gerenciamento de projeto para o tcc
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para citar este texto:
SIMES, Haroldo; OLIVEIRA, Valter. Introduo ao Gerenciamento de Projetos. Departamento de
Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011.
DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da Anhanguera Educacional.
Publicao: Fevereiro de 2011
PS-GRADUAO 2011
LEITURA FUNDAMENTAL AULA 1
INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
HAROLDO SIMES
DIRETORIA DE EXTENSO E PS-
GRADUAO
Slvio Cecchi
Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000, Valinhos, So Paulo
CEP. 13.278-181, Tel.: 19 3512-1700
PREPARAO GRFICA
Lusana Verssimo
Renata Galdino
Wellington Lopes
PARECER TCNICO
Valter Castelhano Oliveira
REVISO GRAMATICAL
Alexandre Caroli Rocha
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INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. INTRODUO
Na sociedade moderna de hoje, a busca pelo aprimoramento surge como um
diferencial entre pessoas dentro do mercado de trabalho e fora dele. A percepo
geral de que o ambiente profissional no convive bem com o improviso cria
possibilidades gestoras de toda espcie, para as quais se torna fundamental o
conhecimento de contedos acadmicos e tambm das tcnicas e contedos
administrativos.
A relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e ferramentas na gerncia de projetos,
em todas as reas da atividade humana, cada dia mais aceita e reconhecida. Por
exemplo, o sucesso de um projeto de incluso digital est diretamente relacionado a
um bom gerenciamento do mesmo e utilizao de mtodos, tcnicas, ferramentas e
pessoal devidamente capacitado e treinado nas prticas de gerenciamento de
projetos.
Outro exemplo o da construo civil, para o qual a metodologia de gerenciamento de
projetos o que se encontra de mais moderno em termos de gesto para essa rea.
Para se tornarem competitivas, na busca por reduo de custos, as construtoras
passaram a delegar mais funes aos gerentes de projeto, que acabaram se tornando
verdadeiras unidades de negcio.
Por sua vez, na rea de software e Tecnologia da Informao (TI), a importncia
desse tema aumenta rapidamente. Isso se deve ao entendimento de que parte
significativa do insucesso em projetos de software est relacionada com uma m
gerncia de projetos ou, algumas vezes, por uma ausncia completa de
gerenciamento.
O aprimoramento de profissionais interessados em atuar na gesto de projetos passa,
sem dvida, pelo conhecimento de metodologias comprovadas de gerenciamento de
projetos (KERZNER, 2001), uma vez que essa disciplina capaz de fornecer
instrumentos para a elaborao, comunicao, captao de recursos, monitoramento
e avaliao de projetos.
Tomemos como exemplo a atividade de escrever um livro. Para tanto, necessrio
realizar um conjunto de aes planejadas. Estas aes compreendem, por exemplo:
escolher ou definir o tema que se quer tratar; definir os objetivos em termos do que se
deseja apresentar; definir a estrutura (introduo, captulos e concluso); fazer
pesquisa bibliogrfica; alocar o tempo dedicado por dia para escrita; preparar tabelas,
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grficos, figuras e fotos que ilustraro o livro; e fazer revises, ajustes e modificaes,
at que se possa produzir o manuscrito final a ser enviado para avaliao do editor.
As aes mencionadas acima ocorrero na linha do tempo, seguindo um cronograma
previamente definido at que o produto final esteja pronto e acabado.
Outro exemplo a modernizao de ferramentas de administrao educacional. Para
seguir a evoluo contnua e oferecer os melhores servios educacionais, a instituio
de ensino tem optado por implementar sistemas de gesto via software. Esses
sistemas possibilitam o acesso on-line a uma srie de informaes, por meio da
internet, as quais podemos destacar: consultas a informaes acadmicas;
informaes financeiras; informaes sobre turmas, alunos, horrios de aula e
boletins; consultas a fichas de desempenho de alunos; informaes sobre a agenda de
provas; e informaes sobre docentes.
Alm disso, tais sistemas ainda disponibilizam reas especficas para o acesso a
material didtico, como apostilas, apresentaes, vdeos, listas de exerccios,
trabalhos e bibliografias, oferecendo at caixa postal privada para envio de
mensagens aos alunos, coordenadores, diretores, secretaria e demais setores da
instituio.
Tanto a escrita de um livro como a implementao de um sistema de gesto
educacional via internet podem e devem ser tratados como um projeto. Ambos so
temporrios, possuem comeo, meio e fim. Ambos so elaborados de forma
progressiva e produzem um resultado nico.
No contexto de projetos, o gestor dever articular um conjunto de ferramentas e
tcnicas para atingir os objetivos de cada projeto. Esses objetivos esto relacionados,
em geral, aos custos, qualidade e aos prazos de implantao. Esse conjunto de
ferramentas e tcnicas ser, em ltima anlise, o objeto da disciplina Gerenciamento
de Projetos que estamos tratando aqui.
2. CONCEITOS ASSOCIADOS A GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
De acordo com o Project Management Institute - PMI1 estima-se que 10 trilhes de
dlares sejam gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a
aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial, e que cerca de 16,5
milhes de pessoas esto envolvidas diretamente em gerenciamento de projetos no
1 Project Management Institute PMI. Disponvel em http://www.pmi.org
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mundo. Este fato fornece uma dimenso da importncia em se estudar projetos e o
seu adequado gerenciamento.
Um projeto tem caractersticas prprias, como:
Ser temporrio projetos tm prazo de concluso preestabelecido;
Ser multifuncional vrias reas da organizao esto envolvidas;
Ser multidisciplinar vrias reas do conhecimento so abrangidas;
Ter gerncia transitria;
Ter equipe e recursos transitrios;
Sofrer com a falta de dados/experincia, pois em geral lida com inovao ou
mudanas;
Competir por recursos e ateno gerencial com as atividades rotineiras com
desvantagem;
Ser uma perturbao na organizao.
Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um
produto ou servio nico (PMI, 2008), em que:
Temporrio: todo projeto possui, necessariamente, comeo, meio e fim, sendo
que o final atingido quando todos os objetivos do projeto forem alcanados,
quando for ntido que no ser possvel atingi-los ou quando os objetivos no
forem mais necessrios.
Elaborado progressivamente: medida que o projeto avana, adquirimos mais
conhecimento sobre ele. O escopo do projeto, por exemplo, pode ser definido
de maneira geral no incio do projeto e detalhado conforme nosso
conhecimento e entendimento aumentam.
Produto ou servio nico: cada projeto possui caractersticas especficas que o
diferencia dos demais.
De acordo com Kerzner (2006), projeto um empreendimento com objetivo bem
definido, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade.
Alm disso, projetos so, em geral, considerados atividades exclusivas em uma
empresa.
Podemos dividir o trabalho das organizaes em dois tipos: projetos e operaes. A
principal diferena entre eles que projetos so temporrios e nicos, enquanto que
operaes so contnuos e repetitivos. Na indstria de transformao, essa diferena
pode ser vista de forma muito clara. O desenvolvimento de um novo produto tratado
como um projeto, j o trabalho na linha de montagem tratado como operaes.
Pelas caractersticas peculiares, projetos devem ter um sistema gerencial prprio,
adequadamente estruturado, distinto da gesto operacional. Esse sistema,
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adequadamente implantado, trar os seguintes benefcios: promover a comunicao
eficaz; definir claramente as responsabilidades; guiar o alcance dos objetivos;
explicitar problemas para orientar decises; registrar lies aprendidas; auxiliar no
atendimento de demandas de informaes; e possibilitar integrao dos recursos,
maximizando sua utilizao.
A utilizao de projetos uma forma das organizaes atingirem os objetivos
pertencentes ao plano estratgico e que no poderiam ser alcanados dentro da
operao normal da organizao. Algumas das razes que podem levar criao de
projetos nas organizaes so: demanda de mercado, mudana de processos
organizacionais, atendimento a uma necessidade da organizao, atendimento a um
requisito legal, solicitao de um cliente e avano tecnolgico.
Um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter resultados
no atingveis caso fossem gerenciados individualmente, caracteriza um programa
(PMI, 2008). Os programas geralmente incluem alguns elementos de operao
contnua, seriada ou cclica. Os programas apresentam geralmente um horizonte mais
amplo do que o dos projetos, porm definido e finito.
Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam
atingidos (PMI, 2008). O gerente de projetos o responsvel pelo sucesso ou fracasso
do projeto e deve fazer com que as etapas de incio, planejamento, execuo, controle
e monitoramento aconteam com sucesso. Dentre as tarefas do gerente de projetos,
podemos mencionar: identificar necessidades; estabelecer objetivos claros e
alcanveis; balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e
adaptar as especificaes, planos e a abordagem s diferentes necessidades das
partes envolvidas no projeto.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os
trs fatores principais, que so o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Esses trs fatores
influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relao qualidade.
Ao alterar um desses fatores, algum outro ser afetado (KERZNER, 2001).
De acordo com o PMI (2008), alm dos fatores bsicos de custo, tempo, escopo e
qualidade, necessrio abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou reas
de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos,
comunicao, riscos, aquisies e a integrao desses fatores como um todo. Cabe
ressaltar que ignorar ou negligenciar essas reas de conhecimento poder afetar
negativamente o projeto, pois ele um esforo integrado.
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As reas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos so:
Gerenciamento de integrao envolve os processos necessrios para
garantir que os vrios elementos do projeto sejam coordenados de forma
apropriada. Envolve as negociaes dos conflitos entre objetivos e alternativas
concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e as
expectativas dos interessados e envolvidos.
Gerenciamento de escopo envolve os processos necessrios para
assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessrio para complet-lo
com sucesso. Seu foco principal na definio e controle do que est ou no
considerado no projeto.
Gerenciamento de tempo envolve os processos requeridos para garantir o
trmino do projeto no tempo correto.
Gerenciamento de custo envolve os processos requeridos para garantir o
trmino do projeto dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da qualidade envolve os processos requeridos para
assegurar que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi criado.
Isso inclui todas as atividades de gerncia geral que determinam os objetivos,
a poltica e as responsabilidades em relao qualidade e s suas
implementaes, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de
qualidade dentro do sistema de qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos envolve os processos requeridos para
tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas
as partes envolvidas nos projetos.
Gerenciamento de comunicao envolve os processos requeridos para
assegurar, adequada e apropriadamente, a gerao, coleta, disseminao,
dissertao, armazenamento e disposio final de informao de projeto. Prov
as ligaes acerca de pessoas, idias e informao necessrias para o
sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e
receber comunicaes na linguagem do projeto e devem entender como as
comunicaes individuais afetam o projeto como um todo.
Gerenciamento de risco envolve os processos relacionados a identificao,
anlise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados
de ocorrncias positivas e minimizar as conseqncias de eventos adversos.
Gerenciamento de compras e aquisies envolve os processos requeridos
para adquirir bens e servios externos organizao.
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Projetos se desenvolvem dentro de organizaes (empresas, rgos militares,
hospitais, escolas, universidades etc.). Logo, nada mais natural que sofram influncia
direta do meio onde so criados e executados. Seguindo essa premissa, constata-se
que a maturidade da organizao no que tange ao gerenciamento de projetos
influenciar diretamente o sucesso a ser alcanado nos projetos empreendidos. Os
projetos sofrero influncia da cultura organizacional, que composta de normas,
crenas, expectativas, valores compartilhados, polticas e procedimentos.
H organizaes que simplesmente ainda nem foram apresentadas aos conceitos e
prticas de gesto de projetos e, portanto, desconhecem seus benefcios (KERZNER,
2006). Nesse grupo est includo um nmero significativo de faculdades e
universidades, nas quais - embora se reconhea a necessidade de redescobrir e
valorizar o capital humano e de mudar a estrutura organizacional - ainda se mantm a
figura do diretor, do chefe como reforo da conduo centralizadora, pouco criativa e
quase nada democrtica. Se no bastasse isso, h tambm o desconhecimento de
contedos e falta de habilidades especficas que so exigidas de um gestor nos novos
tempos.
3. CICLO DE VIDA E PROCESSOS NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
O ciclo de vida do projeto caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que o
compem. prtica comum criar fases para obter uma gesto mais efetiva,
simplificando a visualizao do projeto como um conjunto de etapas a serem
cumpridas.
O ciclo de vida do projeto define as fases de incio, as fases intermedirias e as fases
de encerramento do projeto (MAXIMIANO, 2006). Dependendo do produto ou servio
a serem criados, as fases que constituem o ciclo de vida do projeto podero variar
consideravelmente. Tomemos o exemplo dado anteriormente de escrever um livro. As
fases que iro compor o projeto sero basicamente: definir o tema; definir objetivos em
termos do que se deseja apresentar; definir a estrutura; realizar a pesquisa
bibliogrfica; alocar equipamento (notebook ou desktop); alocar o tempo dedicado por
dia para escrita do livro; escrever o livro propriamente dito; preparar ilustraes; fazer
revises, ajustes e modificaes; e finalizar o manuscrito a ser enviado para avaliao
do editor.
J no caso da implantao de sistema de gesto via internet, as fases que iro compor
o projeto sero: levantamento de requisitos; especificao e design da soluo;
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adaptao e desenvolvimento dos aplicativos de software; testes; implantao; e
documentao final.
A transio de uma etapa ou fase do projeto para outra caracterizada,
geralmente, atravs de uma ou mais entregas (deliverables) e o ciclo de vida
define:
Que trabalho deve ser realizado em cada etapa;
Quando as entregas devem ser feitas em cada etapa e como cada entrega
verificada, revisada e validada;
Quem est envolvido em cada etapa;
Como controlar e aprovar cada etapa.
A Tabela 1 apresenta as principais caractersticas associados ao ciclo de vida de
projetos.
Tabela 1 - Principais caractersticas associadas ao ciclo de vida de projetos
Caractersticas Comentrios
Quanto s fases So em geral sequncias e definidas normalmente por algum
tipo de formulrio (via software) com informaes de
transferncia de uma fase para outra, com a especificao das
entregas em cada fase.
Quanto ao custo e
pessoal
Custo baixo ao incio e pouco pessoal alocado. Os custos e
qualidade de pessoal alocado atingem o valor mximo durante
as fases intermedirias e caem conforme o projeto vai sendo
finalizado.
Quanto ao nvel de
incerteza
No inicio do projeto, o nvel de incerteza mais alto,
significando uma maior expresso ao risco. medida que o
projeto desenvolve, o nvel de incerteza comea a diminuir.
Quanto a
capacidade de
influenciar
A capacidade das partes interessados de influenciar o objetivo
final e os custos do projeto mais alta no nicio e se torna
menor conforme o projeto se desenvolve.
Fonte: autor
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De acordo com Davenport (1994), processo definido como uma ordenao
especfica das atividades no tempo e espao, com comeo e fim identificado, entradas
e sadas claramente identificadas.
Os processos envolvidos no gerenciamento de projetos podem ser agrupados
conforme mostra a figura abaixo. (PMI, 2008) (MAXIMIANO, 2006).
Figura 1 - Grupos de processos no gerenciamento de projetos
(PMI)
Inicializao Planejamento
Controle Execuo
Encerramento
Fonte: Adaptado de PMI (2008).
Os processos de gerenciamento so comuns maioria dos projetos e, geralmente,
tm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos. Cada
processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de aes e/ou
atividades inter-relacionadas, que so realizadas para obter conjunto pr-definido de
resultados, que caracterizam produtos ou servios:
Processos para iniciao do projeto: so usados para formalizar a aprovao
do projeto e suas fases. Talvez a parte mais difcil do processo de
gerenciamento e planejamento de um projeto come-lo. Vencer essa inrcia
certamente o primeiro obstculo a superar. Ser necessrio fazer o
levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que devero
ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras aes que podem ser
levadas a cabo antes do incio do projeto.
Processos de planejamento: tm a finalidade de coletar informaes de
diversas fontes para identificao e definio do escopo, do custo, do
agendamento de atividades, das dependncias, dos requisitos, dos riscos, das
oportunidades, das premissas e das restries do projeto. Por serem
elaboradas progressivamente, todas essas informaes so continuamente
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atualizadas medida que o projeto avana e novas informaes so coletadas
e compreendidas.
Processos de execuo: so usados para a coordenao das pessoas e dos
recursos, integrao e realizao das atividades de acordo com o plano de
gerenciamento do projeto. Os processos de execuo devero contemplar
tambm a implantao das mudanas aprovadas no projeto.
Processos de controle e monitoramento: so processos utilizados para
observar o andamento e execuo do projeto, identificando problemas e,
quando necessrio, tomando aes corretivas. O objetivo desses processos
minimizar os impactos negativos que podero ocorrer ao longo da execuo do
projeto devido ao aparecimento de problemas.
Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou
uma de suas fases, entregar o produto ou servio criado pelo projeto, ou at
mesmo encerrar um projeto cancelado. Verificam se todos os processos do
projeto esto terminados e estabelecem que o projeto ou sua fase esteja
concludo.
O gerenciamento de projetos um trabalho que exige a integrao de todos os
processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado a outro, de
maneira a facilitar a coordenao. papel do gerente de projetos atuar na integrao
desses processos, garantindo que todos os interessados sejam atendidos
adequadamente.
A disciplina de integrao do projeto est focada, principalmente, nas seguintes
atividades e seus respectivos resultados:
Desenvolver o termo de abertura do projeto (project charter): criao do
documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.
Desenvolver a declarao preliminar do escopo do projeto: a criao da
declarao preliminar do escopo fornece uma descrio de alto nvel (no
detalhada) do escopo do produto ou servio para o qual o projeto foi destinado.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentao das aes
necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares em um plano de gerenciamento.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto: executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento para atingir os requisitos do projeto definidos na
declarao do escopo do projeto.
Controlar e monitorar o trabalho do projeto: controla e monitora os processos
usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto, de modo a
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atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do
projeto.
Controlar as mudanas: consiste na reviso de todas as solicitaes de
mudana e do controle de mudanas que se referem s entregas que
acontecem nas diferentes fases do projeto.
Encerrar o projeto: consiste no encerramento formal do projeto, ou uma de
suas fases, atravs da finalizao de todas as atividades em todos os grupos
de processos de gerenciamento de projetos.
A Tabela 2 apresenta as atividades associadas disciplina de integrao do projeto
distribuda pelos grupos de processos que compem o gerenciamento de projetos.
Tabela 2 - Associao entre disciplina de integrao e os grupos de processos
INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO CONTROLE ENCERRAMENTO
Desenvolver
Project
Charter
Desenvolver o
plano de projeto
Orientar e
gerenciar a
execuo
Controlar e
monitorar o
trabalho
Encerrar o projeto
Desenvolver
a declarao
preliminar do
escopo
Controlar as
mudanas
Fonte: autor
4. GERENCIAMENTO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO
O termo stakeholder pode ser traduzido para o portugus como parte interessada ou
interveniente. Refere-se a todos os envolvidos em um processo: clientes,
colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, organizaes. O processo
pode ser um projeto de carter temporrio ou o negcio duradouro de uma empresa.
O sucesso de qualquer empreendimento depende da participao de stakeholders,
sendo necessrio assegurar o atendimento s suas expectativas e necessidades
(KERZNER, 2001).
As partes interessadas ou os envolvidos no projeto so pessoas ou organizaes que
exercem influncia positiva ou negativa, cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execuo ou do trmino do projeto.
Geralmente, os envolvidos influenciam o projeto positivamente quando so
beneficiados pelos resultados obtidos, compreendendo que suas necessidades e
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expectativas sero atendidas. Por outro lado, envolvidos que influenciam o projeto
negativamente so aqueles que no tero benefcios, vislumbrando resultados
insatisfatrios em funo de sua implementao. Dependendo do poder e da
influncia, esse segundo grupo poder comportar-se como sabotador em potencial do
projeto.
Identificar e administrar com eficincia as partes interessadas no projeto uma das
habilidades mais importantes de um gerente de projetos. Isso relevante em um
projeto na medida em que no incomum que os envolvidos possam ter interesses ou
objetivos conflitantes, cabendo ao gerente de projeto administrar essas expectativas.
A Tabela 3 apresenta uma lista com os principais envolvidos associados ao projeto.
So esses envolvidos os responsveis pelas principais definies, aprovaes e
decises associadas ao projeto.
Tabela 3 - Principais envolvidos associados ao projeto (Stakeholders)
Envolvidos Funo e Papel no Projeto
Cliente Profissional responsvel pelo gerenciamento do projeto.
Organizao Executora Pessoa ou organizao que utilizar o produto ou
servio criado pelo projeto.
Membros da Equipe Empresa ou organizao cujos funcionrios esto
diretamente envolvidos na execuo do projeto.
Patrocinador (sponsor) Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros
para o projeto.
Influenciadores Pessoas ou grupos que no esto diretamente
relacionadas ao uso do produto ou servio criado pelo
projeto, mas que podem influenciar o andamento do
projeto.
PMO Escritrio de
Projetos
Caso exista na organizao executora, poder ter
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto.
Fonte: autor
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O conflito de interesses dos envolvidos precisa ser controlado e se possvel explorado
como benefcio para o projeto. Para isso, preciso uma atuao permanente e precisa
na gesto dos envolvidos.
Uma ferramenta simples e til para a gesto dos envolvidos consiste em
executar os seguintes passos:
Identificar: consiste em identificar e nomear todos os envolvidos com o projeto
e que podem influenciar os resultados e o andamento do projeto.
Registrar informaes: as informaes associadas aos envolvidos devem ser
documentadas, indicando se so internos (equipe, sponsor etc.) ou externos
(cliente, fornecedores, governo etc.) ao projeto, dados para contato e
informaes em geral. Registrar tambm as eventuais ligaes entre os
envolvidos e o grau de poder da cada um.
Identificar a misso: levantar se o envolvido tem interesse positivo ou negativo
no projeto e qual o principal interesse (lucro, carreira profissional, perda de
poder etc.).
Determinar as necessidades de informao: levantar e registrar as
necessidades de informao demandadas individualmente pelos envolvidos.
Cada envolvido necessita de um tipo determinado de dado e um grau
adequado de detalhamento e profundidade das informaes transmitidas.
Determinar pontos fortes e fracos: identificar os pontos fortes e fracos de cada
envolvido, oferecendo insumos para as necessidades e carncias de
informao sobre o projeto e para eventuais negociaes.
Identificar estratgias: conceber estratgia de gesto e comunicao
procurando, se possvel, agrupar os envolvidos com interesses comuns para
potencializar os esforos de gesto e comunicao.
Prever comportamento: estimar e prever as possveis reaes dos envolvidos a
eventos como agendamento de reunio, solicitao de aprovao e eventual
rearranjo de atividades.
Implementar estratgia de gesto: estabelecer, documentar e implementar uma
estratgia de gesto para cada envolvido atravs de recursos adequados de
informao e comunicao dos elementos que compem o projeto, alm de
planos de ao para as mais diversas situaes durante o andamento do
projeto. A estratgia de gesto dos envolvidos deve incluir uma matriz de
prioridades para o atendimento das necessidades dos diversos envolvidos.
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Tabela 4 - Ferramenta para gesto dos envolvidos
Descrio ou
nome
envolvido
Dados de
contrato ou
informaes
s adicionais
Misso no
projeto
Necessidades
de informao
Pontos
fortes
e
fracos
Estratgia de gesto
e previso de
comportamento
Sponsor ou
patrocinador
Reitor Aprovao,
verificao de
resultados
Resumo
executivo
Foco no
cliente e
intolerncia
informao
escondida
Status executivo
semanal;
Informar todos os
problemas de custo
Cliente
Chefe de
departamento
Aceitao e
entrega
Planilha de
desembolso e
aprovao de
recursos;
Previses de
entrega.
Resistncia
ao projeto;
Perda de
poder
Relatrios de
entregas e reunio
semanal de
acompanhamento;
Cuidado no informe
de erros e falhas no
sistema
Usurio
Usurio do
sistema de
lanamento
de notas
Requisitos,
validao e
teste do
sistema
Agendamento
de reunio de
trabalho no
projeto
Resistncia
ao projeto;
Esvaziament
o de funo
Transparncia nas
informaes de
funcionamento de
sistema
Demais
envolvidos
Fonte: autor
Apresenta um modelo para o registro das informaes associadas aos envolvidos. A
tabela pode ser implementada em qualquer planilha eletrnica, inclusive as integradas
a pacotes de automao comercial distribudos gratuitamente, como por exemplo, o
OpenOffice2, cuja verso brasileira o BrOffice3.
5. INICIAO DO PROJETO
Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto , antes
de mais nada, contribuir para a soluo de problemas, transformando idias em aes.
Nesse sentido, organizar o projeto atravs de documentos nos auxilia a sistematizar o
trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar os objetivos que se deseja
alcanar, identificar as principais deficincias a superar e apontar possveis falhas
durante a execuo das atividades previstas.
2 OpenOffice disponvel em http://www.openoffice.org/
3 BrOffice - disponvel em http://www.broffice.org/
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Antes de ser iniciado, um projeto necessita ser aprovado. Caber aos interessados no
projeto apresentar os argumentos que o justifiquem, mostrar sua viabilidade tcnica e
econmica, descrever o que ser produzido por ele e seus objetivos e apresentar sua
durao prevista e os custos envolvidos.
Dentro da metodologia aqui tratada, para ento iniciarmos um projeto devidamente
aprovado, ser necessrio desenvolver um documento chamado Termo de Abertura
do Projeto (Project Charter), que basicamente contm a autorizao formal do projeto
e identifica o gerente de projetos apontado para gerenci-lo. Uma vez indicado, o
gerente de projetos recebe a autoridade para aplicar os recursos necessrios para
empreender o projeto (PMI, 2008).
Mas como devemos proceder para criar o Project Charter? A resposta a essa pergunta
est no processo de Iniciao do Projeto (PMI, 2008).
As entradas do processo de iniciao so as seguintes: descrio do produto/servio,
plano estratgico, histrico e critrios de seleo. A sada do processo o termo de
abertura do projeto ou Project Charter. As ferramentas usadas no processo so os
mtodos de seleo e o parecer de especialistas.
A descrio do produto ou servio a ser entregue pelo projeto retratada em um
documento contendo a descrio de todos os produtos ou servios a serem criados
pelo projeto. O nvel de detalhamento poder variar conforme o grau de conhecimento
do produto ou servio a ser desenvolvido no projeto, sendo a descrio refinada e
detalhada com o andamento do projeto. Em outras palavras, o documento de
descrio do produto registra as caractersticas do produto/servio final do projeto
(resultado para o qual o projeto foi criado) e contm menos detalhes nas fases iniciais
e mais detalhes conforme o projeto avana e as caractersticas do produto/servio so
progressivamente elaboradas.
O projeto deve estar alinhado com os objetivos estratgicos da organizao
empreendedora, sendo plenamente justificado pela necessidade que o originou. Em
geral, os projetos so derivados de estmulos, internos ou externos, que so
chamados de oportunidades, desafios ou mesmo problemas, e que geram as
necessidades acima citadas. Nessa linha, os seguintes tpicos estimulam o
surgimento de projetos: uma demanda de mercado; uma nova necessidade do
negcio; um requisito do cliente; um avano tecnolgico; e uma exigncia legal.
Os critrios para seleo dos projetos so definidos, normalmente, em funo do
planejamento estratgico da organizao empreendedora e do produto/servio que o
projeto se prope a realizar. So, portanto, especficos de cada organizao e
envolvem aspectos como: retorno financeiro, participao de mercado, percepo da
concorrncia e outros critrios especficos da organizao/instituio.
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Devem ser considerados os resultados de decises sobre de seleo de projetos e o
desempenho de projetos anteriores. Esses resultados so obtidos nas informaes
histricas da organizao e devem, preferencialmente, estar registradas e
documentadas, evitando-se a dependncia de memrias humanas.
As organizaes que adotam a metodologia de gerenciamento de projetos devem se
preocupar em construir uma base de conhecimento de informaes histricas e lies
aprendidas. Essa base de conhecimento deve incluir, por exemplo, registros e
documentos de projeto, documentao relativa ao encerramento de projetos,
informaes sobre o resultado de decises a respeito de seleo de projetos
anteriores, informaes sobre desempenho e qualidade de projetos anteriores e sobre
o esforo para mitigar riscos.
Cabe ressaltar que o processo de inicializao pode envolver a aprovao associada
ao avano para uma prxima fase do projeto. Neste caso, a anlise dos resultados
produzidos nas fases anteriores passa a ser crtica.
Os mtodos de seleo de projetos so utilizados para estimar a atratividade do
projeto que est sendo proposto para aprovao e se agrupam em duas classes:
avaliao de benefcios e modelos matemticos.
Os mtodos baseados em avaliao de benefcios usam planilhas de pontuao,
abordagens comparativas e modelos que mostram a contribuio de benefcios. Esse
mtodo compara a situao atual, antes da execuo do projeto, com a situao ps-
projeto e, conseqentemente, com os benefcios advindos do mesmo.
Os mtodos de otimizao de restries (modelos matemticos) usam algoritmos de
programao (linear, no-linear, outros) para estimar a amplitude dos resultados a
serem obtidos com a execuo do projeto.
As organizaes, muitas vezes, no dispem de informaes suficientes ou corpo
tcnico especializado que possa fornecer detalhes sobre o projeto que desejam
empreender. Nesses casos, a organizao pode utilizar o parecer de especialistas
externos ao projeto, buscando orientao nas decises e nos detalhes do projeto.
O conhecimento especializado poder ser encontrado em indivduos que detm tais
competncias, como consultores com conhecimento especfico contratados por uma
demanda temporria, ou em reas como: outras unidades da organizao
empreendedora (engenharia /produo / manuteno / compras / finanas),
associaes profissionais e tcnicas (PMI, IPMA4, IEEE5 etc.), universidades e grupos
de variados segmentos industriais.
4 IPMA Internacional Project Management Association (Associao Internacional de Gerenciamento de
Projetos), criada em Viena, Sua, em 1965 (http://www.ipma.ch/)
5 IEEE - Institute of Electrical and Electronic Engineers (http://www.ieee.org.br/ )
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O Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto um documento que reconhece
formalmente a existncia do projeto, emitido por um gestor externo, com nvel
hierrquico adequado para proporcionar ao gerente do projeto a autoridade necessria
e assim poder utilizar recursos da organizao s atividades do projeto.
O Project Charter descreve o produto ou servio que o projeto se prope a realizar e a
necessidade que o projeto visa a atender, incluindo a justificativa para a existncia do
projeto, sempre respaldado pelo alinhamento com plano estratgico da organizao.
Dada a importncia desse documento, deve ser criado e assinado pelo patrocinador
(sponsor) do projeto que, como mencionado, um gestor que est em um nvel
superior na escala hierrquica da organizao.
Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter as seguintes
informaes: justificativa do projeto; requisitos que satisfaam as necessidades e
expectativas das partes interessadas; descrio em alto nvel do produto ou servio a
ser criado pelo projeto; objetivo do projeto; nome do gerente de projetos designado e
nvel de autoridade atribuda; cronograma e marcos principais do projeto; influncia
das partes interessadas; organizaes funcionais e suas participaes; premissas
organizacionais, ambientais e externas; restries organizacionais, ambientais e
externas; e resumo do oramento.
Dessas informaes necessrias, duas so indispensveis descrio dos requisitos
que satisfaam s necessidades e expectativas das partes interessadas. Ou seja, a
necessidade que o projeto visa a atender e a descrio do produto ou servio a ser
criado pelo projeto. A incluso das demais informaes no Project Charter pode ser
balanceada pela anlise da dimenso do projeto e da maturidade na gesto de
projetos da equipe.
A escolha do gerente do projeto dever ser feita o mais cedo possvel,
preferencialmente a tempo de participar das atividades de planejamento do projeto, e
necessariamente antes do incio das atividades de execuo do projeto.
Na iniciao do projeto, deve-se tambm atentar para as restries e para as
premissas do projeto. As restries do projeto so fatores que limitam as opes na
sua gesto. importante identific-las e confirm-las continuamente ao longo do
projeto para verificar as modificaes e possveis omisses. As premissas do projeto
so hipteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto.
Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo
do projeto. importante defini-las e registr-las para que possam ser confirmadas ou
modificadas ao longo do projeto, alm de verificadas possveis omisses.
Devem ser criadas as listas de restries e de premissas. Para a
implementao das duas pode ser utilizada qualquer planilha eletrnica, inclusive as
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integradas a pacotes de automao comercial distribudos gratuitamente, como o
BrOffice. A
Tabela 4 apresenta um modelo para a lista de restries do projeto e a Tabela 5
apresenta um modelo para alista de premissas do projeto.
Tabela 4 - Modelo de tabela para registro de restries do projeto
# Restrio Data registro Responsvel atual Status
1
2
.....
Fonte: autor.
Tabela 5 - Modelo de tabela para registro de premissas do projeto
# Premissa Data
registro
Responsvel atual Status Risco possvel
1
2
.....
Fonte: autor.
A seo Anexos apresenta um modelo do Project Charter que pode ser implementado
em qualquer editor de textos, inclusive os integrados a pacotes de automao
comercial distribudos gratuitamente, como o BrOffice.
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6. CONCLUSO
Nesta leitura fundamental, verificamos a relevncia de utilizar tcnicas, metodologias e
ferramentas na gerncia de projetos, em todas as reas da atividade humana. De
acordo com o PMI, estima-se que o equivalente a aproximadamente 25% do PIB
(Produto Interno Bruto) mundial sejam gastos em projetos, envolvendo cerca de 16,5
milhes de pessoas em gerenciamento de projetos no mundo. Esse fato fornece uma
dimenso da importncia em estudar projetos e o seu adequado gerenciamento.
Abordamos nessa etapa introdutria as caractersticas de um projeto e o definimos
como um esforo temporrio, progressivamente elaborado para produzir um produto
ou servio nico.
Vimos tambm que o gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto e que composto por
processos que tm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os
projetos.
Discutimos o gerenciamento dos stakeholders (pessoas ou organizaes envolvidas
no projeto), uma vez que estes podem exercer influncia positiva ou negativa e ter
seus interesses afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto.
Na ltima parte do captulo apresentamos o processo de iniciao do projeto e vimos
que para iniciarmos um projeto ser necessrio desenvolver um documento chamado
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), que descreve o produto ou servio
que o projeto se prope realizar e a necessidade que o projeto visa a atender,
incluindo a justificativa para a existncia do projeto, sempre respaldado pelo
alinhamento com o plano estratgico da organizao.
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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling. 7. ed., New York: John Wiley & Sons, 2001.
KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MAXIMIANO, A. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. So
Paulo: Atlas, 2006.
PMI Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK guide). 4nd
edition, Newton Square: PMI, 2008.6
8. CONTEDO DOS LINKS
Tecnologia da informao disponvel no endereo:
http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/cbn-tecnologia-da-informacao/CBN-TECNOLOGIA-DA-
INFORMACAO.htm
PIB (Produto Interno Bruto) disponvel no endereo:
http://www.ipib.com.br/
Project Management Institute disponvel no endereo:
http://www.youtube.com/watch?v=bNQJEAJvDRc
Gerenciamento de projeto - disponvel no endereo:
http://www.youtube.com/watch?v=xtCtKirpKwg
Ciclo de vida - disponvel no endereo:
http://www.mundopm.com.br/download/Ciclo_de_vida_projetosindustriais.pdf
Project charter - disponvel no endereo:
http://www.ssj.com.br/elektro/estagiarios_2007/downloads/240407/HO_Project_Charter_3.pdf
6 Existem duas verses mais recentes do PMBOK, a 3 edio de 2004 e a 4 edio de 2008. Para este
trabalho foi utilizada a 2 edio, que pode ser encontrada facilmente para consulta e tambm possui verso em
portugus.
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9. ANEXO 1
Modelo de Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
Project Charter
Projeto:
Data:
Reviso:
Objetivo:
Escopo:
Fora do Escopo:
Cronograma Macro:
Benefcios:
Premissas:
Restries:
Estrutura da Organizao do Processo
Riscos Identificados
Aprovaes
Sponsor do Projeto:
Gerente do Projeto:
Data:
Cliente
(Cliente)
Data:
Gerente do Projeto
(responsvel)
Data: