección de personas o agentes de cambio que faciliten

la transición mediante la comunicación y el entusiasmo logrando influir en los

equipos de trabajo convirtiéndose en el enlace entre los objetivos y la

implementación de los nuevos sistemas.

Otro factor de grupo lo constituye el enfoque sistémico, explicadoextensamente por Senge (1990) en sus libros relacionados con el aprendizaje y

el cambio organizacional, busca la visión global de la organización así como

la interacción que existe entre las partes (subsistemas), puesto que las partes

del sistema afectan al todo, lo que considerar el ajuste dentro de la

organización aseguraría que el cambio perdure en ésta.

Por último, la organización informal comprende las relaciones sociales

dentro de la organización que se integran formando un sistema paralelo al

sistema formal de la organización. Estas relaciones de grupo pueden



34

convertirse en grupos de poder dentro de la organización y obstaculizar el

proceso de cambio ya que las relaciones de poder (amistad, compadrazgo,

entre otras) podrían encontrarse amenazadas por lo que debe evaluarse a laorganización informal de modo tal que pueda determinarse hasta que grado

puede obstaculizar dicho proceso.

Factores Organizacionales

La alta gerencia desde un punto de vista sistémico, debe ser la

encargada de funcionar como el “cerebro” de la organización (Beer, 1981),

por lo tanto, debe estar alerta a las posibles amenazas y oportunidades que se

presenten en el medio ambiente al mismo tiempo que mantiene el control

interno de la operación para asegurar los resultados.

Esta importante función implica detectar las tendencias de los

mercados, los problemas políticos, económicos y sociales (locales e

internacionales), además de los procesos de innovación tecnológica para la

evolución de la empresa en su conjunto.

Es entonces el deber de la alta gerencia evaluar las implicaciones y

repercusiones que tendrá el cambio organizacional desde todos sus aspectos:

económico, de recursos humanos, tecnológico, administrativo, social, entre

otros.



35

Entre los principales factores que afectan la buena marcha de un

cambio organizacional se encuentran: la construcción de visión, misión,

valores y objetivos, por cuanto la mayoría de los esfuerzos de cambiogeneralmente comienzan por éstos. La organización que no tiene clara

definición de cuales son sus metas y objetivos, no puede priorizar en cuanto a

las estrategias de cambio a seguir para alcanzarlos, revirtiéndose en el riesgo

de dejar a capricho del administrador la implementación de las mejoras en la

organización. Mink (1992) plantea que “...la poca clarificación del propósito o

meta puede influir en los factores de resistencia al cambio y por lo tanto, una

visión organizacional clara ayuda a facilitar el compromiso de los

participantes en la organización, ya que todo movimiento de cambio

organizacional debe tener un planteamiento estratégico” (p.23).

Otro factor lo representa la cultura organizacional como tal, esto

debido a que se refiere a un sistema de significado compartido entre sus

miembros y que distingue a una organización de las otras (Schein, 1985). En

general, las empresas deben desarrollar una cultura de méritos (Anderson,

2002: p.16) en donde las personas se esfuercen por alcanzar los resultados y la

empresa retribuya las recompensas basadas en el esfuerzo, ya sea de los

grupos de trabajo o de los individuos.

Las empresas en donde se recompensan los años de antigüedad y se

dan estímulos de forma igualitaria a los trabajadores, desarrollan actitudes que

inhiben los procesos de cambio organizacional, ya que los empleados no



36

estarán motivados a cambiar debido a que los sistemas de recompensas no

serán modificados. Sin embargo, si la cultura es orientada al cambio a través

del manejo de los resultados creando una tensión adecuada, las personasmejorarán sus habilidades de adaptabilidad y mostrarán menor resistencia.

La asignación de recursos es otro factor de gran importancia, debido a

dentro del proceso de implementación del cambio es necesario considerar los

recursos que éste requerirá. Es un factor clave entre el éxito y el fracaso de un

proyecto de este tipo. En general, debe establecerse la cantidad de recursostecnológicos, humanos, financieros y de tiempo necesarios para realizar el

cambio organizacional, es en este punto donde la alta gerencia debe estar

implicada directamente pues la asignación de recursos implica por un lado el

compromiso gerencial y por el otro la obtención de resultados.

Finalmente, y no menos importante dentro de los factoresorganizacionales se encuentran las fuentes de cambio. Las fuentes de cambio

dentro de una organización pueden ser internas o externas. Las fuentes

externas pueden provocar cambios internos forzosos para adaptarse a

restricciones gubernamentales o de los clientes, o bien pueden ser voluntarios

para responder a la competencia, globalización, modernización tecnológica,

entre otros.

Pero el factor imprescindible en cualquier esfuerzo de cambio organizacional

se refiere a la comunicación. O´Connor (1994) sugiere que:



37

“La comunicación verbal o escrita además de las prácticas ymecanismos asociados con ésta, crean la cultura organizacional ypor ello el cambio influye en los mitos, rituales, símbolos y signosasociados con los cambios, es por ello necesario tener un marco

referencial claro acerca de lo que se va a comunicar con respecto alcambio organizacional para no crear falsas expectativas o bientemores infundados” (p.33).

La comunicación para el cambio organizacional, deberá realizarse a nivel

individual tomando en cuenta las necesidades de conocimiento de las personas en los

diversos niveles en donde será afectado. Los individuos deben ser informados y

tomados en cuenta en el proceso, el líder por lo tanto, debe mostrar el interés en las

personas sin descuidar la tarea tal como lo propone Bass (1999).

Dentro del grupo o área organizacional la comunicación puede ser vista desde

un contexto social (Ford y otros, 2002), de esta manera, la comunicación ayudará a

disminuir la resistencia al cambio organizacional. La realidad puede ser vista como

una función de un contexto social en la que las personas se encuentran y depende de

las conversaciones de referencia ya sean formales, informales o bien no verbales que

a su vez están integradas a la cultura organizacional.

Las Finanzas

Tradicionalmente, las finanzas enfatizaban su interés en el pasivo del balance,

mientras que la posición moderna considera las relaciones entre la rentabilidad de los

activos y el costo de su financiación.



38

Sin embargo, es posible analizar diversos enfoques dados a las diversas

connotaciones que le dan al este término algunos autores. Rosemberg (1992) lo define

“como la obtención de dinero a través de la inversión o emisión de deuda y a laadministración de los ingresos y gastos de una organización...” (p.24).

Suárez (1987), por otro lado, se refiere al término genérico “Finanzas” o

“Financiación empresarial” como aquel que contempla tanto a los problemas de

financiación como los problemas de inversión empresarial.

Emery y otros (2000) definen a las finanzas como la disciplina que se encarga

de determinar el valor y tomar decisiones, y señalan como función básica de las

finanzas asignar recursos, es decir, adquirirlos, invertirlos y administrarlos.

Para ello, se parte de diagnósticos periódicos de la situación de la empresa,

analizando los estados financieros actuales e históricos. De esta manera se pueden

realizar las estimaciones del negocio a corto, mediano y largo plazo a través de los

indicadores financieros resultantes de ese análisis. Finalmente, se analizan las

alternativas de inversión más rentables y de financiamiento al menor costo, así como

también los estudios de riesgo con sus correspondientes mecanismos de

compensación.

La Función Financiera

Navarro (1992) define a la función financiera como un pilar básico en la

empresa que contempla un conjunto de actividades que “…tiene por objeto la



39

obtención, canalización y empleo de los fondos necesarios para lograr los objetivos

establecidos atendiendo a tres criterios básicos: maximización de la rentabilidad,

aseguramiento de la liquidez necesaria con un mínimo indispensable de riesgo”(p.13).

Al inicio del presente siglo, la función financiera dentro de la empresa se

reducía a la búsqueda de recursos financieros necesarios para llevar a cabo los

proyectos de inversión decididos por ésta. En los años veinte la función financiera se

amplía y aparecen dentro de la empresa estudios relacionados con la estructura, elfinanciamiento externo y la liquidez de la empresa.

Para los años cincuenta se desarrollan modelos de gestión que van

reconociendo la importancia de las decisiones tomadas sobre el estudio de los

mercados e instrumentos financieros que, para los setenta fueron profundizándose

hacia el estudio de la selección de las inversiones financieras y sus consecuenciaspara las finanzas de la empresa.

En los ochenta, destaca la consideración de la inflación y de los impuestos en

la toma de decisiones financieras que completarán el estudio analítico para la

adopción de decisiones en el campo de la inversión y financiación de la empresa.

Finalmente, en un análisis realizado por Guerrero (2003) sobre los retos a

futuro de la función financiera en contextos de negocios cambiantes y volátiles, se

recomienda orientarla principalmente a los procesos de evaluación de alternativas de



40

crecimiento, determinación y cuantificación de riesgo, y valoración de las diferentes

opciones estratégicas que posee la organización.

Las Decisiones Financieras.

Debido a las interacciones existentes entre las decisiones financieras y a su

interrelación con el objetivo de la empresa se hace pertinente evaluar el efecto

combinado de dichas decisiones sobre el objetivo financiero por cuanto suponen un

aumento o disminución del uso de los recursos de la empresa.

Decisión de Inversión

La decisión de inversión consiste en la colocación de capital en

proyectos de inversión de los que se esperan beneficios futuros (Van Horne,

1986). Para elegir un proyecto de inversión es importante partir desde la

premisa de la maximización de la rentabilidad para un determinado tipo de

riesgo o bien partir desde la premisa de seleccionar el proyecto que minimice

el riesgo para un determinado nivel de rentabilidad.

Decisión de Financiación

Las decisiones de financiación determinan los medios que la empresa

ha de utilizar para financiar sus inversiones bien sea a partir de fondos propios

o con fondos provenientes del endeudamiento.



41

Cada uno de los medios que utiliza la empresa para financiarse supone

un costo, lo que se conoce como costo de capital de la empresa, por

consiguiente, relaciona a través de la tasa de rendimiento requerida delproyecto de inversión, las decisiones de inversión con las de financiación,

puesto que la empresa al conocer el costo de capital seleccionará las

inversiones a realizar cuya tasa de rendimiento sea mayor a dicho costo de

capital de los recursos financieros utilizados.

Decisión de Dividendos

La decisión de dividendos consiste en determinar el volumen óptimo

de distribución de beneficios que permita mantener una política adecuada de

autofinanciación y una retribución suficiente a las acciones de la empresa, por

lo tanto, supone la decisión de distribuir beneficios versus retención de los

mismos para reinvertirlos en la empresa.

La Estructura Económico-Financiera de la Empresa.

La empresa necesita disponer de recursos financieros para poder llevar a cabo

su actividad de producción y comercialización. Necesita recursos financieros con que

financiar las inversiones necesarias para poder llevar a cabo su actividad productiva

así como para poder hacer frente al pago de los gastos originados por la misma.



42

La estructura económica de la empresa está formada por la inversión tanto en

activo fijo como en activo circulante, dado que es ésta la que siempre ha motivado el

objetivo de la empresa: el logro de la ganancia sobre sus inversiones.

La inversión en activo fijo (largo plazo) viene determinada fundamentalmente

por la demanda. Una demanda insatisfecha es condición necesaria, aunque no

suficiente, para que se produzca una inversión derivada o complementaria de la

inversión en activo fijo.

La estructura financiera de la empresa, en cambio, viene dada por los recursos

que necesita la empresa para llevar a cabo su actividad, es decir, los diversos medios

de los cuales se asiste para su financiación, por lo que Piccione (citado en Contreras y

Molina, 2001) afirma que es posterior a la económica y reviste de una vital

importancia debido a los problemas financieros que debe enfrentar toda empresa.

La Función Financiera y la Estrategia Competitiva.

Porter (citado en Vázquez, 2002) asevera que la dirección estratégica en una

empresa constituye un proceso dinámico que busca alinear los recursos de la

organización con su entorno por lo que la concepción de la estrategia competitiva se

fundamenta en la percepción o búsqueda de una o más ventajas sostenibles para la

empresa, que generen una posición competitiva fuerte frente a sus rivales en costos o

en diferenciación.



43

Son múltiples los estudios que han tratado de aportar un significado a la

relación existente entre la estructura financiera y la estrategia competitiva

desarrollada por una organización, obteniendo a partir de la revisión de diversasliteraturas las que hacen referencia a:

1.- Las empresas con una diversificación de activos más grande y con mayor

activo fijo tienden a usar deuda a más largo plazo en una cuantía mayor,

observándose como las empresas tratan de ajustar los vencimientos de sus

activos y de sus pasivos (Chung, 1993; Rodríguez y Vallelado, 1994).

2.- Las empresas con oportunidades de crecimiento más alto y con un riesgo

operativo mayor tienden a utilizar una menor proporción de deuda, tanto

en el largo como en el corto plazo (Chung, 1993; Rodríguez y Vallelado,

1994).

Asimismo, Chung (1993) encuentra que, además del riesgo operativo

intrínseco de la empresa, existen otros factores como el grado de aversión al riesgo de

los directivos y los problemas de reemplazo de activos, que desarrollan un importante

papel en la determinación de la estructura financiera corporativa.

Vázquez (2002) afirma que la obtención de una mayor rentabilidad por parte

de una organización viene dada por la existencia de recursos y capacidades internas

que favorecen un mejor aprovechamiento de las oportunidades que le ofrece el

entorno. Se trata de determinar, sobre qué estructura le resultará más fácil a la



44

empresa edificar sus puntos fuertes para que sirvan de elemento diferenciador frente a

sus competidores.

La búsqueda y la creación de ventajas competitivas duraderas descansa

fundamentalmente en la articulación de la estructura económico-financiera que habrá

que preservar ante el riesgo externo al que se enfrente la empresa por cuanto la

posición económica de la empresa constituye su motor y la posición financiera figura

como un acumulador que proporciona capacidad de maniobra y de resistencia.

La Gestión Financiera.

Las empresas planifican para prevenir y adaptarse a cambios externos e

internos de la organización, para fijarse objetivos y programas, y además para

contribuir a la motivación del personal al facilitar la comunicación y la coordinación

de las operaciones, actividades y tareas programadas.

Las medidas de ejecución vienen a constituir un pilar importante en el proceso

de gestión de las actividades y de los procesos en las empresas, suministrando

indicadores relacionados con las mejoras, así como vías que permitan cuantificar el

impacto de determinados cambios (Alvarez y otros, 1996), siendo que los indicadores

financieros favorecen la utilización de incentivos, dado que el buen desempeño de

éstos se traducen en beneficios económicos.



45

Indicadores e Impacto.

En toda organización es necesario tener totalmente en cuenta la íntima

relación entre los distintos indicadores representativos de las diversas áreas,

conceptos, procesos, actividades y resultados que la componen, así como considerar

los factores exógenos y endógenos que influyen sobre ésta para llevar un seguimiento

o monitoreo con el fin de prevenir y reaccionar en tiempo y forma ante los desvíos o

desequilibrios ya acaecidos o que han de producirse en la organización.

Al conformar su presupuesto financiero, toda organización debe tener

claramente en cuenta los diversos sectores, procesos y actividades que inciden y

componen el funcionamiento organizacional, por tal motivo según Lefcovich (2004)

“…no sólo tendrán que tenerse en consideración índices o ratios financieros sino

también los de carácter operativo, pues éstos últimos son fundamentalmente la razón

de ser de los primeros”.

Perder de vista la evolución de los indicadores puede llegar a ser muy grave

para los resultados finales de la organización, es por ello que deben seguirse

estrechamente analizando su evolución y comparándolos en función de parámetros

previamente establecidos.

De acuerdo con Brealey y Mayer (1996) “…los cocientes que resultan de

relacionar los importes de determinadas cuentas de los Estados Financieros, son

llamados indicadores o ratios financieros” (p.123), básicamente son una medida

estadística diseñada para mostrar los cambios de una o más variables relacionadas a



46

través del tiempo tomando como fuente la información financiera de la empresa. En

consecuencia, estos índices, indicadores o ratios financieros son de gran utilidad para

la organización debido a que sirven para evaluar la gestión de los directivos que enúltima instancia reflejan la situación en que se encuentra la empresa, es decir, sus

variaciones positivas y negativas. Estas últimas, en gran medida, permiten visualizar

los diversos impactos que el entorno y el ambiente interno de la organización (agentes

internos y externos) producen sobre los resultados de la misma, por lo que la

interpretación de los resultados que arrojan estos indicadores financieros, están en

función directa a las actividades, organización y controles internos de ésta.

Siendo que la gestión financiera de una organización implica la toma de

decisiones, la adopción y puesta en práctica de medidas en tiempo y forma a través de

la creación de sistemas y mecanismos de control, alerta, información y comunicación

eficaces que contribuyan al buen ejercicio de las finanzas dentro de la organización,

es esto lo que en buena medida resultan ser los indicadores financieros.

Riesgo Económico y Riesgo Financiero.

Todas las empresas están expuestas de manera continua a situaciones, eventos

y/o contingencias como consecuencia de las fluctuaciones del mercado es decir, un

entorno arriesgado en el cual la supervivencia de las empresas dependerá en gran

medida de la adopción de una estructura operacional y financiera congruente con los

riesgos que se le presentan.



47

Se trata de ser cautos, articulando una estructura de costos operativos (fijos y

variables) con una estructura financiera (apalancamiento) que ayuden a determinar el

beneficio económico que obtienen las empresas y/o propietarios o accionistasentendiendo por:

Costos Fijos: “Son aquellos que no varían, independientemente del nivel de

actividad de la empresa; es decir, produciendo o vendiendo cualquier cantidad de

producto, los costos fijos estarán presentes. A partir de allí, ellos pueden oscilar o

variar, sea en función de ajustes de actividad o por racionalización administrativa.Ejemplos: depreciación, alquileres, remuneraciones del personal y gastos generales de

oficina” (Sánchez, 2004).

Costos Variables: “Son aquellos que varían proporcionalmente a las ventas

realizadas o al nivel de producción, en el caso de empresas de manufactura. De

acuerdo con esta definición, un costo variable se encuentra asociado con la medida de

volumen, en forma lineal, aun cuando existe la posibilidad de un comportamiento de

alguna manera no lineal. Ejemplos: mano de obra directa, materia prima y otras

erogaciones directamente asociables al producto” (Sánchez, 2004).

Apalancamiento Operativo: “La sustitución de costos variables por costos

fijos que trae como consecuencia que a mayores niveles de producción, menor el

costo por unidad” (Lara, 2000). Se refiere a las herramientas que la empresa utiliza

para producir y vender (maquinaria, personal y tecnología). Cuando no existe

apalancamiento, se dice que la empresa posee capital inmovilizado, eso quiere decir,



48

activos que no producen dinero”7. “El grado de apalancamiento operativo es entonces

la herramienta que mide el efecto resultante de un cambio de volumen en las ventas

sobre la rentabilidad operacional y se define como la variación porcentual en lautilidad operacional originada por un determinado cambio porcentual en ventas”8 .

Apalancamiento Financiero: “...es el resultado de la presencia de cargos

financieros fijos en el flujo de ingresos de un empresa” (Higuerey, 2006). En opinión

del autor Gitman (1996) el apalancamiento financiero se podría definir “...como la

capacidad de la empresa para emplear los cargos financieros fijos con el fin deaumentar al máximo los efectos de los cambios en las utilidad (sic) antes de intereses

e impuestos sobre las utilidades (o rentabilidad) por Acción”9 (p.159).

Para determinar el beneficio económico de la empresa como resultado de sus

actividades, denominado utilidades netas (UN) existe una estructura contable muy

valiosa llamada Estado de Resultados de la cual se valen las empresas. Allí sedetermina la utilidad antes de intereses e impuestos (UAII), beneficio obtenido luego

de deducirse de los ingresos (ventas y otros ingresos) todos los costos necesarios para

llevar a cabo dichas actividades (costos de producción, ventas y costos operativos).

Allí también se determina el beneficio neto al deducirse de la utilidad operativa

(UAII) los intereses de las deudas a largo plazo (gastos financieros) y el impuesto

sobre la renta.

7 Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Apalancamiento(Consulta: Marzo 2008).8 Fuente: http://www.pymesfuturo.com/Gao.htm (Consulta: Marzo 2008).9 Utilidad por Acción (UPA) es la cantidad de dinero ganada por cada acción común en circulación.

(Higuerey, 2006, p.25).



49

El riesgo económico u operacional tiene su explicación en el tipo de estructura

de costos de la empresa (costos fijos y variables) el cual es generado debido a la

desproporcionalidad en el comportamiento de éstos. Durán (2006) define el riesgooperacional o económico como “...la posibilidad de que alguno de sus componentes10

o el conjunto de ellos, opere inadecuadamente, no permitiendo que los objetivos

planteados por la organización se materialicen; lo cual pudiera estar generando

pérdidas monetarias o la frustración de expectativas de ganancias”.

En cambio, el riesgo financiero estará definido, según Gitman (1996) como“...la eventual incapacidad de la empresa para absorber los costos financieros”

(p.168); es decir, que a medida que aumentan los cargos financieros aumentará

mayormente su riesgo. Por otra parte, Van Horne y Wachowicz (1994) se refieren al

riesgo financiero como aquel que “abarca tanto el riesgo de posible insolvencia como

la variabilidad ´adicional´ en las utilidades por acción que es ocasionada por el uso de

apalancamiento financiero” (p.437). Es el riesgo al cual se expone la empresa cuando

contrae deuda a largo plazo dado el incremento de sus cargas fijas periódicas

(intereses y capital) y por la disminución de las posibilidades de beneficios para los

accionistas.

10 Los componentes del riesgo operacional son las personas, procesos, tecnología y los eventosexternos.



50

Bases Legales

La fundamentación legal de la presente investigación se inicia con lo

estipulado en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su

Título III, Capitulo VII que trata sobre los derechos económicos de los ciudadanos.

En este sentido nuestra carta magna emana:

Artículo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a laactividad económica de su preferencia sin más limitaciones que lasprevistas en esta Constitución y las que establezcan las leyes, por razones

de desarrollo humano, seguridad, protección del ambiente u otras deinterés social. El Estado promoverá la iniciativa privada, garantizando lacreación y justa distribución de la riqueza, así como la producción debienes y servicios que satisfagan las necesidades de la población, lalibertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de sufacultad para dictar medidas, para planificar, racionalizar y regular laeconomía e impulsar el desarrollo del país.

Artículo 118. Se reconoce el derecho de los trabajadores y trabajadoras,así como de la comunidad para desarrollar asociaciones de carácter socialy participativo, como las cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras

formas asociativas. Estas asociaciones podrán desarrollar cualquier tipode actividad económica, de conformidad con la ley. La ley reconocerá lasespecificidades de estas organizaciones, en especial, las relativas al actocooperativo, al trabajo asociado y su carácter generador de beneficioscolectivos.

El Estado promoverá y protegerá estas asociaciones destinadas a mejorarla economía popular y alternativa.

Igualmente la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999),

en su Título VI, Capitulo I el cual trata acerca del régimen socioeconómico y lafunción del Estado en la economía, emana lo siguiente:

Artículo 299. El régimen socioeconómico de la República Bolivariana deVenezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democracia,



51

eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad ysolidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y unaexistencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado,conjuntamente con la iniciativa privada, promoverá el desarrollo

armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes detrabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de lapoblación y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando laseguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia yequidad del crecimiento de la economía, para lograr una justa distribuciónde la riqueza mediante una planificación estratégica democrática,participativa y de consulta abierta.

Artículo 301. El Estado se reserva el uso de la política comercial paradefender las actividades económicas de las empresas nacionales públicasy privadas. No se podrá otorgar a personas, empresas u organismos

extranjeros regímenes más beneficiosos que los establecidos para losnacionales. La inversión extranjera está sujeta a las mismas condicionesque la inversión nacional.

Artículo 308. El Estado protegerá y promoverá la pequeña y medianaindustria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también laempresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociacióncomunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo régimen depropiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo económico delpaís, sustentándolo en la iniciativa popular. Se asegurará la capacitación,la asistencia técnica y el financiamiento oportuno.

El Código de Comercio (1955), rige las obligaciones de los comerciantes en

sus operaciones mercantiles y los actos de comercio, aunque sean ejecutados por no

comerciantes. Al respecto se citan los siguientes artículos:

Artículo Nº 10. Son comerciantes los que teniendo capacidad paracontratar hacen del comercio su profesión habitual y las sociedadesmercantiles.

Artículo Nº 17. En la Secretaría de los Tribunales de Comercio se llevará

un registro en que los comerciantes harán asentar todos los documentosque según el Código deben anotarse en el Registro de Comercio.

De la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (2001), se citan los

siguientes artículos:



52

Artículo 1. La presente Ley tiene como objeto establecer las normasgenerales para la organización y funcionamiento de las cooperativas.

Esta Ley tiene como finalidad disponer los mecanismos de relación,

participación e integración de dichos entes en los procesos comunitarios,con los Sectores Público y Privado y con la Economía Social yParticipativa, constituida por las empresas de carácter asociativo que segestionan en forma democrática. Así mismo, establecer las disposicionesque regulen la acción del Estado en materia de control, promoción yprotección de las cooperativas.

Artículo 2. Las cooperativas son asociaciones abiertas y flexibles, dehecho y derecho cooperativo, de la Economía Social y Participativa,autónomas, de personas que se unen mediante un proceso y acuerdovoluntario, para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas,

sociales y culturales comunes, para generar bienestar integral, colectivo ypersonal, por medio de procesos y empresas de propiedad colectiva,gestionadas y controladas democráticamente.

Artículo 5. El Estado garantizará el libre desenvolvimiento y la autonomíade las cooperativas, así como el derecho de los trabajadores ytrabajadoras, y de la comunidad de cooperativas para el desarrollo decualquier tipo de actividad económica y social de carácter lícito, encondiciones de igualdad con las demás empresas, sean públicas oprivadas.

Artículo 32. El trabajo en las cooperativas es asociado, cualquiera que seasu objeto, y bajo cualquier modalidad, se desarrollará en equipo, conigualdad, disciplina colectiva y autogestión, de tal modo que se estimulela creatividad y el emprendimiento, la participación permanente, lacreación de bienestar integral, la solidaridad y el sentido de identidad ypertenencia.

Artículo 39. Las cooperativas podrán establecer convenios con el sectorpúblico, el de la Economía Social y Participativa y el sector privado, paradesarrollar modalidades de trabajo cogestionarias o autogestionarias.



53

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Modalidad de investigación

En atención a las características del problema objeto de estudio el cual es

analizar la relación entre el cambio organizacional y la función financiera utilizando

el caso de la empresa Venequip, S.A (Período 1998-2006); se empleó la investigación

de tipo documental que según señala Bavaresco (2006) “...permite un conocimiento

previo o bien el soporte documental o bibliográfico vinculante al tema objeto de

estudio (...)” (p.28) y descriptiva, la cual “consiste en describir y analizar

sistemáticamente características homogéneas de los fenómenos estudiados sobre la

realidad (...)” (ob. cit, p.26).

Hernández y otros (1998) señala que “en un estudio descriptivo se selecciona

una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así

(valga la redundancia) describir lo que se investiga.” (p.60). Los estudios descriptivos

miden de manera independiente los conceptos o variables objeto de estudio, sin tener

el menor interés de decir como se relacionan entre sí.

Es por lo que la investigación descriptiva puede definirse como el

procedimiento científico con el cual, el investigador obtiene información para decir

cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno.



54

El método de investigación seleccionado es el estudio de casos, el cual

consiste “…en el examen detallado de una situación, de un sujeto o un evento. Se

trata, por tanto, de un examen completo e intensivo” (Colas 1994, p.249). El mismoestá asociado a la investigación descriptiva, debido a que su énfasis es sobre

situaciones reales y sus cualidades son inherentemente descriptivas. Para ello, se

utilizó el caso de la empresa Venequip, S.A. la cual emprendió un proceso de

reestructuración a través de un cambio organizacional utilizando la figura de

cooperativas para lograr una forma más flexible y con mayor capacidad de respuesta

ante las condiciones del ambiente.

Diseño de la investigación

En palabras de Ballestrini (1997) el diseño de investigación comprende “… el

plan global de investigación que integra de un modo coherente y adecuadamente

correcto las técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis previstos y objetivos”

(p.118). Samaja (1994) lo considera la categoría más importante ya que involucra la

explicación del objeto de estudio, los criterios de acción y los procedimientos que se

aplicarán para lograr los objetivos propuestos. Es por lo tanto la lógica para llevar a

cabo la investigación que ofrece una forma coherente de abordar el problema y

contiene los lineamientos generales a seguir. Las fases desarrolladas son las

siguientes:

Revisión bibliográfica de materiales relevantes.

Revisión de documentos financieros de la empresa bajo estudio.



55

Realización de entrevistas.

Interpretación de datos recolectados y descripción de la situación bajo

estudio sobre la base de los objetivos planteados.

Sistematización del caso de estudio.

Generación de resultados y conclusiones.

Dentro de las propuestas existentes de clasificación de diseños se trata de

un diseño no experimental de campo con base documental. Se tomó este diseño ya

que se analizó y se estudió el fenómeno de interés tal como se manifestó en su

contexto natural, esto de acuerdo a como lo expresa Hernández (ob. cit) con respecto

a la investigación no experimental “...investigación sistemática y empírica en la que

las variables no se manipulan porque ya han sucedido...” (p.191).

De acuerdo a la dimensión temporal o la cobertura en el tiempo en el cual se

recolectan los datos, se trata de una investigación transeccional o transversal, por

cuanto y según los intereses de investigación los datos recolectados son de 1998 al

2006, años en los cuales se puede analizar y describir el problema objeto de estudio

de la investigación.

Estrategias de observación y de recolección de datos

Para la ejecución del presente estudio se utilizan las técnicas e instrumentos

propios del tipo de investigación descriptiva. Sabino (1996), define los instrumentos



56

de recolección de datos como “…cualquier recurso de que se vale el investigador,

para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información” (p.153). En función

de los objetivos definidos, el tipo de investigación que nos ocupa y los datos que serequieren recolectar, en primer lugar, se ubican las técnicas de observación indirecta

documental, esta técnica está basada en la revisión de fuentes bibliográficas, tanto

impresas como electrónicas, o aspectos teóricos relevantes para la investigación.

Ballestrini (1998) expresa sobre la técnica documental y el análisis de las

fuentes de información: “…a partir de la lectura general de textos que contiene, se

iniciará la indagación y observación general de los datos que se localizan en estos

materiales que son de mucho interés en el estudio” (p.66).

Tomando en consideración tal afirmación, se aplicó dicha técnica a partir de la

lectura general de textos, reportes de hallazgos de visitas realizadas y reuniones con

informantes claves, documentación oficial institucional (balances generales, estados

de ganancias y pérdidas, informes gerenciales, entre otros), resultados de auditorías

financieras realizadas por entes externos, informes de sesiones de trabajo, informes de

pasantía y trabajos de investigación realizados en la empresa, relacionados con

aspectos organizacionales o financieros; todo esto con la finalidad de extraer de ellos

los datos de mayor utilidad para la investigación.

La estrategia utilizada para la recolección de datos fue la entrevista

estructurada y no estructurada con preguntas cerradas y abiertas, focalizadas a los

gerentes (Contador General de Venequip, S.A., Gerente Nacional de Relaciones con



57

Cooperativas) y cooperativistas fundadores que conforman la Cooperativa Asociada

Univencat ubicada en la ciudad de Barquisimeto en el Estado Lara, considerados

como informantes clave debido a que revisten una fuente primaria de obtención dedatos a través de su experiencia y el manejo de la información financiera de primera

mano (Ver Anexo B).

Con la finalidad de definir la información relevante sobre el caso de estudio y

las preguntas básicas que apoyaron el proceso de recolección de datos a través de

observación directa, revisión de documentación y entrevistas, se generaron

deductivamente ciertas categorías temáticas de análisis, para ello se tomó como punto

de partida la teoría organizacional y financiera descrita en el capítulo II (Adame,

2000; Lara, 2000; Fernández, 2002; Sánchez, 2004; Durán, 2006; entre otros) e

investigaciones preliminares (Solís, 2005; Hernández, 2005; Hernández, 2006)

asegurando de esta manera consistencia en la definición de las mismas y coherencia

con los objetivos específicos. Posteriormente, con la información recabada se estuvo

en capacidad de sistematizar la descripción del caso de estudio a partir de las dos

vertientes teóricas de interés: cambio organizacional y función financiera (ver Tabla

No.1).



58

Tabla No. 1Categorías Temáticas de Análisis

Variable Categorías Temáticas de Análisis Fuentes Items

Organización.“…entidades sociales creadas por loshombres (…) para la consecución deobjetivos particulares y/o comunes, endonde los recursos disponibles sesistematizan de forma consciente alrededorde varias tecnologías, en una estructura relativamente estable de actividadesintegradas, demarcada por fronterasidentificables y en continua interacción con clientes, proveedores, competidores,

gobiernos y otros tantos elementos delmedio que las rodea” (Chacón, 2005:51).

Revisión dematerialesbibliográficos(impresos y enlínea)

Investigaciones

preliminares.

------

Modernización y organización del trabajo.− Estrategias de modernización.− Reorganización del trabajo.

Mercados−

Clientes.− Proveedores.− Productos y/o servicios.− Fuentes de financiamiento.− Contexto reglamentario.

Tecnología

Organización del trabajo y relacioneslaborales.

Entrevistas aGerentes.

2-6

7-12

13-14

15-19

CambioOrganizacional

Organización del trabajo.

Control.

Involucramiento en la toma de decisiones.

Entrevistas aCooperativistas.

1-6

7-13

14-18



59

Tabla No. 1Categorías Temáticas de Análisis (…continuación)

Variable Categorías Temáticas de Análisis Fuentes Items

FunciónFinanciera

Resultados de los Estados Financieros(Balances Generales y Estados deGanancias y Pérdidas).

− Activos.− Pasivos y Patrimonio.− Ingresos.− Costos y Gastos.− Ganancia/Pérdida.

Indicadores.

− Financiamiento.− Análisis de Eficiencia.− Rotación de Efectos y Cuentas por

Pagar.− Ciclo de Caja y Ciclo Operativo.− Sincronización Efectos y Cuentas por

Cobrar y Pagar.− Análisis de Rentabilidad.− Inversión de Trabajo.− Cobertura.− Análisis de la Solvencia.

− Análisis de la Liquidez.

Documentos

Oficiales.

Informes deAuditoriaInterna yExterna.

----



60

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Antecedentes del Cambio.

La tendencia al provecho por el simple provecho ha dado lugar a una sociedad

cada vez más desigual, con una situación en la cual las grandes empresas, que van

reduciéndose en número, poseen la mayor parte de los recursos mundiales. Si bien los

países en desarrollo son quizá los más seriamente afectados por muchas de estas

cuestiones, las naciones desarrolladas tampoco se libran debido al alcance global de

las grandes empresas, la mano de obra en los países desarrollados está ahora en

competencia directa con la de los países en desarrollo, lo que crea inevitablemente

desempleo y hace bajar los salarios y el nivel de vida en muchos países de todo el

mundo.

Desde comienzos del año de 1997 VENEQUIP, S.A., decidió prepararse para

evolucionar en medio del cambiante entorno venezolano y enfrentar así, las próximas

crisis y transformaciones económicas que se avecinaban, entre las que cabe

mencionar, el riesgo y la incertidumbre de nunca saber cual sería el valor del dinero,

el costo del dólar y duración del tipo de cambio, la carga laboral y por último las tasas

de interés, entre otras.

Es el riesgo de no saber tampoco, qué costo tiene el factor trabajo, porque la

legislación laboral está diseñada bajo el supuesto de un enfrentamiento en el que lo



61

que logra el trabajador, lo pierde el empresario y viceversa (ganar-perder y perder-

ganar) (Delgado, 2004). Así mismo, es un contexto con un riesgo institucional de

cambio de políticas públicas, de volatilidad, de improvisación.

Es por ello que VENEQUIP, decide reorganizar su estructura, la cual sufrió su

primera crisis bajo el control de cambio en 1983, situación ésta que la llevó a obrar

forzosamente bajo el esquema del viejo paradigma, de prescindir de gran parte de su

personal capacitado y especializado para luego experimentar un nuevo ciclo de

crecimiento, conduciéndola a contratar nuevo personal sin experiencia, comenzando

nuevamente el proceso de capacitación y adiestramiento. Este proceso se convertía en

una carga pesada en todos los aspectos (económicos, sociales, laborales, entre otros).

Su forma de organización era muy compleja (ver Anexo C) lo que no le aportaba

flexibilidad para la toma de decisiones traduciendo los procesos de negocios como

lentos e ineficaces, con una estructura de costos compleja, un contrato colectivo

pesado y una acción sindical orientada al enfrentamiento constante con la empresa

(Lucena y Hernández, 2007).

Para el año de 1999 la directiva de la empresa toma la decisión de romper con

este paradigma y formular un modelo de negocio que mezclaba los conceptos de

franquicia y cooperativa, que permitía visualizar la manera en que una cooperativa

podía ser operadora de las instalaciones de la empresa.

Es en este año (1999), cuando VENEQUIP pasa de ser una organización

rígida, inflexible y altamente vertical en su estructura, a ser un conjunto de pequeñas



62

empresas interrelacionadas, cuya esencia está fundamentada en la participación de

cada una, brindándole esto una ventaja competitiva dentro del mercado de

maquinaria pesada en el país, dejando a un lado la carga de tener 629 trabajadorescomo un peso muerto que no aporta a plenitud su energía vital al desarrollo de la

empresa, sino que al contrario se comporta en muchos casos como una típica

burocracia, a una empresa con empresarios asociados que aportan toda su energía en

el desarrollo de la actividad, porque es de su interés y porque verdaderamente se

establece una relación ganar-ganar, propiciada sobre la base de un mayor

compromiso y responsabilidad por parte de los trabajadores, el logro de una

organización más plana que permitiera mayor rapidez y eficacia de todos los procesos

de negocios y la obtención de un mayor grado de especialización.

Tabla No. 2 Conteo de Personal Período 1997-2006

TrabajadoresAño

Número Diferencial

Observación

1997 629 ------1998 382 − 247 Downsizing. Directivos, ejecutivos y personal especializado pasan a

formar parte de organizaciones externas bajo la figura de compañíaanónima. Prestan servicios de consultoría gerencial y técnica.

1999 326 − 562000 279 − 472001 182 − 972002 74 − 108

Comienza el proceso de formación de cooperativas y se crea otraempresa de asesoría gerencial

2003 15 − 592004 22 + 72005 115 + 93

Retornan a la nómina de la empresa al personal especializado deuna de las empresas de asesoría gerencial y técnica11.

2006 218 + 103 Transferencia de la fuerza de ventas de la nómina HG Asesorías a

nómina Venequip, S.A.

Fuente: VENEQUIP. 2008.

11 Técnicos, especialistas, altos ejecutivos de amplia experiencia y conocimiento son incorporadosnuevamente a la empresa, debido a que ésta se percata que constituyen el capital humano de laempresa. La mayoría de ellos se encarga del entrenamiento técnico y de servir de enlace entre laempresa y las cooperativas.



63

Proceso del Cambio.

Según afirmación de Montesinos (entrevista realizada por debates IESA,

Julio, 2005) la incorporación de cooperativas fue parte del proceso de reorganización

de VENEQUIP. La directiva de la empresa comenzó a tratar el tema del

cooperativismo en 1997, por lo que para el primer trimestre de 1999, formuló un

modelo de negocio orientado a cooperativas que permitiera visualizar la manera en

que éstas pudieran ser operadoras las instalaciones de la empresa.

Es así como surgió la propuesta de VENEQUIP la cual fue, que todas las

sucursales y áreas de trabajo fuesen gestionadas por cooperativas de los trabajadores

reconociendo a los mismos como socios (Cooperativas Asociadas con la empresa),

rigiéndose por un contrato que estableciera porcentajes sobre las ventas, cobranza,

entre otros, como mecanismo de pago de los servicios que prestasen éstas. A mayor

venta de bienes y servicios, mayor ingreso para cada una de las cooperativas. El

objetivo de esta reestructuración estaba fundamentado sobre la base de la

preocupación de los directivos en relación a la baja eficiencia del personal, la poca

motivación a involucrarse en los resultados del negocio, políticas económicas de

estado influyentes, aumento en los costos financieros y un clima laboral difícil.

Factores como: el compromiso firme de la gerencia de la empresa, el

establecimiento de un programa de inducción previo a la reestructuración liderizado

por un asesor experto contratado, las diversas reuniones de trabajo que se

desarrollaron a nivel ejecutivo para evaluar las alternativas, diseñar e implementar la



64

reestructuración, así como el sentido de pertenencia y un alto nivel de confianza entre

las partes producto de una trayectoria de trabajo en conjunto de más de 8 años;

favorecieron a que el proceso se llevara a cabo adecuadamente y con el mínimo deimprovisaciones.

Inicialmente, las cooperativas se formaron con los empleados de las

sucursales, pero sucesivamente se han incorporado, incluso muchos familiares, lo

cual ha funcionado y que según afirmación de Montesinos (entrevista realizada por

debates IESA, Julio, 2005) se ha conseguido más bien a través de ese “familismo”,

una mayor identificación con la empresa y con los objetivos de ésta, más sin

embargo, al momento de la formalización del ingreso a través de la planilla de

solicitud de empleo se solicita la firma del familiar, el cual se hace responsable

vinculándose por ese medio, al desempeño de su recomendado.

El proceso promedio de formación de las cooperativas fue de nueve meses,

iniciándose a través de la sucursal de Maracaibo que era una de las más grandes. Esta

contaba para ese entonces con ciento veinte personas.

Tabla No. 3Conformación de Cooperativas

Sucursal Fecha de Conformación Fecha de Constitución/RegistroMaracaibo 24-05-01 18-03-99Caracas 01-06-02 31-05-02

Puerto La Cruz 01-07-02 25-06-02Barquisimeto 01-07-02 28-06-02Puerto Ordaz 01-08-02 29-07-02Valencia 19-08-02 15-08-02Logística Valencia 22-09-03 22-09-03Barquisimeto 16-08-05 27-06-05

Fuente: VENEQUIP Gerencia Legal (2005)



65

Cada cooperativa decide que hacer con esos ingresos y establece su propio

sistema de remuneración, muy flexible, apoyándose en la Ley Especial de

Asociaciones Cooperativas, la cual regula la disposición constitucional que diferenciael trabajo asociado, típico de las cooperativas, con el trabajo dependiente y también

con el trabajo por cuenta propia.

Las personas que libremente asocian su trabajo, establecen en sus estatutos y

reglamentos las normas que los deben regir, sus condiciones y beneficios.

La propuesta consistió en impulsar una alianza con una red de cooperativas y

de esta forma garantizar la estabilidad en el entorno empresarial, caracterizado por la

crisis y la contracción económica, así como también la estabilidad a nivel financiero y

laboral. El objetivo era mejorar la calidad de los empleados y de la empresa, pasando

de una estructura de 11 a 4 niveles jerárquicos con reportes administrativos y por

procesos, traducido en la cesión de poder a todos los niveles (ver Anexo D).

Según el testimonio del Sr. Luis Montilla (cooperativista Univencat

Barquisimeto, entrevista personal, Julio, 2005) éste manifiesta que:

“Al tener la oportunidad de asociar nuestras ideas, nuestro trabajo,nuestra experiencia y auto-organizarnos para desarrollar unaempresa de propiedad conjunta, democráticamente gestionada ycontrolada, abierta y flexible, rigiéndonos por los principios de la

cooperación y los valores de transparencia, responsabilidad,honestidad y compromiso, nos sentimos suficientemente capacesde afrontar cualquier reto.

Nunca se han dado tantos factores positivos juntos en elplanteamiento de un negocio, somos una cooperativa experta,honesta y con un criterio propio y maduro, tenemos un marco



66

legal que estimula la creación y promoción de las todas lasexpresiones de la economía social y participativa, particularmentelas cooperativas además, la exención de impuestos nacionalesdirectos, tasas, contribuciones especiales y derechos registrales, en

los términos previstos en la Ley de la materia, y por si fuera pocoque nos garantiza la tenencia de un mercado cautivo, bien ganadopor VENEQUIP, S.A.”

En definitiva, los miembros de las cooperativas son considerados socios

estratégicos de la empresa, los cuales se rigen por un contrato de servicio, el cual

deriva en que, todos en conjunto, compartan los gastos, los riesgos del negocio y los

beneficios sobre los resultados.

Resultados.

Aspectos Gerenciales

La propuesta para transformar la compañía tenía como metas: cambiar la

actitud hacia el trabajo, propiciar una mayor participación, crear un clima de

responsabilidad, compromiso y sentido de pertenencia, todo esto en pro del

cumplimiento de los objetivos del negocio, favoreciendo las relaciones y el servicio

hacia los clientes y fortaleciendo la eficiencia de la estructura organizativa.

La organización de las cooperativas se basó, sobre lo que denominaron

“equipos naturales de trabajo” (ENT) cuyos actores fundamentales son escogidos de

acuerdo con la actividad que realizan o según determinados procesos a llevar a cabo,

necesidades del trabajo o los objetivos por alcanzar, tomando únicamente decisiones

operativas.



67

Un representante de cada equipo natural forma parte de los comités de control

y disciplina ejercitando en éstos, los mecanismos de autorregulación de la

cooperativa. Las decisiones que tienen que ver con aspectos del contrato de servicio,ingreso o retiro de socios o redistribución del ingreso son tomadas por asamblea, con

la participación de todos los miembros por consenso.

A raíz de la reestructuración, VENEQUIP ha logrado obtener una mayor

flexibilidad operativa, disminuyendo la proporción de los gastos fijos dentro de su

estructura de costos e incentivando a su vez lo que ya se ha mencionado, una mayoreficiencia en sus operaciones.

Debido a que la remuneración de las cooperativas está vinculada a la

expansión y la rentabilidad de éstas, la empresa revisa como mínimo una vez al año,

el cumplimiento por parte de cada cooperativa, de la Ley Especial de Asociaciones

Cooperativas

12

, así como de las normativas y las condiciones para mantener envigencia la relación entre éstas y VENEQUIP. Esto con la finalidad de evitar

cualquier incumplimiento regulatorio que afecte las operaciones de la empresa. Este

sistema, ha creado un conjunto de incentivos o retribuciones que promueven una

mayor eficiencia en las operaciones de la empresa (ver Anexo E).

VENEQUIP y las cooperativas han mantenido una política de expansión, con

la finalidad de captar exitosamente clientes y negocios potenciales y prestar un

servicio acorde con las exigencias propias de cada cliente. Los logros obtenidos a

12 Lo anterior aparte y en forma independiente de las inspecciones realizadas periódicamente por partede la SUNACOOP.



68

mediano plazo desde que se inició la transformación han sido: aumento significativo

de los ingresos, una organización horizontal con mayor flexibilidad, incremento de la

eficiencia y la creación de un ambiente de trabajo participativo y democrático

13

.

Se ha logrado la descentralización de la toma de decisiones siendo que el

esfuerzo en conjunto propicia una mejora para la detección de oportunidades de

negocios; los trabajadores a través de las cooperativas han obtenido autonomía como

organización lo que les brinda una mayor libertad de acción, mayor

profesionalización, madurez y visión de colectivo.

La amplia experiencia comercial de VENEQUIP con Caterpillar a través del

tiempo, le ha permitido contar además, con una adecuada capacitación de sus equipos

técnicos, que aunado a la diversificación de sus operaciones en diferentes puntos del

país, le permiten brindar un oportuno y cada vez más eficiente servicio post-venta.

Aspectos Financieros.

Los ingresos de VENEQUIP se centran en mayor proporción por la

comercialización de equipos y repuestos, los cuales son adquiridos en Caterpillar,

principal proveedor, de acuerdo a contratos de venta, servicio y distribución suscritos

entre ambas empresas. Estos contratos establecen una serie de condiciones que

promueve altos estándares de desempeño, por lo que Caterpillar hace seguimiento de

manera continua al desarrollo operativo de la empresa, al grado de cumplimiento del

13 Fuente: Entrevista a la Ing. Noroño, Fatima. Dirección de Informática. Proyecto de implementacióndel Sistema de información para la Gestión Empresarial y de Negocios. Sesión de trabajo grupal No. 6.28-08-03. Venequip. Barquisimeto.



69

plan de negocios, así como también al desempeño financiero de VENEQUIP,

pudiendo anular el contrato de manera unilateral si a su juicio no se satisfacen los

requerimientos en alguno de los tópicos mencionados.

En el período analizado (1998-2006), donde a efectos de este estudio fueron

tomadas las cifras sobre la base de su expresión histórica (sin considerar su

reexpresión por efectos de la inflación) a los efectos de poder obtener un análisis

conservador de los resultados; VENEQUIP muestra niveles variables de sus ventas

siendo el de menor incremento interanual el registrado en el 2002 (21%), producto delos acontecimientos políticos que incluyen el paro de la industria petrolera y que le

indujo a decrecer en un 3% para el año 2003, sin embargo, sus ingresos sólo se vieron

afectados en un punto porcentual al pasar de un 8% al 7% en sus márgenes de

ganancia para esos años (ver Gráficos No. 2 al 4).



70

Gráfico No. 2Estructura del Estado de Resultados

Millones Bs. 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total Ingresos por Vtas., Serv. yComisiones 30.142 43.364 60.405 93.291 116.018 112.171 247.837 460.463 696.350

Costo de Ventas y Servicios 21.824 29.624 43.340 65.466 77.620 77.564 174.705 323.143 518.313

Gastos de Admón. y Operaciones 9.535 10.642 12.371 17.160 25.406 23.533 29.903 43.846 71.403

Ganancia (Pérdida) Neta (2.372) 885 3.508 5.130 8.888 7.711 34.370 49.023 53.625

-5.000

45.000

95.000

145.000

195.000

245.000

295.000

345.000

395.000

445.000

495.000

545.000

595.000

645.000

695.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años

M i l l o n e s d e B s .

Total Ingresos por Vtas., Serv. y Comisiones Costo de Ventas y Servicios

Gast os de A dmó n. y Operac io nes Gananc ia (P érdida) N et a



71

Gráfico No. 3Estructura del Estado de Resultados (Porcentual)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Total Ingresos por Vtas., Serv. yComisiones 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Costo de Ventas y Servicios 72% 68% 72% 70% 67% 69% 70% 70% 74%

Gastos de Admón. y Operaciones 32% 25% 20% 18% 22% 21% 12% 10% 10%

Ganancia (Pérdida) Neta -8% 2% 6% 5% 8% 7% 14% 11% 8%



72

Gráfico No. 4Estructura de los Ingresos

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Ventas y Servicios 30.142 42.745 59.124 92.010 111.187 110.883 243.720 436.855 677.906

Comisiones 619 1.281 1.281 4.831 1.288 4.117 23.608 18.444

Variación de las Ventas y Servicios 42% 38% 56% 21% -0,3% 120% 79% 55%

1

10

100

1.000

10.000100.000

1.000.000

10.000.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años


Ventas y Servi cios Comisi ones

Es importante destacar, que luego de haber registrado tanto pérdida operativa

(Bs.-2.754MM.) (ver Anexo G) como en su margen neto para el año de 1998 (Bs.-

2.372MM.) la empresa ha venido recuperando tanto sus niveles de ingreso, como el

resultado neto de su gestión económica evidenciando niveles mínimos de ganancia de

un 2% para 1999 y máximo de un 14% para el 2004 siendo que el proceso de

reestructuración a cooperativas contribuyó a disminuir sus gastos a través del tiempo,

de 32% en 1998 a 10% en 2006 contribuyendo de igual forma a disminuir su riesgo

operacional (ver Gráficos No. 3 y 5).



73

Gráfico No. 5Total Ventas – Costo de Ventas - Total Gastos Ganancia (Pérdida) Neta

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total Ventas 30.142 43.364 60.405 93.291 116.018 112.171 247.837 460.463 696.350

Costo de Ventas 21.824 29.624 43.340 65.466 77.620 77.564 174.705 323.143 518.313

Total Gastos Admón. y Vtas. 11.072 12.201 14.661 20.019 28.725 25.295 40.857 63.033 99.655

Ganancia (Pérdida) Neta (2.372) 885 3.508 5.130 8.888 7.711 34.370 49.023 53.625

-5.000

45.000

95.000

145.000

195.000

245.000

295.000

345.000

395.000

445.000

495.000

545.000

595.000

645.000

695.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años


Total Ventas Costo de Ventas Total Gastos Admón. y Vtas. Ganancia (Pérdida) Neta

A inicios del año 2006 VENEQUIP constituyó dos empresas subsidiarias

(Venequip Agro, C.A. y Venequip Machine Shop, C.A.) con el propósito de

satisfacer las necesidades del sector agropecuario del país a través de la distribución

de maquinarias y equipos agrícolas así como la oferta del servicio de reparación de

maquinaria pesada en general, extendiendo su alcance hasta los clientes que hayan

adquirido otras marcas diferentes a Caterpillar. De esta forma, logra diversificar aún

más su base de ingresos.



74

A pesar de que la totalidad de los productos comercializados por VENEQUIP

son importados y su ingreso depende en gran medida de la provisión de divisas por

parte de CADIVI (ente encargado de administrar el control de cambios en nuestropaís a partir de enero de 2003); ésta cuenta con inventarios disponibles en Curazao a

través de su empresa relacionada, con lo cual mitiga la situación de los constantes

retrasos a los cuales se ha visto sometida. Mantiene de igual forma, según decisión de

la gerencia basada en experiencias anteriores, una posición importante de efectivo e

inversiones en moneda extranjera a fin de afrontar cualquier retardo que comprometa

el honrar los compromisos asumidos con la marca y con sus clientes.

Sobre su base patrimonial, se considera que VENEQUIP ha logrado

mantenerse fortalecida, aún cuando sus Activos eran financiados para 1998 en un

50% por el Patrimonio, a partir del 2002 ese respaldo a sus Activos se ha mantenido

en más del 30% dado el incremento del financiamiento vía deuda (ver Gráficos No. 6

y 7). Este incremento fue apuntalado por los préstamos bancarios y el apoyo recibido

por su proveedor Caterpillar los cuales aumentaron el Total Pasivo, el cual se

encuentra casi en su totalidad en el circulante (ver Anexo F), dada la disminución del

nivel de apartados para indemnizaciones laborales producto del bajo número de

personal en nómina.



75

Gráfico No. 6Estructura del Balance General

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total Activo 43.256 43.748 54.030 75.281 112.080 125.908 217.828 370.055 574.345

Total Pasivo 21.505 19.965 30.342 45.026 70.719 79.526 135.633 233.972 384.326

Patrimonio 21.751 23.783 23.688 30.255 41.361 46.382 82.195 136.083 190.019

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años

M

i l l o n e s d e

B s .

Total Activo Total Pasivo Patr imonio



76

Gráfico No. 7Estructura del Balance General (Porcentual)

Porcentual 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

67%

63%62%63%63%60%

50%

46%

56%

38% 37%

33%

37%37%40%44%

54%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años

P o r c e n t a j e

Total Activo Total Pasivo Patrimonio

La empresa, se muestra altamente eficiente con la disminución de los días de

permanencia de su inventario, indicador que obtuvo su nivel más óptimo en el año

2001 (99 días), más sin embargo, al 2006 registra una permanencia de 134 días lo que

representa una disminución de un 29% con respecto a 1998 (ver Gráfico No. 8).

Total Activo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Total Pasivo 50% 46% 56% 60% 63% 63% 62% 63% 67%

Patrimonio 50% 54% 44% 40% 37% 37% 38% 37% 33%



77

Gráfico No. 8Indicadores de Eficiencia

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Rotación de Inventario 2 2 3 4 2 3 3 2 3

Rotación de Ctas. x Cobrar 3 4 4 4 4 2 3 4 4

Permanencia Media de Inventario 189 147 108 99 189 122 125 146 134

Permanencia Media Ctas. x Cobrar 139 88 101 97 98 203 125 100 89

ROTACION

1 10

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

A ñ o s

Veces

Rotación de Inventario Rotación de Ctas. x Cobrar

PERMANENCIA

10 100 1000

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

A ñ o s

Días

Permanencia Media de Inventar io Permanencia Media Ctas. x Cobrar



78

Las Cuentas por Cobrar también dan evidencia de su eficiencia al lograr su

cristalización en 89 días para el 2006 lo cual va en contraposición de los 139 días que

registraba para 1998 y los 203 días en el 2003 (ver Gráfico No. 9).

Sus Activos Fijos registran la rotación más elevada para el año 2004 (ver

Anexo H) producto de las inversiones que la empresa realizó en cuanto a mejoras en

la infraestructura de las diferentes sucursales operadas por Cooperativas, la

actualización de la tecnología empleada y la adquisición de mayores y mejores

equipos de trabajo contando con el apoyo de Caterpillar en lo que a capacitación serefiere; permitiéndole el ingreso más elevado del período (14%) (ver Gráfico No. 3).

La sincronización de sus Cuentas por Cobrar y Pagar ha sido favorable

durante todo el período, mostrándose siempre a favor de la empresa en por lo menos

10 días (año 2000), siendo el máximo de 173 días (año 2002) gracias al respaldo de

Caterpillar y su eficiencia en la cobranza, lo que le permitió reducir la permanenciade sus Cuentas por Cobrar retribuyéndole en ventaja de sus días de pago (ver Anexo

H). Para el 2006 registra una sincronización de 100 días a favor con un 55% de

incremento en sus ventas (ver Gráficos No. 9 y 4).



79

Gráfico No. 9Sincronización

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Permanencia Media Ctas. x Cobrar 139 88 101 97 98 203 125 100 89

Permanencia Media Ctas. x Pagar 200 118 111 109 271 256 194 192 189

Ctas. x Cobrar vs. Ctas. x Pagar

50

100

150

200

250

300

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años

D í a s

Permanencia Media Ctas. x Cobrar Permanencia Media Ctas. x Pagar

Con la fuerte contracción económica en 2002 y 2003, VENEQUIP registró un

descenso en las ganancias en operaciones (ver Anexo G) lo que le llevó a tomar

decisiones como la de realizar devoluciones de equipos a Caterpillar. La deuda

financiera y las ganancias cambiarias de años anteriores ayudaron a mitigar la pérdida

operativa, sin embargo los resultados en esos años fueron positivos (ver Gráfico No.

5).

La empresa se muestra constantemente rentable desde 1998. Sus ratios sobre

la inversión (ROA: rendimiento del Activo Total en sus siglas en inglés) son positivos



80

de manera ascendente y sostenida a excepción del que registra en 2003 con un

descenso de 1,81 puntos porcentuales el cual se ve notablemente recuperado en 2004

al pasar de 6,12% a 15,78% (ver Anexo H), esto gracias al incremento de losrequerimientos energéticos que para ese entonces demandaban diversos países

favoreciendo al nuestro, en cuanto a la exportación de petróleo y sus derivados, así

como el aumento de la producción minera que incluye la explotación del carbón y

que por ende originó una alta demanda en la inversión e infraestructura de maquinaria

pesada en los sectores involucrados.

De igual forma, su Patrimonio es altamente rentable registrando desempeños

variables de mínimo un 42% (año 2001) y máximos de 157% (año 2005) por encima

del índice de inflación (ver Anexo H). Su Capital Social (Bs.23.180MM.) se ve

rezagado dado que las ganancias registradas en los últimos dos períodos lo superan en

más de un 231% (ver Gráfico No.10). La empresa no ha podido capitalizarse debido a

que se ha visto en la necesidad de dirigir sus fondos a seguir invirtiéndo en moneda

extranjera por los motivos antes expuestos.



81

Gráfico No. 10Indicadores de Rentabilidad

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Sobre Ventas -8% 2% 6% 5% 8% 7% 14% 11% 8%

De la Inversión -5% 2% 6% 7% 8% 6% 16% 13% 9%

Financiera -10% 4% 15% 22% 38% 33% 148% 211% 231%

Del Patrimonio -11% 4% 15% 17% 21% 17% 42% 36% 28%

Índice de Inflación 30% 20% 13% 12% 31% 27% 19% 14% 17%

13%19%

14% 17%

38%

148%

31%

12%20%

30% 27%

8%11%14%7%

8%5%

-8%2% 6%

16%

13%

9%

6%

8%7%6%

2%-5%

33%

22%

211%

231%

15%

4%-10%

17%

15%

4%-11%

21% 17%

42% 36%

28%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

130%

140%

150%

160%

170%

180%

190%

200%

210%

220%

230%

240%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 20 05 2006

Años

P o r c e n t a j e

Indice de Inflación Sobre Ventas De la Inversión Financiera Del Patrimonio

En cuanto a su solvencia, se muestra positiva a lo largo de todo el período

analizado, dado el incremento sostenido de su Capital de Trabajo Neto (ver Gráfico

No. 12) lo que le permite cubrir sus obligaciones con una holgura de un 49% para el

año más reciente (2006) siendo de un 58% en épocas económicamente críticas

(2002-2003) (ver Gráfico No. 11). El 100% de la deuda bancaria está contratada en

bolívares, por lo que su riesgo financiero no se ve incrementado.



82

Gráfico No. 11Solvencia

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Técnica 1,21 1,31 1,13 1,34 1,39 1,43 1,44 1,41 1,27

Total 2,01 2,19 1,78 1,67 1,58 1,58 1,61 1,58 1,49

0,000,200,400,600,801,001,201,401,601,802,002,202,402,602,803,00

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años

Técnica Total

La cobertura es holgada y el apalancamiento operativo es bajo (ver Gráfico

No. 13), considerando que se trata de una empresa distribuidora en gran parte y

debido a los servicios contratados a través de las cooperativas, lo cual le ha permitido

afrontar la fuerte contracción del 2002 y 2003 sin acudir al endeudamiento.



83

Gráfico No. 12Capital de Trabajo Neto (CTN)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Capital de Trabajo Neto (Act. Circ. - Pas.Circ.) 4.402 5.620 3.889 15.268 27.134 33.779 60.215 93.335 98.221

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años


Capital de Trabajo Neto (Act. Circ. - Pas. Circ. )



84

Gráfico No. 13Indicadores de Cobertura

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total 48% 53% 29% 91% 473% 124% 150% 169% 188%

Bancaria 71% 57% 73% 87% 0% 12% 45% 46% 80%

Del Total Activo 10% 13% 7% 20% 24% 27% 28% 25% 17%

Patrimonial 50% 54% 44% 40% 37% 37% 38% 37% 33%

29%

150%

169%

124%

48% 53%

91%

473%

188%

73%57%71% 87%

0%

12% 45% 46%

80%

10% 13%7% 20%

24%

27% 17%

25%

28%

50%54%

44% 33%

37%40% 37%37 % 38%

0%

50%

100%

150%

200%

250%

300%

350%

400%

450%

500%

199 8 199 9 2 000 20 01 2002 2003 2004 2005 2006

Años

P o r c e n t a j e

Total Bancaria Del Total Activo Patrimonial

La empresa siempre se ha mostrado líquida a lo largo de todo el período

analizado, con ratios no menores a 0,62 (1999) y máximos de 1,09 (2003)

manteniéndose en niveles conservadores de liquidez, pero en los últimos tres años ha

registrado una disminución derivada de las importantes inversiones acometidas en la

infraestructura, las cuales se ven soportadas con el incremento significativo de los

Activos Fijos (ver Gráfico No.14).



85

Gráfico No. 14Indicadores de Cobertura

Liquidez

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006[(Activo Circulante - Inventario - Gtos.Prepagados) / Pasivo Circulante] 0,64 0,62 0,67 0,92 0,80 1,09 0,99 0,83 0,74

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

1,10

1,20

1,30

1,40

1,50

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Años

[(Activo Circulante - Inventario - Gtos. Prepagados) / Pasivo Circulante]

Por último, dada la disminución en sus niveles de apalancamiento operativo,

pero con el propósito de apuntalar sus niveles de ventas a finales del 2006, la empresa

se introduce en el mercado de capitales a través de la emisión de deuda largo plazo (3

años) con el fin de refinanciar deuda bancaria a corto plazo reduciendo el costo

financiero de ésta y mitigar posibles riesgos cambiarios14

. La emisión la efectuó a

través de la oferta pública de obligaciones quirografarias al portador no convertibles

en acciones por un total de Bs.50.000 millones, autorizada por la Comisión Nacional

14 FitchRaitings Corporativo América Latina. Diciembre 2006.



86

de Valores (CNV) una vez cumplidas las disposiciones de la Ley de Mercado de

Capitales, siendo calificada públicamente por las firmas CLAVE, Sociedad

Calificadora de Riesgo, C.A. y Fitch Venezuela, S.A. otorgándole ambas, laCategoría “A” que corresponde a aquellos instrumentos con una muy buena

capacidad de pago de capital e intereses en los términos y plazos pactados, la cual no

debería verse afectada ante eventuales cambios en el emisor, en el sector o área a que

pertenece, o en la economía; Sub-Categoría “A3” referida a los instrumentos que

presentan para el inversor un muy bajo riesgo, una adecuada capacidad de pago del

capital e intereses y que a juicio de la firma calificadora, sólo en casos extremos

podrían incrementar levemente el riesgo del instrumento bajo consideración15.

15 FitchRaitings Corporativo América Latina. Diciembre 2006.



87

CAPITULO V

CONCLUSIONES

Es muy importante que las empresas consideren, según el reconocimiento que

hagan de su entorno y de los factores propios de su actividad; el adecuar sus

estructuras o implementar estrategias que les permitan enfrentar las transformaciones

económicas, políticas, culturales, tecnológicas y sociales que la realidad les presenta.

La productividad de una empresa depende de todos sus actores así como de

las variables endógenas y exógenas que le afectan. El tomar la decisión de ir a un

cambio organizacional se puede llevar a cabo a través de una reorganización de

procesos de trabajo en donde todos se vean beneficiados, teniendo en cuenta que esto

puede a conllevar a fases lentas y complejas de cambio, pero que puede ayudar a la

empresa a alcanzar una forma organizacional más flexible que le permita tenercapacidad de adaptación bajo condiciones de incertidumbre asi como a la

racionalización de su recurso humano.

En el caso de la empresa en estudio, ésta tuvo que centrar sus esfuerzos en pro

de recuperarse tras largos períodos en donde sus resultados arrojaban pérdidas y la

carga laboral era muy pesada. La reestructuración organizativa la llevó a incentivar laparticipación del personal para que se involucrara con los resultados económicos de

la empresa, implementando programas de capacitación y entrenamiento orientados



88

hacia un cambio de cultura que favoreciera la introducción de un nuevo esquema de

trabajo.

Entre los factores críticos de éxito del caso de estudio, se encuentra el nivel de

especialización del personal de la empresa (con experiencia promedio de 7 años), el

reconocimiento del concepto autonomía, la confianza existente entre los miembros de

la empresa gracias a la amplia trayectoria de trabajo en conjunto y el amplio respaldo

manifiesto por parte de la empresa hacia el reconocimiento del valor de las

cooperativas en pro del alcance de mejoras tanto para la empresa como para lostrabajadores.

El proceso de cooperativización emprendido trajo como consecuencia una

reestructuración de los procedimientos internos de la empresa para adaptarse a la

dinámica de las relaciones con sus nuevos socios estratégicos además de la clara

diferenciación frente a sus competidores. La decisión ha generado los resultadosesperados, brindando a los miembros de las cooperativas un trabajo estable que les

permite desarrollar un sentido de autorrealización y pertenencia mucho más amplio.

La prueba más ardua la experimentaron en conjunto durante el paro petrolero

de diciembre 2002 – enero 2003, el cual afectó la mayoría de las actividades

económicas y productivas del país. En el anterior esquema no hubiese sido posible lasustentabilidad de la empresa, viendose forzada a despedir al menos 50% de los

trabajadores, sin embargo, los miembros de las cooperativas reajustaron sus ingresos

logrando mantenerse hasta la reactivación con las reservas económicas que poseían.



89

Tanto los ejecutivos como los trabajadores, ahora socios estratégicos, tuvieron

que aprender a compartir la visión del negocio, fortaleciendo espacios para la

discusión productiva, la resolución de conflictos en consenso, dandole paso a criteriosbasados en la participación, negociación, respeto y tolerancia. Significó el

rompimiento de una relación de subordinación y dependencia hacia la reorganización

radical del ambiente de trabajo.

Desde la perspectiva del cambio organizacional, uno de los resultados más

relevantes es que la empresa pasó de tener poca flexibilidad y alta jerarquización auna empresa con un tamaño reducido y con una articulación coherente de sus

relaciones internas y externas, brindándole a su vez una mejor capacidad para la toma

de decisiones haciendo de la función financiera algo más dinámico para la adopción

de decisiones en el campo de la inversión y financiación de la empresa.

Adicionalmente, los socios cooperativistas participan de las ganancias y deotros beneficios por las ventas y la prestación de servicios, garantizando la eficiencia

y productividad general, ya que sus intereses se alinean con los de la empresa.

Con respecto a los clientes, éstos cuentan con un mejor servicio por el alto

grado de motivación y participación de todo el personal y se cuenta con una empresa

más sólida y adaptable al comportamiento volátil del entorno.

Desde la perspectiva financiera el proceso de reestructuración a cooperativas a

contribuido a la recuperación de los niveles de ingresos, disminuir los costos a través

del tiempo y el riesgo operacional.



90

Patrimonialmente la empresa se ha fortalecido, manteniendo el respaldo a sus

activos, considerando que siempre ha contado con el apoyo del sector bancario y de

su principal proveedor Caterpillar, lo que se demuestra con sus bajos niveles deapalancamiento operativo, los cuales contribuyen a disminuir los riesgos con el

propósito de obtener una mejor rentabilidad y por ende una mayor estabilidad en la

dinámica donde se desenvuelve.

La estrategia empresarial establecida, la cual tiene un alto impacto en la

organización y en el componente humano, ha requerido de tiempo y de recursoseconómicos para su implantación, siendo allí donde la función financiera cumple un

papel importante a la hora de planificar y administrar los recursos. Adicionalmente,

permite la verificación del cumplimiento equilibrado de los objetivos económicos y

sociales sobre la base de los resultados, evitando caer en enfoques operativos

orientados a la simple reducción de costos, los cuales ponen en riesgo la

sustentabilidad de la organización.



91

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97

A N E X O S



98

ANEXO A

Sucursales VENEQUIP

Fuente: VENEQUIP. 2007.



99

ANEXO B

GUION DE ENTREVISTA PARA GERENTE VENEQUIP, S.A.

Nombre del entrevistado: _____________________________________Cargo que ocupa: ___________________________________________

DATOS GENERALES

1.- Personal total ocupado en la empresa:

TIPO DE PERSONAL ACTUAL ANTES DE 1997ObrerosEmpleados Administrativos

Gerencia

Directivos TOTAL

MODERNIZACION Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

2.- ¿Cuál ha sido la principal estrategia de modernización que ha seguido la empresa en los últimosaños?

3.- ¿Cuáles fueron las principales causas que llevaron a la empresa a plantear la reorganización deltrabajo?

4.- ¿Cuáles son los principales objetivos perseguidos por la empresa a través de la reorganización del

trabajo y cuáles son las características más importantes de ésta?

5.- ¿Hasta que punto influyeron los siguientes factores externos en la decisión de reorganización de laempresa?

a) La tasa de cambio del bolívar con respecto al dólar.b) La tasa de interés bancario.c) Las políticas salariales adoptadas por el gobierno.d) Otros (especifique).___________________________________

6.- ¿Cuáles de los siguientes aspectos influyeron en la decisión de la reorganización del trabajo en laempresa? (marque con una “X” cuando corresponda y explique)

Marque a) El futuro del mercado. ( )

b) Los costos de producción y venta. ( )c) Problemas de financiamiento. ( )d) El futuro de las políticas laborales del Estado. ( )e) El futuro del sindicalismo y las relaciones laborales. ( )f) Otros (especifique). ___________________________________ ( )



100

MERCADOS

7.- ¿En qué lugar se encuentran ubicados sus principales clientes? (marque con una “X” cuandocorresponda)

Marque

a) En la misma localidad o ciudad. ( )b) En otras ciudades del país (especifique). ____________________ ( )c) En el extranjero (especifique). ____________________________ ( )d) Combinaciones de los incisos anteriores (especifique). ( )

_______________________________________________

8.- ¿En qué lugar se encuentran ubicados sus principales proveedores? (marque con una “X” cuandocorresponda)

Marque a) En la misma localidad o ciudad. ( )b) En otras ciudades del país (especifique). ____________________ ( )c) En el extranjero (especifique). ____________________________ ( )d) Combinaciones de los incisos anteriores (especifique). ( )

________________________________________________

9.- Señale los principales cambios en el mercado de sus productos y/o servicios que hayan influido enla reorganización de la empresa (marque con una “X” cuando corresponda y explique)

Marque a) Se incrementó la competencia de productos importados. ( )b) Salieron nuevos productos y/o servicios al mercado. ( )c) Hubo mayor innovación en la tecnología en empresas del mercado. ( )d) Hubo demanda de mayor calidad en los productos y/o servicios. ( )e) Se incrementó la competencia para obtener contratos como subcontratista. ( )f) Se recibieron presiones directas de los clientes que llevaron a la reorganizaciónde la empresa. ( )g) Se recibieron presiones directas de los proveedores que llevaron a la reorganizaciónde la empresa. ( )

h) Otros (especifique). _____________________________________ ( )

10.- ¿Durante los últimos años ha tenido problemas de disponibilidad de créditos?

Si ( ) (especifique) __________________________________No ( )

11.- ¿Cuáles son sus principales fuentes de financiamiento? (marque con una “X” cuandocorresponda)

Marquea) Ventas. ( )b) Bolsa de Valores. ( )c) Préstamos. ( )

d) Otros (especifique). _______________ ( )

12.- ¿Las medidas impositivas del Estado influyeron en la estrategia de reorganización de la empresa?

Si ( ) (especifique) __________________________________No ( )



101

TECNOLOGIA

13.- ¿Cómo adquiere la tecnología la empresa? (especifique). _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________14.- ¿El costo de la tecnología influyó para que se diera la reorganización de la empresa? (explique).

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y RELACIONES LABORALES

15.- ¿La disponibilidad de la fuerza de trabajo en su localidad (cantidad y calificación) fue factor

influyente en el tipo de cambios que se implementaron en la empresa? (explique).16.- De existir contrato colectivo en la empresa ¿éste representó un obstáculo para reorganizar eltrabajo? (explique).

17.- El sindicato en la empresa ¿cuál fue la actitud de éste cuando se planteó la reorganización deltrabajo en la empresa? (marque con una “X” cuando corresponda y especifique)

Marque a) Se opuso (especifique). ____________________________________ ( )b) Colaboró (especifique). ____________________________________ ( )c) Negoció (especifique). ____________________________________ ( )d) No intervino (especifique). _________________________________ ( )

18.- ¿El sindicato mostró interés por contribuir al incremento en la productividad y la calidad a travésde la reorganización del trabajo en la empresa?

19.- ¿Cuál fue la estrategia de comunicación para la inducción al cambio en la empresa hacia elpersonal? ¿Cómo reaccionó éste? (explique).



102

GUION DE ENTREVISTA PARA COOPERATIVISTA VENEQUIP, S.A.

Nombre del entrevistado: _____________________________________Cargo que ocupa: ___________________________________________

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

1.- Describa brevemente las 3 tareas principales que desempeña actualmente en su puesto de trabajo:

a)

b)

c)

2.- ¿Cuáles eran las 3 principales tareas que desempeñaba en la empresa antes de que se diera lareorganización del trabajo en ésta?

a)

b)

c)

3.- Al trabajo que Ud. Realiza ahora se ¿incorporaron tareas que realizaban otros trabajadores antes deintroducir los cambios en la organización del trabajo en 1997?

Si ( )No ( )

4.- Los trabajos que desempeña actualmente en la empresa le permiten aprender nuevos conocimientoso desarrollar nuevas habilidades a comparación de antes de introducir los cambios en la organizacióndel trabajo en 1997?

Si ( )No ( )



103

5.- En general, ¿Cuánto tiempo toma enseñar a otro trabajador la labor que Ud. desempeña? (marqueuna sola opción en cada columna)

Ahora Antes de 1997 a) Hasta 8 horas. ( ) ( )b) Hasta 5 días. ( ) ( )

c) Hasta 4 semanas. ( ) ( )d) Hasta 6 meses. ( ) ( )e) Más de 6 meses. ( ) ( )

6.- ¿Tiene Ud. libertad en cuanto al método a seguir para realizar su trabajo? (marque una solaopción en cada columna)

Ahora Antes de 1997 a) Siempre. ( ) ( )b) A veces ( ) ( )c) Nunca. ( ) ( )

CONTROL

7.- ¿Quién le asigna principalmente las tareas que desempeña en su trabajo? (marque una sola opciónen cada columna)

Ahora Antes de 1997 a) Supervisor. ( ) ( )b) Compañeros de trabajo o grupo ( ) ( )c) Otros (especifique). __________________________ ( ) ( )

8.- ¿Su trabajo es evaluado directamente por: ? (marque una sola opción en cada columna)Ahora Antes de 1997

a) Los supervisores. ( ) ( )b) Los jefes directos. ( ) ( )

c) El departamento de Recursos Humanos. ( ) ( ) d) Sus compañeros de trabajo. ( ) ( )e) No hay evaluación. ( ) ( )f) Otros (especifique). ___________________________ ( ) ( )

9.- En la evaluación de su trabajo, la empresa toma en cuenta: (marque una sola opción en cadacolumna)

Ahora Antes de 1997 a) Sólo el desempeño individual. ( ) ( )b) Sólo el desempeño colectivo. ( ) ( )c) Desempeño individual y colectivo. ( ) ( )

10.- En la evaluación de su trabajo, qué tan importante es para la empresa: (marque una sola opciónen cada columna)Ahora Antes de 1997

a) La cantidad de trabajo- Importante. ( ) ( )- Nada importante. ( ) ( )

b) La calidad de trabajo- Importante. ( ) ( )- Nada importante. ( ) ( )



104

11.- ¿Generalmente puede Ud. decidir el ritmo de realización de las tareas en su trabajo? (marque unasola opción en cada columna)

Ahora Antes de 1997 a) Si. ( ) ( )b) No. ( ) ( )

12.- ¿Con qué frecuencia Ud. y/o sus compañeros proponen mejoras en su trabajo? (marque una solaopción en cada columna)

Ahora Antes de 1997 a) Frecuentemente. ( ) ( )b) Sólo a veces. ( ) ( )c) Nunca. ( ) ( )

13.- ¿Cuál es la principal forma de comunicación de los trabajadores con los gerentes y la dirección dela empresa? (marque una sola opción en cada columna)

Ahora Antes de 1997 a) En forma verbal directa. ( ) ( )b) Por medio de jefes y supervisores. ( ) ( )c) Por medio de informes escritos, reportes, etc. ( ) ( )d) A través del sindicato. ( ) ( )e) Mediante sistemas informáticos. ( ) ( )f) No hay comunicación. ( ) ( ) g) Otras formas (especifique). _______________________ ( ) ( )

INVOLUCRAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES

14.- Marque con una “X” en cuales de los siguientes aspectos Ud. y sus compañeros de trabajoparticipan directamente tomando decisiones (puede marcar más de una opción por columna)

Ahora Antes de 1997 a) Selección de personal. ( ) ( )

b) Promoción de personal. ( ) ( )c) Definición de cargas de trabajo. ( ) ( )d) Sanciones a los trabajadores. ( ) ( )e) Asignación de premios y bonos. ( ) ( )f) Selección de maquinaria, equipo o herramienta. ( ) ( )g) Contenido de programas de capacitación. ( ) ( ) h) Otros aspectos (especifique). ______________________ ( ) ( )

15.- ¿El sindicato fue consultado con respecto a la reorganización de la empresa?

Si ( )No ( )

16.- ¿Se realizó negociación entre las dos partes?

Si ( ) (explique en qué consistió) ___________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________



105

No ( ) ¿por qué razón? ___________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

17.- ¿El sindicato hizo alguna consulta entre los trabajadores para saber su opinión con respecto a lanueva organización?

Si ( )No ( ) ¿por qué razón? ____________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

18.- ¿Cuál fue la opinión de los trabajadores? (Marque una sola opción)

a) Pasiva. ( )b) Sólo les interesó la seguridad en el empleo. ( )c) Se mostraron interesados por la productividad. ( )d) Otra (especifique). _______________________________ ( )



106

ANEXO C

Organigrama Estructural VENEQUIP

Fuente: ASES ASOCIADOS. 1999.

Nota. Tomado de HERNANDEZ A., AYMARA. 2003. Redes y Sistemas Interorganizacionales: Caso de Estudio:

Vinculación Venequip y socios estratégicos de Negocio. (Anexo No.1). Universidad Central de Venezuela. Centro

de Estudios del Desarrollo (CENDES). Caracas. Venezuela.



107

ANEXO D

Organigrama Estructural VENEQUIP - COOPERATIVAS

Tomado de HERNANDEZ A., AYMARA. 2003. Redes y Sistemas Interorganizacionales: Caso de Estudio:

Vinculación Venequip y socios estratégicos de Negocio. (Anexo No.29). Universidad Central de Venezuela.

Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES). Caracas. Venezuela.



108

ANEXO E

Servicios y Retribuciones acordados entre

VENEQUIP-Cooperativa UNIVENCATServicios Retribución

I. Equipos Con el 0,1 % por la intermediación en la negociación de todas lasmaquinarias y equipos nuevos o usados comercializados por laempresa.

II. Repuestos Con el 2,3 % por la intermediación en la negociación de todas las partesy repuestos comercializados por la empresa incluyendo lubricantes,motores, literatura, entre otros.

III. Alquiler Con el 6 % por la intermediación para la negociación en elarrendamiento de todas las maquinarias y equipos nuevos o usados,durante un período determinado.

IV. Caja El 0,5 % de la Caja que resulte de la sumatoria de todos los ingresosgenerados en la Sucursal por actividades propias o no de la empresa.Estos ingresos están discriminados de la siguiente forma:1) Ingresos de Caja del mes (incluye depósitos bancarios realizados

por los clientes).2) Los créditos por Garantías: Crédito bancario por el que el banco no

entrega realmente fondos sino que asume los pasivos uobligaciones del cliente.

3) Los créditos por equipos y respuestos.4) Los ingresos generados por las Ventas Directas de Fábrica de

Equipos y Repuestos.5) Las Cobranzas y Ventas de contado a los Clientes de la Sucursal.Quedan excluidos del concepto de caja y en consecuencia de laparticipación porcentual del 0,5 % los siguientes conceptos:Créditos por devolución de repuestos.Créditos por descuentos por pronto pago.Créditos a concesionarios.Créditos por retenciones de ISRL

V. Mano de Obra Externa Con el 55 % por el trabajo realizado a clientes externos.VI. Mano de Obra Interna Con el 45 % por el trabajo realizado a la empresa en el cual se incluyen

las concesiones comerciales, garantías y acondicionamientos.VII. Margen de lossubcontratos

Con el 50 % por:– Subcontratos: todas las actividades que deba contratar la operadora

a través de terceros.– Misceláneos: partidas adicionales necesarias para la realización de

los servicios y viáticos

– Viáticos: todos los gastos por concepto de movilización regional onacional en los cuales tiene que incurrir la operadora a fin decumplir gestiones de interés de la empresa.



ANEXO F

VENEQUIP, S.A.

Balances Generales Consolidados Comparativo

Al 31 de Diciembre 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 y 2006

(Expresados en Millones de Bolívares Históricos)

1998 1999 2000 2001 2002 2003

ACTIVO

Activo Circulante

Efectivo 1.374 786 3.401 14.395 6.723 12.0

Inversiones 1.591 19.168 11.

Efectos y Cuentas por Cobrar comerciales y otras 11.647 10.494 16.508 24.863 30.303 62.5

Inventario 11.476 12.105 13.020 18.074 40.793 26.

Anticipos a suplidores

Impuesto sobre la renta diferido 138 26 25

Gastos pagados por anticipado y otros 346 314 503 735 572

Total activo circulante 24.981 23.725 33.457 59.658 97.559 113.2

Cuentas por cobrar a compañías relacionadas 368 283 1.248 300 238

Activo fijo neto 16.781 19.179 18.844 14.976 14.144 12.2

Otros activos 1.126 561 481 347 139

TOTAL ACTIVO 43.256 43.748 54.030 75.281 112.080 125.9

PASIVO Y PATRIMONIO

Pasivo Circulante

Préstamos bancarios 6.495 6.041 9.682 14.607 3.

Efectos y cuentas por pagar

Proveedores 12.128 9.718 13.322 19.886 58.389 55.0

Compañías relacionadas 56 10.

Impuesto sobre la renta por pagar 1.219

Dividendos por pagar 3.579 3.578 3.851 3.

Anticipos recibidos de clientes 311 665 1.062 1.185 2.315 2.

Gastos acumulados 1.589 1.681 1.923 5.134 4.651 3.

Total pasivo circulante 20.579 18.105 29.568 44.390 70.425 79.4

Bonos quirografarios

Indemnizaciones laborales, neto de anticipos 787 789 774 636 294Préstamos bancarios a largo plazo 24 1.070

Cuentas por pagar a largo plazo 115 1

Total pasivo 21.505 19.965 30.342 45.026 70.719 79.5

Patrimonio * 21.751 23.783 23.688 30.255 41.361 46.

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 43.256 43.748 54.030 75.281 112.080 125.9

* Incluye el Capital Social de Bs.23.180

Elaboración propia. Fuente: Estados Financieros Auditados por Espiñeira, Sheldon y Asociados.



ANEXO G

VENEQUIP, S.A.

Estado de Resultados Consolidados Comparativo

Años finalizados al 31 de Diciembre 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 y 2006

(Expresados en Millones de Bolívares Históricos)

1998 1999 2000 2001 2002 200

IngresosVentas netas y servicios 30.142 42.745 59.124 92.010 111.187 110

Comisiones 619 1.281 1.281 4.831 1

Total ingresos 30.142 43.364 60.405 93.291 116.018 112

Costos y Gastos

Costo de ventas y servicios 21.824 29.624 43.340 65.466 77.620 77

Gastos de administración y operaciones 9.535 10.642 12.371 17.160 25.406 23

Gastos de ventas 1.537 1.559 2.290 2.859 3.319 1

Otros netos (1.167)

Ganancia (pérdida) en operaciones (2.754) 1.539 2.404 7.806 10.840 9.

Costo integral de financiamient

Gastos financieros (intereses), neto 1.999 439 1.154 3.361 736 (

Ganancia (pérdida) en cambio, neto 1.340 732 431 326 482 2

Total costo integral de financiamiento (3.339) (1.171) (1.585) (3.687) (1.218) 1

Otros ingresos 3.896 809 2.803 1.663 416

Otros egresos (197) (1

Ganancia (pérdida) antes de impuestos y partida extraordinaria (2.197) 980 3.622 5.782 10.038 10.

Impuestos (175) (95) (607) (2.532) (1.717) (2

Ganancia (pérdida) antes de partida extraordinaria (2.372) 885 3.015 3.250 8.321 7

Partida extraordinaria

Beneficio fiscal por utilización de pérdidas fiscales trasladables 493 1.880 567

Ganancia (pérdida) neta (2.372) 885 3.508 5.130 8.888 7.

Elaboración propia. Fuente: Estados Financieros Auditados por Espiñeira, Sheldon y Asociados.



112

GLOSARIO DE TERMINOS

• Activo: Parte del balance que recoge los bienes y derechos, propiedad de lasociedad y que son susceptibles de valoración monetaria. Contraparte del pasivo

en el balance.

• Activo Circulante: Parte del activo formado por bienes y derechos que son o

pueden ser (normalmente en el plazo de un año) convertidos en efectivo.

• Activo Fijo: Conjunto de elementos patrimoniales adscritos a la sociedad de

forma duradera imprescindibles para la propia actividad de la misma.

• Administración: Sistema y proceso de organizar y dirigir las actividades en curso

de la compañía, incluyendo la determinación de la estrategia, la planificación, la

dirección y el control del sistema.

• Análisis de riesgo: Estudio sistemático para analizar cuáles son los riesgos

relativos a la calidad y a la seguridad a los que se encuentra sometido un proceso

en una organización, sus costes asociados y las contramedidas más eficientes para

reducir o eliminar los riesgos identificados.

• Apalancamiento: Efecto que se produce en la estructura financiera de las

empresas como consecuencia de la utilización de fondos propios o ajenos en su

financiamiento.

• Aprendizaje: Proceso por el cual se produce un cambio relativamente duradero

en la conducta como consecuencia de la práctica.

• Autoridad: El uso legítimo o forma de poder que se deriva del cargo y no de la

persona.

• Burocracia: Un diseño de la organización que se apoya en la especialización del

trabajo, en una jerarquía específica de autoridad, en un conjunto formal de normas

y procedimientos y en criterios rígidos de promoción y de selección.



113

• Calidad: La totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio

que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

• Capacitación: Proceso sistemático por el que se modifica la conducta de los

empleados para favorecer el logro de los objetivos de la organización.

• Centralización: El proceso de retener la autoridad en manos de la alta dirección,

que toma las decisiones. Dimensión de la estructura de la organización que se

refiere a la medida en que la alta dirección acapara la autoridad para la toma de

decisiones.

• Competitividad: La medida en que una nación, bajo condiciones de mercado

libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxitola prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al

mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.

• Complejidad: El número de puestos de trabajo diferentes y el número de

departamentos diferentes.

• Comunicación: Intercambio de información entre un emisor (fuente) y un

receptor (audiencia).

• Control: El proceso de mantener la conformidad del sistema.

• Costo: Gasto que produce la elaboración de un producto o la prestación de un

servicio. Se utiliza a veces como sinónimo de precio o coste.

• Costo de Capital: Costo que supone para una empresa la utilización de recursos

ajenos para financiarse.

• Cultura: Sistema de conducta, de rituales y de intenciones compartidos del que

participan los empleados y que distingue al grupo o a la organización de otras

entidades similares.

• Decisión: Una elección consciente entre diversas alternativas analizadas, a la que

suceden la acción para poner en práctica la alternativa elegida.



114

• Demanda: Cantidad de bienes o servicios que los agentes económicos de un

mercado están dispuestos a adquirir para cada nivel de precios, en un período

determinado y bajo unas condiciones de mercado dadas.

• Desarrollo: Criterio de eficacia que se refiere a la capacidad de la organización

para aumentar su sensibilidad con respecto a las demandas ambientales actuales y

futuras. Institucionalización, estabilidad e integración son términos equivalentes.

• Desarrollo Organizacional: Proceso de preparación para el cambio y la gestión

del cambio en escenarios organizacionales.

• Descentralización: El proceso de distribución de la autoridad por toda la

organización.

• Desempeño: Resultados deseados de la conducta.

• Dirección: Los actos de los gestores cuando: 1) imparten instrucciones a sus

subordinados sobre los métodos y procedimientos apropiados y 2) supervisan el

trabajo de sus subordinados para asegurar que lo están haciendo correctamente.

• Diseño de la organización: Proceso mediante el cual los gestores desarrollan una

estructura organizativa.

• Efectividad: En el contexto de la conducta de la organización, la efectividad se

refiere a la relación óptima entre cinco componentes: producción, eficacia,

satisfacción, adaptabilidad y desarrollo.

• Eficacia: Criterio de eficacia a corto plazo que se refiere a la capacidad de la

organización para producir outputs (productos) con un mínimo uso de insumos

(inputs). Las medidas de eficacia se expresan siempre en términos de relaciones o

cocientes, como costo-beneficio, costo-producto y costo-tiempo. • Equipo de trabajo: Un equipo de empleados no pertenecientes al área de gestión

y su jefe o supervisor en un departamento o unidad.



115

• Estados Financieros: Documentos que reproducen el análisis o el detalle de

cifras y datos provenientes de la contabilidad de una empresa a una fecha

determinada.

• Estrategia: Un amplio plan de acción para el logro de los objetivos de la

empresa y el cumplimiento de su misión.

• Estrategia competitiva: Subambiente crucial para éxito de la organización. La

estrategia puede estar basada en la producción, el marketing, el desarrollo de

productos, dependiendo del sector que se trate.

• Estructura: Pautas establecidas de interacción en una organización y de

coordinación de la tecnología y los activos humanos de la organización. • Financiamiento: Acción por la que una persona, sociedad u organismo público

consigue consigue capital para su creación o funcionamiento bien sea de origen

interno (fondos propios) o externo (fondos ajenos).

• Flexibilidad: Es la capacidad de un sistema para ajustarse rápidamente de manera

de reflejar nuevas necesidades de procesamiento y generación de información.

• Formalización: La medida en que las comunicaciones y los procedimientos de

una organización se consignan por escrito y son archivados.

• Gasto: Costo en que se incurre para la realización de una actividad productiva,

cuyo importe se espera recuperar con la venta que ésta genere.

• Gestión: El proceso emprendido por uno o más individuos para coordinar las

actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de

alta calidad que cualquiera, trabajando solo, no podría alcanzar.

• Grupo: Dos o más personas dedicadas a una acción colectiva para un propósito

común.

• Incertidumbre: El decisor no tiene ningún conocimiento de las probabilidades

de los resultados de cada alternativa.



116

• Indicadores: Valores que pueden adoptar las diferentes variables económicas y

que se pueden tomar como punto de referencia para la comparación de los

distintos datos de una economía o como signos externos que ayuden a explicar

determinados fenómenos con contenido económico.

• Índice: Fórmula matemática simple cuyos valores son utilizados para establecer

en el espacio y en el tiempo las variaciones de un fenómeno concreto. Se le

denomina también ratio, tasa o coeficiente.

• Inflación: Desequilibrio económico que origina un alza del nivel general de

precios, disminuyendo el poder adquisitivo del dinero y se suele medir a través

del índice de precios al consumo.

• Información: Datos organizados y procesados en cierta manera, de forma que

pueda satisfacer las necesidades de los gestores.

• Infraestructura: Comunicaciones, transportes e instalaciones energéticos que

movilizan el país y son también indicadores de su condición económica.

• Inversión: Aplicación que las personas naturales y jurídicas dan a sus fondos,

tantos propios como ajenos, y que se realiza con el ánimo de obtener una

rentabilidad o beneficio futuro.

• Liquidez: Cualidad que poseen ciertos activos financieros que los hacen ser

fácilmente convertibles en dinero efectivo.

• Misión: Objetivos finales y primarios de una organización. La misión de una

organización es lo que la sociedad espera de la misma a cambio de su

supervivencia continuada.

• Objetivo: Especificación de las condiciones deseadas para el futuro. Es el objetode una acción que permite calibrar el progreso de la organización hacia sus metas

en el corto plazo.



117

• Obligaciones al portador: Emitidas sin designación del titular. Basta la mera

tenencia del título para que estén legitimados los derechos que se deriven de la

obligación al presentante.

• Obligaciones Quirografarias: Son aquellas obligaciones que están respaldadas

por todos los activos de la empresa y no por uno específico de la misma.

• Organización: Estructura administrativa y funcional que puede ser tan pequeña

como para contar con una sola persona o tan grande que llegue a contar con más

de un millón de empleados.

• Organizar: La función de la gestión que asigna las tareas identificadas en el

proceso de planificación a determinados individuos y grupos dentro de laempresa, de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la

planificación.

• Planificar: La función de la gestión que determina los objetivos de la

organización y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos

objetivos.

• Poder: Capacidad de influir en las personas.

• Políticas: Declaraciones escritas que reflejan los objetivos básicos de un plan y

trazan directrices que permiten elegir las acciones necesarias para alcanzar

objetivos.

• Productividad: Estimación del producto por hora de trabajo.

• Rentabilidad: Capacidad que tiene una inversión para generar, o no, un beneficio

neto expresada generalmente en términos porcentuales.

• Servicio: Producto intangible que involucra un esfuerzo humano o mecánico.

• Valores: Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de

comportamiento es personal o socialmente preferible a otro.

• Visión: Una percepción clara del futuro de la organización.

gestion admnistrativa

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