gestión del cronograma

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Gestión del Cronograma —

© Asturias Corporación Universitaria

Gestión del Cronograma

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA® Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitar ia. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

Índice 1 Introducción a la Gestión del Cronograma ........................................................................................... 5

1.1 Conceptos clave para la Gestión del Cronograma. ............................................................ 5

1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión del Cronograma. ..................... 6

1.3 Consideraciones de adaptación. ................................................................................................... 7

1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. ......................................................... 7

2 Planificar la Gestión del Cronograma ..................................................................................................... 8

2.1 Entradas al proceso. ............................................................................................................................ 8

2.1.1 Acta de constitución del proyecto. ............................................................................... 8

2.1.2 Plan para la dirección del proyecto .............................................................................. 9

2.1.3 Factores ambientales de la empresa. ......................................................................... 9

2.1.4 Activos de procesos de la organización. ................................................................... 9

2.2 Herramientas y técnicas .................................................................................................................... 9

2.2.1 Juicio de expertos ................................................................................................................... 9

2.2.2 Análisis de datos. ................................................................................................................... 10

2.2.3 Reuniones .................................................................................................................................. 10

2.3 Salidas del proceso. ........................................................................................................................... 10

2.3.1 Plan de gestión del cronograma. ................................................................................. 10

3 Definir las Actividades .................................................................................................................................... 12

3.1 Entradas al proceso. ........................................................................................................................... 13

3.1.1 Plan para la dirección del proyecto. ............................................................................ 13

3.2 Herramientas y técnicas. .................................................................................................................. 13

3.2.1 Descomposición...................................................................................................................... 13

3.2.2 Planificación gradual ............................................................................................................ 14

3.3 Salidas del proceso. ............................................................................................................................ 14

3.3.1 Lista de actividades .............................................................................................................. 14

3.3.2 Atributos de las actividades. ............................................................................................ 14

3.3.3 Lista de hitos ............................................................................................................................. 15

4 Secuenciar las Actividades .......................................................................................................................... 15

4.1 Entradas al proceso. .......................................................................................................................... 16



4.1.1 Plan para la dirección del proyecto ............................................................................ 16

4.1.2 Documentos del Proyecto ................................................................................................ 17

4.2 Herramientas y técnicas ................................................................................................................... 17

4.2.1 Método de Diagramación por Precedencia ............................................................ 17

4.2.2 Determinación e integración de dependencias .................................................. 19

4.2.3 Adelantos y retrasos ............................................................................................................ 20


4.3.1 Diagrama de red del cronograma del proyecto ................................................. 20

5 Estimar la Duración de las Actividades................................................................................................. 21



5.1.2 Documentos del Proyecto ............................................................................................... 25

5.2 Herramientas y técnicas .................................................................................................................. 26

5.2.1 Juicio de expertos ................................................................................................................. 26

5.2.2 Estimación análoga .............................................................................................................. 26

5.2.3 Estimación paramétrica. .................................................................................................... 26

5.2.4 Estimación basada en tres valores.............................................................................. 27

5.2.5 Estimación ascendente ...................................................................................................... 27

5.2.6 Análisis de datos .................................................................................................................... 27

5.3 Salidas del proceso ............................................................................................................................ 28

5.3.1 Estimación de la duración. ............................................................................................... 28

5.3.2 Base de las estimaciones ................................................................................................. 28

6 Desarrollar el Cronograma .......................................................................................................................... 29



6.1.2 Documentos del proyecto ............................................................................................... 30

6.2 Herramientas y técnicas .................................................................................................................. 32

6.2.1 Método de la ruta crítica ................................................................................................... 32

6.2.2 Optimización de recursos ................................................................................................. 33

6.2.3 Análisis de datos .................................................................................................................... 34

6.2.4 Compresión del cronograma.......................................................................................... 35



6.3 Salidas del proceso ............................................................................................................................ 37

6.3.1 Línea base del cronograma............................................................................................. 37

6.3.2 Cronograma del proyecto ................................................................................................ 37

7 Controlar el Cronograma ............................................................................................................................. 38



7.1.2 Documentos del proyecto ............................................................................................... 40

7.1.3 Datos de desempeño del trabajo ................................................................................. 41

7.2 Herramientas y técnicas ................................................................................................................... 41

7.2.1 Análisis de datos ..................................................................................................................... 41

7.2.2 Optimización de recursos ................................................................................................. 42

7.2.3 Compresión del cronograma.......................................................................................... 42


7.3.1 Información de desempeño del trabajo................................................................... 42

7.3.2 Pronóstico del cronograma ............................................................................................. 42

7.3.3 Solicitudes de cambio ........................................................................................................ 42

8 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 43



Objetivos

Desarrollar un cronograma detallado para el proyecto.

Identificar las actividades concretas que deberán ser ejecutadas para completar los entregables del proyecto.

Saber identificar el orden correcto en el que deben ejecutarse las actividades de inicio a fin del proyecto.

Controlar el estado del cronograma del proyecto para implemetar acciones correctivas o preventivas, si fueran necesarias.

1 Introducción a la Gestión del Cronograma

La Gestión del Cronograma incluye los procesos necesarios para asegurar que todo el alcance del proyecto se completará dentro del periodo de finalización establecido.

Los procesos directivos que forman parte de la Gestión del Cronograma son los siguientes:

.1 Planificar la Gestión del Cronograma

.2 Definir las Actividades

.3 Secuenciar las Actividades

.4 Estimar la Duración de las Actividades

.5 Desarrollar el Cronograma

.6 Controlar el Cronograma

1.1 Conceptos clave para la Gestión del Cronograma.

Para desarrollar el cronograma del proyecto, el equipo de dirección del proyecto puede seleccionar varios métodos de programación como, por ejemplo, el método de la ruta crítica o un enfoque ágil.

La programación detallada del proyecto muestra el modo y momento en que el proyecto entregará los productos, resultados o servicios definidos en el alcance del proyecto.

La fecha de finalización del proyecto es

una de las grandes restricciones del

proyecto, sobre todo si es una fecha

requerida por contrato.



Posteriormente, se incluirán en el modelo de programación seleccionado las actividades, fechas planificadas, duraciones, recursos, dependencias y las restricciones.

Para proyectos pequeños, todos los procesos de gestión del cronograma están tan estrechamente vinculados que pueden realizarse como un único proceso, que podría completarse incluso por una sola persona empleando un esfuerzo relativamente pequeño.

El cronograma detallado del proyecto debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios a lo largo del proyecto.

1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión del Cronograma.

Cada vez se reconoce la necesidad de utilizar enfoques de desarrollo adaptativos, en la medida en la que los proyectos se desarrollan en entornos VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) donde es complicado definir el alcance a largo plazo. La planificación adaptativa desarrolla también un plan pero admite que, a medida que el proyecto avanza, las prioridades pueden cambiar y el plan debe adaptarse a ellas.

Algunas de las prácticas emergentes son las siguientes:

Programación iterativa con trabajo pendiente

* Forma de planificación gradual basada en ciclos adaptativos para desarrollar productos.

* Los requisitos se documentan en historias de usuarios, que son priorizadas y refinadas.

* Este enfoque se utiliza para entregar valor incremental cliente.

* Este método de programación es el adecuado para proyectos con ciclos de vida adaptativos para el desarrollo de productos.

* El gran beneficio del método es que incorpora los cambios a lo largo del proyecto.

Programación a demanda

* Generalmente usado en un sistema Kanban.

* Basada en la teoría de las restricciones y programación tipo pull de Manufactura Lean.



* El objetivo es limitar el trabajo en curso para equilibrar la demanda con la capacidad de entrega del equipo.

* No depende de un cronograma desarrollado previamente, si no que demanda trabajo pendiente o de una cola de trabajo a realizar en el momento en el que se disponga de los recursos necesarios.

* Este método se utiliza en proyectos que desarrollan un producto de manera incremental en entornos operativos o de mantenimiento.

1.3 Consideraciones de adaptación.

Debido a la singularidad de cada proyecto, el director del proyecto tendrá que adaptar los procesos de gestión del alcance para cada proyecto en relación a las siguientes consideraciones:

Enfoque del ciclo de vida

Determinar el enfoque del ciclo de vida adecuado para desarrollar un cronograma detallado

Disponibilidad de recursos

Considerar los factores que influyen en la duración de las actividades

Dimensiones del proyecto

Considerar factores como: complejidad, incertidumbre tecnológica o nuevos productos.

Apoyo tecnológico

Tecnología a utilizar para desarrollar, registrar o transmitir la información del cronograma.

1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.

* Utilizan ciclos cortos para completar el trabajo, revisar los resultados y adaptarse.

* Proporcionan retroalimentación rápida sobre los enfoques e idoneidad de los entregables.



* Generalmente se manifiesta como programación iterativa y programación a demanda.

* El rol del director del proyecto no cambia en relación a un entorno predictivo pero deberá poseer conocimientos sobre las herramientas y técnicas para aplicarlas adecuadamente.

2 Planificar la Gestión del Cronograma

Este proceso consiste en establecer políticas, procedimientos y documentación para planificar, desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio principal del proceso es que proporciona una guía clara sobre cómo se va a gestionar el cronograma a lo largo del proyecto.

La idea principal del proceso es la siguiente: el objetivo es desarrollar el Plan de Gestión del Cronograma, que tiene un contenido muy estandarizado, para lo cual es necesario revisar tanto el acta de constitución como información incluida en el plan para la dirección del proyecto.

2.1 Entradas al proceso.

2.1.1 Acta de constitución del proyecto.

El acta incluye el resumen de cronograma de hitos, los cuales deberán tenerse en cuenta para planificar la gestión del cronograma.



2.1.2 Plan para la dirección del proyecto

Plan de gestión de alcance

Describe la manera en la que será definido y desarrollado el alcance, lo cual proporciona información sobre cómo va a desarrollare el cronograma.

Enfoque de desarrollo

El enfoque de desarrollo del producto ayuda a definir el enfoque de la programación, las técnicas de estimación, las herramientas de programación y las técnicas para controlar el cronograma.

2.1.3 Factores ambientales de la empresa.

Aquéllos que pueden influir en la planificación del cronograma son los siguientes:

Cultura y estructura de la organización.

Disponibilidad de recursos del equipo, disponibilidad de habilidades y recursos físicos.

Software de programación.

Bases de datos comerciales.

2.1.4 Activos de procesos de la organización.

Aquéllos que pueden influir en la planificación del cronograma son los siguientes:

Información histórica y lecciones aprendidas.

Políticas, procedimientos y guías existentes, formales o informales, para el desarrollo del cronograma.

Plantillas y formularios.

2.2 Herramientas y técnicas

2.2.1 Juicio de expertos

Tener en consideración la pericia de individuos o grupos con capacitación y conocimientos especializados en, por ejemplo:

Desarrollo, gestión y control del cronograma.



Metodologías de programación.

Software de programación.

Industria específica en la que se desarrolla el proyecto.

2.2.2 Análisis de datos.

La técnica más utilizada es la denominada Análisis de Alternativas:

Determina qué metodología de programación utilizar.

Determina el grado de detalle que necesita el cronograma.

Determina la duración de las olas para la planificación gradual y la frecuencia con la que debería revisarse.

Para el proyecto, debe alcanzarse un equilibrio correcto entre el nivel de detalle necesario para gestionar el cronograma y el tiempo necesario para mantenerlo actualizado.

2.2.3 Reuniones

En las que participan los miembros del equipo para con la finalidad de desarrollar el plan de gestión del cronograma. En estas reuniones pueden participar: director del proyecto, patrocinador, determinados miembros del equipo el proyecto, determinados interesados y otras personas, si se estima necesario.

2.3 Salidas del proceso.

2.3.1 Plan de gestión del cronograma.

Es un plan de gestión subsidiario que forma parte del plan para la dirección del proyecto. Puede ser formal o informal, detallado o general, y su contenido es el siguiente:

Desarrollo del modelo de programación del proyecto

¿Qué metodología y herramienta de programación se va a utilizar para el cronograma?

Duración de las liberaciones y las iteraciones

* Si el ciclo de vida es adaptativo, los periodos preestablecidos para las liberaciones, olas e iteraciones están especificados.



* Los periodos preestablecidos son duraciones de tiempo a lo largo de los cuales el equipo trabaja de manera continua para alcanzar una meta.

* Los periodos preestablecidos (time-boxing) ayudan a controlar la corrupción del alcance,

Nivel de exactitud

Determina el rango aceptable para hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades.

Unidades de medida

Se definen, para cada uno de los recursos, las unidades que se utilizarán en las mediciones.

Enlace con los procedimientos de la organización

Se utilizará una estructura de desglose del trabajo (EDT) para establecer el marco general para desarrollar el plan de gestión del cronograma.

Mantenimiento con el modelo de programación del proyecto

Se define el proceso para actualizar el estado y registrar el avance del cronograma.

Umbrales de control

* Pueden definirse, para controlar el desempeño del cronograma, un valor acordado para la variación permitida antes de que sea necesario tomar medidas (solicitar cambios)

* Se expresan como un porcentaje de desviación con respecto a los parámetros que han sido establecidos en la línea base, por ejemplo, +5%/-5%.

Reglas para la medición del desempeño

Determinar las reglas que se utilizarán para medir el desempeño del cronograma como, por

ejemplo:



* Reglas para establecer el porcentaje completado.

* Técnicas del Valor Ganado (EVM, se estudiarán más adelante)

* Variación del cronograma e índice de desempeño del cronograma, que se utilizan para determinar la magnitud de la variación con respecto a la línea base del cronograma.

Formatos de los informes

Se definen los formatos de los informes y la frecuencia de presentación.

3 Definir las Actividades

Es el proceso que consiste en identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para completar los entregables del proyecto. Se consigue descomponiendo los paquete de trabajo de la estructura de desglose de trabajo en actividades, lo cual proporciona la base para la estimación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto.

La actividad es la unidad básica de planificación, ejecución y control del proyecto, por ello, se requiere que la definición de actividades sea lo más preciso y detallado posible.

Las actividades nacen de los paquetes de trabajo de la EDT, los cuales ha y que descomponer en un nivel más, obteniendo las actividades del proyecto. Por eso, el plan de gestión del cronograma establece la estructura de desglose del trabajo como enlace con los procedimientos de la organización para la gestión del cronograma.

La actividad es la unidad básica de

planificación, ejecución y control del proyecto.

Las actividades surgen de los paquetes de

trabajo de la estructura de desglose del

trabajo.



La idea principal del proceso es la siguiente: hay que elaborar una lista de actividades completa y detallada para posteriormente ejecutarlas y, de esta forma, completar los entregables del proyecto. El primer paso será revisar la estructura de desglose del trabajo.


3.1.1 Plan para la dirección del proyecto.

Plan de gestión del cronograma

El plan define la metodología de programación, la duración de las olas para la planificación gradual y el nivel de detalle necesario para gestionar el trabajo.

Línea base del alcance

La estructura de desglose del trabajo, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto (que forman parte de la línea base de alcance) deben tenerse en cuenta de manera explícita para definir las actividades.

3.2 Herramientas y técnicas.

3.2.1 Descomposición

* Es una técnica que se utiliza para dividir y subdividir el alcance y los entregables en parte más pequeñas y sencillas de manejar.

* Las actividades son el esfuerzo necesario para completar un entregable.

* Cada uno de los paquetes de trabajo de la EDT se descompone en actividades necesarias para producir los entregables del paquete de trabajo.

* Para obtener resultados más detallados y precisos, es recomendable la participación de los miembros del equipo el proyecto.



3.2.2 Planificación gradual

* Es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a corto plazo se planifica en detalle, mientras el trabajo futuro se planifica a más alto nivel.

* Se aplica a paquetes de trabajo, paquetes de planificación y liberación de trabajo.

* En un proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferente nivel de detalle.


3.3.1 Lista de actividades

Incluye las actividades del cronograma necesarias para completar el cronograma.

Para proyectos en entornos ágiles, la lista de actividades será actualizada de forma periódica según avanza el proyecto.

Incluye, para cada actividad: un identificador y una descripción del alcance del trabajo con el suficiente detalle.

#ID Denominación Descripción

3.3.2 Atributos de las actividades.

Los atributos ofrecen información adicional sobre cada una de las actividades al identificar múltiples componentes relacionados con cada actividad.

Los componentes evolucionan a lo largo del proyecto y se obtienen de otros procesos de planificación.

Algunos de los componentes que pueden ofrecer información adicional de cada actividad son los siguientes:



Actividad Predecesora

Actividad Sucesora Dependencias Restricciones

Fechas Impuestas

Adelantos y Retrasos

Dónde se realiza

3.3.3 Lista de hitos

Un hito es un evento significativo dentro del proyecto, no consume ni tiempo ni recursos. La lista identifica todos los hitos del proyecto que pueden ser:

Obligatorios: los exigidos por contrato o impuestos por la normativa.

Opcionales: basados en información histórica.

4 Secuenciar las Actividades

Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. El objetivo el proceso es identificar la secuencia lógica en la que debe ejecutarse el trabajo para obtener la mayor eficiencia teniendo en cuenta la restricciones del proyecto.

* El orden adecuado para completar las actividades se representa en un diagrama de red.

* Cada actividad, menos la primera y la última, debe conectar con una sucesora y otra predecesora en una relación lógica.

* Las relaciones tienen que ser lógicas para generar un cronograma realista.

* Secuenciar actividades puede completarse utilizando herramientas de software o bien de forma manual.

* En ocasiones, pueden incluirse adelantos o retrasos entre actividades.

Un hito es un evento que no consume ni

tiempo ni recursos. Puede ser obligatorio u

opcional.



* El tipo de diagrama más utilizado es el Método de Diagramación por Precedencias (PDM) o Actividad en el Nodo (AON), por sus siglas en inglés.

La idea principal de este proceso es la siguiente: para identificar el orden correcto en el que deben completarse las actividades, en primer lugar hay que saber cuáles son las actividades a completar (lista de actividades) y cuáles son los entregables a completar (línea base del alcance). Con esta información, el siguiente paso es representar gráficamente la secuencia de ejecución de las actividades en un diagrama de red.




Este plan define el método utilizado y el nivel de exactitud junto con otros criterios necesarios para secuenciar actividades.

Línea base de alcance

Incluye la EDT, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto, lo cual debe tenerse en cuenta a la hora de secuenciar las actividades.

Para secuenciar actividades hay que saber

cuáles son las actividades y los

entregables que hay que completar.

Luego, encontrar la forma más eficiente de

hacer el trabajo para completar los

entregables.



4.1.2 Documentos del Proyecto

Atributos de las actividades

Los atributos pueden describir una secuencia necesaria de eventos o definir relaciones del tipo "sucesora" o "predecesora", además de relaciones lógicas entre actividades.

Lista de actividades

Contiene todas las actividades del cronograma requeridas en el proyecto, las cuales deben ser secuenciadas. Dicha secuencia se ve afectada por las dependencias entre actividades.

Registro de supuestos

Pueden influir en la secuenciación de actividades los supuestos y restricciones del proyecto.

Lista de hitos

Puede incluir fechas programadas para los hitos específicos, lo cual puede influir en la manera en que se secuencian las actividades.


4.2.1 Método de Diagramación por Precedencia

Es una técnica utilizada para construir un modelo de programación, es decir, para representar gráficamente la secuencia de actividades desde el inicio hasta el cierre.

Las actividades se representan mediante nodos. A

La dependencia entre actividades y el orden de procesamiento se muestra mediante las flechas.

Una actividad predecesora es una actividad que precede, desde un punto de vista lógico, a una actividad dependiente del cronograma.

Una actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lógica después de otra actividad del cronograma.

Este método incluye 4 tipos de dependencia:



Final a Inicio (FS, Finish Start)

Relación lógica en la cual una actividad sucesora no pude comenzar hasta que haya concluído la actividad predecesora. Es la relación más utilizada

Final a Final (Finish Finish)

Relación lógica en la cual una actividad sucesora no pude finalizar hasta que haya concluido la actividad predecesora.

Inicio a Inicio (Start Start)

Relación lógica en la cual una actividad sucesora no pude comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.

Inicio a Final (Start Finish)

Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Se usa esporádicamente, de forma muy puntual.



4.2.2 Determinación e integración de dependencias

Las dependencias entre actividades pueden ser de 4 tipos: obligatoria o discrecional, interna o externa.

Sólo se pueden aplicar 2 atributos al mismo tiempo de la siguiente forma: Dependencias obligatorias internas. Dependencias obligatorias externas. Dependencias discrecionales internas. Dependencias discrecionales externas.

Dependencias obligatorias

* Denominadas dependencias de "lógica dura" o "dependencias duras".

* Son aquéllas requeridas legalmente o por contrato y las inherentes a la naturaleza del propio trabajo.

* Habitualmente incluyen las limitaciones físicas del trabajo del proyecto.

* Las dependencias técnicas no son necesariamente obligatorias.

* Son determinadas por el equipo del proyecto.

Dependencias discrecionales

* Denominadas dependencias de "lógica preferida/preferencial" o "lógica blanda".

* Se establecen en base a las mejores prácticas utilizadas dentro de la organización, donde se requiere una secuencia específica aunque existen otras formas aceptables para secuenciar esas actividades.

* Deben documentarse ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de holgura total.

* Deben revisarse cuando se implementan técnicas de ejecución rápida porque podría ser necesario su modificación o, incluso, eliminación.

* Son determinadas por el equipo del proyecto.

Dependencias externas



* Implican una relación de dependencia entre las actividades del proyecto y otras que no pertenecen al proyecto.

* Estas dependencias habitualmente se encuentran fuera del control del equipo.

* Son determinadas por el equipo de dirección del proyecto.

Dependencias internas

* Implican una relación de dependencia entre actividades que pertenecen al proyecto y que habitualmente se encuentran bajo el control del equipo del proyecto.

* Son determinadas por el equipo de dirección del proyecto.

4.2.3 Adelantos y retrasos

Un adelanto es una cantidad de tiempo que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una predecesora.

Un retraso es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a la actividad predecesora.

Los adelantos y retrasos se incluyen en el diagrama de red mostrando los días de adelanto o retraso de las siguientes formas, por ejemplo:

Adelanto = FS -2 Retraso = II +10


4.3.1 Diagrama de red del cronograma del proyecto

* Es una representación gráfica de las relaciones lógicas entre actividades del cronograma del proyecto.

* Para su elaboración, puede utilizarse tanto un software como de forma manual.

* El diagrama puede adjuntar un documento que con la descripción de la metodología básica que se ha utilizado para secuenciar las actividades.

Pueden incluirse adelantos y retrasos entre

actividades. Por ejemplo: FS -2 hace

referencia a un adelanto entre actividades; II

+10 a un retraso.



* Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería describirse por escrito.

* Convergencia de rutas: una actividad que tiene 2 o más actividades predecesoras.

* Divergencia de rutas: una actividad que tiene 2 o más actividades sucesoras.

* Las rutas convergentes y divergentes siempre tienen mayor riesgo asociado ya que son afectadas por múltiples actividades.

5 Estimar la Duración de las Actividades

El proceso consiste en realizar una estimación de la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El objetivo del proceso es establecer la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades.

La estimación de duración de las actividades depende de varios factores como, por ejemplo, los siguientes:



El alcance del trabajo de la actividad.

Los tipos de recursos que ejecutan la actividad.

Las cantidades de recursos que ejecutan la actividad.

Nivel de habilidad necesario.

Calendario de recursos.

Las estimaciones se elaboran de manera progresiva, mayor precisión a medida que hay mayor disponibilidad de datos, y las entradas para elaborarlas deberían provenir de la persona o grupo del equipo que esté más familiarizado con el trabajo de la actividad.

* El proceso consiste en realizar una estimación del esfuerzo requerido en relación a la cantidad de recursos disponibles estimados para completar la actividad.

* En muchas ocasiones, la estimación de duración de la actividad está determinada por el número de recursos disponibles junto con el dominio de las habilidades requeridas.

* Habitualmente, un cambio en un recurso asignado a la actividad tendrá un efecto en la duración, aunque no siempre se trata de una relación lineal.

* En ocasiones, la duración de la actividad está predeterminado, por la naturaleza del trabajo de la actividad, independientemente del recursos que la ejecute.

Otros factores a tener en consideración en el proceso de estimar la duración de las actividades son las siguientes:

Ley de rendimiento decrecientes

* Cuando un recurso utilizado para determinar el esfuerzo requerido para producir una unidad de trabajo se incrementa mientras los demás factores se mantienen fijos, se alcanza un punto en el que, a partir del cual, los recursos añadidos generan gradualmente incrementos menores o decrecientes de producción.

Número de recursos

*Incrementar el número de recursos al doble del número inicial no siempre consigue reducir el tiempo a la mitad.



*En ocasiones, aumentar recursos supone un aumento de riesgos.

*En ocasiones, añadir recursos a la actividad puede aumentar la duración debido al tiempo de transferencia de conocimiento, la curva de aprendizaje y la coordinación adicional.

Avances tecnológicos

*Un aumento de producción puede lograrse mediante la adquisición de los últimos avances tecnológicos, pudiendo impactar en la duración y las necesidades de los recursos.

Motivación del personal

*Síndrome del estudiante o procrastinación: las personas sólo se ponen a trabajar en el último momento posible antes del plazo requerido.

*Ley de Parkinson: el trabajo se expande para ocupar todo el tiempo disponible para su realización, es decir, una actividad siempre durará todo el tiempo que se haya estimado.



La idea principal de este proceso es la siguiente: teniendo en consideración diferente información del proyecto (recursos disponibles, habilidad de los recursos, tipo de recursos, cantidad de recursos, alcance del trabajo, etc) hay que proceder a estimar la duración de las actividades.




Define la metodología utilizada, así como el nivel de exactitud y otros criterios necesarios para estimar la duración de las actividades.


Ya que incluye el diccionario de la EDT, el cual contiene detalles técnicos que pueden influir en las estimaciones de la duración y el esfuerzo.



5.1.2 Documentos del Proyecto


Definen las relaciones del tipo sucesor o predecesor, adelantos y retrasos y relaciones lógicas entre actividades que pueden influir en las estimaciones de las duraciones.


Contiene todas las actividades del cronograma necesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser estimadas. Las estimaciones se ven afectadas por las dependencias entre actividades.

Registro de supuesto

Los supuestos y restricciones identificados pueden dar origen a riesgo individuales que pueden influir en el cronograma del proyecto.

Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas identificadas en etapas tempranas del proyecto relacionadas con la estimación de duración pueden aplicarse a fases más tardías para mejorar la exactitud.

Lista de hitos

Puede incluir las fechas programadas para hitos específicos, lo cuales pueden impactar en las estimaciones de las duraciones de las actividades.

Asignaciones del equipo del proyecto

Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado al equipo al equipo las personas adecuadas

Estructura de desglose de recursos

Es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso.




5.2.1 Juicio de expertos

Considerar la pericia de individuos o grupos que tengan conocimientos especializados es desarrollo de cronogramas, estimaciones y herramientas de software.

5.2.2 Estimación análoga

* Técnica de estimación de duración de una actividad o del proyecto utilizando datos históricos de una actividad o proyecto similar.

* Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar como base de las estimaciones del proyecto actual.

* Parámetros como: duración, presupuesto, tamaño, complejidad, etc.

* Es un método de estimación del valor bruto.

* Se emplea habitualmente cuando se dispone de poca información sobre el proyecto.

* Es una herramienta sencilla y menos costosa pero es la menos exacta.

* Cuanto más parecidos sean los proyectos que se comparan, más fiabilidad tiene la estimación por analogía.

5.2.3 Estimación paramétrica.

* La técnica utiliza la relación estadística entre datos históricos de duración y otras variables

* La duración se calcula = cantidad de trabajo * número de horas por unidad de trabajo.

* Se logran niveles de exactitud superiores, siempre y cuando se disponga de un modelo de datos históricos de la organización.



5.2.4 Estimación basada en tres valores.

* Esta técnica tiene en cuenta el riesgo e incertidumbre para mejorar la exactitud de las estimaciones.

* Calcula las estimaciones en base a 3 valores para conseguir un rango de duración:

* Más probable: en función de los recursos que probablemente sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de la disponibilidad para la actividad, de la dependencia de otras actividades y de las interrupciones.

* Optimista: menor duración posible en base al mejor escenario posible.

* Pesimista: mayor duración de la actividad en base al peor escenario posible.

* Se puede calcular la duración esperada (tE) en base, por ejemplo, a una distribución triangular con la siguiente fórmula: tE = (Optimista + más probable + pesimista)/3

5.2.5 Estimación ascendente

* Suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior de la EDT.

* Cuando no puede estimarse la duración de una actividad con nivel razonable, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un nivel de mayor detalle.

* Se estiman las duraciones de los detalles, luego se suman estas estimaciones y se obtiene una duración total para cada una de las actividades.

5.2.6 Análisis de datos

Principalmente la denominada Análisis de Reserva:

Reserva de contingencia

* Cantidad de tiempo que se incluye en el cronograma para tener en cuenta la incertidumbre.

* Tiempo asignado a los riesgos conocidos ("conocidos - desconocidos") para cubrir la cantidad desconocida de retrabajo que puedan generar.



* Se calcula como un porcentaje de la duración estimada de la actividad o como un cantidad fija de periodos de trabajo.

* A medida que se dispone de información más precisa del proyecto, la reserva puede utilizarse, reducirse o eliminarse.

* La reserva de contingencia forma parte de la línea base del cronograma.

Reserva de gestión

* Cantidades específicas de tiempo que se retienen por razones de control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto.

* El objetivo es responder a los riesgos desconocidos ("desconocidos - desconocidos") que pudieran afectar al proyecto.

* No forma parte de la línea base del cronograma pero forma parte de los requisitos generales de duración del proyecto.

5.3 Salidas del proceso

5.3.1 Estimación de la duración.

Son evaluaciones cuantitativas del número probable de periodos de tiempo requeridos para completar una actividad, fase o proyecto. Las estimaciones pueden incluir algún rango de resultados posibles como, por ejemplo:

Un rango de 10 días ± 3 días, para indicar que la actividad durará no menos de 7 días y no más de 13.

Un 20% de probabilidad de exceder 10 días, para indicar una alta probabilidad (80%) de que la actividad dure 10 días o menos.

5.3.2 Base de las estimaciones

Debe adjuntarse, como documentación de apoyo, la información utilizada para estimar la duración de las actividades como, por ejemplo: los supuestos utilizados, las restricciones conocidas, nivel de confianza de las estimaciones e información sobre riesgos individuales. El objetivo es proporcionar objetividad y fiabilidad a las estimaciones obtenidas.



6 Desarrollar el Cronograma

Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un modelo de programación para la ejecución y control del proyecto. El objetivo es el desarrollo de un cronograma detallado con las fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.

Algunas consideraciones a tener en cuenta en relación a al desarrollo del cronograma son las siguientes:

* El desarrollo del cronograma es un proceso iterativo durante el proyecto.

* Se determinan las fechas planificadas de inicio y fin de las actividades, también de los hitos, en base a la mejor información disponible.

* El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de las estimaciones de la duración, estimación de recursos y reservas del cronograma para establecer un modelo de cronograma aprobado para el proyecto.



La idea principal de este proceso es la siguiente: el objetivo único es el desarrollo de un cronograma y de la línea base del cronograma para lo cual, es necesario tomar como referencia mucha información del proyecto, por ello el proceso cuenta con muchas entradas. Además, hay que conocer las herramientas de desarrollo del cronograma porque son las que van hacer posible que el proyecto entregue el 100% del alcance en el periodo establecido.




Donde se identifica la metodología y la herramienta de programación que será utilizado.


Los documentos que la componen incluyen detalles sobre los entregables del proyecto que son tenidos en cuenta al construir el modelo de cronograma.

6.1.2 Documentos del proyecto


Proporcionan detalles para la construcción del modelo de programación.


Identifica las actividades a incluir en el modelo de programación.

Registro de supuestos

Supuestos y restricciones pueden dar lugar a riesgos individuales que pueden impactar en el cronograma del proyecto.

Base de las estimaciones



La cantidad y tipo de detalles adicionales incluidas en el documento proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en la que se obtuvo la estimación de la duración.

Estimaciones de la duración

Se tendrán en cuenta las estimaciones para calcular el cronograma.

Lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas en etapas tempranas del proyecto en relación al cronograma pueden aplicarse en las etapas posteriores del proyecto para mejorar el cronograma.

Lista de hitos

Incluye las fechas programadas para hitos específicos a incluir en el cronograma.

Diagrama de red del cronograma del proyectó

El diagrama de red contiene las relaciones lógicas de predecesoras y sucesoras que serán utilizadas para el desarrollo del proyecto.

Asignaciones del equipo del proyecto

Especifican qué recursos se asignan a cada una de las actividades.

Calendarios de recursos

Contienen información sobre la disponibilidad de los recursos a lo largo del proyecto.

Requisitos de los recursos

Hace referencia a los tipos y cantidades de recursos identificados que necesita cada actividad y se utilizan para generar el cronograma.

Registro de riesgos



Proporciona detalles relativos a los riesgos individuales identificados y sus características que pueden influir en el desarrollo del cronograma. Al mismo tiempo, hay que tener en consideración las reservas del cronograma.


6.2.1 Método de la ruta crítica

* Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad de los caminos del diagrama de red.

* Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades.

* No tiene en cuenta la limitación de recursos.

* Hace un análisis en dos recorridos: hacia delante y hacia atrás.

* El camino crítico es el camino con duración más larga, lo cual determina la menor duración del proyecto.

* El camino crítico tiene la menor holgura, habitualmente tiene holgura cero (0)

* El método de la ruta crítica se utiliza para calcular la/s ruta/s critica/s así como el nivel de holgura total y libre del resto de caminos del cronograma.

* Holgura total: cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse respecto de su fecha de inicio temprano sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar ninguna restricción del cronograma.



6.2.2 Optimización de recursos

Esta técnica se utiliza para ajustar las fechas de inicio y finalización de las actividades con la finalidad de ajustar el uso planificado de recursos para sea igual o menor que la disponibilidad de los mismos. Existen dos técnicas:

Nivelación de recursos

* Las fechas de inicio y planificación se ajustan en base a las restricciones de recursos, con la finalidad de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible.

* Se utiliza cuando los recursos compartidos o críticos están sobre asignados o limitados o cuando se necesita mantener un número de recursos a un nivel constante.

* Habitualmente genera cambios en la ruta crítica original, ya que la holgura disponible se utiliza para nivelar recursos.



Estabilización de recursos

* Ajusta las actividades de modo que las necesidades de los recursos no excedan ciertos límites de recursos predefinidos.

* La ruta crítica no se modifica y la fecha de finalización no se puede retrasar.

* Es decir, las actividades sólo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total.


Análisis de escenarios "¿Qué pasa si…..?"

* Consiste en evaluar escenarios con la finalidad de predecir su efecto, positivo o negativo, en los objetivos del proyecto.

* ¿Qué pasa si se produce la situación representada por el escenario X?

* Habitualmente se utiliza para el peor de los escenarios del proyecto, siendo útil para preparar reservas del cronograma y planes de respuesta para abordar el impacto identificado.

Simulación

* Modela los efectos combinados de los riesgos individuales el proyecto y otras fuentes de incertidumbre para evaluar su posible impacto en el logro de los objetivos del proyecto.

* La técnica más utilizada es el Análisis Monte Carlo (se estudiará en detalle en la Gestión de Riesgos)

* Implica calcular múltiples duraciones de paquetes de trabajo a partir de diferentes supuestos, restricciones, riesgos, incidentes o escenarios sobre las actividades mediante el uso de distribuciones de probabilidad.



6.2.4 Compresión del cronograma

Se utilizan para acortar o acelerar la duración del cronograma sin reducir el alcance del proyecto, con la finalidad de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.

Se analiza la holgura negativa: la ruta crítica es la de menor holgura (habitualmente holgura 0), por lo que debido a una violación de una restricción o una fecha impuesta, la holgura total del proyecto puede volverse negativa.

Las técnicas más habituales son: intensificación y ejecución rápida.

Intensificación

* Utilizada para acortar la duración del cronograma aumentando recursos con el menor costo.

* Sólo funciona para actividades de la ruta crítica, en las que los recursos adicionales logran acortar la duración.

* No siempre resulta una alternativa viable, incluso puede ocasionar un aumento de riesgo y costo.



Ejecución rápida

* Técnica de compresión del cronograma en la que las actividades o fases que deberían desarrollarse en secuencia, se llevan a cabo en paralelo durante una parte de su ejecución.

* Suele generar retrabajo y aumento de riesgos.

* Sólo funciona cuando las actividades permiten solapamiento para acortar la duración de la ruta crítica.

* En ocasiones también genera un aumento de costos.



6.3 Salidas del proceso

6.3.1 Línea base del cronograma

* Consiste en la versión aprobada de un modelo de programación que sólo puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de cambios.

* Sirve de comparación con los resultados reales.

* Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados.

6.3.2 Cronograma del proyecto

Es la representación gráfica de las actividades del proyecto, la secuencia de ejecución, las relaciones e dependencia, las duraciones estimadas, los recursos asignados, las fechas de inicio y finalización planificadas y los hitos del proyecto.

Se puede representar de manera resumida, denominado cronograma maestro o cronograma resumen, o bien de forma detallada.

Se representa gráficamente de diversas formas.

Diagrama de barras

* Conocido como Diagrama de Gantt, presentan información del cronograma donde las actividades se muestran como barras horizontales situadas según las fechas de inicio y finalización.

* Para las comunicaciones de control y dirección, se utilizan actividades resumen más amplias a nivel, por ejemplo, de paquete de trabajo de una EDT.

Diagrama de hitos

* Sólo identifican el inicio y finalización programada de los principales entregables y las dependencias externas clave.

Diagrama de red del cronograma del proyecto

* Se representan con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra relaciones sin escala de tiempo, denominados "diagramas de lógica pura".



* En ocasiones se representan como un cronograma detallado que sí muestran amplia información sobre las actividades.

7 Controlar el Cronograma

Es el proceso que consiste en monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma. El objetivo del proceso es mantener la línea base del cronograma a lo largo del proyecto.

¿Qué acciones concretas hay que llevar a cabo en este proceso?:

* Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.

* Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.

* Reconsiderar las reservar necesarias del proyecto.

* Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado.

* Gestionar los cambios reales conforme suceden.

Cuando se utiliza un enfoque ágil, ¿qué consideraciones es necesario tener en cuenta?

* Determinar el estado actual del proyecto, comparando la cantidad total de trabajo entregado y aceptado con respecto a las estimaciones de trabajo completado para el ciclo transcurrido.

* Llevar a cabo revisiones retrospectivas con la finalidad de corregir y mejorar procesos.

* Volver a priorizar el plan de trabajo pendiente.

* Determinar el ritmo al que se generan, validan y aceptan los entregables en el tiempo por iteración.

* Determinar si el cronograma ha cambiado.

* Gestionar los cambios reales cuando suceden.



La idea principal de este proceso es la siguiente: es necesario controlar el cronograma para determinar cuál es su estado: ¿el proyecto marcha retrasado con respecto al estado planificado? ¿el proyecto marcha adelantado con respecto al estado planificado? Habrá que tomar las acciones necesarias para solucionar el desempeño defectuoso del cronograma.




Describe la frecuencia con que se actualizará el cronograma, cómo se utilizará la reserva y cómo se controlará el cronograma.

Línea base del cronograma



Se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar un cambio, una acción correctiva o preventiva.

Línea base de alcance

La EDT, los entregables, las restricciones y los supuestos son tenidos en cuenta para controlar el cronograma.

Línea base para la medición del desempeño

Utiliza técnicas del valor ganado para comparar los resultados reales para determinar si es necesario implementar un cambio, acción correctiva o preventiva.

7.1.2 Documentos del proyecto

Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas recopiladas en etapas iniciales pueden aprovecharse para mejorar el proceso de controlar el cronograma.

Calendarios de proyectos

Utilizado para calcular los pronósticos del cronograma al proporcionar diferentes periodos de trabajo para algunas actividades.

Cronograma del proyecto

Hay que utilizar la versión más reciente del cronograma, que incluya información sobre las actividades completadas y las actividades comenzadas a la fecha indicada.

Calendarios de recursos

Muestran la disponibilidad de los recursos físicos y del equipo.

Datos del cronograma

Se revisarán y actualizarán en el proceso de controlar el cronograma.



7.1.3 Datos de desempeño del trabajo

Contienen datos sobre el estado del proyecto tal como: actividades iniciadas, avance de las actividades (duración real, duración pendiente, porcentaje físicamente completado) y qué actividades se han completado.



Análisis de valor ganado

* Las medidas de desempeño del cronograma: variación del cronograma e índice de desempeño del cronograma, se utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del cronograma.

Gráfica de trabajo pendiente en la iteración

* Realiza el seguimiento del trabajo que queda por completar en las iteraciones.

* Se utiliza para analizar la variación con respecto al trabajo pendiente ideal basado en el trabajo comprometido en la planificación de las iteraciones.

Revisiones del desempeño

* Permiten medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma con relación a la línea base del cronograma.

Análisis de tendencias

* Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o deteriorando.

Análisis de la variación

* Examina las variaciones en las fechas de inicio y finalización planificadas frente a las reales, duraciones planificadas frente a reales y variaciones en la holgura.



* Parte de análisis consiste en determinar la causa y el grado de desviación con relación a la línea base del cronograma para tomar las acciones correctivas o preventivas que fueran necesarias.

Análisis de escenarios "¿Qué pasa si…?"

* Se utiliza para evaluar los diferentes escenarios con el objetivo de alinear el modelo de programación con el plan para la dirección del proyecto y la línea base aprobada.

7.2.2 Optimización de recursos

Implican la programación de las actividades y los recursos requeridos por las actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los recursos como el tiempo.

7.2.3 Compresión del cronograma

Se utilizan para encontrar maneras de volver a alinear las actividades del proyecto con el plan mediante la ejecución rápida o la intensificación del cronograma para el trabajo restante.


7.3.1 Información de desempeño del trabajo

Incluye información sobre el desempeño del trabajo en comparación con la línea base del cronograma.

Las variaciones en las fechas de inicio y finalización y en las duraciones se pueden calcular a nivel de paquete de trabajo o cuenta de control.

7.3.2 Pronóstico del cronograma

Son pronósticos de estimaciones o predicciones y eventos futuros para el proyecto, basados en la información y conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico.

La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro en base a acciones correctivas o preventivas.

7.3.3 Solicitudes de cambio

En análisis de la variación del cronograma, las revisiones de los informes de avance, los resultados de las medidas de desempeño y las modificaciones del alcance o del



cronograma, pueden dar como resultado solicitudes de cambio de la línea base del cronograma.

Las acciones preventivas pueden incluir cambios recomendados para eliminar o reducir la probabilidad de variaciones negativas del cronograma.

8 Conclusiones

En proyectos complejos será necesario implementar todos los procesos de la gestión del cronograma de manera de manera singular; sin embargo, en proyectos pequeños es posible que se implemente como un único proceso completado por una única persona.

Esta área de conocimiento admite la utilización de herramientas de software para desarrollar el modelo de programación.

La fecha de finalización del proyecto suele ser una fecha obligada por contrato, por tanto, ampliar la fecha de finalización no sería posible si no hay un acuerdo entre las partes.

gestión del cronograma

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