gestiÓn estratÉgica en funciÓn de la fidelizaciÓn para …
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD CENTRAL MARTA ABREU DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS
CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO
TRABAJO DE DIPLOMA
GESTIÓN ESTRATÉGICA EN FUNCIÓN
DE LA FIDELIZACIÓN PARA EL
HOTEL ROYALTON CAYO SANTA
MARIA
Autora: Ketia Barrera Reyes
Tutora: MSc. Lic. Berta Leidy González Valdés
Santa Clara, 2013
AGRADECIMIENTOS
A mis padres por haberme dado la vida, a mi esposo por su apoyo y comprensión en
todo momento, a mi tutora por su entrega, a mis profesores por su dedicación, a los
directores del Hotel Royalton Cayo Santa Maria por su colaboración, a mi tío Orosmán
y a todos los que de una forma u otra han contribuido para hacer realidad este sueño.
DEDICATORIA
A las personas mas importantes en mi vida: mis padres, mi hermana, mis sobrinas, mi
esposo y en especial a mi niña Keilyn.
RESUMEN
El presente trabajo se desarrolló en el Hotel Royalton, Cayo Santa María de la Cayería
norte de Villa Clara. Aborda la temática de la Gestión estratégica en función de la
Fidelización, encaminada a lograr la eficacia y eficiencia en la gestión empresarial, y
mejorar la relación con el entorno para adecuar el accionar de dicha entidad hotelera con
el fin de garantizar el logro de su misión y visión. El principal valor del trabajo radica
justamente en lograr la elaboración de una Gestión estratégica en función de la
fidelización de dicho hotel utilizando el procedimiento propuesto por los profesores del
Centro de Estudios Turísticos de la UCLV y haber sido el resultado del trabajo de un
colectivo de trabajadores conducido por un equipo experimentado de dirección de dicha
entidad. La búsqueda bibliográfica fue de gran valor para el desarrollo del mismo,
utilizándose como referencia para analizar el objeto de estudio y llegar a su solución final
proponiendo los cambios necesarios que contribuyan al perfeccionamiento de la entidad
hotelera. La información necesaria se obtuvo mediante la utilización de diferentes
herramientas, entre las que se incluyen: encuestas, entrevistas, trabajo en grupos,
observación directa y análisis de documentos. Como resultado de la investigación se
determinaron los principales problemas internos y externos que presenta el Hotel y la
Gestión Estratégica en función de la Fidelización con su plan de implementación y
control.
ABSTRACT
This proyect was developed at Royalton Cayo Santa Hotel in Santa Maria key,on the
north keys of Villa Clara. It approaches the matter of strategic management in order to
achiere fidelity aimed at the efficiency of the interprise management to improve the
relation to the envixons and the functioning of such a resort ,it will assure its goal and
sight. The main benefits of this work fall on the point of making an strategy of fidelity
about this hotel by means of the procedure proposed by the professors from the tourism
studies-deparment at VCLV ,besides the results of a working group leaded by experts in
management from this institution .The bibliographical research was ,it was taken as a
reference to analyze the object of study so as to find the final solution ,proposing
necessary changes in order to perfect the resort .The required information came from
different sources :surveys , group ,interviews ,direct observation and document analysis.
As a result of the investigation , the main internal and external problem related to the
hotel and the fidelity strategy-along with its plan to function and control-were determined.
INDICE
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………..…….. 1
CAPÍTULO 1: ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO SOBRE EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS
EN EMPRESAS DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO………………………………………….
6
1.1- Introducción………………………………………………………………………………. 6
1.2- Turismo: surgimiento y desarrollo……………………………………………………… 6
1.3- Modalidades y tipologías de los establecimientos de alojamiento turístico……….. 10
1.4- Estrategia empresarial: definiciones y tendencias en empresas de
alojamiento.……………………………………………………………………………….…….
12
1.4.1- Estrategias de fidelización…………………………………………………….………
1.5- Análisis de los procedimientos empleados para el diseño de estrategias.……...…
13
16
1.6- Conclusiones del primer capítulo……………………………………………….……... 18
CAPÍTULO 2: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DEL HOTEL ROYALTON CAYO
SANTA MARÍA………………………………………………………………………………….
19
2.1- Introducción…………………………………………………………………………….… 19
2.2- Procedimiento seleccionado para el diagnóstico estratégico ……………………..… 19
2.2.1- Premisas fundamentales para la realización del diagnóstico en el hotel
Royalton Cayo Santa María…………………………………………………………………...
20
2.2.2- Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico estratégico…………..……. 21
2.2.3- Técnicas para realizar el diagnóstico………………………………………………… 23
2.3- Aplicación del Diagnóstico Estratégico en el Hotel Royalton Cayo Santa María….. 25
2.4- Resultados del Diagnóstico en el Hotel Royalton Cayo Santa María………………. 33
2.5- Conclusiones del segundo capítulo……………………………………………………. 36
CAPÍTULO: 3 GESTION ESTRATEGICA EN FUNCION DE LA FIDELIZACIÓN PARA 37
EL HOTEL ROYALTON CAYO SANTA MARÍA…………………………………………….
3.1- Introducción……………………………………………………………………………..… 37
3.2- Procedimiento seleccionado para el diseño de la estrategia ……………………..... 37
3.3- Aplicación del procedimiento en el Hotel Royalton Cayo Santa María..................... 41
3.4- Conclusiones del tercer Capítulo………………………………………………..….…. 50
CONCLUSIONES………………………………………………………………………….…… 51
RECOMENDACIONES 52
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
1
INTRODUCCIÓN
En medio de la difícil situación económica por la que se ha visto obligada a atravesar
Cuba en la última década, tras el derrumbe del antiguo bloque socialista de Europa
Oriental, que representó para el país la pérdida de un considerable porcentaje de su
comercio internacional; los cambios en el orden económico, político y social, que tan
abruptamente se han producido en los últimos años del recién finalizado siglo XX, han
introducido planteamientos nuevos en la gestión empresarial, en función de encontrar las
vías más pertinentes para salir adelante. Por tanto, nuestro país no se ha quedado al
margen de esta realidad. Muestra fehaciente se encuentra contenida en la Resolución
Económica del V Congreso del PCC, que plantea: “El empleo de técnicas modernas de
dirección empresarial, adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y
más avanzadas prácticas contemporáneas, así como el amplio uso de todas las
posibilidades de las tecnologías [...] deben constituir prioridad del país, a los fines de
garantizar la mayor eficiencia en la gestión y los procesos productivos. De igual forma en
los Lineamientos de la política económica y social del PCC y la resolución, aprobados
en abril del 2011 en el VI Congreso del PCC dedica su capítulo número IX: Política para
el turismo, con algunos lineamientos que analizan y trazan las principales directrices
para el desarrollo del turismo por la importancia estratégica de esta actividad dentro del
proceso de actualización y perfeccionamiento de nuestro modelo económico socialista
Esta prioridad adquiere gran connotación, sobre todo en la industria turística, la cual se
ha convertido en el sector más dinámico del desarrollo socioeconómico del país, a partir
del crecimiento impetuoso que ha venido alcanzando desde1989, año en que se decidió
por el Partido y el Gobierno desarrollar plenamente esta rama económica, líder en el
ámbito mundial a pesar de la compleja situación nacional, con una economía deprimida,
un férreo bloqueo imperialista, incesantes campañas calumniosas, y afectaciones por
fenómenos climatológicos y de otros tipos.
Si hasta hace pocos años el turismo centraba su actividad en el traslado y el alojamiento
en el hotel, las tendencias actuales en esta actividad se ha ampliado
extraordinariamente; en la medida en que la industria turística ha ido creciendo y se ha
incorporado el ocio, el nuevo panorama turístico comprende además, la restauración, el
comercio, otras formas alternativas de alojamiento, los servicios de taxis y de alquiler de
2
autos, además de la gestión de las infraestructuras, la logística y los sistemas de
información. (Valls, 2000).
Durante mucho tiempo, dirigir en el turismo era una función que se basaba en lo
fundamental en sustentos sencillos, que posibilitaban seguir hacia delante sin mayores
dificultades, hoy la improvisación, intuición u otras formas o medios de previsión para
desarrollar los negocios turísticos, son fórmulas atrasadas. Sólo las organizaciones
pertrechadas de conocimientos profundos en áreas como la planificación, los recursos
humanos, la económico-financiera, el marketing, la calidad de los servicios y otras,
pueden enfrentar el entorno competitivo.
En la actualidad más que dirigir, hay que liderar para vender productos/servicios que
satisfagan las expectativas de clientes que cada día son más exigentes, pero ello implica
generar cambios en los mecanismos empresariales, mediante procedimientos y
tecnologías que estén en correspondencia con las condiciones específicas del sector de
los viajes y la hospitalidad.
Para conseguir una inserción exitosa de las empresas turísticas cubanas en el mercado
internacional, se hace imprescindible adaptar a la situación y el contexto de la Cuba
actual las técnicas de administración y gestión que hoy en día se emplean en el mundo.
De ahí que la planificación esté cobrando una importancia cada vez mayor en todos los
sectores de la economía nacional y, dentro de ellos, la planeación estratégica, como eje
central de todo el esfuerzo posterior que deberá ejecutar la empresa.
El sector del turismo no es una excepción. Esta rama de la economía, que ha venido
experimentando un auge considerable en los últimos años, constituye en Villa Clara la de
mayores perspectivas de desarrollo para un futuro cercano, a partir de la puesta en
explotación de un polo turístico en la cayería norte de la provincia. Previo a este
acontecimiento ya se ha categorizado al aeropuerto Abel Santamaría Cuadrado, de
Santa Clara, como aeropuerto internacional, lo cual incrementará el flujo de turistas
extranjeros por el territorio.
En diferentes regiones de Cuba opera Gaviota S.A con una amplia oferta hotelera y
extrahotelera, así como servicios diversos en expansión y desarrollo, potenciando sus
operaciones en todos los polos turísticos del país, sus ciudades más importantes y vías
de comunicación de mayor movimiento. En esta estrategia de desarrollo se encuentra el
hotel Royalton Cayo Santa María de la Cayería Norte de Villa Clara, el cual pretende
3
competir ante un entorno en constante cambio, a través de la implementación de una
adecuada estrategia de fidelización que le permita elevar los resultados obtenidos de su
gestión y en la satisfacción de sus clientes.
En el contexto señalado asume mayor relevancia la investigación entorno al proceso de
elaboración una Gestión Estratégica en función de la fidelización del hotel Royalton que
garantice incrementar la repitencia de turistas que visitan la instalación así como captar
nuevos clientes. En el marco de la situación ya expuesta en apretada síntesis, se plantea
como problema científico a resolver que: el Hotel Royalton no cuenta con una gestión
estratégica en función de la fidelización como herramienta necesaria a la gerencia para
el logro de una mayor eficacia y eficiencia en su gestión hotelera.
A partir de lo anteriormente expuesto se define como hipótesis de investigación:
Si se aplica el procedimiento para la gestión estratégica adaptado a las condiciones del
hotel objeto de estudio en función de lograr la fidelización de sus clientes, entonces el
hotel podrá disponer de una estrategia científicamente fundamentada en
correspondencia con las exigencias actuales del mercado hotelero.
El objeto de investigación es la estrategia empresarial; proponiéndose como objetivo
general: Diseñar la Gestión Estratégica en función de la fidelización en el periodo 2013-
2016 para el hotel Royalton Cayo Santa María a partir del análisis y selección del
procedimiento adecuado.
Para dar cumplimiento al mismo se plantean como objetivos específicos:
1. Analizar los principales fundamentos teórico-metodológicos relacionados con la
gestión de empresas de alojamiento turístico, el diseño de estrategias, la
fidelización de clientes en empresas de este tipo.
2. Diagnosticar el estado actual del hotel Royalton Cayo Santa María teniendo en
cuenta los factores externos e internos que influyen en su funcionamiento y
desarrollo sistémico.
3. Aplicar el procedimiento seleccionado para el diseño de la gestión estratégica en
función de la fidelización del hotel Royalton Cayo Santa María.
Las fuentes bibliográficas consultadas se corresponden, en lo fundamental, con el
empleo del rastreo de información actualizada en INTERNET, consulta a literatura
clásica, otras investigaciones científicas terminadas así como revistas especializadas
que abordan el tema en cuestión. En este sentido se afirma que la investigación tiene un
4
alto valor teórico por la compilación lograda de un sistema de conocimientos,
definiciones, modelos y procedimientos sobre sistemas de dirección que contienen en su
implementación y la determinación de objetivos, con lo cual se contribuye a enriquecer y
facilitar la consecución del tema de investigación.
Además, se logra la aplicación de un procedimiento, compuesto por pasos lógicos para
la proyección de objetivos estratégicos, en instalaciones turísticas hoteleras, por lo que
también presenta valor metodológico. Como resultado de la investigación se evidencia
un aporte a la ciencia, al determinar por primera vez un procedimiento para la proyección
de objetivos estratégicos en instalaciones turísticas hoteleras, aplicado al Hotel Royalton
de la cayeria norte de Villa Clara y posible de ser generalizado en otras regiones
turísticas del país, donde el grupo está presente, y adecuarlo a las condiciones
específicas de cada instalación en relación con su macro y microentorno, lo cual
constituye la novedad científica de la investigación.
El proceso de investigación realizado para su desenvolvimiento contó con las siguientes
fases.
1. Recepción de los intereses del Hotel Royalton de Villa Clara para realizar el
procedimiento para la elaboración de la Gestión Estratégica.
2. Planteamiento del problema científico y presentación de este a la dirección de la
entidad.
3. Revisión y análisis de la bibliografía especializada y otras fuentes de consulta.
4. Elaboración del marco teórico y de la hipótesis de investigación.
5. Diseño de la parte experimental de la investigación.
6. Diagnóstico de la situación del Hotel.
7. Determinación del procedimiento para la elaboración de la Gestión estratégica en
función de la fidelización en instalaciones turísticas.
8. Validación de la aplicación del procedimiento propuesto para la elaboración de la
Gestión estratégica en función de la fidelización.
9. Presentación de los resultados y escritura de la tesis.
10. Entrega y defensa de la tesis.
La hipótesis y los objetivos se desarrollan en la tesis mediante una estructura lógica
que se compone de tres capítulos. El primero, destinado al establecimiento de las bases
teórico conceptual de la estrategia de fidelización
5
En el segundo capítulo se describe la metodología de la investigación y se explican las
técnicas de análisis empleadas. Se efectúa una caracterización y diagnóstico del Hotel
Royalton Cayo Santa María y se realiza un análisis de las unidades objeto de estudio en
cuanto a los factores clave de su entorno, y un análisis tanto externo como interno de la
entidad.
El tercer y último capítulo aborda la propuesta de la Gestión estratégica para la unidad
estudiada, ofrece cada elemento metodológicamente estructurado como instrumento de
análisis de la entidad hotelera, y determina los escenarios y factores clave de éxito, las
áreas de resultados clave así como los objetivos estratégicos y estrategias para cada
uno de ellos.
En esencia, el trabajo se desarrolla a partir del análisis de la información obtenida de
fuentes primarias; se aplicaron técnicas de trabajo en grupo con directivos y
trabajadores, entrevistas no estructuradas a clientes, todo lo cual fue procesado y
traducido en los resultados expuestos. Además, se desarrolló un adecuado estudio
documental de las diferentes fuentes de información existentes como antecedentes
principales para el Hotel Royalton del Grupo Empresarial Gaviota S.A en la cayería norte
de Villa Clara.
6
CAPÍTULO 1: ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO SOBRE EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS
DE FIDELIZACIÓN EN EMPRESAS DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO
1.1 Introducción.
Siempre que se va a emprender una investigación, el análisis de la bibliografía existente
respecto a la temática que se va a tratar, constituye el primer paso. Mediante el análisis
bibliográfico los investigadores y estudiosos determinan los márgenes de lo que es y no
conocido, acerca de la temática en cuestión.
El análisis bibliográfico del presente trabajo de diploma se realiza sobre la base de una
minuciosa revisión de la literatura disponible justamente en la fase inicial, lo que
contribuyó a esclarecer y definir las posibles soluciones que se desprenden del
planteamiento del problema de investigación.
Debido a que la entidad seleccionada se encuentra dentro del sector turístico, el análisis
de la bibliografía consultada abarcó diversas consideraciones acerca del turismo y su
desarrollo; además de conceptos de dirección como: estrategia empresarial, estrategia
de fidelización, haciendo énfasis en las instalaciones turísticas hoteleras por ser este el
objeto de estudio práctico de este trabajo, y el estudio de modelos para la elaboración de
la Gestión estratégica en función de la fidelización del hotel Royalton, que constituye el
objeto de estudio teórico de la investigación.
La información brindada permitió ampliar su alcance y tener en cuenta diversos puntos
de vista, para lo cual se consultó una amplia bibliografía y diversas fuentes de
información en el hotel Royalton Cayo Santa María. También se estudiaron trabajos de
diploma, tesis de maestría y tesis de doctorado, relacionados con el tema, para lograr el
objetivo de este capítulo.
1.2 Turismo: surgimiento y desarrollo
El desarrollo económico alcanzado en el siglo XX se ha caracterizado por el crecimiento
del sector terciario de la economía, y a partir de los años cincuenta, el turismo ha
contribuido de manera importante a ello. Favorecido por el florecimiento económico
posbélico, la modernización de los medios de transporte y de las comunicaciones en
general, el sector turístico ha pasado a ser uno de los de mayor crecimiento en gran
cantidad de países, en particular los que están en vías de desarrollo.
7
A lo largo del tiempo se han propuesto muchas definiciones del término turismo, aunque
estas suelen incidir en una serie de aspectos tales como la idea de desplazamiento o el
motivo de la estancia. No obstante, cabe destacar que el sector turístico es muy
complejo puesto que, por un lado, la delimitación del área que comprende es confusa
debido a que las actividades o los subsectores que forman parte de él, son
heterogéneos, y por otro, existen múltiples y complejas interrelaciones entre los mismos
elementos que lo constituyen. (Soler, 2001)
El turismo moderno tiene sus antecedentes inmediatos en Europa en la primera mitad
del siglo XIX. La costumbre de hacer turismo visitando países extranjeros comenzó como
un caro lujo que fascinaba a la aristocracia británica. (Álvarez, 2001).
Este placer, reducido al principio a selectos grupos de la aristocracia, se fue extendiendo
a otras clases sociales en la segunda mitad del mencionado siglo, en el que alcanzó un
desarrollo ascendente en lo que respecta a la cantidad de turistas, número de países
visitados y diversidad de intereses de los visitantes. El impacto de este invento,
Alejandro Dumas lo comparó con la máquina de vapor, lo que evidencia que los ingleses
son quienes pueden reclamar con más derecho la invención del turismo tal como lo
conocemos hoy en día. (Álvarez, 2001)
Entre los principales momentos que dieron inicio al turismo en el siglo XIX está la
apertura de nuevas fronteras al ser derrotado Napoleón Bonaparte en 1815, al
aprovecharse las carreteras que el emperador había construido, aunque no para fines
turísticos. La tremenda repercusión que tuvo la acelerada expansión del ferrocarril por
toda Europa, el desarrollo de los medios de transporte y las vías de comunicación no
podían por sí mismas acelerar el flujo de turistas, hacían falta hombres, empresarios,
que impulsaran la moderna y naciente industria de los servicios.
En 1970 se produjo un acelerado crecimiento del turismo, y se llegó a la cifra de 168,4
millones de turistas que visitan todos los continentes con una alta concentración de la
emisión y recepción en Europa y los Estados Unidos. Este crecimiento se ve fortalecido,
a finales del siglo XX y principios del XXI, por el gigantesco desarrollo de la informática,
las telecomunicaciones y los medios de transporte aéreo, marítimo y terrestre.
En 1993 la Comisión Económica de la ONU define el turismo como el conjunto de
actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos
8
al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año. Con
fines de ocio, por negocios u otros motivos. (Soler, 2001)
La Organización Mundial del Turismo (OMT) era partidaria de diferenciar en el turismo
internacional términos como visitante, turista y excursionista, con el fin de clarificar estos
conceptos al elaborarse las estadísticas, por lo que aporta diferentes definiciones. (OMT,
1993)
En la década de los 90 las tres grandes fuentes de ingreso a escala mundial fueron el
petróleo, los automóviles y el turismo, y ya en el siglo XXI han pasado a primer plano la
informática, las telecomunicaciones y de nuevo el turismo.
Hoy, el mundo desarrollado cuenta con el capital necesario para realizar las inversiones
que requieren la hotelería y el turismo, con la tecnología de punta para la prestación de
los diversos servicios que demanda la industria turística, experiencia y habilidad para la
organización y desarrollo de la actividad turística, amplios mercados, personas con los
recursos económicos necesarios para emprender viajes turísticos, marcada tendencia a
viajar en busca de un medio ambiente agradable, seguridad, tranquilidad, predisposición
a buscar otras culturas, otras personas, buen trato y buen servicio, búsqueda de sol, mar
y arena (Sun, Sea, Sand) las tres S.
En cambio, el mundo subdesarrollado no cuenta con capital para las inversiones, ni
tecnologías de punta, experiencia y capacitación, mercados, know–how. Sin embargo,
tiene naturaleza, cultura, población, sol, mar, arena y una enorme necesidad de
desarrollarse. Por lo que pudiéramos afirmar que el tercer mundo tiene lo que necesita el
primero y viceversa. La unión de ambas necesidades permite la conformación de los
componentes fundamentales del producto turístico de cualquier país, teniendo en cuenta
el ambiente: playas, clima, cultura, historia y población.
En Cuba desde la primera mitad del siglo XIX se hacen presentes en puertos cubanos,
sobre todo en La Habana, buques norteamericanos que trasladaban viajeros en función
de negocios, placer y/o recuperar salud con los “aires del trópico”, pero no se localizan
datos estadísticos ni descripciones detalladas. La etapa de 1902-1958 se caracterizó por
un turismo de ciudad, con grandes hoteles, juegos, prostitución y drogas, así como por la
conformación de una mafia en contubernio con los gobiernos corruptos que controlaban
el negocio del turismo y se repartían sus crecientes ganancias. El desarrollo del potencial
natural no interesaba, y por lo tanto, prácticamente no se utilizaba.
9
Después del triunfo de la Revolución tuvo lugar un período que se caracterizó por incluir
el turismo internacional entre los principales programas de desarrollo, se inició un
ambicioso plan inversionista que definía al turismo como importante fuente de divisas;
además, se convirtieron todas las playas en públicas y se fomentó el turismo nacional.
A partir de 1985 se crearon estructuras fundamentales para el desarrollo del turismo en
el país como carreteras, aeropuertos, pedraplenes. Se construyeron varios hoteles (más
de 32 000 habitaciones). Con la aspiración de convertir el país en destino atractivo para
los turistas y el turismo como fuente de ingreso, se desarrollaron de manera integral los
principales polos. A partir de 1990 tuvo lugar un desarrollo acelerado en el turismo: en
1994, después de varios estudios y análisis se crearon el MINTUR, varias cadenas
hoteleras y empresas de servicio y apoyo. El MINTUR es el organismo estatal rector del
Sistema de Turismo, en el cual participan otras entidades del país. Se crean estrategias
tomando como premisa que el turismo es una actividad de todos, ya que su impacto
sobre la vida económica, social y cultural del país requiere la participación directa de
todos y cada uno de los organismos del Estado. Estas son: llevar a cabo la
especialización de las actividades para enfrentar la creciente complejidad que ha ido
adquiriendo la operación turística y garantizar estándares de calidad, y aprovechar el
potencial territorial para que la oferta turística en cada territorio se enriquezca con sus
recursos naturales, sus valores históricos y culturales a la vez que se propicie el
desarrollo de producciones y servicios turísticos.
Durante el año 2012 se reafirmó el prestigio de Cuba como destino turístico fundamental
del área, recibiendo un total de 2 838 607 de visitantes internacionales y siendo preferido
por sus atributos de sol y playa; a tono esto con la ubicación en el litoral de la isla de sus
principales polos de recreo, lugares donde se concentra el mayor volumen de la planta
hotelera del país. La misma crece a razón de un promedio anual de 5,6% y está
constituida por unas 60 595 habitaciones distribuidas en más de 335 hoteles, en su
mayoría de categoría cuatro y cinco estrellas. El 71% de estas instalaciones están en
destinos de sol y playa, el 23% en ciudades y el 2% en sitios de naturaleza. Igualmente
existen 30 empresas mixtas que operan unas seis mil de esas habitaciones; mientras
que el MINTUR tiene 62 contratos de administración firmados con 14 grupos hoteleros
extranjeros; entre ellos Sol Meliá, Barceló, Hoteles C de España y Accor de Francia
10
(Allen, 2013; Caribbean News Digital, 2013; López, 2012; Oficina Nacional de
Estadísticas e Información, 2013; Suárez, 2012).
La provincia de Villa Clara, localizada en la porción central de la mayor de Las Antillas,
constituye un sitio de obligado tránsito para los miles de turistas que recorren cada año
los principales destinos de la Isla. La infraestructura turística del territorio incluye cotos
de caza y depósitos artificiales de agua para la pesca de la trucha, kilómetros de
hermosas playas y un entorno natural único, acompañados de hermosos paisajes
subacuáticos, válidos para conformar una inigualable oferta vinculada a la modalidad del
ecoturismo, además de la extensión de la actividad a los cayos, unidos a tierra firme por
un camino de unos 50 kilómetros construido sobre el mar.
Durante los últimos años, la provincia ha recibido mayoritariamente un turismo de
circuito, atraído por la estrecha vinculación de la ciudad capital, Santa Clara, con la
figura del legendario comandante guerrillero Ernesto Che Guevara, quien en las
postrimerías de diciembre de 1958 libró aquí decisivos combates en la etapa final de la
lucha por la definitiva liberación nacional.
El proyectado desarrollo de una sólida infraestructura hotelera y extrahotelera en su
cayería norte y la explotación de otros atractivos turísticos vinculados en lo fundamental
con las tradiciones e historia de la región, deben llevar a Villa Clara a convertirse en un
mediano plazo en un destino vacacional de preferencia dentro de la mayor de las
Antillas.
El titular cubano del ramo Manuel Marrero Cruz, al hablar sobre las perspectivas del
turismo señaló que se trabaja por seguir mejorando la calidad de los servicios y con
grandes inversiones en las instalaciones hoteleras.
Definió, además, la intención de diversificar las propuestas en diferentes escenarios. Al
respecto aseguró que el país mantendrá la apuesta por el turismo de sol y playa, "que es
el que nos define", dijo, pero subrayó la necesidad de garantizar una industria diversa en
la cual los clientes puedan disfrutar de "nuestro rico patrimonio histórico-cultural, del
turismo de naturaleza y de salud".
1.3- Modalidades y tipologías de los establecimientos de alojamiento turístico
El estudio de diferentes autores y especialistas con relación al término empresa hotelera
permitió conocer diferentes criterios que definen indistintamente el término hotel o
empresa hotelera. (Gallego, 2002; Milio, 2003; Martín, 2004) A los efectos del presente
11
trabajo de diploma se eligió el concepto abordado por Gallego (2002) ya que sintetiza de
forma clara y comprensible el objeto de este tipo de empresa, y la define como “aquella
empresa de servicio que se dedica principalmente a ofrecer estancias para el descanso y
reposo en diversas condiciones, según la categoría, situación y precio de los
establecimientos”.
De igual manera, las tipologías de los establecimientos de alojamiento turístico (Anexo 1)
han sido tratadas por diversos autores e instituciones, los cuales aportan disímiles
criterios que difieren entre los diversos países y regiones. (de la Torre, 1995; Chon, y
Sparrowe, 2001; NC: 127/ 01) En Cuba los requisitos por los cuales se rigen los
establecimientos de alojamiento turísticos están recogidos en la NC: 127/01 establecida
por el Ministerio de Turismo y para lo cual se tiene en cuenta lo orientado por la OMT.
Según la NC: 127/01 existen cuatro tipos de establecimientos de alojamiento turístico:
hotel, motel, aparthotel y villa y para la clasificación de los mismos por categorías se
deben cumplir una serie de requisitos establecidos en dicha norma.
En cada país pueden encontrarse diferentes categorías en relación a estrellas, letras,
clases. De acuerdo a González (2009) la clasificación por el Sistema de Estrellas
establecido oficialmente por la OMT es el más utilizado actualmente a nivel internacional
y va desde una a hasta cinco estrellas como calidad máxima. Este tipo de clasificación
se realiza de acuerdo con los requisitos físicos y la diversidad y calidad de servicios que
se brindan y resulta ser la utilizada en las instalaciones de alojamiento turístico en Cuba.
(Ayala et al, 2003)
Duran et al (2011) señalan que los hoteles se diferencian entre sí en su tamaño (número
de habitaciones) y en los servicios ofrecidos, tanto en la habitación en sí como en
servicios auxiliares como restaurantes, centros de convención, posibilidades de juego, lo
que conlleva a que estos sean clasificados atendiendo a su dimensión, organización,
calidad de los servicios, operación, tipo de clientela, entre otros criterios.
En el caso específico del hotel objeto de estudio, es un Hotel 5 Estrellas diseñado solo
para adultos, con servicios de lujo y calidad. Cuenta con 122 habitaciones de diferentes
categorías, formando parte de un complejo hotelero perteneciente a Memories el cual se
rige actualmente por la política para el servicio de alojamiento en instituciones estatales,
dando cumplimiento a los Lineamientos 265 y 298 aprobados en el VI Congreso del
Partido.
12
1.4- Estrategia empresarial: definiciones y tendencias en empresas de alojamiento
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo
largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde el concepto
ha sido utilizado durante siglos. El término estrategia viene del griego strategos. A su
vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo
griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso
eficaz de los recursos”.
En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del
concepto de estrategia se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas de
las empresas no proyectan la destrucción de sus competidores en el mercado, sí tratan
de vender más que sus rivales y obtener más y mejores resultados que ellos.
Actualmente el concepto de estrategia se ha insertado en el mundo de la hotelería, y
aunque se ha utilizado con diferentes significados, en general conserva de la misma
forma que en lo militar la concepción de un plan general, dirigido a un objetivo. La
estrategia se ocupa de la amplitud de las actividades. Las decisiones acerca de en qué
negocio se compite, cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar. En la literatura
especializada aparecen una serie de definiciones (Anexo 2). Al analizar las distintas
definiciones se aprecia que existen en su conceptualización puntos de vista comunes
que puntualizan los elementos esenciales de la estrategia en las empresas hoteleras:
1. Toda estrategia lleva en sí una proyección futura dependiente del término oportunidad
como marco de tiempo efectivo para su implementación.
2. La medida última del éxito de una estrategia está en el entorno. Es él quien premia las
acciones emprendidas con recompensa, consideración o prestigio; o penaliza y
desacredita las acciones equivocadas.
3. Una estrategia es eficiente en la medida que permita como fin de sí misma mejorar la
posición competitiva, por ende implica transformación.
4. Definir qué se cambia, que no se cambia, cómo cambiar y cuándo hacerlo es la
esencia de la estrategia. Una estrategia necesita transformar lo hecho y no hecho en el
período dado.
13
5. Las decisiones son elementales en los procesos de cambio y esto implica la mejor
elección estratégica en función de sus capacidades distintivas y de los factores del
entorno. Como toda decisión, la estrategia lleva implícita una elección.
6. Emprender acciones concretas es el punto de partida de la estrategia, formularla es
necesario e imprescindible, sin esto no puede existir teóricamente. Su cientificidad está
entonces en su implementación, es más inteligente permitir el desarrollo de la estrategia
a partir de las acciones y experiencias de las organizaciones.
Estas reflexiones sobre los conceptos de estrategia de los autores, permiten extraer dos
grandes campos de utilidad práctica para la empresa objeto de estudio, íntimamente
relacionados:
1. Representa una actitud ante el entorno. Delimita una dirección al futuro, por lo que
implica instrumentar los cambios en la gestión.
2. Constituye un medio para validar la factibilidad de los objetivos (que se quieren lograr),
a través de definir el cómo lo vamos a lograr.
Si se analiza la experiencia acumulada en el campo de la gestión hotelera, vemos como
todas las empresas de este tipo tienen su estrategia, y su éxito sostenido está en
dependencia de su rumbo de desarrollo claramente definido, resultado de la labor
consciente, sistemática y coherente de sus directivos, bajo un modo de pensar que
responde a las particularidades propias de una entidad en su relación con el entorno,
relación esta que le imprime un carácter único.
Las estrategias a adoptar por cualquier organización para el logro de sus objetivos
pueden clasificarse en los siguientes niveles (Díaz y otros, 1998):
1. Estrategias corporativas o generales.
2. Estrategias funcionales.
3. Estrategias competitivas o de negocios.
4. Estrategias operativas.
Todas estas estrategias tienen que estar en línea, derivarse unas de otras, para
asegurar el cumplimiento de la misión y sus objetivos. Los diferentes niveles de la
estrategia se complementan unos con otros, dando la posibilidad de abordar todo el
problema estratégico, integrándose en ello sus distintos componentes.
1.4.1- Estrategias de fidelización
14
La creciente competitividad en el sector del turismo y la dificultad de diferenciarse de
forma estable de los competidores, conducen a una fase en la que la preocupación
básica es la comprensión y el conocimiento de clientela; el resultado de esta evolución
se concreta en la aparición de los programas de fidelización, que tienen como objeto
consolidar y rentabilizar la cuota de mercado de la empresa, el hecho de que sea menos
costoso mantener y conservar un cliente fiel que captar nuevos clientes es un principio
básico que el mundo asume y que se concreta en la gran relevancia de la fidelización de
clientes como objetivo empresarial.
A partir de la bibliografía consultada se puede inferir que fidelización no es únicamente
ofrecer un buen producto adaptado a un segmento determinado de clientes, sino que
tiene por objeto conseguir establecer una relación estable de los clientes con la entidad
basada en un valor añadido, percibido y valorado por sus clientes.
La estrategia de fidelización empieza con la formación de los empleados de la propia
empresa para que adopten el siguiente paradigma: la calidad de un producto o servicio
conduce a la satisfacción del cliente, que lleva a la fidelización del cliente, que lleva a la
rentabilidad. La fidelización confía en la publicidad y la comunicación “boca a boca” para
transmitir las ventajas y beneficios que disfrutan los clientes fidelizados y así atraer a
nuevos clientes.
El análisis de la literatura especializada ha permitido identificar, por lo menos, cinco
razones fundamentales que explican por qué el éxito o fracaso futuro de las empresas
hoteleras depende de su nivel de interés por la retención de los clientes que ya poseen.
1. La masa crítica de clientes.
Todo hotel necesita una base mínima de clientes que le asegure su subsistencia; de esa
base dependerá que supere o no el punto muerto y logre, en consecuencia, niveles de
rentabilidad a corto plazo y la capacidad de seguir operando y creciendo en el futuro.
2. Los números no mienten: La Ley de Pareto.
El 80% de la facturación de una empresa hotelera se corresponde con el 20% de sus
clientes. Se trata de una constatación de la realidad empresarial en todo tipo de empresa
y en todo tipo de área de negocio. Si el 80% de las ventas se hacen a clientes regulares
del hotel ¿por qué no dedicarles el 80% de los recursos y esfuerzos de marketing?
3. La compra por hábito.
15
Se refieren a las compras que se realizan sin que tenga lugar un proceso de toma de
decisión, debido a que se conoce el producto y/o servicio que ofrece el hotel, y a que el
comprador ha quedado satisfecho con sus experiencias anteriores.
Esto se relaciona con el siguiente concepto:
4. El valor y el ciclo de vida del cliente
El valor de vida del cliente mide el valor neto presente de las futuras contribuciones que
hará el cliente a los gastos generales y a la rentabilidad. Pero también hay que tener en
cuenta la importancia de obtener la atención de un potencial cliente, mostrar qué es lo
que usted tiene para ofrecerle, lograr que se convierta en un cliente efectivo, y finalmente
lograr que estos perduren, maduren y logren un alto nivel de satisfacción tal, que sea
suficiente para que este cliente sea generador de nuevos contactos que sean
incorporados también al ciclo de vida.
5. La retención de los clientes incrementa la rentabilidad.
Hay muchos costes que están relacionados con el esfuerzo que debe hacerse para
captar un nuevo cliente: publicidad, promoción, prospección, costes de gestión del
cliente etc. En definitiva, es siempre mucho más costoso vender a un cliente nuevo que a
un cliente habitual del hotel. Se habla incluso de la relación 5 a 1 (Forum Corporation,
EEUU) que indica que vender a un cliente nuevo es cinco veces más costoso que a un
cliente habitual. Pero además, los estudios que relacionan la lealtad de los clientes con
la rentabilidad apuntan hacia que los clientes fidelizados:
- Visitan el hotel más veces y con más frecuencia.
- Generan comunicación boca a boca positiva.
- Son una importante fuente de referencia de nuevos productos y negocios.
En este sentido se precisa que la fidelización es una estrategia y, por tanto, debe ser la
combinación de una serie de acciones coherentes a medio y largo plazo, y no una
sucesión de acciones independientes a corto plazo. Según la bibliografía consultada, un
buen planteamiento de programa de fidelización requiere la reflexión sobre las distintas
fases que conducen a su puesta en marcha, entre las que resaltan establecer objetivos,
definir el público objetivo, diseñar las características del programa, la estrategia de
comunicación, financiación y viabilidad, ejecución y medición de resultados. Las acciones
de captación de nuevos clientes se centran en lograr que éstos hagan una primera prueba con
los servicios del hotel. Los clientes esporádicos y ocasionales estarían en este nivel.
16
Normalmente representan un porcentaje elevado del total de clientes. En cambio, las
acciones orientadas a la retención se centran en la generación de servicios repetidos y
constantes con los mismos clientes. Es decir, conseguir que los clientes vayan
ascendiendo en la pirámide de la fidelidad, hasta conseguir el máximo posible de clientes
exclusivos. Acciones como la felicitación de cumpleaños y de Navidad, hacen al cliente
sentirse importante y no representan un coste importante. Por ello, los descuentos,
detalles y regalos deberían asignarse en función del grado de fidelidad. Una vez
establecidos los objetivos del programa y a quien va dirigido, hay que definir y concretar
las condiciones de adhesión de los clientes al programa, así como los beneficios que van
a recibir. Se trata de una fase clave, puesto que es necesario configurar una
combinación beneficios que deben ser realmente valorados por los clientes para que el
programa tenga éxito. Una vez tomadas las decisiones referentes a las características
del programa y a su estrategia de comunicación, es necesario realizar un plan de
viabilidad del mismo, ya que, lógicamente, hay que generar suficientes ingresos para
soportar los gastos derivados de su implantación. La medición de los resultados
entendido como el análisis de cumplimiento de los objetivos, tras la implantación del
programa de fidelidad es preciso, así monitorizar y ajustar el plan de fidelización, hasta
alcanzar los objetivos.
1.5- Análisis de los procedimientos empleados para el diseño de estrategias de
Fidelización
Existen diversos modelos estratégicos que son tratados de maneras diferentes por
distintos autores. Cada modelo refleja criterios propios de los autores de acuerdo a las
condiciones organizativas y funcionales de las empresas y países donde realizaron sus
investigaciones. Algunos procedimientos describen el proceso estratégico mostrando
que no es exactamente un proceso lineal, sino interactivo, donde se pueden producir
retornos a etapas anteriores, dada la turbulencia del entorno, en realidad este
planteamiento del proceso se corresponde con una visión tecnócrata de la estrategia, al
considerar a la empresa como una unidad técnico-económica.(Menguzzato & Renau,
1991) Estos mismos autores ilustran un proceso equilibrado de formulación de
estrategias, que implica la coherencia entre objetivos de la organización, los objetivos de
cada uno de sus miembros y de los grupos implicados por la actividad que se genera
dentro de ella, en fin el modelo denota un equilibrio cualitativo de las características de la
17
organización en distintas dimensiones. Los modelos estudiados muestran como cada
autor describe desde su propio enfoque una tecnología que permite ser adaptada a la
realidad y necesidad de una organización en función de sus características concretas
con el fin de viabilizar el futuro de la misma. Existen modelos y procedimientos
explicados por otros autores que tienen los mismos objetivos, pero se hace referencia en
este capítulo a aquellos cuya vigencia abarca el período relativo a la década de los 90 y
que describen en su procedimiento los momentos claves del proceso de Dirección
Estratégica: la fase de diseño y la fase de implementación de la estrategia.
A partir de los modelos estudiados en la investigación se identifican características
comunes permitiendo inferir lo siguiente:
En todos los casos se plantea en primer orden definir la misión de la institución,
sus metas y propósitos. ¿Cómo soy y dónde estamos?
Muchos de los autores plantean el análisis de los factores internos y externos, así
como la definición de la visión.
Múltiples autores plantean la definición de los objetivos estratégicos y los planes
de acción y otros el análisis del ambiente organizacional, el desarrollo de
estrategias, la evaluación, la implementación y el control estratégico.
A diferencia del resto de los modelos el planteado por Stoner se estructura a partir
de preguntas y el planteado por Jarillo por etapas o fases que abarcan en ambos
casos todo el procedimiento de forma general.
Se aprecia como el modelo planteado por Koontz y Weihrich (1995) se concibe
como un modelo más completo respecto a los anteriores.
Una vez estudiados los distintos modelos presentados por los autores para el diseño
estratégico referidos en este capítulo y tomando en cuenta los invariantes de aquellos
elementos, que no debían quedar sin formar parte de la formulación del proceso
estratégico de la organización objeto de estudio, se decidió aplicar el modelo que a
continuación se presenta para el diseño de la Gestión estratégica en función de la
fidelización del Hotel Royalton Cayo Santa María perteneciente al Destino Cayos de Villa
Clara que fue diseñado por un colectivo de profesores del Centro de Estudios Turísticos
de la Universidad Central “Martha Abreu” de Las Villas, realizándose una adaptación al
mismo para lograr alcanzar resultados más concretos acordes al problema científico
planteado para este trabajo de diploma.
18
El procedimiento consta de las etapas siguientes:
Etapa I: Determinación del propósito estratégico.
Etapa II: Análisis Externo.
Etapa III: Análisis Interno.
Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito.
Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC).
Etapa VI: Diseño de la Gestión de las Estrategias.
Etapa VII: Implementación.
La combinación de estos pasos y las etapas del procedimiento, aportarán como
resultado fundamental una Gestión Estratégica en función de la fidelización sobre bases
sólidas, concretas y científicamente fundamentadas, al incluir todos los aspectos
necesarios para un diseño adecuado a partir de las condiciones actuales y las
características propias del hotel objeto de estudio, así como elementos que contribuyan
a su posterior implementación y control como claves del éxito.
1.6 Conclusiones del primer capitulo
1. El turismo en los últimos años ha tenido un marcado crecimiento, obligando a
empresas turísticas a tomar medidas, que contribuyan a enfrentar esta inclinación,
siendo notable la madurez de la modalidad de turismo de Sol y Playa.
2. Desde los fundamentos declarados en este capítulo, que abarcan los supuestos
teóricos sobre gestión hotelera, gestión estratégica, así como los procedimientos y
metodologías expuestas; se pretenden sentar las bases a partir una congruencia
teórico-metodológica para el diseño acertado de una Gestión estratégica en
función de la fidelización.
3. La mayoría de los autores consultados coinciden en que las estrategias
contribuyen a insertar las empresas hoteleras mucho mejor en el entorno y con
más solidez. En el mundo competitivo de hoy, no es significativo tratar de
persuadir acerca de la necesidad de las estrategias para el éxito de la empresa,
sino de seleccionar las estrategias más apropiadas, como en este caso lo
constituye la Gestión estratégica en función de la fidelización para el hotel
Royalton Cayo Santa Maria.
19
4. El procedimiento seleccionado garantiza la inclusión de todos los elementos
necesarios para una adecuada Gestión estratégica en función de la fidelización, al
vincular las tendencias actuales en cuanto a los elementos que deben formar
parte del diseño, las necesidades del hotel objeto de estudio, y las características
de la gestión hotelera, integrando para ello los aspectos positivos de los autores
consultados y excluyendo las insuficiencias detectadas.
CAPÍTULO 2: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DEL HOTEL ROYALTON CAYO
SANTA MARÍA
2.1. Introducción.
El éxito de toda organización depende de cuán atentamente mire todo lo que está fuera
de ella y en sí misma. La importancia de mirar hacia el entorno está dada por sus
cambios constantes en función de la dinámica del sector y de su evolución, así como por
aquellos elementos que posee la empresa considerados puntos fuertes y pueden
utilizarse o potenciar, y que le permiten hacerle frente a la situación que le proyecta el
entorno. El objetivo de este capítulo es realizar el Diagnóstico Estratégico del Hotel
Royalton, Cayo Santa María, Cayeria Norte de Villa Clara, por lo que es preciso
buscar toda una vasta información, obtenida mediante el empleo de las diferentes
fuentes asequibles. Para su desarrollo se aplicaron técnicas como encuestas,
entrevistas, trabajo en equipo, cuyos resultados se encuentran implícitos en este
capítulo, lo que hace posible la obtención de valiosos datos que permiten un
conocimiento más realista de la situación actual del hotel, teniendo en cuenta todos los
factores internos y externos que influyen en su funcionamiento y desarrollo, así como su
proyección, como parte del proceso para elaborar la Gestión Estratégica en función de la
Fidelización del Hotel Royalton y considerando esta labor de gran importancia para la
obtención de los resultados deseados por la Dirección de la entidad hotelera.
2.2. Procedimiento para el diagnóstico del Hotel.
Para que el diagnóstico estratégico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la
información y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros
elementos esenciales de la organización objeto de estudio (Montaño, 2004 b) dado que
su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. Se trata de un
20
intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables, con los
resultados futuros y el bienestar de sus miembros. El diagnóstico estratégico, sienta las
bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles
decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan. Es un importante paso para elaborar la
Gestión estratégica de la organización (Martínez y col, 2009)
Para realizar el Diagnóstico Estratégico del Hotel Royalton Cayo Santa María,
perteneciente al Destino Cayos de Villa Clara deben tenerse en cuenta diversos
aspectos como para elaborar su visión, no como sueño sino como estado deseado
mínimo aceptable en los próximos años, expresado a través de los valores y atributos
principales y genéricos; un paso importante es establecer primero la misión como la
razón de ser del hotel, su objetivo supremo, sus valores, su ámbito y su sitio en el
mundo, realizando el análisis objetivo de los problemas internos y externos, que permita
conocer sus fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades, mediante
el análisis externo, como base para utilizar los medios y vías adecuados para seleccionar
la estrategia, y de esta forma dando los pasos para transitar desde el control operativo,
presupuestario anual y enfoque funcional, hacia la planificación y la gestión estratégica
donde se integran todos los recursos del hotel.
En el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas,
entrevistas y sesiones de dinámicas grupales insertando la técnica tormentas de ideas o
Brainstorning. Este análisis abarca todo el hotel evaluando cada situación, organizado a
través de los sistemas establecidos por el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
Cubano en correspondencia con el Decreto Ley 252 /2007 y la información disponible.
En el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta
principalmente el entorno general a través de sus diferentes dimensiones, son evaluadas
por el consejo de dirección las variables de cada dimensión, tomando una escala de
valores de 1 a 10, se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada
dimensión analizada, utilizando información internacional, nacional y territorial.
El resultado final del Diagnóstico Estratégico constituye un paso importante en el
proceso Estratégico del hotel (Martínez y col, 2009)
2.2.1 Premisas fundamentales para la realización del diagnóstico en el hotel
Royalton Cayo Santa María
21
1. El diagnóstico se desarrolla en todas las áreas del hotel, empezando siempre de
abajo hacia arriba.
2. Podrán aplicarse soluciones a problemas detectados en el diagnóstico, siempre y
cuando las decisiones estén en correspondencia con las facultades, que en estos
momentos tiene el director del hotel.
3. Al elaborar de modo gradual, el cuadro completo de la situación del hotel, el
diagnóstico estratégico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios, e
indica, de manera más concreta, los tipos de modificaciones que se necesitarán.
4. En el proceso de diagnóstico estratégico debe organizarse bien el acopio y análisis
de los datos, logrando una activa participación de los miembros del hotel, de forma
que se logre promover en ellos, la sensación de ser las personas a quienes atañe el
problema, lo que prepara mejor a los directivos y trabajadores para los cambios
necesarios.
5. El propio hecho de que exista interacción con el personal, desarrollando encuestas y
formulando preguntas, pone en marcha el proceso de cambio. En ocasiones, no es
necesario decir lo que hay que hacer, solo basta con que alguien haga una pregunta
que entrañe la posibilidad de realizar el trabajo de otro modo, para que comience a
generarse el proceso de cambio.
6. En principio, el diagnóstico estratégico no incluye la actividad destinada a resolver los
problemas encontrados, pues esta actividad corresponde a otra fase de la
investigación.
2.2.2 Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico estratégico
Paso I: Formación del grupo de diagnóstico
Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable, crear un grupo que se dedique, a
esta actividad. Este grupo deberá estar integrado, por expertos conocedores de la
actividad de organización del trabajo, de la producción y/o los servicios, de los salarios,
de la actividad laboral, técnicos y economistas.
Paso II Elaboración del cronograma de diagnóstico
1. Es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del diagnóstico, donde
se reflejen la fecha en que se realizara el diagnóstico, en cada una de las estructuras
del hotel a diagnosticar y por cada sistema definido.
Paso III Ejecución del diagnóstico estratégico en el hotel
22
III.1 Principios básicos
1- Los aspectos a diagnosticar no deben verse por separado, sino en interrelación e
interacción, debiendo organizarse el análisis interno, en correspondencia con los
subsistemas establecidos en el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
2. Cada uno de los aspectos contemplados, se describirán y analizarán con claridad y
amplitud, expresando cuantitativa y cualitativamente las deficiencias e insuficiencias. En
este sentido, el análisis de los valores, datos e indicadores cuantitativos, se completará
siempre con criterios cualitativos.
3. Se clasificarán los problemas detectados en: problemas internos del Hotel y
problemas externos al Hotel, especificando el nivel de dirección donde tiene solución, así
como si son problemas de carácter objetivo o subjetivo.
III.2 Caracterización general del hotel objeto de estudio
Esta caracterización permite familiarizar al equipo de diagnóstico con el hotel objeto de
estudio en este caso el Hotel Royalton Cayo Santa María ubicado en el destino Cayos de
Villa Clara perteneciente al Grupo GAVIOTA SA, y de esta forma seleccionar las técnicas
a emplear en correspondencia con los factores culturales presentes. (Martínez y col
2009)
III.3 Análisis Externo
El análisis externo permite identificar las demandas del entorno, las que proyecta hacia
la organización en forma de oportunidades: fenómenos que se manifiestan en el
entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia y pueden favorecer si son
aprovechados y de amenazas: fenómenos que existen potencialmente en el entorno y
que están fuera de nuestra voluntad y en caso de manifestarse, si no son considerados
inciden de manera negativa en los resultados esperados. Es viable destacar dos niveles:
macroentorno o entorno general: conjunto de factores o procesos nacionales,
internacionales o globales; considerando el conjunto de factores del entorno de carácter
económico, político, social, tecnológico e internacional cuyas influencias configuran un
marco de actuación donde la organización construye su posición y microentorno o
entorno competitivo: conjunto de organizaciones y factores específicos que inciden de
forma directa. Por ello se hace necesario estudiar los aspectos que explican cómo se da
la competitividad en un sector, siendo el criterio más generalizado el inspirado por
Michael Porter (1985), sobre estrategia competitiva y sus cinco fuerzas competitivas:
23
clientes, proveedores, competidores existentes, competidores potenciales y productos
sustitutivos.
III.4 Análisis Interno
En esta caso, por ser una organización que se encuentra en proceso del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial Cubano, se recopila y analizará la información
organizada según los subsistemas que establece el perfeccionamiento, lo que permite
utilizar toda esta valiosa información, avalada por el Hotel.(Martínez y col, 2009)
2.2.3 Técnicas para realizar el diagnóstico
Para aplicar la Matriz DAFO, lo primero es identificar los problemas (Amenazas y
Debilidades) así como las Fortalezas y Oportunidades. Una vez que se tiene el listado de
los cuatro grandes rubros de la Matriz D.A.F.O., se ponderan en una escala
catalogándolas en valores como:
Escala 5 puntos. (Grupo V); Factores “vitales”, estos constituyen el 20% del total de
factores de cada uno de los rubros. (D.A.F.O.)
Escala 4 puntos. (Grupo IV); Factores “muy importantes”.
Escala 3 puntos. (Grupo III); Factores “importantes”.
Escala 2 puntos. (Grupo II); Factores “significativos”.
Escala 1 puntos. (Grupo I); Factores “poco significativos”.
Para poder realizar la matriz resultante se define un eje de abscisas “x”, donde se
presentan las variables externas; Amenazas, con signo negativo; entendiendo por tal a
toda fuerza del entorno, que reduce la efectividad de la empresa, o incrementa los
riesgos de fracaso, o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados. Sobre el mismo eje
“x”; pero con signo positivo (+), se representan las Oportunidades, es decir, todo aquello
que propicie ventajas para la organización o represente posibilidades de mejorar la
calidad, la rentabilidad u obtener ingresos superiores. Por otra parte, el eje de las
ordenadas “y” representa a las variables internas; Fortalezas con signo positivo y
Debilidades con signo negativo. Las Fortalezas son capacidades, recursos, posiciones
alcanzadas, en definitiva, aquellas ventajas competitivas internas que permiten acometer
y explotar Oportunidades y erradicar o minimizar debilidades. Mientras que las
Debilidades, son limitaciones objetivas o subjetivas de orden interno que reduce el
desarrollo exitoso de una estrategia para el Hotel, son puntos débiles a erradicar o
24
minimizar, desventajas. El próximo paso es calcular la resultante por ejes y se
encuentran dos valores; uno sobre el eje de las “x” y otro sobre el eje de las “y” que
permite saber cuál es la tendencia del Hotel, en otras palabras, clasificará el negocio
como; Negocio Perro, Vaca, Incógnita o Estrella, las que aparecen en la figura 2 según
la localización en un cuadrante, luego se estudian todos los factores que brindan una
visión integral.
Negocio vaca
F
maxi
Negocio estrella
A mini maxi O
Negocio perro
mini
D
Negocio incógnita
Fig. 2 Clasificación de los negocios en sus respectivos cuadrantes.
Fórmula: (determina la ubicación en los cuadrantes)
Fr = Σ Gi • Cf
Donde:
Fr = factor resultante (D.A.F.O.)
Gi = grupos de la matriz (I, II, III, IV, V)
Cf = cantidad de factores por grupos.
Negocios Perros: (Estrategia Mini-Mini): Consiste en minimizar las Debilidades, para de
este modo ganar en Fortalezas y resistir las Amenazas, aprovechando las
Oportunidades. Los negocios en esta posición se hallan en situación crítica pues las
utilidades no son suficientes para lograr un nivel adecuado de solvencia que les permita
mantener su existencia en el tiempo. Característico de negocios cuyo ciclo de vida está
declinando por recrudecimiento de la competencia o problemas de dirección.
Negocios Vaca: (Estrategia Maxi-Mini): Se corresponde con empresas modernas que no
han llegado aún a la declinación; pero que necesitan reactivar su ciclo, el entorno para
ellas se muestra amenazador, sus utilidades las debe emplear en fomentar nuevos
productos y aumentar el aprovechamiento de las Oportunidades que se presenten.
25
Negocios Incógnitos: (Estrategia Mini-Maxi): Consiste en minimizar las Debilidades y
maximizar las Oportunidades de la Organización. En muchos casos se corresponde con
nuevas empresas, por lo que requieren recursos para su crecimiento.
Negocios Estrella: (Estrategia Maxi-Maxi): Corresponde a la posición deseada por
todas las empresas. Se aprovechan o deben aprovecharse las Fortalezas de la
instalación y las Oportunidades que le brinda el entorno.
Según sea la estrategia seleccionada como resultado de la matriz D.A.F.O. se puede
elevar la creatividad a la hora de desarrollar opciones estratégicas más objetivas, para al
logro de nuevos productos y/o servicios, eliminar otros, obtener ventajas y conocer el
entorno de la competencia. Estas acciones “filtradas” sobre objetivos, dan proyecciones
en la solución de problemas. (Martínez, 2001 a)
2.3 Aplicación del Diagnóstico Estratégico en el Hotel Royalton Cayo Santa María
Los resultados del diagnóstico se obtienen mediante la aplicación de técnicas como
entrevistas, observaciones, tormentas de ideas y entrevistas no estructuradas
adecuadas a las características de las instituciones turísticas y otras elaboradas a partir
de las necesidades del proceso investigativo.
Paso I: Formación del Grupo de diagnóstico
Para desarrollar el proceso de diagnóstico en el Hotel se conformó un grupo de trabajo
que por su experiencia en la actividad, las habilidades mostradas a través de su propio
desempeño y el nivel de capacitación alcanzado en materia de gestión hotelera, le
confieren mayor certeza y solidez al análisis. El equipo estuvo integrado por trabajadores
entre directivos, mandos intermedios y empleados.
Paso II: Cronograma para el Diagnóstico Estratégico
Las actividades llevadas a cabo para la realización del diagnóstico fueron organizadas
previamente, elaborándose un cronograma como lo establece el Paso II del epígrafe
2.2.2 con el objetivo de definir el número de encuentros y sesiones de trabajo. (Anexo 4)
Paso III.1: Caracterización General del Hotel Royalton Cayo Santa María
En correspondencia con el procedimiento enunciado en el epígrafe 2.2 de este trabajo se
realiza la caracterización del objeto de estudio como parte de la ejecución del
diagnóstico .El nuevo Royalton Cayo Santa Maria es un hotel cinco estrellas diseñado
solo para adultos .El servicio personalizado y la dedicación del personal son el sello
único de Royalton. El hotel esta integrado por 122 habitaciones de diferentes categorías :
26
Cuatro Royalton Suites, y 118 Junior Suites teniendo 24 habitaciones de ellas una
asombrosa vista mar ..Cuenta ademas con 44 habitaciones comunicadas en primer y
segundo piso .Posee tres restaurantes a la carta y servicio disponible 24 horas con menú
para desayunos, almuerzos y cenas .Bares de piscina y playa ofreciendo una gran
selección de bebidas Premium nacionales e internacionales .Servicio de mayordomia en
el horario comprendido entre las 7Am y 11 pm incluyendo arreglo de equipajes.
Paso III.2 Análisis Externo
En correspondencia con el Paso III.3 del procedimiento enunciado en el epígrafe 2.2.2
de este trabajo se realiza el análisis externo del Hotel, utilizando las técnicas de trabajo
grupal como la Tormenta de Ideas. Se efectúo un análisis de las características del
entorno general y del entorno competitivo del Hotel, determinando los elementos
cambiantes que pueden influir negativa o positivamente en el logro de sus objetivos.
Análisis del entorno general o macroentorno del hotel
Entorno Económico
La nueva estructura económica de Cuba, caracterizada por una mayor inversión del
capital extranjero y el propio proceso del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
Cubano, y los cambios ocurridos en la Política Económica y Social a partir del VI
Congreso del PCC, son algunos de los factores que están contribuyendo al aumento, en
los últimos años, de las exigencias de la sociedad para que se brinden productos o
servicios cada vez de mayor calidad, no se dañe al medio ambiente y se eleve, en
sentido general, el desempeño de las organizaciones empresariales. El contexto
económico se caracteriza por un crecimiento del PIB, mantenido hasta la fecha con sus
altas y bajas, pero siempre hacia delante. Contexto que se caracteriza por una economía
generadora de divisas, condicionada por: Prominencia absoluta del sector Estatal y el
papel regulador del Estado, la dirección de la sociedad cubana rectorada por el Partido,
la ejecución del proceso de Perfeccionamiento Empresarial, aplicación generalizada de
la informática, presencia de capital Extranjero en sectores claves para la estrategia del
país, como son el níquel, café, tabaco, petróleo, construcciones, sideromecánica,
energética, transporte, agricultura; que han ido conformando un conjunto de
producciones y servicios generadores de divisa que devienen garantía futura de una
economía con varias bases de sustentación donde tiene un lugar priorizado el turismo.
Este no solo se ha desarrollado a sí mismo, sino, que ha condicionado la multiplicación
27
de otras ramas de la producción y los servicios que requiere la creciente demanda
turística que ya recibe el 60% de su consumo de producción nacional.
Entorno Político
En este contexto corresponde el lugar de avanzada al sistema político que junto al
Partido, la UJC, las organizaciones de masas, el pueblo y cada uno de los cuadros y
trabajadores, encaminan los esfuerzos para fortalecer una conciencia cimentada en
profundas convicciones y normas de conducta, en la honradez y dignidad humana,
buscando las formas apropiadas en correspondencia con las características específicas
de esta compleja actividad económica, social y humana. Solo así puede Cuba, sin
comprometer su proyecto social, insertarse en la corriente mundial del turismo. El clima
político se desarrolla en condiciones excepcionales en un marco coyuntural complicado,
contra ideas, conceptos y valores subversivos y la actividad solapada de los enemigos
de la revolución, caracterizado por causas externas que determinan que el país se vea
obligado a reorientar su mercado externo, modificar las bases tecnológicas de su
economía y a buscar nuevas fuentes suministradoras de materia prima, alimentos y
financiamiento, la necesidad de insertar nuestra economía socialista en el mercado
capitalista y la búsqueda de divisas por negocios con capital extranjero, presencia de
fenómenos que van desde posiciones abiertamente contrarrevolucionarias hasta la
proliferación de conductas antisociales, penetración de la propaganda enemiga. El
desarrollo del turismo, como una de las opciones para la recuperación económica
primero y la construcción del socialismo después se orienta en una política propia
enmarcada en la Ideología de la Revolución Cubana.
Entorno Social
La situación en el plano social en la actualidad está caracterizado por: alta escolaridad y
nivel educacional-cultural, altos niveles de salud, no analfabetismo, infraestructura
adecuada, orden, estabilidad social y política, no terrorismo ni tráfico de drogas,
soberanía y honradez en el Gobierno, rigurosidad en el cumplimiento de los
compromisos, amplia apertura de la economía, y garantía legales. La política cultural-
educacional está orientada también a elevar el nivel de la población con respecto a la
actividad turística y en función de esto se ocupa del aprendizaje por los cuadros y
trabajadores de la experiencia extranjera, la orientación de niños y jóvenes, no solo con
fines vocacionales sino como preparación para vivir en una Cuba socialista que es
28
destino turístico de un mundo capitalista, el enfoque coherente acerca de la imagen de
los cuadros y trabajadores del sector, la información de fondos a la población, por los
medios masivos de comunicación y por otras vías. El aspecto de la cultura nacional, su
desarrollo y la vinculación del turismo con ella. Los fenómenos nuevos que caracterizan
al turismo interno con segmentos de gran poder adquisitivo. La calidad del turista que
nos visita.
En Cuba existe en cuanto a los problemas del medio ambiente un gran nivel de
educación y conciencia. En este sentido, se promueve el desarrollo turístico en estrecho
vínculo con la naturaleza para minimizar el impacto sobre los ecosistemas.
Entorno Tecnológico
Tecnológicamente se observa la introducción y empleo de las nuevas tecnologías de las
comunicaciones y la informática, desarrollándose la industria del software, la telemática,
informática, las comunicaciones, entre otras aplicaciones. También existe un mayor
empleo de tecnologías de gestión empresarial y de tecnologías más eficientes
energéticamente. Desarrollar el turismo conlleva el conocimiento y la aplicación de
modernas teorías de dirección empresarial y de varios conceptos y categorías propias de
la economía de mercado, formuladas y desarrolladas por los pensadores que se ocupan
de estas cuestiones en el capitalismo. La política seguida en cuanto a la inversión
extranjera propicia la apertura hacia nuevos mercados y flujos turísticos, permite en este
ambiente obtener nuevas tecnologías, experiencias de gestión y capitales frescos, sobre
este fondo, las cadenas hoteleras, los turoperadores, las líneas aéreas y los cruceros
universalizan estas tecnologías, las experiencias en la organización y prestación de los
servicios, las diferentes formas de estudiar los mercados y las mejores formas de
satisfacer las expectativas de las personas que viajan con uno u otro fin.
En este sentido la capacidad tecnológica y administrativa aumenta y se trasmite de un
país o región al resto. En correspondencia con los objetivos económicos del país se
identifica como actividad priorizada la inversión extranjera en el turismo, básicamente en
la construcción de modernos hoteles e infraestructura extra hotelera. Las teorías sobre el
Control de Gestión Hotelera, Hotel del Futuro, Dirección Estratégica, etc., aportan
elementos de gran interés para nuestra lucha por introducir y aplicar el Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial Cubano que es resultado de nuestra propia experiencia
29
y expresión de varias concepciones teóricas de validez internacional, aplicadas con un
alcance de justicia y solidaridad, jerarquizando el papel del sector humano.
Entorno Internacional
Cuba, por su propia ubicación mundial y como parte del Caribe, recibe los impactos
positivos de las tendencias del entorno internacional donde el bloqueo y la sostenida
guerra económica de los Estados Unidos hacen desaparecer el mercado fundamental,
pero en todos estos años, y a pesar de este, Cuba encuentra sus mercados y va
recuperando su lugar dentro del Caribe, avanzando hacia su conversión en un destino
turístico maduro y sustentable, afincado en sus grandes potencialidades naturales,
culturales y sociales. A esto que se concentran todas las provincias en la promoción de
una gran diversidad de modalidades capaces de satisfacer las necesidades de un
turismo sano, sin prostitución, drogas, ni juegos.
En un escenario mundial tan complejo, adverso y hostil tienen lugar los esfuerzos en
primer lugar, por frenar la caída de la economía, y retomar después su crecimiento,
realizando las transformaciones necesarias para que pudiera sustentar en condiciones
de eficiencia y de adaptación a las realidades que impone el contexto internacional, la
continuidad y el desarrollo perspectivo de la Revolución, y la preservación de su esencia
socialista.
Las transformaciones operadas en la economía cubana han sido fruto del análisis que
previamente hizo la dirección del país acerca de las situaciones que podrían sobrevenir,
de las alternativas factibles a aplicar y de la convicción del Comandante en Jefe de que
el factor clave es afrontarlas y salir adelante.
Análisis del Entorno Competitivo o microentorno del Hotel
En lo que respecta al análisis del entorno específico se trabajó sobre el modelo de las
cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter (Porter,1985) teniendo en cuenta la
utilidad y adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio.
Para esta valoración se utilizó la entrevista individual y análisis de documentos
apoyándose en los estados financieros e informes del MINTUR y el Grupo Gaviota,
definiéndose los principales clientes, proveedores y competidores.
Clientes
El principal cliente del Hotel es el mercado canadiense, ubicado en América del Norte
constituyendo nuestro principal emisor. La demanda actual de sus necesidades como
30
consumidor turístico está dada por los cambios climáticos, preferentemente viajan
buscando la temperatura cálida de nuestro país, la cercanía y la diferenciación de los
precios además de los otros atributos de nuestro producto turístico con relación a otros
destinos internacionales; aunque este año en específico estuvo dada por el factor
novedad. Por lo que constituye una oportunidad la apertura del polo y una amenaza el
turismo enmarcado en temporadas altas y bajas producto de los cambios en el clima a
nivel mundial.
Principales proveedores
El principal proveedor del Hotel es AT Comercial, ofertándole los suministros que
necesita, brindando una gran diversidad de productos como son alimentos, material de
oficina, utensilios para la prestación de servicios, productos para la higiene y limpieza,
etc.
Competidores reales
Sus competidores se enmarcan en las ocho regiones principales de desarrollo turístico,
en específico las organizaciones vinculadas al turismo internacional, fundamentalmente
las que corresponden a Sol Meliá, Iberostar, HUSA, (GAVIOTA) con desarrollo
avanzado en la actividad hotelera y extrahotelera y con una imagen y sello distintivo a
nivel internacional en cuanto a la calidad del producto y servicio, caracterizado por la
diversidad y la especialización que constituyen puntos invulnerables en la competencia
nacional.
Competidores potenciales
La explotación del Hotel Meliá Las Dunas perteneciente a una de las Cadenas Hoteleras
más prestigiosa en el mundo de la hotelería como es la Meliá, número diez del mundo,
constituye un competidor potencial para el Hotel Royalton Cayo Santa María. Su
ubicación en una zona tan cercana al Hotel y la oferta de un producto turístico de Sol y
Playa lo convierten en una buena oportunidad para los actuales clientes del Hotel.
Paso III.3 Análisis Interno
En el caso de Hotel Royalton Cayo Santa María, se aplicará el procedimiento de
diagnóstico en el análisis interno, recopilando y analizando la información por cada
subsistema establecido en el perfeccionamiento empresarial, lo que permite aprovechar
la valiosa información disponible.
Subsistema de Dirección
31
El Consejo de Dirección del Hotel, es el órgano de dirección y administración, encargado
de: Organizar, dirigir y controlar la política comercial y financiera, la política
medioambiental. Proponer el presupuesto anual de gastos e ingresos del Hotel y
controlar su cumplimiento periódicamente. Colegiar y tomar decisiones sobre todos los
asuntos que puedan surgir y que comprometan los resultados del Hotel, a propuesta del
Director o de cualquiera de sus miembros. Velar y responder por la calidad de los
servicios, garantizando el nivel de competitividad y presencia en el escenario económico.
Organizar y establecer los procedimientos generales para el control interno del Hotel.
Organizar y garantizar los procesos de capacitación de los trabajadores, a través de la
determinación de sus necesidades de aprendizaje. Planificar, organizar y controlar de
conjunto con el sindicato, las medidas que garanticen la satisfacción de los trabajadores
por la labor que desarrollan. Orientar, organizar y ejecutar la creación de condiciones
para reducir los costos y gastos. Dirigir el proceso de Planificación Estratégica tomando
en consideración las políticas establecidas. Adoptar las decisiones que permitan cumplir
el objeto social para el cual está diseñado.
Actividad de Comercialización
La concepción estratégica de la actividad está centrada por un área directamente
subordinada al Director, con denominación de Especialista Comercial, en la cual se
elaboran y controlan las estrategias de comercialización, desarrollan la promoción de los
servicios y la publicidad en el Hotel. Las estrategias de comercialización son
planificadas, organizadas y controladas por el Director Comercial del complejo hotelero
Memories.
Gestión de la Calidad
La Calidad en los servicios es una necesidad para el Hotel, es por ello que se toman las
medidas necesarias para prestar servicios que satisfagan las necesidades de los
clientes. Los documentos rectores, así como los procesos por los cuales se opera en
esta actividad si contemplan múltiples parámetros de los mismos, como los análisis del
comportamiento de los costos de calidad, las quejas y/o reclamaciones. Los resultados
del comportamiento del indicador quejas y/o reclamaciones están avalados por la
incidencia de las variables Turistas Físicos, Clientes Encuestados, Total de Incidencias,
Clientes Insatisfechos, por ciento de Encuestados, registrándose las actividades que
inciden en la insatisfacción del cliente, y dentro de estas las de mayor incidencia.
32
Los servicios que se han organizado con los clientes que permiten conocer sus
necesidades, expectativas y criterios sobre la calidad del servicio que se brinda son los
siguientes:
Tratamiento y seguimiento a quejas.
Libros de Opiniones del Cliente.
Encuestas a clientes internos y externos.
Acciones por parte del personal que labora en la Instalación.
Entrevistas.
Gestión de Recursos Humanos
El Hotel Royalton Cayo Santa María en total cuenta con un total de 217 trabajadores
aprobados, pero una plantilla cubierta de 217, de ellos 10 dirigentes, 8 técnicos, 59
administrativos y 140 de servicios. El promedio de edad de manera general es
aproximadamente 25 a 33 años. El nivel educacional de los trabajadores es
relativamente elevado, pues el 10% tiene nivel de enseñanza medio, el 57% se
encuentra con calificación de media superior, el 21% son técnicos medios y el 12%
posee un nivel superior. El Director de Recursos Humanos conjuntamente con el Director
General lleva a cabo todas las actividades relacionadas con las políticas de Recursos
Humanos trazadas en función de las particularidades. La asistencia y puntualidad son
supervisadas en cada departamento. Existe una política adecuada de selección,
promoción y capacitación que es orientada y controlada por la Dirección de Recursos
Humanos. Se lleva a cabo un proceso de organización, planificación y dirección de la
determinación de las necesidades de aprendizaje del personal, precisando las acciones
formativas a desarrollar en coordinación con los jefes de cada departamento, realizando
las coordinaciones correspondientes en instituciones para desarrollar cursos, seminarios
y otras acciones formativas. Se tienen en cuenta las necesidades de formación de los
cuadros y se elabora un plan de carreras correspondiente. Son de estricto cumplimiento
las normas de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo, las medidas de control de
riesgos, y la investigación de accidentes. Se trabaja en base a garantizar una correcta
atención al hombre.
Actividad Económico Financiero
El Hotel no cuenta con un departamento económico, ni Departamento de Riesgo que
controle los recursos económicos, todas las actividades económicas y financieras se
33
recogen diariamente y se envían al departamento económico del complejo. El Director
Económico vela por el equilibrio financiero entre derechos y obligaciones, además
elabora y controla el presupuesto de ingresos, gastos y pagos hasta el último nivel en
conjunto del control de los presupuestos de insumos, equipos, portadores energéticos,
alimentos y bebidas, etc. Los estados financieros a nivel consolidado son entregados de
manera confiable y oportuna. El análisis e interpretación de las razones financieras
constituye una importante herramienta para la toma de decisiones gerenciales, así como
para pronosticar el futuro y tener una estimación financiera y su proyección venidera.
2.4 Resultados del Diagnóstico en el Hotel Royalton Cayo Santa María
A partir de la aplicación de la técnica tormenta de ideas, con la participación activa de
directivos, mandos intermedios y trabajadores del Hotel se identificaron las siete (7)
principales debilidades y las seis (6) principales fortalezas, estas son:
Debilidades
1. No cuenta con un departamento de reservas propio del hotel.
2. No tiene una tienda propia donde los clientes puedan encontrar productos que
necesitan.
3. No cuentan con una CADECA propia, lo que en ocasiones dificultan las
operaciones financieras sobre todo el canje de moneda al no contar con fondos
suficientes.
4. No se satisfacen plenamente las expectativas del turismo internacional.
5. La calidad, atención al cliente y la comunicación presentan dificultades.
6. No posee una estrategia enfocada a la fidelización de clientes.
7. No existe un SPA dentro del hotel.
Fortalezas
1. Adecuada preparación idiomática del personal
2. Posición de la instalación hotelera.
3. Alta experiencia de dirigentes y trabajadores
4. Amplio plan de capacitación del personal.
5. Buena formación política- ideológica de los trabajadores
6. Incremento de la cantidad y calidad de los servicios gastronómicos.
34
El análisis externo se realizó a partir de sesiones de trabajo en grupo con los
directivos y los principales especialistas del Hotel, lo que permitió determinar las
principales amenazas y oportunidades que ejerce el entorno.
La identificación de las amenazas se logró como resultado de la aplicación de la Técnica
6-3-5, identificando un total de seis (6) principales amenazas, las que fueron ordenadas
de la forma siguiente:
Amenazas
1. Inestable situación internacional.
2. Fortalecimiento de la competencia
3. Incremento de la hostilidad de Estados Unidos hacia Cuba
4. Burocratismo debido a la centralización.
5. Precios más módicos por parte de la competencia.
6. Demasiada centralización del presupuesto del Hotel
Con la utilización de la técnica de Tormenta de Ideas en la que participaron directivos,
mandos intermedios y trabajadores del Hotel se identificaron seis (6) principales
oportunidades que aparecen a continuación:
Oportunidades
1. Prioridad del proceso inversionista en nuestro polo con una política de desarrollo
turístico.
2. Desarrollo de una infraestructura de apoyo al turismo
3. Auge experimentado en el arribo de turistas al Hotel
4. Potencialidades del hotel para el desarrollo del turismo
5. Apoyo gubernamental y empresarial al desarrollo del Hotel.
6. Inserción de Cuba como destino turístico importante dentro del Caribe.
Análisis Interno
No. Correspondiente
a las debilidades
1 2 3 4 5 6 7
Ponderación (1-5) 5 2 4 2 2 5 3
No. Correspondiente
a las fortalezas
1 2 3 4 5 6
35
Ponderación (1-5) 4 1 3 5 4 5
Sustituyendo en la fórmula:
Fr = Σ Gi • Cf
Debilidades Fr (D) = (5 · 2) + (4 · 1) + (3 · 1) + (2 · 3) = 23
Fortalezas Fr (F) = (5 · 2) + (4 · 2) + (3 · 2) = 24
Resultante por eje = Fr (F) - Fr (D) = 22 – 23 = 1
Resultante por eje = -1
Análisis Externo
No. Correspondiente
a las Amenazas
1 2 3 4 5 6
Ponderación (1-5) 3 3 3 4 5 4
No. Correspondiente
a las oportunidades
1 2 3 4 5 6
Ponderación (1-5) 4 4 3 3 4 3
Sustituyendo en la fórmula:
Fr = Σ Gi • Cf
Amenazas Fr (A) = (5 ·1) + (4 · 2) + (3 · 3) = 22
Oportunidades Fr (O) = (4 · 3) + (3 · 3) = 21
Resultante por eje = Fr (O) - Fr (A) = 21 – 22 = -1
Resultante por eje = -1
F
1
A -1
D
O
36
Figura 3. Posición del Hotel en cuadrantes de Matriz DAFO (Fuente: Elaboración propia)
A partir de estos resultados concluimos que el Hotel ocupa el cuadrante de Negocio
Vaca definiéndose como Problema Estratégico:
Si no se minimizan dificultades como no contar con un departamento de reservas propio
del hotel, y no poseer una estrategia en función de la fidelización de clientes, teniendo en
cuenta los bajos precios que presenta la competencia, se afectaría el incremento de la
cantidad y calidad de los servicios gastronómicos así como el amplio plan de
capacitación del personal con que cuenta el hotel y por ende la prioridad del proceso
inversionista en nuestro polo con una política de desarrollo turístico, y el desarrollo de
una infraestructura de apoyo al turismo.
2.5 Conclusiones del segundo capítulo
1. El procedimiento de diagnóstico estratégico proporciona un orden lógico y secuencial
de la información necesaria, permitiendo la definición de los problemas,
contribuyendo considerablemente a minimizar el tiempo y con ello la eficiente
búsqueda de las posibles soluciones.
1. La aplicación del procedimiento propuesto para el Diagnóstico Estratégico en las
condiciones del Hotel Royalton Cayo Santa María demostró que es posible su
utilización en este tipo de empresa turística.
2. Utilizando técnicas de trabajo en grupos se logró que los dirigentes y técnicos en el
Hotel identificaran las principales fortalezas y debilidades que hoy se presentan
dando así la posibilidad de establecer acciones para mejorar su funcionamiento.
3. Los expertos reconocieron adecuadamente las principales factores del entorno que
afectan al Hotel, describiendo, los principales oportunidades y amenazas que
influyen sobre el mismo.
4. El análisis matricial DAFO es una herramienta que contribuye al enriquecimiento y
comprensión de los resultados del diagnóstico estratégico, y por consiguiente a una
mejor utilización práctica, pues precisa la información requerida para la solución de
los problemas.
37
5. Mediante la aplicación de la matriz DAFO se logró caracterizar el Hotel como un
Negocio Vaca, lo que significa que su desarrollo perspectivo, tendrá como estrategia
aprovechar al máximo las oportunidades que le brinda el entorno mediante acciones
estratégicas adaptativas y minimizando las debilidades.
CAPÍTULO: 3 GESTION ESTRATEGICA EN FUNCION DE LA FIDELIZACIÓN PARA
EL HOTEL ROYALTON CAYO SANTA MARÍA
3.1 Introducción
La industria turística cubana se ha convertido en uno de los principales sectores de la
economía nacional, y si se quiere mantener esa perspectiva, hay que trabajar por
perfeccionar las estrategias y, como parte de ella implementar procedimientos que así lo
garanticen.
La Fidelización de clientes se ha ido perfeccionando con el paso de los años y las
experiencias acumuladas, al grado de que en la actualidad todas las entidades hoteleras
del mundo cuentan con algún tipo de sistema de acciones de fidelización.
Las entidades en el turismo cubano trabajan actualmente para perfeccionar sus sistemas
de gestión, e implementan herramientas administrativas que garanticen la determinación
de objetivos estratégicos y las estrategias para lograrlo, y de esa forma incrementar los
niveles de competitividad.
En función de lo anterior, el objetivo de este capítulo es aplicar el procedimiento para el
diseño e implementación de la estrategia en las empresas hotelera, elaborado por los
profesores del Centro de Estudios Turísticos de la UCLV (González, 2008) adaptado
para la propuesta de gestión estratégica en función de la Fidelización del Hotel Royalton
Cayo Santa María de la Cayería Norte de Villa Clara.
38
3.2 Procedimiento seleccionado para elaborar la estrategia en función de la
fidelización en el hotel Royalton Cayo Santa María
Es necesario reconocer que para la selección de procedimientos, tecnologías o modelos
estratégicos, constituyen condicionantes: las características o particularidades de la
organización, el conjunto de conocimientos que sus miembros tienen al respecto, la
dinamicidad y flexibilidad del proceso, entre otros de significativa importancia. Teniendo
en cuenta los aspectos anteriores y los elementos comunes, presentes en la mayoría de
los modelos consultados en el Capítulo I, es oportuno considerar que para que la
estrategia sea posible, es necesario poder imaginarse y evaluar las consecuencias de
los cursos opcionales de acción debiendo existir el conocimiento de la competencia y de
los factores externos que caracterizan las opciones de acción seleccionadas. (Steiner,
1996; Martínez, 1998) Es por eso que se establecen requisitos básicos para
desarrollar una estrategia:
1) La existencia de un núcleo vital de conocimientos.
2) Poseer la capacidad para integrar conocimientos y examinarlos como un sistema
dinámico interactivo.
3) Aplicar el análisis en sistema para comprender la racionalidad, periodicidad,
posibilidades y consecuencias mediatas e inmediatas.
4) Desarrollo en los directivos de la imaginación y lógica para elegir entre alternativas
específicas.
5) Posibilidad de controlar los recursos más allá de las necesidades inmediatas.
6) Voluntad, del colectivo laboral, para privarse de beneficios actuales con el objetivo de
invertir en el potencial futuro.
La elaboración de la Gestión Estratégica en función de la fidelización exige tomar en
cuenta una serie de elementos conceptuales de valor, entre los que se destacan: el
reconocimiento del carácter limitado de los recursos; asumir la incertidumbre acerca del
control de la iniciativa y conocer la naturaleza fundamental de las percepciones
recíprocas entre los competidores. (Stoner, 1996; Martínez, y Col. 2009)
Como resultado del análisis de varios procedimientos realizado en el primer Capítulo I de
este Trabajo de Diploma, se ha considerado aplicar el procedimiento elaborado por
profesores del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central Marta Abreu de
Las Villas (González, y Col. 2009). Para esta selección se tomó en consideración, entre
39
otros factores, la aplicación práctica que ya ha tenido este procedimiento en otras
organizaciones turísticas de este tipo (Acebedo, 2002; Alonso, 2002; Orellana, 2002) y el
aval científico técnico, que significa haber sido seleccionado el mejor trabajo de
investigación en el turismo de la Universidad Central de Las Villas en el 2002. Lo
novedoso de este Trabajo de Diploma, es que se aplica en función de lograr la
fidelización de los clientes al hotel, permitiendo un resultado más conciso, y que
responda a las necesidades prácticas de la investigación así como a los intereses
específicos de la entidad objeto de estudio.
En este caso la lógica del procedimiento se erige sobre la base de la flexibilidad y
accesibilidad del mismo a quienes deben concebirlo e implementarlo partiendo de las
bases teóricas para ello. De este modo cuando se determinó cada etapa y el lugar que
en el procedimiento ocupa cada una de ellas, se tuvo muy en cuenta su integración en
sistema y por consiguiente su función dentro de la misma. (Martínez y Col, 2009)
Como se determinó en el primer capítulo de la presente investigación, el procedimiento a
emplear para la gestión estratégica en función de la fidelización de los clientes en el
hotel Royalton se corresponde con el planteado por González et al. (2008). El mismo
consta de las etapas que brevemente se sintetizan a continuación:
Etapa I: Determinación del propósito estratégico
En esta etapa se determinan o actualizan la misión, la visión y los valores de la empresa.
Se puede partir de que los términos misión, propósito o razón de ser pueden admitirse
como similares siempre que quede claro que se hace referencia a la finalidad global de
la organización (Martínez, 1999; Koontz y Weihrich, 2001). Hay preguntas básicas que
los grupos de directivos y especialistas pueden hacerse para lograr su definición
correcta, siendo las mismas: “¿Qué hace la empresa?”; “¿Cómo lo hace?”; “¿Para qué lo
hace?” y “¿Con qué medios cuenta?” (González et al, 2008). Con la definición de la
visión es que se logra visualizar lo que debe ser la empresa con el estado deseado
posible que se plantea y por tanto posibilita establecer con precisión un balance objetivo
del problema en términos factibles y reales, para de esa forma conformar la Estrategia y
darle solución (Martínez, 1999; González et al, 2008). Los valores compartidos
representan las conductas que los trabajadores, especialistas y dirigentes de la empresa
deben seguir para el logro de los objetivos planteados, determinando en el orden táctico
el comportamiento requerido para llegar a la visión de la empresa.
40
Etapa II: Análisis Externo
Este análisis se realiza en dos fases. La primera corresponde al análisis del entorno
general a partir de los factores claves del mismo (factores económicos, socioculturales,
político-legales, tecnológicos e internacionales) y la segunda al análisis del entorno
específico de la empresa a partir de las fuerzas que caracterizan la competencia
(clientes, principales proveedores, competidores reales, competidores potenciales y
productos sustitutos).
Etapa III: Análisis Interno
En esta etapa se realiza el análisis tomando como base varios de los subsistemas que
plantea el SDGE. Los mismos incluyen el subsistema de Dirección, de Comercialización,
de Calidad, Económico-Financiero y de Recursos Humanos.
Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito
Por escenarios se entiende la descripción de los posibles marcos en los que debe
funcionar la empresa en un horizonte dado y que ejercen influencia en su
comportamiento. La información básica para su elaboración se toma del resultado del
Diagnóstico realizado y del supuesto de que los acontecimientos evolucionarán de
determinada forma. La práctica aconseja la utilización, como mínimo, de tres versiones
de escenarios: un escenario positivo (no necesariamente óptimo), un escenario
intermedio y uno negativo (no necesariamente pésimo). Esto lleva a que se preparen las
decisiones para tres situaciones diferentes, lo que implica que la organización pueda
reducir la incertidumbre en su desarrollo (González et al, 2008). Se debe considerar
además la acción concreta del sector sobre la organización a través de la definición de
los factores que más impondrían condiciones sobre la entidad (Factores Clave de
Éxito).
Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los Objetivos
Estratégicos por ARC
Las ARC son aquellas donde el desempeño es vital para el desarrollo de la empresa a
más largo plazo, por lo que se tienen que determinar y a partir de ellas fijar objetivos
verificables. Los Objetivos Estratégicos por ARC generalmente abarcan un ARC y se
formulan a partir de los resultados del Diagnóstico Estratégico, de la misión, la visión y
los valores de la empresa.
Etapa VI: Diseño de las Estrategias
41
Se determinan la estrategia maestra principal y estrategias específicas para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. Las Estrategias por Objetivos no son más
que las estrategias a seguir, las cuales garantizan el cumplimiento de los objetivos por
ARC para que la empresa alcance su misión y su visión (Herrera, 2000).
Etapa VII: Implementación y control
La implementación y control constituye una condición indispensable de planeación donde
el seguimiento del proceso se exige para su mejora continua. Esto se hace cada vez
más necesario, se trata de la implementación y por consiguiente de la planificación
estratégica, de la acción de control y evaluación. Se considera por tanto a través de todo
el proceso y desempeña un papel activo tanto en el diseño del plan así como en su
aplicación. Así, esta importante función ha quedado concebida como parte indispensable
del propio proceso de dirección: de su planeación y de cada acción ejecutada con ese fin
(González et al, 2008).
El procedimiento propuesto integra sistémicamente las etapas esenciales de un proceso
de planeación estratégica moderno y contiene elementos para su implementación en
condiciones similares a las del objeto de estudio, de esta forma contribuye al dinamismo
de la respuesta estratégica y por consiguiente a la efectividad de la dirección estratégica
de la organización (González et al, 2008).
3.3 Aplicación del procedimiento seleccionado en el hotel Royalton Cayo Santa
María
Para el diseño de la gestión estratégica en función de la fidelización en el hotel Royalton
Cayo Santa María participaron especialistas y miembros del Consejo de Dirección. Para
la búsqueda y análisis de la información necesaria se realizaron entrevistas
estructuradas individuales a trabajadores y directivos del complejo, se emplearon las
técnicas de trabajo en grupo “tormenta de ideas” y se realizó una profunda revisión de
documentos escritos oficiales (planes, instrucciones, contratos, actas e informes
estadísticos, cualitativos y científicos). Se desarrollaron sesiones plenarias y los
respectivos trabajos de mesa después de cada sesión.
Etapa I: Determinación del propósito estratégico
Para identificar los valores en el Hotel se dividió el grupo en tres equipos, que a través
de la técnica de tormenta de ideas y con la interrogante ¿cuáles son los valores que
deben caracterizar al Hotel?, se permitió la generación de los valores compartidos.
42
Quedaron 17 valores por cada equipo y al hacer reducción del listado se concluyó con
21 valores. A partir de la asociación y similitud se llevan a la plenaria 7 valores con su
orden jerárquico, los que fueron validados por todo el grupo. Estos valores constituyen
los principios éticos y el soporte filosófico de los trabajadores del Hotel Royalton Cayo
Santamaría, fundamento y guía de su cultura corporativa y son:
♦ Valores compartidos
Profesionalidad de los trabajadores.
Moral revolucionaria.
Búsqueda de soluciones ante los problemas, optimismo.
Orientación al cliente.
Sinceridad.
Voluntad y espíritu de sacrificio.
Compromiso con la calidad.
La definición de la misión trata de recoger el hilo conductor de las diferentes actividades
de la empresa. Dado el papel aglutinador que la misión cumple, es necesario que esté
definida de forma clara, ya que ello facilitará la identificación y selección de posibles
opciones estratégicas. En general, puede decirse que aquellas empresas que tienen
claramente definida su misión son más capaces de dirigir con eficacia sus múltiples
actividades.
Es importante, por ello, que la misión sea conocida por todos los miembros de la
organización. La misión concede a la empresa estabilidad en cuanto a su propia
identidad su propia identidad.
En función de la misión se llevarán a cabo todas las acciones del hotel pero su
formulación no es eterna, por lo que requiere de ajustes periódicos. Para la
actualización de la misión del Hotel Royalton, se dividió el grupo de 20 en tres
subgrupos, y considerando elaboraron tres alternativas de misión. Luego en sesión
plenaria se presentaron las propuestas, y considerando las ideas y puntos de vistas de
los miembros del grupo, quedó conformada y aprobada colectivamente.
♦ Misión
Brindar con calidad diversidad de servicios de alojamiento, gastronómicos, recreativos,
internacionales y nacionales que se distingan por la profesionalidad y capacitación de
sus trabajadores y la calidad del producto que oferta.
43
La visión representa el estado mínimo deseado aceptable para un período de tiempo
determinado, además de descripción amplia y detallada del hotel. En ella se define lo
que debe, quiere y puede llegar a ser la empresa, y para que represente un reto es
expresada en presente. Además optimismo, tiene que ser realista y profunda.
Un elemento indispensable en todo este proceso lo constituye la profunda relación que
debe existir entre la misión y la visión, o sea, es completamente necesario que lo
definido en la visión apoye el cumplimiento de la misión. Entre los elementos que se van
a visionar encontramos los recursos humanos, la tecnología, el mercado, las finanzas y
el aporte al medio ambiente.
Para elaborar la visión del Hotel, se realizó previamente una preparación características
y requisitos para su formulación. Luego este se dividió en tres equipos de trabajo y cada
uno por separado elaboró su propuesta de visión respondiendo a la interrogante: ¿Cómo
quiere el Hotel Royalton? El resultado de los subgrupos fue valorado en plenaria, y
después del debate y teniendo en cuenta las ideas expuestas, se formuló una visión final
a partir de la discusión y las alternativas propuestas, que fue de aprobación general:
♦ Visión.
Ser líder en el alojamiento hotelero, reconocido por elevados índices de calidad y un
personal altamente calificado y profesionales, en los cuales prevalezca una ética y moral
revolucionaria que garanticen la eficacia, la austeridad y el prestigio del Hotel ofreciendo
productos gastronómicos, recreativos y culturales, que contribuyan al desarrollo y
prestigio de nuestro país.
II. Análisis Externo
III. Análisis Interno
Estas etapas del procedimiento fueron desarrolladas en el Capítulo 2 correspondiente al
Diagnostico estratégico, permitiendo identificar la posición del hotel en el cuadrante
comprendido entre Fortalezas y Amenazas, por lo que se debe proyectar estrategias
defensivas.
Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito
En la proyección de los escenarios se tuvieron en cuenta los resultados del Diagnóstico
realizado en el Capítulo 2 del presente Trabajo de Diploma. Tras la aplicación de la
técnica “tormenta de ideas” se determinaron entonces tres tipos de escenarios tomando
como referencia el escenario actual. Los mismos son:
44
Escenario A: Favorable
1. Debilitamiento de la crisis económica mundial y de sus efectos negativos.
2. Flexibilización de la política impuesta por los de Estados Unidos en relación al
Bloqueo Económico hacia Cuba.
3. Cierre de la brecha tecnológica al interior de la industria turística con respecto al
desarrollo alcanzado por los principales mercados emisores de turistas al país.
4. Apoyo sostenido del gobierno en relación al progreso turístico del país y
maximización del aporte a la economía.
5. Incremento del número de proveedores de un mismo suministro en el mercado
nacional y disminución de su poder de negociación.
6. Aumenta el nivel de aprovechamiento de los recursos humanos y de los atractivos
socio-culturales disponibles en el destino.
Escenario B: Actual
1. Entorno económico y político internacional desfavorable.
2. Bloqueo Económico por parte de Estados Unidos en relación a Cuba.
3. Desarrollo tecnológico al interior de la industria turística inferior al de los
principales países emisores de turistas al país.
4. Auge del desarrollo de establecimientos de alojamiento turístico no estatales.
5. Apoyo del gobierno en relación al desarrollo de la industria turística para lograr la
maximización de su aporte a la economía del país.
6. Proveedores monolíticos en el mercado con gran poder de negociación.
7. Tendencia internacional inclinada al agotamiento de la oferta de sol y playa.
8. Disponibilidad de recursos humanos y de atractivos socio-culturales favorables
para el desarrollo turístico del destino.
Escenario C: Menos Favorable
1. Se recrudecen la crisis económica mundial y sus efectos negativos.
2. Se recrudece la política impuesta por los de Estados Unidos en relación al
Bloqueo Económico hacia Cuba.
3. No se logra alcanzar el nivel de desarrollo tecnológico de los principales países
emisores al interior de la industria turística del país.
4. Aumenta el poder de negociación de los proveedores producto al fortalecimiento
de su condición monolítica.
45
5. Continúa en crecimiento el número de alojamientos turísticos no estatales.
6. No se logran aprovechar los recursos humanos y los atractivos socio-culturales
disponibles en el destino.
7. No se maximiza el aporte turístico a la economía del país.
Para la definición de los Factores Claves de Éxito (FCE) se aplicó la técnica de trabajo
en grupo “6-3-5”, mediante la cual seis personas generaron tres ideas en cinco minutos,
las cuales fueron debatidas y reducidas hasta llegar a las proposiciones definitivas que
según su orden de prioridad se corresponden con las siguientes:
1. Política del Gobierno en relación al desarrollo de la actividad turística.
2. Calidad y reconocimiento de los servicios.
La Capacidad Distintiva del hotel Royalton está dada por el prestigio con que presenta
tanto nacional como internacionalmente, avalado por su posición en el Trip Advice, por la
profesionalidad de su personal, por la ubicación geográfica privilegiada y por la
comercialización de productos y servicios diversos de alto nivel competitivo a tono con
las modalidades turísticas que promueven una auténtica Cuba.
Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los Objetivos
Estratégicos por ARC
ARC 1. Gestión de la Calidad: se ocupa de que los productos y servicios
comercializados satisfagan los requerimientos de los clientes; planificando y controlando
todas las actividades de calidad así como los resultados de los principales indicadores.
Responde a todas las necesidades de los públicos externos e internos de la empresa y
se encarga de atender sus reclamaciones con interés por la mejora continua.
Objetivo: Elevar el nivel de satisfacción de los clientes que consumen y reciben los
productos y servicios ofertados.
ARC 2. Gestión de Servicios Técnicos y Aseguramiento: prioriza el mantenimiento
tecnológico y constructivo en el hotel con un enfoque proactivo, garantizando la
adecuación y optimización de los recursos financieros destinados a tales efectos.
Asegura la viabilidad de los procesos de compras y aseguramiento.
Objetivo: Lograr el mantenimiento oportuno y funcionamiento adecuado de todas las
áreas operacionales del hotel.
46
ARC 3. Informática: garantiza el funcionamiento del sistema informativo en la empresa y
su seguridad, velando además por el mantenimiento de los recursos informáticos y
definiendo las políticas de informatización y automatización de la gestión empresarial.
Objetivo: Garantizar el mantenimiento y la seguridad de la informatización y
automatización en la ejecución de los procesos del hotel.
ARC 4. Seguridad y Protección: se ocupa de la planificación, organización y control de
los planes de preparación contra hechos delictivos por turistas y catástrofes, así como la
eficiencia en la ejecución de los mismos; asegura también la realización del plan de
defensa para tiempo de guerra y las actividades de preparación en tiempo de paz,
permite el proceso de implantación y reordenamiento de los sistemas de control en los
servicios de protección física del hotel.
Objetivo: Asegurar la seguridad y la protección de los bienes del hotel, así como de
clientes y trabajadores ante posibles situaciones.
ARC 5. Mayordomía. Se encarga de planificar y controlar todas las actividades ante la
llegada de los huéspedes, así como la atención personalizada durante su estancia y la
despedida de los mismos.
Objetivo: Lograr la máxima comunicación del cliente con el hotel, para alcanzar los
mayores índices de satisfacción.
Etapa VI: Diseño de las Estrategias
Para el diseño de las estrategias se tomaron en cuenta los resultados obtenidos en el
Diagnostico diseñándose una estrategia maestra principal y varias estrategias
específicas para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos por ARC. Para la
definición de la estrategia maestra principal se aplicó la técnica de “tormenta de ideas” y
para el caso de las estrategias específicas se procedió de manera similar que en la
determinación de los Objetivos Estratégicos por ARC.
Estrategia maestra principal
Como estrategia maestra principal se propone una estrategia defensiva puesto que el
hotel afronta condiciones del entorno que ponen en peligro su éxito y que deben ser
atenuadas a parir de sus fortalezas para revertir los posibles efectos negativos,
quedando diseñada de la siguiente forma:
Fortalecer el nivel de cohesión y creatividad en la gestión y ejecución de todos los
procesos y servicios como condición decisiva para el incremento de la eficiencia y
47
eficacia, así como la satisfacción de los clientes, necesaria en el éxito de la gestión
hotelera y el logro de las metas finales establecidas según las condiciones cambiantes
del entorno.
Estrategias específicas para el cumplimiento de los objetivos
Estrategias: Gestión de Calidad
1. Elevar la calidad de los productos y servicios ofertados teniendo en cuenta los
principios para la gestión de la calidad.
2. Mantener actualizada la documentación necesaria para la gestión eficaz y
eficiente de la calidad.
3. Lograr que el hotel alcance y mantenga la Licencia Sanitaria y el Aval Ambiental
para la conformidad con los requisitos de sostenibilidad.
4. Perfeccionar el sistema de aplicación de encuestas, distinguiendo entre las
encuestas para el turista nacional, el turista internacional y los visitantes locales.
5. Incrementar el nivel de profesionalidad de los recursos humanos del hotel en la
prestación de los servicios.
Estrategias: Gestión de Servicios Técnicos y Aseguramiento
1. Potenciar la realización de un mantenimiento preventivo acorde a lo dispuesto en
el Plan de Mantenimiento del hotel.
2. Lograr la creatividad en la realización de reparaciones buscando un uso más
racional de los recursos.
3. Alcanzar la evaluación de Aceptable en las auditorías previstas.
4. Cumplir con los abastecimientos planificados para cada periodo.
Estrategias: Informática
1. Garantizar la organización racional del sistema de información a implementar en
el hotel y la optimización de la conectividad del complejo.
2. Garantizar el cumplimiento estricto de todo lo contratado con proveedores de
productos y servicios informáticos para el correcto funcionamiento y
mantenimiento de este tipo de recursos.
3. Actualizar el Plan de Seguridad Informática del hotel, haciendo énfasis en las
acciones encaminadas a prevenir los riesgos y vulnerabilidades enmarcados en el
mismo.
48
4. Diseñar y actualizar la política de informatización y automatización de la gestión a
utilizar en el hotel.
Estrategias: Seguridad y Protección
1. Garantizar el cumplimiento de las medidas de Protección Contra Incendios en el
hotel.
2. Adquirir y mantener la certificación del Sistema de Seguridad Contra Incendios.
3. Garantizar el correcto funcionamiento de los Grupos de Seguridad Interna,
logrando la disminución progresiva del índice delictivo.
4. Actualizar el Plan de Reducción de Desastres y garantizar los aseguramientos
previstos.
5. Actualizar el Plan para el Estado de Guerra.
6. Implementar sistemas basados en la utilización de tecnologías de punta que
complementen los tradicionales para elevar cualitativamente la seguridad y
protección del hotel.
Estrategias: Mayordomía
1. Identificar clientes repitentes.
2. Garantizar a los clientes repitentes sus respectivos gustos y preferencias en
cuanto a comida, habitación, bebidas.
3. Lograr el Up Grade aun sujeto a disponibilidad
4. Garantizar los servicios Late chek out, atenciones bebidas, cava a clientes VIP.
5. Ofrecer tanto a clientes nuevos como a repitentes la Carta de bienvenida firmada
por el director general.
6. Recoger diario comentarios de los clientes, y enviarla a los directores y áreas
correspondientes.
7. Ofrecer solución inmediata a comentarios negativos y seguimiento.
Etapa VII: Implementación
El sistema de implementación y control se establecerá a partir de tres momentos
fundamentales: implantación, seguimiento y evaluación final. El desarrollo de estas fases
no constituye objetivo de la presente investigación puesto que queda a disposición total
del hotel así como del complejo al que pertenece; solo depende de la investigadora la
presentación de la Gestión estratégica propuesta a todos los implicados para su
aprobación así como el control durante el diseño del mismo.
49
La fase de implantación se deberá concebir como el proceso de articulación de la
Gestión Estratégica diseñada con todo el sistema empresarial, constituyendo los pasos
fundamentales los siguientes:
1. Comunicación y explicación a todos los implicados.
2. Aprobación por el Consejo de Dirección de la instalación.
3. Instalación de sistemas de políticas, procedimientos informativos y de control que
apoyen la ejecución del plan.
4. Diseño de sistemas de incentivos que estén estrechamente relacionados con los
objetivos estratégicos.
5. Ejercicio de un liderazgo estratégico.
La fase de seguimiento deberá estar constituida por el proceso de control sistemático
sobre la ejecución del plan hasta su cumplimiento, implicando los aspectos siguientes:
1. Análisis de los elementos que se han resistido a cambio.
2. Análisis de los estilos vigentes en el proceso.
3. Análisis de la operatividad y fuerza del grupo.
4. Evaluar las decisiones y sus causas.
5. Evaluar la misión, objetivos y escenarios (anualmente).
6. Actualizar los objetivos si existen cambios internos, si hay deficiencias en su
proceso de fijación o si hay errores en la asignación de recursos.
La fase de evaluación final de resultados por su parte se concebirá hasta el 2017 y
precisa:
1. Comparar la misión-visión con los resultados obtenidos, particularizando en las
desviaciones y sus causas.
2. Comparar los escenarios previstos con el escenario actual, analizando también
las desviaciones y sus causas.
3. Analizar las decisiones tomadas y sus causas teniendo en cuenta los cambios del
entorno, la asignación de recursos, la falta de gestión y apoyo y las actuaciones
inadecuadas.
4. Realizar una apreciación global de la Gestión Estratégica según el cumplimiento
de los objetivos:
Si existen resultados excelentes, se satisface la misión, visión y objetivos
estratégicos; debiendo valorar los aspectos positivos para acciones futuras.
50
Si existen resultados satisfactorios, se satisfacen en tiempo y forma los
objetivos estratégicos.
Si existen resultados no satisfactorios, no se satisface plenamente la
misión y los objetivos estratégicos; debiéndose precisar los aspectos de
fallo y sus acciones correctivas para el futuro.
Para la retroalimentación del proceso se formará una comisión presidida por el Director
General del hotel y un grupo de especialistas. Los responsables definidos por cada
acción explicarán los resultados obtenidos, así como las desviaciones que existan en su
cumplimiento. Igualmente se realizará una revisión periódica sobre los mismos, se
elaborarán planes emergentes para prever los cambios del entorno y semestralmente se
evaluará la Gestión Estratégica en el Consejo de Dirección.
3.4 Conclusiones del tercer capítulo
1. La propuesta elaborada para la gestión estratégica del hotel Royalton Cayo Santa
María permitió definir los Factores Clave de Éxito, las Áreas de Resultados Clave,
así como sus respectivos objetivos y estrategias para lograr una adecuada
relación entre las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
detectadas y que influyen sobre su gestión hotelera.
2. Tras la aplicación de técnicas de trabajo en grupo como la tormenta de ideas, se
logró implicar a especialistas en la gestión del hotel, lo cual unido a la aplicación
de otras técnicas como la revisión documental y la realización de entrevistas
permitió un mayor grado de objetividad en las propuestas estratégicas realizadas.
3. La propuesta realizada para la gestión estratégica del hotel Royalton integra los
objetivos y las acciones estratégicas definidas por cada Área de Resultados
Claves, contribuyendo así al fortalecimiento del nivel de cohesión en la gestión y
ejecución de todos los procesos y servicios de alojamiento y atención a los
huéspedes con vistas al cumplimiento del propósito estratégico del hotel.
4. La Gestión Estratégica elaborada representa una herramienta que garantiza la
objetividad, claridad y transparencia en la proyección y organización de la
actividad gestora presente y futura del hotel objeto de estudio, precisando las
bases para luego de su implementación lograr la mejora en sus procesos y
servicios garantizando la satisfacción de los clientes.
51
CONCLUSIONES
De los resultados obtenidos al finalizar la investigación que fundamenta el presente
Trabajo de Diploma, se puede arribar a las siguientes conclusiones:
1. A partir del análisis bibliográfico desarrollado se evidenció que las empresas hoteleras
necesitan orientarse estratégicamente en virtud del proceso de redimensionamiento y
reestructuración en que se ve inmerso el país en estos momentos y los cambios
aprobados por los grupos empresariales hoteleros, con el objetivo principal de
perfeccionar el sistema de planificación de las empresas turísticas.
2. Para el mejor funcionamiento de estas empresas hoteleras, no existen estudios
suficientemente fundamentados sobre la forma más idónea de planificarlas, por lo que se
hace necesario implementar apropiadas herramientas de planeación y gestión, que
permitan reducir la incertidumbre y la improvisación que impera en el grueso de la
economía cubana, su recuperación económica sobre bases sólidas y asegurar ventajas
competitivas duraderas y sostenibles, fijando el procedimiento adecuado para su diseño.
3. El diagnóstico realizado al hotel Royalton, mediante la aplicación consecutiva de
técnicas como: la tormenta de ideas y la reducción de listado, permitió identificar entre
las principales causas las de mayor jerarquía que afectan este hotel: no contar con un
departamento de reservas propio del hotel y la no existencia de una estrategia enfocada
a la fidelización de los clientes.
5. Una vez aplicado el procedimiento de González (2008), se realizó la propuesta de
gestión estratégica en función de la fidelización para el hotel Royalton, quedando
52
demostrada su capacidad para lograr la adecuada planificación de este hotel según las
exigencias actuales de la economía nacional.
RECOMENDACIONES
1. Utilizar la propuesta diseñada como documento rector en la gestión del hotel
Royalton, de manera que se garantice su adecuada ejecución así como darla a
conocer a los trabajadores, con el objetivo de que conozcan en profundidad los
propósitos que persiguen con su trabajo.
2. Dar seguimiento al avance de los resultados derivados de la aplicación, así como
a los cambios que puedan surgir en el hotel Royalton, evitando riesgos en la
adecuada gestión de sus procesos y en el correcto funcionamiento de sus
actividades.
3. Proponer la Gestión Estratégica diseñada, como herramienta efectiva para ser
aplicada en otros hoteles del complejo con semejantes características, con la
finalidad de garantizar una gestión más eficiente y eficaz.
4. Continuar la elaboración del Plan de acciones derivado de las estrategias
propuestas sirviéndose del presente trabajo como una guía, fijando los
respectivos responsables y las fechas de cumplimiento por el Consejo de
Dirección.
BIBLIOGRAFIA
1. Abati M.G. 2006 “Cómo diseñar un programa dinámico y efectivo de
fidelización”. Marketing y Ventas. Ediciones Deusto.
2. Acerenza, M. A., (2004) Marketing Hotelero. México, Editorial Trillas.
3. Alhama, B. et al., (2001) Perfeccionamiento Empresarial, realidades y retos.
La Habana, Editorial de Ciencias Sociales.
4. Ayala, H.; Martín, R. y R. Rodríguez, (2003) “Organización económica y
gestión de entidades participantes en el turismo” en Manual de Teoría y
Práctica del Turismo. Texto Docente. Universidad de La Habana, Centro de
Estudios Turísticos.
5. Bárcena, C. 2009 “Objetivo: la lealtad del cliente”. Marketing y Ventas.
Ediciones Deusto.
6. Brida, J. G.; London, S. y Rojas, M. (2012). El turismo como motor de
crecimiento económico: impacto de las preferencias intertemporales de los
agentes. [En Línea]. Disponible en: http://mpra.ub.uni-muenchen.de/36607/
[Accesado el 29 de noviembre del 2011]
7. Brinckman, J.; Grichnik, D. y D. Kapsa, (2010). “Should entrepreneurs plan
or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the
business planning-performance relationship in small firms” en Journal of
Business Venturing. [En Línea] Vol. 25, Issue 1, Enero 2010, disponible en:
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0883902608001109
[Accesado el 29 de noviembre del 2011]
8. Castro, Y. (2009). Propuesta de Estrategia Integral de Marketing para el
destino turístico de Sol y Playa “Cayos de Villa Clara”. Trabajo de Diploma.
Santa Clara, Centro de Estudios Turísticos, Universidad Central “Marta
Abreu” de las Villas, Cuba.
9. Catal. (1982) Manual de Instrucción de organización y gestión hotelera. La
Habana: Editado por Instituto de Hotelería y Turismo “Rubén Martínez
Villena”
10. Centro de Información y Documentación Turísticas (CIDTUR), (2012).
Turismo en cifras: Evolución y Tendencias de la Industria Turística. [En
línea]. Habana Vieja, disponible en: http://cidtur.eaeht.tur.cu [Accesado el
día 20 de enero de 2012]
11. Chon, K. y R. Sparrowe, (2001) El Turismo. Teoría y Práctica. España,
Editorial Thomson Paraninfo.
12. Clancy, K., Gamse, H., Krieg, P. 2009 “¿Dónde están los clientes
rentables?”. Marketing y Ventas. Ediciones Deusto.
13. Cohen, E., (2005). Principales tendencias en el turismo Contemporáneo.
Major rends in contemporary tourism” en Revista Política y Sociedad. Vol.
42 número 1, 23 de febrero de 2005. Department of Sociology and
Anthropology. The Hebrew University of Jerusalem.
14. Conde, E.M.; Zavala, M. y R. Covarrubias, (2009). “La gestión del cambio
una necesidad en la empresa turística” en Revista TURyDES [En Línea]
Vol. 2, No. 4. Enero 2009, Universidad de Colima, México, disponible en:
http://www.eumed.net/rev/turydes/04/pmp.htm [Accesado el día 16 de
noviembre de 2011]
15. Condor, L.R., (2010). La Industria Hotelera En Perspectivas. [En línea].
Disponible en: www.slideshare.net/.../la-industria-hotelera-en-perspectivas-
presentation [Accesado el día 16 de noviembre de 2012]
16. Consejo de Estado (2007) Decreto-Ley No. 252 Sobre la continuidad y el
fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano. La
Habana, Cuba.
17. Consultores AC (2010) Guía para el diseño y la implantación de programas
de fidelización. Gobierno de Aragón. Departamento de industria, comercio y
turismo.
18. Crosby, L., Lunde, B. 2012 “When Loyalty Strategies Fail”. Marketing
Management.
19. De la Torre, F., (1995) Administración hotelera. México, Editorial Trillas
20. Díaz D. S. (2008) Un sistema de trabajo imprescindible para facilitar la
continuidad, desarrollo, crecimiento y rentabilidad de su empresa. Guías de
Gestión de la pequeña empresa. Ediciones Díaz de Santo S. A. Madrid-
España.
21. Díaz de Santos 1995 “La lealtad de sus clientes, el activo más importante
de su empresa”. Guías de Gestión de la Pequeña Empresa. Ed. Díaz de
Santos.
22. Dornelas, J.C., (2003) Empreendedorismo: como ser empreendedor, inovar
e se diferenciar em organizações estabelecidas. 7 .ed. Edição. Elsevier, Rio
de Janeiro.
23. Duran, A.; Natarajan, R. y E. Giraldo, (2011) Synchronization of Information
and Infrastructure Management Lifecycles in Hotel Services. España,
Universidad Carlos III de Madrid.
24. Estévez, L, (2009).”El turismo después del turismo. Escenario actual y
proyecciones” en Revista TURyDES [En línea] Vol 2, No. 4. Enero 2009,
disponible en: http://www.eumed.net/rev/turydes/10/pmp.htm [Accesado el
29 de noviembre del 2012]
25. Fernández, E., et al., (2006). Planificación [En Línea] Ciudad Bolívar,
disponible:
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlPlan
ificación [Accesado el 29 de noviembre del 2012]
26. Figuerola, M., (1990) Elementos para el estudio de la economía de la
empresa turística. Selección de contenidos y síntesis del libro. Maestría en
Gestión Turística. Centro de Estudios Turísticos, Universidad de La
Habana.
27. Gallego, J.F., (2002) “El turismo y la empresa hotelera”, Gestión de hoteles,
una nueva visión. Madrid, Editorial Thomson Paraninfo S.A. ISBN: 84-283-
2842-0
28. Gantz, E., (2001) Strategic Planning: A Ten-Step Guide. Project of the New
Israel Fund, MOSAICA.
29. Gárciga, R.J., (2001) Formulación Estratégica: un enfoque para directivos.
La Habana, Editorial “Félix Varela”.
30. Gaxiola, J.A., (2012) “Cinco pasos para elaborar un plan estratégico” en
Grandes Pymes. [En línea]. Disponible en:
http://jcvalda.wordpress.com/2012/09/13/5-pasos-para-elaborar-un-plan-
estrategico/25-2-13 [Accesado el día 25 de febrero de 2013]
31. Gómez C. G. (1995) Planeación y organización de empresas. México 8va
edición. Editorial McGraw Hill. 432p.
32. González Valdés, B. L. (2007) Aplicación del Procedimiento de diagnóstico
general para el perfeccionamiento de la gestión hotelera. Informe de
Investigación terminada. CETUR - UCLV Villa Clara. Código 658/Gon/A.
Octubre 2007
33. González Valdés, B. L. (2009) Procedimiento para elaborar el plan de
negocio del área de alojamiento en pequeños y medianos hoteles de
tránsito categoría tres estrellas. Tesis presentada en opción al Título
Académico de Máster en Gestión Turística. Centro de Estudios Turísticos.
Villa Clara, Santa Clara, Cuba.
34. González Valdés, B. L. y Martínez Martínez, C.C. (2008) Consideraciones
sobre el diseño y aplicación de un procedimiento para elaborar el plan de
negocio en pequeños hoteles de tránsito. Artículo publicado en revista
electrónica TURyDES. ISSN 1988-5261 Vol 2, Nº 4.
http://www.eumed.net/rev/turydes/04/index.htm
35. González, B. L., (2004) Plan Estratégico hasta el 2007 de la División Islazul
Villa Clara. Trabajo de Diploma presentado en opción al título de Licenciado
en Turismo. Santa Clara, Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas,
Facultad de Ciencias Empresariales, Centro de Estudios de Dirección
Empresarial.
36. González, B.L. y C.C. Martínez, (2008) “Actualidad y perspectivas del
alojamiento turístico en Villa Clara” conferencia dictada durante el Evento
Provincial de Universalización y Sociedad, 2008.
37. González, B.L., (2009) Procedimiento para elaborar el Plan de Negocio del
área de alojamiento en Pequeños y Medianos Hoteles de Tránsito
Categoría Tres Estrellas. Tesis presentada en opción al Título Académico
de Máster en Gestión Turística. Santa Clara, Universidad Central “Marta
Abreu” de Las Villas, Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, Centro de
Estudios Turísticos.
38. González, B.L.; Moya, Y. y C.C. Martínez, (2008a) Elaboración de la
Estrategia Integrada en la empresa turística hotelera: experiencias de
aplicación práctica en la Empresa Islazul Villa Clara. Informe Final de
Investigación Terminada. Santa Clara, Universidad Central “Marta Abreu”
de Las Villas, Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, Centro de
Estudios Turísticos.
39. González, B.L.; Moya, Y. y C.C. Martínez, (2008b) “Procedimiento para el
Plan Estratégico en entidades turísticas de Villa Clara” en Retos Turísticos.
[En línea], No. 3, Vol. 7, disponible en: retosturísticos.umcc.cu [Accesado el
día 2 de abril de 2013]
40. Goodstein, L.D., (1998) Planeación Estratégica Aplicada. México, Editorial
Mc Graw Hill.
41. Guardia, S., (2012) “¿Qué es la planificación estratégica? Definición y tipos
de estrategias” en Emagister.com. [En línea]. Disponible en:
http://www.emagister.com/que-es-planificacion-estrategica-definicion-tipos-
estrategias_h [Accesado el día 13 de febrero de 2013]
42. Harms, M.A.; Rocha, A.F. y E. Mafra, (2011). Conocimiento explícito y
espíritu empresarial: un estudio con empresarios sobre el uso de la
herramienta de plan de negocios [En Línea]. Santiago de Cali: Universidad
Icesi, disponible en: http://dspace.icesi.edu.co/dspace/handle/10906/5398
[Accesado el 29 de noviembre del 2011]
43. Hauayek, P., (2012) “Análisis teórico del concepto de Planificación
Estratégica” en Monografías.com. [En línea]. Venezuela, disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos93/analisis-teorico-del-concepto-
planificacion-estrategica/analisis-teorico-del-concepto-planificacion-
estrategica.shtml [Accesado el día 13 de febrero de 2013]
44. Koontz (1993). Hospitality marketing management. Edicion 3ra, John Willey
& Sons, Inc. Estados Unidos.
45. Koontz, H., (1992) “Naturaleza y propósito de la planeación”,
Administración: una perspectiva global. México, Editorial McGraw Hill.
46. Kotler, P. (1995) Dirección de marketing. Análisis, planificación, gestión y
control. Editorial Prentice Hall. Madrid. España.
47. Latín, Gerald., (2000) “Desarrollo de la industria hotelera”, en
Administración moderna de hoteles y moteles. México, Editorial TRILLAS.
48. Lehu, JM (2001). “Fidelizar al cliente”. Ed. Paidós Empresa.
49. Martín, I., (2004) Dirección y Gestión de empresas del sector turístico.
Tercera edición, Madrid, Ediciones Pirámide.
50. Martín, R., (2006) “Las entidades turísticas”, Principios, organización y
práctica del turismo. Universidad de la Habana, Centro de Estudios
Turísticos.
51. Menguzzatto, M. y L. Renau, (1997) La dirección estratégica de la empresa.
Un enfoque innovador del management. La Habana: Reproducción MES.
52. Mier, M. y T. Fortuny, (2012). “Factores de éxito en las empresas” en
Revista BETSIME [En Línea] Enero 2012, disponible en:
http://Para20el20Trabajo20de20Diploma/Empresa20hotelera/Internet2024-
01-2012/UEB [Accesado el día 24 de febrero de 2012]
53. Milio, I., (2003) Organización y Control del Alojamiento. Segunda
reimpresión, Madrid, Editorial Thomson Paraninfo S.A.
54. Ministerio de Turismo, (2001) NC: 127-2001. Industria turística. Requisitos
para la clasificación por categorías de los establecimientos de alojamiento
turístico. La Habana, Cuba.
55. Mintzberg, H. (1991) La estructuración de las organizaciones, Barcelona,
Editorial Ariel S.A
56. Nueno, P., (1992) Emprendiendo el arte de crear empresas y sus artistas.
Edición de Pedro Nueno. Madrid.
57. Oficina Nacional de Estadísticas, (2013). Llegadas de visitantes
internacionales. [En línea]. La Habana, disponible en: http://www.one.cu
[Accesado el día 22 de enero de 2013]
58. Organización Mundial de Turismo, (2012). “UNWTO World Tourism
Barometer” en World Tourism Organization (UNWTO). Madrid
59. Partido Comunista de Cuba, VI Congreso., (2010) Lineamientos de la
Política Económica y Social del Partido y la Revolución. La Habana, Cuba.
60. Schilder, D., (1997) “Strategic Planning Process: Steps in Developing
Strategic Plans” en Harvard Family Research Project. [En línea]. Disponible
en: http://www.hfrp.org/publications-resources/browse-our-
publications/strategic-planning-process-steps-in-developing-strategic-plans
[Accesado el día 27 de febrero de 2013]
61. Silveira, Y.; Silveira, R. y G.M. Castellanos, (2010). “Impacto social y
económico de la industria turística cubana” en Revista TURyDES [En Línea]
Vol. 3, No. 8. Septiembre 2010, Universidad de Oriente, Cuba, disponible
en: http://www.eumed.net/rev/turydes/08/pmp.htm [Accesado el día 16 de
noviembre de 2012]
62. Slater, S., Sengupta, S., Mohr, J. 2011 “Know your customers”. Marketing
Management
63. Steiner, G.A., (1997) Strategic Planning. New York, Free Press Paperbacks.
64. Stoner, J.A. et al., (1996) Administración. Sexta Edición. México, Editorial
Pearson Educación.
65. VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, (2011) Lineamientos de la
Política Económica y Social del Partido y la Revolución. Aprobado el 18 de
abril de 2011, Año 53 de la Revolución.
Anexo 1. Definiciones de turismo según la bibliografía consultada.
Fuente. Elaborado por la autora.
Anexo 2. Puntos en común de los conceptos de estrategia
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 3: Modelos de planificación estratégica
Fuente: Elaborado por la autora.
Modelo propuesto por Heinz Weihricht (1990)
1. Examinar recursos para la planeación estratégica.
2. Definir el perfil de la empresa.
3. Analizar el ambiente externo: amenazas y oportunidades.
4. Preparación de un pronóstico con predicciones del ambiente.
5. Análisis del ambiente interno: ventajas y desventajas.
6. Desarrollo de estrategias y alternativas tácticas y otras acciones.
7. Evaluación y elección de estrategias.
8. Prueba de consistencia.
Modelo propuesto por Harold Koontz (1991)
1. Los diversos insumos organizacionales.
2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de la alta gerencia.
4. Propósitos y objetivos principales.
5. El ambiente externo presente y futuro.
6. El ambiente interno presente y futuro.
7. Alternativas estratégicas.
8. Evaluación de las estrategias.
9. Planeación a mediano y a corto plazo. La implantación de los planes y el
control.
10. Prueba de consistencia y preparación para planes de contingencia.
Modelo propuesto por Eugenio Yañes (1991)
1. Definición de la misión de la organización.
2. Identificación de los grupos implicados.
3. Determinación de los factores claves.
4. Determinación de las unidades y direcciones estratégicas.
5. Construcción y análisis de la matriz DAFO.
6. Definición del problema estratégico general.
7. Definición de soluciones estratégicas generales.
8. Descripción de posibles escenarios de actuación.
9. Determinación de la visión.
10. Generación de las opciones de acción estratégica.
11. Selección y determinación de las decisiones estratégicas.
12. Barreras a superar.
13. Programa de acción.
Modelo propuesto por Jarillo (1996)
1. Consideraciones sobre el entorno. Tamaño y crecimiento del mercado.
Principales competidores. Tendencias fundamentales para el futuro: tecnologías,
nuevos competidores, necesidades cambiantes de los clientes, entre otras.
2. Metas para la empresa. Es fundamental que estas metas sean
simultáneamente, genéricas y concretas: hay que decidir cuál va a ser la ventaja
competitiva de la empresa, tiene también que haber objetivos a largo, a corto o si
prefiere objetivos estratégicos y objetivos operativos.
3. Acciones concretas que se van a emprender para alcanzar los objetivos
estratégicos definidos.
4. Desglose presupuestario y de control de las acciones anteriores, siempre en
variables presupuestarias (menos gastos, más ingresos) o, en otras variables de
control.
Modelo propuesto por Martínez (1997)
1. Misión.
2. Factores internos y externos.
3. Ambiente organizacional.
4. DAFO.
5. Objetivos estratégicos.
6. Visión.
7. Opciones estratégicas.
8. Planes de acción.
9. Control y evaluación.
10. Implantación.
Modelo propuesto por Ministerio del Turismo (2001)
1. Misión.
2. Visión.
3. Valores compartidos.
4. Escenarios.
5. Diagnóstico estratégico.
6. Áreas de resultados claves.
7. Objetivos estratégicos, con sus criterios de medidas y estrategias
correspondientes a cada objetivo.
Anexo 4. Cronograma para la realización del diagnóstico en el hotel
Royalton.
Fuente: Elaborado por la autora.
Actividades Inicio Fin
Formación del grupo de diagnóstico 25/03/2013 27/03/2013
Elaboración del cronograma 28/03/2013 28/03/2013
Caracterización general del hotel 29/03/2013 01/04/2013
Análisis externo 02/04/2013 10/04/2013
Análisis interno 11/04/2013 18/04/2013
Análisis de los resultados 19/04/2013 26/04/2013