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GESTO DA QUALIDADE O que qualidade?

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DEFINIO: Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio. culturaprodutoservio

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Definio: O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre de definio clara e objetivalatimqualidade de vidaguaar empresa Fonte : Wikipdia, a enciclopdia livre.

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Gesto da Rotina MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

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MASP Ferramenta que consiste em 8 passos estruturados para analisar, planejar, executar, verificar, padronizar e documentar a soluo de um problema. A norma ISO 9001 em seu requisito 8.5.2 Aes Corretivas utiliza uma abordagem muito parecida com a do MASP, por isso ele geralmente utilizado em treinamentos sobre Aes Corretivas e Preventivas para a norma ISO 9001.

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MASP

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1 - Identificar Nessa etapa voc deve definir claramente o seu problema (no - conformidade) para atac-lo nas etapas posteriores. Ferramentas utilizadas: Brainstorming, Anlise de Dados Histricos, Pareto, Histogramas.

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MASP 2-Observar: Momento de se realizar uma observao profunda sobre o problema em questo para que a etapa posterior de anlise possa ser efetuada com o mximo de informaes possveis. Ferramentas utilizadas: Benchmarking, lista de verificao, Diagrama de Causa e Efeito.

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MASP 3 - Analisar Na etapa de anlise do problema o objetivo descobrir as suas possveis causas fundamentais. Atacando as causas, ser possvel solucionar o problema de forma eficaz. Ferramentas utilizadas: Questionrios, Benchmarking, Diagrama de Causa e Efeito, 5 porqus.

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MASP 4 -Planejar / Plano de Ao Nesta etapa elaborado o Plano de Ao (pode ser mais de um) para atacar as causas fundamentais dos problemas, defina responsabilidades, prazos, custos, mtodos de execuo e indicadores para monitorar a eficcia da ao. Recomenda-se utilizar o plano de ao 5W2H1S, ou tambm 5W2H. Uma outra ferramenta que pode ajudar o Cronograma da ao.

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MASP 5 - Agir Neste momento s colocar tudo em prtica, ento mos a obra.

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MASP 6 - Verificar Aqui feito o controle das aes, verificado se os planos de ao e cronogramas foram executados e se seus resultados foram satisfatrios em atender as demandas iniciais. Ferramentas: Anlise de dados e grficos, pesquisa de satisfao, indicadores, inspeo.

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MASP 7 - Padronizar Uma vez que a soluo do problema foi alcanada importante padronizar o seu sucesso, o objetivo evitar que o problema volte a ocorrer. Por exemplo: se voc teve um problema na inspeo de matrias - primas porque no existia um procedimento formal e cada funcionrio recebia os produtos sem algum critrio, ento o momento de na soluo voc mapear, documentar e implementar esse processo. Ferramentas: Formulrios, procedimentos

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MASP 8 - Concluir Este um momento para gesto do conhecimento, documentar e refletir sobre os problemas e usar essa reflexo como insumos para o planejamento de futuros projetos e processos. atravs da concluso e raciocnio que ns e as organizaes conseguimos melhorar continuamente.

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MULTIVOTAO Num brainstorming, normalmente gerada um lista extensa de idias. No caso de dois ou mais itens parecerem muito similares, junte-os, mas apenas se o grupo concordar. Quando desejamos diminuir esta lista para um nmero menor de itens, priorizando os mais importantes, podemos usar uma tcnica denominada Multivotao. Cada membro do grupo deve escolher um nmero definido de itens detectados no brainstorming, normalmente 1/3 dos itens relacionados. Aps a escolha, os itens que foram mais "votados" nas listas individuais, so colocados novamente em uma lista comum.

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GUT - CD O nome GUT provm das iniciais das palavras : Gravidade Urgncia Tendncia

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GUT - CD um sistema usado quando desejamos priorizar os itens obtidos atravs do brainstorming e/ou multivotao. Cada participante atribuir s idias apresentadas um peso que corresponde s prioridades por ele sentidas. Determina-se -se escores em funo da mdia aritmtica simples ou ponderada dos itens considerados.

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Construo do GUT - CD G - Gravidade Dano ou prejuzo que pode decorrer da situao U - Urgncia Presso de tempo que sinto para ocupar-me da situao T - Tendncia Padro de evoluo da situao

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GUT - CD Foram agregadas ao GUT 2 aspectos: C - Custo D - Disponibilidade de recursos Para a resoluo de determinado problema ou melhoria

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GUT - CD A DISPONIBILIDADE de recursos para determinado gasto uma informao vital no servio pblico; O CUSTO para resolver um problema pode ser baixo, porm, pode no haver recursos alocados para esse tipo de gasto ou, em uma situao contrria, haver recursos disponveis, porm o custo ser demasiado elevado.

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Plano de Ao 5 W 2 H formalizao da implementao de melhorias na organizao. Depois de todo o processo de anlise e discusso das mudanas, torna-se prudente implementar um plano formal, que seja entendido por todos os envolvidos nessa melhoria, e alm disso especifique, dentre outros, custos, prazos, metodologias e responsabilidades durante a implementao.

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Plano de Ao 5 W 2 H composto por 8 palavras ingls. What - O que ser feito Who - Quem vai fazer Why - Porque dever ser feito Where - Onde dever ser feito When - Quando fazer

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Plano de Ao 5 W 2 H How - Como fazer How Much - Quanto vai custar Show - Indicador de eficincia

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5 PORQUS Metodologia foi desenvolvida no sistema Toyota de Produo tambm conhecido como Lean Manufacturing e tambm Produo Enxuta na dcada de 80. A tcnica consiste em perguntar 5 vezes o motivo pelo acontecimento de algum problema.

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5 PORQUS 1 Por que o chocolate no est crocante? Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas caractersticas originais de produo. 2 Por que o produto chega muito tarde ao cliente? Porque a transportadora no consegue entregar em tempo hbil. 3 Por que a transportadora no entrega em tempo hbil? Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma quantidade muito grande de produtos. 4 Por que ela s realiza uma viagem por semana? Porque a fbrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda a sua produo semanal, os custos de transportes seriam reduzidos. 5 Por que ela decidiu reduzir custos de transporte? Para aumentar o lucro.

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FLUXOGRAMA uma ferramentas das mais usadas por quem deseja analisar e/ou redesenhar um processo de trabalho, utilizando-se de sistemas grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Existem basicamente 2 tipos:

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FLUXOGRAMA Atravs dos fluxogramas possvel visualizar coisas como: Quais operaes so realizadas Onde e quem realiza as operaes Quais as entradas e sadas Como fluem as informaes Quais os recursos gastos no processo Qual o volume de trabalho Qual o tempo de execuo, parcial ou total Permite viso ampla de todo o processo

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FLUXOGRAMA Eles tambm so capazes de evitar: Dupla interpretao, pelo padro dos smbolos Falhas de funcionamento e gargalos Duplicidade de procedimentos Complexidades desnecessrias

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FLUXOGRAMA HORIZONTAL

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FLUXOGRAMA VERTICAL O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento por ser um formulrio padronizado e a capacidade de manter clareza na apresentao e facilidade de leitura.

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FLUXOGRAMA

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FLUXOGRAMA VERTICAL Descrio dos campos do formulrio Identificao do formulrio. Fluxograma vertical Smbolos. Nesta rea esto os smbolos e descries daqueles que representam as operaes do processo em estudo. Totais. O nmero de vezes em que ocorreu esse smbolo, ou operao. Tipo de rotina. A identificao do processo em estudo, inclusive se atual ou proposto. Setor. Identificao da unidade organizacional responsvel pelo processo, da equipe de analistas e a data de emisso do formulrio. Ordem. O nmero da ordem sequencial em que ocorreram as atividades do processo em estudo. Setor (de baixo). Identificao dos setores envolvidos no processo. Descrio dos passos. Descreva de forma direta e assertiva as atividades do processo.

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FLUXOGRAMA Os fluxogramas mostram como as coisas so feitas, e no como o chefe diz aos funcionrios que a faam; no a maneira segundo o qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles so, portanto, uma fotografia real de uma situao estudada. OLIVEIRA (2001). Prof. Fernando Lcio

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PDCA/SDCA O Ciclo PDCA foi muito difundido nas reas de engenharia industrial. Trata-se metodogia simples para organizar e sequenciar a busca solues de problemas e melhoria de processos. Esta a filosofia do ciclo PDCA.

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PDCA/SDCA Plano A primeira coisa a ser feita um plano onde dever ser investigado as causas e conseqncias dos problemas. Aps o levantamento feito em cada rea verificando os principais pontos relacionados abaixo, elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos possa ser isolado.

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PDCA/SDCA Problema Descreva os possveis problemas que so enfrentados pela empresa em alguma rea.

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PDCA/SDCA Causas Por que est acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Mtodo, Mo de Obra, Mquina, Medida? Tem origem em outras reas? Quais?

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PDCA/SDCA Conseqncias O que ir acontecer se o problema no for resolvido? Vai influir em outras reas ou Clientes? Quais?

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PDCA/SDCA Solues Possveis. Quais so as solues possveis para a resoluo do problema ? A obteno do maior nmero de informaes depende de amigos, empregados etc. Aps a sugesto deve ser feita uma anlise criteriosa sobre todas as alternativas. Tempo Estimado para a Resoluo do Problema Defina um tempo certo para o resolver o problema

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PDCA/SDCA Para que a Qualidade seja controlada importante que tenhamos previsibilidade dos resultados, para tal a sua rotina diria precisar estar sistematizada e gerenciada. Para gerenciar a Melhoria aplica-se o PDCA. Para gerenciar a Rotina aplica-se o SDCA.

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PDCA/SDCA P - Plan (Plano): Consiste nas etapas acima. D- Do (Fazer): o estgio de implementao do plano, onde determinado o que fazer, quem ir fazer e quando dever agir. C- Check (Verificar): o estgio onde as pessoas envolvidas para resoluo do problema ou melhoria do mtodo atuaro para saber se as medidas tomadas para eliminao do problema ainda esto sendo tomadas. A- Action (Ao): o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, toma- se as medidas necessrias para correo.

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SDCA

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PROGRAMA 5S Os 5 S ' foram concebidos na dcada de 50, no Japo do ps guerra. A necessidade de organizao era enorme e Kaoru Ishikwa desenvolveu o programa.

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PROGRAMA 5S Por falta de conhecimento, alguns entendem que o programa 5S somente uma forma de organizar e limpar um escritrio ou um setor da fbrica. Varias empresas que acreditam ter implantando o 5S, se limitam a descartar alguns utenslios, organizar e limpar o que sobrou, pintar paredes e fachadas. "Pronto, implantamos o 5S ! " - dizem os diretores e gestores.

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PROGRAMA 5S O 5S, recebe este nome porque representado por 5 palavras japonesas iniciadas pela letra S:

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PROGRAMA 5S 1) Seiri: Descartar e Separar ; 2) Seiton: Arrumar Ordenar e Organizar; 3) Seiso: Limpar e inspecionar; 4) Seiketsu: (Sade), Limpeza; 5) Shitsuke: Auto- Disciplina,Padronizar;

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PROGRAMA 5S O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da organizao e da disciplina no local de trabalho.

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PROGRAMA 5S Os 3 primeiros S, so simples de serem executados e impressionam num primeiro momento, mas no trazem resultados efetivos na prtica. O quarto e o quinto S, so os mais importantes para a organizao. Numa empresa que realmente pratica o 5S, todos combatem o desperdcio de tempo e de recursos em geral.

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PROGRAMA 5S Funcionrios tm prazer em cuidar de seus equipamentos, o espao de trabalho agradvel, o risco de acidente menor, a produtividade maior e o ndice de absentesmo menor.

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PROGRAMA 5S importante lembrar que o 5S no a soluo de todos os problemas de qualidade, mas o primeiro passo para projetos mais audaciosos como a certificao das normas ISO por exemplo.

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PROGRAMA 5S Aps conhecerem o 5S, as pessoas da organizao estaro mais dispostas a mudarem para melhor, facilitando a implantao de qualquer outro programa de qualidade, por isso que o 5S considerado como a base para a qualidade total.

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PROGRAMA 5S O grande desafio nas empresas brasileira a disciplina, pois a tendncia relaxar e com o tempo a empresa volta a ser o que sempre foi e fica claro que no houve a mudana de cultura, que fundamental para o sucesso e manuteno do programa.