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ndice

Qualidade 3 de 36

Como preparar um relatrio 6 de 36

Brainstorming 10 de 36

Diagrama de Ishikawa 12 de 36

PDCA 14 de 36

O mtodo 5W 2H 18 de 36

Fluxograma 21 de 36

Grfico de Pareto 26 de 36

Os 5 Por que 29 de 36

ISO 9001 31 de 36

ISO 14001 34 de 36


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Qualidade

O conceito de qualidade j bastante antigo. Houve uma evoluo ao

longo do tempo na viso e conceito de qualidade. No incio a qualidade era

vista sob a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio,

tentava-se alcanar a uniformidade do produto; num outro momento, buscava-

se atravs de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle

estatstico da qualidade; na etapa seguinte do movimento da qualidade est

mais preocupada com a sua prpria garantia.

Para isso, coordena todo o processo produtivo desde o projeto do

produto at a sua chegada ao cliente; hoje ela voltada para o gerenciamentoestratgico da qualidade, no qual a preocupao maior poder concorrer no

mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como tambm

a do prprio mercado. A metodologia utilizada o planejamento estratgico,

onde todos dentro da empresa so agentes da qualidade.

A somente duas dcadas atrs qualidade era um diferencial para as

empresas; as que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das

concorrentes com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem

nesse mercado.

Com o advento da globalizao a concorrncia tornou-se cada vez mais

acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial.

O concorrente no est mais na esquina. O concorrente est em qualquer

parte do mundo.

Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser

competente em termos de qualidade. Ento, hoje a qualidade deixou de ser um

diferencial e passou a ser uma obrigao, uma condio bsica para se manter

no mercado. Ou ela tem qualidade ou est fora do mercado!


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O que qualidade?

Existem diversas definies para qualidade, o que torna impossvel ter

um conceito definitivo para a idia do que seja realmente qualidade.

Qualidade definida de forma diferenciada por diferentes grupos. A

percepo das pessoas diferente em relao aos produtos ou servios, em

funo de suas necessidades, experincias e expectativas.

Todos tentam definir o que qualidade, mas sempre h algo a

acrescentar nessa definio. Mas todos concordam em uma coisa: a qualidade

deve satisfazer as necessidades e superar as expectativas do cliente.

De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele

adquiriu a ponto de querer adquiri-lo novamente na prxima compra.

Como obter a qualidade?

O nvel de qualidade que se deseja alcanar num produto necessita

estar de acordo com o mercado que se est buscando. Um produto com

qualidade significa que ele deve mostrar um bom desempenho englobando:

durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e manuteno,

etc..

A qualidade, seja no produto, seja na prestao de servio, obtida

atravs de pessoas preparadas, processos controlados, matrias-primas

adequadas.

Pensando em pessoas preparadas temos que a qualificao tcnica

fundamental. Hoje no h lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por

mais que se empregue tecnologia nos processos, sempre tero pessoas por

trs dessa tecnologia.

muito comum o emprego do termo Qualidade total. Por ela entende-

se que a qualidade no deve estar presente somente no produto e sim em toda


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a empresa: nas pessoas, nos departamentos, nos sistemas, na venda, no

atendimento e na assistncia ps venda.

A Garantia da Qualidade se baseia no planejamento e na sistematizao

dos processos. Ela estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil

acesso. O que se deseja na empresa o zero defeito. Este esprito precisa ser

incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. No pode ser

esquecida tambm a preocupao com o meio ambiente.

Tudo isso pode ser sentido na ISOs que so exigncias dos clientes locais e

principalmente os internacionais.

A ISO 9001 Sistema de Gesto da Qualidade exige que haja na

empresa um sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a

empresa, desde a alta direo at o colaborador cuja atividade seja mais

simples dentro dessa empresa.

As montadoras tm uma exigncia ainda mais rigorosa com a norma

QS.

Para o meio ambiente tem tambm uma norma a ISO 14001 que

define um sistema de gesto ambiental.

Como trabalhar com qualidade?

O domnio do conhecimento fundamental. No precisa ser uma

enciclopdia ambulante, mas entende-se por domnio do conhecimento o saber

e principalmente o saber pesquisar, saber buscar a informao e entend-la.

Esse o diferencial do profissional estudar sempre, atualizar-se

continuamente, dominar tcnicas de anlise, etc.

As escolas, tanto as tcnicas quanto as de nvel superior oferecem

conhecimento, mas nunca vai ser suficiente mesmo porque o conhecimento

est em constante evoluo.


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Como preparar um relatrio

Relatrio um resumo sucinto e objetivo sobre um determinado tema.

O relatrio serve para documentar uma atividade desenvolvida.

tambm um meio eficaz de comunicao.

Exemplos de temas para relatrio:

Visita

Inspeo

Reunio

Estudos

Outros

O relatrio pode ser individual ou de mais pessoas. Trata-se de

instrumento eficiente quando o contedo obedece aos parmetros que

seguem.

Princpios que regem um relatrio:

Objetividade

Clareza

Preciso

Conciso

Quando falamos em objetividade, entendemos que um relatrio deve ser

escrito de forma direta, sem floreios, sem a preocupao de narrativas

rebuscadas, preferencialmente com frases curtas, obedecendo ordem direta

na construo das frases. Deve-se transcrever o que foi de fato observado ou

analisado, evitando-se emitir opinies pessoais (eu acho que...). Quando isso

julgado oportuno e adequado ao momento, pode-se, ao seu final, propor

medidas corretivas, recomendaes e/ou sugestes.


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Um texto claro quando o que est sendo apresentado, por escrito, no

deixa dvidas para quem o l. Por isso, aconselha-se que construes de

frases, mesmo aquelas com contedo tcnico, sejam elaboradas com

portugus simples.

A preciso a clareza do pensamento que est escrito, tem tudo a ver

com a exatido da observao ou anlise.

A conciso o poder de sntese. Agrupar em poucas palavras o que foi

presenciado, verificado ou analisado. Muitas vezes, anexarem-se fotografias,

esquemas e quadros explicativos, por exemplo, faz com que um relatrio, alm

de mais rico de informaes, respalde a narrativa, dando-lhe vida, sanando atdvidas.

Composio de um relatrio:

Antes de sua elaborao final, uma seleo do que foi observado e

catalogado deve ser arrumada de forma tal que se possa escrever um

rascunho. A cronologia de fatos, do mais antigo at o atual, do maior para o

menor, ou vice-versa, servir para compor o quadro lgico e ordenado a serapresentado.

nessa fase preliminar que os apontamentos feitos devem tomar forma

e ser melhorados, no s na forma, mas tambm no contedo, surgindo da o

rascunho.

Aps a seleo do material que servir para a elaborao de um

rascunho, devemos seguir os seguintes passos:

Ttulo: o tema que abordado no relatrio, por exemplo: Anlise do

problema ocorrido no setor de expedio de produto acabado.

Introduo: Tratar do objetivo ou do assunto a ser abordado no

relatrio.

Corpo: descrio detalhada dos fatos e observaes. , sem dvida,

a parte mais consistente do relatrio. Nesta fase devem ser


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retratados as observaes e os pontos julgados de maior relevncia

durante anlise. Pode-se desmembr-lo em itens ou blocos para

destac-los. Se analisarmos vrios aspectos, conveniente que cada

um seja tratado separadamente.

Concluso: Baseado nas informaes descritas no corpo do

relatrio faz-se o fechamento do assunto. Nesta fase do relatrio, no

devem aparecer fatos novos ou indicaes que no estejam inseridos

na fase do desenvolvimento (no corpo do relatrio). A partir de cada

item destacado no desenvolvimento, as idias centrais devem servir

para o encadeamento lgico da ltima fase do relatrio.

Recomendaes: Descrio de sugestes sobre as questes

abordadas no relatrio, quando necessrio. provvel que, no

decorrer do desenvolvimento do relatrio, se queira dar uma

contribuio melhoria dentro do assunto analisado. Da pode-se

acrescentar sugestes, recomendaes ou medidas corretivas.

Deve-se, entretanto, ter o cuidado de no tentar resolver problemas

que no lhes dizem respeito.

Anexos: Informaes complementares tais como: fotos, tabelas,

grficos, croquis, etc, (quando houver).

Tipos de relatrio

Informal: para assuntos simples, curto, de linguagem simples.

Semiformal: tratam de assuntos com certa complexidade.

Formal: contedo mais tcnico, assuntos complexos, tem que se

preocupar com a apresentao do relatrio.

Exemplo de relatrio:

Ttulo Relatrio da ronda de segurana na rea fabril.

Introduo Foi realizada no ultimo dia 10 de novembro ronda de segurana

para apontar os pontos de risco de acidente dentro da rea fabril da


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nossa empresa.

Corpo Foram inspecionados os setores: usinagem, tratamento trmico,

retfica e expedio, onde foram encontrados os seguintes pontos de

risco:

Usinagem:

Piso escorregadio devido ao acmulo de leo vazado das

mquinas; partes mveis da mquina TX sem a capa de proteo,

que foi retirada para manuteno e no foi recolocada; fio do

ventilador descascado.

Tratamento Trmico:

O operador Jlio no estava usando os EPIs necessrios

atividade do setor (luvas de couro, avental e mscara).

Retfica:

Empilhamento irregular das caixas de peas em fabricao,

oferecendo riscos aos funcionrios que transitam pelo setor.

Expedio:

Operadores movimentando volumes com peso excessivo de forma

inadequada.

Observaes:

Em todos os setores havia extintores de incndio em local de difcil

acesso ou com acesso obstrudo.

Concluso Os fatos relatados demonstram a falta de conscientizao e

conhecimento sobre segurana por parte dos colaboradores.

Os riscos de acidentes ficaram evidenciados durante a inspeo

em todos os setores.


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Situao Detalhamento

Desenvolvimento de novos

produtosIdentificao das caractersticas do produto.

Implantao de sistema da

qualidade

Listagem das atividades a seremdesenvolvidas no processo de implantao.

Identificao das resistncias mudana na

organizao.

Auxiliando no desenvolvimento das

ferramentas da qualidade.

Solucionando problemasListagem das causas provveis do problema.

Listagem das possveis solues.

Como fazer

Numa sesso de brainstormingo grupo dever ser de quatro a dozepessoas, sendo o nmero ideal de seis participantes;

Definir objetivo;

Definir os participantes da reunio, na escolha dos participantes

bom ter um grupo misto como, por exemplo, participarem homens emulheres, ou incluir alguns membros que no estejam demasiado

envolvidos com o problema;

Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;

Definir o coordenador e o secretrio;

Definir o tempo de durao da reunio;

Iniciar o processo de gerao de idias.

Regras para o sucesso da reunio

Nenhuma idia deve ser criticada ou discutida;

Anotar as idias com as mesmas palavras de quem as deu, e em

local que todos possam v-las;

O processo continua at que no haja mais gerao de idias ou se

esgote o tempo previamente definido.


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Esta etapa pode ser realizada de duas formas:

Estruturada

Neste mtodo, cada membro do grupo pode contribuir com uma idia,quando chegar a sua vez no rodzio, ou deixar passar at a prxima rodada.

O aspecto positivo possibilitar a participao das pessoas mais tmidas, mas

pode criar certa presso sobre ela.

No estruturada

Neste mtodo os membros do grupo simplesmente apresentam a idia medida que elas ocorrem.

A vantagem deste mtodo tornar a sesso mais descontrada e facilitar o

surgimento de idias, mas tambm h o risco de ser monopolizada pelas

pessoas mais extrovertidas.

Diagrama de Ishikawa

O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama

espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu

idealizador), uma ferramenta bsica que permite o mapeamento dos fatores

principais e secundrios que influenciam, negativamente ou positivamente, em

um resultado.

Os seis grupos de causas geralmente utilizados so os 6Ms:

1. Mtodo

2. Mquina

3. Medida

4. Meio ambiente

5. Mo-de-obra

6. Matria-prima.


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A figura abaixo mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito:

Em alguns casos nem todos estes grupos estaro presentes, mas com

certeza alguns deles sero utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo

esto as definies adotadas para cada grupo de causas:

Mtodo: a forma como o processo analisado realizado, a

organizao das informaes e do trabalho.

Mquina: todos os equipamentos e sistemas (informtica,telecomunicaes, etc.) utilizados para a realizao do trabalho.

Medida: de que forma o resultado medido, a superviso do

comportamento do processo.

Meio ambiente: caractersticas fsicas do ambiente de trabalho

(temperatura, rudos, iluminao, etc.), bem como a relao as

pessoas da organizao (motivao, remunerao, relao entre

diferentes nveis hierrquicos). Matria-prima: caracterstica dos insumos necessrios para a

realizao do processo.

Resultado: o efeito do conjunto de fatores, desejveis e no-

desejveis, listados acima.

O nvel de detalhamento do diagrama de causa-efeito depender da

aplicao e dos dados que se possui.


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Aplicao:

O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possveis

causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os

dados coletados.

O diagrama de causa-efeito utilizado, portanto, na determinao das

causas das barreiras que foram identificadas previamente.

Etapas de Construo:

1) Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se

deseja investigar.2) Buscar opinies para possveis causas de cada um dos seis grupos

(6Ms).

3) Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), at o

nvel desejado.

4) Desenhar o diagrama de causa-efeito.

PDCA

O PDCA ciclo de melhoria contnua de um processo conhecido no

mundo inteiro como Ciclo Deming, foi levado por Deming para o Japo na

dcada de 50, ocasio em que se difundiu largamente.

um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para a

soluo de problemas ou acompanhamento de um processo. Atravs desse

mtodo a melhoria se d permanentemente, ou seja, h a melhoria contnua.

O objetivo orientar de forma simples e segura as etapas de preparao

e execuo de atividades pr-determinadas, para atingir o sucesso no

aprimoramento ou implantao de um processo qualquer.

Descrio


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O ciclo PDCA pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A sigla

PDCA vem do ingls:

P (Plan) = planejar

D (Do) = executar

C (Check) = verificar/ controlar

A (Act) = agir, realizar ao corretiva.

Detalhamento

a) Plan (P): consiste em fazer um plano, estabelecer as metas e os

mtodos utilizveis para alcan-los, empregando para isso umsistema de padres, alm de definir os itens que sero controlados;

b) Do (D): executa-se o processo conforme o planejamento, com

pessoal adequadamente treinado; feita a coleta de dados para a

etapa seguinte;

c) Check (C): os dados coletados so comparados com as metas

planejadas; nesta etapa tambm feita uma anlise dos resultados

para se definir se h necessidade e quais as aes corretivasnecessitam ser implementadas;

d) Act (A): fazem-se as correes necessrias para que os problemas

detectados na etapa anterior no se repitam, atuando nas causas

fundamentais destes.

P

DC

A


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Embora de compreenso simples o ciclo PDCA tem apresentado

problemas quanto de sua efetiva utilizao, na sua implantao.

Como toda e qualquer ferramenta, s ser eficaz se aplicado de forma

correta. Portanto convm estar atento para os erros mais comuns quando de

sua utilizao.

Para exemplificar, vamos utilizar a situao de uma dona de casa que

quer fazer um bolo.

Erros que ocorrem nautilizao do PDCA Exemplo

Fazer sem planejar.

Iniciar a preparao do bolo antes de

certificar-se de que existem todos os

ingredientes, utenslios ou gs de cozinha

para faz-lo.

Definir metas, mas no definir

os mtodos para atingi-las.

Definir o tipo de bolo e usar o mtodo

errado para faz-lo.

Plan

DoExecute o plano

Check

Verifique os

Act

tome asaes

ade uadas Determine osobjetivos com

base em dados

Determinemtodos para

atingir osobjetivos

Proporcioneeducao e

treinamento

Implemente otrabalho

O que deucerto?

O que deuerrado?

Por que?

Revisar o quedeu errado

Incorpore o quedeu certo ao

sistema eretome o ciclo


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Definir a meta e estabelecer o

mtodo, mas no preparar o

pessoal que deve executar a

tarefa.

Solicitar a empregada que faa o bolo dar-

lhe a receita, porm no ensinar-lhe o

funcionamento do dos equipamentos (por

exemplo como ligar o forno novo que foi

recentemente comprado.

Imobilismo no planejamento.Querer fazer o bolo, mas no ter a

iniciativa e faz-lo.

Fazer e no verificar.

Retirar o bolo do forno sem verificar se

est adequadamente assado (teste do

palito).

Fazer, verificar e no

incorporar no sistema.

No registrar (guardar) a receita e as

observaes de como fazer o bolo.

Parar aps uma volta.

No fazer mais o bolo ou procurar

incrementar a receita para melhorar o

bolo.

No definir, durante o

planejamento, os meios de

avaliao.

No ensinar para a empregada

informaes importantes de como fazer o

bolo (como por exemplo, o teste do

palito).

Os exemplos que foram dados permitem perceber que extremamente

fcil e importante a utilizao do PDCA em toda e qualquer situao, dentro ou

fora da empresa.

A sua aplicao pode ser feita desde o planejamento e execuo de um

simples bolo, ou um treinamento at um plano de trabalho complexo dentro da

empresa como a implantao de um sistema da qualidade dentro da empresa,

ou a expanso da produo, das metas de faturamento, etc.


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O mtodo 5W 2H

Como uma ferramenta auxiliar na utilizao do PDCA, principalmente na

fase de planejamento, vamos estudar e aplicar o mtodo 5W 2H.

A recomendao do uso do 5W1H no nova. O mais antigo registro

encontrado nesse sentido est no "Tratado sobre Oratria" escrito por Marcus

Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a

textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a

compreenso do pblico sobre qualquer tema era necessria a utilizao do

hexgono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis

perguntas bsicas a serem respondidas para o xito da comunicao eram: oque, quem, quando, onde, por que e como.

Mtodo dos 5W2H

5W

What O Que? Que ao ser executada?

Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?

Where Onde? Onde ser executada a ao?

When Quando? Quando a ao ser executada?

Why Por qu? Por que a ao ser executada?

2HHow Como? Como ser executada a ao?

How much Quanto custa? Quanto custa para executa a ao?

Exerccio:

Montar um plano para um treinamento para 30 colaboradores de uma

empresa: tema: A importncia do uso racional da gua.


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Rascunho

O que? (What)Treinamento sobre a importncia do uso racional

da gua.

Quem? (Who) Colaboradores da produo e rea tcnica.

Onde? (Where)No centro de Treinamentos da unidade de

Bragana Paulista

Quando? (When) No dia 15/10/09 das 9:00 s 12:00hs

Por qu? (Why)

Conscientizao dos colaboradores quanto a

importncia do uso racional da gua dentro do

contexto de preservao do meio ambiente.

Fazer com que eles apliquem conhecimento na

reduo do consumo de gua na empresa e levem

esse conceito para fora da empresa.

Como? Palestra e vdeo

Quanto custa? Oramento de R$ 5.000,00

Plano detalhado

Objetivo

Conscientizao dos colaboradores quanto a importncia do uso

racional da gua.

Fazer com que eles apliquem esse conhecimento na reduo do

consumo de gua na empresa e levem esse conceito para fora da empresa.

Escopo

Exposio dos cartazes e banners que faro parte da campanha dentro

e fora da empresa.

Palestra com recursos udio visual

Vdeo sobre a situao de desperdcio de gua em nossa cidade.


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Programa:

Data: 15/10/09

Horrio: das 9:00 s 12:00hs

Local: Centro de treinamento da unidade de Bragana Paulista.

Palestrante: Dr. Joo Nogueira consultor em meio ambiente da

empresa JN Consultoria Ltda.

Nmero de vagas: 30.

Outros:

Ao final do treinamento ser aplicado um teste escrito sobre os assuntos

abordados para verificar a eficcia do aprendizado.

Aps o treinamento sero monitoradas, por um prazo de 30 dias, as

ocorrncias de desperdcio de gua dentro da empresa.

Para preenchimento das vagas ser feita a indicao, por parte do chefe

de cada setor, de trs pessoas.

Todos os participantes que atingirem nota igual ou superior a 7,0

recebero certificado de participao.

A ttulo de motivao, aqueles que se destacarem durante o treinamento

e tirarem as notas mais altas recebero o Trofu do Meio Ambiente e um

brinde surpresa.

Ser fornecido material didtico para todos os participantes.

Ser oferecido um almoo para os participantes no anexo ao centro de

treinamento.

Custo:


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O custo para a realizao do evento de R$ 3.000,00 assim

distribudos:

Item Custo

Palestrante R$ 2.500,00Brindes R$ 1000,00

Material didtico R$ 500,00

Alimentao R$ 1000,00

Total R$ 5.000,00

Fluxograma

Um fluxograma um diagrama que mostra as etapas de um processo ou

atividade que muito til na investigao de falhas ou de melhoria. Atravs

dele tem-se uma viso geral do processo de forma detalhada mostrando

realmente como esse processo realizado.

Na verificao da interface entre as etapas do processo, podem-se

descobrir falhas ou fontes de futuros problemas.

Os fluxogramas podem ser utilizados tanto em um processo completo

quanto de forma parcial, detalhando-se um seguimento desse processo. A sua

utilidade abrange qualquer atividade dentro da empresa, tanto em questes de

qualidade, como de fabricao, administrativo, vendas, compras, etc..

Os fluxogramas so construdos utilizando-se figuras com funes

especficas que traduz cada passo da rotina representando no s a seqnciado processo como tambm a circulao de dados e documentos

Algumas figuras esto representadas abaixo:


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CCoommeennttrriioo ssoobbrree ooss ssmmbboollooss::

PPrroocceessssoo

OO rreettnngguulloo rreepprreesseennttaa ooss ddiivveerrssooss ppaassssooss qquuee ppoossssaamm eexxiissttiirr nnuummaarroottiinnaa..

AA iiddeennttiiffiiccaaoo ddaa ooppeerraaoo ee ddee qquueemm eexxeeccuuttaa rreeggiissttrraaddaa nnoo iinntteerriioorrddoo ssmmbboolloo.. DDeeffiinniirr qquueemm aa eexxeeccuuttaa iimmppoorrttaannttee ppoorr sseerr eessttee cclliieennttee oouuffoorrnneecceeddoorrddaass ooppeerraaeess aanntteerriioorreess ee ppoosstteerriioorreess..LLiinnhhaass CCoonneeccttoorraass

AAss lliinnhhaass rreepprreesseennttaamm ooss ddaaddooss ddee eennttrraaddaa//ssaaddaa ddee ccaaddaa ooppeerraaoo oouuddeecciissoo.. AA iiddeennttiiffiiccaaoo ddoo ddaaddoo ddeevvee sseerrffeeiittaa ssoobbrree aa lliinnhhaa,, ssee nneecceessssrriioo..

DDeecciissoo


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RReepprreesseennttaaddaa ppeelloo lloossaannggoo aa ooppeerraaoo ddee ddeecciissoo oouu ddee cchhaavveeaammeennttoo qquuee ddeetteerrmmiinnaa oo ccaammiinnhhoo aa sseegguuiirrddeennttrree ooss vvrriiooss ppoossssvveeiiss.. AA iiddeennttiiffiiccaaooddaa ddeecciissoo ee aass aalltteerrnnaattiivvaass ddoo ccaammiinnhhoo ddeevveemm sseerrrreeggiissttrraaddaass nnoo iinntteerriioorree aaoollaaddoo ddoo ssmmbboolloo

TTeerrmmiinnaaoo

RReepprreesseennttaa oo iinncciioo ee//oouu oo ffiimm ddee uumm pprroocceessssooConector

Usado para fazer conexo entre partes de um fluxograma

Documento

Utilizado quando dentro de um fluxo h a presena ou gerado um ouvrios documentos.

Como construir um fluxograma:

a) Definir as etapas do processo do incio ao fim;

b) Definir cada etapa do processo (atividades, decises, entradas e

sadas);

c) Fazer um croqui do fluxograma;

d) Avaliar se o croqui representa com fidelidade o processo;

e) Corrigir os eventuais enganos detectados na avaliao;

f) Construir o fluxograma na verso final (pode ser usado os recursos de

informtica, gabaritos ou mesmo desenhando-se as figuras mo livre;

g) O fluxograma um registro importante para anlise e documentao do

processo.


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O fluxograma pode ser usado tanto para descrio de um processo

existente como para a elaborao de um novo processo.

Exemplo de fluxograma:


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Grfico de Pareto

O diagrama de Pareto uma forma especial do grfico de barras

verticais, que dispe os itens analisados desde o mais freqente at o menos

freqente.

Tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de deciso, a

partir de uma abordagem estatstica.

Principio de Pareto

Analisando a distribuio da renda entre os cidados, o economista

italiano Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a

poucas pessoas. Essa mesma concluso foi depois constatada em outras

situaes, sendo estabelecida a relao que ficou conhecida como Principio de

Pareto ou a relao 20-80. Segundo esse princpio 20% das causas so

responsveis por 80% dos efeitos.

Anlise de Pareto

No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princpio demonstrando

que alguns poucos fatores so responsveis pelas maiorias dos efeitos

observados.

Estabeleceu assim, um mtodo que permite classificar os problemas da

qualidade identificando os poucos problemas que so vitais e diferenciando-os

dos muitos que so triviais.

Esse mtodo foi por ele denominado Anlise de Pareto.

A forma grfica de apresentar os dados estudados por esse mtodo

focou conhecida como grfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.

O grfico de Pareto usado sempre que for preciso ressaltar a

importncia relativa entre problemas ou condies, no sentido de:


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1. Escolher o ponto de partida para a soluo de problemas;

2. Avaliar o progresso de um processo;

3. Identificar a causa bsica de um problema.

Para construir o diagrama de Pareto:

1- Defina o objetivo da anlise (por exemplo: ndice de rejeies).

2- Estratifique o objeto a analisar (ndice de rejeies: por turno;

por tipo de defeito; por mquina; por operador; por custo).

3- Colete os dados, utilizando uma folha de verificao.

4- Classifique cada item.

5- Reorganize os dados em ordem decrescente.6- Calcule a porcentagem acumulada.

7- Construa o grfico, aps determinar as escalas do eixo

horizontal e vertical.

8- Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma

viso mais clara da relao entre as contribuies individuais

de cada um dos fatores

Modelo de Lista de verificao:

Componente: Conjunto ABC Seo: Linha de montagem

Processo de trabalho: montagem Data da produo: 30/03/05

Quantidade produzida: 1.000 peas Inspetor:

Tipo de

defeitoTabulao

Freqncia

do itemClass.

%

Individual

%

Acumulada

Alinhamento ///// ///// // 12 6 06%Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4 10%

Parafuso solto ///// ///// /////...///// /// 68 1 34%

Juno ///// ///// ///// 15 5 07%

Sujeira ///// ///// /////...///// / 41 2 20%

Riscos///// ///// /////.../////////

29 3 14%

Trinca ///// ///// 10 7 05%

Rebarba ///// / 06 8 03%

Bolha / 01 9 01%

Totais 202 - 100%


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Os 5 por que

Tcnica simples, de fcil aplicao cujo objetivo facilitar a anlise e

identificar a causa ou causas raiz de um problema.

Uma vez apresentado um problema qualquer que precisa ser resolvido,

inicia-se a anlise perguntando:

Por que aconteceu o problema?

Na seqncia faz a pergunta por que? para cada resposta dada.

Em geral at o quinto por que? j se obtm a(s) causa(s)fundamental(is) ou mais importante(s) da ocorrncia do problema, mas no h

impedimento, se caso no quinto por que? ainda no apresentou a(s)

causa(s) raiz, de continuar a perguntar por que?, como tambm existe

situaes em que no terceiro ou quarto por que? j se detecte a causa

fundamental da ocorrncia do problema.

O uso dessa tcnica bastante til quer na nossa vida pessoal como e

principalmente em nossa vida profissional, pois a todo o momento deparamos

com problemas que precisam de solues concretas e no medidas paliativas,

provisrias.

Seqncia bsica:

Apontar o problema

1 Por que? resposta

2 Por que? resposta

3 Por que? resposta

4 Por que? resposta

5 Por que? resposta

Provavelmente fecha a causa raiz do

problema.


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Exemplo 1

ProblemaA empresa teve que pagar uma multa alta para

o banco.

1Por que recebeu a

multa?Atrasou o pagamento da parcela.

2Por que atrasou o

pagamento?Faltou o dinheiro no dia do pagamento.

3Por que faltou o

dinheiro?

No foi previsto esse pagamento pelo

Departamento financeiro.

4

Por que no foi previsto

esse pagamento?

O boleto bancrio no foi encaminhado para o

Departamento Financeiro

5Por que o boleto no foi

encaminhado

O responsvel pelo envio do boleto saiu de

frias e o substituto no foi informado de que

tinha esse boleto para encaminhar ao

Departamento Financeiro.

Chegamos concluso de que nessa empresa est ocorrendo um problema de

comunicao e que esse problema ocasionou perdas para a empresa.

Exemplo 2

ProblemaUm lote de brocas foi rejeitado no processo de

fabricao.

1Por que o lote foi

rejeitado?Todas as peas ficaram fora da medida.

2Por que as peasficaram fora da

medida?

No foi feita a inspeo das medidas aps o

processo de afiao.

3Por que no foi feita

a inspeo?O operador no sabia que precisava medir.

4Por que o operador

no sabia?No foi treinado para executar esse servio


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Ficou claro aqui que a causa raiz foi a falta de treinamento do operador que

no poderia fazer o trabalho sem antes receber o devido treinamento.

Pode haver mais de uma resposta importante para cada por que?.

Nesse caso aplica-se a tcnica para cada uma das respostas dadas.

Nesta situao algumas respostas podero chegar ao quinto por

que? e outras encerrar no segundo ou terceiro por que?.

Ento haver mais de uma causa raiz para o problema analisado e todas

as causas raiz apontadas devero ser tratadas.

ISO 9001

A ISO 9001 um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) standard que

exige que uma dada organizao satisfaa as suas prprias exigncias e as

dos seus clientes e reguladores.

Baseia-se numa metodologia plan do check act (planejar-fazer-verificar-

agir), que ajuda as organizaes a criarem, implementarem, monitorarem e

medirem os seus prprios processos de forma a obterem resultados que se

enquadrem no mbito das exigncias da organizao e, melhorem

continuamente a performance, adotando a respectiva ao mais adequada.

A ISO 9001 constituda por oito sees: mbito, referncia normativa,

termos e definies, sistema de gesto da qualidade, responsabilidade de

gesto, gesto de recursos, realizao e medio do produto, anlise e

melhoria.

As trs primeiras sees fornecem informaes gerais sobre a norma,

enquanto as cinco ltimas centram-se na sua implementao.

Seo 1 mbito: define que a organizao necessita de corresponder s

exigncias dos clientes e requisitos normativos e garante que os seus


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funcionrios seguem as suas polticas e procedimentos, enquanto

implementam a qualidade atravs da melhoria contnua.

Seo 2 Referncia normativa: fornece referncias normativas que esto

em conformidade com as normas relacionadas com a ISO 9000 para

constituir os termos da ISO 9001.

Seo 3 Termos e definies: define os termos utilizados na norma e indica

as diferenas entre a verso de 2000 e a de 1994.

Seo 4 Sistema de gesto de qualidade: descreve os requisitos gerais

standard, que englobam todas as atividades da documentao do manual da

qualidade e controle de documentos e registros para determinar a seqncia e

interao dos processos de implementao de aes que permitam alcanar os

resultados planejados.

Seo 5 Responsabilidade de gesto: exige o compromisso da gesto para

com o SGQ e explica que a administrao deve estar orientada e dedicada

para os produtos da organizao, clientes e processos de planificao e

reviso.

Seo 6 gesto de recursos: fornece os critrios necessrios para

desempenhar uma dada tarefa de forma competente e num ambiente seguro.

Nesta seo, discutem-se os recursos humanos, o planejamento de infra-

estruturas e o ambiente de trabalho. Uma perspectiva prtica sobre uma das

mais populares normas mundiais.

Seo 7 realizao do produto: define os passos inerentes aodesenvolvimento do produto. Estes passos incluem tudo desde a fase de

concepo inicial, at fase final de entrega. Por exemplo: planejamento de

realizao do produto, processos relacionados com o cliente, concepo e

desenvolvimento, processo de compra do produto, produo e prestao de

servios e o controlo das unidades de monitorizao e de medio.


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Seo 8 medio, anlise e melhoria: centra-se na medio, anlise e

melhoria do SGQ, fazendo com que as empresas executem auditorias internas

peridicas, monitorando o grau de satisfao dos clientes, controlando a no

conformidade do produto, analisando os dados e adotando aes preventivas e

corretivas.

Para facilitar a implementao, a ISO 9001 sugere s empresas a

adoo de uma abordagem direcionada ao processo, que consiste numa srie

de operaes que transformam inputs em outputs de valor acrescentado. Um

processo pode ser medido atravs da sua preciso, prontido, ciclo de tempo,

downtime, eficincia, eficcia, rotatividade e definio de tempos.

Vantagens

Entre as muitas vantagens da ISO 9001:2000, estes trs pontos so os

mais significativos:

Proporciona uma estrutura de trabalho para um SGQ bem

organizado.

Cria clientes, gesto e funcionrios mais satisfeitos. Ajuda melhoria contnua das empresas.

A certificao ISO 9001:2000 autentica os elevados padres de

qualidade de uma organizao. Alm de beneficiar os funcionrios, beneficia

tambm a prpria organizao, ao organizar e ordenar os seus processos. No

s proporciona uma flexibilidade de critrios, como tambm permite que a

organizao monitore e aumente a eficincia dos seus processos.

Para alcanar essa certificao, a empresa dever:

Seguir as linhas de orientao da norma ISO 9001.

Preencher os seus prprios requisitos, bem como os requisitos dos

seus clientes.

Seguir os requisitos estatutrios e regulamentares.

Criar os documentos.


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Manter cpias dos registros.

E lembre-se sempre de dizer o que faz e fazer o que diz. Em outras

palavras, seja honesto.

ISO 14001

inegvel que as normas da srie ISO 14000 vm aprimorando o

gerenciamento ambiental nas empresas.

A ISO 14001, que se refere implantao de um Sistema de Gesto

Ambiental (SGA) e a nica norma certificavel da srie, organizou, padronizou

e sistematizou o gerenciamento ambiental nas empresas trazendo vrios

resultados positivos.

A referida norma colocou a questo ambiental na agenda da alta

administrao das empresas; levou o tema meio ambiente aos funcionrios de

todos os nveis; investiu nos processos com vistas melhoria contnua; e

provocou um efeito-cascata na cadeia produtiva, com fornecedores de

empresas certificadas sendo obrigado, por fora do mercado, a tambmimplantarem o SGA.

Entretanto, com a valorizao das questes econmicas, sociais e

ambientais pela sociedade e pelo mercado, passou a ser decisivo para as

empresas o desempenho ambiental e no somente a certificao. E h uma

grande distncia entre a certificao pela ISO 14001 e um alto desempenho

ambiental.

O gerenciamento ambiental proposto na ISO 14001 no se baseia em

uma estratgia ambiental moderna, o que pode levar as empresas a um baixo

desempenho ambiental e a prejuzos na imagem institucional.

O modelo proposto na norma tem como foco o atendimento legislao,

o gerenciamento dos resduos gerados e a administrao dos impactos

ambientais da atividade enfoque "fim de tubo".


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Do ponto de vista econmico, o resultado pssimo, pois so muito

elevados os custos com tratamento e destinao final de resduos; com

desperdcios de matrias-primas e insumos; com penalidades, seguros e

indenizaes relativas a um alto risco ambiental.

Do ponto de vista ambiental, o desempenho baixo, no havendo

resultados expressivos que possam fortalecer a imagem da organizao

perante uma sociedade cada vez mais consciente da importncia do

desenvolvimento sustentvel.

A estratgia ambiental moderna pressupe a adoo da Produo Limpa

e da Eco-inovao, que so as bases do Gerenciamento Ambiental de AltoDesempenho.

Nessa estratgia a melhor alternativa econmica a eliminao e no o

gerenciamento dos impactos ambientais, ou seja, um enfoque oposto ao "fim

de tubo". A Produo Limpa prope um modelo sustentvel do ponto de vista

econmico, ambiental e social.

Um dos princpios fundamentais da Produo Limpa a preveno depoluio ( melhor prevenir do que remediar os resduos).

Como exemplo da nfase dada pelo modelo de gerenciamento da ISO

14001 no controle de poluio, vejamos a definio de preveno de poluio

dessa norma e da EPA a agncia ambiental norte-americana.

Segundo a ISO 14001, preveno de poluio o "uso de processos,

prticas, materiais ou produtos que evitem, reduzam ou controlem a poluio,os quais podem incluir reciclagem, tratamento, mudanas no processo,

mecanismos de controle, uso eficiente de recursos e substituio de materiais".

Para a EPA, preveno de poluio o "uso de materiais, processos ou

prticas que reduzam ou eliminem a gerao de poluentes ou resduos na

fonte". Essa diferena conceitual, que primeira vista parece insignificante,

pode causar um impacto significativo nos resultados da organizao.


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Ao incluir a reciclagem e o tratamento de resduos como preveno de

poluio, a ISO 14001 ressalta sua nfase no modelo ineficiente, podendo

levar as empresas a no compreenderem a Produo Limpa e,

conseqentemente, a no melhorarem seu desempenho ambiental.

A melhoria contnua exigida pela ISO 14001 no garantia de aumento

significativo no desempenho ambiental, pois uma empresa poder adequar-se

norma simplesmente padronizando um modelo de gerenciamento ineficiente.

A padronizao de procedimentos exigida pela normalizao pode fazer

com que a empresa assuma como corretos procedimentos tradicionais, de

baixo desempenho ambiental, sem qualquer abordagem de Produo Limpa.

Portanto, fundamental que uma mudana cultural preceda o processo

de implantao do SGA. As empresas precisam adotar a Produo Limpa e a

Eco-inovao antes de partirem para a certificao pela ISO 14001; ou, ento,

para aquelas j certificadas, precisam adaptar seus SGAs moderna

estratgia ambiental.

Caso contrrio, o desempenho ambiental poder at aumentar, mas aum ritmo insuficiente para acompanhar as crescentes exigncias da sociedade

e do mercado. Dentro desse contexto, o corpo gerencial precisa ser formado

nessa nova cultura ambiental e, principalmente, precisa acreditar que o

caminho para o desenvolvimento sustentvel a eliminao e no o

gerenciamento dos impactos ambientais da atividade.

Ao insistirem no modelo de gerenciamento ambiental atual, as empresas

sero duplamente prejudicadas. No alcanaro o grau de desempenho

ambiental exigido e ainda tero custos ambientais cada vez maiores (com

tratamento e disposio de resduos, riscos ambientais, etc.).

gestao-apostila_completa_209

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