gerencia de las condiciones ergonÓmicas para...
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
GERENCIA DE LAS CONDICIONES ERGONÓMICAS PARA DOCENTES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Autora: Lcda. Karen Araujo
Tutora: Dra. Roselia Morillo
Maracaibo, Febrero de 2012
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AGRADECIMIENTOS
A Dios, por la luz que me brindó para llevar a feliz término la Maestría.
A mi tutora: Dra. Roselia Morillo, por apoyarme en la realización de esta
investigación, por sus sabias orientaciones para hacer posible el desarrollo y
culminación de la misma.
A los expertos por su valiosa colaboración y aportes en la revisión y validación del
instrumento de investigación.
A la Universidad del Zulia y muy especialmente a la Coordinadora del Programa,
Dra. María Valbuena, por ofrecerme su valioso apoyo en la actualización profesional
que hoy he logrado.
A todos mil gracias.
Karen Araujo
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DEDICATORIA
Toda sabiduría viene de Dios, por eso todo mi trabajo, esfuerzo y logros siempre
estarán dedicados a Él, por darme la luz y el entendimiento necesario para vencer los
obstáculos presentados.
A mi madre, dedicarle mis logros no retribuye todo cuanto me ha dado, pero se
que le llena de satisfacción saber que los alcanzo y en honor a ella seguiré con la
misma sencillez y humildad.
A mi padre aun sin estar conmigo en este mundo, me sigue inspirando para el
alcance de nuevas metas.
A mi padrastro que con su paciencia y sabiduría ha estado en todos los logros que
he alcanzado.
A Jesús Abreu, el hombre que me ha brindado su amor y su comprensión en la
consecución de esta meta.
A mis hijos, porque son la motivación y fuente de inspiración más grande de mi
vida, para alcanzar este logro.
A mi único hermano, que con su paciencia, amor y su gran espiritualidad me ha
dado fuerza y voluntad para alcanzar todos mis logros y mis metas.
A mi abuela, mi segunda madre que con su amor y su paciencia, ha sido fuente de
inspiración para culminar todos mis logros
A mi gran amiga Osalida Ferrer por la bendición que ha sido al estudiar y
compartir momentos juntas.
A mis compañeros de trabajo, Mgs. Fátima Borges, Lcda. Julia Uzcategui, Mgs.
Rómulo Núñez y Lcdo. Franklin Gil, por su amistad incondicional y su apoyo en
momentos de dificultades.
¡Dios los bendiga!
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ÍNDICE GENERAL
Págs.
FROTISPICIO ..............................................................................................................2 VEREDICTO ................................................................................................................3 DEDICATORIA.............................................................................................................4 AGRADECIMIENTO.....................................................................................................5 ÍNDICE GENERAL .......................................................................................................6 ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................8 ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................9 ÍNDICE DE GRÁFICOS ..............................................................................................10 RESUMEN ................................................................................................................. 11 ABSTRACT .................................................................................................................12
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................13 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del Problema...............................................................................16
1.2. Objetivos de la Investigación ..............................................................................23
1.2.1. Objetivos Generales .................................................................................23
1.2.2. Objetivos Específicos................................................................................23
1.3. Justificación de la Investigación..........................................................................23
1.4. Delimitación de la Investigación..........................................................................25
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación .......................................................................27
2.2. Bases Teóricas ...................................................................................................29
2.2.1. Gerencia Directiva ...................................................................................30
2.2.1.1. Perfil del Director como Gerente .................................................31
2.2.1.1.1. Conocimiento del medio donde se desenvuelve .........34
2.2.1.1.2. Habilidades .................................................................35
2.2.1.1.3. Conducta.....................................................................37
2.2.1.2. Funciones Administrativas ..........................................................38
2.2.1.2.1. Planificación ................................................................40
2.2.1.2.2. Organización ...............................................................42
2.2.1.2.3. Dirección .....................................................................45
2.2.1.2.4. Control ........................................................................47
2.2.1.2.5. Evaluación...................................................................49
2.2.2. Condiciones Ergonómicas .......................................................................51
7
2.2.2.1. Clasificación de la Ergonomía ....................................................53
2.2.2.1.1. Ergonomía Ambiental..................................................54
2.2.2.1.2. Ergonomía Geométrica ...............................................60
2.2.2.1.3. Ergonomía Temporal ..................................................63
2.2.2.1.4. Ergonomía Cognitiva...................................................64
2.3. Fundamentación Legal…….. ..............................................................................65
2.4. Sistema de Variables……...................................................................................67
2.5. Operacionalización de las Variables ...................................................................68
CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipos y Nivel de la Investigación.........................................................................70
3.2. Diseño de la Investigación ..................................................................................71
3.3. Población y Muestra de Estudio………...............................................................72
3.3.1. Población.................................................................................................72
3.3.2. Muestra....................................................................................................73
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................................73
3.4.1. Descripción del Instrumento ....................................................................74
3.5. Propiedades Psicosométricas.............................................................................75
3.5.1. Validez del Instrumento ...........................................................................75
3.5.2. Confiabilidad del Instrumento ..................................................................75
3.6. Plan de Análisis de los Datos .............................................................................76
3.7. Procedimiento de la Investigación ......................................................................76
CAPÍTULO IV.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Análisis de los Resultados ..................................................................................79
CONCLUSIONES….. ..................................................................................................93
RECOMENDACIONES ...............................................................................................95
BIBLIOGRAFÍA……. ...................................................................................................96
ANEXOS…………….. ................................................................................................100
A. PAQUETE DE VALIDADORES.....................................................................101 B. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .....................................118 C. EXPERTOS VALIDADORES ........................................................................125 D. BASE DE DATOS .........................................................................................127 E. RESULTADOS DE LAS ESTADÍSTICAS......................................................143 F. TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO......................................148
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ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro N° 1: Clasificación de la Ergonomía ............................................................54
Cuadro N° 2: Operacionalización de las Variables ..................................................68
Cuadro N° 3: Población de la Investigación .............................................................72
Cuadro N° 4: Baremo del Instrumento .....................................................................74
9
ÍNDICE DE TABLAS
Págs.
Tabla N° 1: Distribución Porcentual de la Dimensión: Perfil del Director. Personal Docente..................................................................................................80
Tabla N° 2: Distribución Porcentual de la Dimensión: Perfil del Director. Personal
Directivo .................................................................................................80 Tabla N° 3: Distribución Porcentual de la Dimensión: Funciones Administrativas.
Personal Docente...................................................................................84 Tabla N° 4: Distribución Porcentual de la Dimensión: Funciones Administrativas.
Personal Directivo ..................................................................................84 Tabla N° 5: Distribución Porcentual de la Dimensión: Clasificación de la Ergonomía. Personal Docente ...............................................................88 Tabla N° 6: Distribución Porcentual de la Dimensión: Clasificación de la Ergonomía. Personal Directivo...............................................................89
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Págs.
Gráfico N° 1: Distribución Porcentual de la Dimensión: Perfil del Director. Personal Docente..................................................................................................81
Gráfico N° 2: Distribución Porcentual de la Dimensión: Perfil del Director. Personal
Directivo .................................................................................................81 Gráfico N° 3: Distribución Porcentual de la Dimensión: Funciones Administrativas.
Personal Docente...................................................................................85 Gráfico N° 4: Distribución Porcentual de la Dimensión: Funciones Administrativas.
Personal Directivo ..................................................................................85 Gráfico N° 5: Distribución Porcentual de la Dimensión: Clasificación de la Ergonomía. Personal Docente ...............................................................89 Gráfico N° 6: Distribución Porcentual de la Dimensión: Clasificación de la Ergonomía. Personal Directivo...............................................................90
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ARAUJO, KAREN. “Gerencia de las Condiciones Ergonómicas para Docentes en las Instituciones Educativas”. Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo. 2012. 149 p.
RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo general determinar la influencia de la gerencia directiva en las condiciones ergonómicas para docentes en las instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado Zulia. Se enmarcó en la línea de investigación Gerencia de Organizaciones Educativas. Teóricamente se sustentó en los enfoques y tendencias presentadas por Mondelo, Gregori y Barrau (2009), González (2007), Noriega y Muñoz (2007), Ramírez (2006), Foulquier (2005), Caduto (2005), Álvarez y Santos (2004), Koontz y Weihrich (2004), Manes (2003), entre otros. El tipo de investigación es descriptivo con un diseño de campo; Se utilizó como técnica la encuesta, y como instrumento el cuestionario estructurado con 36 ítems para ser respondidas bajo una escala de tipo Lickert frecuencial. La técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva, específicamente en el análisis por frecuencias. Concluyendo que la gerencia tiene por tarea fundamental la identificación de estrategias, acciones y mecanismos para hacer que el personal docente y administrativo logre la mayor eficacia y eficiencia productiva dentro de un adecuado ambiente laboral que satisfaga sus necesidades físicas y mentales; sin embargo, en las instituciones anteriormente especificadas a pesar de contar con un nivel gerencial alto, no se cuenta con las condiciones ergonómicas adecuadas para su personal. Palabras Clave: Gerencia directiva - Condiciones Ergonómicas - Docentes.
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ARAUJO, KAREN. “Directive management of ergonomic conditions for teachers in educational institutions”. Tesis de Grado para optar al título de Magíster en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo. 2012. 149 p.
ABSTRACT This research general objective was to determine the influence of the directive management in ergonomic conditions for teachers in educational institutions of the municipality 1 school in the parish Coquivacoa of Zulia State. It is framed in the line of research management of educational organizations. Theoretically it propped on the approaches and trends presented by Mondelo, Gregori and Barrau (2009), González (2007), Noriega and Muñoz (2007), Ramírez (2006), (2005), Foulquier (2005), Caduto (2005), Álvarez and Saints (2004), Koontz and Weihrich (2004), Manes (2003), among others. It was used as technical survey, and as a tool a questionnaire structured with 36 items to be answered under a Likert scale. The technique of analysis focused on the descriptive statistics, specifically in the analysis by frequency. Concluding that directive management is critical task identification of strategies, actions and mechanisms to make the teaching and administrative staff to achieve the most effective and productive efficiency within a proper working environment that meets your needs physical and mental; However, in the previously specified even though it has a level institutions management high, not counted with ergonomic conditions for its personnel.
Keywords: Management directive - conditions ergonomic - teachers.
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INTRODUCCIÓN Hoy por hoy, la Gerencia Educativa se orienta hacia búsquedas y mantenimiento
de la excelencia y la calidad en sus diferentes niveles y modalidades. Todo ello con la
finalidad de lograr la calidad del proceso enseñanza y aprendizaje. De allí que el
Gerente se vea en la necesidad de desprenderse de actitudes que por largos años se
han considerado deseables, antes de abordar los nuevos enfoques de la gestión
organizacional y transformar la institución en un centro de interacción constructiva con
el fin de elevar la calidad educativa.
El Gerente educativo como ente esencial, encargado de proyectar la educación y
las instituciones educativas, así como una serie de valores y ejecutar las destrezas y
habilidades que deben interactuar con el sistema social en que está inmerso, debe
cumplir funciones de planificación, administración, coordinación, organización y control
que se complementen con las características personales idóneas de un dirigente
educativo tales como: honestidad, perseverancia, optimismo, creatividad, liderazgo y
capacidad de comunicación, para hacer optimo el desempeño que le corresponde.
Es importante señalar, que en el ejercicio de la administración y dirección
educativa, la planificación ocupa un lugar significativo, ya que a partir de ella se
establecen las políticas y las estrategias pertinentes que aseguran el buen
funcionamiento de la labor educativa, así como crear los planes y normas que
garantizan el cumplimiento de los objetivos y metas de la educación, propuestos en los
diversos niveles educativos. Este proceso se debe administrar de acuerdo a los
lineamientos previamente establecidos en las políticas educativas del estado, en cuya
operacionalización juega un papel importante, los conceptos, actitudes y experiencias
de los responsables de ejecutar dichas políticas, como son el personal directivo de una
organización educativa.
Cabe destacar que el gerente educativo; no solo tiene la responsabilidad de crear
las condiciones institucionales y culturales; sino también de supervisar y dar garantía de
que el entorno donde se desarrollen las diferentes actividades realizas por los docentes
estén en condiciones óptimas. La gerencia directiva desde una perspectiva ergonómica
en calidad del bienestar para el docente, no solo se basaría en una atención cuidadosa
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a la propia experiencia del entorno. Ese sería el punto de partida. Se trata, en suma, de
considerar el entorno y todas las condiciones ergonómicas.
Se busca que los docentes realicen su labor en forma segura, dentro de
ambientes adecuados y con los materiales específicos, acorde todo ello no solo con la
tarea que desempeñan, sino además con las posibilidades que la naturaleza de la
fisonomía del cuerpo humano le permita. De allí la importancia de investigar o indagar la
influencia de la gerencia del director en las condiciones ergonómicas para docentes en
las instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del
estado Zulia.
El estudio de la presente investigación está conformado por cuatro capítulos
distribuidos de la siguiente manera: el primero, presenta descripción del problema: el
problema, objetivos, justificación y delimitación de la investigación; el segundo enmarca
el marco teórico: antecedentes de la investigación, bases teóricas; además de la
operacionalización de las variables; el tercero, el marco metodológico: tipo y nivel de la
investigación, diseño de la investigación, población y muestra de estudio, definición
operacional de las variables, técnicas de recolección de datos, descripción del
instrumento, propiedades psicométricas, plan de análisis de los datos y procedimiento; y
el cuarto comprende los resultados de la investigación, análisis, interpretación y
discusión de los mismos, conclusiones y recomendaciones.
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Capítulo I El Problema
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
La sociedad mundial en las últimas décadas del siglo XX ha presenciado avances
científicos y ha sentido el impacto de su aplicación en la generación de bienes y
servicios a través de la tecnología de la comunicación. La vía de la información, el
correo electrónico, la videoconferencia, la televisión por cable o satelital, entre otros,
son avances que se comparan, según Mires (2005), con una revolución silenciosa e
inevitable: la revolución que nadie soñó.
Al respecto, la revolución tecnológica que se viene gestando en las últimas
décadas ha generado profundos cambios en los procesos económicos, productivos,
organizacionales, sociales; así como en los valores y las creencias; estas
transformaciones exigen a las instituciones educativas innovaciones para acompañar
estos procesos.
En este sentido, las instituciones educativas en diferentes partes del mundo,
exigen que sus gerentes, sean capaces de analizar el comportamiento de las mismas,
como un ejercicio continuo de funcionamiento. En China y Japón, tienen la obligación
de resaltar los valores, costumbres, tradiciones, cobrando especial significado en la
educación, junto con la exigencias de la vida económica-social moderna, donde la
influencia del extranjero es punto esencial, por ello se hace necesario que el docente
posea un perfil adecuado para preparar jóvenes productivos a gran escala en la nación.
Así mismo países como Francia, México, Gran Bretaña, la educación tiene rango
elevado e influye en todos los sectores.
De allí que han asumido que es necesario adoptar políticas que permitan preparar
a los gerentes educativos de hoy para que se enfrenten a los adelantos científicos y las
complejidades tecnológicas de la sociedad.
En Latinoamérica, diversos organismos como la Organización de las Naciones
unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura UNESCO, motivados por el
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mejoramiento educativo en los países desarrollados, ha reconocido de un
planteamiento como medio de elevar la calidad de la educación en los países en vía de
desarrollo mediante el incremento del presupuesto, e implantaciones de políticas
dirigidas a profesionales de la educación con conocimientos en el campo gerencial para
que se puedan ejecutar todos los procesos y así obtener el éxito de la organización e
insiste en que el proceso de mejoramiento de la enseñanza colectiva debe de estar
orientado hacia el futuro. Por ello, han surgido en Argentina, Chile y Canadá nuevas
propuestas hacia el mejoramiento de la calidad educativa.
Es así, como en el sistema educativo venezolano se han introducido cambios con
la finalidad de responder a las exigencias demandadas por la sociedad, especialmente
en lo relacionado con la gerencia educativa y su vinculación al contexto donde se
encuentra ubicada la institución educativa.
Sin embargo, las instituciones educativas presentan unas series de problemas
gerenciales, específicamente en los avances tecnológicos como en las disciplinas del
conocimiento, exigiendo a las organizaciones de hoy y a sus cuerpos directivos una
continua adaptación de sus estructuras anteriores a las nuevas y complejas situaciones
para poder cumplir con sus necesidades y fines de manera eficiente.
Por consiguiente, uno de los retos que tiene hoy en día los gerentes, es crear un
contexto para que los planes se cumplan (planificar), definir metas de una organización;
(organizar), orientar-motivar a todo el colectivo presente en la institución para ejecutar
las tareas asignadas; (dirigir), preparar los grupos para realizar con eficiencia las
actividades; (controlar), comprobar que lo que se está haciendo, está de acuerdo con lo
planeado dirigidos a los objetivos y a través de los programas propuestos, desarrollando
profesionalmente todo sistema educativo.
En este sentido Bounds y Woods, (2008, p. 8), señalan, “los gerentes son
responsables de facilitar que las personas desarrollen el trabajo necesario para que la
organización cumpla con su misión”. Esto implica que el director como gerente y
administrador, debe de encargarse de la planificación, dirección y control, que ponen en
marcha la productividad en las organizaciones educativas.
Con referencia a lo anterior, Vallejo, Pelekais, Govea y Finol, (2002, p. 53),
expresan que:
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La gerencia no es una vía en un solo sentido, y consiste no sólo en dar ordenes y esperar que se cumplan, sino, se deben considerar a los colaboradores como socios y no como subordinados. Un gerente inteligente, comprende que la gente desarrolla su más alto potencial cuando está motivado por creer y desarrollarse. Por ello, el éxito del gerente depende del respeto, tanto del que se da, como el recibido.
En este contexto, el director de una institución educativa, como gerente inmediato,
enfrenta el reto de vencer la resistencia al cambio, ser fiel gerente de la organización, lo
cual es posible que interfiera en la existencia de un personal competente,
comprometidos con los cambios a realizar y así elevar el nivel satisfactorio laboral de
todos los integrantes de la institución.
En efecto el gerente educativo debe de tener un perfil adecuado, con una
gran formación profesional, proactivo, empático, que sea líder eficiente,
motivador, que posea un gran poder de comunicación y habilidades de
planificar, organizar, dirigir y controlar; es decir con capacidades, destrezas,
habilidades, valores y calidad de propuestas que conduzcan al personal para así
mejorar el proceso y ofrecer un ambiente armónico y exitoso para todos los
involucrados.
Igualmente, deberá considerar la interrelación entre las personas, el trabajo o
papel que le corresponde cumplir a cada una de ellas, la convivencia y un ambiente
físico adecuado como una fórmula para el buen funcionamiento de la institución a su
cargo; Considerandose como un ergónomo al tener entre sus responsabilidades la
relación entre el ser humano y todos los elementos del sistema de trabajo que
dirige.
En este sentido, un ergónomo definido por Mondelo (2001, p. 18), como la
persona que basada en una disciplina científica “estudia el diseño de los sistemas
donde las personas realizan su trabajo, analizan el conjunto de elementos humanos y
materiales que interaccionan dentro de un ambiente determinado”. Mientras que los
sistemas, donde las personas realizan su trabajo, como las instituciones educativas se
les llama “sistemas de trabajo” y son definidos de una forma más amplia por Cañas
(2004, p. 2), como “el sector del ambiente sobre el que el trabajo humano tiene efecto y
del que el ser humano extrae la información que necesita para trabajar”. Es así, como el
gerente educativo deberá estar consciente que en su sistema de trabajo, las
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condiciones ergonómicas, son indispensables para que los miembros de su
organización obtengan la satisfacción deseada.
De los anteriores planteamientos cabe destacar, que el docente siendo miembro
de la institución educativa, no se escapa de verse afectado o expuesto a altas
demandas de condiciones ergonómicas, las cuales generan un desgaste y agotamiento
en ellos; situación que enfrentan a lo largo de su vida profesional, que no sólo los
perjudica desde lo físico, sino también psíquico y social, influyendo en su salud,
bienestar y calidad de vida.
Hay un reconocimiento general de la importancia de los docentes en el
logro de los objetivos y metas de los procesos educativos que, sin ser el único,
es uno de los factores determinantes. Sin docentes conscientes de su rol, satisfechos
con su labor, responsables de los resultados educativos de sus estudiantes, no será
posible cumplir con las metas de educación para todos, proclamadas en las
declaraciones de Jomtiem y Dakar (2000), ni con los proyectos educativos que tienen
los propios países.
El Proyecto Regional de Educación para América Latina y El Caribe, (PRELAC), la
carta de navegación para los sistemas educativos, aprobada y firmada por los ministros
de educación de la región en el 2002, destaca el papel de los docentes al definirlo como
el fortalecimiento del protagonismo docente para que respondan a las necesidades de
aprendizaje de los estudiantes.
Por esta razón, el PRELAC (2002), alerta sobre la urgencia de crear las
condiciones ergonómicas necesarias para que los docentes pasen de su rol tradicional
de “instrumentalizadores de currículos” a autores y protagonistas como garantía de que
las escuelas y las aulas sean los escenarios reales de los cambios educativos. Una
tarea urgente, sí, pero nada fácil, si se tiene en cuenta que en la sociedad, el sistema
educativo y los mismos docentes asumen el trabajo del profesor desde perspectivas
tradicionales que, pese a todo, siguen reduciendo su labor a tareas de transmisión de
información, mediante el estilo frontal de dictar clases, encerrados en el espacio del
aula, esperando directivas que deben llegar desde arriba.
En coherencia con lo anterior, la UNESCO (Organización de las Naciones Unidas
para la ciencia y la cultura) en alianza con la OIT (Organización Internacional del
Trabajo) y la IE (Internacional de la Educación), se orienta al mejoramiento del estatus
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de la profesión docente. Un proyecto en el cual se destaca la participación de los
gremios de profesores como actores clave en las transformaciones que la educación
requiere.
En este marco se inscribe el Estudio Exploratorio sobre Condiciones ergonómicas
para docentes impulsado por la Oficina Regional de Educación de la UNESCO para
América Latina y el Caribe (2005) en seis países: Argentina, Chile, Ecuador, México,
Perú y Uruguay. Existe una amplia literatura que demuestra, por una parte, la influencia
de las condiciones ergonómicas en el rendimiento laboral y, por otra, la existencia de
procesos saludables o peligrosos en el trabajo que pueden beneficiar o afectar a los
trabajadores.
En el campo de la educación estos estudios son recientes y escasos, entre otras
razones porque históricamente la docencia se ha configurado como un servicio social
más; que como un trabajo se requería de calificaciones, estándares de desempeño y
procesos de evaluación. El concepto de profesionalidad del trabajo docente surge,
relativamente, hace poco tiempo, en medio de los debates acerca de la calidad de la
educación y su relación con el desarrollo.
Esta interpretación de la docencia, lleva implícitamente, un sentido intrínseco de
sacrificio. Trabajar en condiciones inadecuadas, recorrer enormes distancias hasta su
escuela, contar con recursos didácticos rudimentarios, padecer enfermedades
derivadas del ejercicio, entre otras; era parte de lo que estaba (o aún está) dispuesto a
aceptar aquel o aquella que decidía optar por la docencia. Disfonía, várices, dolores
lumbares, fatiga, entre otros, han sido y son asumidas como las inevitables marcas de
la profesión docente.
Pero, simultáneamente, ha significado que durante largo tiempo, se considere
para ejercer la docencia, como una profesión que no demandaba conocimientos
demasiado complejos, ni aprendizaje permanente, tampoco uso de recursos
tecnológicos y que además, era un trabajo de medio tiempo, lo cual explica la
composición de género del profesorado.
Conceptos que podrían entenderse en condiciones históricas determinadas
pero que, a esta altura del desarrollo social, científico y tecnológico, teóricamente,
están superadas. Lo cual no significa abandono del profundo sentido humano del
proceso educativo, sino pensar en los docentes como profesionales de la
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educación, que requieren capacidades y competencias para trabajar en
escenarios diferentes y cambiantes, con generaciones que tienen estilos de
comunicación y aprendizaje que ponen exigencias distintas al trabajo del
profesorado.
Comprender las nuevas complejidades de la profesión docente significa,
igualmente, asumir la enorme responsabilidad que tienen la sociedad y los sistemas
educativos para formar individuos competentes que tengan esas características y, así
asumir la tarea de enseñar - aprender, ejercerla con profesionalidad y, a la par, sentir
que es una fuente de satisfacción y crecimiento personal. En términos prácticos, esta
comprensión exige aceptar que hay factores poco explorados como las condiciones
ergonómicas que inciden en el desempeño profesional, las cuales, unidas a otras
determinantes, definen perfiles de salud para los docentes.
Es allí, donde la ergonomía juega un papel fundamental en el estudio del ser
humano en su ambiente laboral y condiciones de trabajo; ya que no sólo es una ciencia
que tiene que ver con la comodidad de las mesas y las condiciones ambientales del
trabajo (calefacción, ruido, iluminación), sino que está íntimamente relacionada con la
organización: horarios, descanso, cómo llega la información, el tipo de liderazgo del
equipo directivo, entre otros. No es cuestión de cambiar sólo la silla, sino también de
saber sentarse. Una buena gerencia de las condiciones ergonómicas podría aumentar
la satisfacción, salud y rendimiento laboral.
Con base a ello, Mondelo, Gregori y Barrau (2000, p. 20), plantean que:
La ergonomía es considerada como una actuación que considera la valoración de limitaciones y condicionantes del factor humano, con su vulnerabilidad y seguridad, con su motivación y desinterés, y con su competencia e incompetencia.
Por consiguiente la ergonomía, se encarga de estudiar y analizar la capacidad y
psicología humana en relación con el ambiente de trabajo y el equipo manejado por el
trabajador; es decir estudia los diferentes enfoques (Puesto de trabajo, preventiva,
geométrica, temporal, trabajo físico, trabajo mental, entre otros) para evitar daños
físicos, mentales y sociales de los trabajadores.
La aplicación de la ergonomía en el contexto laboral, hace reflexionar sobre los
problemas que plantean la relación entre la actividad y el esfuerzo humano, las
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máquinas o dispositivos con los que se actúa, y el entorno físico y social en el que se
realiza dicha actividad. Cabe destacar, que aunque parezca un trabajo seguro, la labor
del docente no está exenta de esos problemas que se puede presentar en las
instituciones educativas. Es allí donde entran en acción la ergonomía y su estudio en
las condiciones ergonómicas.
Partiendo de lo anterior expuesto, las organizaciones educativas no pueden ni
deben vivir de espalda a la realidad de su entorno, no sólo desde la perspectiva de la
necesidad de supervivencia, sino desde la contribución de excelentes condiciones
ergonómicas para el logro de sus propias metas y objetivos.
En el caso objeto de estudio; es decir las instituciones educativas, y
específicamente aquellas que integran el Municipio Escolar 1 de la Parroquia
Coquivacoa del estado Zulia, la dirección de las mismas en entrevistas informales, ha
manifestado su preocupación por la acción docente, presentando evidencias de
insatisfacción de necesidades en condiciones ergonómicas, lo cual pudiera provocar un
estado de desinterés, apatía e inconformidad, afectando el desempeño laboral
docente.
En este sentido, se observa que en las instituciones educativas que se encuentran
en el Municipio Escolar 1, la presencia de condiciones inadecuadas (estructura
física deteriorada, ausencia de iluminación, agua, ventilación, entre otros), que
han inferido en el cumplimiento de las actividades administrativas y laborales, los
cuales se han vinculado con las áreas de la gerencia por una parte, y con las
condiciones ergonómicas para docentes por la otra; siendo ello reportado de
manera informal por los involucrados en el proceso educativo; pues demuestran un
comportamiento de apatía, baja motivación, indiferencia, desinterés y poco esfuerzo
para contribuir en la solución de problemas de la institución; sin embargo no se ha
realizado hasta los momentos del presente estudio una investigación exhaustiva
en esta área.
Dentro de este marco de ideas, se entiende que los cambios en el entorno,
representan alteración en las actividades desempeñadas por los docentes, siendo por
ello necesario verificar sí existe relación entre la gerencia y condiciones ergonómicas
para docentes.
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En tal sentido esta investigación, debe dar respuesta a la siguiente interrogante:
¿Cuál es la influencia que ejerce la gerencia de las condiciones ergonómicas para
docentes en las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo 1 de la
Parroquia Coquivacoa del estado Zulia?
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General
Determinar la influencia de la gerencia de las condiciones ergonómicas para
docentes en las instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia
Coquivacoa del estado Zulia.
1.2.2. Objetivos Específicos
- Describir el perfil del director como gerente en las instituciones educativas del
Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado Zulia.
- Identificar las funciones administrativas en la gerencia para lograr las condiciones
ergonómicas para docentes en las instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la
Parroquia Coquivacoa del estado Zulia.
- Establecer la clasificación de la ergonomía para los docentes de las
instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado
Zulia.
1.3. Justificación de la Investigación
En Venezuela como en otros países el director o gerente ha sido la pieza
fundamental para el impulso de las tareas educativas. A lo largo de los años se ha
comprendido la necesidad imperante de crear un director poseedor de habilidades
para lograr mantener el status laboral a un nivel la cual corresponda, tomando en
cuenta las condiciones ergonómicas para el docente, quien es parte integral del
sistema.
En este sentido, la presente investigación pretende dar alternativas de solución a
la situación planteada en el contexto de las instituciones educativas del Municipio
24
Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado Zulia, en relación con la gerencia de
las condiciones ergonómicas para docentes.
Así mismo, esta investigación se justifica desde el punto de vista científico en el
sentido que generará un cúmulo de conocimientos sistemáticos y objetivos acerca de la
gerencia y las condiciones ergonómicas para docentes en las instituciones educativas;
lo cual sirve de referencia para el desarrollo de la investigación; así como de apoyo para
otros investigadores interesados en esta importante área.
De igual manera se puede decir, que teóricamente este estudio resulta relevante,
por cuanto podría generar información que pueda ser utilizada como plataforma para
fijar futuras estrategias de cambio social en búsqueda de soluciones a las debilidades y
necesidades que se detectan en otros niveles y modalidades de la educación,
considerando que las instituciones educativas requieren de directores capaces de
asumir cabalmente el desempeño de las funciones que le corresponde con el cargo a
ejercer.
Ahora bien, desde el punto de vista práctico, los resultados del presente
estudio sirven en primer término a las instituciones educativas para asumir las
decisiones pertinentes en torno a ambas variables, en pro de procurar una
mejora en la gerencia y las condiciones ergonómicas para docentes, acorde con las
exigencias del entorno educativo, y específicamente para la dirección de las
instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa
del estado Zulia, les facilita la identificación de los factores que pueden estar
generando distorsiones en la gerencia del director, así como en las condiciones
ergonómicas para docentes; desde la perspectiva del equipo de docentes que laboran
en las mismas.
Fundamentalmente en el aspecto social, es esencial realizar estudios que
promuevan el conocimiento de la relación entre la gerencia del director y las
condiciones ergonómicas para docentes; pues ello se traduce en fuentes de bienestar
para el personal docente de dichas instituciones educativas. De igual forma los
beneficios derivados en la actividad docente se traducen en aportes para la población
estudiantil, fomentando la educación como un proceso socializador y pilar fundamental
de toda sociedad donde se toma muy en cuenta la co-participación de los
actores.
25
No obstante, metodológicamente, también se considera importante este proyecto,
por cuanto obedece a un proceso de extraer información, ya existente en el tema y de
datos de unos eventos del contexto real, para el análisis y mediante del diseño de
instrumentos que se validarán, a fin de establecerlos como confiables y ser susceptibles
a su aplicación desde su cualificación y cuantificación del fenómeno a estudiar.
Igualmente, desde el punto de vista heurística, está en busca de las fuentes de
adaptación y distribución idónea de espacios internos, y su interpretación con las
condiciones ergonómicas para docentes.
Finalmente, con respecto a la salud y seguridad, esta investigación se justifica, ya
que se examina las condiciones laborales de los docentes, caso por caso en particular y
así evitar o resolver los diferentes problemas que se puedan ocasionar en la
organización. Es decir, eludir que un puesto de trabajo esté mal diseñado; basándose
en los principios de la ergonomía; donde el docente desempeñe sus funciones labores
en condiciones aptas y eficientes. Esto en función de mejorar tanto, la seguridad y el
ambiente físico del trabajador como lograr la armonía entre el trabajador, el ambiente y
las condiciones de trabajo.
1.4. Delimitación de la Investigación
El presente estudio está referido a la línea de investigación de la gerencia
educativa, específicamente a la determinación de la influencia de la gerencia de las
condiciones ergonómicas para docentes en las instituciones educativas del Municipio
Escolar Maracaibo 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado Zulia; que agrupa los
centros: Escuela Básica Nacional “Monseñor Francisco Antonio Granadillo”, Unidad
Educativa Nacional “Alejandro Fuenmayor”, Unidad Educativa Nacional “Dr. Francisco
Ochoa” y Escuela Básica Nacional “Coquivacoa”. De igual manera, se realizó en un
comprendido entre el mes de julio de 2010 hasta diciembre de 2011.
26
Capítulo II Marco Teórico
27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO En este capítulo se incluyeron los antecedentes de la investigación, la
fundamentación teórica, la fundamentación legal, sistema de variables, indicadores y la
respectiva operacionalización de las variables en estudio.
2.1. Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes constituyen los estudios previos que otros investigadores han
realizado y que son similares al que se pretende ejecutar. Se presentan investigaciones
consideradas de particular interés por su aporte o similitud, con el tema de estudio,
tomando como referente el enfoque teórico de sustento, metodología, tipo y diseño de
la investigación, manejo y estructuración de instrumentos. Es decir se tomaron aquellas
investigaciones que tienen relación, con de las variables, por tanto sirven de plataforma
teórica y práctica para el desarrollo del estudio presentado.
En este orden Talavera (2005), realizó un estudio denominado “La gestión
directiva del gerente educativo y el desempeño laboral de los docentes en educación
Básica”. El objetivo fue determinar la relación existente entre la gestión del gerente
educativo y el desempeño laboral de los docentes de las instituciones de I y II
educación básica Parroquia Casigua Municipio Mauroa Estado Falcón.
De la misma manera García (2005), quien realizó una investigación titulada “La
gestión gerencial del director y el desempeño docente en educación básica”. La
presente tuvo como objetivo, determinar la relación entre gestión gerencial del director y
el desempeño de los docentes en las escuelas básicas de la I y II etapa de la Parroquia
Marcial Hernández del Municipio San Francisco del Estado Zulia.
Por su parte Ravelo (2006), realizó una investigación titulada “Gestión Directiva
en las instituciones de Educación Básica”. Esta investigación tuvo como objetivo
primordial, analizar la gestión directiva desarrollada por el gerente educativo en las
instituciones educativas de la III etapa de educación básica del Municipio Jesús Enrique
Lozada.
28
Estos estudios citados por diferentes autores, sirven de base para esta
investigación, ya que se consideran pertinentes para tomar en cuenta la formación
gerencial del personal directivo en las instituciones educativas; al mismo tiempo
presentan propuestas que permiten la viabilización de tales procesos necesarios en el
quehacer educativo.
Al hacer referencia a la segunda variable, con respecto a las condiciones
ergonómicas para docentes, se mencionan los siguientes antecedentes:
Romero (2007), realizó una investigación titulada “Gerencia Educativa desde una
Perspectiva Ergonómica”. El propósito de esta investigación fue comprender la gerencia
educativa desde una perspectiva ergonómica, considerando la praxis de sus actores
para reconocer la forma en que tratan la ergonomía dentro de sus instituciones. Su
enfoque es fenomenológico y el paradigma cualitativo, apoyado en el interaccionismo
simbólico.
Dentro de este marco de ideas, se halla otra investigación realizada por Coletto
(2005), realizó una investigación titulada “Efectividad del Gerente Educativo en el
mantenimiento de los Factores Ergonómicos en los ambientes de aprendizaje”. El
propósito de este estudio fue determinar la efectividad del gerente educativo en el
mantenimiento de los factores ergonómicos de los ambientes de aprendizaje, en las
escuelas básicas, tercera etapa, parroquia 3 y 5, municipio Maracaibo.
Morán (2008), realizó una investigación titulada “Ergonomía Escolar y Satisfacción
del Discente en Instituciones Educativas”. La investigación se realizó con el propósito
de determinar la relación entre la Ergonomía escolar y la Satisfacción del discente en
las Instituciones Educativas del Municipio Machiques de Perijá.
Así mismo, Leal (2008), realizó una investigación titulada “Toma de decisiones y
ergonomía organizacional en Instituciones Educativas”. El presente estudio tuvo como
propósito de determinar la relación entre la toma de decisiones del personal directivo y
la ergonomía organizacional en instituciones educativas en la III etapa de educación
básica del Municipio Escolar Maracaibo N0 4.
En este mismo orden de ideas, Boscan (2009), realizó una investigación titulada
“Ergonomía Comunicacional en organizaciones Educativas”. La investigación se realizó
con el propósito de analizar la ergonomía comunicacional en las organizaciones
educativas bolivarianas del Municipio Mara.
29
Otro estudio que tiene pertinencia con esta investigación, es el de
Villalobos (2009), realizó una investigación titulada “Ergonomía cognitiva y
gestión en proyectos de aprendizaje en Instituciones Educativas”. La investigación
tuvo como objetivo determinar la relación entre la ergonomía cognitiva y la
gestión en proyectos de aprendizaje en instituciones educativas del Municipio la cañada
de urdaneta, estado Zulia. Se enmarcó en la línea de investigación de gerencia
educativa.
Por su parte, Hómez (2010), realizó una investigación titulada “Ergonomía
Comunicacional y estrategias de enseñanzas en las Organizaciones Educativas”. El
presente investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre la ergonomía
comunicacional y estrategias de enseñanza en instituciones educativas, la presente se
realizó en el estado Zulia Municipio Maracaibo, en organizaciones educativas estadales
públicas, perteneciente al sector 4 del circuito N0 4 según clasificación de la secretaria
de educación del estado Zulia, en la unidad educativa Carmelita Morales y Ana
Sánchez colina ubicadas en las Parroquia Cacique Mara, la Unidad Educativa Simón
Bolívar de la Parroquia Francisco Eugenio Bustamante, y la unidad Eduardo Emiro
Ferrer en la parroquia Cecilio Acosta.
Los citados antecedentes, contribuyen a redimensionar esta investigación, pues
reconsideran, analizan aportes a las condiciones ergonómicas para docentes, con la
finalidad de utilizarlos en la presente investigación y lograr de esta manera su objetivo
general. Cabe destacar que todos los estudios presentados sirven de antecedentes
porque versan sobre las variables estudiadas; ofreciendo en cada uno de los casos
material teórico importante y pertinente para el estudio desarrollado.
2.2. Bases Teóricas
Las instituciones educativas constituyen una comunidad de intereses espirituales
que reúne a directivos, docentes, educandos, padres y representantes y comunidad en
general, en la hermosa y significativa tarea de buscar la verdad y afianzar los valores
transcendentales del ser humano. Son instituciones al servicio de la nación, de los
pueblos y comunidades y a éstas le corresponde colaborar con la orientación de la vida
del país, mediante su contribución en el proceso enseñanza-aprendizaje y es en la
gerencia donde está la mayor responsabilidad.
30
El cumplimiento efectivo de las principales acciones de la gerencia educativa se
sistematiza a través de los procesos que garanticen la clave para lograr que la
organización escolar alcance los objetivos y al mismo tiempo, consolidar el trabajo en
equipo. En este orden, el gerente directivo es pieza fundamental en la calidad del
servicio educativo que presta en la escuela y el responsable del cumplimiento de las
funciones administrativas, dentro de unas acciones que consoliden el desarrollo de las
instituciones sustentada en funciones para concretar unas buenas condiciones
ergonómicas para docentes.
Atendiendo a lo expuesto, se revisaron algunos aspectos teóricos, en relación a
las variables objeto de estudio: gerencia del director y condiciones ergonómicas para
docentes, además se abordaron aspectos que sirvieron para definir conceptual y
operacionalmente las variables mencionadas, fundamentadas en teorías de
diferentes autores para brindar conocimiento e información sobre las variables que
se estudian.
2.2.1. Gerencia Directiva
Según Foulquier (2005, p. 123), la gerencia de la directiva “constituye las
capacidades profesionales de los directores encargados de instituciones escolares,
requeridas para asumir ciertas tareas, o encargarse de determinado trabajo”. En este
sentido, las funciones engloban un conjunto de conocimientos o habilidades, que al ser
adquiridos o perfeccionados, capacitan para cumplir las funciones y tareas de una
determinada área del conocimiento.
La Gerencia tiene que ver con las competencias de los directores
educativos, deben ir acompañadas de un compromiso gerencial, de valores
organizacionales, de fomentar el trabajo de equipo y con una buena actitud,
debe permitir la contribución al proceso educativo, el aprovechamiento de
capacidades y su potenciación, logrando así el desempeño laboral de los docentes con
alta significa.
La gestión directiva representa para el director un reto a su ingenio, pues
debe hacer posible la ejecución de lo planeado dentro de la estructura
organizacional formal e informal, definida para tal fin; a través de un proceso de
relaciones interpersonales, que permitirá el funcionamiento de la organización
31
dirigido a ofrecer un servicio educativo de excelencia y calidad; recurriendo
para ello a las competencias y la motivación del personal docente y
administrativo.
En efecto, la gerencia es el canal consciente que permite, decidir la dirección de
cualquier institución, en correspondencia con la misión, visión y objetivos trazados. Pero
desde el punto de vista operativo, son las estrategias los elementos mediante los cuales
se pueden alcanzarse dichas metas.
2.2.1.1. Perfil del Director como Gerente
La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual se orienta y
conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno
Manes (2003, p. 40), con miras a "conseguir los objetivos institucionales mediante el
trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa". Amarate (2005, p.11) a fin
de ofrecer un servicio de calidad, "y coordinar las distintas tareas y funciones de los
miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes".
Para ejercer la dirección de la escuela se debe contar con un perfil profesional de
competencias, aspecto que se abordarán seguidamente:
El gerente educativo ejerce la función de dirección y orientación de los diferentes
actores de la comunidad educativa así como la función de administrar los recursos con
el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece, al mejorar la aplicación del
currículo, amplio y restringido, los procesos docentes y administrativos, así como las
relaciones de la escuela con su comunidad y entorno.
Según Álvarez y Santos (2004, p. 26), estas funciones determinan el perfil de
competencias que debe poseer el director, asociadas con:
1) Manejo de las relaciones interpersonales, ya que como líder representa a la
institución ante la comunidad educativa y organismos del sistema escolar y otros entes
externos. Su rol es motivar y estimular la participación y compromiso con las labores
docentes, administrativas y proyectos.
2) Manejo de la información que obtiene en su interrelación con los agentes de la
comunidad educativa y su entorno, obteniendo así una visión de conjunto de la realidad
de la escuela y de los procesos docentes y administrativos, la cual facilita el diagnóstico
y la dirección de los proyectos y de la escuela en su conjunto; y
32
3) Toma de decisiones y la autoridad para emprender nuevos planes, organizar el
trabajo, asignar las personas y recursos disponibles para su ejecución.
Según Noriega y Muñoz (2007, p. 120), las principales funciones en la dirección de
la institución serían:
1) Representarla ante las instancias del Ministerio de Educación, Cultura y
Deportes y demás instituciones y entes de carácter educativo;
2) Dirigir y coordinar sus actividades;
3) Dinamizar sus órganos de dirección y consulta, así como la participación de la
comunidad educativa;
4) Organizar y administrar el personal y recursos asignados;
5) Asesorar a los docentes en la adaptación del currículo y las prácticas
pedagógicas;
6) Impulsar programas y proyectos de innovación y formación docente;
7) Atender y orientar al alumnado y representantes.
Del análisis anterior se derivan como perfil del gerente educativo: la
capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela con una visión de
conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que favorezca la
participación creativa y la innovación, habilidad para obtener y procesar información
relevante para planificar y solucionar problemas, capacidad de negociación y
generación de compromiso, liderazgo centrado en el modelaje, disposición a aprender,
habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos y
capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno, entre
otras.
En forma global puede decirse que su perfil es el siguiente:
1. Manejo y dominio de la especialidad
- Equilibrio interno- externo
- Equilibrio psico-social
- Fortaleza de valores
33
- Fortaleza de carácter
2. Manejo y/o dominio de los procesos
- Técnicos
- Gerenciales
- Académicos
3. Capacidad de integrar y coordinar
- Estructuras sociales
- Actores individuales
- Actores grupales
4. Capacidad de Socialización
- Comunicación
- Amistad
- Comprensión
- Colaboración
- Solidaridad
5. Capacidad para decidir y solucionar problemas
6. Capacidad para lograr resultados
7. Capacidad para adaptar y cambiar
En síntesis el perfil profesional de competencias del gerente educativo
podría resumirse en: la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la
escuela en un ambiente y cultura de trabajo en equipo orientado a la participación
creativa y la innovación; habilidad para obtener y procesar información relevante
para planificar y solucionar problemas; capacidad de negociación y generación de
compromiso; liderazgo centrado en el modelaje; disposición a aprender; habilidad
para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos, y
capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno, entre
otras.
34
2.2.1.1.1. Conocimiento del medio en el que se desenvuelve
Según Caduto (2005, p. 58), el conocimiento del medio en el que se desenvuelve
el director hace referencia a las capacidades y valores sociales que debe poseer todo
gerente educativo para poder gestionar acciones pertinente que impulsen a su personal
a cargo a formar niños, jóvenes y adultos como ciudadanos participativos y
comprometidos con sus derechos y responsabilidades en relación con el medio
ambiente.
Al respecto, Ramírez (2005, p. 117), señala que el conocimiento que posea el
director sobre la gerencia educativa será también una vía para integrar a las personas
con sus familias, sus comunidades y su país, así como para desarrollar en ellas el
sentido de pertenecer en una comunidad donde cada uno dependemos de los demás.
En otras palabras este debe poseer el conocimiento necesario para poder mediar una
gestión educativa que no sólo esté dirigida a motivar a los docentes para que éstos
ofrezcan a sus alumnos un aprendizaje significativo; sino también a gestionar una
educación basada en valores y principios de convivencia comunitaria.
Tomando en cuenta lo antes planteado, es preciso destacar que el director es la
autoridad formal de la institución educativa. Se espera de él el ejercicio del liderazgo en
las diversas labores que desempeña y es responsable de la eficacia y del progreso de
la institución. Se constituye en un funcionamiento de mando medio que sirve de puente
entre las autoridades y políticas educativas nacionales. Está encargado de dirigir una
organización compuesta por diversos actores sociales: docentes, secretarias, alumnos,
padres y representantes, entre otros. Su labor es compleja, ya que administra recursos
físicos y didácticos, personas y programas educativos.
Es evidente entonces, que el perfil de un director es y debe ser necesariamente
multifacético, ya que la labor desempeñada es compleja y variada. Por tanto elaborar el
rol de director no es una tarea simple en el nivel teórico y tampoco lo es en el plano
práctico, dado la complejidad y diversidad de tareas del cargo; así como de autoridad y
de jerarquía.
En las instituciones educativas como toda organización, existe un sistema de
autoridad y una estructura jerárquica. García, Rojas y Campos (2002, p. 20) plantean
que “muchas veces por un perjuicio intelectual mal difundido, se homologan estructuras
35
y jerarquía con rigidez y autoritarismo. En realidad, la estructura y el sistema jerárquico
conforman el soporte, la columna vertebral de la de las instituciones educativas”. El rol
también es parte de esta estructura y de la vida social organizada; aporta cohesión y
unidad direccional a los distintos actores.
En este sentido, Ramos (2006, p. 68), sugiere que los directores deben
actualizarse constantemente sobre las nuevas innovaciones para gestionar
adecuadamente todo lo concerniente al quehacer educativo a nivel pedagógico,
administrativo y social, ya que de ello dependerá el logro de un ambiente sano y un
nivel de vida en equilibrio con el entorno natural.
2.2.1.1.2. Habilidades
Cuando se habla de habilidades del gerente educativo, se hace referencia según
lo refiere Caduto (2005, p. 89), a la capacidad adquirida por dicho profesional para
utilizar creativamente sus conocimientos para infundir valores en su personal a cargo y
respeto en toda la comunidad educativa en la cual gerencia. Al respecto, Ramìrez
(2007, p. 71), sugiere que un gerente educativo, debe tener la habilidad suficiente para
gestionar actividades que están direccionadas no sólo a parte pedagógica,
administrativa u organizativa de la institución, sino también direccionada hacia la calidad
humana, donde cada actor educativo reciba su justo trato y reconocimiento por su labor
desempeñada, así como el respeto que merece.
Desde este punto de vista, Ramírez (2005, p. 119), acota que la habilidad del
director, dentro del ámbito educativo hace referencia a el domino de un sistema
complejo de actividades psíquicas, lógicas y prácticas, necesarias para la regulación
conveniente la convivencia diaria dentro de la institución. Es decir, a la capacidad que
debe tener el director para manejar adecuadamente las relaciones interpersonales que
se dan entre los diversos actores que son protagonistas del hecho educativo.
Según Lejtman (1996), citado por García, Rojas y Campos (2002, p. 21), dentro de
las habilidades requeridas en el perfil del gerente educativo, destacan:
- Buscar equilibrio entre el cambio para el mejoramiento y la continuidad que
supone el sostén de la identidad institucional.
- Armonizar la construcción de una organización adecuada y la valoración de
vínculos interpersonales.
36
- Integrar la búsqueda de beneficios económicos y el compromiso ético.
- Trabajar sobre la identidad de la escuela y sostener sus valores, rituales y
costumbres.
- Explicitar las concepciones acerca del aprendizaje, el conocimiento y el rol
docente como marco teórico referencial.
- Explicitar los criterios para hacer programaciones didácticas: relación de
contenidos, diseño de objetivos y estrategias, organizar el tiempo y el espacio.
- Construir normativas que regulen la vida cotidiana de la institución y de sus
diferentes actores.
- Definir y discutir criterios de logros de aprendizaje y evaluación para estudiantes.
- Definir perfil de docente y funcionarios a fines.
- Supervisar el quehacer de la institución y de los equipos.
- Fijar metas prioritarias tendientes al mejoramiento de la institución.
- Planificar estrategias para el logro de esas metas.
- Coordinar e integrar actividades de la institución y vinculación con el exterior.
- Crear normas generales que regulen la convivencia de la institución.
- Distribuir recursos en función de la disponibilidad.
- Garantizar el funcionamiento del centro escolar, estableciendo objetivos y
políticas administrativas que coadyuven al logro de los objetivos propuestos.
- Planificar su trabajo basándose en el diagnóstico, el cual comprende una
apreciación objetiva de todos los esfuerzos de la institución.
- Establecer el radio de acción de previsión en el logro de los objetivos, ya que
puede determinar, en forma concreta, los medios adecuados para lograrlos y prever la
coordinación de estos medios en cada una de las funciones del proceso administrativo.
- Establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a través de los
cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es posible
lograr.
- Poseer conocimientos administrativos, para llevar adecuadamente la gestión
documental de todo lo concerniente a la institución.
37
Esta visión comprensiva, en términos de la conducción que debe ejercer el
director, remite a la responsabilidad más global que le compete, la cual radica en definir
y poner en marcha cualquier actividad en la institución. Con referencia a lo anterior, el
gerente educativo, tal como lo plantean Finol, Pelekais, Govea De G y Vallejo (2002, p.
64), asume diferentes roles que requieren de ciertas competencias, conocimientos,
actitudes y valores, e indudablemente defines la gestión en términos de eficiencia y
efectividad, lo que permitirá alcanzar el logro de los objetivos previstos.
2.2.1.1.3. Conducta
Para Caduto (2005, p. 72), la conducta del gerente educativo o director hace
referencia a la forma de actuar de dicho profesional de la educación con respecto al
entorno que dirige. En este sentido, Ramìrez (2005, p. 73), señala que los directores
deben ser ejemplo firmes para proyectar en su personal a cargo y sus alumnos el
respeto, la responsabilidad y la tolerancia que toda interacción comunitaria,
especialmente la educativa requiere para poder educar en un ambiente sano y proactivo
que conlleve siempre al logro de las metas trazadas.
Asimismo, Ramírez (2007, p. 122), refiere que la conducta del director tiene que
ver con su capacidad para ser líder y dominar grupos, pues de ello dependerá el éxito
de su gestión; es decir, el director como gerente debe hacer uso de las estrategias o
herramientas, dentro del proceso de control facilitando los procesos académicos
ejecutados por los docentes, por lo cual debe cuidarse de enriquecer el trabajo
realizado por estos, brindándole orientación, referidas a los procesos administrativos, la
practica pedagógica y los roles establecidos en el nivel de educación básica, media,
diversificada y profesional.
Estas acciones deben coordinarse para incluir las actividades uniendo los
esfuerzos individuales y dirigirlos hacia objetivos comunes, hecho que se logra con
mayor facilidad cuando se maneja la motivación, es decir, la satisfacción de las
necesidades con una adecuada comunicación y un liderazgo efectivo para el momento
de tomar decisiones.
Considerando las ideas de estos autores, una tarea fundamental del director, que
quiere tener éxito en el manejo grupal, es la de fomentar y asegurar una comunicación
efectiva, consciente e intencionada. Para lograr esto el gerente educativo necesita
38
motivar y hacer participe en primera instancia a los integrantes de la institución
educativa. Hecho que solo será posible por medio de una comunicación efectiva entre
él y los demás miembros de la escuela, es decir, que todos en algún momento
compartan los roles de emisor y receptor.
2.2.1.2. Función Administrativa del Director
Dentro de toda actividad productiva, el término administración, es conocido como
sinónimo de gerencia, en tal sentido vale la pena resaltar las diferentes concepciones
apoyadas por destacados autores como Koontz y Weihrich (2004, p. 6), definen la
administración como “el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupo, los individuos cumplen eficientemente objetivos específicos”.
En este sentido, Munich y García (2004), señalan que la administración posee
ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:
- Universalidad. Existe en cualquier grupo social y susceptible de aplicarse.
- Valor instrumental. Dada que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin.
- Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La
administración es un proceso dinámico.
- Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
- Especificidad. Aunque la administración sea auxiliar de otras ciencias y técnicas,
tiene características propias que le proporciona su carácter específico. Es decir no
puede confundirse con otras disciplinas a fines.
- Interdisciplinariedad. La administración es a fin a todas aquellas ciencias y
técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
- Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias
de cada grupo social en donde se aplican la rigidez en la administración.
Por todo lo anterior planteado, la administración representa la manera y la forma
de cómo lograr los objetivos de la institución, de allí que el trabajo del personal que lo
39
constituyen utilizando determinados medios y recursos, combinando con las
características más adecuadas a fin de garantizar el éxito de la misma en términos de
eficiencia, es por ello que toda organización depende de la administración para llevar a
cabo sus fines.
Es evidente entonces, que principal papel del gerente educativo es gerenciar el
sistema que representa la institución educativa que dirige o coordina, a fin de satisfacer
las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y así
cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación.
En este sentido, los directores cumplen una función crítica en el mantenimiento
del ambiente laboral del docente. En consideración a esta, se distingue el
directivo que crea los valores y las normas que alientan el comportamiento
creativo e innovador y los directivos que piden a sus subordinaros un método
conservador. Así mismo, está establecido que el gerente educativo ejerce la
dirección y orientación de los diferentes actores de la comunidad educativa, así
como la administración de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que
ofrece. Para Robbin y De Cenzo (2000, p. 6), la función administrativa puede ser
definida como:
Proceso o conjunto de pasos o etapas necesarias y relacionadas para llevar a cabo las actividades gerenciales. Este proceso cumple con varias fases sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, las mismas se interrelacionan y forman un proceso integral. .El gerente “debe ser capaz de realizar las cuatro funciones simultáneamente y que una función tiene efecto sobre las otras.
Cabe agregar, que este proceso administrativo marca las etapas que se deben
seguir para lograr la acción de administrar, de gestionar, de manejar, de aplicar
esfuerzos en la organización. Al respecto, Munich y García (2004), expresan que el
verdadero padre de la teoría administrativa moderna, los autores clásicos y neoclásicos,
como Frederick Taylor, Elton Mayo, adoptan el proceso administrativo como núcleo de
su teoría con sus cuatros elementos: Planificar, organizar, dirigir y controlar.
De tal forma que, el proceso administrativo comprende las actividades
interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las
actividades que implican relaciones humanas y tiempo. Por eso las diversas funciones
40
del administrador, en conjunto conforman el proceso administrativo; consideradas por
separado, constituyen las funciones administrativas.
Según Koontz y Weihrich (2004, p. 35), señalan que “las funciones de los
administradores constituyen una estructura muy útil para organizar los conocimientos
administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultados de
investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las clasificaciones de planeación,
organización, dirección y control”.
En virtud de lo anterior, las funciones administrativas son las que les permite al
gerente directivo, saber si lo que está realizando se ha alcanzado en términos de
efectividad. Seguidamente se definen cada una de las funciones administrativas.
2.2.1.2.1. Planificación
Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en
grupo, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan
los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el
esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se
espera de ellas. Ésta es la función de la planificación, una función básica de la
administración. Ella supone actividades como el diagnóstico de la situación y la
formulación de políticas, programadas, objetivos, metas y estrategias.
Según Koontz y Weihrich (2004, p. 122), la planificación, “implica la selección de
misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de
decisiones “, es decir, que esta tiende un puente entre el punto donde se esté y aquel
otro donde se desea ir. Por consiguiente, sin una planificación, los directivos no pueden
saber como organizar a su personal, ni sus recursos debidamente.
La planificación es la más importante de las funciones de un gerente de aula,
planificar es determinar anticipadamente que es lo que se va a hacer, todo proceso
administrativo se inicia con una planificación, ya que es aquí donde se determinan los
objetivos y la mejor forma de ser alcanzados.
Esta función administrativa es continua y dinámica que basado en un diagnostico
inicial se desarrollará un conjunto de pautas para lograr un objetivo; en este mismo
orden de ideas, Munich y García (2004, p. 64) señalan que la planificación “es la
41
determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con
base a la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá que realizarse
en un futuro”.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, el planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
En el mismo sentido, para Correa (2002, p. 12), “la planificación es el conjunto de
actividades que necesitan de un tiempo, información técnica y organización, es una
especie de modelo experimental que busca orientar el manejo y aprovechamiento de
los recursos de la empresa educativa”. Todo lo planteado anteriormente, coincide que la
planificación, no es más que la organización del diagnóstico, objetivos actividades y
recursos donde participan todos los miembros de la organización, en el logro de sus
objetivos.
La planificación por su parte, consiste en fijar el curso concreto de acción que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para
su realización. En virtud de las definiciones anteriores, la planificación es un proceso
sistemático de planificar el trabajo futuro y la misma reduce los desperdicios de los
recursos de la unidad o dependencia.
En relación a todo lo antes expuesto, López (2009, p. 45), señala, que las
funciones de planificar del director son las siguientes:
- Procesa todo lo concerniente a lineamientos de las políticas educativas
emanada de los organismos superiores: Nivel Central, Zona Educativa, Municipio,
Sector, etc.
- Formula el diagnóstico real de la institución que incluye todos los elementos del
proceso enseñanza-aprendizaje.
- Determina los objetivos, metas y estrategias que han de orientar la elaboración
del plan anual de la institución.
- Prevé el presupuesto requerido por la institución acorde con las necesidades
prioritarias.
42
- Promueve actividades que han de servir de esfuerzo al proceso enseñanza-
aprendizaje.
- Realiza el plan anual de la institución junto con el equipo técnico –docente.
- Diagnostica y evalúa conjuntamente con sus asesores los problemas y
prioridades de la institución.
- Planifica jornadas de motivación e información con los docentes a fin de dar a
conocer y analizar documentos fundamentales en materia educativa, según el nivel y el
área.
- Presenta al Consejo General de Docentes los diversos lineamientos que han de
servir de base para la elaboración del Plan anual.
- Inversión del presupuesto. Seguir instrucciones específicas del Ministerio del
Poder Popular para la Educación.
- Controla rigurosamente la inversión de partida de gastos generales, fondos de la
sociedad de padres y representantes.
En este orden de ideas, considerando los planteamientos de diversos autores, el
gerente educativo necesita tener conocimiento del entorno, sentido de la realidad,
capacidad de prevención, al igual que una actitud pasiva en el papel a desempeñar en
la institución, organismo transformador de capacidades de la gente involucrada en el
proceso educativo.
2.2.1.2.2. Organización
La organización es la segunda etapa del proceso administrativo, que consiste
básicamente en determinar las actividades que se realizarán, quienes la realizarán y en
qué forma.
En relación con la función de la organización, se afirma que significa buscar la
forma más eficaz de hacer algo. El directivo educativo debe dominar este aspecto del
proceso administrativo y ofrecer a los docentes un marco predecible en el cual
desenvolverse; así, la organización es la coordinación de las actividades de todos los
individuos que integran una institución, con el propósito de obtener el máximo
aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos.
43
Según Kootz y Weihrich (2004, p. 242), la organización “implica una estructura de
funciones o puestos intencional y formalizada”. En este sentido, las personas que
trabajan en común deben cumplir ciertas funciones y que estas deben diseñarse
intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas y la
adecuada correspondencia entre éstas, a fin de que los individuos puedan trabajar de
manera fluida, eficaz y eficiente en equipo.
Hampton (2002, p. 130), afirma que la organización consiste en “un modelo
mediante el cual se regulan las relaciones entre los elementos de un grupo, para el
logro de un fin y la integración a un ambiente”, por lo tanto, sino se tiene ésta, no
influyen los procesos, las interacciones ocurren de forma arbitraria, que no alcanzan los
fines o sólo se alcanzan eventualmente pero a un alto costo económico y personal, por
incurrir en improvisaciones y despilfarros.
Para Chiavenato (2005, p. 586), organizar “es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formadas por dos o más personas cuya cooperación
recíproca es esencial para la existencia de aquella”. Según el autor, una organización
sólo existe cuando hay persona capaces de comunicarse, dispuestas a actuar
conjuntamente y desean obtener un objetivo común.
El gerente, en su proceso de organización debe tomar en cuenta las
características y potencialidades del personal que está a su cargo, seleccionando de
esta manera las acciones a ejecutar que resulten más productivas y efectivas para
lograre los objetivos o las metas establecidas.
Cuando se habla de organización, se tiene la idea de orden, de arreglo de cosas.
Desde el punto de vista educativo, es muy importante que la institución educativa se
organice y adopte la estructura que le permita alcanzar sus objetivos con mayor
eficacia.
Cuando se crean los diferentes subsistemas que van a conformar la estructura de
la institución, los individuos que la integran comprenderán que se espera de ellos,
cuales son sus responsabilidades, en que forma sus funciones se relacionan con otras,
entre otros aspectos. Además, al organizar se evita que se dupliquen las tareas, se
fomenta la cooperación entre todos los miembros y se les ayuda a contribuir con el
logro de los objetivos, al mismo tiempo que se pueda canalizar mejor el logro de los
objetivos personales.
44
Por otra parte, organizar es el proceso de determinar y establecer la estructura, los
procedimientos y recursos necesarios para los logros de los objetivos establecidos en la
planificación. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organización. En función de la gerencia
del director, determina el tipo de organización para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborados. La clase de organización que se haya establecido,
determina en buena medida de que los planes sean apropiados e integralmente
ajustados.
En las instituciones educativas, la organización se da donde existe la convivencia
humana, o sea, donde dos o más personas se ponen de acuerdo para hacer algo o
para conseguir los objetivos que se proponen. Al respecto Bazan (2004, p. 55), define
este proceso como “una actividad genuina humana mediante la cual las personas se
interrelacionan e interactúan para lograr algo en común”.
Dentro de estos planteamientos, organizar es buscar un objetivo común sobre los
intereses individuales y, para lograrlo es necesario cohesionar esfuerzos mediante la
colaboración de los integrantes de la comunidad educativa; siempre y cuando sea una
organización debidamente integrada y sólida.
Cabe destacar que una organización es una estructura integrada por
elementos humanos que se interrelacionan e interactúan recíprocamente, especificando
la división del trabajo, delimitando autoridad y las responsabilidades, se coordinan
acciones utilizando normas e instrumentos para alcanzar una meta o un conjunto de
fines.
En relación a todo lo antes expuesto, López (2009, p. 45) señala, que las
funciones de organizar del director son las siguientes:
- Selecciona conjuntamente con el Consejo Técnico Docente la estructura
organizativa de la institución (plantel).
- Define conjuntamente con su equipo asesor las diversas líneas de mando y las
responsabilidades del personal, adscritos de acuerdo a las denominaciones de cargo.
- Determina los diversos lineamientos para al elaboración de las normas de
convivencia.
45
- Elabora junto con su equipo asesor, la estructura organizativa del plantel y
establece las distintas funciones inherentes a cada cargo.
- Propicia un ambiente acorde en la institución.
- Evita deterioro de la planta física mediante un continuo y permanente
mantenimiento.
- Adquiere y conserva el equipo y mobiliario escolar.
- Conserva en las mejores condiciones de aseo y presentación el equipo y
mobiliario disponible.
- Selecciona y desecha el material que se encuentra en los espacios de
almacenamiento dándole una utilidad adecuada.
- Solicita con anticipación el material necesario para la instancia correspondiente.
- Tramita la desincorporación de aquellos elementos, equipos y materiales que no
se utilizan en el plantel.
- Hace inventario de los bienes nacionales, recibe y revisa todo lo relativo a este
rubro a la hora de tomar posesión del cargo.
- Analiza conjuntamente con el equipo técnico-asesor las distintas opciones para
organizar y administrar las áreas de aprendizaje, según el número de secciones.
- Constituye comisión para la elaboración de los horarios, dando lineamientos
generales.
- Lleva el archivo actualizado del historial de cada docente.
En este sentido, el gerente educativo en su función de administrador, debe asignar
a cada una de las partes de la estructura del plantel las funciones que le corresponde.
2.2.1.2.3. Dirección
La función de dirección implica la puesta en práctica de las habilidades en función
de la condición de los docentes hacia la consecución de los objetivos comunes, de los
cuales el principal es la calidad del proceso de aprendizaje. En consecuencia, Finol
(2004, p. 34), expone “la dirección es la función que a su vez, sintetiza las otras
funciones del proceso administrativo“, es decir, después de planificar y organizar el
46
trabajo, la tarea siguiente es hacer que lo planificado, programado y organizado se
ponga en marcha, esto es el eje central de la función de dirección, la cual se opera a
través de la ejecución y coordinación.
En este mismo orden de ideas, Ramírez (2003, p. 138), señala, “La dirección
administrativa, en las organizaciones escolares, va más orientada hacia el interior de la
organización”. Es por esto, que se constituye en la herramienta principal de la actividad
educativa y sobre todo del proceso de dirección en las instituciones educativas, permite
guiar al personal para alcanzar el nivel de exigencia académica y la adecuada de la
institución, por tanto, sin una apropiada dirección, la acción gerencial carecerá de
liderazgo y de rumbo definido.
Para Koontz y Weihrich (2004, p. 494), dirigir “es el proceso consistente en influir
en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacional y
grupales”. De esta manera la dirección en el proceso administrativo educativo se ubica
en la función de coordinar la integración de un equipo de trabajo para lograr una labor
cooperativa, brindando a los miembros del plantel la oportunidad para pensar,
plantear y ejecutar juntos. Todo este proceso debe ser logrado a través de la
comunicación, la cual mantendrá unido a todo el personal en la consecución de
propósitos comunes.
En relación a todo lo antes expuesto, López (2009, p. 45), señala, que las
funciones de dirigir del director son las siguientes:
- Coordina el desarrollo de las programaciones de las diferentes unidades para el
logro de los objetivos propuestos.
- Dirige el trabajo del personal a su cargo.
- Dirige la planificación formulada por cada uno de la las unidades del
plantel.
- Establece mecanismos necesarios para la relación escuela-comunidad.
- Coordina los distintos actos para la integración de la escuela-comunidad.
- Efectúa reuniones con el personal a objeto de asesorarlo en el cumplimiento de
sus funciones.
- Tramita la correspondencia y recaudos administrativos.
47
- Promueve actividades que han de servir de refuerzo al proceso de enseñanza-
aprendizaje.
- Responde ante las autoridades competentes del funcionamiento técnico-docente
y administrativo del plantel.
2.2.1.2.4. Control
Según, Chiavenato (2005), la esencia del control reside en la verificación de si la
actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla
de resultados deseados, se parte del principio de que estos resultados estaban
previstos y requieren ser controlados. En este mismo orden de ideas, Koontz y Wrihrich
(2004, p. 640), establecen que el control “es la medición y corrección del desempeño a
fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la organización y los planes
ideados para alcanzarlos”, se aprecia entonces que el control administrativo es un
esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de
planificación, para diseñar sistemas de retroinformación, para comparar los resultados
reales con las normas previamente establecidas.
Para, Finol (2004, p. 87), “el control son las medidas que deberán estipularse
para la supervisión y asesoría en los trabajos y tareas, es el seguimiento de las
diferentes acciones, ir corrigiéndose con base de guías elaboradas por la misma
institución”, por esto, un buen control es indispensable en cualquier institución
por cuanto permite realizar las medidas que deben tomarse en las actividades a
desarrollar.
En tal sentido, los que dirigen la acción educativa establecen mecanismos
necesarios para el control y supervisión en las instituciones, comparan resultados
con objetivos y metas propuestas en el plan anual sugiriendo acciones correctivas
ajustando la programación anual según los resultados del proceso enseñanza –
aprendizaje, hacen cumplir planes de evaluación y seguimiento del personal adscrito al
plantel supervisando en cuanto a planificación, desarrollo y evaluación del proceso
pedagógico y del equipo humano, controlando su asistencia además de instruir
expedientes y establecer correctivos al personal. Todos estos aspectos sirven de
fundamentos para sustentar la presente investigación en cuanto a evaluar las funciones
del director.
48
En toda institución educativa, se hace imprescindible llevar a cabo la función de
controlar, por parte del directivo, ya que comprueba el funcionamiento de toda la
institución. En virtud de esto, el directivo debe establecer mecanismos necesarios para
el control y supervisión de su misión educativa en la institución, comparar los resultados
contenidos con los objetivos y metas propuestas en el plan anual, supervisar la
planificación, desarrollo y evaluación del proceso enseñanza – aprendizaje; así como
también hacer cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal adscrito al
plantel, entre otros.
En relación a todo lo antes expuesto, López (2009, p. 45), en el Manual del
Supervisor, Director y Docente, manifiesta que las funciones de controlar del director
son las siguientes:
- Establece los mecanismos necesarios para el control y supervisión de su misión
educativa en la institución.
- Compara los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas en el
plan anual.
- Ajusta la programación anual a la luz de los resultados obtenidos durante la
aplicación del proceso enseñanza-aprendizaje.
- Hace cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal adscrito al
plantel.
- Vela por el mantenimiento del plantel.
- Supervisa la planificación, desarrollo y evaluación del proceso de enseñanza-
aprendizaje.
- Lleva el control de la asistencia del personal.
- Supervisa el trabajo de los sub-directores.
Cabe destacar, que la función de control; es donde el gerente directivo regula la
acción de acuerdo con lo planeado para alcanzar los objetivos propuestos; de esta
manera asegurar que la ejecución se ajuste al plan establecido. En toda función de
control en las instituciones educativas, lo primordial es que el gerente tenga
conocimiento de lo que ha de controlarse; por ello es importante controlar el aspecto
estratégico del que dependen otros.
49
Estas funciones, que son parte la administración de cualquier organización, son
los pilares para el buen desempeño y funcionamiento de la misma; es aquí donde el
gerente educativo ejerce su función de planificar, organizar, dirigir y controlar todas las
actividades concernientes al ámbito educativo que se desempeñan en las instituciones
educativas y así lograr el éxito personal, el de la organización y el del grupo de
personas trabajadoras que está dirigiendo.
Es evidente entonces, que todas estas funciones que ejecuta la gerencia directiva
en las instituciones educativas, están estrechamente relacionadas con todas las
actividades laborales que se desempeñan dentro de la institución. Dentro de estas
actividades laborales se encuentran las ejercidas por los docentes. Los docentes
desempeñan un papel muy importante para el logro de los objetivos y metas de los
procesos educativos que, sin ser el único es uno de los factores determinantes. Siendo
el docente uno de los autores y protagonista que le da garantía a las instituciones
educativas; sus escenarios deben estar en óptimas condiciones de trabajo y de
salud.
2.2.1.2.5. Evaluación
La evaluación destaca la necesidad de revisar constantemente la
efectividad de lo que se está ejecutando. Al respecto, Koontz y Weihrich (2004, p. 102),
plantean:
En la misma medida que la necesidad de innovación es un imperativo institucional y la investigación una herramienta indispensable para respaldar las acciones administrativas, la evaluación institucional se ha convertido en el punto de partida para racionalizar la toma de decisiones, función central del proceso administrativo.
Sobre la base de estas ideas, se destaca que la evaluación cierra el ciclo de
acción y determina la validez, así como también la efectividad de la decisión adoptada,
produciendo así la información requerida para los efectos retroactivos que hacen
posible una buena toma de decisiones y el desarrollo progresivo del proceso
administrativo.
En este contexto, el director evaluador emplea mecanismos de control que le
permitan verificar la calidad del proceso siguiendo estos pasos: definir el programa en
unidades susceptibles de ser controladas, crear los instrumentos de control, y
50
establecer los canales de comunicación y los niveles de control dentro de la estructura
de la organización.
Las ideas presentadas, permiten inferir que la evaluación por su parte, tiene
estrecha evaluación con el control. Sin embargo, el control no implica juicio de valor,
sólo confronta el programa ejecutado. La evaluación, en cambio, implica emitir juicios
de valor.
En virtud de lo anterior, la función gerencial, se extiende a actividades de
naturalezas muy diversas, ya que se caracterizan por permitir la aplicación de un
conjunto de técnicas y métodos formalizables que pueden aprenderse con relativa
facilidad.
El gerente directivo de este nuevo siglo, está comprometido con una gestión que
permita dinamizar y hacer sustentable las instituciones. Al respecto, Lay (2005, p. 5)
señala, “el gerente debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada uno
cuando se le presente, a la vez que visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto”.
En este sentido, la gerencia es una función esencial del director en las
instituciones educativas; ya que permite elevar la productividad, requisito para una
dirección altamente competente y dinámica, capaz de proponer metas bien definidas y
seleccionar los recursos para garantizar en logro de los objetivos trazados por las
instituciones.
En efecto, el gerente educativo en su función gerencial tiene como imperativo
conjugar las distintas tareas que debe cumplir en la organización, implementando
procesos tales como: la planificación, organización, dirección y control, que permitan
ejecutar las acciones del colectivo, para evaluar, intervenir y alcanzar mayor eficacia en
el proceso de gestión.
En el mismo orden, Gibson y otros (2000, p. 33), plantean que “en el proceso de
dirección administrativa el director gestiona las funciones pertinentes la organización
educativa mediante proyectos y objetivos que procuran una meta establecida”. Es
evidente que la gerencia es un proceso que conlleva hacia la consecución de los
objetivos administrativos y comunitarios. De allí que la función gerencial se apoya en un
proceso de comunicación, para adecuar el funcionamiento de las instituciones. Es por
51
ello, que el director como conductor, organiza medios personales y materiales para
satisfacer la función social que debe cumplir la institución educativa.
Por consiguiente, bajo su responsabilidad están la población estudiantil y el
personal docente; razón por la cual debe diseñar estrategias para alcanzar las metas
institucionales, así como también para armonizar las energías y capacidades del grupo
de profesionales a su cargo. Es él, también el encargado de corregir los defectos y
estimular las virtudes de sus dirigidos, quienes, completarán sus niveles de formación a
través del ejercicio de la función docente, bajo la orientación y supervisión del
directivo.
El director es la autoridad máxima de la dependencia y es el responsable de de las
actividades ejecutadas en la institución. Le corresponde cumplir funciones de: gobierno,
asesoramiento, orientación, coordinación, supervisión, evaluación pedagógica y
administrativa.
En este orden de ideas, el rol de evaluador conduce al director a determinar la
capacidad institucional para ejecutar este proceso, mediante la identificación,
establecimiento o modificando las relaciones estructurales internas y externas que
posibiliten la práctica de las actividades diseñadas para el proceso de evaluación,
además requiere desarrollar el diseño de la evaluación provistos en los programas de
las distintas áreas mediante la apreciación del grado de efectividad y la eficiencia
lograda en las acciones ejecutadas.
De lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que la evaluación representaría la
emisión de juicios que estarían o no aprobando los directores sobre las diversas
acciones emprendidas por los docentes para brindar excelencia pedagógica en el
proceso de enseñanza aprendizaje de cada educando y del contexto en general, ya que
la educación es un proceso íntegro donde el entorno es vital.
2.2.2. Condiciones Ergonómicas
Desde una perspectiva conceptual la ergonomía, puede definirse como una
disciplina que busca que los humanos y la tecnología trabajen en completa armonía,
diseñando y manteniendo los productos, puestos de trabajo, tareas, equipos, entre
otros, en acuerdo con las características, necesidades y limitaciones humanas. En otras
palabras, la ergonomía es el estudio del trabajo en relación con el entorno en que se
52
lleva a cabo (el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores). Se utiliza
para determinar cómo diseñar o adaptar el lugar de trabajo al trabajador a fin de evitar
distintos problemas de salud y de aumentar la eficiencia. De allí que para hacer que el
trabajo se adapte al trabajador en lugar de obligar al trabajador a adaptarse a él. El
especialista en ergonomía, denominado ergonomista, estudia la relación entre el
trabajador, el lugar de trabajo y el diseño del puesto de trabajo.
Según Mondelo,Gregori y Barrau (2009, p. 16), “el término ergonomía proviene de
las palabras griegas ergon (trabajo) y nomos (ley o norma); la primera referencia a la
ergonomía aparece recogida en el libro del Polaco Wojciech Jastrzebowki (1857)
titulado Compendio de Ergonomía o de la Ciencia del Trabajo basadas en verdades
tomadas de la naturaleza, que según traducción de Pacaud (1974), dice: “para empezar
un estudio científico del trabajo y elaborar una concepción de la ciencia del trabajo en
tanto que disciplina, no debemos supeditarla en absoluto a otras disciplinas
científicas…para esta ciencia del trabajo, que entendemos en el sentido no unilateral
del trabajo físico, de labor, sino de trabajo total, recurriendo simultáneamente a
facultades físicas, estéticas, racionales y morales…”.
Es la definición de comodidad, eficiencia, productividad, y adecuación de un
objeto, desde la perspectiva del que lo usa. De allí que, la ergonomía sea considerada
como una ciencia en sí misma, que conforma su cuerpo de conocimientos a partir de su
experiencia y de una amplia base de información proveniente de ciencias como la
psicología, la fisiología, la antropometría, la biomecánica, la ingeniería industrial, el
diseño y muchas otras.
El planteamiento ergonómico consiste en diseñar los productos y los trabajos de
manera de adaptar éstos a las personas y no al contrario. La lógica que utiliza la
ergonomía se basa en el axioma de que las personas son más importantes que los
objetos o que los procesos productivos; por tanto, en aquellos casos en los que se
plantee cualquier tipo de conflicto de intereses entre personas y cosas, deben
prevalecer los de las personas. Sin embargo para Cruz (2009, p. 1), la ergonomía es “el
estudio de los trabajadores y su ambiente de trabajo”. Esto significa fundamentalmente
adaptar el trabajo al trabajador y la optimización del sistema hombre-trabajo-ambiente,
con la debida atención a la eficiencia, seguridad, salud, entre otros; es decir, adaptar al
trabajador a su trabajo.
53
El campo de la ergonomía es relativamente joven y el término de la ergonomía
es aún desconocido para muchos. Sin embargo esto no significa que los
problemas y las soluciones en el campo de la ergonomía sean nuevos; ya que el
hombre siempre se ha esforzado por hacer más fácil su trabajo, de hecho las mayorías
de las sofisticadas máquinas actuales se han desarrollado de las simples herramientas
del pasado.
Para González (2007, p. 40), las condiciones ergonómicas recogen, bien de forma
explícita o implícita, los conceptos de adecuación y adaptación del trabajo al
trabajador”. Entendiéndose por adecuación que el sistema, equipo, lugar, ambiente,
entre otros; sea apropiado, para las condiciones, circunstancias y expectativas del
trabajador que realiza el trabajo; y por adaptación aquel, que al trabajar es capaz de
realizar las tareas sin que por ello puedan provocar daños para la salud.
En relación con lo antes expuesto, este autor expresa, que estas definiciones
ponen de manifiesto distintos planteamientos que en unos casos establecen incluso
diferentes límites para la ergonomía, mientras que en otros tratan de forma diferente el
campo de actuación de ésta.
Cabe destacar, que el fin que busca la ergonomía es alcanzar la mejor calidad de
vida en la interacción Hombre-ambiente, tanto en la acción sobre dispositivos
complicados como en otros más sencillos. En todos los casos se busca incrementar el
bienestar del usuario adaptándolo a los requerimientos funcionales, reduciendo los
riesgos y aumentando la eficacia. La ergonomía no se limita a analizar las condiciones
de trabajo sino también estudia y propone la mejora de aquellos aspectos que pueden
incidir en el equilibrio de la persona con el entorno que la rodea. Sin embargo, la
ergonomía es mucho más que hombre-ambiente; porque aparte de comprender el
comportamiento humano en el trabajo y la actividad cotidiana fuera de él, incluye el
análisis tanto de la actividad física, mental ambiente laboral, como el contexto docente.
2.2.2.1. Clasificación de la Ergonomía
Según González (2007, p. 48), “el proceso de adecuación entre el operador y el
resto de elementos que componen el sistema de trabajo, debe lograrse de forma global,
no obstante pueden darse situaciones donde la actuación se centre en algunos de los
elementos del citado sistema”. Estas condiciones unidas a las necesarias
54
especialización para acometer determinados estudios ha provocado la división o los
tipos de la ergonomía que tratan de delimitar los diferentes campos de actuación que
cubre ésta. Para este autor, “una de las formas más usuales de realizar esta división es
atendiendo a los componentes de un sistema de trabajo; así tenemos”:
Cuadro No 1
Clasificación de la Ergonomía
División Elementos del Sistema de Trabajo
Ergonomía Geométrica Medios de trabajo/espacios de trabajo
Ergonomía Ambiental Ambiente de Trabajo
Ergonomía Cognitiva Procesos de Trabajo
Fuente: Araujo, K. (2011) Sin embargo, para Menéndez y Moreno (2006, p. 31), “la ergonomía es un
enfoque que sitúa las necesidades y capacidades humanas como eje del diseño del
sistema tecnológico para asegurar que las personas y la tecnología trabajen en
completa armonía, manteniendo los equipos y las tareas de acuerdo con las
características humanas. Sin perder la visión global de este enfoque, sistemático de la
ergonomía podemos diferenciar áreas más específicas, tales como: ergonomía
ambiental, ergonomía temporal, ergonomía cognitiva, ergonomía geométrica o física y
ergonomía psicosocial/organizacional”.
2.2.2.1.1. Ergonomía Ambiental
Según González (2007, p. 49), nos define la ergonomía ambiental como la que “se
encarga del estudio de los factores ambientales: físicos, químicos y biológicos que
constituyen parte del ambiente de trabajo en el sistema de trabajo”.
Este autor, incluye en esta división los siguientes factores:
- Ambiente térmico: temperatura, humedad, velocidad del aire, entre otros.
- Ambiente visual: iluminación.
- Ambiente acústico: ruido.
55
- Ambiente mecánico: vibraciones.
- Ambiente Electromagnético: radiaciones.
- Calidad del aire: contaminantes químicos y biológicos.
- Ventilación.
Al respecto, Menéndez y Moreno (2006, p. 32), definen la ergonomía
ambiental, como la que “se ocupa de las variables físicas del medio ambiente:
estado de las instalaciones, radiación, ruido, ambiente climático, vibraciones, entre
otros”.
De lo anterior expuestos por estos autores, queda entendido que la ergonomía
ambiental es el área de la ergonomía que se encarga del estudio de las condiciones
físicas que rodean al ser humano y que influyen en su desempeño al realizar diversas
actividades, tales como el ambiente térmico, nivel de ruido, nivel de iluminación y
vibraciones. La aplicación de los conocimientos de la ergonomía ambiental ayuda al
diseño y evaluación de puestos y estaciones de trabajo, con el fin de incrementar el
desempeño, seguridad y confort de quienes laboran en ellos.
En este sentido, Mondelo, Gregori, y Barrau (2000); nos manifiestan
detalladamente los factores que se presentan en la ergonomía ambiental. Entre estos
factores tenemos:
1. Ambiente Visual: iluminación.
- Entorno visual e iluminación: El objetivo de diseñar ambientes adecuados para la
visión no es proporcionar luz, sino permitir que las personas reconozcan sin errores lo
que ven, en un tiempo adecuado y sin fatigarse. Existen dos mecanismos visuales de
suma importancia: la acomodación y la adaptación. Al referirse a la iluminación, es la
cantidad y calidad de luz que incide sobre una superficie. Para poder iluminar
adecuadamente hay que tener en cuenta la tarea que se va a realizar y las magnitudes
y unidades.
- Acomodación y adaptación: Acomodación, consiste en la capacidad del ojo de
enfocar correctamente en la retina la imagen del objeto observado. Cuando el objeto
está muy alejado del observador los músculos ciliares actúan sobre el cristalino
disminuyendo las curvaturas de sus caras. De esta manera la lente se hace menos
56
convergente. Cuando el objeto se encuentra muy cerca del observador, los músculos
ciliares modifican la forma del cristalino y lo hacen más convergente, lo que provoca
una disminución de la distancia focal y la proyección de la imagen en foco sobre la
retina.
La adaptación, es la capacidad del analizador visual que le permite modificar su
comportamiento ante las variaciones del nivel de iluminación; si la iluminación es
deficiente, el ojo incrementa su sensibilidad a la luz y aumenta el diámetro de la pupila
para que penetre más cantidad de luz. Si por el contrario la iluminación es excesiva, el
ojo disminuye su sensibilidad y reduce el diámetro pupilar para impedir que penetre en
él demasiada luz.
- Magnitudes y unidades: Para lograr este conocimiento se debe caracterizar
la luz utilizando las cuatro magnitudes esenciales: 1) Flujo luminoso: es la
potencia lumínica que emite una fuente de luz, es decir la cantidad de luz
emitida por segundo. 2) la intensidad luminosa: caracteriza la emisión de luz en
función de la emisión. 3) El nivel de iluminación: caracteriza la cantidad de luz
que incide sobre una superficie, y 4) La luminancia o brillo: se define por la
cantidad de luz emitida por una superficie; el brillo o luminancia de una superficie
es la intensidad luminosa que ésta emite – si es luminosa – o refleja – si es iluminada –
por unidad de área, y depende de la intensidad de la luz que emite sobre la
superficie.
Relación entre visión e iluminación: La complejidad de los procesos visuales exige
el análisis de otros aspectos que lo relacionan con la iluminación muy estrechamente.
Estos aspectos son:
1) Ángulo: es el que se forma con su vértice en el ojo hasta el contorno del objeto
observado, dependiendo su valor del tamaño del objeto y de la distancia que lo separa
del ojo.
2) Agudeza: es la medida que califica a la visión por el detalle más pequeño que
es capaz de percibir el ojo. La agudeza visual de un sujeto se expresa como el ángulo
mínimo con vértice en el ojo cuyos lados se extienden hasta dos puntos separados
entre sí por una distancia y que pueden ser percibidos como dos puntos
independientes, y no como uno solo.
57
3) Contraste: es la relación existente entre el brillo de su fondo, y es indispensable
para poder distinguir un objeto de su fondo. A mayor contraste habrá mayor percepción
y mayor rapidez para distinguir el objeto.
4) Tiempo: es obvio que el tiempo transcurre durante los fenómenos que ocurren
en el analizador visual, por lo que mientras mayor es el tiempo en que el estímulo actúa
sobre este, mejor será la percepción.
5) Distribución del brillo en el campo visual: permite un bienestar visual o puede
provocar la fatiga visual. Es deseable que el brillo en el puesto de trabajo y sus
alrededores no presente grandes desigualdades que obligarían al ojo a un constante
ajuste visual de adaptación.
6) Deslumbramiento: se produce cuando hay áreas de alto brillo en el campo
visual.
7) Difusión de la luz: ofrece ventajas en el trabajo. Una iluminación difusa,
precisamente por ser suave y evita sombras fuertes que enmascaran parte del puesto
de trabajo. Por otra parte la iluminación difusa generalmente evita el deslumbramiento y
crea un ambiente de bienestar, pero se debe vigilar el no crear una excesiva monotonía
con una luz demasiado difusa que haga desparecer todo tipo de sombras.
8) Color: toda iluminación tiene color tanto la artificial como la natural. El escoger
el color de la iluminación es tecnológica y emocionalmente importante, e influye en el
color de los objetos que el hombre percibe gracias a la presencia de los conos en la
retina. El ojo no posee la misma sensibilidad para todos los colores.
- Sistema de alumbrado: La iluminación en un local y sus distintos puestos de
trabajo implica un análisis previo, no solo de las necesidades de alumbrado de acuerdo
con las tareas que se realizan en el lugar, sino también de aspectos económicos, como
son: el consumo energético, los costos y disponibilidades de luminarias y lámparas,
posibilidades de aprovechamiento de la luz natural, entre otros. Para diseñar un sistema
de alumbrado de un local debemos considerar, al menos, los siguientes aspectos: nivel
de iluminación que requiere la actividad, tipo de luminaria, distribución, distancias al
plano de trabajo, tipo de iluminación, tipos de lámparas utilizadas, potencia,
alumbrado suplementario y grado de mantenimiento, ventanas, otras entradas de luz,
entre otros.
58
2. Ambiente acústico: ruido.
Se entiende por sonido la vibración mecánica de las moléculas de un gas, de un
líquido, o de un sólido, como el aire, el agua, las paredes, entre otros; que se propaga
en forma de ondas, y que es percibido por el oído humano; mientras que el ruido es
todo sonido no deseado, o que produce daños fisiológicos y psicológicos o
interferencias en la comunicación.
El inadecuado diseño de las condiciones acústicas puede inhibir la comunicación
hablada, rebajar la productividad, enmascarar las señales de advertencia, reducir el
rendimiento mental, incrementar la tasa de errores, ´producir nauseas y dolor de
cabeza, pitidos en los oídos, alterar temporalmente la audición, causar sordera
temporal, disminuir la capacidad del trabajo físico, entre otros. El ruido puede provocar
en el ser humano desde ligeras molestias hasta enfermedades graves de diversas
naturalezas.
Entre los efectos del ruido, que se pueden alterar al ser humano encontramos los
siguientes:
- Incremento de la presión sanguínea.
- Aceleración del ritmo cardíaco.
- Contracción de los capilares de la piel.
- Incremento del metabolismo.
- Lentitud de la digestión.
- Incremento de la tensión muscular.
- Afectaciones del sueño.
- Disminución de la capacidad del trabajo físico.
- Disminución de la capacidad del trabajo mental.
- Alteraciones nerviosas.
- Úlceras duodenales.
- Disminución de la agudeza visual y del campo visual.
- Debilitamiento de las defensas del organismo.
- Interferencias en la comunicación.
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3) Ambiente térmico.
- Microclima laboral: El ser humano controla su balance térmico a través del
hipotálamo, que actúa como un termostato y que recibe la información acerca de las
condiciones de temperaturas externas e internas mediante los termorreceptores que se
hallan distribuidos por la piel y, probablemente, en los músculos, pulmones y médula
espinal. Las personas pueden soportar grandes diferencias de temperatura entre el
exterior y su organismo, mientras que la temperatura interna del cuerpo varía entre los
360C y los 380C.
- Nivel de actividad: Un ejercicio intenso eleva la temperatura corporal que,
por periodos cortos de tiempo, no provoca daños y permite ser más eficiente
en las actividades físicas al acelerar el metabolismo. Como casi toda la energía
física se convierte en calor, se necesite un ambiente que compense las
excesivas ganancias de temperatura, por lo que los trabajos físicos intensos
necesitan un ambiente fresco mientras que los trabajos ligeros requieren de entornos
más cálidos.
La sobrecarga térmica es la condición objetiva (independiente del sujeto) que
resulta de la interrelación de los factores microclimáticos y que provoca en el hombre lo
que se denomina tensión térmica, que se manifiesta en el sujeto de forma muy variable,
pues depende de diversos factores individuales: sexo, edad. Condiciones físicas,
estado emotivo, entre otros.
Dentro de estos factores microclimáticos se encuentran:
1) Temperatura ambiente: es la temperatura del aire circundante media con u
termómetro psicométrico simple, es decir, sin protegerlo del viento y de las radiaciones
de calor.
2) Temperatura del aire: también denominada temperatura seca o temperatura del
bulbo seco, que se utiliza para determinar la humedad. La humedad es el contenido de
agua en el aire y se mide con un higrómetro. La humedad es crítica en un ambiente
caluroso: si es excesiva restringe y puede llegar a impedir totalmente la tan necesaria
evaporación del sudor, mientras que si es muy baja puede deshidratar al organismo, tal
como ocurre en los climas desérticos.
60
3) Velocidad del aire: es importante para refrescar el ambiente. Si la temperatura
del aire está por debajo de la temperatura de la piel, la velocidad del aire provocará la
pérdida del calor; en cambio, si la temperatura del aire está por encima de la piel, el
cuerpo tomará calor del aire. La medición del aire se realiza mediante instrumentos
como los anemómetros, catatermómetros y termo anemómetros.
2.2.2.1.2. Ergonomía Geométrica
Menéndez y Moreno (2006, p. 32), nos definen la ergonomía geométrica, como la
que “analiza las características antropométricas, anotómicas y funcionales de las
personas”. Sin embargo, para González (2007, p. 49), la ergonomía geométrica es la
que estudia “la relación entre el operador, fundamentalmente en lo relativo a sus
dimensiones, las condiciones geométricas de los medios y el espacio de trabajo en
función del proceso de trabajo establecido”.
Lo anterior, deja ver que la ergonomía geométrica, estudia las relaciones
existentes entre el hombre y las dimensiones y características posicionales del lugar de
trabajo, buscando su adecuación óptima, tanto a un nivel estático o posicional del
individuo como a un nivel cinético operacional.
En este sentido, Mondelo, Gregori, y Barrau (2000); nos expresan detalladamente
lo que significa antropometría y los aspectos antropométricos que se presentan en la
ergonomía geométrica. Estos autores definen la Antropometría como “la disciplina que
describe las diferencias de las medidas del cuerpo humano, estudia las dimensiones
tomando como referencia distintas estructuras anatómicas, y sirve de herramienta a la
ergonomía con objeto de adaptar el entorno a las personas”.
Dentro de la antropometría se encuentran los siguientes aspectos:
- Medidas antropométricas.
Las medidas que deben tener la población dependerá de la aplicación funcional
que le queramos dar a las mismas; partiendo del diseño de lugares de trabajo existe un
número mínimo de dimensiones relevantes que debemos conocer. Se debe analizar
con mucho rigor el tipo de medidas a tomar y el error admisible, ya que la presión y el
número total de medidas guarda relación con la posibilidad de viabilidad económica de
estudio.
61
Una vez determinada la población y clasificándola según los objetivos, se deberán
analizar las medidas que se crean oportunas. Toda organización debería de tener
recogidas, al menos las siguientes medidas:
1. Medidas básicas para el diseño de puestos de trabajo.
- Posición sentada.
- (AP) Altura poplítea.
- (SP) Distancia sacro-poplítea
- (SR) Distancia sacro-rótula.
- (MA) Altura de muslo desde asiento.
- (MS) Altura d muslo desde el suelo.
- (CA) Altura del codo desde el asiento.
- (AmínB) Alcance mínimo del brazo.
- (AmáxB) Alcance máximo del brazo.
- (AOs) Altura de los ojos desde el suelo.
- (ACs) Anchura de caderas sentado.
- (CC) Anchura de codo a codo.
- (RP) Distancia respaldo pecho.
- (RA) Distancia respaldo-abdomen.
- Posición de pie.
- (E) Estatura.
- (CSp) Altura de codos de pie.
- (AOp) Altura de ojos de pie. - (Anhh) Ancho de hombro a hombro.
2. Medidas adicionales.
Serán todas aquellas que se precisen para un objetivo concreto; aquí aparecerían
seleccionadas las más usuales: longitud de antebrazo, longitud de la mano, longitud del
pie, ancho de mano, ancho de pie, perímetro máximo de bíceps, perímetro del codo,
62
perímetro máximo del antebrazo, espesor de la mano a nivel de la cabeza del tercer
metacarpio, ancho de dedos, entre otros.
3. El diseño ergonómico y la antropometría.
A la hora de diseñar antropométricamente un mueble, una máquina, una
herramienta, un puesto de trabajo, controles, entre otros; se pueden encontrar uno de
estos supuestos:
- Que el diseño sea para una persona específica.
- Que sea para un grupo de personas.
- Que sea para una población numerosa.
4. La medida del hombre.
Al diseñar cualquier objeto buscamos la situación ideal para las personas,
lo que se relaciona con el confort y que permite a la vez ejercer el mínimo de
esfuerzo. Para ello es necesario un estudio, en donde la antropometría actúa
como herramienta para diseñar y basar la teoría si algo está ergonométricamente bien
diseñado o no. Por lo tanto se necesita medidas tanto de personas (hablamos
de un universo de muestra) como de objetos, para poder llegar a un estándar o un
promedio de ciertos datos y luego concluir si algo está realmente ergonómicamente
diseñado.
Durante el proceso inicial se utiliza los máximos de datos existentes y
relacionados con éste. Cada parte de un objeto se relaciona con la persona, entonces
se debe estudiar tanto el objeto como el humano. Para el estudio antropométrico en el
diseño se debe tener en consideración tales como:
- Consideraciones respecto a las dimensiones y al espacio (suficiente espacio
para la ropa, acceso y movimiento dentro y/o alrededor del objeto, entre otros.)
- Condiciones operativas (Las dimensiones del usuario, rango de edad, entre
otros.)
- Para facilitar la velocidad
- Para facilidad de la precisión
- Para facilitar la presión o fuerza
63
- Para evitar fatiga.
Para realizar el análisis antropométrico se debe conocer tanto las partes del objeto
como las partes y funciones humanas. Es decir, se toma encuentra:
1. La s partes que conforman el cuerpo.
- Músculos
- Huesos
- Las articulaciones
- Tipos de movimiento y de giros posibles
- Ángulos posibles de realizar por el miembro
Teniendo en consideración los factores mencionados anteriormente, se procede a
la toma de mediada correspondientes y al análisis o estudio mediante tablas, gráficos
de medidas mencionadas. Para la toma de medidas se necesita instrumentos indicados
para ellos. Con el objetivo de ser lo más exacto posible evitando los errores, se van
obteniendo las variables antropométricas, las cuales son puntos únicos y definibles.
2.2.2.1.3. Ergonomía Temporal
Menéndez y Moreno (2006, p. 32), nos define la ergonomía temporal, como la
que estudia “las condiciones temporales laborales: turnos, jornadas, descanso,
entre otros”. Sin embargo para González (2007, p. 49), nos define la ergonomía
temporal como la que se encarga “del estudio de la relación con el operador con los
aspectos relativos al tiempo de trabajo. Incluye de una forma general los siguientes
aspectos: Horarios de trabajo, turnos, ritmos de trabajo, organización de pausa y
descanso, entre otros”. Queda entendido que la ergonomía temporal, se dedica a la
relación tiempo salud tanto física como psicológica, centrándose en los ritmos de
trabajo biológico y social, junto con su repercusión en el trabajador, en el entorno y en la
organización.
Cabe destacar, que según estas definiciones que nos expresan estos autores
sobre esta clasificación, se puede decir que estas, encajan con respecto al estudio de
las condiciones ergonómicas para docentes, ya que se encargan del estudio de las
64
condiciones físicas que rodean al ser humano y que repercuten en el desempeño de las
labores ejecutadas en la organización.
2.2.2.1.4. Ergonomía Cognitiva
Tal como lo refieren Menéndez y Moreno (2006, p. 38), los ergonomistas del área
cognoscitiva tratan con temas tales como el proceso de recepción de señales e
información, la habilidad para procesarla y actuar con base en la información obtenida,
conocimientos y experiencia previa. La interacción entre el humano y las máquinas o los
sistemas depende de un intercambio de información en ambas direcciones entre el
operador y el sistema ya que el operador controla las acciones del sistema o de la
máquina por medio de la información que introduce y las acciones que realiza sobre
este, pero también es necesario considerar que el sistema alimenta de cierta
información al usuario por medio de señales, para indicar el estado del proceso o las
condiciones del sistema.
Mientras que González (2007, p. 49), especifica que esta área de la ergonomía
tiene gran aplicación en el diseño y evaluación de software, tableros de control, y
material didáctico. Los ergonomistas del área de diseño y evaluación participan durante
el diseño y la evaluación de equipos, sistemas y espacios de trabajo; su aportación
utiliza como base conceptos y datos obtenidos en mediciones antropométricas,
evaluaciones biomecánicas, características sociológicas y costumbres de la población a
la que está dirigida el diseño.
Al diseñar o evaluar un espacio de trabajo, es importante considerar que una
persona puede requerir de utilizar más de una estación de trabajo para realizar su
actividad, de igual forma, que más de una persona puede utilizar un mismo espacio de
trabajo en diferentes períodos de tiempo, por lo que es necesario tener en cuenta las
diferencias entre los usuarios en cuanto a su tamaño, distancias de alcance, fuerza y
capacidad visual, para que la mayoría de los usuarios puedan efectuar su trabajo en
forma segura y eficiente. En forma general, se puede decir que el desempeño de un
trabajador es mejor cuando se le libera de elementos distractores que compiten por su
atención con la tarea principal, ya que cuando se requiere dedicar parte del esfuerzo
mental o físico para manejar los distractores ambientales, hay menos energía disponible
para el trabajo productivo.
65
2.3. Fundamentación Legal
La presente investigación se fundamentará a través de tres instrumentos legales:
1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2009):
En su artículo 104 establece, “La educación estará a cargo de personas de
reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica...”
2. Ley Orgánica De Educación (2009).
En su artículo 6 establece, “El Estado, a través de los órganos nacionales
con competencia en materia Educativa, ejercerá la rectoría en el Sistema Educativo.
En consecuencia: Garantiza: Condiciones laborales dignas y de convivencia
de los trabajadores y las trabajadoras de la educación, que contribuyan a humanizar el
trabajo para alcanzar su desarrollo pleno y un nivel de vida acorde con su elevada
misión”.
En su artículo 43 expresa, “La supervisión y dirección de las instituciones
educativas serán parte integral de una gestión democrática y participativa, signada por
el acompañamiento pedagógico”.
3. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005).
Establece en:
Artículo 1.- “El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores,
permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio
ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y
mentales”.
Artículo 2.- “El cumplimiento de los objetivos señalados en el artículo 1 será
responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes”.
Artículo 3.- “EI Estado garantizará la prevención de los riesgos mediante la
vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con él
relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley”.
Artículo 4.- “Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:
- Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecución de
las tareas.
66
- Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en
general, los métodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecución de las
tareas, los servicios sociales que éstos prestan a los trabajadores y los factores
externos al medio ambiente de trabajo que tienen influencias sobre él”.
Artículo 5.- “Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta
Ley:
- Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas
vinculadas por una relación de trabajo presten servicios a empresas, oficinas,
explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de
cualquier naturaleza que sean, públicos o privados, con las excepciones que establece
esta Ley.
- Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura física que de
forma inmediata rodean la relación hombre-trabajo, condicionando la calidad de vida de
los trabajadores y sus familias.
- Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotación, establecimientos
industriales o agropecuarios y que formen parte de los mismos”.
Artículo 6.- A los efectos de la protección de los trabajadores en las empresas,
explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios, públicos y
privados, el trabajo deberá desarrollarse en condiciones adecuadas a la capacidad
física y mental de los trabajadores y en consecuencia:
- Que garanticen todos los elementos del saneamiento básico.
- Que presten toda la protección y seguridad a la salud y a la vida de los
trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
- Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud física y mental
normal y protección adecuada a la mujer, al menor y a personas naturales en
condiciones especiales.
- Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo.
- Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades necesarias
para la alimentación, descanso, esparcimiento y recreación, así como para la
capacitación técnica y profesional.
67
Parágrafo Uno: Ningún trabajador podrá ser expuesto a la acción de agentes
físicos, condiciones ergonómicas, riesgos psicosociales, agentes químicos, biológicos o
de cualquier otra índole, sin ser advertido por escrito y por cualquier otro medio idóneo
de la naturaleza de los mismos, de los daños que pudieran causar a la salud y
aleccionado en los principios de su prevención.
Parágrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con las
condiciones y agentes mencionados en el parágrafo anterior o tratare de minimizarlos,
creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o que de alguna manera
induzca al trabajador hacia la inseguridad queda incurso en las responsabilidades
penales respectivas con motivo de la intencionalidad y con la circunstancia agravante
del fin de Iucro.
2.4. Sistema de Variables
Definición Nominal:
Primera variable: Gerencia directiva
Segunda variable: Condiciones ergonómicas
Definición Conceptual
Primera variable: La gerencia directiva constituye las capacidades profesionales
de los directores encargados de instituciones escolares, requeridas para asumir ciertas
tareas, o encargarse de determinado trabajo. (Foulquier, 2005).
Segunda variable: Las condiciones ergonómicas recogen, bien de forma explícita
o implícita, los conceptos de adecuación y adaptación del trabajo al trabajador”.
(González, 2007).
Definición Operacional:
Primera variable: Esta variable será operacionalizada a través de las dimensiones
perfil del director y funciones administrativas, con sus respectivos indicadores,
conocimientos del medio donde se desenvuelve, habilidades, conducta, planificación,
organización, dirección, control y evaluación.
Segunda variable: Esta variable será operacionalizada a través de la dimensión
clasificación de la economía y sus indicadores ergonomía ambiental, geométrica,
temporal y de las organizaciones.
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68
69
Capítulo III Marco Metodológico
70
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo de la investigación se desarrollan los puntos temáticos,
relacionados con el tipo y nivel de la investigación, diseño de la investigación,
población, validez y confiabilidad del instrumento de la investigación y los
procedimientos, pretendiendo resaltar la estructura del objeto en estudio.
3.1. Tipo y Nivel de la Investigación
En relación al tipo y nivel de la investigación, se puede decir que la presente
fue de tipo descriptiva, el cual es definido por Hernández, Fernández y Baptista
(2003, p. 119), como “aquellos que pretenden medir o recoger información de
manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se
refieren”.
El objetivo fue determinar como se manifiesta el hecho de interés, en este caso la
gerencia en las condiciones ergonómicas para docentes en las instituciones educativas
del Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado Zulia, por tal motivo, los
estudios descriptivos “se centran en recolectar datos que muestran, un evento, una
comunidad, un fenómeno, hecho, contexto o situación que ocurre”. (Hernández,
Fernández y Baptista 2003, p. 120).
Al respecto Chávez (2003, p. 135), expresa que los “estudios descriptivos son
todos aquellos que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado
real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual se presentaron en el
momento de su recolección”.
Así mismo, el estudio se realizó mediante la observación de los hechos
bajo la modalidad de campo, ya que los datos se recogieron en el sitio donde
se originan con el propósito de hacer la descripción de la situación estudiada.
En tal sentido Chávez (2003, p. 147), plantea que el “estudio de campo se
efectúa en el lugar en el cual se ubica el problema permitiendo con ello un
71
conocimiento a fondo de los datos por parte del investigador”. Como complemento,
Méndez (2000, p. 137), plantea que “el estudio descriptivo identifica características del
universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo
investigado”.
Es por ello que se reitera, que el tipo de investigación fue descriptivo, ya que se
busca observar la gerencia de las condiciones ergonómicas para docentes en las
instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado
Zulia; determinando el perfil, obligaciones y las funciones llevadas a cabo por este
(Director), para garantizar condiciones ergonómicas adecuadas en el desempeño de las
labores de los docentes.
3.2. Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación guía al investigador en su búsqueda de
solución a los problemas en el estudio, a través del abordaje en la perspectiva del
conocimiento científico. Es por ello, que el diseño de este estudio se clasifica
como no experimental, pues la misma se desarrolla sin manipular deliberadamente la
variable. Tal como lo afirma Risquez (2006, p. 150), se trata de “una investigación
en la cual no se hace variar en forma intencional las variables, lo que hace es
observar los fenómenos, tal como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos”.
En este sentido y considerando su dimensión temporal, el presente estudio es
transaccional descriptivo, por cuanto, el instrumento se aplicó una sola vez a la
población en sentido y los datos se recolectaron en un momento único, con el propósito
de describir las variables. Así lo establece Hernández, Fernández y Batista (2008, p.
186) “los diseños de investigación transaccionales recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único, siendo su propósito describir las variables y analizar su
incidencia”.
De la misma manera, la investigación es de campo, por cuanto los datos
fueron tomados directamente en el sitio objeto de estudio, específicamente,
en las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo 1de la
Parroquia Coquivacoa del Estado Zulia. Así lo asevera Fidias (2007, p. 26), cuando
afirma que:
72
La investigación de campo, es el análisis sistemático del problema con el propósito de describirlo, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes o poder prevenir sus ocurrencias. Es decir, los datos son recogidos en forma directa de la realidad, por el propio investigador.
3.2. Población y Muestra de estudio
3.2.1. Población
La investigación científica requiere darle credibilidad a los hallazgos y
conclusiones generales, utilizando para ello la metodología basada en los objetivos de
estudio, es por ello que se tomó en consideración los elementos que participaron en la
investigación, es decir, la población la cual es definida por Tamayo y Tamayo (2000, p.
114), como “la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población
poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación”.
Como complemento, Hernández, Fernández y Baptista (2003, p. 210),
plantea que la población “es el conjunto de datos y los casos que concuerdan con una
series de especificaciones”, en los cuales se fundementó el proceso de investigación y
se le aplicaron los cuestionarios para describir los resultados. De este modo la
población estuvo integrada por el personal directivo y docentes de las instituciones
educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado Zulia.
Cuadro No 3
Población de la Investigación
Unidades Educativas N0 Directivos
N0 De Docentes
Total
E.B.N. Monseñor Francisco Antonio Granadillo 01 15 16
U.E.N. Alejandro Fuenmayor 02 95 97
U.E.N. Dr. Francisco Ochoa 03 64 67
E.B.N. Coquivacoa 01 16 17
Total 07 190 197 Fuente: Datos suministrado por el Ministerio del Poder Popular para la Educación (2009 – 2010). Elaborado por Araujo (2011).
73
3.3.2. Muestra
La muestra según Chávez (2003, p. 152), “constituye una porción representativa
de la población que permite generalizar sobre la totalidad de las mismas los
resultados de una investigación”. El presente estudio de muestra estuvo representado
por toda la población de directivos y docentes que forman parte de las instituciones
educativas: E.B.N. “Monseñor Francisco Antonio Granadillo”, E.B.N. “Coquivacoa”,
U.EN. “Dr. Francisco Ochoa” y U.E.N. “Alejandro Fuenmayor”, por ser esta una muestra
finita.
En virtud de esto, se decidió asumir el concepto de población censal para la
población directiva, señalada por Sabino (2008, p. 123), quien expone que el “censo
poblacional es aquel conjunto de sujetos e individuos susceptibles de ser encuestados
en su totalidad por necesidades de su investigación”.
Al respecto la muestra a los directivos y docentes a quienes se les aplicó el
instrumento de recolección de datos está conformada por siete (07) directivos y ciento
noventa (190) docentes.
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Sierra citado por Hernández, Fernández y Baptista (2003, p. 241), señala que las
técnicas de recolección de datos son “los medios que utiliza el investigador para medir
el comportamiento o atributos de las variables” Con la finalidad de recopilar la
información se aplicó al personal seleccionado como muestra la técnica de la encuesta
y como instrumento el cuestionario, con el fin de medir las variables de objeto del
estudio.
En relación con la encuesta, Balestrini (2002, p. 154), plantea que la misma es “un
proceso de comunicación verbal recíproca, con el fin último de recoger informaciones a
partir de una finalidad previamente establecida”. Esta técnica, dentro de la presente
investigación, asumirá diversas características, al principio pensando en la fase
exploratoria de la misma, la entrevista se formuló a través de preguntas abiertas, con
un orden preciso y lógico; introduciendo un plan flexible previamente preparado en
relación a las cuestiones que son de interés en el estudio y cumplir con los objetivos del
diagnóstico.
74
En cuanto al cuestionario, la autora señala que es “un medio de comunicación
escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las
variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy particulares,
previamente preparadas de forma cuidadosa, susceptibles de analizarse en relación
con el problema estudiado”.
3.4.1. Descripción del Instrumento
Con respecto a los cuestionarios, Chávez (2003, p. 160), establece que “es de
gran utilidad para el investigador, ya que le permite centrar ciertos aspectos de la
investigación sujetos s determinadas condiciones”. Considerando la información que se
quiere obtener, se pretende incorporó en este instrumento, básicamente una batería de
preguntas denominadas: de hecho, opinión y preguntas test; con preguntas abiertas,
cerradas, directas e indirectas, preformadas y en abanico de respuestas. A cada una de
estas preguntas se le designó un código, que en este caso fue un número, en cada una
de las posibles alternativas de respuestas que se han introducido en el cuestionario.
Importa destacar, que la codificación de este instrumento, facilitó, el manejo de los
datos en relación a su posterior tabulación, presentación y análisis. En cuanto a la
organización del cuestionario, se tuvo especial cuidado que tanto el contenido de los
aspectos indagados en el mismo, así como la naturaleza de las preguntas que se
formularon, siguieron un orden lógico, sin rupturas, pero fácil de seguir para la persona
encuestada. En tal sentido, se preparó un cuestionario contentivo de treinta y seis (36)
afirmaciones, utilizándose una escala tipo Lickert con alternativas de respuestas,
denominadas y codificadas de la siguiente manera: Siempre (5 puntos ); Casi siempre
(4 puntos ); Algunas veces (3 puntos); Casi nunca (2 puntos); Nunca (1 punto).
Cuadro No 4
Baremo del Instrumento
Alternativa Puntuación Rango Porcentaje Nivel Siempre 5 5 - 4,2 100 – 80 Alto Casi siempre 4 4,2 - 3.4 79 – 60 Medio alto Algunas veces 3 3,4 - 2,6 59 – 40 Medio Casi nunca 2 2,6 - 1,8 39 – 20 Medio bajo Nunca 1 1,8 - 1 19 – 0 Bajo
Fuente: Araujo, K. (2011)
75
3.5. Propiedades Psicométricas
3.5.1. Validez del Instrumento
La encuesta tipo cuestionario, se sometió al proceso de validación en su forma y
contenido, mediante la técnica de juicio de experto, lo cual según Hernández,
Fernández y Baptista (2003), dan a entender que la validez es la relación del
instrumento con su basamento teórico.
Se le solicitaron a seis (06) expertos, la cual determinaron:
- Pertinencia de las preguntas con los objetivos de la investigación.
- Pertinencia de las preguntas con las variables de la investigación.
- Pertinencia de las preguntas con las dimensiones de la investigación.
- Pertinencia de las preguntas con los indicadores de la investigación.
- Redacción de las preguntas.
3.5.2. Confiabilidad del Instrumento
Al respecto Chávez (2006) afirma que en los cuestionarios deben estimarse la
confiabilidad la cual consiste en el grado de congruencia con que se realiza la medición
de una variable. Por otro lado para Hernández y Col (2008, p. 235) sostienen que la
confiabilidad se refiere “al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto
produce iguales resultados”. Según los autores mencionados, este procedimiento se
desarrolla a través de formulas que producen coeficientes que oscilan entre 0 y 1;
donde cero (o) significa confiabilidad nula y uno (1) representa un máximo de
confiabilidad.
Tomando en cuenta este planteamiento, se utilizó la fórmula del Coeficiente
Alfa de Cronbach recomendada por los autores citados; lo cual permitió definir una
confiabilidad absoluta, que corresponde a rtt= 0,89; tal como se señala a
continuación:
=⎟⎟
⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛ΣΣ
−−
= 2t
2i
tt SS1
1KKr
76
Donde:
K = Número de ítems
Si2 = Varianza de los puntajes de cada ítems
St2 = Varianza de los puntajes totales
1 = Constante
El procedimiento de cálculo fue el siguiente:
[ ] 89,013,002,102,113536
4,83,71
136361
1 2
12
=−=−
⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡−
−==⎥
⎦
⎤⎢⎣
⎡ Σ−
−= tt
Ttt r
SS
KK
r
Aplicada la fórmula, se obtuvo como resultado rkk= 0,89 entre 0 y 1 representativo
de un factor de confiabilidad alto, significativo del instrumento.
Teniendo en cuenta el método utilizado, el instrumento se aplicó, a través de una
prueba piloto, tomando como población a diez docentes que no pertenecen a la
población del estudio, dicha información fue procesada con el programa de SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences). (Ver anexo F).
3.6. Plan de Análisis de los Datos
Una vez obtenida la información relacionada con el instrumento de recolección de
datos, se procedió a su codificación y tabulación, presentándose en tablas por cada
dimensión.
3.7. Procedimiento de la Investigación
Para llevar a cabo la presente investigación se realizó el siguiente procedimiento:
- Se seleccionó el tema de la investigación.
- Se elaboró el planteamiento y la correspondencia de la formulación del problema
del estudio, diseñándose tanto el objetivo general como los específicos.
77
- Se comenzó el proceso de recolección de información bibliográfica.
- Se efectuó una revisión de antecedentes para identificar las teorías y conceptos
que sirvieron como base teórica a la investigación.
- Se definió la metodología que guiará la investigación, por lo tanto se ubicó el
tema de la misma, el diseño correspondiente para luego clasificar la población, así
como las técnicas de recolección de datos, validación y confiabilidad.
- Se construyó el instrumento el cual fue validado por expertos en el área.
- Se interpretaron los resultados, utilizando diferentes procedimientos estadísticos,
para definir la frecuencia relativa y porcentual.
- Se desarrolló el análisis y los resultados.
- Se realizó las conclusiones y recomendaciones en base a los objetivos y
resultados de la investigación.
78
Capítulo IV Resultados de la
Investigación
79
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se presentan los resultados que se han obtenido, luego de aplicar
los instrumentos diseñados y obtener la información necesaria para la investigación,
utilizando una población seleccionada de cuatro planteles, ya descritos anteriormente y
cuya característica común es que todas son escuelas de Educación Primaria,
pertenecientes a un mismo circuito, el Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa
del estado Zulia, bajo la distinción o estatificación de los sujetos en docentes (190) y
directivos (7), para mostrar los datos en su expresión directa con su respectivo análisis
interpretativo.
Igualmente toca en este capítulo la exposición, análisis y discusión de los
resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos, en base, a las variables de
estudio: Gerencia Directiva y Condiciones Ergonómicas, con sus dimensiones e
indicadores.
4.1. Análisis de los Resultados
En los siguientes cuadros se presentan los resultados por Frecuencia
Absolutas (fa) y Frecuencia Relativas (fr), para señalar cuales fueron las
consideraciones de los siete (7) directivos y los ciento noventa (190)
directores de la E.B.N. Monseñor Francisco Antonio Granadillo, U.E.N.
Alejandro Fuenmayor, U.E.N. Dr. Francisco Ochoa y E.B.N. Coquivacoa; así como
también la descripción y comparación con un baremo específico, para ayudar a
explicar el comportamiento de cada uno de los indicadores y las dimensiones
que definen a las variables: Gerencia y Condiciones Ergonómicas, para dar
cumplimiento a los objetivos específicos que fueron enunciados para dar soporte a esta
investigación.
Variable: Gerencia Directiva
Dimensión: Perfil del Director
80
Tabla N° 1
Distribución Porcentual de la Dimensión Perfil del Director: Personal Docente
Fuente: Araujo, K. (2011)
Tabla N° 2
Distribución Porcentual de la Dimensión Perfil del Director: Personal Directivo
Fuente: Araujo, K. (2011)
POBLACIÓN:
190 DOCENTES DOCENTES
SIEMPRE CASI ALGUNAS CASI NUNCA TOTAL
ALTERNATIVAS SIEMPRE VECES NUNCA
Alto Medio Alto Medio Medio Bajo Bajo
FRECUENCIA Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr
INDICADORES
CONOCIMIENTO DEL MEDIO
DONDE SE DESENVUELVE 116 61% 67 35% 7 4% 0 0% 0 0% 190 100%
HABILIDADES 85 44% 89 47% 13 7% 3 2% 0 0 190 100%
CONDUCTA 135 71% 39 21% 16 8% 0 0% 0 0% 190 100%
TOTAL 112 59% 65 34% 12 6% 1 1% 0 0% 190 100%
CALIFICACIÓN DEL BAREMO SIEMPRE (ALTO)
POBLACIÓN:
07 DIRECTIVOS DIRECTORES
SIEMPRE CASI ALGUNAS CASI NUNCA TOTAL
ALTERNATIVAS SIEMPRE VECES NUNCA
Alto Medio Alto Medio Medio Bajo Bajo
FRECUENCIA Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr
INDICADORES
CONOCIMIENTO DEL MEDIO
DONDE SE DESENVUELVE 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
HABILIDADES 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
CONDUCTA 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
TOTAL 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
CALIFICACIÓN DEL BAREMO SIEMPRE (ALTO)
81
Gráfico N° 1. Personal Docente. Fuente: Araujo, K. (2011)
Gráfico N° 2. Personal Directivo. Fuente: Araujo, K. (2011)
En las tablas Nos. 1 y 2; así como también en los gráficos Nos. 1 y 2, se exponen
los porcentajes de los indicadores relacionados con la dimensión “Perfil del Director”
de la variable “Gestión Directiva”. Tomando en cuenta el valor más alto de dicho
59%Siempre
(Alto)
0%Nunca
34%Casi Siempre
6%Algunasveces
1%Casi Nunca
Grafico No 1Personal Docente
82
porcentaje en las alternativas de respuestas por indicador dentro del estrato de los
Docentes, se observa el siguiente resultado: el 59% de los docentes opinaron que
“Siempre” el director de sus respectivas instituciones utiliza sus habilidades para
infundir valores en su personal a cargo, tiene habilidad para gestionar el aspecto
humano de los actores educativos y posee habilidad para regular la convivencia diaria
en la institución.
Mientras que en el estrato de los directores, se observa que el 100% los
directores de las instituciones: E.B.N. Monseñor Francisco Antonio Granadillo, U.E.N.
Alejandro Fuenmayor, U.E.N. Dr. Francisco Ochoa y E.B.N. Coquivacoa;
consideran que “Siempre” han poseído valores sociales para gestionar acciones
pertinente que impulsen a su personal; se actualiza constantemente sobre las
innovaciones gerenciales, motivan a los docentes para que ofrezcan a sus
alumnos un aprendizaje significativo; así como también utilizan sus habilidades para
infundir valores en su personal a cargo, tiene habilidad para gestionar el aspecto
humano de los actores educativos y posee habilidad para regular la convivencia diaria
en la institución.
En efecto, según los porcentajes observados en las tablas Nos. 1 y 2;
ambos estratos (Docentes y Directores) coinciden en afirmar que siempre los
directores utilizan sus habilidades para infundir valores en su personal a cargo,
tiene habilidad para gestionar el aspecto humano de los actores educativos y
posee habilidad para regular la convivencia diaria en la institución. Sin embargo,
difieren con respecto a la opinión emitida por los Directores cuando expresan
que siempre han poseído valores sociales para gestionar acciones pertinente
que impulsen a su personal; se actualiza constantemente sobre las innovaciones
gerenciales, motivan a los docentes para que ofrezcan a sus alumnos un
aprendizaje significativo; para los Docentes entrevistados esto sólo se cumple en un
61%.
Ahora comparando, los resultados emitidos por concentración de porcentajes más
altos de alternativas con el Baremo de interpretación de datos, se observa que los
Directivos de las instituciones antes mencionadas muestran un perfil alto con respecto a
los conocimientos del medio donde se desenvuelven, sus habilidades para gestionar
sus funciones y la conducta que ellos poseen.
83
En este sentido, los resultados develados coinciden con lo expuesto por Foulquier
(2005), cuando acota que la gerencia constituye las capacidades profesionales de los
directores encargados de instituciones escolares, requeridas para asumir ciertas tareas,
o encargarse de determinado trabajo. De igual forma concuerda con lo expuesto por
Caduto (2005), cuando afirma que dicho profesional debe utilizar creativamente sus
conocimientos para infundir valores en su personal a cargo y respeto en toda la
comunidad educativa en la cual gerencia.
Así como también con lo propuesto por Ramírez (2006), cuando sugiere
que un gerente educativo, debe tener la habilidad suficiente para gestionar
actividades que están direccionadas no sólo a parte pedagógica,
administrativa u organizativa de la institución, sino también direccionada hacia
la calidad humana, donde cada actor educativo reciba su justo trato y
reconocimiento por su labor desempeñada, así como el respeto que merece. Y lo
señalado por Ramírez (2005) cuando acotan que la habilidad del directo,
dentro del ámbito educativo hace referencia a el domino de un sistema
complejo de actividades psíquicas, lógicas y prácticas, necesarias para la
regulación conveniente la convivencia diaria dentro de la institución. Es decir, a la
capacidad que debe tener el director para manejar adecuadamente las relaciones
interpersonales que se dan entre los diversos actores que son protagonistas del hecho
educativo.
Tal como lo corroboran los resultados obtenidos, es evidente que los
Directores de de las instituciones E.B.N. Monseñor Francisco Antonio Granadillo, U.E.N.
Alejandro Fuenmayor, U.E.N. Dr. Francisco Ochoa y E.B.N. Coquivacoa
poseen un adecuado perfil que los ayudaría a pensar no sólo desde el punto de vista
funcional, operacional y humano para gestionar sus funciones; sino también en
colocar siempre por delante el confort y la comodidad del personal a cargo, lo que
redundaría en una mayor eficacia y excelencia en el proceso de enseñanza de los
alumnos; pues docentes que se sientan bien con su entorno, brindan mayores
beneficios.
Variable: Gerencia Directiva
Dimensión: Perfil del Director
84
Tabla N° 3
Distribución Porcentual de la Dimensión Funciones Administrativas.
Personal Docente
Fuente: Araujo, K. (2011)
Tabla N° 4
Distribución Porcentual de la Dimensión Funciones Administrativas.
Personal Directivo
Fuente: Araujo, K. (2011)
POBLACIÓN:
190 DOCENTES DOCENTES
SIEMPRE CASI ALGUNAS CASI NUNCA TOTAL
ALTERNATIVAS SIEMPRE VECES NUNCA
Alto Medio Alto Medio Medio Bajo Bajo
FRECUENCIA Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr
INDICADORES
PLANIFICACION 72 38% 75 39% 36 19% 4 2% 3 2% 190 100%
ORGANIZACIÓN 59 31% 83 44% 42 22% 4 2% 2 1% 190 100%
DIRECCIÒN 51 27% 92 48% 38 20% 5 3% 3 2% 190 100%
CONTROL 78 41% 63 33% 31 16% 16 8% 2 1% 190 100%
EVALUACION 62 33% 83 44% 30 16% 14 7% 1 1% 190 100%
TOTAL 65 34% 79 41% 36 19% 9 5% 2 1% 190 100%
CALIFICACION DEL BAREMO CASI SIEMPRE (MEDIO ALTO)
POBLACIÓN:
07 DIRECTIVOS DIRECTORES
SIEMPRE CASI ALGUNAS CASI NUNCA TOTAL
ALTERNATIVAS SIEMPRE VECES NUNCA
Alto Medio Alto Medio Medio Bajo Bajo
FRECUENCIA Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr
INDICADORES
PLANIFICACION 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
ORGANIZACIÓN 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
DIRECCIÒN 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
CONTROL 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
EVALUACION 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
TOTAL 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
CALIFICACION DEL BAREMO SIEMPRE (ALTO)
85
Gráfico N° 3. Personal Docente. Fuente: Araujo, K. (2011)
Gráfico N° 4. Personal Docente. Fuente: Araujo, K. (2011)
34%Siempre
41%Casi Siempre(Medio Alto)
19%Algunas Veces
5%Casi
Nunca
1%Nunca
Grafico No 3Personal Docente
100%Siempre
(Alto)
0%Algunas Veces 0%
Nunca
0%Casi
Siempre
0%Casi Nunca
Grafico No 4Personal Directivo
86
Los porcentajes que se observan en las tablas Nos. 3 y 4, pertenecen a los
indicadores de la dimensión “Funciones Administrativas” de la variable
“Gestión Directiva”; de los cuales se consideró el valor más alto de dicho
porcentaje en las alternativas de respuestas por indicador dentro de los estratos
tanto de Docentes como Directores; resultado que en el primer estrato
especificado (Docentes), existe un 41% de éstos cuyas opiniones se centraron que
afirmar que “Casi Siempre” los directores de las instituciones E.B.N. Monseñor
Francisco Antonio Granadillo, U.E.N. Alejandro Fuenmayor, U.E.N. Dr. Francisco Ochoa
y E.B.N. Coquivacoa, aseguran la ejecución de una programación de acuerdo a un
esquema de trabajo; evalúan las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve su
personal y cambian de estrategias cuando las pautadas en una acción no han dado
resultado.
Mientras que en el estrato de los directores, que el 100% de los directores de las
instituciones antes especificadas; consideran que “Siempre” establecen los objetivos a
lograr antes de planificar una acción; seleccionan acciones adecuadas para lograr los
objetivos propuestos; dan un tiempo prudente para lograr llevar a cabo las acciones
realizadas sin demora; aseguran la ejecución de una programación de acuerdo a un
esquema de trabajo; evalúan las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve su
personal; cambian de estrategias cuando las pautadas en una acción no han dado
resultado; revisan constantemente la efectividad de lo que se está llevando a cabo;
verifican la calidad de un proceso implementado siguiendo una serie de pasos y
confrontan los resultados obtenidos en la implementación de una acción con la realidad
circundante.
Tomando en cuenta estos resultados, se observa que tanto los Docentes como los
Directores aseguran la ejecución de una programación de acuerdo a un esquema de
trabajo; evalúan las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve su personal y
cambian de estrategias cuando las pautadas en una acción no han dado resultado. Sin
embargo, ambos estratos difieren con respecto a que establecen los objetivos a lograr
antes de planificar una acción; seleccionan acciones adecuadas para lograr los
objetivos propuestos; dan un tiempo prudente para lograr llevar a cabo las acciones
realizadas sin demora; aseguran la ejecución de una programación de acuerdo a un
esquema de trabajo; revisan constantemente la efectividad de lo que se está llevando a
87
cabo; verifican la calidad de un proceso implementado siguiendo una serie de pasos y
confrontan los resultados obtenidos en la implementación de una acción con la realidad
circundante.
Ahora comparando, los resultados emitidos por concentración de porcentajes más
altos de alternativas con el Baremo de interpretación de datos, se observa que los
Directivos de las instituciones antes mencionadas muestran un adecuado desempeño
de las funciones administrativas correspondientes a la planificación, organización,
dirección, control y evaluación de las gestiones directivas.
En este sentido, los resultados develados coinciden con lo expuesto por Foulquier
(2005), cuando señala que la gestión directiva representa para el director un reto a su
ingenio, pues debe hacer posible la ejecución de lo planeado dentro de la estructura
organizacional formal e informal, definida para tal fin; a través de un proceso de
relaciones interpersonales, que permitirá el funcionamiento de la organización dirigido a
ofrecer un servicio educativo de excelencia y calidad; recurriendo para ello a las
competencias y la motivación del personal docente y administrativo.
De igual forma concuerda con lo expuesto por López (2009) cuando señala que el
control es un sistema que asegura la ejecución de la programación de acuerdo al
esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para lograr los
objetivos y metas asignadas e introducir ajustes a la programación y a la asignación de
recursos. Así como también con lo propuesto por Koontz y Wrihrich (2004), cuando
establecen que el control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar
que se han cumplido los objetivos de la organización y los planes ideados para
alcanzarlos, se aprecia entonces que el control administrativo es un esfuerzo
sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para
diseñar sistemas de retroinformación, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas.
Al igual que lo señalado por Finol (2004), cuando refiere que el control son las
medidas que deberán estipularse para la supervisión y asesoría en los trabajos y
tareas, es el seguimiento de las diferentes acciones, ir corrigiéndose con base de guías
elaboradas por la misma institución, por esto, un buen control es indispensable en
cualquier institución por cuanto permite realizar las medidas que deben tomarse en las
actividades a desarrollar.
88
De allí que este planteamiento conlleve a inferir que los Directores de las
instituciones E.B.N. Monseñor Francisco Antonio Granadillo, U.E.N. Alejandro
Fuenmayor, U.E.N. Dr. Francisco Ochoa y E.B.N. Coquivacoa manejan adecuadamente
las funciones administrativas de las instituciones que gerencian; lo cual puede ser
indicativo de que para estos Directores las personas son más importantes que los
objetos o que los procesos productivos; por tanto, en aquellos casos en los que se
plantee cualquier tipo de conflicto de intereses entre personas y cosas, deben
prevalecer los de las personas.
Variable: Condiciones Ergonómicas
Dimensión: Clasificación de la Ergonomía
Tabla N° 5
Distribución Porcentual de la Dimensión Clasificación de la Ergonomía.
Personal Docente
Fuente: Araujo, K. (2011)
POBLACIÓN:
190 DOCENTES DOCENTES
SIEMPRE CASI ALGUNAS CASI NUNCA TOTAL
ALTERNATIVAS SIEMPRE VECES NUNCA
Alto Medio Alto Medio Medio Bajo Bajo
FRECUENCIA Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr
INDICADORES
ERGONOMIA AMBIENTAL 2 1% 5 3% 59 31% 67 35% 57 30% 190 100%
ERGONOMIA GEOMETRICA 0 0% 0 0% 10 6% 35 18% 145 76% 190 100%
ERGONOMIA TEMPORAL 48 25% 52 27% 64 34% 24 13% 2 1% 190 100%
ERGONOMIA GCOGNITIVA 1 1% 1 1% 36 18% 51 27% 101 53% 190 100%
TOTAL 13 7% 15 8% 42 22% 44 23% 76 40% 190 100%
CALIFICACION DEL BAREMO NUNCA (BAJO)
89
Tabla N° 6
Distribución Porcentual de la Dimensión Clasificación de la Ergonomía.
Personal Directivo
Fuente: Araujo, K. (2011)
Gráfico N° 5. Personal Docente. Fuente: Araujo, K. (2011)
7%Siempre
8%Casi
Siempre22%AlgunasVeces
23%Casi Nunca
40%NuncaBajo
Gráfico No 5Personal Docente
POBLACIÓN:
190 DOCENTES DIRECTORES
SIEMPRE CASI ALGUNAS CASI NUNCA TOTAL
ALTERNATIVAS SIEMPRE VECES NUNCA
Alto Medio Alto Medio Medio Bajo Bajo
FRECUENCIA Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr
INDICADORES
ERGONOMIA AMBIENTAL 0 0% 3 43% 4 57% 0 0% 0 0% 7 100%
ERGONOMIA GEOMETRICA 0 0% 2 28% 5 72% 0 0% 0 0% 7 100%
ERGONOMIA TEMPORAL 7 100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100%
ERGONOMIA GCOGNITIVA 0 0% 1 14% 5 72% 1 14% 0 0% 7 100%
TOTAL 1,75 25% 1,5 21% 3,5 50% 0,25 4% 0 0% 7 100%
CALIFICACION DEL BAREMO ALGUNAS VECES (MEDIO)
90
Gráfico N° 6. Personal Directivo. Fuente: Araujo, K. (2011)
Tal como reflejan las tablas Nos. 5 y 6 y los gráficos N° 5 y 6, en los porcentajes
de los indicadores relacionados con la dimensión “Clasificación de la Ergonomía”
de la variable “Condiciones Ergonómicas”, el valor más alto de dicho porcentaje
en las alternativas de respuestas por indicador dentro del estrato de los Docentes
es de 40%; lo cual sugiere, según la opinión de los encuestados, que los
Directores de las E.B.N. Monseñor Francisco Antonio Granadillo, U.E.N. Alejandro
Fuenmayor, U.E.N. Dr. Francisco Ochoa y E.B.N. Coquivacoa; “Nunca” evalúan
periódicamente el sitio de trabajo; evitan en lo posible ubicar en los sitios de trabajo
elementos distractores y no toman en cuenta el confort para amoblar los espacios de
trabajo.
Mientras que en el estrato de los Directores, se observa que existe un 50%; es
decir, los Directores de las instituciones antes especificadas; consideran que
“Algunas veces” toman en cuenta la ventilación del sitio de trabajo para brindar una
mayor comodidad a su personal a cargo; muy poco están pendiente de posibles fallas
en la iluminación; no toman en cuenta los factores acústicos del sitio de trabajo para
brindar una mayor comodidad al personal docente; muy poco respetan el tiempo de
25%Siempre
21%Casi
Siempre
50%AlgunasVeces
4%Casi
Nunca0%
Nunca
Gráfico No 6Personal Directivo
91
descanso del personal docente; algunas veces verifican que el personal cumpla con su
horario de trabajo y no motivan a su personal para que cumpla son su horario de
trabajo.
Sin embargo, esto no es lo que piensan los Docentes sobre sus Directores al ser
encuestados; pues mientras que el porcentaje en la alternativa “Algunas veces” se
ubica para los Directores en un 50% para los Docentes es sólo un 40% “Nunca” Lo que
deja claramente establecida la falta de congruencia entre los estratos con respectos a
las condiciones ergonómicas que todo gerente debe brindar a su personal.
Es decir, que mientras los Directores afirman que algunas veces toman en cuenta
la ventilación del sitio de trabajo para brindar una mayor comodidad a su personal a
cargo; estar pendiente de posibles fallas en la iluminación; tomar en cuenta los factores
acústicos del sitio de trabajo para bridar una mayor comodidad al personal docente;
respetar el tiempo de descanso del personal docente; verificar que el personal cumpla
con su horario de trabajo e incitar a su personal para que cumpla son su horario de
trabajo. Para los Docentes, sus Directores ni siquiera evalúan periódicamente el sitio de
trabajo; evitan en lo posible ubicar en los sitios de trabajo elementos distractores y
tomar en cuenta el confort para amoblar los espacios de trabajo.
Ahora comparando, los resultados emitidos por concentración de porcentajes más
altos de alternativas con el Baremo de interpretación de datos, se observa que los
Directivos de las instituciones antes mencionadas muestran no adecuado desempeño
de las condiciones ergonómicas desde el punto de vista ambiental, geométrico,
temporal y cognitivo.
Situación ésta que no coincide con lo propuesto por González (2007), cuando
señala que las condiciones ergonómicas recogen, de forma explícita o implícita, los
conceptos de adecuación y adaptación del trabajo al trabajador. Entendiéndose por
adecuación que el sistema, equipo, lugar, ambiente, entre otros; sea apropiado, para las
condiciones, circunstancias y expectativas del trabajador que realiza el trabajo; y por
adaptación aquel, que al trabajar es capaz de realizar las tareas sin que por ello puedan
provocar daños para la salud.
Tampoco concuerda con lo referido por Menéndez y Moreno (2006), cuando
señala que la ergonomía ambiental, se ocupa de las variables físicas del medio
92
ambiente: estado de las instalaciones, radiación, ruido, ambiente climático, vibraciones,
entre otros. Mientras que la ergonomía temporal hace referencia a las condiciones
temporales laborales: turnos, jornadas, descanso, entre otros. De igual forma, González
(2007) expresa que el desempeño de un trabajador es mejor cuando se le libera de
elementos distractores que compiten por su atención con la tarea principal, ya que
cuando se requiere dedicar parte del esfuerzo mental o físico para manejar los
distractores ambientales, hay menos energía disponible para el trabajo productivo.
Al tomarse en cuenta los resultados obtenidos se hace evidente que los Directores
de de las instituciones E.B.N. Monseñor Francisco Antonio Granadillo, U.E.N. Alejandro
Fuenmayor, U.E.N. Dr. Francisco Ochoa y E.B.N. Coquivacoa no procuran el bienestar
ergonómico de su personal a cargo; pues para ellos parece más importante el proceso
mismo de gerenciar que el bienestar físico y mental de sus docentes.
93
CONCLUSIONES
Sobre la base de los resultados obtenidos y tomando en cuenta los
objetivos específicos planteados en la investigación, se formularon las siguientes
conclusiones:
- El perfil del Director como gerente en las instituciones educativas del Municipio
Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado Zulia; está centrado en el desarrollo
de sus habilidades las cuales utilizan creativamente para infundir valores en su personal
a cargo y respeto en toda la comunidad educativa en la cual gerencian. Cabe destacar
que todo Gerente Educativo, debe tener la habilidad suficiente para gestionar
actividades que están direccionadas no sólo a parte pedagógica, administrativa u
organizativa de la institución, sino también direccionada hacia la calidad humana, donde
cada actor educativo reciba su justo trato y reconocimiento por su labor desempeñada,
así como el respeto que merece.
- Al identificar las funciones administrativas en la gerencia para lograr las
condiciones ergonómicas para docentes en las instituciones educativas del Municipio
Escolar Maracaibo 1 de la Parroquia Coquivacoa del Estado Zulia; la función
mayormente reconocida es la de control, haciendo referencia a la medición y corrección
del desempeño para el cumplimiento de los objetivos de la organización escolar y los
planes para lograrlos.
Los mecanismos para la realización del proceso de comparar resultados con
objetivos y metas propuestas en el plan anual es responsabilidad del director como
gerente educativo; igualmente el diseño de estrategias de acción que responda a los
ajustes requeridos.
- La clasificación de la ergonomía para los docentes en las instituciones
educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado Zulia; la
gerencia no provee las condiciones ergonómicas necesarias para brindarles a su
personal el confort, comodidad, eficiencia, productividad, que todo trabajador necesita;
es decir no se evalúan periódicamente el sitio de trabajo; no se toma en cuenta la
ventilación, la iluminación, los factores acústicos; así como tampoco se analizan las
características funcionales y físicas de las personas.
94
- La influencia de la gerencia educativa en las condiciones ergonómicas para los
docentes en las instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia
Coquivacoa del estado Zulia; se infiere que la gerencia directiva tiene por tarea
fundamental la de identificar las estrategias, acciones y mecanismos para hacer que el
personal docente y administrativo logre la mayor eficacia y eficiencia productiva dentro
de un adecuado ambiente laboral que satisfaga sus necesidades físicas y mentales; sin
embargo, en estas instituciones a pesar de contar con un nivel gerencial alto, no se
cuenta con las condiciones ergonómicas adecuadas para su personal.
95
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones se derivan de las debilidades encontradas en las
conclusiones, tal como se presentan a continuación:
- Crear espacios de intercambios con el personal docente y administrativo para
analizar y reforzar las habilidades desempeñadas por la gestión directiva, con el fin de
garantizar y fomentar valores y actividades que estén direccionadas tanto en la parte
pedagógica, administrativa, organizativa como en la calidad humana de cada actor
educativo.
- Diseñar y aplicar estrategias gerenciales relacionadas a la función administrativa
control, con el fin de que se garantice la medición y corrección del desempeño, para el
logro de los objetivos de la organización y los planes ideados para alcanzarlo.
- Difundir políticas de desarrollo al personal docente y directivo proyectadas a
mejorar las condiciones ergonómicas tanto, ambientales, geométricas, temporales como
cognitivas; y así elevar el nivel de satisfacción y rendimiento laboral del personal
docente.
- Diseñar estrategias y acciones con el fin de analizar las condiciones ergonómicas
para los docentes y así lograr la mayor eficacia y eficiencia de un ambiente laboral que
satisfaga las necesidades físicas y mentales del personal docente de las instituciones
educativas del Municipio Escolar Maracaibo 1 de la Parroquia Coquivacoa del Estado
Zulia.
96
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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100
Anexos
101
ANEXO A PAQUETES DE VALIDADORES
102
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
GERENCIA DIRECTIVA DE LAS CONDICIONES ERGONÓMICAS PARA DOCENTES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Autora: Lcda. Karen Araujo
Tutora: Dra. Roselia Morillo
Maracaibo, 2011
103
INSTRUCCIONES GENERALES
La aplicación del presente instrumento bajo la modalidad encuesta, forma parte de
un Proyecto de Investigación, con la finalidad de recabar información para fundamentar
los objetivos generales y específicos planteados en este trabajo, intitulado GERENCIA DE LAS CONDICIONES ERGONÓMICAS PARA DOCENTES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
A objeto de establecer la validez del contenido y redacción de dicho instrumento,
se ha proporcionado la matriz de los objetivos, en la cual se ha determinado la conexión
entre los objetivos, las variables, dimensiones, indicadores, e ítemes de instrumentos.
Una vez revisado lo anterior, se les agradece las observaciones que al efecto de
mejorar puedan a bien proponer.
104
Maracaibo, 2011
Estimado Profesional: Me dirijo a usted en la ocasión de solicitarle su valiosa opinión sobre el contenido
literal del instrumentó que conforma la investigación titulada: “GERENCIA DE LAS CONDICIONES ERGONÓMICAS PARA DOCENTES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS”
Usted ha sido seleccionado para formar parte de un grupo de cinco expertos que
se han considerado convenientes para el efecto de la validación de los instrumentos
suministrados a continuación.
Agradezco de antemano su valiosa colaboración en la evaluación del contenido de
los cuestionarios en la referente a la pertinencia de los objetivos, dimensiones e
indicadores, así como los ítems.
Atentamente,
Lcda. Karen Araujo CI. V-10.430.301
105
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:
Nombre y Apellido: ______________________________________________
Institución donde trabaja: _________________________________________
Título de Pregrado: ______________________________________________
Institución donde lo obtuvo: _______________________________________
Título de Maestría: ______________________________________________
Institución donde lo obtuvo: _______________________________________
Título de Doctorado: _____________________________________________
Institución donde lo obtuvo: _______________________________________
2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
“GERENCIA DE LAS CONDICIONES ERGONÓMICAS PARA DOCENTES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS” 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: 3.1. Objetivos Generales:
Determinar la influencia de la gerencia de las condiciones ergonómicas para
docentes en las instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia
Coquivacoa del estado Zulia.
3.2. Objetivos Específicos:
- Describir el perfil del director como gerente en las instituciones educativas del
Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado Zulia.
- Identificar las funciones administrativas en la gerencia para lograr las condiciones
ergonómicas para docentes en las instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la
Parroquia Coquivacoa del estado Zulia.
106
- Establecer la clasificación de la ergonomía para los docentes de las
instituciones educativas del Municipio Escolar 1 de la Parroquia Coquivacoa del estado
Zulia.
4. SISTEMA DE VARIABLES: Definición Nominal:
Primera variable: Gerencia directiva
Segunda variable: Condiciones ergonómicas
Definición Conceptual
Primera variable: La gerencia directiva constituye las capacidades profesionales
de los directores encargados de instituciones escolares, requeridas para asumir ciertas
tareas, o encargarse de determinado trabajo. (Foulquier, 2005).
Segunda variable: Las condiciones ergonómicas recogen, bien de forma explícita
o implícita, los conceptos de adecuación y adaptación del trabajo al trabajador”.
(González, 2007).
Definición Operacional:
Primera variable: Esta variable será operacionalizada a través de las dimensiones
perfil del director y funciones administrativas, con sus respectivos indicadores,
conocimientos del medio donde se desenvuelve, habilidades, conducta, planificación,
organización, dirección, control y evaluación.
Segunda variable: Esta variable será operacionalizada a través de la dimensión
clasificación de la economía y sus indicadores ergonomía ambiental, geométrica,
temporal y de las organizaciones.
Baremo del instrumento
Alternativa Puntuación Rango Porcentaje Nivel Siempre 5 5 - 4,2 100 – 80 Alto Casi siempre 4 4,2 - 3.4 79 – 60 Medio alto Algunas veces 3 3,4 - 2,6 59 – 40 Medio Casi nunca 2 2,6 - 1,8 39 – 20 Medio bajoNunca 1 1,8 - 1 19 – 0 Bajo
Fuente: Araujo, K. (2011)
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co
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real
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nte
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nta
la v
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l si
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una
may
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pers
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ndie
nte
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osib
les
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n
E
rgon
omía
A
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en
cuen
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ores
ac
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un
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al
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nte
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las
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cter
ístic
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func
iona
les
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rson
as
29)
Tom
a en
cue
nta
las
cara
cter
ístic
as
físic
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el p
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111
112
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NO
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11)
115
116
5. JUICIO DEL EXPERTO a. En líneas generales, ¿considera usted que los indicadores de las variables
están inmersos en su contexto teórico de forma? Suficiente __________________ Medianamente Suficiente __________________ Insuficiente __________________ Observaciones: ______________________________________________________________________________________________________________________
b. ¿Considera que los reactivos del (los) instrumento(s) miden los indicadores
seleccionados para las variables en estudio? Suficiente __________________ Medianamente Suficiente __________________ Insuficiente __________________ Observaciones: ______________________________________________________________________________________________________________________
c. ¿El (los) instrumento (s) propuesto (s) miden las dimensiones en forma?
Suficiente __________________ Medianamente Suficiente __________________ Insuficiente __________________ Observaciones: ______________________________________________________________________________________________________________________________________
d. ¿El (los) instrumento (s) propuesto (s) miden los indicadores en forma? Suficiente __________________ Medianamente Suficiente __________________ Insuficiente __________________ Observaciones: ______________________________________________________________________________________________________________________________________
e. El (los) instrumento (s) propuesto (s) es (son):
Válidos ________________ No válidos ________________
Firma: ___________________________ Experto: ___________________________ C.I.: ___________________________
117
Maracaibo, _____ de _______________ de 2011
CONSTANCIA DEL EXPERTO
Yo,__________________________________ C.I. Nº ____________ experto en
cuanto a: __________________________________ en el nivel de
_____________________________ considero que el instrumento analizado
________________________________________ satisface las expectativas de la
investigación ____________________________________________________ y su
validez.
Atentamente,
Firma:____________________ C.I.: ________________
118
ANEXO B INSTRUMENTOS DIRIGIDOS AL PERSONAL
DIRECTIVO Y DOCENTE
119
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
GERENCIA DE LAS CONDICIONES ERGONÓMICAS PARA DOCENTES EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTORA: LCDA. KAREN ARAUJO
TUTORA: DRA. ROSELIA MORILLO
Maracaibo, marzo de 2010
120
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN MIDE LAS VARIABLES: GERENCIA Y CONDICIONES ERGONÓMICAS
A continuación se presentan una series de enunciados que corresponden a los
objetivos específicos contenidos en el instrumento de recolección de datos; los mismos
se encuentran relacionados con los objetivos de investigación, de tal manera que al
obtener los correspondientes resultados de la aplicación del cuestionario se podrá
cumplir con los objetivos planteados en el trabajo de investigación titulado: Gerencia
Directiva de las condiciones ergonómicas para docentes en las instituciones educativas.
Estudio presentado como requisito para optar el grado de Magíster en educación
en la mención: Gerencia de Organizaciones Educativas de la Universidad del Zulia.
121
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES S CS AV CN N Alternativas
De Respuesta Siempre Casi siempre Algunas
veces Casi nunca Nunca
Variable: Gerencia Directiva. Dimensión: Perfil del director Indicador: Conocimiento del medio Usted como miembro del personal docente considera que el Director:
ALTERNATIVAS N0
ITEMS S CS AV CN N
01 Posee valores sociales para gestionar acciones pertinente que impulsen a su personal
02 Se actualiza constantemente sobre las innovaciones gerenciales
03 Motiva a los docentes para que ofrezcan a sus alumnos un aprendizaje significativo
Indicador: Habilidades
04 Utiliza sus habilidades para infundir valores en su personal a cargo
05 Tiene habilidad para gestionar el aspecto humano de los actores educativos
06 Posee habilidad para regular la convivencia diaria en la institución
Indicador: Conducta 07 Posee una conducta adecuada a su jerarquía 08 Puede ser considerado como un ejemplo a seguir
09 Orienta a su personal a cargo sobre las dudas que tengan de cualquier tipo
Dimensión: Función administrativa Indicador: Planificación
10 Establece los objetivos a lograr antes de planificar una acción
11 Selecciona acciones adecuadas para lograr los objetivos propuestos
12 Da un tiempo prudente para lograr llevar a cabo las acciones realizadas sin demora
Indicador: Organización
13 Busca la cooperación de su personal a cargo para cumplir con los objetivos propuestos
14 Es comunicativo con su personal 15 Propicia un ambiente acorde en la institución
Indicador: Dirección 16 Hace que lo planificado se ponga en marcha.
17 Influye en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacional
18 Guía al personal para alcanzar el nivel de exigencia académica necesario
122
Indicador: Control
19 Asegura la ejecución de una programación de acuerdo a un esquema de trabajo
20 Evalúa las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve su personal
21 Cambia de estrategias cuando las pautadas en una acción no han dado resultado
Indicador: Evaluación
22 Revisa constantemente la efectividad de lo que se está llevando a cabo
23 Verifica la calidad de un proceso implementado siguiendo una serie de pasos
24 Confronta los resultados obtenidos en la implementación de una acción con la realidad circundante
Variable: Condiciones ergonómicas Dimensión: Clasificación de la ergonomía Indicador: Ergonomía ambiental
25 Toma en cuenta la ventilación del sitio de trabajo para bridar una mayor comodidad a su personal a cargo
26 Esta pendiente de posibles fallas en la iluminación
27 Toma en cuenta los factores acústicos del sitio de trabajo para bridar una mayor comodidad al personal docente
Indicador: Ergonomía geométrica 28 Analiza las características funcionales de las personas
29 Toma en cuenta las características físicas del personal a su cargo para dotar los sitio de trabajo de muebles adecuados
30 Está al pendiente de las condiciones geométricas (relación hombre – ambiente laboral) de los sitios de trabajo
Indicador: Ergonomía Temporal 31 Respeta el tiempo de descanso del personal docente 32 Verifica que el personal cumpla con su horario de trabajo
33 Incita a su personal para que cumpla son su horario de trabajo
Indicador: Ergonomía cognitiva 34 Evalúa periódicamente el sitio de trabajo
35 Evita en lo posible ubicar en los sitios de trabajo elementos distractores
36 Toma en cuenta el confort para amoblar los espacios de trabajo
123
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS S CS AV CN N Alternativas
De Respuesta Siempre Casi siempre Algunas
veces Casi nunca Nunca
Variable: Rol del director como gerente. Dimensión: Perfil del director Indicador: Conocimiento del medio Usted como Director considera que:
ALTERNATIVAS N0
ITEMS S CS AV CN N
01 Posee valores sociales para gestionar acciones pertinente que impulsen a su personal
02 Se actualiza constantemente sobre las innovaciones gerenciales
03 Motiva a los docentes para que ofrezcan a sus alumnos un aprendizaje significativo
Indicador: Habilidades
04 Utiliza sus habilidades para infundir valores en su personal a cargo
05 Tiene habilidad para gestionar el aspecto humano de los actores educativos
06 Posee habilidad para regular la convivencia diaria en la institución
Indicador: Conducta 07 Posee una conducta adecuada a su jerarquía 08 Puede ser considerado como un ejemplo a seguir
09 Orienta a su personal a cargo sobre las dudas que tengan de cualquier tipo
Variable: Función gerencial del director Dimensión: Función administrativa Indicador: Planificación
10 Establece los objetivos a lograr antes de planificar una acción
11 Selecciona acciones adecuadas para lograr los objetivos propuestos
12 Da un tiempo prudente para lograr llevar a cabo las acciones realizadas sin demora
Indicador: Organización
13 Busca la cooperación de su personal a cargo para cumplir con los objetivos propuestos
14 Es comunicativo con su personal 15 Propicia un ambiente acorde en la institución
Indicador: Dirección 16 Hace que lo planificado se ponga en marcha.
17 Influye en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacional
124
18 Guía al personal para alcanzar el nivel de exigencia académica necesario
Indicador: Control
19 Asegura la ejecución de una programación de acuerdo a un esquema de trabajo
20 Evalúa las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve su personal
21 Cambia de estrategias cuando las pautadas en una acción no han dado resultado
Indicador: Evaluación
22 Revisa constantemente la efectividad de lo que se está llevando a cabo
23 Verifica la calidad de un proceso implementado siguiendo una serie de pasos
24 Confronta los resultados obtenidos en la implementación de una acción con la realidad circundante
Variable: Ergonomía Dimensión: Clasificación de la ergonomía Indicador: Ergonomía ambiental
25 Toma en cuenta la ventilación del sitio de trabajo para bridar una mayor comodidad a su personal a cargo
26 Esta pendiente de posibles fallas en la iluminación
27 Toma en cuenta los factores acústicos del sitio de trabajo para bridar una mayor comodidad al personal docente
Indicador: Ergonomía geométrica 28 Analiza las características funcionales de las personas
29 Toma en cuenta las características físicas del personal a su cargo para dotar los sitio de trabajo de muebles adecuados
30 Está al pendiente de las condiciones geométricas (relación hombre – ambiente laboral) de los sitios de trabajo
Indicador: Ergonomía Temporal 31 Respeta el tiempo de descanso del personal docente 32 Verifica que el personal cumpla con su horario de trabajo
33 Incita a su personal para que cumpla son su horario de trabajo
Indicador: Ergonomía Cognitiva 34 Evalúa periódicamente el sitio de trabajo
35 Evita en lo posible ubicar en los sitios de trabajo elementos distractores
36 Toma en cuenta el confort para amoblar los espacios de trabajo
125
ANEXO C EXPERTOS VALIDADORES
126
EXPERTOS VALIDADORES
NO Nombre y
Apellido Cedula de Identidad
Titulo Cargo Observaciones
1 Mgs. Niní Bracho
3.777.0777 Mgs. Desarrollo y Planificación Regional
Adj. Zona Educativa
Válido
2 Mgs. Josefa Estévez Medina
8.503.948 Mgs. En Ciencias Aplicada Mención Física
Presidente del Tribunal Disciplinario Seccional Experimental de Ciencias
Revisar en algunos ítems la redacción.
Válido
3 Mgs. Fátima Borges
4.156.858 Mgs. Mujer y Genero: La Autopía de la Igualdad
Directora U.E.N. Dr. Francisco Ochoa
Válido
4 Dra. Lisbe Velazco De Tapia
4.523.046 Dra. En Ciencias de la Educación
Coordinadora Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín
Válido
5 Mgs. María Estela Aguilar
7.602.317 Mgs. En Contaduría. Mención: Auditoría
Facilitadora de Normas Internacionales de contabilidad
Válido
127
ANEXO D BASE DE DATOS
128
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114
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175
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13
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184
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235
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129
130
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15
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275
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44
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1
655
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ANEXO E RESULTADOS DE LAS ESTADÍSTICAS
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CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES S CS AV CN N Alternativas
De Respuesta Siempre Casi siempre Algunas
veces Casi nunca Nunca
Resultados de las respuestas de los 190 Docentes
Variable: Gerencia Directiva. Dimensión: Perfil del director
Indicador: Conocimiento del medio ALTERNATIVAS
N0
ITEMS S CS AV CN N
01 Posee valores sociales para gestionar acciones pertinente que impulsen a su personal 118 674 5 0 0
02 Se actualiza constantemente sobre las innovaciones gerenciales 98 81 11 0 0
03 Motiva a los docentes para que ofrezcan a sus alumnos un aprendizaje significativo 133 53 4 0 0
Indicador: Habilidades
04 Utiliza sus habilidades para infundir valores en su personal a cargo 56 101 33 0 0
05 Tiene habilidad para gestionar el aspecto humano de los actores educativos 56 120 5 9 0
06 Posee habilidad para regular la convivencia diaria en la institución 143 46 1 0 0
Indicador: Conducta 07 Posee una conducta adecuada a su jerarquía 158 32 0 0 0 08 Puede ser considerado como un ejemplo a seguir 168 22 0 0 0
09 Orienta a su personal a cargo sobre las dudas que tengan de cualquier tipo 78 63 49 0 0
Dimensión: Función administrativa Indicador: Planificación
10 Establece los objetivos a lograr antes de planificar una acción 51 109 30 0 0
11 Selecciona acciones adecuadas para lograr los objetivos propuestos 46 85 59 0 0
12 Da un tiempo prudente para lograr llevar a cabo las acciones realizadas sin demora 120 31 19 12 8
Indicador: Organización
13 Busca la cooperación de su personal a cargo para cumplir con los objetivos propuestos 33 136 15 3 3
14 Es comunicativo con su personal 125 42 19 4 0 15 Propicia un ambiente acorde en la institución 19 72 92 5 2
Indicador: Dirección 16 Hace que lo planificado se ponga en marcha. 19 104 61 3 3
17 Influye en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacional 80 86 18 4 2
18 Guía al personal para alcanzar el nivel de exigencia académica necesario 54 86 36 9 5
145
Indicador: Control
19 Asegura la ejecución de una programación de acuerdo a un esquema de trabajo 92 82 8 5 3
20 Evalúa las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve su personal 13 49 84 42 2
21 Cambia de estrategias cuando las pautadas en una acción no han dado resultado 128 58 2 1 1
Indicador: Evaluación
22 Revisa constantemente la efectividad de lo que se está llevando a cabo 104 80 2 2 2
23 Verifica la calidad de un proceso implementado siguiendo una serie de pasos 40 96 50 4 0
24 Confronta los resultados obtenidos en la implementación de una acción con la realidad circundante 41 74 39 35 1
Variable: Condiciones ergonómicas Dimensión: Clasificación de la ergonomía Indicador: Ergonomía ambiental
25 Toma en cuenta la ventilación del sitio de trabajo para bridar una mayor comodidad a su personal a cargo 4 3 31 85 67
26 Esta pendiente de posibles fallas en la iluminación 3 8 126 53 0
27 Toma en cuenta los factores acústicos del sitio de trabajo para bridar una mayor comodidad al personal docente 0 3 21 62 104
Indicador: Ergonomía geométrica 28 Analiza las características funcionales de las personas 0 0 27 79 84
29 Toma en cuenta las características físicas del personal a su cargo para dotar los sitio de trabajo de muebles adecuados
0 0 1 8 181
30 Está al pendiente de las condiciones geométricas (relación hombre – ambiente laboral) de los sitios de trabajo 0 0 4 17 169
Indicador: Ergonomía Temporal 31 Respeta el tiempo de descanso del personal docente 55 47 71 15 2 32 Verifica que el personal cumpla con su horario de trabajo 80 61 42 6 1
33 Incita a su personal para que cumpla son su horario de trabajo 10 49 80 47 4
Indicador: Ergonomía cognitiva 34 Evalúa periódicamente el sitio de trabajo 3 2 78 69 38
35 Evita en lo posible ubicar en los sitios de trabajo elementos distractores 1 1 29 72 87
36 Toma en cuenta el confort para amoblar los espacios de trabajo 0 0 0 13 177
146
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTORES
S CS AV CN N Alternativas De
Respuesta Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Resultados de las respuestas de los 7 Directores
Variable: Gerencia Directiva. Dimensión: Perfil del director Indicador: Conocimiento del medio
ALTERNATIVAS N0
ITEMS S CS AV CN N
01 Posee valores sociales para gestionar acciones pertinente que impulsen a su personal 7 0 0 0 0
02 Se actualiza constantemente sobre las innovaciones gerenciales 7 0 0 0 0
03 Motiva a los docentes para que ofrezcan a sus alumnos un aprendizaje significativo 7 0 0 0 0
Indicador: Habilidades
04 Utiliza sus habilidades para infundir valores en su personal a cargo 7 0 0 0 0
05 Tiene habilidad para gestionar el aspecto humano de los actores educativos 7 0 0 0 0
06 Posee habilidad para regular la convivencia diaria en la institución 7 0 0 0 0
Indicador: Conducta 07 Posee una conducta adecuada a su jerarquía 7 0 0 0 0 08 Puede ser considerado como un ejemplo a seguir 7 0 0 0 0
09 Orienta a su personal a cargo sobre las dudas que tengan de cualquier tipo 7 0 0 0 0
Dimensión: Función administrativa Indicador: Planificación
10 Establece los objetivos a lograr antes de planificar una acción 7 0 0 0 0
11 Selecciona acciones adecuadas para lograr los objetivos propuestos 7 0 0 0 0
12 Da un tiempo prudente para lograr llevar a cabo las acciones realizadas sin demora 7 0 0 0 0
Indicador: Organización
13 Busca la cooperación de su personal a cargo para cumplir con los objetivos propuestos 7 0 0 0 0
14 Es comunicativo con su personal 7 0 0 0 0 15 Propicia un ambiente acorde en la institución 7 0 0 0 0
Indicador: Dirección 16 Hace que lo planificado se ponga en marcha. 7 0 0 0 0
17 Influye en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacional 7 0 0 0 0
147
18 Guía al personal para alcanzar el nivel de exigencia académica necesario 7 0 0 0 0
Indicador: Control
19 Asegura la ejecución de una programación de acuerdo a un esquema de trabajo 7 0 0 0 0
20 Evalúa las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve su personal 7 0 0 0 0
21 Cambia de estrategias cuando las pautadas en una acción no han dado resultado 7 0 0 0 0
Indicador: Evaluación
22 Revisa constantemente la efectividad de lo que se está llevando a cabo 7 0 0 0 0
23 Verifica la calidad de un proceso implementado siguiendo una serie de pasos 7 0 0 0 0
24 Confronta los resultados obtenidos en la implementación de una acción con la realidad circundante 7 0 0 0 0
Variable: Condiciones ergonómicas Dimensión: Clasificación de la ergonomía Indicador: Ergonomía ambiental
25 Toma en cuenta la ventilación del sitio de trabajo para bridar una mayor comodidad a su personal a cargo 0 3 4 0 0
26 Esta pendiente de posibles fallas en la iluminación 0 2 5 0 0
27 Toma en cuenta los factores acústicos del sitio de trabajo para bridar una mayor comodidad al personal docente 0 3 4 0 0
Indicador: Ergonomía geométrica 28 Analiza las características funcionales de las personas 0 3 4 0 0
29 Toma en cuenta las características físicas del personal a su cargo para dotar los sitio de trabajo de muebles adecuados
0 3 4 0 0
30 Está al pendiente de las condiciones geométricas (relación hombre – ambiente laboral) de los sitios de trabajo 0 1 6 0 0
Indicador: Ergonomía Temporal 31 Respeta el tiempo de descanso del personal docente 7 0 0 0 0 32 Verifica que el personal cumpla con su horario de trabajo 7 0 0 0 0
33 Incita a su personal para que cumpla son su horario de trabajo 7 0 0 0 0
Indicador: Ergonomía cognitiva 34 Evalúa periódicamente el sitio de trabajo 0 1 5 1 0
35 Evita en lo posible ubicar en los sitios de trabajo elementos distractores 0 1 5 1 0
36 Toma en cuenta el confort para amoblar los espacios de trabajo 0 0 5 2 0
148
ANEXO F TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
149
Item
Suj.
2829
3031
3233
3435
36
11
31
11
14
21
12
31
11
33
11
23
11
11
11
33
33
33
23
470
21
21
21
21
12
11
11
11
11
11
12
21
22
12
21
11
21
22
250
31
11
12
13
11
31
23
31
13
13
13
31
31
11
11
11
11
22
259
42
21
21
12
12
11
11
31
21
21
31
12
11
11
21
11
11
22
252
52
24
11
11
11
32
13
11
11
51
11
11
11
12
31
41
11
14
159
62
55
11
55
11
55
11
51
15
51
15
51
51
11
53
11
11
11
393
71
21
11
11
11
11
14
21
22
23
12
22
12
11
22
21
21
22
257
81
12
22
12
11
12
11
11
11
11
13
11
22
22
22
21
11
12
151
94
34
45
55
22
22
22
22
22
23
22
22
21
35
22
34
24
42
410
1
101
21
15
11
12
11
11
12
11
11
11
11
11
33
11
11
11
22
250
∑X
1623
2116
2019
2512
1419
1814
1820
1215
2021
1614
2319
1319
1315
1923
1719
1515
1519
2223
642
X1,
62,
32,
11,
62,
01,
92,
51,
21,
41,
91,
81,
41,
82,
01,
21,
52,
02,
11,
61,
42,
31,
91,
31,
91,
31,
51,
92,
31,
71,
91,
51,
51,
51,
92,
22,
364
,2
Si2
0,93
1,34
2,54
0,93
2,67
2,77
2,72
0,18
0,27
1,88
1,51
0,49
1,29
1,78
0,18
0,50
1,78
2,54
0,93
0,49
1,57
1,66
0,23
1,66
0,23
0,72
1,66
1,34
0,68
1,21
1,17
0,50
1,17
0,77
0,62
1,12
44,0
22
Si0,
971,
161,
600,
971,
631,
661,
650,
420,
521,
371,
230,
701,
141,
330,
420,
711,
331,
600,
970,
701,
251,
290,
481,
290,
480,
851,
291,
160,
821,
101,
080,
711,
080,
880,
791,
0637
,663
Coef
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α =
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0,81
a1,
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97
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1516
1718
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