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Josep Capell, Socio Director de CEINSA

Mucho se está hablado sobre la transparencia salarial en las empresas. El argumento principal es que la transparencia mitiga cualquier tipo de discriminación salarial ya que directa-mente provoca un aumento de la presión para remediarla. Dicho argumento es com-plementado con otros posibles benefi cios, tanto los que se relacionan con aspectos de orden moral al considerar que favorecen la equidad interna, como los que inciden en los de orden productivo al considerar que mejo-ran el desempeño del personal implicado.  Tal y como demuestra Todd Zenger, profesor de Estrategia y Liderazgo Estratégico en la Eccles School of Business de la Universidad de Utah, la transparencia es una peligrosa arma de doble fi lo. Una política de trans-parencia salarial puede ser tan motivadora como desmoralizadora.

La transparencia en la retribución favorece, en la teoría, la equidad interna de cualquier política de compensación salarial. Pero es este punto en donde radica su principal difi cultad. En la mayoría de los entornos laborales, por no decir en todos, no es fácil evaluar el rendimiento individual.  Esta difi -cultad se debe a que nuestro rendimiento individual está condicionado, tanto por nues-tro esfuerzo personal, como por el esfuerzo y la contribución de otros muchos individuos, así como de múltiples factores que confi gu-ran y defi nen la organización en la que nos encontremos. Esto provoca que, de forma más o menos consciente, todos tendamos a exagerar nuestra contribución real a los resultados de empresa.

Zenger pidió a un grupo de 700 ingenieros de dos grandes compañías de Silicon Valley que evaluaran su desempeño en relación a sus compañeros de equipo. Los resultados fueron reveladores. Aproximadamente, un 40

por ciento se ubicaba en el 5 por ciento superior, alrededor del 92 por ciento se situaba en el primer tercio, y solo un individuo consideraba que su rendimiento estaba por debajo de la media. Este elevado nivel de autoestima hace que la vinculación de la retribución al rendimiento sea una tarea realmente difícil.

CONSECUENCIAS DE LA TRANSPARENCIA

La transparencia en la retribución recuerda a la mayoría de los empleados, los cuales tienen tendencia a tener per-cepciones distorsionadas de su real contribución, que sus ingresos están muy por debajo de lo que esperan y creen merecer. La transparencia provoca comparaciones injustifi -cadas, focaliza la atención de forma potencialmente negativa en la retribución recibida y potencia comportamientos y actitudes negativas. Según Zenger, queda mucho por explorar respecto a los efectos de la transparencia de las políticas de compensación en las organizaciones, pero constata que a fecha de hoy, hay tres consecuencias a tener en cuenta:

− Los empleados que descubren que son “peor pagados” respecto a los que consideran que contribuyen de for-ma igual o inferior a su propia aportación a la organiza-ción se tornan más críticos con su empleador así como con la propia organización, tienden a buscar otras opciones laborales y su rendimiento decrece rápidamente. Cuando la Universidad de California hizo públicos los salarios de sus empleados, un grupo de académicos realizó un fascinante experimento. Enviaron, de forma aleatoria, a un grupo de profesores de la Universidad un acceso a una página web en la que podrían consultar los salarios de sus compañeros. La gran mayoría de los que fueron informados de la existencia de dicha página accedió a la misma. Pocos días después realizaron un estudio sobre satisfacción laboral. Los investigadores compararon las respuestas de los que fueron informados de la existencia de la página web con los que no. Los primeros manifestaron, comparativamente a los segundos, unos muy altos niveles de insatisfacción y una alta propensión a buscar otras alternativas laborables. La transparencia había provocado insatisfacción y rotación. − Los empleados que consideran que su retribución es “injusta” respecto a la de otros miembros de la orga-nización, reducen de forma clara su productividad. Tomasz Obloj, profesor de la Escuela de Estudios Superiores de Comercio de Paris (HEC), estudió el programa de incentivos implementado por un banco europeo que comercializa créditos al consumo. En el

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¿Es la transparencia salarial una buena

estrategia?programa participaron 164 puntos de venta del banco y los premios a los vencedores consistían en una semana, con todos los gastos pagados, en un exclusivo resort. Los 164 puntos de venta se dividieron, por razones geográfi cas y de potencial del mercado, en cuatro grupos. Con el mismo criterio se asignó a cada grupo un número de premios diferente y proporcional. Lo primero que observó es que los integrantes de los grupos en los que se asignaron un número menor de premios se sintieron menospreciados y su resultado fue signifi cativamente más bajo. Lo más interesante del estudio fue que aquellos puntos de venta más cercanos, geográfi ca o socialmente, a los que se encon-traban “más favorecidos” por el número de premios, fueron los que obtuvieron los peores resultados en el programa. Obloj concluyó que cuanto más próxima es la “presunta injusticia” mayores son las emociones negativas que repercuten en la productividad. − Los empleados, cuando toman consciencia de la alta remuneración de algunos de sus compañeros, inician acciones para revertir dicha situación. Durante muchos años Harvard gestionó la mayor parte de la retribución de sus empleados. El desempeño de estos empleados de Harvard fue muy notable duran-te la década del 2000. Como consecuencia de una política de retribución claramente vinculada a resul-tados, algunos empleados llegaron a percibir más de

30 millones de dólares al año. Su desempeño generó miles de millones de benefi cios para Harvard. Esta situación se mantuvo estable hasta que los resultados salariales individuales de este colectivo fue público en la comunidad de Harvard. Esta transparencia provo-có una fuerte oposición tanto de estudiantes como de profesores. Todos los esfuerzos por justifi car los altos niveles de retribución fracasaron. El presidente de la Universidad de Harvard en el momento, Larry Summers, cedió y cambio la política retributiva, lo que empujó a varios gestores de proyectos a marchar de la institución. Harvard también externalizó una parte muy importante de sus investigaciones, incluyendo las de muchos de los que acababan de salir de Harvard. La transparencia provocó un cambio inesperado del modelo de gestión la de universidad. Estas respuestas a la transparencia, la rotación, la baja productividad o los costosos cambios organizativos en las organiza-ciones, puede que no sea lo que realmente busquen los defensores de la transparencia, pero ciertamente son un riesgo real.

CONTRAPESOS ¿POSITIVOS?

Con el fi n de contrarrestar los efectos negativos co-mentados, las organizaciones deben de buscar algún

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tipo de contrapeso, pero muchas veces los remedios implementados son tan dañinos como los efectos que pretenden evitar.

− las empresas pueden tender a plantear políticas retributivas poco motivadoras. Lo hacen cuando debilitan la relación entre el desempeño y la retribución, y en su lugar recompensan la antigüedad o el puesto de trabajo por ser estos conceptos fácilmente observables y verifi cables. La transparencia suele prosperar en orga-nizaciones refractarias a la retribución por rendimiento y provoca serios confl ictos en organizaciones en las que la retribución está vinculada a métricas subjetivas. Sin embargo, abandonar las políticas basadas en el estable-cimiento de algún tipo de vínculo entre la remuneración y el desempeño tiene como resultado predecible la disminución de la motivación y la marcha de los más capacitados a otras organizaciones que reconozcan su capacidad. − las empresas pueden separar física y social-mente a las personas con diferentes niveles de remuneración. Zenger conoció y documentó el caso de una empresa industrial que albergaba dos colectivos profesionales claramente diferenciados y con estructuras salariales específi cas a cada uno, en una ubicación física común. Uno lo integraban ingenieros altamente cualifi cados, muy bien pagados con incentivos vinculados a los resultados y con una estrecha relación con los clientes; el otro lo consti-tuían operarios de producción que operaban en la fábrica con una retribución vinculada a sus puestos de trabajo. Los esfuerzos para retener al primer grupo con salarios más altos estuvieron plagados de quejas y de descontento por parte del colectivo peor retri-buido. En respuesta, la dirección tomó una sucesión de medidas encaminadas a reducir la transparencia o eliminar la oportunidad de comparación. Primero intentaron aislar al grupo mejor pagado en el mismo sitio, construyendo una pared de ladrillo en el centro del edifi cio, creando entradas separadas, dividiendo el estacionamiento y limitando cualquier posibilidad de transparencia. Cuando todo esto resultó insufi ciente para sofocar las respuestas negativas de compor-tamiento, movieron físicamente al grupo de altos salarios a una nueva ubicación, a varios kilómetros de distancia. Las consecuencias también entraron dentro de lo predecible: las acciones tomadas para separar a ambos colectivos repercutió en el normal fl ujo del trabajo, empeoró la comunicación necesaria entre los departamentos y repercutió en una sustancial disminución de la productividad de la empresa.

− las organizaciones pueden externalizar aquellas actividades en las que las políticas retributivas diverjan drásticamente del resto de la organiza-ción. Durante años, las grandes empresas farmacéuticas compraron pequeñas empresas de biotecnología con la promesa de mantener intactas sus “políticas salaria-les”. Pero rápidamente descubrieron que esto era muy problemático. Los intentos de mantener las políticas de retribución originales de las compañías compradas causaron estragos en la equidad respecto al resto de la empresa. Por otro lado, el intento de abandono de estos sistemas de retribución propició que el talento clave -el talento que impulsó la adquisición- abandonara la empresa. La matriz rápidamente evolucionó a un modelo de negocio en el cual la investigación se realizaba en las pequeñas empresas adquiridas las cuales continuaban manteniendo su independencia y posteriormente les compraban las patentes de cualquier descubrimiento que hicieran. Siguieron de esta forma un patrón parecido al de Harvard.

El diseño de sistemas efi caces de retribución no es una tarea sencilla en sí misma. A menos que el desempeño sea altamente transparente, la imposición de transparencia elevará los sentimientos de inequidad que inevitablemente empujarán a los empleados a marcharse, reducirán la pro-ductividad y producirán costosos cambios organizativos. Remediar las desigualdades de género sin duda será uno de esos cambios, pero es poco probable que sea el único. La transparencia probablemente provocará una reducción de las retribuciones vinculadas a los resultados siendo estas sustituidas por el pago vinculado a factores que se puedan medir con precisión, como son la antigüedad o la categoría profesional, lo cual desmotivará y alejará el talento que convendría mantener.

¿Qué hacen las organizaciones efi caces? Vinculan el des-empeño individual a las recompensas, pero reconocen que deben estar vigilantes en los esfuerzos que aplican, tanto para medir el desempeño como para convencer a los empleados de que sus medidas, aunque necesariamen-te imperfectas, son aceptablemente justas. Para ello, se apoyan en una cuidada campaña de comunicación interna en la que defi nen con claridad los mensajes, acotan los destinatarios y sobre todo refuerzan el objetivo último de la política de incentivos implementada. No hay que olvidar que el problema de fondo y el que hay que mi-nimizar es que la transparencia de la retribución puede focalizar a los individuos solamente en la comparación de la retribución percibida en lugar de en la contribución a la empresa realizada.