gestÃo de pessoas
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GESTÃO DE PESSOAS. Prof. Ms Emilio Michele Cirillo. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO. Não há motivação em pessoas que estão no lugar errado. É impossível motivar uma águia a nadar ou um tubarão a voar. O recrutamento e seleção é a ferramenta para escolher as pessoas certas para os lugares certos. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
GESTAtildeO
DE
PESSOAS
Prof Ms Emilio Michele Cirillo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Natildeo haacute motivaccedilatildeo em pessoas que estatildeo no lugar errado Eacute impossiacutevel motivar uma aacuteguia a nadar ou um tubaratildeo a voar
O recrutamento e seleccedilatildeo eacute a ferramenta para escolher as pessoas certas para os lugares certos
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizaccedilatildeo atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo O recrutamento funciona como um processo de comunicaccedilatildeo a organizaccedilatildeo divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH (Mercado de Recursos Humanos)
(CHIAVENATO 2008 p114)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo
CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizaccedilatildeo Seleccedilatildeo eacute ainda um processo de comparaccedilatildeo e decisatildeo na escolha classificaccedilatildeo de candidatos
A base da seleccedilatildeo de pessoas eacute a colheita de informaccedilotildees sobre o cargo atraveacutes da descriccedilatildeo e anaacutelise do cargo Teacutecnica de colheita de informaccedilotildees sobre o candidato como
Entrevista prova de conhecimento ou de capacidade testes psicoloacutegicos testes de personalidade teacutecnica de simulaccedilatildeo e dinacircmica de grupo ldquoO processo seletivo funciona como uma sequumlecircncia de etapas com vaacuterias alternativas
A avaliaccedilatildeo dos resultados da seleccedilatildeo eacute importante para determinar seu custo operacional e benefiacutecios oferecidosrdquo
(CHIAVENATO 2008 p165)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos
bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e
curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)
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bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo
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bull Teste de inteligecircncia Natildeo eacute apenas a formaccedilatildeo acadecircmica que importa Identifique um candidato que tem perfil pesquisador e curioso sempre querendo descobrir novos assuntos e entatildeo vocecirc teraacute encontrado um bom colaborador Atualmente um bom funcionaacuterio precisa sem duacutevida de especializaccedilatildeo mas tambeacutem precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados Esse profissional costuma ter uma visatildeo ampliada do futuro da empresa
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bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases
O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
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RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
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RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Natildeo haacute motivaccedilatildeo em pessoas que estatildeo no lugar errado Eacute impossiacutevel motivar uma aacuteguia a nadar ou um tubaratildeo a voar
O recrutamento e seleccedilatildeo eacute a ferramenta para escolher as pessoas certas para os lugares certos
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizaccedilatildeo atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo O recrutamento funciona como um processo de comunicaccedilatildeo a organizaccedilatildeo divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH (Mercado de Recursos Humanos)
(CHIAVENATO 2008 p114)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo
CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizaccedilatildeo Seleccedilatildeo eacute ainda um processo de comparaccedilatildeo e decisatildeo na escolha classificaccedilatildeo de candidatos
A base da seleccedilatildeo de pessoas eacute a colheita de informaccedilotildees sobre o cargo atraveacutes da descriccedilatildeo e anaacutelise do cargo Teacutecnica de colheita de informaccedilotildees sobre o candidato como
Entrevista prova de conhecimento ou de capacidade testes psicoloacutegicos testes de personalidade teacutecnica de simulaccedilatildeo e dinacircmica de grupo ldquoO processo seletivo funciona como uma sequumlecircncia de etapas com vaacuterias alternativas
A avaliaccedilatildeo dos resultados da seleccedilatildeo eacute importante para determinar seu custo operacional e benefiacutecios oferecidosrdquo
(CHIAVENATO 2008 p165)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos
bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e
curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de inteligecircncia Natildeo eacute apenas a formaccedilatildeo acadecircmica que importa Identifique um candidato que tem perfil pesquisador e curioso sempre querendo descobrir novos assuntos e entatildeo vocecirc teraacute encontrado um bom colaborador Atualmente um bom funcionaacuterio precisa sem duacutevida de especializaccedilatildeo mas tambeacutem precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados Esse profissional costuma ter uma visatildeo ampliada do futuro da empresa
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases
O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizaccedilatildeo atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo O recrutamento funciona como um processo de comunicaccedilatildeo a organizaccedilatildeo divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH (Mercado de Recursos Humanos)
(CHIAVENATO 2008 p114)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo
CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizaccedilatildeo Seleccedilatildeo eacute ainda um processo de comparaccedilatildeo e decisatildeo na escolha classificaccedilatildeo de candidatos
A base da seleccedilatildeo de pessoas eacute a colheita de informaccedilotildees sobre o cargo atraveacutes da descriccedilatildeo e anaacutelise do cargo Teacutecnica de colheita de informaccedilotildees sobre o candidato como
Entrevista prova de conhecimento ou de capacidade testes psicoloacutegicos testes de personalidade teacutecnica de simulaccedilatildeo e dinacircmica de grupo ldquoO processo seletivo funciona como uma sequumlecircncia de etapas com vaacuterias alternativas
A avaliaccedilatildeo dos resultados da seleccedilatildeo eacute importante para determinar seu custo operacional e benefiacutecios oferecidosrdquo
(CHIAVENATO 2008 p165)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos
bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e
curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de inteligecircncia Natildeo eacute apenas a formaccedilatildeo acadecircmica que importa Identifique um candidato que tem perfil pesquisador e curioso sempre querendo descobrir novos assuntos e entatildeo vocecirc teraacute encontrado um bom colaborador Atualmente um bom funcionaacuterio precisa sem duacutevida de especializaccedilatildeo mas tambeacutem precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados Esse profissional costuma ter uma visatildeo ampliada do futuro da empresa
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases
O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
Recrutamento eacute um conjunto de teacutecnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizaccedilatildeo
CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizaccedilatildeo Seleccedilatildeo eacute ainda um processo de comparaccedilatildeo e decisatildeo na escolha classificaccedilatildeo de candidatos
A base da seleccedilatildeo de pessoas eacute a colheita de informaccedilotildees sobre o cargo atraveacutes da descriccedilatildeo e anaacutelise do cargo Teacutecnica de colheita de informaccedilotildees sobre o candidato como
Entrevista prova de conhecimento ou de capacidade testes psicoloacutegicos testes de personalidade teacutecnica de simulaccedilatildeo e dinacircmica de grupo ldquoO processo seletivo funciona como uma sequumlecircncia de etapas com vaacuterias alternativas
A avaliaccedilatildeo dos resultados da seleccedilatildeo eacute importante para determinar seu custo operacional e benefiacutecios oferecidosrdquo
(CHIAVENATO 2008 p165)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos
bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e
curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de inteligecircncia Natildeo eacute apenas a formaccedilatildeo acadecircmica que importa Identifique um candidato que tem perfil pesquisador e curioso sempre querendo descobrir novos assuntos e entatildeo vocecirc teraacute encontrado um bom colaborador Atualmente um bom funcionaacuterio precisa sem duacutevida de especializaccedilatildeo mas tambeacutem precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados Esse profissional costuma ter uma visatildeo ampliada do futuro da empresa
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases
O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
A seleccedilatildeo de pessoal eacute o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organizaccedilatildeo Seleccedilatildeo eacute ainda um processo de comparaccedilatildeo e decisatildeo na escolha classificaccedilatildeo de candidatos
A base da seleccedilatildeo de pessoas eacute a colheita de informaccedilotildees sobre o cargo atraveacutes da descriccedilatildeo e anaacutelise do cargo Teacutecnica de colheita de informaccedilotildees sobre o candidato como
Entrevista prova de conhecimento ou de capacidade testes psicoloacutegicos testes de personalidade teacutecnica de simulaccedilatildeo e dinacircmica de grupo ldquoO processo seletivo funciona como uma sequumlecircncia de etapas com vaacuterias alternativas
A avaliaccedilatildeo dos resultados da seleccedilatildeo eacute importante para determinar seu custo operacional e benefiacutecios oferecidosrdquo
(CHIAVENATO 2008 p165)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos
bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e
curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de inteligecircncia Natildeo eacute apenas a formaccedilatildeo acadecircmica que importa Identifique um candidato que tem perfil pesquisador e curioso sempre querendo descobrir novos assuntos e entatildeo vocecirc teraacute encontrado um bom colaborador Atualmente um bom funcionaacuterio precisa sem duacutevida de especializaccedilatildeo mas tambeacutem precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados Esse profissional costuma ter uma visatildeo ampliada do futuro da empresa
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases
O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Segundo Jack Welch (John Frances Welch Jr) um candidato a determinado cargo na empresa pode ser avaliado por intermeacutedio de trecircs testes iniciais baacutesicos
bull Teste de integridade (boa eacutetica e moral) bull Teste de inteligecircncia (espiacuterito pesquisador e
curioso) bull Teste de maturidade (nada a ver com a idade)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de inteligecircncia Natildeo eacute apenas a formaccedilatildeo acadecircmica que importa Identifique um candidato que tem perfil pesquisador e curioso sempre querendo descobrir novos assuntos e entatildeo vocecirc teraacute encontrado um bom colaborador Atualmente um bom funcionaacuterio precisa sem duacutevida de especializaccedilatildeo mas tambeacutem precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados Esse profissional costuma ter uma visatildeo ampliada do futuro da empresa
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases
O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de integridade A pessoa iacutentegra eacute a que diz e vive a verdade conhece e cumpre as regras possui eacutetica e moral exemplares O diaacutelogo franco e aberto sobre a experiecircncia passada do candidato e sua visatildeo a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificaccedilatildeo dessas caracteriacutesticas O sentimento do empreendedor tambeacutem deve ser levado em consideraccedilatildeo e em alguns casos ateacute a intuiccedilatildeo pode ser uacutetil nesse processo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de inteligecircncia Natildeo eacute apenas a formaccedilatildeo acadecircmica que importa Identifique um candidato que tem perfil pesquisador e curioso sempre querendo descobrir novos assuntos e entatildeo vocecirc teraacute encontrado um bom colaborador Atualmente um bom funcionaacuterio precisa sem duacutevida de especializaccedilatildeo mas tambeacutem precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados Esse profissional costuma ter uma visatildeo ampliada do futuro da empresa
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases
O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de inteligecircncia Natildeo eacute apenas a formaccedilatildeo acadecircmica que importa Identifique um candidato que tem perfil pesquisador e curioso sempre querendo descobrir novos assuntos e entatildeo vocecirc teraacute encontrado um bom colaborador Atualmente um bom funcionaacuterio precisa sem duacutevida de especializaccedilatildeo mas tambeacutem precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados Esse profissional costuma ter uma visatildeo ampliada do futuro da empresa
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases
O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Teste de maturidade A pessoa madura nem sempre eacute a mais velha e vice-versa Profissionais maduros costumam ser pessoas mais responsaacuteveis compartilham do sucesso ao fracasso Aleacutem de possuiacuterem um bom niacutevel de humildade respeitam os sentimentos dos colegas e satildeo muito confiantes mas sem serem arrogantes Natildeo haacute uma ferramenta para facilitar a identificaccedilatildeo Seraacute preciso que o empreendedor recorra novamente a sua proacutepria experiecircncia Puxe assunto em direccedilatildeo a uma conversa franca e aberta usando o bom senso instinto e novamente a intuiccedilatildeo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases
O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
A maior dificuldade do processo de recrutamento eacute diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso constituindo uma sequumlecircncia de trecircs fases
O que a organizaccedilatildeo precisa em termos de pessoas O que o mercado de RH pode oferecer onde localizar as fontes
de recrutamento no mercado de RH e Quais as teacutecnicas de recrutamento a aplicar
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull Selecionando o perfil profissional do candidato Todo empreendedor deve analisar em seu candidato a
futuro colaborador outros trecircs importantes aspectos aleacutem dos trecircs fatores mencionados anteriormente (integridade inteligecircncia e maturidade) Antes de fazer o recrutamento e seleccedilatildeo o empreendedor deve saber
bull A natureza do cargo (aacuterea de atuaccedilatildeo) bull As habilidades que seratildeo necessaacuterias ao cargo bull A eficaacutecia ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
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- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
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- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
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- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull modelo de ficha baacutesica para descriccedilatildeo de cargos e salaacuteriosbull Nome do cargo bull Niacutevel do cargo bull Setor de atuaccedilatildeo bull Subordinaccedilatildeo direta a bull Faixa salarial bull Descriccedilatildeo resumida do cargo bull Formaccedilatildeo acadecircmica requerida bull Idiomas bull Conhecimento de informaacutetica em bull Experiecircncia profissional requerida bull Interesses em bull Dificuldades do cargo bull Atitudes esperadas bull Conhecimentos administrativos em bull Competecircncias em comunicaccedilatildeo bull Estilo de lideranccedila bull Outras caracteriacutesticas bull Data da uacuteltima atualizaccedilatildeo da ficha bull Responsaacutevel pela atualizaccedilatildeo da ficha
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeObull Analisando o grau de importacircncia das habilidades requeridas ao cargo
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
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- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
bull RECRUTAMENTO INTERNO bull O recrutamento interno consiste no
preenchimento de uma vaga por um dos funcionaacuterios da organizaccedilatildeo que ocupa outra funccedilatildeo Esse preenchimento pode ser por promoccedilatildeo (movimentaccedilatildeo vertical) transferidos (movimentaccedilatildeo horizontal) ou transferidos e promovidos (movimentaccedilatildeo diagonal)
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
O recrutamento interno pode envolver
bullTransferecircncia de pessoal
bullPromoccedilotildees de pessoal
bullTransferecircncias com promoccedilotildees de pessoal
bullProgramas de Desenvolvimento de Pessoal e
bullPlanos de Carreira de pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estatildeo fora da organizaccedilatildeo para preencher as vagas ditadas pela mesma utilizando vaacuterias teacutecnicas de recrutamentoTeacutecnicas de recrutamento satildeo meacutetodos atraveacutes do qual a organizaccedilatildeo aborda e divulga a existecircncia de uma oportunidade de trabalho junto agraves fontes de recursos humanos mais adequadasAs principais teacutecnicas de recrutamento externo satildeo as seguintes
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
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- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Recrutamento On-lineEacute bastante utilizado pelo seu baixo custo elevada penetrabilidade facilidade de participaccedilatildeo pelos candidatos utilizaccedilatildeo de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatiacutestico e comparativo dos candidatos Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia apoacutes dia e a Internet atualmente revela-se como um canal de ligaccedilatildeo entre as empresas e os candidatos Os sites que permitem procurar emprego estatildeo a aumentar cada dia que passa hoje em dia muitas organizaccedilotildees criam sites para que os candidatos conheccedilam melhor a organizaccedilatildeo em termos de estrutura oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu curriacuteculo para evitar transtornos da ida pessoal
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Arquivos de candidatosOs candidatos que se apresentam espontaneamente ou que natildeo foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu curriacuteculo arquivado no oacutergatildeo de recrutamento Apresentaccedilatildeo de candidatos por parte dos colaboradores da empresaTambeacutem eacute um sistema de recrutamento de baixo custo auto rendimento e baixo iacutendice de tempo A organizaccedilatildeo estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos Cartazes ou anuacutencios na portaria da empresaEacute um sistema de recrutamento de baixo custo eacute utilizado para recrutamento de cargos de baixo niacutevel
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
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RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO EXTERNO Contatos com sindicatos e associaccedilotildees de classeEnvolve outras organizaccedilotildees no processo sem elevaccedilatildeo dos custos Serve mais como estrateacutegia de apoio Contatos com universidades escolas etcComunicaccedilatildeo entre a organizaccedilatildeo e as instituiccedilotildees afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos Anuacutencios em jornais revistas etcEacute considerado uma das teacutecnicas mais eficientes porque se dirige a um puacuteblico geral abrangido pelo veiacuteculo de informaccedilatildeo Agecircncias de recrutamentoEacute um dos mais caros embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
RECRUTAMENTO MISTO Eacute aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo ou seja utiliza-
se ambas as teacutecnicas de recrutamento O recrutamento misto consiste em Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado
natildeo responder as expectativas recorrer-se-aacute ao recrutamento interno ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores natildeo responderem as expectativas entatildeo recorrer-se ao recrutamento externo
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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-
Incentivo a talentos
bull O conceito de que tudo pode sempre melhorar precisa fincar raiacutezes na empresa
Um estudo recente da consultoria Hay Group o que mais atrai os bons profissionais nas empresas eacute o desenvolvimento profissional (20) lideranccedila no setor (14) e inovaccedilatildeo (13) desbancando outros fatores tidos como determinantes como a remuneraccedilatildeo (7)
bull senso de trabalho em equipebull consciecircncia social e ambiental bull Qualidade e produtividade bull Foco no cliente bull Bonus -Programa de Participaccedilatildeo nos Lucros e Resultadosbull Cursosbull Treinamentobull Plano de Carreirabull Motivaccedilatildeobull Criar cultura de competitividade e de inovaccedilatildeo
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
bull DOWNSIZING- Eacute uma teacutecnica aplicada pelas abordagens contemporacircneas da Administraccedilatildeo voltada a eliminar a burocracia reduccedilatildeo de nuacutemeros de funcionaacuterios da empresa reduccedilatildeo de niacuteveis hieraacuterquicos visando aproximaccedilatildeo dos niacuteveis operacionais a alta direccedilatildeo Teacutecnica de reduccedilatildeo do tamanho da empresa controlada para aumentar a lucratividade Diminuiccedilatildeo de matildeo de obra cliente processo de reestruturaccedilatildeo para a reduccedilatildeo de dimensotildees da empresa e abandonando negoacutecios que natildeo estejam relacionados com a competecircncia
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
bull Conceito e finalidades da avaliaccedilatildeo
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliaccedilatildeo do desempenho no trabalho eacute o de consideraacute-la como um esforccedilo para identificar a contribuiccedilatildeo do trabalhador ou de uma equipe de trabalhadores na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
Avaliar o desempenho significa assim medir os
comportamentos eou seus resultados em termos do grau de sua contribuiccedilatildeo para o alcance dos objetivos e metas da organizaccedilatildeo
(Campbel Dunnette Lawler e Weick 1970)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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-
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Antes de formular um sistema de avaliaccedilatildeo do desempenho na organizaccedilatildeo as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaccedilotildees a serem geradas por ela A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliaccedilatildeo do desempenho tem sido uma das mais frequumlentes causas de seu insucesso
Divide-se os objetivos da avaliaccedilatildeo em duas categorias administrativas e desenvolvimento
Administrativas refere-se ao uso dos seus resultados como criteacuterio para subsidiar decisotildees relativas a administraccedilatildeo de salaacuterios comissotildees precircmios e outras recompensas de caraacuteter pecuniaacuterio ou natildeo Aleacutem disso as informaccedilotildees proporcionadas pela avaliaccedilatildeo de desempenho poderatildeo ser usadas como criteacuterio para a tomada de decisotildees relativas a promoccedilotildees transferecircncias realocaccedilotildees de cargo ou dispensa de pessoal Desenvolvimento a identificaccedilatildeo das necessidades de treinamento associada ao planejamento do aperfeiccediloamento profissional constitui-se no principal objetivo da avaliaccedilatildeo do desempenho
Baumgarten 2000 Boumlhmerwald1996)
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
A avaliaccedilatildeo do desempenho como fundamental para as atividades de gestatildeo de recursos humanos ela tem como propoacutesitos ldquodefinir os criteacuterios especiacuteficos de mediccedilatildeo do desempenho medir com precisatildeo o desempenho anterior justificar as recompensas dadas agrave pessoa ou ao grupo distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiecircncias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidadesrdquoA resultante de um programa de avaliaccedilatildeo de desempenho poderaacute se concretizar em benefiacutecios para o colaborador para a organizaccedilatildeo e para seus proacuteprios clientes na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionaraacute maior satisfaccedilatildeo aos seus consumidores
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Aspectos motivacionais da avaliaccedilatildeo de desempenhoHaacute muito tempo identificou-se um conflito ainda hoje inevitaacutevel entre os
propoacutesitos da avaliaccedilatildeo de desempenho e os resultados que ela gera Quando a avaliaccedilatildeo do desempenho eacute utilizada para fins de desenvolvimento
os julgamentos dos avaliadores tendem a ser menos favoraacuteveis do que quando ela eacute usada como criteacuterio para promoccedilotildees aumentos salariais demissotildees e outros propoacutesitos de natureza administrativa
Essas disparidades sugerem que os avaliadores satildeo influenciados pelos objetivos da avaliaccedilatildeo tornando-se mais criacuteticos e rigorosos naquelas avaliaccedilotildees cujos resultados natildeo seratildeo vinculados a recompensas ou puniccedilotildees mas somente como criteacuterio para identificaccedilatildeo de necessidades de treinamento Entretanto ao saberem de antematildeo que a avaliaccedilatildeo do desempenho influenciaraacute aumentos salariais ou promoccedilotildees de seus subordinados tenderatildeo a ser menos severos em suas avaliaccedilotildees como se estivessem querendo proteger os seus avaliandos ou entatildeo manipular as suas reaccedilotildees para evitar perda de motivaccedilatildeo ou conflitos interpessoais
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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- Slide 121
-
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Participaccedilatildeo do avaliando e comunicaccedilatildeo
Permitir e estimular os empregados a participar no processo da avaliaccedilatildeo estaacute associado com reaccedilotildees positivas dos empregados com relaccedilatildeo ao sistema de avaliaccedilatildeo de desempenho e ateacute mesmo com o proacuteprio sucesso do sistema
A participaccedilatildeo de todas as partes envolvidas no processo de avaliaccedilatildeo confere natildeo soacute maior qualidade teacutecnica ao sistema mas tambeacutem a percepccedilatildeo de sua legitimidade e justiccedila
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
As seguintes estrateacutegias para tornar asa pessoas maisenvolvidos com o processo de avaliaccedilatildeo de seu desempenho
A permitir sua participaccedilatildeo no desenvolvimento do sistema de avaliaccedilatildeoB permitir sua participaccedilatildeo na definiccedilatildeo dos objetivos do processo de avaliaccedilatildeoC permitir a auto-avaliaccedilatildeo do desempenhoD oferecer oportunidades para expressarem suas opiniotildees relativas ao processo de avaliaccedilatildeo e aos resultados de suas proacuteprias avaliaccedilotildeesE permitir influenciar a avaliaccedilatildeo atraveacutes de suas opiniotildees
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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- Slide 121
-
PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
Formas de avaliaccedilatildeo do desempenhoNos uacuteltimos anos tem sido observado um significativo aumento
no nuacutemero de organizaccedilotildees que empregam a avaliaccedilatildeo de desempenho conhecida como 360deg
Essa forma caracteriza-se pelo emprego de muacuteltiplos avaliadores Em vez das formas convencionais nas quais predomina uma uacutenica fonte de avaliaccedilatildeo (normalmente a chefia imediata do avaliando) seus subordinados pares e superiores e algumas vezes os seus clientes externos tambeacutem avaliam o seu desempenho A validade dessa avaliaccedilatildeo eacute a de que obtendo informaccedilotildees sobre o desempenho de algueacutem a partir de mais de uma fonte maior seraacute a credibilidade dessas informaccedilotildees
COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
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COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Hoje
bull Informaccedilatildeo = transferecircncia de saberes conhecimentos notiacutecias ou novidades
bull Ciecircncia da Informaccedilatildeo = processos preferencialmente tecnoloacutegicos de arquivamento recuperaccedilatildeo e difusatildeo de saberes e de conhecimentos (engenharia da informaacutetica e da computacional e novas tecnologias)
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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- Slide 121
-
O processo de comunicaccedilatildeo
CODIFICACcedilAtildeO
DECODIFICACcedilAtildeO
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
1 Pare de falar
2 Ponha a pessoa agrave vontade
3 Mostre sua vontade de ouvir
4 Remova todas as distraccedilotildees potenciais
5 Crie empatia com a outra pessoa
6 Seja paciente natildeo responda tatildeo rapidamente
7 Natildeo seja precipitado segure seu temperamento
8 Vaacute devagar nos argumentos e nas criacuteticas
9 Responda claramente agraves questotildees
EFICAacuteCIA NA COMUNICACcedilAtildeO
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de
comunicar natildeo estaacute concluiacuteda ateacute que haja
compreensatildeo aceitaccedilatildeo e accedilatildeo resultante
pois a finalidade da comunicaccedilatildeo eacute afetar Comportamentos
O conceito da Comunicaccedilatildeo
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Comunicaccedilatildeo interpessoal
bull Comunicaccedilatildeo interpessoal conseguida atraveacutes dos mecanismos verbais e natildeo-verbais determinados pelos contextos culturais e de socializaccedilatildeo vividos pelos indiviacuteduos desde o momento do seu nascimento ndash Mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo natildeo-verbalndash mecanismos (modalidades) de
comunicaccedilatildeo verbal
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis ambientais econocircmicas socioculturais competitivas tecnoloacutegicas climaacuteticas etc
bull Variaacuteveis setoriais - situaccedilatildeo econocircmico-financeira do setor niacutevel de envolvimento e comprometimento dos players e stakeholders etc
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
VARIAacuteVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DA COMUNICACcedilAtildeO INTERPESSOAL
bull Variaacuteveis organizacionais cultura poliacuteticas valoresvisatildeo organizacionais relaccedilotildees intersetoriais resultados econocircmico-financeiros e clima organizacional
bull Variaacuteveis pessoais personalidade valores atitudes e comportamentos grau de motivaccedilatildeo e envolvimento etc
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial- Ter visibilidade para conseguir cativar adeptos- Marcar presenccedila na comunidade onde atua- Conquistar credibilidade- Fidelizar colaboradores
- Incrementar a captaccedilatildeo de recursos
Objetivos da comunicaccedilatildeo interpessoal
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Hierarquias das Necessidades
EducaccedilatildeoCrescimento PessoalPassatemposReligiatildeo
Aprovaccedilatildeo da FamiacuteliaAprovaccedilatildeo dos amigosReconhecimento da comunidade
FamiacuteliaAmigosGrupos SociaisComunidade
AutonomiaLiberdadeProteccedilatildeo contra violecircnciaAbrigo
ComidaAacuteguaSexoSono e Repouso
Maslow (1945)
Satisfaccedilatildeo fora do Trabalho Satisfaccedilatildeo no Trabalho
Trabalho desafianteDiversidadeAutonomia
Crescimento Pessoal
ReconhecimentoResponsabilidade
OrgulhoPromoccedilotildees
Amizade dos colegasIntegraccedilatildeo com clientes
Chefia amigaacutevelCamaradagem
Trabalho seguroPermanecircncia no emprego
Proteccedilatildeo
Remuneraccedilatildeo e benefiacuteciosHoraacuterios de trabalho
Intervalos de descansoConforto fiacutesico
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTOREALIZACcedilAtildeO
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
O processo de comunicaccedilatildeo interpessoal gera
bull Criar consciecircnciabull Chamar atenccedilatildeobull Despertar interesse
expectativabull Propiciar conhecimentobull Promover identificaccedilatildeobull Criar expectativabull Criar desejobull Garantir a preferecircnciabull Dar conhecimento informaccedilatildeo
mais consistentebull Levar agrave Discussatildeo
bull Levar agrave decisatildeobull Suscitar interaccedilatildeobull Garantir a fidelizaccedilatildeobull Levar agrave disseminaccedilatildeo ao boca-
a-bocabull Promover e Manter satisfaccedilatildeobull Criar Interaccedilatildeobull Promover Orgulhobull Levar agrave disseminaccedilatildeobull Suscitar Comentaacuteriosbull Promover accedilatildeobull Orientar Comportamento
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Interdependentes as organizaccedilotildees tecircm de se comunicar entre si O sistema organizacional se viabiliza graccedilas ao sistema de comunicaccedilatildeo nele existente que permitiraacute sua contiacutenua realimentaccedilatildeo e sua sobrevivecircncia Caso contraacuterio entraraacute num processo de morte Daiacute a imprescindibilidade da comunicaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo social
raquo Comunicaccedilatildeo Administrativa (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Mercadoloacutegica (Interna e Externa)raquo Comunicaccedilatildeo Institucional (Interna e Externa)
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Sistema e funcionamento da comunicaccedilatildeo
ldquoEacute a comunicaccedilatildeo que ocorre dentro [da organizaccedilatildeo] e a comunicaccedilatildeo entre ela e seu
meio ambiente que [a] definem e determinam as condiccedilotildees da sua existecircncia e
a direccedilatildeo do seu movimentordquoLee O Thayer (1976 120)
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Canal
Cultura
Receptor
Emissor
Receptor
Emissor
Construccedilatildeo de sentido
FonteCodificadorCanalMensagem Modelo mecanicistaDecodificadorRecepto
Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Empresa
Clientes
Funcionaacuterios
Comunidade Acadecircmicae Cientiacutefica
Distribuidores
Acionistas
Fornecedores
Autoridades
Terceirizados
Parceiros
Sindicatos
Oacutergatildeos de defesa
do consumidor
Entidades do
Segmento
Comunidade
ONGrsquos
Imprensa
Concorrentes
Redes de Puacuteblicos
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
P
Operacional
EQUIPE
ORGANIZACcedilAtildeO
ruiacutedosTelefonesem fio
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
bull Eacute um problema que interfere na comunicaccedilatildeo e a dificulta
bull Satildeo ldquoruiacutedosrdquo que prejudicam a eficaacutecia comunicativa
bull Barreiras geraisndash Mecacircnicasndash Fisioloacutegicasndash Semacircnticasndash Psicoloacutegicas
Barreira na comunicaccedilatildeo organizacionalbull As pessoaisbull As dministrativasburocraacuteticasbull O excesso e a sobrecarga de informaccedilotildeesbull As informaccedilotildees incompletas e parciais
Outras barreiras na comunicaccedilatildeo organizacionalAudiccedilatildeo seletivaJuiacutezo de valoresCredibilidade da fonteProblemas da semacircnticaFiltragemPressotildees de tempoDiferenccedila de status
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Barreiras Mecacircnicas ou Fiacutesicas bull Estatildeo relacionadas com os aparelhos de transmissatildeo
como o barulho ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicaccedilatildeo ocorra
bull A comunicaccedilatildeo eacute bloqueada por fatores fiacutesicosBarreiras Fisioloacutegicasbull Dizem respeito aos problemas geneacuteticos ou de
malformaccedilatildeo dos oacutergatildeos vitais da falabull A surdez a gagueira e natildeo-articulaccedilatildeo foneacutetica satildeo
exemplos possiacuteveis
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Barreiras Semacircnticasbull Satildeo as que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem natildeo comum ao receptor ou a grupos visados Isto eacute os coacutedigos e signos empregados natildeo fazem parte do repertoacuterio do conhecimento em determinado ambiente comunicacional
Barreiras Psicoloacutegicasbull Satildeo os preconceitos e estereoacutetipos que fazem com que a
comunicaccedilatildeo fique prejudicada bull Estatildeo relacionadas com atitudes crenccedilas valores e a
cultura das pessoas bull Satildeo percepccedilotildees equivocadas de acordo com
determinadas experiecircncias e distintos marcos de referecircncia
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Barreiras Pessoais
bull As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaccedilotildees
bull Tudo dependeraacute da personalidade de cada um do estado de espiacuterito das emoccedilotildees dos valores e da forma como cada indiviacuteduo se comporta no acircmbito de determinados contextos
Decorrem das formas como as organizaccedilotildees atuam e processam suas informaccedilotildeesThayer (1976) destaca 4 condiccedilotildees que se imbricam uma na outra distacircncia fiacutesica especializaccedilatildeo das funccedilotildees-tarefa relaccedilotildees de poder autoridade e status posse das informaccedilotildees
Barreiras AdministrativasBurocraacuteticas
Proliferaccedilatildeo de papeacuteis administrativos e institucionaisReuniotildees desnecessaacuterias e inuacuteteisNuacutemero crescente de novos meios impressos eletrocircnicos e telemaacuteticosTudo isto causa uma saturaccedilatildeo no receptor
Excesso de Informaccedilatildeo
bullSatildeo encontradas nas informaccedilotildees fragmentadas distorcidas ou sujeitas a duacutevidas nas informaccedilotildees natildeo transmitidas ou sonegadas etc
Informaccedilotildees Incompletas
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
bull Oraisbull Escritosbull Pictograacuteficosbull Escrito-Pictograacuteficosbull Simboacutelicosbull Audiovisuais
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Meios escritos
Todo material
informativo impresso
CartasCircularesQuadro de
avisosNewsletterPanfleto
Etc
Meios Oraisbull Diretos
conversa diaacutelogo entrevista reuniatildeo palestra encontros com o presidente face a face etc
bull Indiretos telefone
alto-falantes
raacutedio etc
Meios pictograacuteficos
MapasDiagramasPinturasFotografiasDesenhosIdeogramasEtc
Meios escrito- pictograacuteficos
Se valem da palavra escrita e da ilustraccedilatildeoCartazesGraacuteficosDiplomasEtc
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Meios audiovisuais
bull Constituiacutedos principalmente por viacutedeos institucionais de treinamento telejornais televisatildeo corporativa clipes eletrocircnicos documentaacuterios filmes etc
Simboacutelicos
InsiacutegniasBandeirasLuzesFlacircmulasSirenesSinosOutros sinais visuais e ou audiovisuais
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ENDOMARKETING CORPORATIVO
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
A comunicaccedilatildeo possibilita
CAPACITACcedilAtildeO - prover condiccedilotildees para a realizaccedilatildeo das tarefas
MOTIVACcedilAtildeO - prover de razotildees e de sentimentos para a realizaccedilatildeo das tarefas
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
A comunicaccedilatildeo possibilita
ENVOLVIMENTO - obter disposiccedilatildeo de participar e de se relacionar com outros na busca de objetivos e metas
COMPROMETIMENTO - suscitar senso de responsabilidade e disposiccedilatildeo para participar dos resultados gerais obtidos
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Ser conhecida pelos diferentes puacuteblicos (suscitar interesse e prover conhecimento)
Conquistar confianccedila e credibilidade
Fortalecer imagem (percepccedilatildeo da identidade pelos diferentes puacuteblicos)
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
Manter e fortalecer imagem
Ganhar poder institucional e conquistar reputaccedilatildeo diferenciada
Valorizar marca negoacutecios patrimocircnios tangiacuteveis e intangiacuteveis
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
Missatildeo
MetasEstado atualda organizaccedilatildeoano corrente
Visatildeo
Estado desejadopela organizaccedilatildeodaqui a 5 anos
Planejamento Estrateacutegico = business plan
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
MISSAtildeO
PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO
ORGANIZACcedilAtildeO
VISAtildeO
DIRETRIZES
AMBIENTE INTERNO
CRENCcedilAS E VALORES
AMBIENTE EXTERNO
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOSARH - Administraccedilatildeo de Recursos Humanos
ADMINISTRACcedilAtildeODE CARGOS E SALAacuteRIOS
OBJETIVOS DA EMPRESA
AVALIACcedilAtildeO DEDESEMPENHO
FILOSOFIA DA EMPRESA
RECRUTAMENTOE SELECcedilAtildeO
PLANEJAMENTO DE
R HUMANOS
OBJETIVOS DO SISTEMA
DE RH
POLIacuteTICAS DE R HUMANOS
TREINAMENTO
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
Objetivos e estrateacutegias organizacionais
Objetivos e estrateacutegiasde gestatildeo de pessoas
Etapa 1 Avaliar os atuais recursos humanos
Etapa 2 Prever as necessidades de recursos humanos
Etapa 3 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos
Corrigir ou evitar excesso de pessoal
Corrigir ou evitar falta de pessoal
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A Negociaccedilatildeo em TransformaccedilatildeoOs Desafios DiaacuteriosA nova ordem econocircmica mundial no que se refere
agraves organizaccedilotildees empresariais gira em torno de um ambiente de forte competitividade com clientes mais exigentes e conscientes das suas necessidades Isso eacute verdadeiro quer vocecirc queira negociar apenas um item pessoal ou um novo contrato para sua empresa
Informaccedilatildeo eacute o novo nome do jogo para o sucesso empresarial
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A tecnologia da informaccedilatildeo natildeo eacute um instrumento a serviccedilo apenas das mudanccedilas Ela eacute a proacutepria mudanccedila pois viabiliza e provoca a transformaccedilatildeo
do modo de produccedilatildeo da organizaccedilatildeo do trabalho dos meios de produccedilatildeo e das formas do relacionamento
Podemos dizer que a Internet se apoacuteia em trecircs aspectos a saber
1048766 velocidade todos os aspectos que envolvem os negoacutecios e a organizaccedilatildeo ocorrem e mudam em tempo real
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 conectividade onde ocorre a convergecircncia de diversas tecnologias e a formaccedilatildeo eletrocircnica de comunidades ou seja os produtos as pessoas as empresas os paiacuteses enfim qualquer coisa vai se conectar eletronicamente
1048766 intangibilidade que vem a ser a inovaccedilatildeo as marcas a confianccedila o relacionamento e a forma de conduccedilatildeo dos negoacutecios Todas as propostas possuem valor econocircmico tangiacutevel e intangiacutevel (pacote de produto e serviccedilo) sendo que o intangiacutevel estaacute crescendo cada vez mais raacutepido
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
bull As Dificuldades Tendo em vista o atual niacutevel de exigecircncia do
mercado fruto de um consumidor cada vez mais consciente e exigente - as empresas estatildeo sendo obrigadas a se preparar cada vez mais para enfrentar os desafios do mercado
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
O Tripeacute da Competecircncia EmpresarialAs competecircncias exclusivas satildeo os diferenciais competitivos da organizaccedilatildeoSua base apoacuteia-se no seguinte tripeacute
Competecircncias Individuais (CHA)As competecircncias individuais referem-se aos conhecimentos habilidades eatitudes de cada membro da organizaccedilatildeo Eacute a base da atuaccedilatildeo daorganizaccedilatildeo
ConhecimentosOs conhecimentos referem-se aos aspectos cognitivos das tarefas a seremexecutadas
Ex Uma pessoa com formaccedilatildeo administrativa possui conhecimentos comoplanejamento coordenaccedilatildeo produtividade e o resultado dos seus estudosleituras pode evoluir a partir de experiecircncias e reflexotildees realizadas ao longo da sua vida
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
HabilidadesAs habilidades referem-se aos aspectos motores relativos agrave execuccedilatildeo dastarefas As habilidades tambeacutem satildeo aprendidas e satildeo fundamentais para aexecuccedilatildeo das tarefas
Ex As habilidades exigidas de um motorista de ocircnibus satildeo maiores do que asdo cobrador
AtitudesAs atitudes referem-se ao estado de espiacuterito agrave postura adotada diante dassituaccedilotildees cotidianas do ambiente de trabalho
Ex Como as pessoas se relacionam com os clientes e demais companheirosde trabalho Modificar as atitudes eacute o grande desafio no desenvolvimento dascompetecircncias individuais
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Competecircncias GrupaisAs competecircncias grupais referem-se agrave perspectiva social
do trabalho A accedilatildeo organizacional eacute tipicamente um fenocircmeno teacutecnico e social As competecircncias grupais envolvem basicamente os seguintes elementos
Trabalho em EquipeO trabalho em equipe eacute a capacidade de em grupo
executar algo que seria impossiacutevel individualmenteComunicaccedilatildeoA comunicaccedilatildeo eacute a troca de informaccedilotildees e ideacuteias
feedback
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Aprendizagem ColetivaA aprendizagem coletiva eacute a capacidade dos
indiviacuteduos de adquirir novos conhecimentos e transferi-los para os demais membros do grupo
Tomada de DecisatildeoA tomada de decisatildeo eacute a determinaccedilatildeo de objetivos
estrateacutegias e accedilotildees em grupoDelegaccedilatildeoA delegaccedilatildeo eacute a divisatildeo das tarefas e atribuiccedilatildeo de
responsabilidades
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
As competecircncias organizacionais podem ser sintetizadas pelos valores e crenccedilas da organizaccedilatildeo por suas poliacuteticas e por seus sistemas gerenciais Referem-se agrave cultura e ao clima organizacional e representam o modo tiacutepico da empresa
1048766 Os valores e as crenccedilas representam os elementos que fundamentam a atuaccedilatildeo da empresa ou seja o seu papel frente a sociedade acionistas funcionaacuterios e clientes Satildeo elementos que estatildeo enraizados nas pessoas da organizaccedilatildeo e satildeo de difiacutecil mudanccedila
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
1048766 As poliacuteticas satildeo as diretrizes que definem estrategicamente a atuaccedilatildeo das diversas aacutereas da empresa Satildeo resultado dos valores e crenccedilas e das estrateacutegias atuais que tendem a ser alteradas em funccedilatildeo de alteraccedilotildees nas estrateacutegias da organizaccedilatildeo
1048766 Os sistemas gerenciais satildeo as normas e procedimentos que operacionalizam as poliacuteticas da empresa Assim satildeo modificados de tempos em tempos e exercem grande influecircncia no Desenvolvimento das demais competecircncias
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Incompetecircncias IndividuaisA origem das incompetecircncias individuais pode ser atribuiacuteda a1048766 conhecimentos escassos ou obsoletos1048766 habilidades insuficientes1048766 atitudes negativas e agressivas
A origem das incompetecircncias grupais pode ser atribuiacuteda a1048766 trabalho em equipe falho1048766 natildeo-ocorrecircncia de aprendizagem coletiva1048766 falta de comunicaccedilatildeo1048766 tomada de decisatildeo insatisfatoacuteria1048766 delegaccedilatildeo autoritaacuteria
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
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-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
A origem das incompetecircncias organizacionais pode ser atribuiacuteda a
1048766 valores e crenccedilas em desacordo com as accedilotildees cotidianas
1048766 poliacuteticas obsoletas1048766 sistemas gerenciais contraditoacuterios
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
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- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
Para negociar eficazmente obtendo resultados positivos eacute interessante que vocecirc considere estes cinco pontos
1 ndash PENSE ESTRATEGICAMENTE ndash Identifique as accedilotildees de repercussatildeo estrateacutegica e ligadas agrave missatildeo organizacional assim como aquelas cujo custo de falta possa influir na produtividade lucratividade e imagem institucional Provavelmente estas seratildeo objetos de permanente atenccedilatildeo e busca de paracircmetros de negociaccedilatildeo interna e externa
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
2 ndash OLHE PARA DENTRO ndash Para que estas accedilotildees tenham ecircxito seraacute importante vocecirc implementar antes uma autecircntica intra-negociaccedilatildeo identificando de seus colaboradores e pares as demandas experiecircncias e sugestotildees aplicaacuteveis aleacutem de recorrer a seu banco de dados de experiecircncias em accedilotildees de negociaccedilatildeo anteriores Assim sua posiccedilatildeo jaacute estaraacute sendo fortalecida desde antes de negociar de fato com os demais envolvidos no processo principalmente os agentes externos
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
3 ndash OLHE PARA FORA ndash Antes de negociar externamente com clientes fornecedores bancos autoridades ou sindicatos por exemplo faccedila uma ampla sondagem no ambiente verificando como as tendecircncias soacutecio-econocircmicas culturais ecoloacutegicas e poliacuteticas poderatildeo direta ou indiretamente influenciar na transaccedilatildeo no curto meacutedio e longo prazos Assim vocecirc iraacute para o jogo conhecendo melhor o campo onde atuaraacute
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
4 ndash ESTABELECcedilA UM MACRO ndash OBJETIVO ndash Isto balizaraacute suas accedilotildees e serviraacute de paracircmetro para o estabelecimento de objetivos secundaacuterios aleacutem de clarificar suas melhores alternativas para acordos Eacute importante que sejam objetivos com legitimidade informaccedilatildeo tempo administrado e poder identificado compatiacuteveis com o objeto da negociaccedilatildeo Tenha em mente que sua implementaccedilatildeo eacute um jogo de incertezas jaacute que este eacute um evento fortemente influenciado por variaacuteveis psicoloacutegicas ndash nunca se sabe ao certo quais as accedilotildees e reaccedilotildees da outra parte Daiacute o paradigma humanize o processo
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
5 ndash NEGOCIE COM QUALIDADE ndash Assuma que a outra parte tambeacutem estaacute trabalhando com legiacutetimos objetivos e procure ter uma postura de empatia e colaboraccedilatildeo empenhando-se sinceramente para que o desfecho seja bom para ambos os lados evitando impasses ou frustraccedilotildees Natildeo hesite em mostrar os pontos positivos ou inibidores assim como as perspectivas futuras criando uma atmosfera de realizaccedilatildeo
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
GESTAtildeO
DE
CONFLITOS
Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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Os Conflitos Sempre Existiram
Os conflitos existem desde o iniacutecio da humanidade Fazem parte do processo de evoluccedilatildeo dos seres humanos
Caim e Abel
Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
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Conflitos
CONOTACcedilAtildeO POSITIVAndash Serve como ldquosensorrdquondash Motiva busca de soluccedilotildees
CONOTACcedilAtildeO NEGATIVAndash Causa tensatildeondash Leva aacute agressatildeondash Ambiente improdutivo
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Entendendo o Conflito
O mais comum eacute o processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou iraacute frustrar os seus
interesses
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
bull Os gestores de hoje despendem cerca de
20 do seu tempo tentando resolver
conflitos internos
bull Gerir organizaccedilotildees implica gerir conflitos
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
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- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Principais Causas de Conflitos na Empresa
bull Choques de interesses individuais grupais e organizacionais
bull Ansiedades e frustraccedilotildees
bull Luta pelo poder
bull Mudanccedilas estruturais
bull Intrigas de colegas carreiristasbull Falhas de Comunicaccedilatildeobull Inveja
Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
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Conflitos Interpessoais
Relaccedilotildees Interpessoais
A comunicaccedilatildeo externa que ocorre entre o indiviacuteduo e aqueles que compartilham com ele o mesmo ambiente
Relaccedilotildees Intrapessoais
A comunicaccedilatildeo mantida entre a pessoa e o proacuteprio ego ndash intercacircmbio entre a pessoa e sua individualidade
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Anaacutelise Transacional
Possibilita o autoconhecimento e o conhecimento do comportamento das pessoas
Eric Berne (1950)
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
bull 10 da vida = relacionados com o que se passa com vocecirc
bull 90 da vida = relacionados com a forma como vocecirc reage ao que se passa com vocecirc
ACcedilAtildeO REACcedilAtildeO
O PRINCIacutePIO 9010 de Stephen Covey
O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
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- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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O Liacuteder como Mediador
bull Deve ser um elemento neutro
bull Cuidado com a distorccedilatildeo da Percepccedilatildeo (com a intensificaccedilatildeo do conflito a percepccedilatildeo torna-se distorcida o pensamento estereotipado)
bull Controlar a Emotividade bull Comunicar-se eficazmente
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
FEEDBACKProcesso de dar e receber opiniotildees criacuteticas e sugestotildees
Precisamos Desenvolver a Capacidade de Dar e Receber FEEDBACK
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
FEEDBACK
Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa
1 Para puni-la
2 Desabafar e sentirmo-nos aliviados
3 Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e
melhorar
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS1 A Retirada
Um lado se retira do problema fugindo ou adiando a soluccedilatildeo
bull Quando vocecirc natildeo pode vencerbull Quando natildeo eacute importantebull Pode ser usada como um periacuteodo para esfriar os acircnimos para
ganhar tempo para analisarbull Pior teacutecnica de resoluccedilatildeo de conflito pois eacute uma soluccedilatildeo
cede-perde
Problema
Retirada Soluccedilatildeo Imediata
2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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2 CompromissoColaboraccedilatildeo
Exige que ambas as partes renuncie a algo Deve ser usada quando os relacionamentos satildeo iguais e
ningueacutem pode verdadeiramente ldquoganharrdquo Pode ser usada para evitar uma briga Eacute uma soluccedilatildeo perde-perde
Problema
Soluccedilatildeo 1 Soluccedilatildeo 2
Soluccedilatildeo Compartilhada ldquoVamos tirar um pouco dos dois lados
do argumento e criar uma soluccedilatildeo mistardquo
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
3 Forccedila A pessoa com o poder toma a decisatildeo A decisatildeo tomada pode natildeo ser a melhor para o
projeto mas eacute raacutepida Ajuda muito pouco no desenvolvimento da
equipe Usada quando o tempo eacute essencial Eacute uma soluccedilatildeo ganha-perde
Problema
Poder Soluccedilatildeo Imediata
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Adesatildeo agrave paz evitando outras possiacuteveis soluccedilotildees Eacute o que na linguagem popular se trata como ldquocolocar panos
quentesrdquobull Natildeo se resolve o conflitobull Usada para manter relacionamentos e quando o
problema natildeo eacute criacuteticobull Eacute uma soluccedilatildeo perde-perdebull Serve para ganhar tempo para analisar
4 Apaziguamento
ProblemaAbafa
Problema
ldquoVamos suavizar essa questatildeo Afinal esse natildeo
eacute um problema tatildeo granderdquo
Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
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Busca de uma soluccedilatildeo intermediaacuteria em que cada pessoa cede um pouco chegando a um acordo
ndash Quando as duas partes precisam vencerndash Quando os outros tecircm a mesma forccedila que vocecircndash Para manter o relacionamentondash Quando vocecirc natildeo vai ganhar nada se natildeo fizer acordondash Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluccedilatildeo
para o problema
5 Negociaccedilatildeo
ldquoVamos juntar nossas cabeccedilas pesquisar o problema e encontrar a melhor soluccedilatildeordquo
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
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-
Sugestotildees para uma Boa Administraccedilatildeo de Conflitos
1 Procure Soluccedilotildees Natildeo Culpados
2 Analise a Situaccedilatildeo (QUAL QUEM O QUE Desde QUANDO ONDE POR QUE)
3 Mantenha um Clima de Respeito
4 Aperfeiccediloe a Habilidade de Ouvir e Falar
5 Seja Construtivo ao Fazer uma Criacutetica
6Procure a Soluccedilatildeo Ganha-Ganha
8 Evite preconceitos e estereoacutetipos
9 Quando Estiver Errado Reconheccedila o Erro
10 Lembre-se que Administrar conflitos significa tambeacutem administrar a si mesmo
CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
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- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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CRIATIVIDADE
TEacuteCNICA DE REUNIAtildeO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
As caracteriacutesticas pessoais dos indiviacuteduos satildeo relevantes para a expressatildeo da criatividade e podem ser classificadas como
Negativas ndash aquelas que inibem o comportamento criativo ndash e Positivas ndash as que o estimulam
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A falta de motivaccedilatildeo de habilidades ou experiecircncia a inflexibilidade e o despreparo social satildeo fatores negativos agrave criatividade
O descompromisso e o desinteresse pelo trabalho fazem do indiviacuteduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visatildeo e desviando-a do processo como um todo A insuficiecircncia ou inexistecircncia de conhecimentos e experiecircncias torna a pessoa insegura diminuindo sua autoestima e prejudicando o desempenho da sua funccedilatildeo
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
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- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
Da mesma forma o preconceito as premissas e paradigmas arraigados como verdades encerradas o distancia da capacidade de aceitar posicionamentos divergentes ideacuteias novas e ateacute mesmo feedback dificultando o seu melhor aproveitamento na consecuccedilatildeo dos objetivos organizacionais
A dificuldade de interaccedilatildeo prejudica o intercacircmbio de ideacuteias e conhecimentos necessaacuterios agrave geraccedilatildeo de comportamento e accedilotildees criativas
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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-
CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM PESSOAL
A fluecircncia a flexibilidade e a riqueza da originalidade das ideacuteias o raciociacutenio criacutetico e analiacutetico caracteriza o pensamento divergente bem como a gama de conhecimentos e experiecircncias contribui para a fluecircncia de ideacuteias inovadoras e produzem retornos extraordinaacuterios
A Organizaccedilatildeo eacute sempre um conjunto de processos realizados por grupos de pessoas e natildeo dispensa portanto habilidades grupais nas quais se inserem os momentos de isolamento e os de relacionamento ambos fundamentais agrave criaccedilatildeo
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
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- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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-
CRIATIVIDADE
bull As Organizaccedilotildees criativas trazem em si premissas sobre as necessidades baacutesicas de reconhecimento apoio e seguranccedila atendendo-as no ambiente de trabalho dada a certeza de afetar positivamente a motivaccedilatildeo ndash elemento catalisador das accedilotildees voltadas para a inovaccedilatildeo ndash dos indiviacuteduos permitindo a elevaccedilatildeo do seu potencial criativo
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Diretrizesbull Usar Pautasbull Ter um facilitadorbull Fazer atasbull Esboccedilar a proacutexima pautabull Avaliar sempre a reuniatildeo
REUNIOtildeES PRODUTIVASRegras Baacutesicas
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
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-
DESENVOLVIMENTO
DE
EQUIPE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
CONCEITO DE EQUIPE Equipe eacute uma condiccedilatildeo estabelecida num grupo de pessoas que objetivam realizar uma tarefa seja ela qual for em que os componentes dessa equipe sabem se comunicar sabem colaborar mantecircm uma confianccedila muacutetua estatildeo dispostos a serem autecircnticos e procuram resolver todos os problemas de forma transparente propiciando a sinergia necessaacuteria para o fim desejado
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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-
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Eacute elaborado em duas fases distintas de forma a adaptar-se conforme o estaacutegio de desenvolvimento da Equipe seguindo o modelo do Ciclo de Competecircncias das Equipes
A Fase 1 eacute voltada para a Percepccedilatildeo da Equipe como um todo
A Fase 2 eacute voltada para a Construccedilatildeo das Relaccedilotildees entre os Parceiros da Equipe de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Ciclo de Competecircncias de Nossa Equipe Meus Parceiros de Equipe
A NE e MPE seguem o mesmo enfoque do modelo do Ciclo de Competecircncias
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull OBJETIVOSbull - Conhecer como a equipe eacute percebida por alguns
clientes- Avaliar o grau de sinergia entre os membros da equipe- Comparar seus perfis individuais com a meacutedia do Grupo- Conhecer a percepccedilatildeo dos parceiros de equipe sobre a sua participaccedilatildeo na equipe- Traccedilar Planos de Accedilatildeo Individuais e Grupais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
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- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 1 ldquo NOSSA EQUIPE rdquo
bull I APLICACcedilAtildeO DOS INVENTAacuteRIOS Nessa fase os participantes da equipe respondem ao Inventaacuterio ldquo Nossa Equipe rdquo assim como alguns clientes mais proacuteximos internos ou externos satildeo convidados a participar do processo respondendo tambeacutem aos inventaacuterios dando a sua visatildeo da equipe em questatildeo
bull Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVAldquo Como nos vemos e como somos vistos como Equipe rdquo
bull O Seminaacuterio com duraccedilatildeo de 23 dias conforme as necessidades da equipe consiste na avaliaccedilatildeo dos resultados utilizando como referecircncia
bull - Auto-Percepccedilatildeo- Percepccedilatildeo dos clientes internos e ou externos- Percepccedilatildeo que os proacuteprios integrantes tenham da equipe- Identificaccedilatildeo dos fatores restritivos ao sucesso da Equipe
bull Com base neste material seraacute possiacutevel traccedilar e contratar Planos de Accedilatildeo de Melhoria da Equipebull III MONITORAMENTO
Apoacutes o Seminaacuterio satildeo realizados 68 encontros para colocar em praacutetica e monitorar os Planos de Melhoria da Equipe Dessa forma o processo de desenvolvimento da equipe fica assegurado
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Desenvolvimento das Competecircncias da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (12)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (14)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
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-
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull NOSSA EQUIPEbull bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza de Metas e Prioridadesbull II Planejamento de Equipe
B Competecircncia dos ParceirosC Planejamento Consensual
bull III FacilitaccedilatildeoD Atmosfera de EquipeE Apoio aos NovatosF Soluccedilatildeo de ConflitosG Apoio do Gestor
bull IV Feedback do DesempenhoH Feedback GerencialI Monitoramento do Trabalho de Equipe
bull V Clima da EquipeJ Niacutevel de Tensatildeo StressK DominaccedilatildeoL Acomodaccedilatildeo
bull VI Satisfaccedilatildeo do IntegranteM Reconhecimento Satisfaccedilatildeo
bull IMPACTON Efetividade Resultados
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (13)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (11)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (12)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (13)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
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- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull FASE 2 ldquo MEUS PARCEIROS DE EQUIPE rdquobull I PESQUISA de INTERACcedilAtildeO entre os PARCEIROS da EQUIPE
Nesta fase os participantes da equipe responderatildeo ao inventaacuterio que mede a sua percepccedilatildeo como componente de uma equipe e a percepccedilatildeo que tecircm de seus colegas Cada participante deveraacute responder 5 inventaacuterios aleacutem do proacuteprio O Liacuteder dessa equipe necessariamente iraacute responder um inventaacuterio para cada participante Eacute possiacutevel que em algumas equipes o nuacutemero de integrantes seja reduzido recomendamos que cada participante tenha pelo menos a percepccedilatildeo de 4 colegas com os quais tenha relacionamento profissional mais estreito Apoacutes o preenchimento os inventaacuterios satildeo enviados a central da organizaccedilatildeo em caraacuteter confidencial em envelopes jaacute endereccedilados e selados para tabulaccedilatildeo e processamento dos relatoacuterios
bull II DEVOLUTIVA ldquo Como me vejo como parceiro de equipe e como sou visto pelos colegas e pela chefia rdquo Esta etapa poderaacute ser conduzida atraveacutes de um Seminaacuterio de 2 dias ou atraveacutes de uma seacuterie de 3 a 5 encontros Durante a devoluccedilatildeo dos resultados os participantes receberatildeo o feedback completo de toda a sua equipe de trabalho comparando com a sua percepccedilatildeo como parceiro de trabalho Os participantes satildeo preparados para trocarem feedback refazerem contratos de trabalho e estabelecerem Planos de Accedilatildeo de Melhorias Individuais
bull III MONITORAMENTO Apoacutes o Seminaacuterio os participantes seratildeo assessorados individualmente a implementar os seus Planos de Accedilatildeo em reuniotildees de 1 hora cada um
bull IV AVALIACcedilAtildeO DOS RESULTADOS - ( Reaplicaccedilatildeo dos Inventaacuterios ) Em intervalos de 12 meses deve se realizar novas aplicaccedilotildees de modo a possibilitar a anaacutelise da evoluccedilatildeo do Plano de Autodesenvolvimento dos integrantes da Equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento da equipe A comparaccedilatildeo de resultados norteia os esforccedilos para o melhor desenvolvimento dos profissionais
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (8)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (9)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (10)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (11)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
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- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (14)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (15)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
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- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
bull MEUS PARCEIROS de EQUIPE
bull CICLO DE COMPETEcircNCIASbull I Foco
A Clareza nas Metas Pessoaisbull II Lideranccedila na Equipe
B Capacidade de InovaccedilatildeoC Experiecircncia Funcional
bull III Habilidades dos ParceirosD Trabalho em EquipeE Lideranccedila para ConsensoF Habilidades de Negociaccedilatildeo
bull IV SensibilidadeG Conscientizaccedilatildeo PessoalH Monitoramento do Desempenho Pessoal
bull V AutocontroleI Capacidade de Lidar com TensatildeoJ Pressatildeo nos ParceirosK Evita Riscos
bull VI Reconhecimento aos ParceirosL Reconhecimento aos esforccedilos dos Parceiros
bull IMPACTO RESIDUALbull M Valores Pessoais
N Efetividade Pessoal
bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (15)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (5)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (6)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (8)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (9)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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bull O grande desafio das Organizaccedilotildees de hoje eacute autonomizar as equipes de trabalho para que seus integrantes aprendam em conjunto a otimizar o atendimento a clientes e a cuidar do seu proacuteprio desenvolvimento
Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
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- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
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- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
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- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
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ESTRATEacuteGIAS DE GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
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- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
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- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
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- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
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- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
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- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
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- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
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- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
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MotivaccedilatildeoDefiniccedilatildeoForccedila ou impulso que leva o indiviacuteduo a agir de uma forma especiacutefica
Teorias Piracircmide de necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg
GESTAtildeO DE PESSOAS
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
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- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
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- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
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- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
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- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
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- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
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- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
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- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
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- GESTAtildeO DE PESSOAS
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-
Piracircmide de Necessidades de Maslow
FISIOLOacuteGICAS
SEGURANCcedilA
SOCIAIS
AUTO ESTIMA
AUTOREALIZACcedilO
Motivaccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
FATORES DE HIGIENE
Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
Reconhecimento
Perspectiva de Evoluccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
Motivaccedilatildeo
Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
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Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
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BARREIRA
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Satisfaccedilatildeo
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Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
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- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
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- O processo de comunicaccedilatildeo
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- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
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- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
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- Conflitos
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- Principais Causas de Conflitos na Empresa
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
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MotivaccedilatildeoTeoria de Herzbeg
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Condiccedilotildees de Trabalho Remuneraccedilatildeo Seguranccedila no Trabalho Relaccedilotildees no Trabalho Praacuteticas das Chefias Poliacuteticas da Empresa
MOTIVADORES
Natureza do Trabalho
Responsabilidade
Senso de Realizaccedilatildeo
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Fatores Intriacutensecos Personalidade Aprendizagem Emoccedilotildees Atitudes Percepccedilatildeo Valores
Fatores Extriacutensecos Equipe Recompensas Confianccedila Normas Ambiente Processos
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Indiviacuteduo
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Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
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CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
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- CRIATIVIDADE (2)
- CRIATIVIDADE (3)
- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
- Slide 103
- Slide 104
- Slide 105
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (2)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (3)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (4)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (5)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (6)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (7)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (8)
- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho (9)
- Slide 115
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS (2)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (3)
- GESTAtildeO DE PESSOAS (4)
- Slide 120
- Slide 121
-
Motivaccedilatildeo
Indiviacuteduo
CondiccedilotildeesAmbientais
Energia Interna
Pressotildeesdo
Superior
Sistemas
Mudanccedilas
Influecircncia da
Equipe
Exigecircncias da
Famiacutelia
Fatores Condicionantes
GESTAtildeO DE PESSOAS
MotivaccedilatildeoCiclo Motivacional
Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
Estiacutemulo Necessidade Tensatildeo
BARREIRA
Frustraccedilatildeo
Satisfaccedilatildeo
Estiacutemulo(causa)
Necessidade(desejo)Tensatildeo
Desconforto
ObjetivoComportamento
(accedilatildeo)
Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS
- GESTAtildeO DE PESSOAS
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (2)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (3)
- CONCEITO DE SELECcedilAtildeO DE PESSOAL
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (4)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (5)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (6)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (7)
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- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (16)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (17)
- RECRUTAMENTO E SELECcedilAtildeO (18)
- Incentivo a talentos
- MODELOS E PROCESSOS DE MUDANCcedilAS
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (2)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (3)
- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (4)
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- PAPEacuteIS E AVALIACcedilAtildeO DE DESEMPENHO (7)
- COMUNICACcedilAtildeO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
- O processo de comunicaccedilatildeo
- Slide 33
- A comunicaccedilatildeo eacute uma via de matildeo-dupla e a tarefa de comunicar
- Comunicaccedilatildeo interpessoal
- Slide 36
- Slide 37
- Firmar a marca junto ao seu puacuteblico potencial - Ter visibilida
- Hierarquias das Necessidades
- Slide 40
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees
- Processo de comunicaccedilatildeo nas organizaccedilotildees (2)
- Slide 43
- Slide 44
- Slide 45
- O que eacute uma barreira de comunicaccedilatildeo
- Slide 47
- Slide 48
- Barreiras Pessoais
- Meios de Comunicaccedilatildeo nas Organizaccedilotildees
- Meios escritos Todo material informativo impresso Cartas Circu
- Slide 52
- Slide 53
- A comunicaccedilatildeo possibilita
- A comunicaccedilatildeo possibilita (2)
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
- Avaliaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo (2)
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- O caraacuteter futuriacutestico da visatildeo organizacional
- CICLO DO SISTEMA E SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ARH - Adm
- OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DE RH
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (2)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (3)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (4)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (5)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (6)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (7)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (10)
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- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (16)
- ESTRATEacuteGIA DE NEGOCIACcedilAtildeO (17)
- Slide 79
- Os Conflitos Sempre Existiram
- Conflitos
- Entendendo o Conflito
- Porquecirc se Deve Administrar Conflitos
- Principais Causas de Conflitos na Empresa
- Conflitos Interpessoais
- Anaacutelise Transacional
- O Liacuteder como Mediador
- Slide 89
- FEEDBACK
- TEacuteCNICAS PARA SOLUCcedilAtildeO DE CONFLITOS 1 A Retirada
- 2 CompromissoColaboraccedilatildeo
- 3 Forccedila
- Slide 94
- Slide 95
- Slide 96
- Slide 97
- CRIATIVIDADE
- CRIATIVIDADE (2)
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- CRIATIVIDADE (4)
- CRIATIVIDADE (5)
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- Desenvolvimento de Equipes de Trabalho
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Frustraccedilatildeo
EquiliacutebrioInterno
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BARREIRA
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Desconforto
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Modelo Baacutesico
EquiliacutebrioInterno
TensatildeoEstiacutemulo Necessidade SatisfaccedilatildeoAccedilatildeo
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