german medina colque, maria amparo catacora peÑaranda y edgar dario callohuanca avalos

7/22/2019 GERMAN MEDINA COLQUE, MARIA AMPARO CATACORA PEARANDA y EDGAR DARIO CALLOHUANCA AVALOS

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I RESUMEN

La investigacin evala la competitividad entendiendo como tales a los factores

que influyen en la empresa en especial los factores aplicados por los

pequeos empresarios, en la determinacin de su visin, misin, modelos de

negocios, modelo de crecimiento, tratamiento a las oportunidades y riesgos, los

valores culturales como la perseverancia, trabajo en equipo, entre otros, que

asume a partir de sus fortalezas de Gestin y los niveles de capacitacin a los

que ha tenido acceso. La tesis es mixta, al compatibilizar lo cualitativo con locuantitativo ya que un primer momento, identific la poblacin de las pequeas

empresas, las caractersticas particulares de cada poblacin de empresarios,

estableciendo las diferencias entre ambos, en un segundo momento construy

un perfil de competitividad a partir de la informacin aportada para la pequea

empresa, en un tercer momento se procedi a medir el nivel de competitividad

de cada grupo empresarial con relacin al perfil de competitividad construido.

Los resultados demostraron que los pequeos empresarios que aplican elbenchmarking presenta un mayor nivel de competitividad respecto a los que no

lo practican; con lo cual se corroboran las hiptesis planteadas en la presente

investigacin.La investigacin explica que entre los factores identificados que

revelan la supremaca competitiva de las pequeas empresas que aplican

conceptos y modernas herramientas gerenciales en sus negocios como: i).

Posicin en el mercado, ii). Capacitacin iii). Motivacin, iv). Mayor audacia al

asumir riesgos, v). experiencia en actividades comerciales, como valor cultural

transmitida de padres a hijos.vi). Manejo de sistemas de informacin

empresarial.

Palabras Clave: competitividad- micro empresa - pequea empresa


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ABSTRACT

The research assesses the competitiveness understood as to the factors that

influence the company especially the factors applied by small entrepreneurs, in

determining its vision, mission, business model, growth model, treatment

opportunities and risks, cultural values such as perseverance, teamwork,among others, from assuming management strengths and skill levels to have

accessed. The thesis is mixed, to reconcile qualitative with quantitative as

initially identified the population of small businesses, the particular

characteristics of each population of entrepreneurs, establishing the differences

between them, in a second stage built a competitive profile from the information

provided for small business, in a third stage we proceeded to measure the level

of competitiveness of each business group in relation to the competitiveness

profile built. The results showed that small business applying the benchmarking

presents a higher level of competitiveness compared to those who do not

practice, thus confirming the hypothesis raised in this research investigation. La

explains that the factors identified that reveal the supremacy competitiveness of

small companies using modern concepts and management tools in their

business as: i). Market position, ii). Training iii). Motivation, iv). Mayor daring to

take risks, v). experience in business, as a cultural value transmitted from

parents to hijos.vi). Managing enterprise information systems.

Keywords: micro-enterprise competitiveness - small business


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II INTRODUCCION

El estudio de competitividad en las micro y pequeas empresas,

permiti determinar las diferencias e identificar las mejores prcticas

empresariales que vienen aplicando en sus negocios los pequeos

empresarios en la regin de Puno.

El diagnostico competitivo en la pequea empresa en la regin Puno fue

evaluada bajo las diferentes herramientas de gerencia para determinar el

grado de participacin de estas pequeas unidades de produccin en la

economa, as como el nivel de competitividad alcanzado, desde

supervivencia hasta desarrollo. La evaluacin realizada a los pequeos

empresarios en sus unidades productivas dentro de la mayor

objetividad y rigurosidad a fin de ser un claro reflejo de la muestra

seleccionada.

El trabajo de investigacin ha sido desarrollada en cuatro captulos;

inicindose con la evaluacin del diseo metodolgico planteando el

problema a investigar como es el benchmarking y la competitividad

empresarial, seguidamente como segunda parte el marco terico que

recoge la opinin y posicin de los diferentes autores con relacin al

tema planteado, el tercer capitulo examina la problemtica de la

pequea empresa y la relacin que estas tienen con las diversas

entidades, el cuarto capitulo de la investigacin revela las estadsticas

obtenidas de la investigacin y la presentacin de los resultados.


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Una de las estrategias competitivas de las MYPE en la regin viene a

ser la aplicacin de estas nuevas herramientas como es el comercio

electrnico como los portales para ofrecer a travs de la red los

productos de los empresarios. (Rojas, 2005) , en el trabajo de su autora

manifiesta Las barreras burocrticas, organizacionales, laborales,

tributarias, costo de coimas, financiamiento, indebida administracin de

riesgos, afectan la competitividad de la pequea y mediana

empresa.(PYMES), es una caracterstica tambin en nuestro regin las

barreras burocrticas que tienen que pasar las pequeas empresas en

su constitucin de igual forma la presin tributaria ejercida por el

gobierno. En la regin Puno no es ajeno a las barreras que

obstaculizan en el desarrollo de las PYME afectando a la

competitividad en forma negativa, de la misma manera en la constitucin

de estas. En la tesis de Sotelo A. en las conclusiones mas relevantes

seala que la situacin del pas es muy delicada particularmente en el

sector de la pequea empresa, donde se ha acentuado el problema de la

recesin del mercado, la inaccesibilidad del crdito y la presin tributaria

que va en aumento cerrando cada vez ms establecimientos; dosfactores contribuyen a problematizar an ms la situacin y ese es el

impacto global con su secuela de obsolescencia y desvalorizacin

tecnolgica, los retos competitivos y la necesidad de hincar un ciclo

continuo de educacin para el trabajo cuyo riesgo mayor es quedar

rezagado y eliminado del mercado, y el otro es la inercia paradigmtica


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basada en una cultura de esperanza y mito a la espera de que las

circunstancias varen favorablemente por si solas con un cambio de

poltica gubernamental que deje atrs al neoliberalismo y proteja los

mercados locales subsidiando el desarrollo (Sotelo Morey, 2000)

Existe algunos trabajos de investigacin, en la tesis de maestra de

La Universidad Nacional Mayor de San Marcos: Damacen, D. llega a

siguientes conclusiones:

El comercio electrnico y su participacin en la gestin comercial de las

PYMES en el Per destaca con nfasis su importancia en la captacin

de nuevos clientes potenciales por la publicidad de sus negocios en la

red, incrementando tambin de esta manera el potencial de ventas, la

presencia de PYMES en Internet a travs de su pagina Web les permite

tener mayor publicidad, por lo tanto pueden tener mayor penetracin a

nuevos mercados (Damacen Soplin, 2005), en tal sentido vemos la

importancia de las empresas de contar con estas herramientas de

informacin, que har mas competitiva a las empresa.

Concretamente al estudiar el proceso de la gestin empresarial, as

como su aplicacin a la empresa, entre las teoras mas significativas, y

la relacin entre el xito empresarial y el crecimiento del sector industrial,

el la propuesta de Hill & Jones, (Hill, 1999) segn los investigadores

norteamericanos, la competitividad de una compaa esta dada por la


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industria en que estn ubicadas, el pas donde se localizan y los

recursos capacidades y estrategias.

La eficacia organizacional y su relacin con la organizaciones

planas, quienes formularan el modelo de la 7s descritas por Peters y

Waterman (Peters T. y., 1984) como siete factores: estrategia,

estructura, sistemas de informacin, estilo personal, valores

compartidos, y habilidades de la empresa o ventaja competitiva. Estos

componentes interrelacionados entre si proveen a la empresa un marco

de referencia desde el cual puede estudiarse cualquier tipo de

organizacin empresarial, en la cual la estrategia empresarial debe

fundamentarse en torno a la capacidad e lograr sus metas.

Sobre el tema de factores crticos competitividad el autor

(Deming, 1989)manifiesta que el hecho es que la direccin no puede

aprender solo por la experiencia lo que debe hacer para mejorar la

calidad, productividad y la competitividad de la compaa, primero es

necesario que las personas conozcan lo que deben hacer.

En la Tesis: Benchmarking: Estrategia para la competitividad;

presentado por Roberto Fernndez Rojas para optar el Grado de Doctor

en Administracin en la Universidad Autnoma de Mxico. En esta tesis,

el autor desarrolla la filosofa, doctrina y metodologa del benchmarking;

asimismo desarrolla el marco terico de las estrategias y propone al


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benchmarking como forma de alcanzar la ventaja competitiva en el

marco de la globalizacin de los negocios.

En la Tesis de Domingo Hernndez una investigacin en el cual

aplica esta herramienta gerencial del benchmarking en el Per, llega a

las siguientes conclusiones: El Per es uno de los pases con menor

tasa de intermediacin y bancarizacin de toda Amrica Latina.

El deterioro patrimonial de las Mype se ve agravado porque el 50% del

financiamiento a stas lo provee prestamistas informales y lo hacen a

tasas de inters altas a plazo corto: diarios, semanales, mensuales

etctera, que superan largamente la tasa de inters anual cobrada por

las micro financieras y las ONG.

La concentracin de la banca mltiple en los distritos con mayores

ingresos (la banca mltiple slo llega al 4% de los distritos en provincias

y el 72% en Lima Metropolitana) ha generado una demanda insatisfecha

entre las Mype ubicadas en zonas donde no est presente (un promedio

de 95 mil personas jurdicas y un milln 100 mil personas naturales).

La competitividad

Para Porter, (Porter, 2005)en su artculo Cmo las Fuerzas

Competitivas le dan forma a la Estrategia ,esa ventaja tiene que ver en

lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus

compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo, es un

concepto relativo, muestra la posicin comparativa de los sistemas


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(empresas, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia.

Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a

muchas interpretaciones y formas de medicin. Dependiendo de la

dimensin a la que pertenezcan los sistemas organizativos.

Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto;

como competitividad interna y como competitividad externa. La

competitividad interna est referida a la competencia de la empresa

consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y

de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.)

Este tipo de anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de

eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al

anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido,

divulgado y analizado universalmente.

Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad,

vincular como mnimo los siguientes elementos de enlace: Cules son

los factores que la condicionan? Cul es la relacin estrategia-

competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen

unanimidad en su consideracin pero intentar un mnimo

esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial actual y de los criterios

de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda, hacia la

competitividad.

En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo

dinmico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnolgico, yconsciente de la necesidad de considerar a los miembros de la

organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar.

Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos

dbiles de un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o

tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo

determina en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin

hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que


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mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una

gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno.

a partir de la definicin de cadena de valor(Porter, 2005) identifica las

lneas de accin que la empresa puede tomar para disear su estrategia

competitiva adecuada a sus necesidades.

Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria.

Descripcin de la ventaja competitiva de Michael Porter.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la

estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear

una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente,

con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la

inversin. Segn Michael Porter: (Porter, 2005) la base del desempeo

sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva

sostenible.

TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

1. Liderazgo por costos (bajo costo)

2. Diferenciacin

Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados

ms ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia

competitiva viable:

3. Enfoque

LIDERAZGO POR COSTOS

Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se

establece como el productor de ms bajo costo en su industria.

Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos

proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el

liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.

Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por

costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso.

Logrado a menudo a travs de economas a escala.


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DIFERENCIACIN

Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en

su industria en algunas dimensiones que son apreciadas

extensamente por los compradores.

Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En

todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar

disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben

ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los

compradores por las caractersticas diferenciales.

Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin,

ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

ENFOQUE

Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un

segmento o grupo de segmentos.

2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin.

No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientrasla industria en su totalidad sea muy atractiva.

Es una manifestacin de la carencia de una eleccin.

(Porter, 2005) en su obra estrategia competitiva manifiesta que

El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o

sectores industriales en las cuales se compite, la estructura del

sector industrial tiene fuerte influencia a determinadas reglas de

juego competitivas as como las posibilidades estratgicaspotencialmente disponibles para la empresa, es preciso sealar

un ingrediente mas sobre la estrategias genricas que nos

manifiesta como el liderazgo general de costos, la diferenciacin y

el enfoque de alta segmentacin que son la clave para el

posicionamiento y la competitividad de la empresa.

En una sociedad evolutiva y creciente hace que exista a la


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fecha herramientas de gestin empresarial con la finalidad de

elevar la competitividad empresarial a lo largo del tiempo y los

retos que se presentan, segn Chiavenato (Chiavenato, 2004)

desde el enfoque operacional, al estudio del factor humano como

elemento vivo y central de la sociedad empresarial y principal

responsable del rendimiento, la generacin y el empleo de nuevas

tecnologas de fabricacin de bienes, hasta el enfoque

contingente del ambiente en la conviccin de que cada variable

represento un conjunto de problemas de poca que propiciaron la

aparicin de teoras administrativas.

La pequea empresa en el Per a inicios del siglo XXI

sostiene que de los 3076.000 establecimientos empresariales

registrados slo 367,000 o sea el 12% son MYPE de alta

productividad, mientras que el 88% corresponde a MYPEs de baja

productividad.

Entre los indicadores de competitividad en la economamexicana manifiesta que La competitividad de una economa es

el resultado de una compleja interaccin de diferentes factores,

entre los cuales cabe mencionar los costos de los insumos

intermedios, el costo del financiamiento, y de los factores de

produccin, la productividad de los mismos, los precios de los

productos terminados, el rgimen impositivo, la organizacin delos

mercados y los sistemas de distribucin entre otros, enconsecuencia es muy difcil, sino imposible, expresar la

competitividad utilizando un solo indicador(Jaramillo, 2007)

Competitividad Empresarial

El estudio de la competitividad empresarial, implico la revisin de

investigaciones que relacionarn el cambio producido en los

mercados de los planteamientos que se dieron para mantener


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ingentes y dinmicas a las organizaciones empresariales, entre

las referencias globales de mayor relevancia, tenemos el estudio

realizado por Peters y Waterman (Peters T. y., 1984)para la

consultora Mc Kinsey en 1997, a raz de la prdida de poder de

importantes empresas norteamericanas, ante el embate japons

que asumi ribetes dramticos para los empresarios

norteamericanos que espetaron la cada de Wall Street y vieron

como sus acciones se desvalorizaban ante la prdida de

confianza de un mercado, que dejaba que las acciones

cambiaran de manos en la bolsa de valores de Nueva York. Esta

fue la expresin inicial de un proceso que enfrentara concienciasnacionalistas ente posibilidades globales concretas.

Dado el rediseo del mapa de poder mundial, para los

empresarios norteamericanos que sobrevivieron a la tragedia

recurrieron al estudio de Mc Kinsey para que investigara la causa

del xito de las grandes transnacionales con la finalidad de

aprender la leccin y recuperar el poder que les haba sidoarrebatado por las empresas del pas derrotado, en la segunda

guerra mundial.

El planteamiento inicial del estudio, fue dividir la investigacin en

dos fases; la primera estaba orientada a la realidad de las

empresas exitosas para lo cual se realizaron entrevistas a los

empresarios ms reconocidos, a fin de determinar el secreto de

su xito, conocer la fuente de dnde provena, estructurar unmodelo y proyectarlo como salvavidas de solucin sobre las

organizaciones empresas norteamericanas para que estas, a su

vez, lo personalicen segn sus propias particularidades y

necesidades situacionales

Con relacin a la segunda fase, esta se dara, sobre la teora

administrativa empleada en las escuelas de negocios y en las

universidades, para determinar donde estuvo la falla cual era el


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componente faltante, que al no ser considerados propicio un

derrumbe en la competitividad en las empresas norteamericanas.

La investigacin condujo a determinar en el campo prctico, que y

respaldndose en su capacidad de anlisis y experiencia

habiendo llegado a desarrollar su propio management que no

tena mucho que ver con planteamientos academistas y sin

embargo les permita esgrimir una filosofa eficaz ante el cambio.

Sobre el campo terico se pudo establecer que la teora empleada

en las universidades y escuelas de negocios se haba estancado

y aun se repetan viejos conceptos y teoras cuyos modelos no

aportaban a favor de soluciones practicas e innovadoras propiasde la era global: Peters y Waterman1

Modelo Competitivo De Mc Kinsey

La investigacin emprendida con el objeto de establecer las

claves competitivas de las organizaciones lidere a nivel mundial,

culmino segn Peters y Waterman , con la estructuracin de un

modelo basado en siete variables: estrategia, estructura, personal,

estilo de administracin, sistemas y procedimientos, conceptos

rectores y valores comparativos( cultura) y las fuerza y aptitudes

actuales y esperadas de la corporacin, este enfoque fue

conocido como el modelo MCKINSEY de las 7-S o el tomo de

la felicidad

Competitividad Global

1La teora administrativa data a fines de los 30s cuando Elton Mayo y Chester Barnard, desafiando las

ideas de Max Weber sobre la burocracia administrativa y las de Federick Taylor, sobre eficiencia

estudio de tiempos y movimientos cuestionan los postulados de la escuela racionalisata, como resultado

del experimento de Mayo, realizado en la Wester Electric en Hawthorne (para intentar probar su hiptesis

por la cual las mejoras en las condiciones de trabajo tendran un efecto directo y positivo sobre el

rendimiento del trabajador, para demostrar hizo mejorar la iluminacin observando una elevacin en el

rendimiento , sin embargo al bajar la iluminacin el rendimiento volvi a alevarse, concluyendo que la

atecion en el empleado y no las condiciones de trabajo, son las que producen un mayor impacto sobre elrendimiento).


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Entre los recientes estudios de competitividad global, destaca el

referido a las escalas de rendimiento empresarial para la mejora

de la eficacia gerencial en el juego del ajedrez global de Hewitt,

para quien subsiste la problemtica de la orientacin al logro local,

que rigidiza y restringe los paradigmas de la actuacin gerencial,

al considerar que ante la mutabilidad del cambio se requiere

pensar de una manera diferente, para desarrollar una estrategia

eficaz en los mercados clave ; explica la validez de la regla 80/20

al sealar que los 80por ciento de los resultados exitosos de una

compaa se dan por el 20por ciento de sus mercados claves.

(Hewitt, 1996)

Ajedrez Global y, Logro Competitivo

Asimismo explica la naturaleza del ajedrez global considerndolo

un registro d posiciones o tarea de puntaje de iniciativas

estratgicas para eliminar o maneja la competencia, Hewitt

precisa que la competitividad est en funcin al manejo de tres

elementos: decisin, bienes y habilidades. La decisin; como lacapacidad de pensar y desarrollar estrategias globales, los bienes

; dados por la cantidad, calidad y distribucin de activos o

ventajas como personal y sistemas de informacin y las

habilidades como un alto nivel de la relacin entre la empresa y

mercados claves.

Errores Empresariales Ante La GlobalizacinEl estudio envela que son dos los errores que las compaas

cometen con mayor frecuencia al pretender globalizarse; el

primero est relacionado con la comprensin que tengan del

trmino global y el segundo es no discriminar el impacto global en

una economa por cada sector industrial. A criterio de Hewitt

(Hewitt, 1996) esta situacin es agravada al registrar las

compaas una elevacin exponencial de sus costos de


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investigacin y desarrollo, ante una dramtica reduccin en el

tiempo del ciclo de vida d dolos productos teniendo que penetrar

mltiples mercados para recuperar sus costos.

Cruzada Final; Desarrollo de Ejecutivos

El estudio plantea la necesidad de formar ejecutivos globales

capaces de anticipar, moldear y controlar la dinmica de la

industria, anticipndose a decodificar las cambiantes regla del

juego global; i)pensando multidimensionalmente, ii) usando redes

y agendas de influencia fuera se su control directo practicando

Gerencia Horizontal, para coordinar con la gente cuyacooperacin e ideas se requieren y sobre las cuales no tienen un

control efectivo, iii) entrenando a los ejecutivos para jugar ajedrez

global, para lo cual deber drseles responsabilidades sobre el

negocio o una parte del iv) monitoreando el manejo sobre los

complejos cambios cunticos, como tecnologa, informacin y

mercados.

Enfoque Competitivo Regional

Con relacin a les efectos de la competitividad sobre el diamante

de la regin; este diamante est formado por cuatro elementes: los

factores la estrategia, la demanda y los "Clster": ). Sobre los

factores: la infraestructura de conexin asegura facilidad de

comunicacin y transporte naca mercases globales;

acumulndose mayores conocimientos en la regin, gracias al

intercambio; alienta el flujo de recursos de capital al proporcionar a

los inversionistas internacionales informacin oportuna sobre las

oportunidades existentes.

Las compaas y empleados extranjeros que se trasladan a la

regin, exigen educacin y entrenamiento sofisticado. i). Sobre la

demanda: eleva la calidad al exponer al personal a sofisticaciones


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del entorno global, con les avances en comunicaciones, facilita las

exportaciones en segmentos en los que la demanda domstica es

sofisticada, iii) Sobre los "clusters", al venir de fuera, presionan

sobre los productos locales exigiendo mayor sofisticacin,

creando una demanda hacia sus productos, facilitan la expansin

de "clusters" a lo largo de diversos pases y regiones. Por ltimo

prescribe un modelo de tres fases para el proceso de cambio; en la

primera fase de este modelo sita a la comprensin de la lgica

global, luego reconoce a la estrategia actual, le infunde un sentido

de premura, creando una conciliacin con el soporte tcnico que le

permita concertar visin, objetivos, metas y estrategias; as comocomunicar la visin de cambio; delegando y estimulando la

iniciativa en una base amplia, que genere triunfos en el corto

plazo, institucionalizando cambios y monitoreando el desempeo

de los nuevos enfoques culturales.

Estos criterios se complementan adecuadamente con los

planteamientos de promover las bases para la constitucin ce un

comit de competitividad para la regin. Sustentado por

Benavides, quin considera que entre las caractersticas de las

regiones exitosas en el mundo se encuentran: i).un territorio bsico

de referencia y una articulacin interregional; i). Condiciones

necesarias de infraestructura y servicios para la actividad

productiva; ii). Una estructura econmica especializada en

conglomerados empresariales dinmicos (Clusters). Iv). recursos

humanos especializados: v) Redes de servicios interempresariales

y tecnolgicos al interior de la regin; vi) Redes de cooperacin

horizontal y vertical entre las empresas; vii) Una identidad vigorosa;

viii) Una estrategia. (Benabides, 1999), este fue un aporte para la

zona central con el fin de ayudar a los pequeos empresarios del

Per a trabajar con las modernas herramientas de la

administracin.


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Per: distribucin geogrfica de los establecimientos de la

pequea y micro empresa segn departamento: 1994

DEPARTAMENTON DE ESTABLECIMIENTO

ABSOLUTO PORCENTUAL

TOTAL

LIMA

AREQUIPA

JUNIN

LA LIBERTAD

PIURA

LAMBAYEQUE

PUNO

RESTO DEL PAIS

231249

82776

18052

15197

11680

10578

10412

10119

72435

100,0

35,8

7,8

6,6

5,1

4,6

4,5

4,4

31,3

FUENTE: III CENSO NACIONAL ECONOMICO

Los objetivos planteados fueron:

Objetivo general, determinar la incidencia de la competitividad de las

micro y pequeas empresas de la regin de Puno.

Objetivos especficos:

a) Identificar cules son los criterios de competitividad asumidas

por las pequeas empresas.

b) Comprobar si existen diferencias de la aplicacin de los

factores crticos de competitividad de la micro y pequeas

empresas.


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III MATERIAL Y METODOS

3.1 METODOLOGIA

Diseo y mtodos de investigacin

El diseo de la investigacin constara de tres fases: observacin

del proceso de generacin de estrategias en las pequeas

empresas, identificacin y seleccin de conjuntos de pequeas

empresas que usan factores de competitividad y otras que no lo

hacen.

Comprobacin y contraste, para medir la efectividad de las

estrategias entre las pequeas empresas que usan un modelo de

competitividad y las que no la emplean.

Poblacin y muestra

El universo de la investigacin est constituido por todas las

pequeas empresas, que compiten en el Per, concentradas en su

mayor parte en torno a las principales ciudades con las

variaciones culturales propias de las regiones del Per.

El tipo de muestreo ser probabilstico, esto es todos los elementos

de la poblacin tienen las mismas posibilidades de ser elegidos,

eliminando con ello la carga subjetiva de la investigacin y la

posibilidad de sesgar el estudio.


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Marco muestral

N= 4903 pequeas empresa con 11 a 100 personas ocupadas

segn el cuarto censo nacional econmico.

a) Poblacin objetivo: Ui = 5,161

Poblacin muestral: Ui4% = 6% equivalentes a 309

pequeas empresas.

b) Precisin de la muestra: CV


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Los mercados, la globalizacin la velocidad de respuesta

constituye una importante ventaja comparativa de las pequeasempresas que les permitira alcanzar altos niveles de eficiencia

productiva. Ello hace necesario adoptar nuevas formas de organizacin

de la actividad productiva; en que la flexibilidad de la MYPE resulta un

activo particularmente valioso; tales formas de organizacin son la

subcontratacin o la formacin de empresas integradoras y la formacin

de redes o consorcios horizontales.

Para entender con mayor profundidad este rol estratgico, es

relevante destacar que otros sectores como el sector estatal y la gran

empresa han reducido sus niveles de creacin de empleo. En el caso del

sector publico, la reduccin del tamao del estado y las restricciones

presupustales restringen el reclutamiento de trabajadores. En el sector

privado, la liberacin econmica y el aumento de la competencia han

incrementado las fusiones y el tamao de las corporaciones, con la

consiguiente reduccin de personal.

Los cambios de paradigmas, hacia la competitividad por adopcin

de nuevas tecnologas, orientacin al cliente y necesidad de aprendizaje

continuo por la vacancia de puestos de trabajo de alto rendimiento

basado en el conocimiento de tecnologa recin adoptada por las

organizaciones incentivo la proliferacin de herramientas de gestin

empresarial orientadas a hacer mas competitiva a las organizaciones.

Las unidades productivas se orientan hacia la produccin, es

decir, en base a sus experiencias con otros grupos de trabajo, sus

capacidades y habilidades, y no en funcin de lo que exige el mercado y

la competencia: orientacin hacia el consumidor conociendo sus

necesidades, modos, lugares de compra y hbitos. La comercializacin


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no puede abordarse aisladamente, por lo contrario debe tener estrecha

relacin con la produccin, capacitacin, asistencia tcnica y desarrollo

organizacional. Muchos de los problemas de colocacin de productos en

el mercado se deben a deficiencias en el diseo de los productos,

calidad de bienes y servicios, capacidad de produccin para cubrir los

pedidos en los plazos establecidos, fijacin de precios adecuados y a la

disponibilidad de capital de trabajo.

El mercado de la pequea empresa ha sido siempre el mercado

interno, captando principalmente la demanda de los sectores de los

menores ingresos, los cuales tienen escasa capacidad adquisitiva. Casiel 80% de produccin se comercializa de esta forma. La baja

incorporacin de progreso tcnico en la pequea empresa, genera un

conjunto de productos cuya principal fuente de demanda proviene de los

sectores medios y bajos de la poblacin principalmente asalariada, lo

cual ha venido reduciendo paulatinamente su capacidad de consumo en

los ltimos tiempos. Las deficiencias en calidad, capacidad de

produccin, tiempo de entrega, etc., para mercados mas amplios yexigentes son limitantes importantes para el desarrollo individual para las

pequeas unidades. El pequeo empresario es un empresario que se

forma cometiendo errores y aprendiendo de ellos. Muchos no han

estudiado ni sea han preparado para optimizar la gestin y el proceso

productivo. Su limitada capacidad de negociacin derivada de su

reducida escala, as como de su organizacin y gestin limitadas.


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El autor M. Spendolini manifiesta que es un proceso

sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas

como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de

realizar mejoras organizacionales(Spendolini, 1998) por

consiguiente este proceso al que se refiere de las buenas

practicas o mejores practicas son las empresas lideres en su

especialidad o para el objeto que fueron creadas.

Benchmarking es un anglicismo que proviene de la

palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomarun objeto como modelo (p.ej. una organizacin o parte de sta)

con el fin comparar con la propia. Benchmarking es un proceso

continuo, que se usa en el management estratgico, donde se

toman como referentes a empresas lderes de cada industria

como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan

primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la

empresa que mejores prcticas realiza en esa rea. Luego

investigan a la Compaa y aplican esas prcticas en su

organizacin. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza

sus mejores prcticas como un estndar comparativo.

El Benchmarking, en su significacin, reconoce que ninguna

compaa es excepcional en todo. Es por ello que se convierte

en un proceso permanente que incluye Compaas e industrias

de todos los pases del mundo. No se hace Benchmarking unasola vez. El Benchmarking requiere estar buscando

constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas.

El razonamiento que genera es el siguiente: "si ests buscando

constantemente mejores prcticas de otras empresas de todo

el mundo, podrs convertirte en una Compaa excepcional".

El trmino toma relevancia, porque muchas de las 500


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23

Compaas que publica Fortune, han adoptado el

Benchmarking como un sistemtico e importante mtodo para

alcanzar objetivos estratgicos. El Benchmarking se refleja en

los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm

Baldrige.

Una investigacin en 1995 hecha en los EE.UU.

demostr que ms de 30 organizaciones reportaron una

ganancia de 76 millones de dlares el primer ao en base a el

programa de Benchmarking ms exitoso. Los factores para el

xito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo delmanagement al Benchmarking y una cultura de empresa que

insta a los equipos a investigar "puertas afuera" de la empresa

y adaptar ideas originales.

El estudio encontr que los ms experimentados

"Benchmarkers" a menudo hacan un plan de negocios (con la

proyeccin coste/beneficio) antes de implementar las nuevas

ideas que consiguieron gracias al proceso. Desarrollaron

proyectos midiendo resultados operativos y financieros de

implementacin.

Para hacer Benchmarking en Recursos Humanos, hay

asociaciones nacionales guas se este tipo en todo el mundo.

En Estados Unidos, por ejemplo, empleados de distintas

aerolneas han creado la Asociacin Aeroportuaria para hacerBenchmarking.

Hacer Benchmarking no es juntarse e intercambiar

papeles o ancdotas entre Gerentes o Directores de empresas

de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la

competencia lleva a la reunin, tal vez no sean de inters. Para

un proceso de Benchmarking exitoso, Lo que es habitual para


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24

la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no

saben que lo son) para otra empresa aportaran gran valor.

Por eso hay que trabajar en equipo, investigar (interna yexternamente) ir personalmente, pedir documentos, investigar

de nuevo, recopilar bibliografa, mantenerse informado con las

ltimas tendencias y volver a investigar antes de pensar en

iniciar un proceso de este tipo.

Como dice esta definicin, ejecutivos de las empresas

ms importantes de estados Unidos y Europa, hacen planes de

negocios con objetivos determinados y despus inician el

proceso de Benchmarking que dura meses, diseado

escrupulosamente.

En Recursos Humanos, habra que identificar en qu

aspectos el rea "hace agua" o piensan que mejorando

procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las

comunicaciones internas, el proceso de liquidacin de sueldosy haberes, la capacitacin, las formas de medir el desempeo,

generar procesos de cambio organizacional y obtener

resultados para mejorar el clima laboral, son algunos

parmetros que las empresas siempre quieren mejorar.

Tambin hay otros autores que manifiestan las mejores

practicas frente a duros competidores tomar como ejemplo sus

procesos en la gestin de la empresa, Benchmarking es el

proceso continuo de medirproductos,servicios y prcticas contra

los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas

como lderes en laindustria(Camp, 1989).

Frente a esto debo manifestar que las pequeas empresas de

la Regin pueden emplear estas prcticas en la organizacin y

de esta manera ser ms competitivas.
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE


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25

Hiptesis general

El Benchmarking, eleva la competitividad de las pequeas

empresas en el Per, por encima de los que no la emplean

Hiptesis especficas

a) La competitividad en el Per esta determinada por los

siguientes criterios: productividad capital, rentabilidad de

su inversin, capacidad gerencial, infraestructura, nivel

tecnolgico, racionalizacin de materias primas, mano de

obra, personal capacitado, calidad de bienes produccin

eficiente y bajos costos.

b) Existen diferencias regionales en la importancia atribuida

a los criterios competitivos, predominando en la sierra y la

selva la importancia de la capacidad de negociacin,

liderazgo del pequeo empresario, contactos, sobre el

resto de factores.c) Si una filosofa de gestin empresarial como el

Benchmarking es aplicada a una empresa, entonces

mantendr e incrementara un nivel de competitividad

constante y proporcional a ella por encima de quienes no

lo practican.

Variables e indicadores

HG Variable independiente

Aplicacin de factores crticos de competencia

HG Variable dependiente

Competitividad


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26

HE1 Variable independiente

Factores empresariales

HE1 Variable dependiente

xito empresarial

HE2 Variable independiente

Practica de herramientas gerenciales

HE2 Variable dependiente

Competitividad


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27

IV RESULTADOS Y DISCUSION

4.1 Elementos para el anlisis del estudio

I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Identificar el nivel de fluctuacin de factores competitividad de las pequeas empresas en el

Per.

II. ELEMENTOS CONSIDERADOS EN EL PROBLEMA

1. Ubicacin regional de la empresa2. Actividad Principal de la Pequea Empresa

3. Tipo de Empresa por Nmero de Lneas de producto

4. Venta Anual de la pequea empresa (US$)

5. En cuanto Valorarla a su empresa en US$

6. Numero de Personas que Trabajan en la PE

7. Posicin en el mercado

8. Propiedad

9. Se considera conservador o proactivo

10. Recibe algn tipo de capacitacin?

11. Si recibe de que nivel?

12. Hubo efectos en su empresa?

13. Cual considera su mayor motivacin?

14. Dispone usted de un sistema de informacin?

15. Tiene claramente establecidos los objetivos y procedimientos en la fijacin de precios?

16. Los problemas ms importantes que enfrenta su empresa son:

III. Perfil tcnico de comparacin

A fin de medir la competitividad empresarial en las empresas que aplican factores de

competitividad y las que no, se realizarn sobre las siguientes variables:


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28

IDENTIFICACION DE VARIABLES

VARIABLE N DENOMINACI N

1 Ubicacin regional de la empresa

DESCRIPCIN OBJETIVO

Pretende clasificar por zona geogrfica a las pequeas empresas, a

fin de determinar si existe variacin significativa entre algunos

factores a estudiar.

CATEGORIZACIN En que regin esta ubicada su empresa?

CATEGORA ( ) 1 Costa ( ) 2 Sierra ( ) 3 Selva

MEDIDAS DE

RESUMEN

Cantidad de pequeas empresas por regin.

VARIABLE N DENOMINACI N

4 Venta anual (en dlares)

DESCRIPCIN OBJETIVO

Determinar el monto anual de ingresos que tiene la pequeaempresa en dlares.

CATEGORIZACIN A cuanto asciende el volumen de ventas anual en dlares?

CATEGORA No hay, la idea es que ponga directamente la cantidad

MEDIDAS DE

RESUMEN

Promedio y grado de dispersin del valor de los ingresos

VARIABLE N DENOMINACIN

5 En cuanto valorara a su empresa (en dlares)

DESCRIPCIN OBJETIVO

Evaluar si el pequeo empresario considera dentro de los activos de

la empresa a la Imagen que la empresa ha ido adquiriendo a lo

largo de su existencia.

CATEGORIZACIN En cuanto valorizara usted a su empresa? Indique el monto en

miles de dlares.


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29

CATEGORA No hay categoras, la idea es que ponga directamente la cantidad

MEDIDAS DE

RESUMEN

Promedio Porcentuales


6 Numero de personas que trabajan en la empresa

DESCRIPCIN OBJETIVO

Para determinar si existe relacin o no con la efectividad

demostrada ante el mercado.

CATEGORIZACIN Cuntas personas trabajan en la empresa?

CATEGOR A No hay categoras, se espera el ingreso directo de la cantidad

MEDIDAS DE

RESUMEN

Cantidad promedio de personas por pequea empresa.


7 Posicin en el mercadoDESCRIPCIN OBJETIVO

Identificar si la pequea empresa, maneja el sector de mercado en

el que compite o solo sigue los planteamientos de otros.

CATEGORIZACIN Dira usted que su empresa es la nmero uno en su ramo? miles

de dlares.

CATEGORA ( ) 1 lder ( ) 2 seguidora

MEDIDAS DE

RESUMEN

Proporcin de lderes versus proporcin de seguidoras.


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30


9 Tipo de empresario

DESCRIPCIN OBJETIVO

Identificar si es proactivo o reactivo.CATEGORIZACIN Se considera usted conservador o proactivo?

CATEGOR A si usted es: ( ) 1 proactivo

Creativo y busca soluciones nuevas siempre

Rpido para poner sus ideas en accin

No se deprime fcilmente

Perseverante ante las dificultades

Consulta y busca ayuda cuando desconoce algo

Impulsa a su equipo de trabajo a ser efectivos

Se plantea retos continuamente

Reflexiona en los errores y analiza la situacin

Reacciona rpidamente ante las dificultades

Evala consejos pero usted decide

Permanentemente esta atento a la nueva tecnologa

Esta pensando en hacer mejora

Esta gestionando para comprar y crecer

Si usted: ( ) 2 conservador

Adapta y sigue los procedimientos

Piensa mucho antes de actuar

Tendencia hacia la depresin e inaccin

Ante las dificultades, abandona lo que hace

Resuelve solo y no busca ayuda cuando desconoce algo

Reniega y sanciona al personal cuando no cumplen

No ha cambiado de actividad ni de productos

No hace caso de los errores

Demora en reaccionar ante las dificultades

Sigue los consejos de los dems al pie de la letra

Desconoce la nueva tecnologa en su sector

Cree que las cosas estn bien y que as seguirn

No esta ahorrando para comprar y crecer

MEDIDAS DE

RESUMEN

Proporcin de lderes versus proporcin de seguidoras.


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31


16 Problemas ms importantes

DESCRIPCIN OBJETIVO

Identificar los problemas mas importantes que enfrenta la empresa.CATEGORIZACIN A su criterio, Cules son los problemas ms importantes que

enfrenta su empresa?

CATEGORA ( ) 1 Espacio insuficiente

( ) 2 Ausentismo y falta de entusiasmo en los empleados

( ) 3 Problemas financieros

( ) 4 Informacin financiera inadecuada

( ) 5 Prdida de la identidad como empresa

MEDIDAS DE

RESUMEN

Porcentajes del nivel de rentabilidad.


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32

4.2. Resultados estadsticos

Frecuencias

Estadsticos

Ubicacin

regional:

Actividad

principal:

Tipo de

Empresa por

nmero de

lneas de

producto:

Venta Anual (en

dlares)

En cuanto

valorarla a su

empresa (en

dlares)N Vlidos 166 168 168 168 168

Perdidos 2 0 0 0 0

Media 1,78 1,12 ,15 533146,6607 47675,5952

Varianza ,623 ,106 ,203 1,044E11 6,551E8

Rango 2 1 2 1928684,00 165000,00

Estadsticos

Nmero de

personas que

trabajan en la

empresa

Posicin en el

mercado: Propiedad:

Se considera

conservador o

proactivo

Recibe usted

algn tipo de

capacitacin en

manejo

empresarial?

N Vlidos 168 168 168 168 168

Perdidos 0 0 0 0 0

Media 22,38 1,89 1,22 1,78 1,84Varianza 196,956 ,096 ,173 ,173 ,136

Rango 60 1 1 1 1


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33

De que nivel?:

Hubo efectos

en su

empresa?:

Cul considera

que es su

mayor

motivacin?

Dispone usted

de un sistema

que le Informe

acerca de:

Tiene

claramente

establecidos los

objetivos,

polticas, y

procedimientos

de la fijacin de

precios?

N Vlidos 168 168 168 168 168

Perdidos 0 0 0 0 0

Media ,28 ,17 5,44 2,22 1,80

Varianza ,454 ,192 4,248 ,328 ,159

Rango 2 2 6 2 1

Estadsticos

Los problemas

ms

importantes que

enfrente su

empresa son:

Aplica usted

el

benchmarking

en su empresa?

si aplico

benchmarking

cual fue los

resultados?

N Vlidos 168 168 168

Perdidos 0 0 0

Media 2,92 1,89 ,21

Varianza 1,143 ,096 ,417

Rango 4 1 3


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34

Tabla de frecuenciaCuadro 4.1

Ubicacin regional:

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos Costa 74 44,0 44,6 44,6

Sierra 55 32,7 33,1 77,7

Selva 37 22,0 22,3 100,0

Total 166 98,8 100,0

Perdidos Sistema 2 1,2

Total 168 100,0

Grfico de sectores

4.1 Anlisis interpretativo

Podemos apreciar en el cuadro 6.1 y el grafico de la encuesta orientada a

determinar el impacto del benchmarking sobre la competitividad de las

pequeas empresas que se realizo sobre una muestra de 168 pequeas

empresas, de las cuales el 44.6% se encuentran ubicadas en la regin de la

costa, un 32.7% se encuentran ubicas en la regin sierra y 22% en la regin de

la selva, estas ubicadas en Loreto, Iquitos debido al gran impuso que la zona

ha tenido como el incremento de inversiones.


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35

Cuadro 4.2Actividad principal:


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumuladoVlidos Comercial 148 88,1 88,1 88,1

Industrial 20 11,9 11,9 100,0

Total 168 100,0 100,0


Del anlisis efectuado por actividad principal se ha obtenido que un 88% se

dedican a la actividad comercial y un 12 % a la actividad industrial, esto se

explicara por que los empresarios mas optan por la comercializacin de

productos importados y en muy pequea escala en el sector industrial.


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36

Cuadro 4.3Tipo de Empresa por nmero de lneas de producto:

Frecuencia PorcentajePorcentaje

vlidoPorcentajeacumulado

Vlidos 0 148 88,1 88,1 88,1

mas de una 14 8,3 8,3 96,4

solo una 6 3,6 3,6 100,0

Total 168 100,0 100,0


En el cuadro 6.3 se observa que un 8% lo constituyen los empresarios que se

dedican ala produccin de mas de una lnea de producto y un 4% a una sola

lnea de produccin, esto esta determinado en las actividades industriales de

pequeas empresas encuestadas.


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37

Cuadro 4.4

Venta anual (en dlares)

Venta Anual (en dlares)

N Vlidos 168

Perdidos 0

Media 533146,6607

Varianza 1,044E11

Rango 1928684,00


De las 168 empresas encuestadas se ha obtenido un promedio de ventas de

$533,147.00 dlares americanos, tambin se obtuvo una varianza de 1,044.

Tambin se ha observado que existe un mnimo de ventas de $.196 324,00 y

un mximo de ventas de $.2 125 008,00.

Cuadro 4.5

En cuanto valorara su empresa

En cuanto valorarla a su empresa (en

dlares)

N Vlidos 168

Perdidos 0

Media 47675,5952

Varianza 6,551E8

Rango 165000,00

Anlisis interpretativo

La valoracin es netamente subjetiva al no estar basado en la informacin en

libros contables, en el cuadro 6.4 podemos apreciar un promedio del valor de

estas pequeas empresas de $.47 674,00, de igual forma tenemos un minimo

de valor de la empresa de $.15 000.00 a un mximo de $180 000,00 dlares

americanos


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38

Cuadro 4.6

Nmero de personas que trabajan en la empresa

Nmero de personas que trabajan en la

empresa

N Vlidos 168

Perdidos 0

Media 22,38

Varianza 196,956

Rango 60

Anlisis interpretativo

El cuadro 6.6 nos muestra que de las 168 pequeas empresas encuestas,

existe un promedio de 22 trabajadores, es importante hacer una observacin

puesto que en la gran mayora de estas pequeas empresas existen

trabajadores que no figuran en las planillas.


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39

Cuadro 4.7Posicin en el mercado:


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumuladoVlidos Lider 18 10,7 10,7 10,7

seguidora 150 89,3 89,3 100,0

Total 168 100,0 100,0


Segn el anlisis en el cuadro 6.7, el 89,3% de las pequeas empresas

encuestadas, son seguidoras es decir asumen las iniciativas del 15,7% que

lideran sus mercados. Estos resultados nos indican que la gran mayora de las

pequeas empresas proviene del auto percepcin de los empresarios.


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40

Cuadro 4.8

Propiedad:


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos unipersonal 131 78,0 78,0 78,0

con socios 37 22,0 22,0 100,0

Total 168 100,0 100,0


El grafico 6.8 nos demuestra que de las 168 pequeas empresas, el 78% es de

propiedad de una sola persona, mientras que un 22% corresponde a algn tipo

de asociacin, es decir que cuenta con dos o ms socios.


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41

Cuadro 4.9Se considera conservador o proactivo


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumuladoVlidos conservador 37 22,0 22,0 22,0

proactivo 131 78,0 78,0 100,0

Total 168 100,0 100,0


Podemos apreciar que las 168 empresas encuestadas el 78% reconocen ser

proactivos y el restante de 22% se considera conservador, el cual es una

posture menor en relacin a los proactivos como los que asumen riesgos,

crean sus redes de negocios etc.


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42

Cuadro 4.10

Recibe usted algn tipo de capacitacin en manejo empresarial?

Frecuencia PorcentajePorcentaje

vlidoPorcentajeacumulado

Vlidos Si 27 16,1 16,1 16,1

No 141 83,9 83,9 100,0

Total 168 100,0 100,0


Lo que apreciamos es que un 83.9%no recibe ningn tipo capacitacin en el

manejo empresarial y solo un 16.1% recibe capacitacin, esto nos permitir

obtener conclusiones valederas en nuestro estudio.


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43

Cuadro 4.11

De que nivel?:

Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado

10 55,6 55,6 55,6

1 5,6 5,6 61,1

7 38,9 38,9 100,0

18 100,0 100,0


Segn el anlisis efectuado un 57% de las pequeas empresas que recibencapacitacin son de carcter prctico, es decir talleres y un 39% de los

encuestados lo hacen tericamente.


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44

Cuadro 4.12

Hubo efectos en su empresa?:


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos 0 10 55,6 55,6 55,6

Si 7 38,9 38,9 94,4

No 1 5,6 5,6 100,0

Total 18 100,0 100,0


De las empresas encuestadas dijeron que si hubo efectos positivos en un 39 %

y en un pequeo porcentaje de 6% manifestaron que no tuvieron efecto.


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45

Cuadro 4.13Cul considera que es su mayor motivacin?


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumuladoVlidos La seguridad de contar con

un ingreso para sobrevivir

16 9,5 9,5 9,5

El crecimiento empresarial 3 1,8 1,8 11,3

La acumulacin de riqueza 21 12,5 12,5 23,8

Realizar obras benficas 8 4,8 4,8 28,6

Imagen y prestigio que

asegura respeto

8 4,8 4,8 33,3

Asegurar la vejez, para

cuando no pueda trabajar

27 16,1 16,1 49,4

Dejar a los hijos un negocio

en marcha

85 50,6 50,6 100,0

Total 168 100,0 100,0


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46


El 51% considera que su mayor motivacin para hacer empresa es la de dejar

un negocio en marcha a sus hijos de lo cual se infiere que en estas pocas de

poco empleo es una preocupacin para los padres, luego un 16% considera

que hace empresa para contar con un fondo para la vejez y no correr riesgo de

desamparo de los hijos y entes del gobierno, tambin apreciamos que un 13%

manifiesta acumular riqueza, un 10% manifiesta que hace empresa por la

necesidad de tener algn ingreso y sobrevivir, otros 5 % manifiesta que es por

realizar obras benficas as como tambin de mantener una imagen yprestigio.


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47

Cuadro 4.14

Dispone usted de un sistema que le Informe acerca de:


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos Todos 13 7,7 7,7 7,7

ninguno 105 62,5 62,5 70,2

algunos reportes 50 29,8 29,8 100,0

Total 168 100,0 100,0


El 62% manifest que no tiene algn sistema de informacin, el30% manifest

que si cuenta con algn sistema de informacin para su empresa y un 8%

manifiesta que si cuenta con todos sistemas de informacin, como son clientes,

proveedores, fluctuacin valores, competidores, informacin sobre crditos.


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48

Cuadro 4.15

Tiene claramente establecidos los objetivos, polticas, y procedimientos de la

fijacin de precios?


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos Si 33 19,6 19,6 19,6

No 135 80,4 80,4 100,0

Total 168 100,0 100,0


De las pequeas empresas encuestadas un80% no tiene claramente

establecido los objetivos, polticas y procedimientos para fijar precios, tambin

nos demuestra que estas empresas no llevan o efectan un sistema de costos

para determinar tcnicamente sus precios. Luego un 20% manifiesta que si

tiene una poltica clara referente a la fijacin de precios.


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49

Cuadro 4.16Los problemas ms importantes que enfrente su empresa son:


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumuladoVlidos Espacio insuficiente 24 14,3 14,3 14,3

Ausentismo y falta de

entusiasmo en los

empleados

17 10,1 10,1 24,4

Problemas financieros 90 53,6 53,6 78,0

Informacin financiera

inadecuada

23 13,7 13,7 91,7

Prdida de la identidad

como empresa

14 8,3 8,3 100,0

Total 168 100,0 100,0


Un 54% considera que el mayor problema es el financiero, un 14% manifiesta

que el problema es la falta de un espacio suficiente en el desarrollo de sus

actividades comerciales, tambin un 14% no cuenta con una adecuada

informacin financiera, tambin se pudo observar que un 10% no existe


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50

entusiasmo en los quehaceres de la empresa y un 8% manifest no tener

identidad con la empresa.

4.3 Contrastacin de hiptesis

Anlisis estadstico

El anlisis estadstico est orientado a la toma de decisiones a partir

del anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la

investigacin, el anlisis estadstico es inferir propiedades para una

poblacin sobre la base de resultados de la muestra conocidos,resolviendo problemas relacionados al muestreo estadstico, el clculo

de las probabilidades, las pruebas estadsticas.

Muestreo

Para determinar la investigacin estadstica, la validez de la hiptesis

planteadas se recurri al muestreo con el fin de evaluar las

particularidades de la poblacin sujeta al estudio, en este caso la

unidad de anlisis estuvo conformado por las pequeas empresas del

Per, para la evaluacin de la competitividad en relacin a aquellas

empresas que aplican como herramienta gerencial el

benchmarking.(Avila Acosta, 2005) manifiesta una muestra

representativa es aquella que tiene todas, o casi todas las

caractersticas de su universo. Toda muestra solo da informacin de

aquella poblacin de la cual ha sido extrada, para garantizar larepresentatividad de la muestra, deben seguirse procedimientos

estadsticos apropiados, por lo general se trabaja con muestras piloto y

de acuerdo a los resultados obtenidos se determina el tamao de la

muestra definitiva.

La muestra viene a ser un subconjunto poblacional de la que se

obtiene informacin para estimar algo relativo a dicha poblacin, a fin

de realizar inferencias sobre el grupo en estudio.


51/62

51

Tipos de muestra.

Muestra probabilstica

N Tamao de la muestra,

DETRMINACION

TAMAO MUESTRAL N

5161 1.96 0.13 0.87 2242.37688 168.16

5160 0.05 1.96 0.13 0.87 13.334485

Este indicador es utilizado para medir la relacin existente entre dos

variables en estudio.

Los pasos a seguir para este tipo de pruebas de hiptesis son los

siguientes:

1. DATOS.

Se identifica los parmetros poblacionales, los estimadores

muestrales, el nmero de repeticiones n y los valores de las

variables.


52/62

52

n

Y

Yn

X

X

n

YX

YX

rn

i

in

i

i

n

i

in

i

i

n

i

i

n

i

in

i

ii

2

1

1

2

2

1

1

2

11

1

2. PRUEBA de HIPTESIS.

H0: 0 (No existe grado de correlacin o dependencia entre las

variables en estudio).

Ha: 0 (Existe algn grado de correlacin o dependencia entre las

variables en estudio).

3. NIVEL de SIGNIFICANCIA.

Se usar un nivel significancia del 5 % (Es el ms recomendado y esequivalente a un 95% de nivel de confianza), es decir = 0,05 y una Tt

(T tabulada o de tabla) con n-2 grados de libertad. (n es el numero de

datos sumado de las dos variables)

PRUEBA ESTADSTICA.

Se usar la distribucin Tt con n-2 grados de libertad.

Para el ejemplo de las Evaluaciones: Tt (con 38 g.l. y = 0,05) =

2,0244

r = 0.0992427888247847No aplican benchmarking

r = 0.541813294997303 Aplican Benchmarking


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52589980.614808791

2

2

r

nrTc

8000113.973784581

2

2

r

nrTc

Donde:

Tc : T calculada.

n : Tamao de muestra.

r : Coeficiente de correlacin.

Y : Variable dependiente.

X : Variable independiente.

REGLA DE DECISIN.

Si Tc >Tt. entonces se rechazar H0,

CONCLUSIN.

Pequeas empresas que no aplican factores de competitividad

Se compara el valor Tc (T calculado =0.614808795) es menor que T (T

tabulada o de tabla = 2,0244) se acepta la Ho y se rechaza H1, esto

significa que NO Existe algn grado de correlacin o dependencia entre

las variables en estudio

Pequeas empresas que aplicaron factores de competitividadSe compara el valor Tc (T calculado = 3.973784588) es mayor que T

(T tabulada o de tabla = 2,0244) se rechaza la Ho y se acepta H1, esto

significa que Existe algn grado de correlacin o dependencia entre las

variables en estudio.

Entonces segn el estudio las pequeas empresas que aplicaron

benchmarking son ms competitivas frente a las que no practican.


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V CONCLUSIONES

1. La gestin empresarial y sus herramientas son validas para

operar en cualquier entorno empresarial, donde los paradigmas

de los lderes empresariales faciliten un proceso de adaptar

dichas metodologas y herramientas a la realidad de cada pas,

en el Per tenemos tres regiones como son la costa, sierra y la

selva, encontrando mayores polos de desarrollo en la franja

costera, debido a las facilidades de transporte y comunicacin del

mismo modo construir sus ventajas competitivas.

2. Al examinar las estadsticas observamos que existe una

creciente expectativa por la reactivacin del mercado que

permitir evaluar estrategias competitivas ms agresivas y de

calidad superior que actualmente despliegan, como tal el

benchmarking constituye un aporte tcnico del cual pudieran

hacer uso que estimulen el desarrollo y crecimiento de estas

pequeas empresas.

3. Entre los factores significativos tenemos que un78% se considera

proactivo y un 22 % se considera conservador, es decir no asume

riesgos en la toma decisiones, tambin tenemos que un 83,9%


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no recibe capacitacin, tambin un 50,6% manifiesta que su

mayor motivacin de hacer empresa es el de dejar un negocio en

marcha a sus hijos y el 16,1% lo hace para tener una vejez digna

y no tener apuros econmicos.

4. La orientacin del benchmarking es el de posicionar a la pequea

empresa, en una situacin favorable y proactiva, el cual debe

constituirse en un paradigma y establecer nuevas reglas de juego

para los competidores.

5. Las estrategias empresariales se construyen sobre las polticas

orientadas hacia los objetivos y dotadas de una gama de

recursos de conocimiento potencial humano, fsicos , tcnicos,

materiales, econmico-financieros y otros, sin embargo las

polticas para nuestra realidad deben provenir nosolo del sector

externos sino tambin del interno.

6. Las pequeas empresas en el Per estas presentan problemas

de concepcin estratgicas al no sostener su crecimiento con

una mira puesta en el largo plazo y no cortoplacistas centrando

sus problemas en aspectos financieros, falta de identidad y

entusiasmo de los empleados y ante esto se propone un modelode aplicacin del benchmarking.

7. Con relacin a la hiptesis general, la investigacin ha permitido

comprobar que las pequeas empresas que aplicaron

benchmarking han tenido resultados satisfactorios en su


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totalidad, siendo calificados como buenos en un 61%, excelente

en un 11% y regular en un 16,7% (cuadro 6.18)

8. Se corroboro la hiptesis especifica relacionada a los criterios de

competitividad ,como son la capacidad gerencial, asumir riesgos y

poder de negociacin especficamente en los empresarios

proactivos que representan en un 88,9% (cuadro 6.9)

9. Contrariamente a lo sostenido en la segunda hiptesis especifica

se pudo establecer que la regin costa supera a la sierra y la

selva en la importancia atribuida especficamente a los medios

de comunicacin, ubicacin estratgica a puertos as como

contar con mercado mas amplio.


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RECOMENDACIONES

1. El gobierno central como del gobierno regional y las municipalidades

deben de fomentar la competitividad y formalizacin de la actividadempresarial especialmente de la pequea y micro empresa, y promover

la inversin privada nacional y extranjera, s como la identificacin y el

desarrollo creciente de cadenas productivas que compiten exitosamente

tanto a escala nacional l como internacional.

2. Las polticas de estado para la promocin de la inversin, el desarrollo

humano, y poltica de comercio exterior concertar una estrategia de

negociacin que priorice, de acuerdo a criterios de potencial productivo,

complementariedad, competitividad y gradualidad, por el cual se pide

mayor presencia del estado en la atencin de la pequea empresa en el

Per.

3. Concertar la estrategia de promocin y desarrollo de oferta exportable

competitiva y armonizar en una agenda concertada de desarrollo, los

planes nacionales, regionales y locales de exportacin y competitividad,

que permitan el aprovechamiento efectivo de los acuerdos negociados.


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4. Poltica de educacin y formacin, incrementando el presupuesto de

educacin conforme a lo establecido en la dcimo segunda poltica de

Estado del Acuerdo Nacional, elevar el nivel tanto de educandos como

de educadores, e instaurar sistemas adecuados de evaluacin.

5. Asegurar que el sistema educativo promueva el desarrollo integral de la

persona humana, una cultura emprendedora y que vincule la formacin

de las capacidades humanas con su insercin en el mercado laboral.

6. Fomentar la capacitacin permanente y la importancia que tiene la

aplicacin de herramientas gerenciales modernas como es el

benchmarking como una estrategia competitiva para un buen

posicionamiento de la empresa.


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25. http://www.mypeperu.gob.pe/pro_tmp/estadistica_mype_2007.
http://www.mypeperu.gob.pe/pro_tmp/estadistica_mype_2007http://www.mypeperu.gob.pe/pro_tmp/estadistica_mype_2007


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ANEXO 1

Sr. Empresario la encuesta tiene fines acadmicos, por tanto se mantendr la

Confidencialidad de la informacin.

I. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

MUESTRA DE 168 PEQUEAS EMPRESAS

1. Ubicacin regional: ( ) 1 Costa ( ) 2 Sierra

( ) 3 Selva

2. Actividad principal: ( ) 1 Comercio ( ) 2 Industrial

3. Tipo de Empresa por nmero de lneas de producto: ( ) 1 mas de una ( ) 2 Solo una

4. Venta Anual (en dlares)

5. En cuanto valorarla a su empresa (en dlares)

6. Nmero de personas que trabajan en la empresa

7. Posicin en el mercado: ( 1 lder ( ) 2 seguidora

8. Propiedad: ( ) 1 unipersonal ( ) 2 con socios

9 Se considera conservador o proactivo conservador (1) proactivo (2 )

10. Recibe usted algn tipo de capacitacin en manejo empresarial? ( ) 1 SI ( ) 2 No

11 De que nivel?: ( ) 1. Terico ( )2. Prctico

12 Hubo efectos en su empresa?: ( ) 1 Sl ( )2 No

13. Cul considera que es su mayor motivacin?

( ) 1 La seguridad de contar con un ingreso para sobrevivir

( ) 2 El crecimiento empresarial

( ) 3La acumulacin de riqueza

( ) 4 realizar Obras benficas

( ) 5 Imagen y prestigio que asegura respeto

( ) 6 Asegurar la vejez, para cuando no pueda trabajar

( ) 7 Dejar a los hijos un negocio en marcha


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Muchas gracias

german medina colque, maria amparo catacora peÑaranda y edgar dario callohuanca avalos

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