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Gestão da Qualidade Julho/2016 1
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016
Gestão da Qualidade
Leonardo Sales Ramos - [email protected]
MBA em Gestão de projetos em Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, GO, 02/09/2015
Resumo
O objetivo desse estudo, é descrever a importância em implementar um Sistema de Gestão de
Qualidade (SGQ) nas empresas, e demonstrar os ganhos na eficiência e eficácia na gestão de
seus processos, considerando suas metodologias, benefícios, ferramentas e resultados. Hoje,
garantir a qualidade dos serviços e produtos, são premissas para a sobrevivência e
crescimento das organizações. A falência precoce de muitas empresas, é uma das evidências
da ineficiência do seus processso produtivos. Ao implementar o SGQ, teremos conceitos e
métodos que irão proporcionar circuntâncias para as empresas se reorganizarem, corrigirem
seus processos, garantindo sua sobrevivência e crescimento estruturado. Com esse intuito, a
idéia de qualidade foi se idealizando. O estatístico William Edwards Deming, em meados de
1950, foi o pioneiro e implementou esse conceito em busca da melhoria contícua, da
eliminação do desperdício e do aumento da produtividade. Os resultados com aplicação
desses conceitos, apareceram em curto-prazo. Criaram-se padrões e certificações
mundialmente conhecidos, proporcionando a todos nós, informações das organizações
preocupadas com a implementação e manutenção da qualidade. Mas, temos que ter a
consciência que a implementação desses conceitos e suas certificações, não são a garantia
eterna da qualidade, afinal, ela está intrisicamente ligada a melhoria contínua, tendo que ser
praticada diariamente.
Palavras-chave: Gestão de Qualidade. Produtividade. Eficiência. Eficácia. Organizações
1. Introdução
Antes do início do século XX, o gerenciamento da qualidade se baseava em dois princípios:
na confiança que era depositada no artesão que fabricava as peças e na inspeção dos produtos
pelo consumidor. A qualidade limitava-se somente em inspecionar os produtos após
confeccionados, separando os defeituosos daqueles produtos aptos à venda, e nas reclamações
dos consumidores. A partir da Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade passou a ter
maior importância, pois alguns países arrasados pela guerra, necessitavam de reestruturação
em seu parque industrial. Desse modo, foram em busca de conhecimento para os ajudarem a
eliminar os desperdícios e aumentar a produtividade.
A idéia de qualidade começou a surgir a partir dos anos 1950 com modelos desenvolvidos
pelo consultor americano William Edwards Deming. Seus conceitos foram aplicados
principalmente na indústria japonesa com imenso sucesso. A filosofia defendida por Deming
buscava a melhoria contínua, a eliminação do desperdício e aumento da produtividade. Dizia
ainda .que o sucesso da qualidade depende muito mais do papel desempenhado pela alta
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administração do que do trabalho desenvolvido pelos trabalhadores durante o processo de
trabalho. Se a alta administração da empresa não estiverem envolvidos e preocupados com a
qualidade, os operários não verão a necessidade de melhoria em seu modo de produzir. Outros
estudiosos também merecem destaque sobre o gerenciamento da qualidade. Os estudiosos
como: Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa e Taguchi, tiveram grande participação no
aperfeiçoamento dos processos produtivos das indústrias e o conceito de qualidade passou a
ter maior importância e ser mais difundido.
Com o processo de globalização, a abertura dos mercados e da conseqüente competição entre
as organizações, a qualidade passou a ter papel fundamental no desenvolvimento das
empresas, que viram a necessidade de alterar seu comportamento mediante as exigências que
o mercado demandava. A gestão de qualidade passou a não ser mais vista como custo, mas
sim como investimento para crescimento estruturado.
Desse modo, os processos tiveram que ser aperfeiçoados, criando-se metodologias que
serviram de modelo para reorganização e melhoria na produção, onde os lemas eficiência e
eficácia, viraram jargões das organizações.
Neste artigo, primeiramente, iremos descrever o significado de qualidade, bem como mostrar
a evolução do seu conceito ao longo dos anos. Descreveremos também as principais linhas de
pensamentos dos estudiosos e a sua importância para desenvolvimento estruturado das
empresas. E por fim, relatar os modelos, as ferramentas e os métodos criados para
implantação do SGQ, onde citaremos exemplos de grandes organizações que tiveram ótimos
resultados investindo em qualidade.
2. O que é qualidade
A palavra qualidade tem vários significados, e depende de como é utilizada. Para um
estatístico, qualidade significa o menor desvio-padrão possível em relação à média aritmética,
mediana ou qualquer medida estatística de posição. O nome dado quando isso ocorre é
variância zero. Para um engenheiro, a qualidade significa aderência perfeita e conformidade
às especificações e padrões de referência do projeto do produto. Quando essas especificações
e padrões são atendidos o nome dado é zero defeito. Para uma dona de casa, a qualidade tem
outro significado completamente diferente. Como cliente ou consumidora, a dona de casa não
está preocupada com os conceitos do estatístico ou do engenheiro, ela quer um produto ou
serviço que satisfaça as suas necessidades pessoais, algo que resolva seus problemas.
Generalizando, a qualidade é o grau de excelência daquilo que se faz. A qualidade é definida
como a capacidade de atender, durante todo o tempo, às necessidades do cliente. A qualidade
não se faz somente com tecnologia, ela se faz com pessoas, sobretudo com pessoas
capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas
responsabilidades.
Para um melhor entendimento do conceito, subdividimos qualidade em: qualidade interna e
qualidade externa. A qualidade interna é a maneira pela qual uma organização administra seus
processos, produtos e serviços. E qualidade externa é a percepção que o cliente tem a respeito
dos produtos ou serviços que compra ou utiliza. Temos a certeza de que, sem qualidade
interna, não se pode manter a qualidade externa.
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3. Evolução do conceito de qualidade
Como conceito, conhece-se qualidade há a décadas, mas só recentemente ela surgiu como
função de gerência. Originalmente, tal função era relativa e voltada para a inspeção. Os
inspetores de qualidade trabalhavam em diversos locais da organização a fim de encontrar
possíveis desvios ou anormalidades e acionar medidas corretivas para apaziguar a situação.
Modernamente, as organizações estão enfatizando o conceito de qualidade externa através do
reforço do conceito de qualidade interna. Hoje as atividades relacionadas com qualidade se
ampliaram e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico. A responsabilidade da
qualidade foi descentralizada e delegada ao nível da execução. Cada funcionário ou operário
é responsável pela qualidade do trabalho e pela satisfação do seu cliente interno. A principal
diferença entre a abordagem do início do século XX e a atual, é que a qualidade agora está
relacionada às necessidades dos clientes. Assim, a qualidade agrega valor à organização que
trocaram a hierarquia verticalizada pela organização horizontalizada. Não importa fazer o
melhor produto com os melhores processos, se o que se faz não vai ao encontro do
consumidor, o líder de todos os processos organizacionais. A similaridade funcional e até
mesmo de desempenho dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, por isso, é preciso
estar bastante sintonizado com todos os colaboradores, pois a qualidade hoje está muito mais
associada a excelência nos serviços, e quando se fala em serviços, falamos basicamente de
pessoas. Neste cenário, as empresas estão preocupadas cada vez mais para as pessoas, pois o
elemento humano e sua qualidade, é o grande diferencial contemporâneo, por isso investem
em treinamentos e capacitação.
4. A qualidade hoje
Não é surpresa para nenhuma organização falar da importância da qualidade nas empresas,
tendo em vista o papel decisivo por ela assumido em face do processo de globalização e da
abertura de novos mercados. Seja qual for o porte da empresa, observa-se a preocupação com
a qualidade e com a melhoria de processos em todos os setores. Ter um bom produto ou
serviço, preço justo, garantia, entre outros, são elementos essenciais para estar no mercado. Se
as empresas pudessem medir o quanto custa um cliente insatisfeito, pensariam mais antes de
ter certas atitudes impróprias. Não acredite que conseguiu fidelizar seu cliente. O cliente é fiel
enquanto suas expectativas forem, no mínimo, atendidas.
Há algum tempo, muitas organizações preocupadas com a excelência em qualidade, vem
adotando medidas para adequar seus produtos e serviços a padrões que satisfaçam as
expectativas de seus clientes. Por meio de metodologias, processos e modelos pré-
estabelecidos, criou-se certificações para instruir o seu índice organizacional e medir suas
variáveis de saída.
A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir
custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente,
possibilita ainda, acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades
determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um
produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.
Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO
9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As
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normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos
processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante a
continuidade e a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam a uma maior capacitação dos
colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho,
verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que
proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente
pelos clientes.
5. Os principais pensadores e suas teorias
Os conceitos dessa prática administrativa foram desenvolvidos inicialmente por autores norte-
americanos, como Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby, nas décadas de 50 e 60.
Encontraram no Japão o ambiente perfeito para o desenvolvimento de suas teorias, pois
arrasados pela Guerra, necessitavam de mudanças em todo seu modo de pensar e agir. Os
produtos japoneses eram conhecidos somente pela má qualidade e pelos preços baixos, e
necessitavam de alternância desse cenário.
Sendo assim, implementaram este conceito durante os anos que se seguiram. No início da
década de 80, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade alcançado
pelas principais indústrias japonesas, que a partir dessa década, chegavam com excelente
qualidade e preços justo nos principais mercados consumidores do mundo, passando a
constituir uma ameaça para as economias de outros países.
Para as principais e maiores empresas norte-americanas e européias, não restavam muitas
alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso competitivo japonês. A partir
deste instante, verificou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à SGQ (
Sistema de Gestão da Qualidade).
Merecem destaque também os autores japoneses Ishikawa e Taguchi que difundiram esse
conceito no Japão, embasados nas teorias americanas. Sendo assim, segue as principais linhas
de pensamentos apresentado pelos principais autores.
William Edwards Deming
As idéias de Deming direcionaram o conhecimento a respeito da qualidade. Uma das
principais é a obstinação de propósitos, que serve como agente motivacional, criando em
todos os colaboradores satisfação, aprendizado, orgulho e felicidade no trabalho. Deming via
que a qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.. Enfatizou
uma abordagem sistemática para a solução de problemas da qualidade, que ficou
mundialmente conhecida como Ciclo de Deming ou como ciclo PDCA (P-Plan; D-Do; C-
check e A-Action). O conceito de PDCA fica fácil de entender quando olhamos para o
significado da sua sigla em inglês: P (plan, planejar) D (do, fazer) C (check, acompanhar) e
A (act, corrigir). O que o ciclo PDCA sugere é que, qualquer atividade de gestão ou
planejamento estratégico que seja executada na empresa, seja conduzida seguindo essas
quatro fases. Este método é a base para o processo de melhoria contínua em todos os níveis da
empresa, eliminando o desperdício e aumentando a produtividade. Deming formulou também
14 passos descrevendo o caminho para a qualidade total. Salientava da importância da alta
gerência a envolver-se nos programas de melhora da qualidade e assim disse:
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A qualidade desejada começa com a intenção, que é determinada pela direção. A
intenção tem de ser traduzida para planos, especificações, testes, numa tentativa de
oferecer ao cliente a qualidade pretendida, e tudo isso é da área de responsabilidade
da administração dos níveis estratégicos (DEMING, 1990:125).
Ele foi o responsável por uma verdadeira revolução nas indústrias japonesas, levando grande
parte das empresas a adotar seus métodos para controle da qualidade e princípios de
administração, se tornando uma referência na área de qualidade. Sua contribuição foi tão
expressiva para o processo de qualidade japonês que foi criado o Prêmio Deming em sua
homenagem, isso em 1951.
Em resumo, o produto, o cliente e atividades de pós-venda são os elementos relevantes no
projeto de qualidade de produtos e serviços.
Joseph Moses Juran
Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos de qualidade à estratégica empresarial, em vez de
meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle de qualidade total. Segundo
Juran, a gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais: planejamento, controle e
melhoria. A abordagem de Juran possui um forte ingrediente gerencial e focaliza o
planejamento, fluxo organizacional, responsabilidade gerencial para a qualidade e
necessidade de estabelecer metas e objetivos para a melhoria. Para ele, os processos de
negócios são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela
expressiva dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera
a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço
que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. Para Juran (1990:12)
"outro significado de qualidade é a ausência de deficiências. Estas levam à instalação e que
leva os clientes a reclamarem. Satisfação com o produto e insatisfação com o produto não são
opostos". Juram diz que pode-se estar satisfeito com algumas características, mas existe a
insatisfação de atributos. Deficiência do produto afeta os custos, por falhas no uso e
necessidade de garantia, repetição de trabalhos e desperdício. Reconhece-se contudo, que a
visão é sempre de que a qualidade deve ser conceituada a partir do cliente.
Vê-se que Juran modernizou os conceitos de qualidade, passando por aspectos tecnológicos
para a preocupação com a qualidade global e holística, em todos os aspectos do
gerenciamento em toda a organização.
Armand Vallin Feigenbaum
Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de "controle da qualidade total" (total
quality control - TQC). Para ele, qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os
trabalhadores devem estar envolvidos. A qualidade é uma filosofia de gestão e um
compromisso com a excelência, mais do que uma técnica para eliminação de defeitos. A
qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação
e à engenharia. Foi a favor de uma abordagem sistêmica ou total da qualidade, requerendo o
envolvimento de todas as funções no processo da qualidade, e não simplesmente a fabricação.
Para Feigenbaum (1961:1) "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente.
Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto".
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As características do sistema de qualidade conceituados por Feigenbaum, são baseadas numa
forte infra-estrutura técnica e administrativa, com procedimentos minuciosamente
estabelecidos e integrados dentro da estrutura organizacional. Estes procedimentos são
gerenciados por especialistas em qualidade, dando apoio e assistência a todos os
departamentos para assegurar uma integração em torno da função da qualidade.
Philip Bayard Crosby
Crosby está associado aos conceitos de "zero defeito" e de "fazer certo da primeira vez". Para
ele qualidade significa conformidade com especificações que variam de acordo com a
necessidade dos clientes. Para Crosby a qualidade perfeita é tecnicamente possível e
economicamente desejável. Enfatiza que ao se referir a qualidade de um objeto, deve-se
definir esse objeto em termos específicos e quando todos os critérios estivessem definidos e
explicados, será possível e praticável a mensuração da qualidade. Afirma também que os
responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas
voltadas para a qualidade devem vir de cima para baixo, ser ensinadas através de exemplos.
Para Crosby (1992:36) "agente se pergunta por que se dispensa tantas atenções à melhoria
nessas áreas e tão pouco à gerência de administração". Assim como Deming, Crosby também
formulou 14 passos para a melhoria da qualidade, os quais são encarados como um processo e
não como um programa e devem ser perseguidos de forma permanente.. Crosby (1990:32) "a
qualidade é mensurável como toda precisão pela mais antiga e respeitada das medidas: o
dinheiro concreto". A qualidade é medida pelo seu custo, representado pela despesa da não-
conformidade. Esses custos são divididos em categorias de prevenção, avaliação e fracasso."
Os conceitos defendidos por Crosby devem ter práticas e princípios voltados a administração,
pois constitui-se num meio sistemático de garantir que as atividades organizadas ocorram
conforme o planejado.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa ficou conhecido com o pai do TQC (Controle da Qualidade Total) japonês,
enfatizando os aspectos humanos e implementando os círculos de controle da qualidade
(CCQ). Para ele, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle
da qualidade. O TQC enseja que, com a participação de todos os colaboradores, incluindo o
presidente, qualquer empresa ofereça produtos/serviços melhores a um custo mais baixo,
aumente as vendas, melhores os lucros e se transforme em uma organização melhor. Sua
visão praticamente abrange a todos os conceitos já vistos, acrescentando apenas a importância
da percepção rápida por parte das empresas às exigências crescentes de mercado.
Para ele, o termo qualidade interpretado de forma mais ampla significa:
Qualidade de trabalho, qualidade de serviço, qualidade de informação, qualidade de
processo, qualidade de divisão, qualidade de pessoal, incluindo operários,
engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa,
qualidade de objetos, etc. Nosso enfoque básico é controlar a qualidade em todas as
suas manifestações (ISHIKAWA, 1993:44).
É visível a atenção dada a valorização do homem, com foco no trabalhador, cabendo à
gerência a função de ensinar, orientar. A direção deve transferir benefícios alcançados aos
colaboradores e sociedade. A integração das atividades dever ser a principal ferramenta a ser
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utilizada no esforço pela qualidade de uma organização. E corpulento a ênfase no papel social
da empresa, numa ação que contemple fatores humanos dentro e fora da organização. Deve-se
compreender a qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do
trabalho, com a construção da qualidade de vida de cada um e da sociedade.
Genichi Taguchi
Taguchi define qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a qualidade. Essas
perdas podem ser estimadas em função do tempo, que compreende a fase de expedição de um
produto até o final de sua vida útil. Para Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na
conformidade com a s especificações, mas sim na redução da variabilidade estatística em
relação aos objetivos fixados. A qualidade e o custo de um produto são determinados em
grande medida, por seu design e por seu processo de fabricação. A meta é reduzir as variáveis
funcionais a fim de atingir a melhor qualidade com o custo mais baixo através da função
perda. Taguchi formulou quatro princípios, que enunciavam suas teorias para á prática e
permanência da qualidade. Para ele os custos são as características mais importantes de um
produto, sendo que não podem ser reduzidos sem influenciar a qualidade. A qualidade pode
ser aumentada sem aumentar os custos e os custos podem ser reduzidos através da melhoria
da qualidade. Taguchi evidenciava muito o custo como agente preponderante para a
qualidade. Para ele, a qualidade como valor agregado é a perda econômica sofrida por desvios
das características de um produto, imposta à sociedade a partir do momento em que é liberada
sua venda. Taguchi fundamenta todo seu estudo na importância da relação entre qualidade e
preço, sendo necessário um equilíbrio entre a perda da qualidade de o preço do produto. Para
Taguchi (1990:2) "o preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra, e a
baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante o uso do produto. Um dos
objetivos da qualidade deve ser a redução da perda total para o consumidor".
O objetivo das teorias defendidas por Taguchi visada a redução de custos para o produtor e
cliente, onde a redução da variabilidade não seja um fim, mas um meio. A meta é reduzir as
variáveis funcionais a fim de atingir a melhor qualidade com custo mais baixo.
6. Ferramentas da Gestão da Qualidades
As ferramentas formuladas nos processos de gestão, foram sendo estruturadas com base em
conceitos e práticas existentes, com intuito de sistematizar seus passos, pautando-os por um
roteiro estruturado. É fundamental e importante enfatizar que de posse das ferramentas, é
necessário apurar com agudeza a que melhor se ajustará as suas necessidades. O seu uso com
propriedade lhe ajudará a conduzir aos resultados desejados. A seguir, as ferramentas mais
usuais utilizadas.
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Ciclo de Deming
Também conhecido como ciclo PDCA representa um processo cíclico direcionado à
manutenção e melhoria dos processos. A primeira etapa consiste em planejar, seguida pela
etapa de execução do planejado, posteriormente pela etapa de verificação dos resultados até
então obtidos com as ações planejadas e executadas, e por fim, pela etapa de implementação
do idealizado como mudança, após as considerações sobre eventuais acertos. Essa é a técnica
mais famosa e usada em gestão pela qualidade total.
Figura 1 - Ciclo PDCA
Fonte: Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigmas integradas ao PDCA e DMAIC, WERKEMA
(2014)
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências, da
maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva
de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e
identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de
esforços sobre os mesmos. Também conhecido como regra dos 80/20, onde informa que 80%
dos resultados corresponde a apenas 20% dos fatores, o que justifica a priorização. Ou, em
termos de melhoria da qualidade, a grande maioria dos problemas (80%) são produzidos por
apenas algumas causas essenciais (20%).
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Figura 2 - Diagrama de Pareto
Fonte: Ações para a Qualidade, RODRIGUES (2014)
Diagrama de causa e efeito
Também conhecido como espinha de peixe‖ ou gráfico de Ishikawa. É uma representação
gráfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Esta é uma
ferramenta extremamente útil em processos de planejamento, ajudando a estimular o
raciocínio sobre determinado tema, favorecendo a organização dos pensamentos de maneira
racional e gerando discussões produtivas. O gráfico documenta, o nível de entendimento
acerca de um ponto e fornece uma estrutura para que se expanda a compreensão a seu
respeito.
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Figura 3 - Diagrama Causa e efeito
Fonte: Qualidade em Serviços de informação, VERGUEIRO (2002)
Histograma
Os histogramas são usados para mostrar a freqüência com que algo acontece através de
gráfico de barras. É uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos,
agrupados em classes de freqüência que permite distinguir a forma, o ponto central e a
variação da distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria na distribuição dos
dados. Veja exemplo abaixo (diagrama de freqüência: minutos gastos para atendimento a
questões de referência)
Figura 4 - Histograma
Fonte: Qualidade em Serviços de informação, VERGUEIRO (2002)
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Folha de verificação
Nos fornece uma lista de itens a serem conferidos, possibilitando a coleta rápida de dados
para análise quantitativa. É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o
processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise
dos dados obtidos. Aparentemente apresenta ser uma ferramenta simples, mas em campo é de
grande utilidade.
Figura 5 - Folha de verificação
Fonte: Qualidade em Serviços de informação, VERGUEIRO (2002)
Fluxograma
Consiste em representação dos passos de um processo. Apresenta uma seqüência lógica e de
encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de
um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise crítica
para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias. Segue abaixo um modelo simples de
um fluxograma que pode ser empregado em um restaurante.
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Figura 6 - Fluxograma
Fonte: Ferramentas Básicas da Qualidade, CÉSAR (2011)
Diagrama de dispersão
Permite visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Possibilita
ainda avaliar dois fatores influenciadores a um só tempo, determinado a força existente nas
relações identificadas.
Figura 7 - Diagrama de dispersão
Fonte: Gerenciamento da Qualidade Total, OAKLAND (2007)
Percebemos de um modo geral, que quanto mais se aumenta a temperatura de destilação, a
quantidade de impurezas é reduzida.
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Carta de controle
É um gráfico que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando as
causas comuns e as especiais. Basicamente o gráfico apresentará os limites superior inferior
Permite visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Possibilita
ainda avaliar dois fatores influenciadores a um só tempo, determinado a força existente nas
relações identificadas.
Figura 8 - Diagrama de dispersão
Fonte: Ação Empreendedora, LENZI, KIESEL e ZUCCO (2010)
Basicamente um gráfico de controle apresenta o limite inferior (limite mínimo aceitável),
linha média (valor médio da característica da qualidade que está sendo monitorada) e limite
superior (limite máximo aceitável). Quando o processo varia entre as linhas superior e
inferior, diz-se que o processo está sob controle.
Existem ainda outras ferramentas no processo de gestão de qualidade, como a estratificação,
matriz GUT, 5W2H, diagrama de árvore, etc., mas não as abordaremos nesse artigo.
7. Métodos de Gestão de Qualidade
Melhorar os processos é imprescindível e deve estar sempre entre os objetivos das
organizações. Serviços e produtos continuamente melhorados dependem essencialmente do
monitoramento dos processos com vistas a torná-los mais eficientes. Os métodos de gestão
representam um conjunto de práticas e técnicas aplicadas para uso no sistema de gestão das
empresas e os auxiliam a obter esse objetivo. Há vários programas e métodos desenvolvidos
com esse intuito, iremos salientar a importância do programa 5S e seis sigma, que
detalharemos a seguir.
5S
A filosofia 5S surgiu no Japão no final da década de 1960, como parte do esforço
empreendido para reconstruir o país, arrazado pela derrota na guerra. Uma ideologia voltada
para a mobilização dos colaboradores através da implementação de mudanças no ambiente de
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trabalho, incluindo a eliminação de desperdícios e melhoria organizacional. Em conjunto com
outros métodos e técnicas que levou o Japão a ser mundialmente conhecido pela poderosa
inscrição made in Japan. A denominação 5S deve-se às iniciais das palavras japonesas Seiri,
Seiton, Seiso, Seiktsu e Shitsuke. Seiri corresponde ao senso de descarte e serve para manter
no local somente o necessário e adequado as atividades e ao ambiente de trabalho.
Os resultados do Seiri são: mais espaço, materiais mais visíveis, ambiente mais confortável e
aumento da produtividade. Seiton corresponde ao senso de ordem e serve para manter
organizado aquilo que ficou no ambiente após o Seiri. O Seiton racionaliza o espaço e a
execução de tarefas, evita a duplicidade de materiais e melhora o ambiente. O Seiso
corresponde ao senso de limpeza e serve para manter o ambiente, máquinas e equipamentos
em funcionamento perfeito. Através do Seiso há uma melhora da imagem do setor e dos
funcionários, implementa-se um ambiente saudável incrementando a qualidade de vida no
trabalho. O Seiktsu é o senso da Saúde e tem por objetivo manter as condições de trabalho
favoráveis a saúde. Nesta fase os resultados são melhor segurança e desempenho dos
funcionários, prevenção de danos à saúde, melhora dos níveis de satisfação e motivação. O
Shitsuke é o senso da Disciplina e procura comprometer o funcionário para a busca da
melhoria. O Shitsuke tem como resultado principal à melhoria contínua do programa.
Seis sigma
É um método gerencial disciplinado e altamente quantitativo que tem como objetibo aumentar
drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade dos produtos e
processos e do aumento da satisfação de clientes (WERKEME, 2012). O sigma é uma letra
grega que os estatístivos utilizam para representar o desvio-padrão de uma amostra. Quanto
maior a variação dos dados, maior o desvio-padrão. É usada para medir o nível de qualidade
associado a um processo, tranformando a quantidade de defeitos por milhão em número na
escala sigma, onde quanto maior o valor alcançado, maior o nível de qualidade.
Orienta-nos no desenvolvimento e entrega de produtos e serviços buscando a perfeição. Visa
eliminar o jargão "eu acho", mudando o pensamento de inférico para evidencialista. O seis
sigma combina as melhores ferramentas vistas neste artigo com foco no pensamento
gerencial. Traduz os esforços de melhoria na meta espécífica de reduzir defeitos para próximo
de zero. Uma virtude do seis sigma é traduzir o desvio-padrão para uma medida do sucesso: o
produto ou serviço atende às expectativas do cliente, ou não. Tudo que não atende às
necessidades é considerado defeito. Orienta-se pelo entendimento das necessidades dos
consumidores pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise de estatística e pela atenção ao
gerenciamento, à melhoria e ao melhoramento dos processos. O seis sigma usa o ciclo
DMAIC (define, mede, analise, improvise e controle) como mapeamento dos processos.
Segue a mesma linha da metodologia PDCA, mas com melhorias.
O seis sigma após implementado, objetiva atingir em determinado processo, o máximo de 3,4
defeitos por 1 milhão de chances. Veja a figura abaixo, um exemplo so resultado que se
espera alcançar com aplicação dessa metodologia:
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Figura 9 - Escala Sigma
Fonte: Criando a Cultura Lean Seis Sigma, WERKEMA (2012)
Na tabela abaixo, os benefícios resultantes de se alcançar o padrão seis sigma.
Nível de qualidade Defeitos por milhão (ppm) Custo da não qualidade (percentual do faturamento da empresa)
Dois sigma 308.537 Não se aplica
Três sigma 66.807 25 a 40%
Quarto sigma 6.210 15 a 25 %
Cinco sigma 233 5 a 15 %
Seis sigma 3,4 < 1
Figura 10 - Tabela escala seis sigma
Fonte: Criando a Cultura Lean Seis Sigma, WERKEMA (2012)
Um projeto seis sigma requer um período de preparação, desde a caracterização do processo
até a finalização da análise do problema. A duração irá depender da quantidade de dados e da
infraestrutura do local para realização dos testes e coleta das informações. Os benefícios serão
visíveis após a conclusão do projeto, mas dependerão principalmente do aguerrismo do
empresário no processo de sustentação dos resultados obtidos e no investimento realizado.
8. Exemplos de sucesso de implantação do SGQ
Em 1981, Bob Galvin, presidente da Motorola, seguiu o exemplo da Hewlett-Packard (HP), ,
e instituiu o programa de melhoramento 10X. Galvin pediu que a Motorola fizesse, em cinco
anos, aquilo que a HP levava uma década para realizar. A Motorola saiu em busca de
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metodologias para implementar melhorias, eliminando gastos e melhorando os processos. Em
1985, após a coleta de informações e testes realizados, concluiram que se os defeitos fossem
detectados e corrigidos durante o processo de fabricação, os erros não seriam repetidos nos
testes finais do produto. Depois que a Motorola recebeu o Prêmio Nacional de Qualidade
Malcolm Baldrige em 1988, o seis sigma passou a ser responsável pelo sucesso obtido pela
empresa. O sucesso foi tanto, que entre o final da década de 1980 e 1990, a motorola teve
ganhos de U$ 2,2 bilhões com o seis sigma. Outras empresas como General Eletric, Sony,
Allied Signal, ABB e Assea Brown Boveri passaram a utilizá-lo. Entre 1996 e 1997 a GE
investiu U$ 450 milhões em treinamentoo, cerca de 30% da força de trabalho e em 1999,
obteve ganhos de U$ 1,5 bilhão. Na ABB foi obtido um ganho médio de U$ 898 milhões/ano
em um período de dois anos, com redução de 68% dos níveis de defeitos, de 30% nos custos
de produção e U$ 87 milhões de dólares no custo com materiais. No Brasil, a pioneira foi a
Whirlpool (Multibras e Embraco), que em 1999 obteve mais de R$ 20 milhões reais de
retorno. Outras empresas como Belgo-Mineira, Kodak, Motorola, Ambev, Grupo Gerdau e
Cimentos Votorantim estão com programas seis sigma em andamento, e vem tendo bons
resultados.
Abaixo gráfico das principais empresas e seus ganhos após implantação do seis sigma.
Figura 11 - Principais empresas e seus ganhos com o Seis Sigma
Fonte: Criando a Cultura Lean Seis Sigma, WERKEMA (2012)
9. Conclusão
O sucesso das empresas depende de percepção a respeito das expectativas dos clientes. Essa
visão é uma das premissas para denotar que a empresa está no caminho correto para se
desenvolver. Com essa preocupação, as organizações viam a necessidade de medir o quanto
seus produtos e serviços satisfaziam seus clientes e também saber o que precisavam
melhorar. Se as empresas pudessem medir o quanto custa um cliente insatisfeito, pensariam
melhor em como oferecer seus serviços e produtos. Afinal, atingir qualidade não é uma tarefa
fácil, pois os consumidores tem várias percepções. O cliente será "fiel" enquanto suas
expectativas forem no mínimo atendidas
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Preocupados em melhorar continuamente, e necessitados em alterar seu comportamento
mediante as exigências do mercado, as organizações precisavam de instruções de como
atingir esse objetivo. Assim, a idéia de qualidade surgiu passando a ter papel fundamental no
desenvolvimento das empresas. Criaram-se teorias, metodologias, ferramentas, padrões e
certificações mundialmente conhecidos, proporcionando informações de como as empresas se
reorganizarem, implementado e mantendo a qualidade em seus produtos e serviços. Teorias
estas, para todos os ramos das empresas, onde é importante enfatizar que de posse das
ferramentas, é necessário apurar com agudeza cada uma, verificando qual melhor se enquadra
em suas atividades. O seu uso com propriedade lhe ajudará a conduzir aos resultados
desejados.
Mas, temos que ter a consciência que a implementação desses conceitos e suas certificações,
não são a garantia eterna da qualidade, afinal, ela está intrinsecamente ligada a melhoria
contínua, tendo que ser praticada diariamente. Tivemos exemplos de grandes empresas que
foram referência em qualidade no passado, mas que hoje não estão em boas condições, pois
estavam abstratos com a melhoria contínua, como foi o caso da Motorola (empresa precursora
no ramo de telefonia celular, e foi recentemente vendida para uma multinacional Chinesa).
O importante é que, para se obter a qualidade percebida, cada empresa, além de compromisso
e interesse, deverá adotar instrumentos para a constante auto-avaliação e correção dos
desvios, procurando superar-se e tendo como grande meta a excelência, que em outras
palavras significa superar as expectativas de seus clientes.
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Elsevier, 2012