FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

1 CONCEPTUL, EVOLUŢIA ŞI ŞCOLILE MANAGEMENTULUI

AEsenţa managementului.Definiţii ale managementului. Semnificaţii ale

managementului

Managementul reprezinta un proces constient de conducere si coordonare a

actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare

a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta

cu misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si social. Prin

management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si a

relatiilor de management care iau nastere in cadrul sau, in vederea descoperirii,

sistematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le

guverneaza, precum si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de

conducere de natura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in

scopul realizarii oiectivelor. Principalele caracteristici ale stiintei

managementului:- situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata

complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului- este o

disciplina economica de sinteza deoarece pe de o parte menirea sa este cresterea

eficientei economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie de categorii

economice si metode de la alte discipline din domeniul economic are un caracter

multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte,

categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline.

B Evoluţia şi şcolile managementului.

În dezvoltarea sa mg a cunoscut diferite etape, :Conducerea empirică; Începutul

conducerii ştiinţifice; Conducerea ştiinţifică

Mg empiric se referă la perioada în care activitatea de conducere se baza pe

intuiţie. Conducerea empirică e bazată pe personalitatea şi calităţile

conducătorului. Mg ştiinţific- acestei etape îi este caracteristică dezvoltarea teoriei

mg. Se perfecţionează continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-

ştiinţifice. Stil de conducere democrat prin cooperare cu subalternii.

Cei mai de seamă reprenzentanţi ai şcolii clasice au fost americanii Frederick

W.Taylor, Henri Fayol şi Max Weber.Ei aveau să creeze şi cele trei curente de

bază ale concepţiei clasice:( mg ştiinţific cu F.Taylor, administrativ Fayol şi

birocratic Weber)Mg ştiinţific este reprezentat în principal de F.Taylor, soţii Frank

şi Lilian Gilbreth şi Harington Emerson. Taylor şi- a concentrat atenţia îndeosebi

asupra conducerii atelierelor preconizînd reorganizarea activitîţii de supraveghere

şi îndrumare pe baza principiului separării activităţii de planificare şi coordonare

de cea de execuţie şi al coordonări activităţii pe domenii. Concepţia lui Taylor

conform celor 11 principii:

1 Înlocuirea metodelor tradiţionale, prin metode ştiinţifice,

2 Selectarea salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific,

antrenarea şi instruirea lor;

3 colaborarea între salariaţi şi administraţie în scopul aplicării unor principii de

organizare ştiinţifică a întregii activităţi;

4 Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;

5 Amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice;

6 Analiza procesului de muncă prin descompunerea în elemente componente;

7 Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;

8 Unificarea şi standartizarea proceselor tehnologice.

9 Controlul tehnic al operaţiilor tehnologice;

10 Aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;

11 O strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.

Henry Gantt - întemeietorul managementului de proiect (supranumit şi părintele

planificării şi a tehnicilor de control) , a studiat ordinea operaţiilor în muncă fiind

cunoscut pentru “diagramă Gantt”, tehnică de bază în managementul de proiect.

Mg administrativ creatorul acestui curent de mg H.Fayol a abordat problemele

mg din punct de vedere al întreprinderii în ansamblu . El a evidenţiat pt, prima dată

funcţiile întreprinderii: tehnică, comercială, financiară ş.a. arătînd că între acestea

există o strînsă interdependenţă, Fayol identifică 5 atribute ale functiei

administrative: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Principiile mg după Fayol:Diviziunea muncii ; Autoritatea ; Disciplina ; Unitatea

de comandă ( fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni de la o singură

persoană) ; Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur

manager.) ; Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei ;

Remunerarea; Centralizarea; Ierarhia ; Comenzile ; Echitatea (managerii tb. să fie

corecţi şi amabili cu subordonaţii) ; Stabilitatea personalului ; Iniţiativă ; Spiritul

de echipă.

Mg birocratic creatorul acestui curent a fost Max Weber. Principalele elemente

ale organizării birocratice sunt urm: Munca este divizată; Posturile sunr organizate

într-o ierarhie a autorităţilor; Toate persoanele sunt selectate şi promovate pe baza

calificării tehnice; Toate actele administrative şi deciziile vor fi emise în scris; Mg

este separat. de proprietarii organizaţiei şi managerii vor stabili reguli.

Şcoala relaţiilor umane- numeroşi sociologi şi psihologi au supus conceptele

clasice unor severe critici. Ei au reproşat acestora faptul că nu ţin seama de

comportamentul uman, că membrii unei organizaţii sunt consideraţi ca elemente

pasive. Contribuţii însemnate la abordarea mg prin prisma comportamentului uman

au fost aduse de Elton Mayo, M.P. Follett, A. Maslow, F.Herzberg, D. McGregor.

E. Mayo a investigat comportamentul uman, coordonînd experimente de la # la

care lucra.Potrivit lui orice organizaţie industrială are la bază o structură integrală.

Tezele de bază ale acestei concepţii sunt:1 oamenii se conduc de motivele sociale

ale necesităţilor şi se afirmă ca indivizi în relaţiile cu alţi oameni; 2 satisfacţia

morală oamenii o caută în prestigiu social 3 oamenii reacţionează mai mult la

influienţa socială a grupui de oameni egali cu ei, decît la controlul din partea

şefilor 4 lucrătorul răsunde la indicaţia dacă conducătorul poate satisface

necesităţile lui sociale şi vine în întîmpinarea dorinţelor lui.

M.P. Follett s-a numărat printre primii cercetători care au intuit importanţa

abordării echipei de muncă în studiile mg M. P. Follett a sugerat că una din cele

mai importante probleme manageriale este armonizarea şi coordonarea eforturilor

grupurilor de muncă.

D. McGregor în lucraea „factorul uman în întreprindere” el expune aşa zisa

teorie x-y ; Teoria x : 1 Fiinţa umană medie este inevitabilă predispusă la delăsare

în muncă pe care ar evita-o dacă ar putea 2 F.U.M. trebuie să fie forţată, controlată,

îndrumată pt ca să depună un effort 3 F.U.M. de regulă e egoistă, indiferentă la

necesităţile, obiectivele organizaţiei 4 Prin natura sa FUM e conservatoare se

opune schimbărilor, nu acceptă ceva nou 5 FUM preferă să fie condusă, evită

răspunderea

Teoria y : 1 Depunerea eforturilor fizice şi intelectuale pt. FUM este o cerinţă tot

atît de necesară ca sportul şi odihnă 2 Controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sunt

singurile mijloace. FUM e în stare să desfăşoare autodirijare şi autocontrol 3 FUM

caută şi îşi asumă responsabilităţi, sarcini suplimentare. 4 Asumarea de sarcini şi

responsabilităţi suplimentare depinde de motivaţiile şi stimulentela morale 5 În

condiţiile firmelor moderne potenţialul intelectual al omului mediu este utilizat

doar parţial.

A.Maslow psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului Maslow a inventat

termenul de ierarhia nevoilor pt. a explica rădăcinile şi geneza motivaţiei umane.

Combatîndul pe McGregor, Maslow arată că teoria x este inumană şi imatură

întrucît frustează individul de responsabilitate.

F.Herzberg a împărţit factorii care influenţează motivaţia în două categorii:

igienici şi motivatori. Omul are două seturi de nevoi: nevoia animalică de a evita

durerea şi nevoia umană de împlinire sufletească.

Şcoala sistemelor sociale – printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm

C.J.Banard, H.A.Simon, Selznick, A.Etzione, G.N.Popov care sunt numiţi

sistemişti. La baza teoriei lor sistemiştii pun teoria organizării sociale şi unele

elemente ale teoriei cibernetice. În concepţia sistemiştilor obiectul îl constituie, pe

de o parte # cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte procesele care au

loc în interior şi exteriorul întreprinderii. Echilibrul dinamic al sistemului social e

bazat pe trei grupe de operaţii: comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.

Şcoala empirică (practicistă) – reprezentanţii acestei şcoli sunt: P.Druker, L.Newmann, E.Dale,

R.Falk. Empiriştii consideră experianţa drept unicul mod de a dezvolta teoria şi practica

conducerii. Se pune accentul pe ideea că studiul experienţei managerilor, care au înregistrat atît

succes, cît şi insuccese şi greşeli pe parcursul activităţii este cea mai bună cale de însuşire a

metodelor şi tehnicilor de conducere.

2 ORGANIZAŢIA ŞI MANAGERII

3A Definirea şi caracteristicile principale ale organizaţiei.

Organizaţia repr instituţia fundamantală a economiei de piaţă. Definirea ei-

reuniunea mai multor persoane, organizate după anumite cerinte juridice,

economice şi tehnologice, care desfăşoară animite activităţi în scopul realizării de

profit.Deci organizaţiile corespund următoarelor cerinţe:existenţa unui grup de cel

puţin doi oameni;un scop comun care este acceptat de acest grup;un sistem comun

de dirijare, control şi stimulare.

Constituirea grupului formal se justifică prin necesitatea îndeplinirii unui scop

comun, care nu poate fi realizat de cît prin cooperare între două sau mai multe

persoane. Pentru ca grupul formal să-şi poată îndeplini obiectivul pentru care a fost

constituit, el se orientează în acţiunile sale după anumite principii, considereate

fundamentale pentru realizarea obiectivului comun. Cîteve dintre principiile aici

sunt:unicitatea obiectivului de acţiune al grupului ; principiul eficienţei- eficienţa

constă în crearea condiţiilor necesare îndeplinirii obiectivului cu efort şi cost

minim;

Grupurile informale sunt o reuniune de indivizi, constituită după criterii de

prietenie, necesităţi de protecţie în comun şi mai ales din necesităţi de comunicare.

În cadrul grupului se realizează comunicarea şi acţiunea în comun pentru

îmbunătăţirea propriului statut. Organizaţiile neformele apar în cadrul unor

organizaţii formale .

Organizaţiile complexe- dacă acele formale şi informale au un anumit scop care

este recunoscut de toţi membrii atunci acestea realizează un număr mare de scopuri

reciproc dependente.( de ex McDonalds)fiecare restaurant are planurile sala de

realizare şi profit; fiecare unitate auxiliară, deasemenea are propriile scopuri cum

ar fi procurarea produselor necesare la un preţ avantajos. Toate aceste scopuri sunt

reciproc dependente. Asfel un restaurant îşi poate realiza scopurile dacă serviciul

de aprovizionare îşi realizează scopul său, asigurîndul cu chifle necesare la preţul

respectiv.

Importanţa organizaţiilor neformale Ele satisfac anumite necesităţi care nu pot fi

satisfăcute de grupurile formale. Adesea informaţiile legate de funcţionarea unui

grup formal circulă foarte greoi în cadrul acestuia. Din această cauză grupurile

neformale reuşesc adesea să furnizaze aceste informaţii cu mai multă acurateţe şi

viteză de transmitere.

4B Definirea managerului: caracteristica generală a activităţii manageriale.

Rolurile manageriale elaborate de H.Mintzberg. Sfera abilităţilor manageriale:

tehnice, interpersonale, conceptuale. Niveluri manageriale: superior, mediu,

inferior.

3 MEDIUL ORGANIZAŢIEI

5A Mediul intern al organizaţiei – scopul, structura, sarcina, tehnologia,

oamenii, cultura organizaţională.

Mediul intern al organizaţiei – scopul, structura (rel-e i/e niv-ri si subdiviziuni,

structurile mai flexibile permit organizatiei să se adapteze mai usor schimbării,

depinde de sfera de control sau norma de conducere care repr nr-l de subalterni

subordonati unui mg-er: -inalte; - plate.), sarcina(lucrul indicat necesar de a fi

executat:1 lucrul cu materiale si mijloace;2 cu oamenii; cu informatia.), tehnologia

(proc de transform a mat pr in produse finite, tehnologia depăsită poate fi

costisitoare pentru organizatie si inutilă pentru clienti)este influientata de

standartizare si mecanizare(dupa Vudvord: individuala, unica si in serii mici;in

serii mari si in masa, prod neintrerupta..dupa Tompson: cu verigi multiple;tehn de

mediere, t intensive); oamenii, cultura organizaţională (încrederea, deschiderea,

capacitatea individuală de a realiza legături în organizatie).

6B Mediul extern al organizaţiei.

Importanţa mediului extern. Factorii mediului extern de influenţă directă

:furnizorii, consumat.,concurenta,, legile si organizatiile guvernamentale.. Factorii

mediului de influenţă indirectă.: socio-culturali,economici,politici,internationali,

procesul tehn.-stiintific. Caracteristicile factorilor mediului extern: complexitatea

mediului:varietatea si nr mare de factori la care tb sa reactioneze organizatia,

interdependenţa: modificarea unui factor, influenteaza ceilalti factori;mobilitatea

factorilorviteza cu care se produc schimbarile in mediul ambiant; incertitudinea

mediului influenta limitata sau lipsa completa dintre factorul concret, precum si

veridicitatea influentei.Strategii de adaptare la mediu: rolul de observare:

coordonarea activitatii organizatiei cu elementele esentiale ale mediului.;

planificarea schimbarilor; structuri flexibile; strategii de influenta asupra mediului

extern: reclama si relatiile cu publicul.

4 CULTURA ORGANIZAŢIOANLĂ

7A Cultura organizaţională.

cultura organizationala reprez un sist de valori si concepte partajate da toti

lukratorii unei organizatii, care determ caracterul lor si caracterul activitatii

firmei.In cadrul organizatiei se disting 3 niv ale cult org:1.conceptii de baza,

2.valori, credite, norme, 3.produse artificiale: prod artif fizice, de comportament-

inkl ritualul, ceremonia; prod artif verbale – limbajul, sloganul, povestirile,

miturile; actorii si eroii. Clasificarea cult org : in f-tie de contributia la

performantele firmei avem: culturi puternice sau pozitive- acest tip se bazeaza pe

credinte si valori intense raspind pe larg in intreaga org..; cult slabe sau negative-

credintele si valorile sunt raspind mai putin in cadrul firmei, se intilnesc de regula

in marile corporatii, se caracterizeaza prin conceptii ce promoveaza birocratia si

centralizarea excesiva. In f-tie de specificul cult: cult axata pe putere- org

evolueaza in jurul unei singure pers sau a unui mic grup; cult axata pe roluri- org

se bazeaza pe comitete, structuri, logica si analiza; cult axata pe sarcini- se lucreaza

in echipe flexibile care abordeaza probleme concrete; cult axata pe pers- individual

lucreaza si exista doar pt sine. Sunt 2 categ de factori: factori interni:fondatorii

firmei, istoria org, dimensiunile org, stabilitatea valorilor si conceptiilor; factori

externi:cult nationala, clientii, factorii tehnici si tehnologici, factorii juridici

8B Responsabilitatea socială. Definire, abordări, conţinut. Beneficii ale

programelor de responsabilitate socială. Argumente pro şi contra.

Sensibilitatea socială. Tipuri de programe de responsabilitate socială. Reacţii

ale organizaţiei la dileme sociale.

9C Etica.

Etica în afaceri este capacitatea persoanei de a răspunde în mod corespunzător la

presiunile competiţionale şi la pretenţiile altora. Comportamentul etic se manifestă

în cadrul participării zilnice la activitatea desfăşurată de societatea comercială

căreia îi aparţine ca angajat. Respectarea principiilor eticii trebuie pusă în practică

atât în interiorul societăţii comerciale cât şi în exteriorul acesteia.Din perspectivă

macroeconomică, etica afectează întregul sistem economic;comportamentul imoral

poate distorsiona piaţa, ducând la o alocare ineficientă a resurselor. Din

perspectivă microeconomică, etica este asociată cu încrederea.

5 PROCESUL DECIZIONAL

10A Definirea şi tipuri principale de decizii.

Decizia - un act raţional de alegere a unei linii de acţiune, prin care se urmăreşte

realizarea obiectivelor, ţinîndu-se cont de resursele disponibile şi condiţiile

concrete. Pt a putea lua o decizie, este necesar a fi îndeplinite cel puţin urm

condiţii:Să se determine factorii care influenţiază alegerea anumitei soluţii. ;Să se

aleagă una din cel puţin două variante de acţiuni.;Să existe unul sau mai multe

obiective de atins;Să existe unul sau mai mulţi decidenţi.

Deciziile pot clasificate în dependenţă de:

după funcţii ce ţin de:-planificare – organizare -motivare –control

după importanţa problemei- strategice -tactice – sunt deciziile ce ţin de

rezolvarea unor aspecte concrete de punere în practică a deciziilor strategice.

după numărul stadiilor –unistadiale -multistadiale

H.Simon distinge 2 clase de decizii:

programate – pot fi adoptate prin tehnici tradiţionale, proceduri, standarte, analiza

matematică

neprogramate- judecată, creativitate, reguli empirice.

Decizie intuitivă – bazăndu-se pe bunul simţ, pe calitatea sa pur intuitivă.

Decizie bazată pe raţiune – conducătorul foloseşte cunoştinşele sale, sau cele

sistematizate de teorie.

Decizie logică – cifre, date, argumente, metode econometrice.

Algoritmul luării deciziei

Diagnoza problemei ; Limite şi criterii ; Relevarea alternativelor ; Analiza şi

aprecierea alternativelor ; Selectarea alternativelor optimale ; Realizarea

Fact care infl procesul decizional:1Calităţile, capacităţile şi înclinaţiile personale

individuale ale conducătorului, valorile lui spirituale. 2 Stilul de conducere

3Barierele informaţionale – în multe cazuri informaţia necesară pt luarea unei

decizii lipseşte, e greu de căpătat, costă foarte scump.4 Condiţiile, mediul de luare

a deciziei, riscul – sunt condiţii determinate cînd conducătorul ştie precis, prevede

rezultatele, condiţii nedeterminate sunt foarte greu de prevăzut, pronosticat. Riscul

– cînd rezultatele nu se cunosc însă se cunoaşte probabilitatea rezultatelor.5

Interdependenţa deciziilor primite – orice decizie, calitatea ei depinde în mare

măsură de deciziile primite anterior.

11B Procesul decizional:

Procesul decizional: definirea problemei ( Problemele trebuie să fie definite precis,

fără asocierea lor cu anumite soluţii, percepţii bazate pe experienţa personală etc),

formularea restricţiilor şi criteriilor, identificarea, evaluarea şi compararea

soluţiilor posibile(brainstormingul), alegerea alternativei optime (atentă analiză,

comparare şi evaluare a acestor alternative), implementarea deciziei (buna

comunicare şi planificarea acţiunilor, resursele trebuie obţinute şi alocate,

responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor persoane), controlul şi evaluarea

rezultatelor(să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă

problemele au fost rezolvate).

12C Factorii ce influenţează procesul de adoptare a deciziei.

Factorii care influenţiază procesul decizional:

1Calităţile, capacităţile şi înclinaţiile personale individuale ale conducătorului,

valorile lui spirituale.

2Stilul de conducere

3Barierele informaţionale – în multe cazuri informaţia necesară pt luarea unei

decizii lipseşte, e greu de căpătat, costă foarte scump.

4Condiţiile, mediul de luare a deciziei, riscul – sunt condiţii determinate cînd

conducătorul ştie precis, prevede rezultatele, condiţii nedeterminate sunt foarte

greu de prevăhut, pronosticat. Riscul – cînd rezultatele nu se cunosc însă se

cunoaşte probabilitatea rezultatelor.

5Interdependenţa deciziilor primite – orice decizie, calitatea ei depinde în mare

măsură de deciziile primite anterior.

13D Modelarea în procesul decizional. Necesitatea modelării. Tipuri de modele:

fizic, analogic, matematic. Etapele procesului de modelare. Dificultăţi în utilizarea

modelării.

14E Metode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri

Nominale. Metoda Delphi. Reguli de utilizare, avantaje şi dezavantaje.

6 PROCESUL DE COMUNICARE

15AProcesul de comunicare.Esenţa şi importanţa comunicării în

management. Elementele şi etapele procesului de comunicare. Importanţa

legăturii inverse.

Procesul de comunicare – schimb de informaţie între două sau mai multe persoane.

Scopul principal al acestui proces – înţelegerea şi acceptarea informaţiei primite.

Procesul de comunicare constă din patru elemente:Emitentul – persoana care

generează informaţia culege, transmite;Înştiinţarea – informaţia propriu-

zisă;Mijloace şi procedee de transmitere;Destinatarul - cui îi este predestinată

informaţia;

Schimbul de informaţie între emitent şi destinatar parcurge următoarele etape:

formarea ideii- pentru a începe procesul de comunicare e necesar de înfăptuit un

efort de gîndire, de pregătire a comunicării.

cifrarea şi alegerea procedeului de transmitere – pînă a transmite idea spre

subaltern ea e cifrată cu ajutorul cuvintelor, intonaţiei, gesturilor – ideea se

transformă în comunicarea.

transmitarea – mişcarea informaţiei de la conducător la subaltern.

recepţionarea şi descifrarea – destinatarul, primind informaţia o descifrează cu

ajutorul efortului de gîndire, vizual, în caz dacă informaţia primită nu necesită o

reacţie de răspuns, procesul de comunicare ia sfîrşit.

1. modul de exprimare – orală – au o viteză foarte mare de circulaţie, nu sunt

controlabile. cea scrisă- poate fi păstrată, reprodusă, necesită cheltuieli.

2. direcţia vehiculării –ascendente- priveşte modul de executare a deciziilor de

către subalterni, mişcarea de la conducător spre subaltern;descendente – priveşte

deciziile, instrucţiunile, ordinele cum au fost realizate, mişcarea spre conducător;

orizontale – conducător – conducător.

3. provinienţa – externe, interne.

4. gradul de prelucrare- primară, informaţia terbuie analizată;- intremediară – se

află la etapa prelucrării;- finală.

5. modul de organizare a înregistrării şi prelucrării- - tehnico- operativă; - pentru

evidenţa contabilă - statistică;

6. destinaţia - externe, interne

7. după funcţia ce o îndeplineşte:intrare, păstrare, prelucrare, ieşire, de cooperare

şi coordonare, de executare.

16B Direcţii, forme şi reţele de comunicare.

17C Bariere în procesul de comunicare. Direcţii de perfecţionare.

Bariere în procesul de comunicare. - existenţa presupunerilor;- exprimarea cu

stângăcie a mesajului de cãtre emiţător;- lipsa de atenţie în receptarea mesajului;

- concluzii grăbite asupra conţinutului mesajului;- lipsă de interes a receptorului

faţă de mesaj; - aceleaşi cuvinte au sensuri diferite; deosebiri de pregătire şi

experienţă ; - dificultăţi de exprimare ; utilizarea unor termeni inadecvate. Direcţii

de perfecţionare. -planificarea comunicării;- determinarea precisă a scopului

fiecărei comunicări;- alegerea conţinutului potrivit al mesajului, înaintea

comunicării; - clarificarea ideilor, a limbajului utilizat, adecvarea lor scopului unei

comunicări perfecte.

18D Şedinţa

Şedinţa:o metoda de comunicare pentru rezolvarea a unor sarcini prin reunirea

temporara a unui grup coordonat de o persoana. Importanţa şi tipuri principale de

şedinţe1.decizionale(anuale, de import majora);2.de informare(intrebari la ordinea

de zi, de informare);3.de armonizare(in caz de neintelegeri si conflict);4.de

explorare(brainstorming,grupuri nominale);5.eterogene(pina la 6 intrebari la

ordinea de zi, include toate tipurile). Etapele de organizare a şedinţei: de pregătire

presupune desfasurarea unor actiuni cu 7-14 zile anterioare sedintei si anume:-

stabilirea scopului si a ordinii de zi, alcatuite din 1-4probleme;-formularea

problemeleor inscrise in ordinea de zi cu max de claritate;-stabilirea listelor

persoanelor care vor fi invitate la sedinta;-anuntarea cu suficient timp ininte a

datei, orei de incepere, locul si ordinea de zi(min o saptamina);-organizarea

sedintei periodice la aceeasi ora si zi, pt crearea unor obisnuinte participantilor;-

desemnarea persoanelor responsabile de intocmirea materialelor necesare

informarii si a celor responsabile de inregistrarea discutiilor la sedinta. de

deschidere in care:-se deschide sedinta la ora comunicata;-se formuleaza clar

scopul si ordinea de zi a sedintei;-se stabileste durata max a sedintei si a unei

interventii., de desfăşurare in care rolul ii revine coordonatorului care:-dirijeaza

discutiile, orientindule spre problemele inscrise in ordinea de zi;-incurajeaza

participarea activa a celor prezenti;-calmeaza spiritele infierbintate mentinind o

atmosfera de cooperare, de închidere in care:-coordonatorul sedintei formuleaza

concluziile principale, prezentate ca idei, solutii, decizii adoptate, precizind in ce

masura scopul sedintei a fost realizat;-elementele cele mai importante sunt

prezentate in scris participantilor. Reguli de bază în organizarea şedinţei.

7 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

19A Funcţia de planificare. Definirea şi necesitatea planificării. Tipuri de planuri.

Planuri strategice, tactice, operaţionale. Politici, proceduri, metode, reguli.

Programe, proiecte. Esenţa şi necesitatea planificării strategice. Conţinutul

(etapele) planificării strategice.

20Schimbările organizaţionale. Esenţa şi modelul dirijării schimbărilor

organizaţionale elaborat de Larry Greiner. Cauzele rezistenţei schimbărilor din

partea subalternilor. Tehnici de micşorare a rezistenţei schimbărilor: transmiterea

informaţiei, atragerea subalternilor în procesul decizional, negocieri, cooptarea,

manevrarea, forţarea.

21B Funcţia de organizare.

Functia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să

permită desfăşurarea activităţii firmei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate.

Elementele care determină cadrul organizatoric:structura de organizare;

organismele componente şi relaţiile din cadrul acestuia; sistemul informaţional a

cărui configurare terbuie să corespundă structurii de organizare a firmei; delegarea

autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei şi descentralizarea activităţii

acestora.În funcţie de organizare e necesar de menţionat două elemente principale:

structura organizatorică; principiile organizatorice.

Structurile organizatorice pot fi clasificate în şase mari grupe:liniră; fucţională –

diviziunea aparatului de gestiune pe funţii de conducere; liniar-funcţional

îmbinarea structurii liniare cu cea fucţională; structura de comitet – organe de

conducere colectivă; matrice – în cazul cînd un lucrător se subordanează la doi sau

mai mulţi conducători; structura de tip program – scopul se formează din

specialiştii mai multor secţii pentru realizarea unui scop;

Avem strucrura centralizată procesul de luare a deciziilor este concentrat în

mîinile conducătorului sau ale unei subdiviziuni. Avantajele: deciziile sunt luate

de un specialist în problema dată; persoanele ce elaborează decizia au un nivel de

pregătire profesional mai înalt decît conducătorii liniari; înlăturarea duplării în

procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor; centralizarea funcţiilor decizionale

într-o singură subdiviziune dă posibilitate de a specializa şi perfecţiona

cadrele.Dezavantajele: decizia e adoptată de un conducător care nu cunoaşte pe

deplin problema dată; conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor; e

nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoştinţă lucrătorilor deciziile adoptate;

probabilitatea adoptării deciziilor greşite destul de mare, mai ales în problemele

operative.

Structura descentralizată în procesul de pregătire primirea deciziilor participă nu

numai conducătorii nivelului de sus ci şi specialiştii, şefii de secţii.Avantajele:

deciziile sunt adoptate într-un timp extrem de scurt; deciziile sunt luate de

conducătorii funcţionali care dispun de informaţie completă la problema dată;

permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători la nivelul

mijlociu.Dezavantajele: deciziile întotdeauna conţin informaţia necesară;

conducătorii subdiviziunilor sunt interesaţi în rezultatele bune a funcţionării numai

propriilor secţii; nu permite folosirea la maximum a unificării standartizării

procesului de conducere

22C Funcţia de motivare.

Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care inţiază şi

dirijează comportamentul spre un scop, acesta odată atins va determina satisfacerea

unei necesităţi. Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare

reciprocă. Spre deosebire de bani, materii prime, tehnologii sau alţi factori de

producţie, oamenii reprezintă pentru firmă mult mai mult. Două seturi de factori

determină motivaţia, angajamentul firmei în obţinerea performanţei:-Factori

interni (percepţia sarcinelor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de

valori);-Factorii externi (sistemul de salarizare, precizarea sarcinelor, grupul de

muncă, sistemul de control-supraveghere, comunicarea).

Nevoile sunt dorinţele fizice şi psihice ale persoanei. Nevoile nesatisfăcute sunt

energizantele comportamentului uman.Teoriile conceptuale ale motivaţiei cele mai

importante sunt ale lui: A.Maslow, F. Herzberg, D.Macklenda.

Specialistul A. Maslow a clasificat cerinţele care îl fac pe om să lucreze,

în:cerinţe fiziologice – mîncare, somn. Cerinţa de aşi asigura securitatea, de a fi

absolut sigur în viaţă – ca un rezultat al acestei cerinţe este tendinţa, năzuiţa

oamenilor să adune o anumită sumă de bani, să păstreze banii la băncile de

stat.Cerinţa de a face parte dintr-o anumită grupă a societăţii, pentru aşi satisface

necesităţile sociale - întîlnirile cu alte persoane, discuţiile cu ele, jocurile sportive,

necesitatea de a avea un hobby. Cerinţa de a simţi stima, respectul colegilor săi

recunoaşterea din partea lor, recunoaşterea meritelor sale de către şefi şi subalterni.

Dorinţa de autoconfirmare - se evidenţiază prin aceea că fiecare lucrător doreşte

sa-şi manifeste din plin capacităţile.

În teoria lui D.Macklend sunt evidenţiate trei tipuri de necesităţi:1 Puterea –

(stimă, respect, autoconfirmare); 2 Succes - (promovarea pe scara ierarhică, stima

colegilor, aprecierea şefului); 3 Participare – complicitate ( aparenţa la grup,

relaţiile informale, activitate în grup).

Satisfacerea în procesul de lucru a cerinţelor menţionate permite de o obţine

satisfacţia de pe urma muncii prestate.

-succesele de muncă şi rezultatul muncii;

-recunoaşterea de către colegi, conducător;

-procesul de muncă propriu-zis;

-gradul, măsura de răspundere pentru munca încredinţată;

-posibilitatea mişcării, pe scara ierarhică;

-posibilitatea de a-şi mări, ridica nivelul profesional.

F. Herzberg - a sistematizat factorii duali care contribuie la satisfacţia de muncă:

Factorii motivatori: ( realizările, aprecierea, responsabilitatea, avansarea, însăşi

munca);-Lipsa lor – angajatul simte un disconfort;-Prezenţa nu înseamnă că totul e

bine.

Factorii igienici: (contribuie la satisfacţia de muncă, salariul, relaţiile cu

conducătorii, condiţiile de muncă, salariul, relaţiile cu colegii, viaţa personală,

relaţiile cu subalternii, securitatea);-Prezenţa lor e binevenită;-Absenţa nu

întotdeauna e rea.

Teoriile procesuale ale motivaţiei cele mai importante sunt: teoria aşteptării, teoria

echităţii, modelul Porter-Lawer.

Teoria aşteptării după V. Vroom.

Omul, fiinţa umană medie efectuînd un efort fizic sau intelectual, aşteaptă să

obţină un rezultat (R) în caz dacă această legătură nu există, omul nu poate fi

motivat. Obţinînd un rezultat omul aşteaptă să fie urmat de un stimulent (R-S)

intern sau extern, material sau moral în caz contrar nu poate fi o motivare eficientă.

Aşteptare : efortul va duce la rezultat; Aşteptare: rezultatul va fi urmat de un

stimulent (R-S); Aşteptare: stimulentul ve fi acceptat cu cel dorit. Valenţa

stimulării (R-S)

Motivare: (R-S-M).

Teoria echităţii – omul ca fiinţă umană medie este o fire subiectivă. În activitatea

sa el destul de obiectiv apreciază eforturile şi rezultatele personale, de rînd cu

eforturile şi rezultatele obţinute de colegii săi, (cei care deţin un post similar) în

caz dacă persoana crede că o fost subapreciată ea se află în stare de stres, este gata

să explodeze, este predispusă la conflict.

Modelul Porter-Lawer – stimulentul primit este evaluat în raport cu cel

planificat(dorit) în caz dacă ele corespund, omul este satisfăcut şi invers.

Algoritmul modelului Porter – Lower:

Rezultatul activităţii unei persoane depinde de 3 elemente:

- efortul (fizic şi intelectual) depus, -capacităţile, calităţile şi aptitudini individuale;

-aprecierea importanţei rolului său în procesul de muncă.

Nivelul efortului depinde de existenţa corelările dintre efort şi stimulare.

Rezultatul dorit (planificat) va fi urmat de stimularea internă sau externă;

În cazul cînd omul acceptă stimularea primită, procesul motivaţional este

eficient.

24D Funcţia de control. Definirea şi necesitatea controlului. Tipuri de control.

Etapele procesului de control. Caracteristici ale controlului eficient.

8 LEADERSHIPUL

25A Conceptul de influenţă şi putere. Formele puterii: bazată pe teamă,

stimulare, cunoştinţe, exemplu, tradiţii. Avantaje şi dezavantaje. Forme ale

influenţei: convingerea, participarea. Avantaje şi dezavantaje.

26B Conceptul de leadership. Managerul şi liderul: caracteristici comune şi

deosebiri.

Caracteristica managerului eficient:

-consideră timpul ca cea mai preţioasă resursă

-munceşte într-un ritm uniform

-practică o conducere sistematică

-munceşte cu plăcere şi pasiune

-este principal în luarea deciziilor

-nu abandonează rezolvarea problemelor aparent insolubile.

Trăsăturile unui lider eficient:

-energie, radiază energie, o transmit oamenilor îi încarcă cu ea;

-exteriorul – convingător, impunător, nu înseamnă că e frumos ci atrăgător;

-caracter independent – au o ţinută, păreri individuale, ce diferă de cele care

predomină în societate la momentul dat;

-capacităţi retorice – arta de a vorbi şi de a avea contacte cu diferite persoane,

diferite tipuri de oameni;

-perceperea administraţiei, încăntării oamenilor de personalitatea liderilor

-încrederea în sine, nu-şi pierd cumpătul, sunt stăpîni pe situaţie şi pe emoţiile lor.

Liderul tb să îndeplinească două funcţii:

-funcţia de soluţionare a problemelor

-funcţia socială de menţinere şi formare a grupului.

Factorii care influenţiază asupra liderului eficace:

-personalitatea liderilor, experienţa şi perspectivele acestora;

-perspectivele şi comportamentul superiorilor conducătorii căutînd să-şi modeleze

comportamentul după superiori care împart putere şi recompense;

-perspectivele şi comportamentul omologilor lor, în primul rînd din cadrul

organizaţiei dar şi din afară;

-sarcinile solicitate şi pe care liderul urmează să le îndeplinească;

-cultura organizaţiei,

-caracteristicile, perspectivele şi comportamentul subordonaţilor

În timp ce liderul se ocupă cu stabilirea viziunii, a direcţiilor de acţiune şi a

principiilor abordării umane, managerul are ca obiect de activitate

operaţionalizarea acestora în mod eficient. Liderul are 2 laturi: latura umană şi

latura strategică. Cea umană este bazată pe subiectul liderului iar cea strategică pe

obiectivul liderului.

27C Teorii ale leadershipului.

Niculescu si Verboncu desemneaza prin leadership “ capacitatea unui lider, a unui

cadru de conducere, de a determina un grup de persoane sa conlucreze cu acesta in

realizarea unui obiectiv pe baza puterniciei lor implicari affective si operationale.

In aceste circumstante , ceea ce poate liderul sa faca este de a construi, a dirija

cultura manageriala, de a furniza o viziune coerenta si credibila asupra locului

unde trebuie sa ajunga firma si ce performante sunt solicitate de la membrii

sai.Liderii trebuie astfel sa se asigure ca au creat cadrul organizational adecvat

pentru ca angajatii firmei sa-si manifeste abilitatile si initiativa, sa-si valorifice

cunostintele la nivele cit mai ridicate, fara a fi nevoie de o armata de supervizori

sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate