gestão de pessoas

Gesto de pessoas

Centro de Formao Profissional Taft Alves Ferreira

Presidente da FIEMG Robson Braga de Andrade Gestor do SENAI

Petrnio Machado Zica

Diretor Regional do SENAI e

Superintendente de Conhecimento e Tecnologia

Alexandre Magno Leo dos Santos

Gerente de Educao e Tecnologia

Edmar Fernando de Alcntara Elaborao

Luiza Aparecida Teixeira Saldanha

Unidade Operacional Centro de Formao Profissional Taft Alves Ferreira Gerente da Unidade

Roberto Luiz Andrade Duarte

Superviso Pedaggica

Ana Regina Viana

Maria Aparecida dos Anjos Silva

Ficha Catalogrfica Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais.

Gesto de pessoas / FIEMG SENAI Sete Lagoas: A Federao, 2004. 40 p.: il. Curso Tcnico em Gesto de Negcios Inclui bibliografia

Elaborao: Luiza Aparecida Teixeira Saldanha CDU 658.3 _________________________________________________________________ ISBN permitida a duplicao ou reproduo deste volume ou parte do mesmo, desde que citada a fonte.

Sumrio APRESENTAO............................................................................................................... 3

1. INTRODUO ................................................................................................................ 4

2. SETOR RECURSOS HUMANOS................................................................................... 5

3. CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................................ 7

4. CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................... 9

5. DESCRIO E ANLISE DE CARGOS ...................................................................... 10

6. RECRUTAMENTO DE PESSOAS ............................................................................... 12

7. SELEO DE PESSOAS ............................................................................................. 13

8. CURRCULO ................................................................................................................. 17

9. ENTREVISTA DE SELEO ....................................................................................... 19

9.1. COMO RESPONSVEL PELA ENTREVISTA .................................................................... 20

9.2. COMO CANDIDATO AO CARGO OFERECIDO ................................................................. 21

10. PLANO DE CARGOS E SALRIOS........................................................................... 23

11. PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS ........................................................................... 29

12. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA ...................................................................... 31

13. AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................................................... 32

14. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS........................................................................ 35

15. TREINAMENTO DE PESSOAS.................................................................................. 37

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................ 40

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Curso Tcnico em Gesto de Negcios 3

Apresentao

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento.

Peter Drucker O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e ,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de informaes internet - to importante quanto zelar pela produo de material didtico. Isto porque, nos embates dirios,instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos. O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada !

Gerncia de Educao e Tecnologia

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1. IInnttrroodduuoo

Cada empresa tem seu caminho de transformao diferenciado e singular. H um conjunto de regras que ajudam a criar este ambiente propcio mudana desejada, e qualquer que seja esta mudana ser sempre impulsionada por pessoal capaz e motivado, sendo um processo contnuo, que no acabar. O movimento do novo perfil profissional no mercado de trabalho no uma ao isolada, este requer uma mudana concreta na relao entre colaborador e organizao e, consequentemente, requer tambm novo posicionamento da empresa e do setor responsvel pelos TALENTOS HUMANOS. Por isto, investir no CAPITAL HUMANO o principal e primordial passo s mudanas organizacionais. E essa nossa misso, profissionais de Recursos Humanos, assumir de forma integral e no fragmentada, as mudanas estruturais necessrias para acompanhar esse processo de transformao e buscar sempre novas prticas na realizao do nosso trabalho. Espero contribuir como facilitadora desta disciplina to importante, GESTO DE PESSOAS, o caminho para SUCESSO organizacional.

Luiza Saldanha

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2. Talentos humanos * Conceito: Talentos humanos so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja seu nvel hierrquico ou sua tarefa. o recurso dotado de uma vocao dirigida para o crescimento e desenvolvimento. As pessoas trazem para as organizaes suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepes, etc. Sendo estas, extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenas individuais de personalidade, experincia, motivao, e outras caractersticas. Na verdade as pessoas so muito mais que recursos, elas so participantes de uma organizao. Os colaboradores e as organizaes esto engajadas em uma complexa e incessante interao. O trabalhador passa a maior parte do tempo nas organizaes (trabalhando), uma troca contnua, este depende da organizao e vice versa. Sem as pessoas e sem as organizaes no existiria o setor de Recursos Humanos. * Funo e objetivos do setor de Recursos Humanos: Coordenar as atividades de suprimento, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle do quadro de pessoal da organizao, para garantir o seu pleno funcionamento em termos de motivao, produtividade e empenho para a subsistncia e crescimento da organizao. A eficcia organizacional depende do alcance dos objetivos, da manuteno do sistema interno (talentos humanos e recursos fsicos) e da adaptao ao ambiente externo. Quando a organizao focaliza como prioridade os recursos fsicos, o resultado decepcionante, pois o nico recurso ilimitado e ativo que aprimora com o uso o talento humano. Da percebe-se a importncia do setor de Recursos Humanos. Este setor produz profundos impactos nas pessoas e nas organizaes. A maneira de lidar com as pessoas, de busc-las no mercado, de integr-las e orient-las, de faz-las trabalhar, de desenvolv-las, de recompens-las ou monitor-las e control-las, ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas so geridas na organizao um aspecto crucial na competitividade organizacional. Sendo um ciclo na Gesto de Pessoas que se fecha em cinco processos bsicos: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle (monitorao). Esses processos so intimamente inter-relacionados e interdependentes. Qualquer alterao em um deles provoca influncia sobre os demais. Mas essa relao entre si, no de uma nica e especfica maneira. E sim, contingentes ou situacionais, variam conforme a organizao e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnolgicos, etc. So extremamente variveis e, embora interdependentes, se um deles mudar ou desenvolver em certa direo no significa que os outros faam o mesmo na mesma direo e medida.

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* Dificuldades da rea de Recursos Humanos - Lida com meios, com recursos intermedirios e no com fins; - Lida com seres vivos, complexos, diversificados e variveis que so

pessoas; - Os talentos humanos no esto s dentro da rea de RH, esto em outras

reas, sob outras autoridades tambm; - Ainda possui um grau de poder e controle muito pequeno; - Os padres de desempenho e qualidade dos talentos humanos variam de

acordo com o nvel hierrquico, a rea de atividade, a tecnologia...; - Empresas que ainda vm o setor de RH como custos, e no lucro que

realmente so; - uma rea pouco firme, que corre riscos. A rea de RH nem sempre recebe o apoio devido da direo, dando prioridade a outros setores. Ainda no claro que, o que bom para um segmento na organizao no quer dizer que ser para toda a organizao.

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3. Clima organizacional

Irritar-se quando algum lhe pergunta: e voc o que faz? Pode ser sinal de que voc no gosta da resposta que tem para dar. (Po Bronson)

Conceito de Clima Organizacional: o ambiente interno existente entre os membros da organizao, estando intimamente ligado ao grau de motivao de toda a equipe. Ou seja, a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, onde percebido ou experimentado pelos membros da organizao, influenciando em seus comportamentos. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, queles aspectos que influenciam direta ou indiretamente de diferentes espcies de motivao em seus participantes. Envolve desde a satisfao com aspectos tcnicos de suas carreiras quanto afetivos e emocionais. Quando o clima motivacional se eleva, se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao, eleva a moral e etc. Quando acontece o inverso, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao, etc. Podendo em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, ou outras reaes... so situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (ex: greves...). Portanto, o clima organizacional influencia o estado motivacional da equipe e por ele influenciado.

Continuum (variao) de nveis do clima organizacional

CClliimmaa EElleevvaaddoo - Excitao - Euforia e entusiasmo - Calor e receptividade

CClliimmaa NNeeuuttrroo - Frieza e distanciamento - Pessimismo - Revolta e agressividade - Depresso e descrena

Clima Baixo * Principais aspectos que contribuem para um bom clima organizacional:

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- Processos corporativos: so as polticas e normas de gesto e desenvolvimento dos profissionais. Envolve treinamento, desempenho, remunerao, benefcios, segurana, as condies de trabalho, comunicao, qualidade de vida, princpios e valores.

- Gesto da empresa: a forma como os colaboradores vem a gesto da companhia quanto a fatores como clareza e alinhamento da estratgia, alm de relacionamento externo (com clientes e fornecedores).

- Motivao e credibilidade: indicam o grau de envolvimento das pessoas com a organizao. avaliado se a empresa inspira orgulho aos seus colaboradores, se fornece informaes confiveis, se considerada uma das melhores para trabalhar, alm de sua credibilidade.

- Estilo gerencial: como a relao entre as equipes e seus superiores. So avaliados fatores como planejamento de metas, suporte, orientao, acompanhamento, feedback, reconhecimento, recompensa, habilidade e justia.

@ Quer profissionais mais motivados? Promova encontros, reunies em que os colaboradores possam esclarecer dvidas e dar sugestes diretoria. @ Melhore o ambiente: cumprimente sua equipe pelas aes corretas que tomou.

Clima Organizacional: gente feliz, resultados melhores!!!!

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4. Cultura organizacional Conceito: um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos colaboradores, constituindo numa das foras importantes que influenciam no comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes dentro da organizao. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo intrnseco organizao e que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios: - Normas: so padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. Podem ser explcitas onde as pessoas se adequam conscientemente (ex: manuais, estatutos, regulamentos...). Ou podem ser implcitas (subentendidas) como regras de conduta, as pessoas se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre estes dois tipos, mais desenvolvida e eficaz ser a organizao; - Valores: o conjunto de atitudes julgados como positivo ou negativo numa organizao. Normas e valores se inter-relacionam, existindo uma interdependncia entre eles, os valores podem estar refletidos nas normas; - Recompensa: as pessoas necessitam de uma recompensa ou reforo (feedback positivo e negativo) pelo seu comportamento; - Poder: Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas? Estes so os pontos bsicos da cultura para o sucesso do diagnstico organizacional, devendo ser continuamente observado, analisado e trabalhado. Pois a nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar a sua cultura, ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. A Clima versus cultura organizacional: o conceito de clima e cultura organizacional no so inter-combinveis. Cultura e clima organizacional constituem sistemas de referncias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo figurino. Servem de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam um conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. Ou seja, a cultura organizacional influencia o clima na existente na organizao.

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5. Descrio e anlise de cargos

preciso descrever e analisar os cargos para conhecer seus contedos e especificaes, podendo assim administrar os talentos humanos neles necessrios.

Embora a descrio e a anlise de cargos estejam intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obteno de dados, so tambm distintos entre si, a diferena , enquanto a descrio focaliza o contedo dos cargos, a anlise levanta os requisitos qualificativos fsicos, mentais e psicolgicos necessrios a cada cargo. Tais levantamentos responsabilidade dos gerentes de cada setor, tal tarefa importante a estes para que redesenhem, observem e adequem os cargos caractersticas de seus colaboradores e, com isso, aumente a eficcia e a satisfao da equipe. Enquanto a prestao de servios e/ou consultoria interna responsabilidade do setor de Recursos Humanos da organizao. * Descrio de cargos: um processo que consiste em relacionar as tarefas e atribuies que compem o cargo levantando as diferenas de cada cargo, ou seja, o detalhamento das atribuies do cargo como: o qu o ocupante faz, como faz, onde faz (sob quais condies), por que faz, quando faz (periodicidade: dirio, semanal...). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos intrnsecos e significativos do cargo (tarefas), os deveres e responsabilidades envolvidos. O formato comum de uma descrio de cargo : o ttulo do cargo (nome), o sumrio das atividades e responsabilidades do cargo e s vezes as relaes de comunicao do cargo com outros cargos. * Anlise de cargos Identificado os aspectos intrnsecos do cargo, passa-se a analisar o mesmo em relao aos aspectos extrnsecos (os requisitos que o cargo necessita) do seu ocupante, detalhes como: conhecimento, habilidades, capacidades necessrias s pessoas que ocupam o cargo. atravs dessa anlise que os cargos sero posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao em vrias situaes na organizao. Mtodos de colheita de dados sobre os cargos: - Uso de entrevista: - individual; - grupo de colaboradores do mesmo cargo (quando o nmero grande de pessoas no mesmo cargo); - ao supervisor de cada cargo.

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- Observao: observao direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo, ou colher informaes sobre o cargo. Este mtodo aplicvel em cargos simples, rotineiros e/ou repetitivos, como operadores de mquinas, escriturrios...;

- Questionrios: similar entrevista, com a diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou por ambos em conjunto. A vantagem deste mtodo sua eficincia e rapidez de coletar as informaes necessrias de um grande nmero de colaboradores, alm de ter um custo menor que a entrevista.

Cada um desses mtodos tm suas vantagens e desvantagens, a escolha deve ser de acordo com a demanda, as condies e a cultura da organizao.

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6. Recrutamento de pessoas Da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam as organizaes, informando-se e formando opinies a respeito delas, as organizaes procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou no. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos na organizao. * Conceito: um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual divulga-se e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de trabalho. * Funo: suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento. * Objetivo: Atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. * Planejamento: tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido, da as trs fases para estruturar esse sistema : - pesquisa interna: (o que a organizao precisa em termos de pessoas) uma verificao das necessidades da organizao em relao s suas carncias de recursos humanos, a curto, mdio e longo prazo. Esse levantamento deve ser contnuo e deve envolver todas as reas e nveis, para retratar a necessidade e o perfil que esses novos participantes devero possuir. - pesquisa externa: (o que o mercado de RH pode oferecer: fontes de recrutamento a localizar e alvejar) uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segment-lo e diferenci-lo para facilitar sua anlise e consequente abordagem (segmentao do mercado de RH e a localizao das fontes de recrutamento): - segmentao: feita de acordo com os interesses especficos da organizao, a decomposio do mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com caractersticas definidas para analis-lo e abord-lo de maneira especfica. Cada segmento de mercado tem caractersticas prprias, atende a diferentes aplos, expectativas e aspiraes, utiliza diferentes meios de comunicao, levando a abordagens diferentes. Ex: o jornal escolhido para recrutar executivos pode ser diferente dos para operrios braais. - tcnica de recrutamento a aplicar: ( o que e como aplicar?) O processo varia conforme a organizao. O incio do processo depende da deciso de linha, ou seja, depende do rgo que possui a vaga, este pode escolher os meios (recrutamento interno, externo ou misto). Podendo ser oficializado atravs de ordem de servio ou requisio de empregado..., deve ser um documento assinado pelo responsvel que requisitou a vaga. A questo bsica do recrutamento diagnosticar e localizar onde esto as fontes supridoras de RH que lhe interessam no mercado, para nelas concentrar seus esforos de comunicao e atrao.

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7. Seleo de pessoas

Se todos os indivduos fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender e trabalhar, a seleo poderia ser desprezada.

* Conceito: Segundo Chiavenato a seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia organizacional. Portanto seria a melhor (mais indicada) pessoa para o cargo, que seria responsvel pela competncia da sua funo. O setor de seleo atua como assessor do requisitante, ajuda a decidir na escolha do profissional para a empresa. * Objetivo: escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. * Bases: como a seleo um sistema de comparao e de escolha, ela deve apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar alguma validade. Assim suas exigncias baseiam-se nas especificaes do cargo, cuja finalidade de maior objetividade e preciso seleo do pessoal. * Critrio: todo critrio de seleo fundamenta-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido. H uma enorme gama de diferenas individuais tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fora...) como psicolgicas (temperamento, carter, aptido...), que levam as pessoas a desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupaes da empresa. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa (tempo) como no nvel de realizao dela aps a aprendizagem (nvel de execuo). O que chamamos de potencial do candidato, que deve ser apurado durante o processo seletivo. Muitas vezes o melhor est relacionado a eficincia, desprezando sua adequao, outras vezes pode ser devido sua adequao realizada, tornando-o eficiente. Este um problema bsico no processo de seleo, solucionar a adequao do homem ao cargo e a eficincia dele no cargo. De um lado temos as especificaes do cargo, e de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a vaga. Portanto a seleo configurada como um processo de comparao e de deciso como: - A comparao: desenvolvida especificamente pelo departamento de seleo de RH da empresa, que deve conter especialistas, principalmente psiclogos, para tal tarefa, com intuito de tornar a seleo um processo montado tambm em bases cientficas e estatisticamente definidas. O departamento de seleo funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante. Aps um processo de controle de qualidade, libera para o requisitante os

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candidatos ideais para a escolha. A seleo um processo realista de comparao entre duas variveis: - requisitos do cargo: encontrados na anlise e descrio de cargos (cargo); - perfil do candidato: encontrados por meio de aplicao de avaliaes tcnicas de seleo(candidato); + O candidato no tem condies de ocupar o cargo pretendido: quando seu perfil aqum dos requisitos exigidos pelo cargo . + O candidato tem condies de ocupar o cargo: quando o cargo e o candidatos so iguais (suas caractersticas se correspondem) + Aceitao do candidato, flexibilidade a mais e a menos que o ponto ideal: O candidato tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo. - A deciso: de aceitar ou rejeitar no final do processo, de responsabilidade do departamento requisitante. O departamento de seleo pode interferir na deciso quando houver grande volume de candidatos, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, procurando evitar e/ou diminuir problemas futuros. Este processo comporta trs modelos de comportamento: a) Modelo de colocao: quando no inclui rejeio. Existe um s candidato para

uma s vaga, que deve ser preenchida por ele. O candidato apresentado deve ser admitido;

b) Modelo de seleo: quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga. Os candidatos so comparados, podendo ser aprovados ou rejeitados;

c) Modelo de classificao: a mais ampla, existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Se o candidato for rejeitado para uma vaga, passa a ser comparado outros requisitos de outras vagas, at esgotarem as opes. Ele considerado como um candidato para a organizao e no s para um nico cargo. Precisa-se de requisitos para essa classificao como por exemplo: tcnicas de seleo: proporcionando informaes, permitindo comparaes dos vrios candidatos aos vrios cargos. Este processo superior aos outros modelos referindo-se ao aproveitamento de candidatos, eficincia dos processos e reduo de custos envolvidos.

* Processamento: 1) Descrio e anlise do cargo: atividades a executar e responsabilidades; 2) Padres: de desempenho desejados para cada atividade; 3) Especificaes das pessoas: relaes das qualidades pessoais necessrias; 4) Fontes de informaes sobre os candidatos: formulrio preenchido, tcnicas de seleo e referncias; 5) Comparao: para verificar adequao; 6) Decises: escolha * Opes de tcnicas de seleo: 1 Entrevistas de seleo: - dirigidas (com roteiro) - no dirigidas (se roteiro) 2 Provas de conhecimentos : - gerais (cultura geral e/ou lnguas) ou capacidades - especficos (cultura profissional ou conhecimentos tcnicos) 3 Testes psicomtricos: - aptides (gerais ou especficas) 4 Testes de personalidade : - expressivos, projetivos ou inventrios

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(aplicado s por psiclogos) 5 Tcnicas dinmicas: - psicodrama, simulao; - dramatizao * Avaliao dos resultados da seleo: Pode ser feita por meio de certos indicadores genricos ou pelo quociente de seleo. Contudo o mais importante a gradativa transferncia de aes e decises sobre recrutamento e seleo para os lderes e sua equipes. Um forte processo de delegao e descentralizao. E para evitar dvidas na fase de referncia, principalmente em relao s negativas, durante o processo, pergunte ao candidato a respeito de possveis situaes negativas em sua carreira (no passado) e preste ateno na sua resposta. * Perfil e papel do selecionador na organizao:

Seu papel alm de amplo, fundamental na estrutura dos recursos humanos.

- Sensibilidade em relao ao que o mercado quer; - Conhecer bem a cultura da organizao; - Possuir um viso macro do negcio, para buscar o profissional certo; - Possuir uma vida associativa ativa, ou contato com outras organizaes por

meio de associaes; - Maior contato com gestores, supervisores, coordenao e gerncia; - Poder de deciso; - Atuar como consultor; - Conhecer as competncias que esto sendo exigidas para o perfil do

candidato; - Agilidade; - Ter planejamento; - Preparo para mudanas, etc. Ou seja, este profissional deve ser participativo e integrado a todas as atividades da organizao. Ele deve visar melhores resultados e no s o preenchimento da vaga disponvel. Deve sair a campo, verificar o que determinado departamento est exigindo de um profissional e o que realmente a rea necessita, para no correr risco de contratar pessoal com o perfil adverso ao pedido. Deve ser tambm responsvel pelos talentos internos da organizao, acompanhando o desenvolvimento dos colaboradores, verificando qual perfil para assumir determinado cargo dentro da organizao. O selecionador no s deve buscar a pessoa certa para o lugar certo, quanto deve motivar a pessoa certa no momento certo, acompanhar esta motivao, de maneira que cresa no seu dia-a-dia, ligando cada vez mais os profissionais e as empresa por meio de objetivos comuns.

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Os comportamentos que perceber sero o que os seus colegas e clientes externos vero se voc contratar essa pessoa.

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8. Currculos Conceito um conjunto de dados profissionais ou intelectuais de uma pessoa (estudante/profissional ou candidato) (Dicionrio Luft-editora tica). um instrumento inicial para a seleo de pessoal em uma organizao, que contm o resumo de experincias de trabalho do candidato com datas, nomes das empresas, ttulo das funes e /ou posies. Pode tambm indicar os objetivos, as qualificaes, trajetria profissional, acadmica (formao, especializaes...) e pessoais na seguinte ordem: Sugesto

1 Dados pessoais; 2 Objetivo 3 - Formao Acadmica 4 Trajetria Profissional: a) qualificaes e realizaes

b) principais cargos ocupados c)experincias(empresas / internacionais)

5 Cursos extracurriculares e/ou aperfeioamentos 6 Idiomas 7 Trabalhos voluntrios

Observaes

Para que voc venda sua imagem e desperte interesse ao outro

Opcionais: carta de apresentao, foto, pretenso salarial, local, data e assinatura (dependem da situao ou se for solicitado);

Datas: sempre cit-las em ordem decrescente (do mais recente para o mais antigo);

Objetividade: procure citar o que realmente voc avalia como importante; Capa: no h necessidade; Cuidados: com a veracidade, correo ortogrfica, apresentao; Coerncia: do texto com seu perfil e dados condizentes com a

empresa/instituio a se candidatar Pontos importantes ao se analisar um currculo (como responsvel pela seleo) Levantar as hipteses a respeito do candidato com base do currculo. Para

decidir quais reas de informao preciso explorar ou sondar mais especificamente na entrevista.

No se deve julgar o candidato somente pelo currculo. Essa etapa somente par formular hipteses e no concluses.

O currculo uma primeira idia das habilidades de comunicao do candidato. Ele deve ser organizado e seu contedo simples e sucinto. Observar composies confusas (linguagens rebuscadas, excessivamente

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enfeitada), escritas mo (dependendo do cargo oferecido), erros (rasuras ou gramtica / escrita), margens tortas, uso de papis muito caros. Esses erros ou comportamentos podem se repetir no trabalho que o candidato faria para a empresa.

Muitos candidatos revelam atitudes (indicadores) na informao que do no currculo. Ex: se ele disser que deixou o trabalho por discordncia sobre a poltica da empresa. Este candidato pode estar mostrando certo grau de inocncia meramente por incluir isso no currculo.

Se o candidato ligar para conferir se o currculo chegou, considere isso, pois agiu com maturidade e profissionalismo. Aproveite e procure saber tambm se ele foi incmodo.

Os comportamentos que perceber sero o que os seus colegas e clientes

externos vero se voc contratar essa pessoa. Como ordenar os currculos recebidos O currculo pode ser o primeiro passo no processo no recrutamento para separar os candidatos dentro do perfil para o cargo oferecido e os que no tem perfil para o momento. Separar o currculo de algum tambm uma deciso muito importante e deve ser feita cuidadosamente, segue algumas sugestes: - separe os currculos em duas pilhas. 1) os adequados e garantem interesse futuro (casos de n pequeno de currculos) (estes sero reservados para entrevista); 2) os no indicados (dar o retorno de sua deciso); - separe os currculos em trs pilhas. Use a mesma estratgia e acrescente a 3 pilha para (casos de alto n de currculos) aqueles que voc no tem muita certeza e est em dvida em elimin-lo definitivo neste estgio. Fazendo isso, voc est procurando um equilbrio prudente entre a necessidade de minimizar o tempo com entrevistas e a necessidade de faz-las o suficiente para assegurar a melhor escolha.

Ateno: No faa muitos julgamentos neste estgio, julgar primeira impresso j no uma boa forma, quanto mais somente atravs do papel, se for cometer um erro, melhor comet-lo entrevistando candidatos demais do que perdendo profissionais potencialmente excelentes pelo processo de separao dos currculos.

melhor estar preparado para uma oportunidade e no ter nenhuma em vista do que ter uma oportunidade e no estar preparado.

(Whitney Young Jr)

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9. Entrevista de seleo

* Conceito de entrevista: um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado o(s) entrevistador(es) e, de outro lado, o(s) entrevistado(s). a tcnica de seleo mais utilizada em qualquer tipo de empresa. Embora seja bastante subjetiva, esta a que mais influencia na deciso final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem tambm outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao de desempenho, no desligamento, etc. Em todas essas aplicaes a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados. Como todo processo de comunicao humana, a entrevista sofre de todos os males, como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras. A forma de reduzir todas essas limitaes, seria o treinamento adequado aos entrevistadores e melhor construo do processo de entrevista.

Processo da entrevista: Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se dar-lhe menor ou maior liberdade na conduo da entrevista, ou seja, pode-se padronizar ou deix-la inteiramente sua vontade. Tipos de entrevista: so classificadas em funo do formato das questes e

das respostas requeridas: - Totalmente padronizada: a entrevista estruturada, fechada ou direta, com

roteiro preestabelecido, na qual o candidato solicitado a responder questes padronizadas e previamente elaboradas. Ex: Questes de mltipla escolha, Vou F, Sim ou No, etc.

- Padronizada apenas quanto s perguntas: as perguntas so previamente elaboradas, mas permitem respostas abertas, livres.

- Diretiva: no especifica as questes, mas o tipo de resposta desejada. O entrevistador precisa saber formular as questes de acordo com o andamento da entrevista para obter a informao requerida.

- No diretiva: no especifica nem as questes, nem as respostas requeridas. So as chamadas de informais. Deve-se Ter o cuidado, para que o entrevistador no esquea ou omita despercebidamente algum assunto ou informaes.

Etapas da Entrevista: a entrevista de seleo para melhor resultado deve

passar por cinco etapas: - Preparao: determinar aspectos como o objetivo, o tipo de entrevista, leitura

preliminar do currculo do candidato, estar a par da descrio e anlise do cargo.

- Ambiente: - fsico, evitar possveis rudos ou interferncias externas que possam prejudicar a entrevista;

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- psicolgico, o clima deve ser ameno e cordial, sem presses, coaes ou imposies.

- Processamento: o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato necessita para tomar suas decises. O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos, o material (dados citados nos currculos) e o formal (caractersticas pessoais, comportamento e reao em determinadas situaes), que so intimamente ligados.

- Encerramento: deve ser elegante e informar ao candidato quanto ao seguinte, como e quando ser o contato para o resultado.

- Avaliao do candidato: logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes, para tomar a deciso quanto ao candidato (se no foi aprovado e se sim, sua colocao).

9.1. Como responsvel pela entrevista Muitas organizaes esto investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar candidatos, com objetivo de remover barreiras pessoais e preconceitos, permitindo assim a autocorreo. Podendo assim, estes entrevistarem os candidatos e tomarem as decises a respeito deles. Para que os gerentes e suas equipes tenham responsabilidade solidria pelo alcance de metas e resultados necessrio que essa responsabilidade se estenda escolha dos novos integrantes da equipe. Sendo muito importante para a consolidao do trabalho em equipe. imprescindvel que o responsvel tenha conhecimento da descrio e anlise do cargo oferecido. * Descrio: aborda os aspectos intrnsecos do cargo, seria como um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O que esse colaborador faz, quando faz, como faz e por que faz ? * Anlise: aborda os aspectos extrnsecos do cargo, ou seja, quais os requisitos o candidato dever possuir para desempenhar o cargo (conhecimento, habilidades, capacidade...) OBS.: Embora a descrio e a anlise estejam intimamente relacionadas, a diferena que a descrio focaliza o contedo, e a anlise focaliza os requisitos fsicos e mentais, as responsabilidades das suas atividades e as condies que o trabalho deve ser feito. Perfil do entrevistador ideal - Conhece bem o cargo ou posio que se pretende preencher; - Conhece profundamente a organizao e seus pontos fortes e fracos; - No tenta vender demais a organizao ao candidato; - L o currculo do candidato antes da entrevista; - Preocupa-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organizao; - Interessa-se pelo candidato como pessoa; - Sente-se feliz em pertencer organizao; - Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante; - Faz perguntas provocativas sem mostrar-se to pessoal ou direto;

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- Procura fazer uma avaliao e retroao logo aps a entrevista. Maiores problemas (com a Organizao): - Nem sempre a chefia / gerncia sabe claramente o perfil que deseja para o cargo em oferta; - Desejos fora da realidade (por parte da Organizao); - Tendncia a super-valorizar o cargo ou o profissional; - Os responsvel pela seleo, no tem preparao adequada para entrevistar

os candidatos Erros comuns dos entrevistadores - Tendem a falar mais que o candidato; - S coletam informaes biogrficas; - Fazem julgamentos tendenciosos; - No utilizam mtodos sistemticos e homogneos na sua avaliao. Cuidados a serem tomados - Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto - Evitar perguntas do tipo armadilha - Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele - Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas - Evitar emitir opinies pessoais - Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato, como apenas bom,

regular ou pssimo - Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista, para dedicar-se

mais atentamente ao candidato e no s anotaes. 9.2. Como candidato ao cargo oferecido

Dentro da abordagem de sistemas, o(s) entrevistado(s) se assemelha a uma caixa preta ser desvendada: aplica-se a ela determinados estmulos (entradas) para verificar suas reaes (sadas) e, com isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situaes. Postura Ideal a) Homens: - Barbas feitas ou aparadas - Cabelos cortados ou arrumados - Unhas cortadas - Roupas limpas e passadas (no usar bermudas e camisetas) - No ir de bon - Perfume leve... b) Mulheres: - Cosmticos discretos (maquiagem e perfume); - Evitar exageros em bijouterias - Roupas discretas (evitar roupas curtas, transparente e justas em em excesso)... c) Independente do Sexo: - Evitar exageros (falar alto demais, risadas )

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- Ser autntico (sincero) - Ser espontneo (mas sem excesso de intimidade)

VVoocc nnuunnccaa tteemm uummaa sseegguunnddaa cchhaannccee ppaarraa ccaauussaarr aa pprriimmeeiirraa iimmpprreessssoo .. (Danuza Leo)

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10. Plano de cargos e salrios * Recompensas Organizacionais A atividade organizacional pode ser visualizada como um processo de converso de vrios recursos num sistema integrado para proporcionar sadas ou resultados. O processo de converso envolve uma combinao tima de entradas, como capital, tecnologia, matrias-primas, esforo humano, etc, em um conjunto para produzir um resultado desejado. Sendo o elemento humano parte imprescindvel dessa atividade. Os economistas costumam visualizar trs fatores de produo: recursos naturais, capital (dinheiro acumulado) e trabalho. Quando os trs so reunidos e combinados por uma adequada administrao, gera mais capital ou riqueza. A riqueza geralmente repartida entre as partes participantes: * em forma de custo - aos fornecedores (de matrias-primas, equipamentos, aluguis, etc); * em forma de juros queles que emprestaram dinheiro organizao (bancos...); * em forma de dividendos aos fornecedores de capital de participao ou risco para o negcio (investidores e acionistas); * em forma de salrios e encargos sociais aos colaboradores (contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades) e entidades previdencirias e governamentais. Cada recurso produtivo tem seu custo e seu benefcio. Seu investimento e retorno. E todos os parceiros contribuem com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio, at mesmo os clientes externos adquirindo os bens ou servios da organizao. Um dos mais importantes aspectos da filosofia da uma organizao a poltica de salrios. O nvel de salrios essencial tanto no mercado externo quanto nas relaes da organizao com seus colaboradores. * Conceito de remunerao: seguindo o dicionrio da Editora tica este termo significa, forma de recompensar, gratificar, pagar salrios, honorrios. Segundo Chiavenato o salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa. E com a viso de RH representa: - para as pessoas: representa uma das mais complicadas transaes, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades a relaes interpessoais em uma organizao. Em troca do dinheiro a pessoa capaz de empenhar parte de si mesmo, de seu esforo e de sua vida. Assim muitos objetivos finais podem ser alcanados.

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- Para a organizao: representa a um s tempo, um custo (reflete no produto final) e um investimento (aplicao de dinheiro em um fator de produo trabalho). Os salrios sempre representam para a empresa um respeitvel volume de dinheiro que deve ser muito bem administrado. * Tipos de salrio: - Nominal: representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo

cargo ocupado. - Real: representa a quantidade de bens (mercadorias) que o colaborador pode

adquirir com aquele volume de dinheiro, seu poder aquisitivo. * Os trs componentes da remunerao total:

Salrio Mensal ouSalrio por hora

BnusParticipao nosresultadosetc.

Seguro de VidaSeguro SadeRefeies Subsidiadasetc.

Remunerao Bsica Incentivos Salariais Benefcios

Remunerao Total

* Tipos de compensao:

Salrio DiretoPrmiosComisses

DSR (para horistas)FriasGratificaesGorjetasHoras Extras13 SalrioAdicionaisDecorrncias financeirasdos benefcios concedidos

Oportunidades de desenvolvimentoReconhecimento e auto-estimaSegurana no empregoQualidade de vida no trabalhoOrgulho da empresa e do trabalhoPromoesLiberdade e autonomia no trabalho

No Financeiras

Diretas Indiretas

Financeiras

RecompensasOrganizacionais

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A compensao importante de acordo com o ponto de vista de cada um, podendo ser: - Financeira: *direta - o salrio representa o elemento mais importante * indireta - decorrente da conveno coletiva, plano de benefcios...

A soma do salrio direto e o indireto constitui a remunerao. No financeira: Valores, tratamentos..., de acordo com a cultura da

organizao. * Composio de salrios A determinao dos salrios complexa, uma vez que muitos fatores variveis e inter-relacionados exercem efeitos diferenciados sobre os salrios, podendo elevar, abaix-los ou estabiliz-los.

Tipologia dos cargos na organizaoPoltica de RH da organizaoPoltica salarial da organizaoDesenpenho e capacidadefinanceira da organizaoCompetitividade da organizao

Situao do mercado de trabalhoConjuntura econmica (inflao,

recesso, custo de vida etc.)Sindicatos e Negociaes Coletivas

Legislao TrabalhistaSituao do Mercado de Clientes

Concorrncia no Mercado

Fatores Internos (Organizacionais) Fatores Externos (ambientais)

Composio dos Salrios

* Como administrar os salrios: preciso administrar os salrios, e para isso necessrio lidar com normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao, em relao : - aos salrios em relao aos demais cargos da prpria organizao, visando

ao equilbrio interno desses salrios. Podendo ser obtido atravs da avaliao e classificao de cargos, levantadas atravs da descrio e anlise do cargo;

- aos salrios em relao aos mesmos cargos de outras empresas, visando ao equilbrio externo dos salrios. Podendo ser obtido atravs da pesquisa de salrios.

Definindo assim a poltica salarial da organizao. E atravs deste equilbrio, pode-se assim alcanar os seguintes objetivos: 1 Remunerar cada colaborador de acordo com o valor do cargo que ocupa; 2 Recompensas adequadas pelo desempenho e dedicao de cada um (justia); 3 Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 4 Ampliar a flexibilidade da organizao, dando meios adequados movimentao, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento; 5- Obter dos colaboradores aceitao do sistema de remunerao adotado pela organizao; 6- Manter equilbrio entre os interesses financeiros (controle de custos) da organizao e sua relao com os colaboradores;

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7- Motivao e comprometimento dos colaboradores, automaticamente aumento de produtividade; 8- Cumprimento da legislao e etc * Avaliao e classificao de cargos Cuidam do equilbrio interno dos salrios. - avaliao de cargos: procura determinar a posio relativa de cada cargo com os demais, aplicando critrios de comparao de cargos, buscando uma valorao lgica, equitativa, justa e aceitvel, dos salrios dos diversos cargos, buscando assim neutralizar qualquer arbitrariedade. Ela visa a obteno de dados (descrio e anlise de cargos) que permitiro uma concluso acerca do valor interno relativo de cada cargo na organizao, indicando as diferenas essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo e qualitativo. Podendo ser complementada por outros procedimentos, como negociaes com sindicatos, pesquisas de mercado de salrios, etc. Enfatiza-se a natureza e o contedo dos cargos e no as caractersticas do colaborador que ocupa: - o que faz: tarefas ou atribuies executadas; - como faz: pessoas supervisionadas, mquinas, equipamentos, materiais, dados e informaes utilizados; - onde faz: local e postura ambiente de trabalho, atividade montona ou no, de p ou sentado...; - quando faz: periodicidade- dirio, semanal, mensal, anual, espordico - por que: objetivos do cargo. Existem vrios mtodos de avaliao de cargos e todos eles so eminentemente comparativos (categorias ou fatores de avaliao), com bases de referncia. - classificao de cargos: o processo de comparar o valor relativo dos

cargos a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salrios. Existem vrios critrios para classificao de cargos, como:

- Por pontos: os cargos so agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos Ex: Cargo 1-----------------at 100 pts

Cargo 2-----------------101 a 200pts e etc - Por carreiras: escriturrio I, escriturrio II e etc; - Por grupo ocupacional: Engenheiro civil, engenheiro qumico e etc; - Por rea de servio: gerente de finanas, tesoureiro, contador e etc; - Por categorias: secretria jnior, secretria portugus, bilngue, executiva ... Enquanto a avaliao busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organizao, a classificao arruma os salrios dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. * Pesquisa salarial Ao administrar os salrios procura-se obter o equilbrio interno e externo. importante a este processo pesquisar e analisar os salrios do mercado. A pesquisa salarial baseia-se em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizao e das empresas do mercado de trabalho. Este processo poder ser da seguinte forma: a) utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado; b) utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas;

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c) promover a sua prpria pesquisa salarial; Podendo levar em conta: a) quais os cargos a serem pesquisados (referncia); b) quais as empresas participantes; c) qual a poca da pesquisa (periodicidade); Podendo ser feita atravs de: a) questionrios; b) visitas a empresas; c) reunies com especialistas em salrios; d) Telefonemas entre reas. Para no precisar trocar informaes a respeito de todos os cargos, seleciona-se alguns amostrais, possuindo trs caractersticas importantes: 1 devem representar os vrios pontos da curva ou reta salarial; 2 devem representar vrios setores de atividade da organizao; 3 devem ser facilmente identificveis no mercado Da mesma forma, para no precisar tomar informaes com todas as empresas do mercado, seleciona-se algumas amostrais, seguindo o seguinte critrio: 1 localizao geogrfica 2 ramo de atividade 3 tamanho (micro, macro) 4 poltica salarial * Poltica salarial Quando no se tem dinheiro, pensa-se sempre nele. Quando se tem, se pensa somente nele (Jean Paul Getty) o conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, referindo-se remunerao de seus colaboradores. Ela no esttica e sim dinmica, evolui, aperfeioa-se com sua aplicao frente a situaes que esto sempre em processo de mudana. Seu contedo deve ser: - estrutura de cargos e salrios; - salrios de admisso- para as diversas classes salariais; - previso de reajuste salariais coletivos ou individuais, podendo ser por

mrito, promoo ou por enquadramento. Segundo Patton (1977), esta poltica deve atender a sete critrios para ser eficaz: 1) adequada: a compensao deve distanciar-se dos padres mnimos do

governo e/ou sindicatos; 2) equitativa: proporcional ao esforo, habilidade e treinamento; 3) balanceada: salrios, benefcios..., devem proporcionar um total razovel de

compensao; 4) eficcia quanto a custos: salrios no podem ser excessivos, considerando a

realidade da organizao; 5) segura: os salrios devem ser suficientes segurana dos colaboradores,

ajudando a saciar suas necessidades bsicas; 6) incentivadora: salrios devem motivar eficazmente o trabalho produtivo; 7) aceitvel para os colaboradores: eles devem compreender o sistema de

salrios e sentir que ele razovel para eles e para a empresa tambm.

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Quem luta com lealdade, mesmo se for derrotado, coloca-se em situao de vencedor. (Dante Veolci)

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11. Plano de benefcios sociais * A que se refere: so algumas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus colaboradores, no intuito de poupar-lhes esforos e preocupao. um meio imprescindvel na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio, gerando motivao e consequentemente produtividade. E para os colaboradores, estes benefcios so analisados em termos de distribuio justa e adequao s suas necessidades pessoais. * Tipos e reas que auxiliam: - no exerccio do cargo: seguro de vida, gratificaes, prmios de produo, etc; - fora do cargo, mas dentro da empresa: assistncia mdico-hospitalar,

alimentao, transporte, previdncia privada, etc; - fora da empresa / comunidade: recreao, atividades comunitrias, etc;. * Formas de desconto/financiamento: podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela organizao. * Classificao: * Quanto sua exigncia: *legais: so os exigidos por legislaes trabalhistas (13 salrio, frias, aposentadoria, salrio famlia, horas extras, etc). Alguns so pagos pela empresa e outros pelos rgos previdencirios. *espontneos: so os concedidos pela empresa sem ser exigidos (gratificaes, refeies seguros, etc) * Quanto sua natureza: * monetrios: so os benefcios concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento e gerando encargos (13, frias, gratificaes, etc); * no monetrios: so os oferecidos em servios, facilidades, vantagens... (refeitrios, clubes, seguro, servio social, etc). * Quanto a seus objetivos: * assistenciais: so os que segurana aos colaboradores e sua famlia (assistncia mdico-hospitalar, odontolgica, seguros...); *recreativos: visam qualidade de vida (diverso) como, clubes, passeios...; *supletivos: proporcionam facilidades, convenincias como, transporte, refeitrio, estacionamento, cooperativa, etc. Todo beneficio deve trazer retorno tambm para a organizao, de maneira a ser igual aos seus custos ou pelo menos, compens-los ou reduzi-los. Portanto seu custeio deve ser de mtua responsabilidade (colaborador/empresa) ou haver pelo menos solidariedade das partes envolvidas. Objetivo: esto voltados para vantagens tanto para a empresa, como, principalmente para os colaboradores, a curto ou longo prazo, como:

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Para a ORGANIZAO Para o COLABORADOR $ eleva a moral do colaboradores; $ convenincias no avaliveis em dinheiro; $ reduz a rotatividade e o absentesmo; $ assistncia na soluo de problemas

pessoais; $ maior lealdade entre as partes; $ aumenta a satisfao no trabalho; $ facilita o recrutamento e reteno de RH; $ mais meios de relacionamento social; $ aumenta a produtividade e confiana dos colaboradores

$ reduz sentimento de insegurana;

$ demonstra os propsitos da empresa; $ compensaes extras

$ Melhoria do clima organizacional

$ Melhoria de qualidade de vida

Dica: Ler Revista Voc S/A e Revista Exame de setembro/2004

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12. Desenvolvimento de carreira O desenvolvimento de carreira est intimamente ligado com o desenvolvimento de pessoas. Carreira uma sucesso ou sequencia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe um desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos colaboradores que tem potencial para crescerem hierarquicamente na organizao. Esse processo importante que seja integrado com outros programas da organizao como Treinamento e Desenvolvimento de pessoas e Avaliao de desempenho. Objetivo: Visa encontrar, entre os excelentes de cargos de valor menos elevado, um colaborador com qualidades adequadas para o exerccio satisfatrio das funes e responsabilidades do cargo vago de maior valor, para isso necessrio:

- determinao da sequncia das carreiras; - determinao das alternativas de oportunidades.

1- As principais ferramentas so: a) Sistema de avaliao: tcnicas de seleo de talentos humanos, como as entrevistas, exerccios dirigidos, jogos de empresa, testes psicolgicos, etc b) Avaliao de desempenho: uma fonte valiosa na ajuda de planos de carreira adequados e realsticos; c) Planejamento e Sucesso: focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas. Os participantes recebem novos encargos que servem para prepar-los para assumir crescentes responsabilidades. integrados, cujo foco primrio ensinar a importncia do trabalho em equipe; d) Mapas de carreiras: trata-se de uma espcie de organograma com as possveis direes, oportunidades de carreiras disponveis na organizao, as etapas e degraus existentes e os meios para alcanar o cargo desejado; e) Centro de Recursos de carreiras: uma coleo de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, cd-rooms, dvds, tapes e software 2- Os candidatos podem ser classificados na base de trs critrios: a) Excelente desempenho sustentado b) Elevada avaliao entre seus colegas; c) Potencial demonstrado para desempenhar quatro nveis salariais no mnimo,

acima de seu atua nvel; d) Outros de acordo com a necessidade da organizao.

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13. Avaliao de desempenho

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. um processo de reduo de incertezas, dinmico e ajuda estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo sua contribuio para aos negcio da organizao. um trabalho que varia de uma organizao para a outra, no qual envolve o avaliado e seu lder e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa atual. Enfim, a avaliao de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e de vida das organizaes. Enfim, deve proporcionar benefcios mtuos, para a organizao e para os colaboradores. - Consideraes O desempenho humano no cargo extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa e de situao para situao, depende de inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepo de que estas dependem de esforo determinam o volume de investimento individual que a pessoa estar disposta a realizar, esse esforo individual depende da apreciao de cada um, do custo/benefcio de seus de seu trabalho, assim como de suas habilidades e percepo do papel a ser desempenhado.

- Motivo Toda pessoa precisa receber feedback a respeito do seu desempenho no seu trabalho. importante uma retroao para que os colaboradores no caminhem s cegas e a organizao esteja par da potencialidade de seus profissionais. So as seguintes razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores: a) a avaliao de desempenho proporciona um levantamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e at mesmo, demisses de colaboradores, etc; b) levanta-se dados para dar feedback aos colaboradores e sugestes quanto s suas necessidades de mudana no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimento, ou seja, permite que os subordinados conheam o que seu lder pensa a seu respeito, e estes usam tal avaliao para aconselhar seus subordinados a respeito de seu desempenho; c) classifica o potencial dos talentos humanos da organizao;

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d) localizao de possveis dissonncias ou carncia de treinamento, e consequentemente estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas, assim como reciclagens e desenvolvimento de pessoas; e) uma das formas de localizar problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, ou seja, melhoria das relaes entre superiores e subordinados; f) de adequao do colaborador ao cargo; g) auto-aperfeioamento de colaborador; h) estmulo maior produtividade 3- Alternativas de avaliao: d) Auto-avaliao: usado pelas organizaes mais democrticas e participativas, proporciona ao prprio colaborador a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho, s vezes com ajuda do seu superior, ou tomando por base alguns referenciais com critrios para evitar subjetividade implcita no processo. Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar sua performance como meio de alcanar metas e resultados fixados e de superar expectativas, avaliar as necessidades, as fragilidades e, com isto reforar como deve melhorar seus resultados pessoais. Outras empresas esto desenvolvendo sistema de auto-avaliao em equipe, forma pela qual tambm tem proporcionado excelentes resultado. e) Avaliao pelo lder: muitas organizaes acreditam que cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados, estes avaliam o desempenho do pessoal com a assessoria do setor de RH que estabelece os meios e critrios do processo. Esta forma de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade dos gerentes para sejam realmente o gestor de seu pessoal. f) Equipe de trabalho: a prpria equipe se torna responsvel pela avaliao de desempenho de cada um e as providncias, objetivos e metas necessrias para sua melhoria. g) Avaliao de 360: feita de modo circular por todos os elementos que mantm interao com o avaliado, os lderes, os colegas e pares, os subordinados, os clientes externos, fornecedores, etc. Esta avaliao mais rica por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do colaborador s variadas demandas recebidas de seu ambiente de trabalho ou de parceiros. Todavia, ser o alvo de atenes no muito fcil para o avaliado, este se torna vulnervel se no estiver preparado e com a mente aberta e receptiva para o sistema. h) Avaliao para cima: permite que a equipe avalie o seu lder, como ele proporcionou os meios de recursos para a equipe alcanar seus objetivos e como o mesmo poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os resultados. Esta avaliao permite que a equipe promova negociaes e intercmbios com seu lder, sugerindo novas abordagens, motivao, comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. Ao invs de um comendo arbitrrio do superior passa a ser substitudo por uma forma de atitude democrtica, sugestiva, consultiva e participativa. Algumas organizaes vo alm, ao propor a avaliao da prpria empresa pelos colaboradores proporcionando retroao dos resultados alcanados e medidas corretivas necessrias para ajustar o ambiente de trabalho s suas expectativas.

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i) Comisso de avaliao de desempenho: atribui-se tal trabalho a uma comisso especialmente designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessados no desempenho dos colaboradores. A comisso geralmente constituda por representantes de rgos ou unidades organizacionais, membros permanentes e estveis (presidente ou seu representante, gerente do setor de RH e o especialista em avaliao de desempenho) participam de todas as avaliaes e seu papel moderar e assegurar a manuteno do equilbrio dos levantamentos, dos atendimentos aos padres organizacionais e da constncia do sistema e/ou membros transitrios (o gerente de cada avaliado e seu superior). um sistema de distribuio de foras, mas seu aspecto bastante centralizador e tem um esprito de julgamento quanto ao passado. Por esta razo, dificilmente a comisso central consegue focalizar a orientao e a melhoria contnua do desempenho. A comisso representa uma terceira parte, isto , um elemento externo e estranho ao relacionamento entre o colaborador e seu superior. uma alternativa mais onerosa, trabalhosa e demorada, pois todos devem passar pelo crivo da comisso, alm disso alguns avaliados se sentem inferiorizados, como se o seu desempenho dependesse de uma comisso central que a todos julga, aprova e desaprova. j) Setor de RH: uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras. Tem um carter centralizador, monopolizador e burocrtico, no qual costuma tirar a liberdade e flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema, assim como trabalha com mdias e medianas e no com o desempenho individual e singular das pessoas, tendo uma forte tendncia padronizao do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar as diferenas individuais. O RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao de desempenho de todos da organizao, geralmente as informaes sobre o desempenho passado das pessoas so adquiridas dos lderes e processadas e interpretadas gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenadas pelo RH.

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14. Desenvolvimento de pessoas

Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Existem vrios mtodos de desenvolvimento de pessoas, e embora seus mtodos sejam similares ao treinamento, a sua diferena a perspectiva de tempo, pois este focaliza geralmente cargos a serem ocupados futuramente e novas habilidades e capacidades que sero requeridas no cargo e/ou fora do cargo. Mas ambos constituem em um processo de aprendizagem, que podem ser trabalhados citados da seguinte forma: 1- Desenvolvimento de pessoas no cargo atual: a) Rotao de cargos: significa a movimentao das pessoas em vrias posies na organizao, com intuito de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades; b) Posies de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a superviso de um lder bem sucedido em diferentes reas da organizao; c) Aprendizagem prtica: uma tcnica de treinamento atravs da qual o aprendiz se dedica a um trabalho por tempo integral. Onde deve analisar e solucionar problemas diversos assim como projetos de outros departamentos. Geralmente este mtodo aplicado em conjunto com outras tcnicas, podendo ser tambm aplicado em trabalhos de equipe, como o caso de projetos que requeiram cooperao; d) Atribuio de comisses: significa uma oportunidade de participar de comisses de trabalho, compartilhando de tomada de decises, onde os participantes possam aprender pela observao sua e dos outros a pesquisar problemas especficos da organizao; e) Cursos e seminrios externos: uma forma tradicional de desenvolvimento, uma oportunidade de adquirir novos conceitos, desenvolver habilidades, com a ajuda de consultores, fornecedores e especialistas. Pode ser usado esse mtodo tambm atravs da tecnologia da informao e aprendizagem distncia, onde haver transmisso facilitador simultaneamente para vrios lugares, como o caso de vdeo-conferncias e outros; f) Simulaes: esta tcnica a oportunidade de vivenciar situaes ou papis, onde pode ser includo estudos de casos (descrio de uma situao para ser analisado e resolvido), jogos de empresas (competies entre equipes ou colaboradores de situaes reais ou simuladas), etc; g) Treinamento (outdoor)/fora da empresa: uma recente tendncia esse trabalho externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem dentro da organizao e que precisam ser obtidos. Este trabalho deve ser executado por especialistas da rea, onde oferecem sistemas integrados, cujo foco primrio ensinar a importncia do trabalho em equipe. h) Centros de desenvolvimentos internos: mtodo baseado em centros localizados na prpria empresa para trabalhar os lderes e/ou colaboradores com

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exerccios reais onde possam desenvolver habilidades pessoais, como o caso de universidades corporativas; As universidades corporativas j somam uma centena no Brasil. H cinco anos, esse tipo de programa educacional quase no existia (Revista Supermercado Moderno, agosto de 2004) 2- Desenvolvimento de pessoas fora do cargo: a)Tutoria: os colaboradores que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao recebem assistncia desde executivos da rea como advocacia e outros; b) Aconselhamento: o lder lhe proporciona aconselhamento no sentido de assistir colaboradores no desempenho do seu cargo.

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15. Treinamento de pessoas O treinamento orientado no presente, visando mudanas imediatas nas pessoas e na organizao. A maior parte dos programas de treinamento est concentrado em transmitir informaes ao colaborador sobre a organizao, suas polticas, diretrizes, regras, procedimentos, sua misso e viso do mercado. Ampliar o conhecimento de produtos, servios, clientes, fornecedores e concorrentes. Podendo assim guiar o comportamento das pessoas e auxiliar na eficcia de seus trabalhos. Outros programas visam o desenvolvimento de habilidades e capacitao no trabalho, assim como desenvolver novos hbitos e atitudes para melhor relacionamento interpessoal (clientes internos e externos) e elevar o nvel de abstrao da equipe, ampliando sua percepo, podendo assim estes, pensar e agir com uma viso mais ampla, tornando-os pro-ativos, criativos e com senso de equipe. Mas para isso importante que o trabalho de treinamento seja visto pela organizao como investimento e no como despesas, pois as pessoas so os nicos elementos capazes de auto-direo e desenvolvimento, tendo com isso uma enorme aptido ao crescimento. * Conceito: a palavra treinamento tem muitos significados, cada especialista considera de uma forma, esta abordagem se situar em: um processo sistemtico e/ou educacional de transmitir e desenvolver comportamentos, conhecimento, qualidades e habilidades das pessoas para que estas tenham maior desenvolvimento e xito em suas funes. um processo de aprendizagem no qual almeja-se resultados a curto prazo. * Objetivo: auxiliar no desempenho e na aprendizagem dos colaboradores de acordo com a demanda pessoal e/ou organizacional, para que haja melhor utilizao de habilidades, conhecimento, comportamento, automaticamente aumente a produtividade e melhore a qualidade no trabalho e na profisso de toda a equipe. Buscando assim maior satisfao, qualificao, produo e motivao de todos, independente de seu nvel hierrquico. Ou seja, trabalhar a diferena entre o nvel de eficincia existente e o desejado pela organizao. * Processo de treinamento: um processo cclico e contnuo composto de 4 etapas: 1 Diagnstico/Levantamento da necessidade de treinamento a serem satisfeitas, necessidades estas do passado, presente ou futuro, da seguinte forma: Demanda: o processo de reconhecimento, identificao, natureza e causas de problemas e disfunes da organizao. Para isso importante que seja feito uma anlise atravs de trs nveis, devendo estes serem investigados e alinhados em ordem de prioridade ou de urgncia na sua satisfao ou soluo:

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- Anlise Organizacional: envolve o estudo da empresa como um todo, focando sua misso, objetivos, recursos disponveis, estado scio-econmico e tecnolgico, o clima organizacional, o grau de investimento no processo e os resultados esperados do mesmo, pois esta trabalho deve interagir consistentemente com a cultura da organizao. - Anlise da fora de trabalho: procura verificar se os talentos humanos atuais so suficientes quantitativamente e qualitativamente para as atividades presentes e as futuras da organizao. - Anlise Ocupacional: esta feita ao nvel de cada cargo para que seja verificado as habilidades, conhecimentos, qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para o colaborador de cada funo. Fatores que podem influenciar neste levantamento: - situao da empresa no mercado; - nvel tecnolgico em que se encontra a organizao; - racionalizao administrativa; - meio ambiente onde a organizao atua, etc Principais meios utilizados: - avaliao de desempenho- levantar os colaboradores que esto aqum em suas tarefas, assim como os setores que demandam uma ateno imediata do treinamento; - observao- verificar onde h ineficincia de trabalho, desperdcios, conflitos,

etc; - questionrios- check-list, pesquisas...; - solicitao de lderes- estes solicitam treinamento; - entrevistas com lderes- contatos diretos com estes com referncia a

problemas solucionveis; - reunies interdepartamentais- discusses entre departamentos sobre

problemas e solues; - modificao de trabalhos- quando houver mudanas parciais ou totais nas

rotinas; - entrevista de desligamento- o momento onde h maior sinceridade do

colaborador sobre a organizao, levantando o motivo de sua sada; - anlise de cargos- quadro das tarefas e habilidades necessrias; - relatrios peridicos- da empresa ou de produo, mostrando deficincias

passveis de treinamento; 2 Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas buscando atend-las e usar os recursos mais adequados, como: - abordagem de uma necessidade especfica de cada vez; - estar claro o objetivo do treinamento; - escolha da tecnologia e espao fsico a usar; - definio do perfil do pblico alvo, nmero de participantes e perodo do

trabalho; - clculo da relao custo/benefcios do programa; - controle e avaliao do trabalho e do resultado esperado, etc 3- Implementao/Execuo: a aplicao e conduo do programa, onde envolve uma relao entre o instrutor & aprendiz e instruo & aprendizagem, por isso depende de alguns fatores como:

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- Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao; - Qualidade do material de treinamento a apresentar; - Cooperao dos lderes da empresa; - Qualidade e preparo dos instrutores; - Qualidade dos aprendizes. 4- Avaliao: a verificao dos resultados do processo, visando a obteno de retroao do sistema. Podendo ser feita em trs nveis, para avaliar o retorno obtido : - Organizacional: aumento da eficcia e eficincia organizacional, melhoria da imagem da empresa, do clima organizacional, do relacionamento empresa & colaboradores,etc; - Recursos Humanos: reduo da rotatividade de pessoal, de absentesmo, aumento da eficincia individual, das habilidades e do conhecimento das pessoas individuais ou coletivo, mudanas de atitudes e de comportamentos, etc; - Tarefas e obrigaes: aumento da produtividade e qualidade dos produtos e

servios, reduo do ndice de acidentes e de manuteno de mquinas e equipamentos, etc.

Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado, mas nada pode ser modificado at que seja enfrentado (Albert Einstein)

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Referencias bibliogrficas BOOG, Gustavo G. Manual do treinamento e desenvolvimento: um guia de operaes. So Paulo: Makron Books, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. [S.l.]: [s.n.], 2002. COOPERS; LYBRAND. Remunerao estratgica. So Paulo: Atlas, 1996. COOPERS; LYBRAND. Remunerao por habilidades e por competncias. So Paulo: Atlas, 1997. DUTRA, J.S. Administrao de carreiras. So Paulo: [s.n.], 1996. FIEMG. Gesto de RH. 2. ed. Belo Horizonte, 1999. (Formao Gerencial) MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J.W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. SILVA, Marilene Luzia da; NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento e seleo de pessoal. [S.l.]: rica, 2002. Sugestes: Revista Exame Revista Supermercado Moderno- Grupo Lund. Revista Voc S/A

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