führungsgespräche & rechtliche fallstricke

Führen, Fordern, Feedbacken – und das rechtlich hieb- und stichfest! Erfolgreiche Gesprächsführung ist eine der grössten Herausforderungen im Führungsalltag. Wenn Ihre Mitarbeiter Aufgaben effizient erledigen und dabei erst noch zufrieden und motiviert sind, dann haben Sie gute Arbeit geleistet. Doch wir wissen alle, dies ist leichter gesagt als getan! Besonders anspruchsvoll sind Führungsgespräche im öffentlich rechtlichen Bereich und bei ungenügender Leistung oder unbefrie-digendem Verhalten. Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihre Gesprächsführungsqualitäten weiterentwickeln und gleichzeitig die nicht immer einfachen rechtlichen Aspekte mitberücksichtigen können. Durch unsere erprobten Techniken und Tipps in den Bereichen Kommunikation und Recht werden Sie in der Lage sein, anspruchsvolle Situationen zu meistern, Probleme zielgerichtet zu lösen und erst noch Leistun-gen und Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern.

Die Autorenlic. iur. Judith Naef, Rechtsanwältin, BWL ZS, berät und unter-stützt seit 20 Jahren öffentliche Verwaltungen und private Un-ternehmen in den Bereichen Arbeitsvertrags- und Personalrecht, Vertrags-, Submissions- und Datenschutzrecht sowie Gesund-heitsrecht. Sie hat seit vielen Jahren leitende Funktionen in verschiedensten Betrieben inne und ist als Referentin in Wei-terbildungen für Nicht-Juristen aktiv. Diese Erfahrungen und ihr Wissen erlauben ihr die effiziente Entwicklung pragmatischer, juristisch korrekter und sozial kompetenter Lösungen.

Catherine André und Rolf Zimmermann, beide mit langjähriger Führungserfahrung und Beratertätigkeit, setzen sich ein für eine werte- und menschenorientierte Führung. Ihr Unternehmen pla-typus institute gmbh, bietet die notwendige Plattform zur «Art of Leadership». Als Dozenten, Referenten und Business Coa-ches äussern sie sich kompetent zu Themen wie Unternehmer-tum, Kultur, Kommunikation, Krisen & Konflikten.

FÜHRUNGSGESPRÄCHE &RECHTLICHE FALLSTRICKE

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Judith Naef Catherine André Rolf ZimmermannFÜHRUNGSGESPRÄCHE & RECHTLICHE FALLSTRICKE

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Führungsgespräche & rechtliche Fallstricke in der öffentlichen Verwaltung

Naef | André | Zimmermann

57819_Gespraechsfuerhungsleitfaden.indd 1 9.4.2010 9:01:50 Uhr

Führungsgespräche & rechtliche Fallstricke in der öffentlichen Verwaltung

Judith Naef

Catherine André

Rolf Zimmermann


Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, vorbehalten. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme.

© Schulthess Juristische Medien AG, Zürich · Basel · Genf 2010 ISBN 9783725560196

Umschlagkonzept: TIMTOM.com Inhaltsgestaltung: Dominik Möhl Grafiken: platypus, Bashar Kh Ahmed

© Foto Seite 3: Franz Pfluegl – Fotolia.com Foto Seite 25: André / Zimmermann Foto Seite 111: Alfred Knapp – Fotolia.com

www.schulthess.com


V

Vorwort

Unternehmen des privaten oder des öffentlichen Bereichs können ihre Leistungsfähigkeit nur vollumfänglich entfalten, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Wissen und Können mit Freude in einem konstruktiven Umfeld einsetzen können. Von grosser Bedeutung ist das Führen durch Gespräche. Dazu muss die Führungskraft über eine breite Auswahl von Gesprächsmethoden verfügen.

Hinzu kommt eine weitere wichtige Komponente, deren sich viele Führungspersonen offenbar nicht genügend bewusst sind: Das tägliche Führungshandeln ist bestimmt von Rechten und Pflichten aller Beteiligter, der Mitarbeiterinnen und der Vorgesetzten insbesondere im öffentlichrechtlichen Bereich. Die juristische Komponente der Führungsarbeit zeigt sich besonders, wenn Probleme mit der Leistung oder dem Verhalten von Mitarbeitern zu bewältigen sind. In diesen Situationen genügt gut zureden oft nicht: Manchmal muss der Druck erhöht oder sogar das Arbeitsverhältnis aufgelöst werden. Der Weg zu diesen Lösungen ist mit rechtlichen Stolpersteinen gepflastert. Wer sich nicht rechtzeitig und in korrekter Weise um diesen Aspekt der Führungsarbeit kümmert, wird dies auf verschiedenen Ebenen sehr teuer bezahlen!

Solche Erfahrungen haben uns bewogen, ein Buch zu schaffen, das Ihnen als Führungskraft im öffentlichrechtlichen Bereich aufzeigt, welche Schritte notwendig sind, um erfolgreich anspruchsvolle Gespräche zu führen und Problemsituationen rechtlich korrekt zu bewältigen.

Gerne danken wir an dieser Stelle Frau Dr. Andrea Engeler, Leiterin Personalabteilung Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich, für ihre Anregungen zur Entwicklung dieses Buches und ihre fachlichpraktischen Inputs. Die freundliche Aufnahme unseres Projektes durch den Schulthess Verlag spornte uns ebenfalls an, das Projekt weiterzuverfolgen.

Abschliessend möchten wir darauf hinweisen, dass die Autorinnen und Autoren zum vorliegenden Buch mehrtätige, interaktive Weiterbildungen anbieten, die den Nutzen des Buches noch erhöhen.


VI Vorwort

Die Autoren

Rechtliche Aspekte der Personalführung:

lic. iur. Judith Naef, Rechtsanwältin, BWL ZS, Baar/Zug und Zürich

Gesprächsführung und Kommunikationstheorie:

Catherine André & Rolf Zimmermann, platypus institute GmbH, 5737 Menziken


VII

Inhaltsübersicht

Vorwort ........................................................................................... VInhaltsverzeichnis ........................................................................... IXLiteraturverzeichnis ........................................................................ XVAbkürzungsverzeichnis ................................................................... XVIIEinleitung ....................................................................................... 1

Teil I:Leitfäden für Gesprächsführung und rechtliche Interventionen ........ 3

1. Leitfaden zur Planung und Durchführung von anspruchsvoller Gesprächsführung ................................................................. 4

2. Leitfaden für die Auswahl und Durchführung von rechtlichen Interventionen bei ungenügenden Leistungen und/oder unbefriedigendem Verhalten ................................................. 15

Teil II:Gesprächsführung im Führungsalltag .............................................. 25

3. Anspruchsvolle Gesprächsführung – Kernaufgabe des Führens ................................................................................. 26

4. Kommunikationstheorie für anspruchsvolle Gespräche .......... 79

Teil III:Personalrechtliche Aspekte der Führungsarbeit – Stolpersteine im Führungsalltag, Interventionen des Arbeitgebers und Reaktionen der Mitarbeiterin .......................................................... 111

5. Ziel und Zweck der rechtlichen Erläuterungen ........................ 112

6. Grundlagen des öffentlichen Personalrechts .......................... 115

7. Rechtliche Stolpersteine im Führungsalltag ............................ 116

8. Rechtliche Interventionen des Arbeitgebers .......................... 144


VIII Inhaltsübersicht

9. Mögliche Reaktionen der Mit arbeiterin ausserhalb formeller Rechtsmittel ......................................................................... 204

Anhänge Recht................................................................................ 212

Stichwortregister ............................................................................ 229


IX

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ........................................................................................... VInhaltsübersicht.............................................................................. VIILiteraturverzeichnis ........................................................................ XVAbkürzungsverzeichnis ................................................................... XVIIEinleitung ....................................................................................... 1

Teil I:Leitfäden für Gesprächsführung und rechtliche Interventionen ........ 3

1. Leitfaden zur Planung und Durchführung von anspruchsvoller Gesprächsführung ................................................................. 41.1 Die Vorbereitung – ich weiss, was ich will! ..................... 6

1.1.1 Gesprächsziel ..................................................... 61.1.2 Voraussetzungen klären ...................................... 71.1.3 Strategie und Taktik ............................................ 81.1.4 Going Live! – Gespräch führen ............................ 10

1.2 Die Eröffnung – meine Haltung wirkt! ............................ 101.3 Die Auslegeordnung – ich nehme mein Gegenüber

ernst! ............................................................................ 111.4 Die Vereinbarung – ich bin offen für neue Lösungen ...... 12

1.4.1 Vereinbarungen .................................................. 121.4.2 Schriftlichkeit ..................................................... 121.4.3 Auswertung ........................................................ 13

1.5 Der Abschluss – konkret und verbindlich! ...................... 131.5.1 Gesprächsabschluss ........................................... 131.5.2 Ausblick .............................................................. 131.5.3 Verabschiedung ................................................. 14

1.6. Die Nachbearbeitung – ich halte meine Vereinbarungen ein! ............................................................................... 14


InhaltsverzeichnisX

2. Leitfaden für die Auswahl und Durchführung von rechtlichen Interventionen bei ungenügenden Leistungen und/oder unbefriedigendem Verhalten ................................................. 152.1 Rechtlicher Rahmen: Öffentlich rechtliche Angestellten

verhältnisse ................................................................. 172.2 Ausgangssituation: ungenügende Leistung und/oder

unbefriedigendes Verhalten ......................................... 172.3 Erläuterungen zum Leitfaden « Auswahl und Durch

führung von rechtlichen Interventionen bei ungenügen den Leistungen und/oder unbefriedigendem Verhalten» 182.3.1 Ausgangsprobleme erkennen und umschreiben .. 192.3.2 Ursachen der Probleme objektiv klären ............... 192.3.3 Ziele definieren und begleitende Massnahmen

festlegen ............................................................ 212.3.4 Rechtliche Mittel prüfen und festlegen ................ 222.3.5 Beschlossene Massnahmen umsetzen,

weitere Schritte festlegen .................................... 23

Teil II:Gesprächsführung im Führungsalltag .............................................. 25

3. Anspruchsvolle Gesprächsführung – Kernaufgabe des Führens ................................................................................. 263.1 Ziel und Zweck .............................................................. 263.2 Gesprächsplanung – ohne Planung geht gar nichts! ...... 283.3 Gesprächsstruktur ......................................................... 293.4 Gesprächssituationen ................................................... 31

3.4.1 Auswahl und Einstellungsgespräch .................... 323.4.2 Das Antrittsgespräch ........................................... 343.4.3 Zielvereinbarungsgespräch ................................. 363.4.4 Beurteilungsgespräch ......................................... 403.4.5 Kündigungsgespräch .......................................... 443.4.6 Personalentwicklungsgespräch ........................... 503.4.7 Motivationsgespräch .......................................... 543.4.8 Kritikgespräch ..................................................... 56


XIInhaltsverzeichnis

3.4.9 Tadelgespräch .................................................... 643.4.10 Rückkehrgespräch ............................................. 663.4.11 Konfliktgespräch ................................................ 70

4. Kommunikationstheorie für anspruchsvolle Gespräche .......... 794.1 Kommunikation als Drehscheibe ................................... 79

4.1.1 Reden Sie so, dass man Sie versteht! .................. 794.1.2 Kommunikationssysteme .................................... 804.1.3 Kommunikationsvorgang .................................... 82

4.2 Kommunikationsmodelle .............................................. 824.2.1 SenderEmpfängerModell .................................. 834.2.2 Schulz von Thun – die vier Aspekte einer

Botschaft ............................................................ 844.2.3 Die 5 Axiome von Paul Watzlawick ....................... 874.2.4 JohariFenster von Joseph Luft und Henry Ingham 884.2.5 EisbergModell .................................................... 894.2.6 Die platypus©Leiter ........................................... 90

4.3 Kommunikationsverhalten ............................................ 914.3.1 Allgemeine Tipps ................................................ 914.3.2 Analytisches Zuhören .......................................... 924.3.3 Aktives Zuhören mit Checkliste ........................... 934.3.4 DuundIchBotschaften ...................................... 954.3.5 Feedback ............................................................ 97

4.4 Kommunikationsstörungen ........................................... 994.4.1 Stolpersteine in der Kommunikation ................... 1014.4.2 Störende Aspekte – Barrieren vermeiden ............ 1024.4.3 Fördernde Aspekte – Unterstützung nutzen ......... 103

4.5 Konflikte ....................................................................... 1034.5.1 Konfliktstile ........................................................ 1044.5.2 Konfliktlösungsmodell – HarvardKonzept .......... 1074.5.3 Möglichkeiten der Konfliktlösung ....................... 108


InhaltsverzeichnisXII

Teil III:Personalrechtliche Aspekte der Führungsarbeit – Stolpersteine im Führungsalltag, Interventionen des Arbeitgebers und Reaktionen der Mitarbeiterin ............................................................................. 111

5. Ziel und Zweck der rechtlichen Erläuterungen ........................ 112

6. Grundlagen des öffentlichen Personalrechts .......................... 115

7. Rechtliche Stolpersteine im Führungsalltag ............................ 1167.1 Formalien und die Auswirkungen ihrer Missachtung ..... 116

7.1.1 Definition und Anwendung von Formalien ........... 1167.1.2 Rechtliche Folgen bei Missachtung von Formalien:

Anfechtbarkeit und Nichtigkeit ............................ 1187.1.3 Finanzielle Folgen bei Missachtung

von Formalien ..................................................... 1197.1.4 Formalien zu beachten lohnt sich! ....................... 121

7.2 Beweispflicht des Arbeitgebers ..................................... 1227.3 Aktennotizen und Protokolle ......................................... 1237.4 Verfügung und rechtliches Gehör .................................. 127

7.4.1 Verfügung ........................................................... 1277.4.2 Rechtliches Gehör ............................................... 128

7.5 Grundsatz der Verhältnismässigkeit von Massnahmen .. 1367.6 Grundsatz der rechtsgleichen Behandlung von

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern................................. 1387.7 Fristen bei eingeschriebenen Briefen und Stellung

nahmen ........................................................................ 1397.8 Formulierung von Zielen, Mitarbeiter beurteilungen,

rechtlichen Massnahmen .............................................. 141

8. Rechtliche Interventionen des Arbeitgebers .......................... 1448.1 Formlose Arbeits/Verhaltens anweisung ....................... 1458.2 (a. o.) Mitarbeiterbeurteilung mit Zielsetzung ............... 1468.3 Formelle Standortbestimmung ...................................... 1488.4 Mitarbeiterbeurteilung mit Bewährungseinsatz und

Androhung (fristlose) Kündigung, Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz, Entzug Kaderfunktion, lohn mässige Rückstufung .................................................... 150


XIIIInhaltsverzeichnis

8.4.1 Ausgangslage ..................................................... 1508.4.2 Einzelfragen zur Bewährungsfrist ........................ 1518.4.3 Durchführung Mitarbeiterbeurteilung

mit Bewährungsfrist ............................................ 1568.5 Entlassung ohne Bewährungseinsatz ............................ 1688.6 Vorgehen nach Case Management ohne Rückkehr

an den Arbeitsplatz ...................................................... 1738.7 Entlassung während der Probezeit ................................. 1768.8 Auflösung des Arbeitsverhältnisses im gegenseitigen

Einvernehmen ............................................................... 1818.9 Frühpensionierung ........................................................ 1848.10 Auflösung des befristeten Arbeits verhältnisses

durch Ablauf der Anstellungsdauer ................................ 1858.11 Fristlose Auflösung des Arbeits verhältnisses durch

die Arbeitgeberin .......................................................... 1878.12 Verwarnung ................................................................... 1938.13 Verweis ......................................................................... 1968.14 Administrativuntersuchung und vorsorgliche

Einstellung im Amt ........................................................ 200

9. Mögliche Reaktionen der Mit arbeiterin ausserhalb formeller Rechtsmittel ......................................................................... 2049.1 Umgang der Vorgesetzten mit Reaktionen

der Mitarbeiterin ........................................................... 2049.2 Protokolle von Gesprächen ........................................... 2059.3 Schriftliche Stellungnahmen der Mitarbeiterin ............... 2059.4 Überprüfung und Besprechen der Mitarbeiterbeurteilung

durch und mit dem nächsthöheren Vorgesetzten .......... 2069.5 Kontakt mit Vorgesetzten der Vor gesetzten ausserhalb

der Mitarbeiterbeurteilung ............................................ 2069.6 Kontakt mit Personalabteilung ....................................... 2079.7 Beizug interner Mitarbeiterinnen ................................... 2079.8 Beizug externe Vertrauenspersonen ............................. 2089.9 Beizug Ombudsmann .................................................... 2099.10 Beizug Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte .............. 2109.11 Aufsichtsbeschwerde .................................................... 211


InhaltsverzeichnisXIV

Anhänge Recht................................................................................ 2121. Personalrecht verschiedener Kantone und Städte ......... 2132. Formular Probezeitgespräch .......................................... 2203. Formular Standortgespräch .......................................... 2234. Leitfaden Auswahl und Durchführung von rechtlichen

Interventionen bei ungenügender Leistung und/oder unbefriedigendem Verhalten von Mitarbeitenden .......... 226

Stichwortregister Gesprächsführung / Kommunikation ...................................... 229Recht ..................................................................................... 237


XV

Literaturverzeichnis

KommunikationStuart Hall, Encoding/Decoding, in: Culture, Media, Language, ed. Stuart Hall et al. Hatchinson, 1980, S. 131

Schulz von Thun Friedemann, Miteinander reden, Bd. 1: Störungen und Klärungen; Rowohlt Taschenbuch – 1981

Watzlawick Paul, Menschliche Kommunikation, Huber, Bern (Broschiert – 28. März 2007)

Luft, Joseph and Ingham Henry, «The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness». Proceedings of the western training laboratory in group development (Los Angeles: UCLA), 1955

Fisher, Roger, Das HarvardKonzept, Frankfurt, 2004

Schüssler Arnold, Wandel der Lernkulturen. Ideen und Bausteine für ein lebendiges Lernen, Wissenschaftliche Buchgesellschaft 1998

RechtGeiser, Thomas/Müller, Roland: Arbeitsrecht in der Schweiz, Bern 2009

Hänni, Peter: Das öffentliche Dienstrecht der Schweiz. Dargestellt anhand der Gerichts und Verwaltungspraxis in Bund und Kantonen, Zürich 2002

Häfelin, Ulrich/Müller, Georg/Uhlmann, Felix: Allgemeines Verwaltungsrecht, 5. Auflage, Zürich 2006

Honsell, Heinrich (Hrsg.): Kurzkommentar OR Art. 1–529, Basel 2008

Streiff, Ullin/von Kaenel, Adrian: Arbeitsvertrag. Praxiskommentar zu Art. 319–362 OR, 6. Auflage, Zürich 2006


XVII

Abkürzungsverzeichnis

BVKG ZH Kanton Zürich: Gesetz über die Versicherungskasse für das Staatspersonal vom 6. Juni 1993 [LS 177.201]

BVKS ZH Kanton Zürich: Statuten der Versicherungskasse für das Staatspersonal vom 22. Mai 1996 [LS 177.21]

LS Loseblattsammlung der Gesetze des Kantons Zürich

MA Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

MAB Mitarbeiterbeurteilung

nhVG nächst höherer Vorgesetzter

OR Schweizerisches Obligationenrecht vom 30. März 1911 [SR 220]

PG ZH Kanton Zürich: Gesetz über das Arbeitsverhältnis des Staatspersonals (Personalgesetz) vom 27. September 1998 [LS 177.10]

PVO ZH Kanton Zürich: Personalverordnung des Kantons Zürich vom 16. Dezember 1998 [LS 177.11]

SR Systematische Sammlung des Bundesrechts

VG Vorgesetzte und Vorgesetzter

VOI ZH Kanton Zürich: Verordnung über die Nutzung von Internet und EMail vom 17. September 2003 [LS 177.115]

VVO ZH Kanton Zürich: Vollzugsverordnung zum Personalgesetz vom 19. Mai 1999 [LS 177.111]

Ein bewusster Umgang mit Kommunikation sowie von Anfang an gut vorbereitete, sinnvoll strukturierte und adäquat dokumentierte Gespräche tragen wesentlich dazu bei, allfällige rechtliche Massnahmen effizient und korrekt durchführen zu können. Im Folgenden sind deshalb gesprächstechnisch wichtige Elemente, welche auch von juristischer Relevanz sind, mit einem §Zeichen versehen.


1

Einleitung

Führen ist eine Herausforderung, die man bewusst annimmt. Führen darf und soll Spass machen, ist aber auch immer wieder schwierig. Oft stellt sich die Frage, wie das Führungsverhalten dem jeweiligen Gegenüber und der aktuellen Situation angepasst werden kann. Mitarbeiterführung hat ausserdem stets eine personalrechtliche Komponente. In schwierigen Führungssituationen müssen Sie daher nicht nur sozial kompetent, sondern auch juristisch korrekt agieren.

Ziel dieses Buches ist es, Ihnen das für die Personalführung nötige Wissen rund um eine erfolgreiche Gesprächsführung zu vermitteln und Ihnen das Rüstzeug in die Hand zu geben, um in Konfliktsituationen rechtlich korrekt handeln zu können. Zu diesem Zweck haben wir das Buch in drei Teile gegliedert: Leitfäden – Gesprächsführung – Rechtliche Aspekte.

Im ersten Teil finden Sie einen Leitfaden zur Auswahl und Durchführung von rechtlichen Interventionen bei mangelnder Leistung und/oder unbefriedigendem Verhalten von Mitarbeitern sowie einen Leitfaden zur Vorbereitung und Durchführung von anspruchsvollen Gesprächen. Diese Leitfäden führen Ihnen die wichtigsten Vorgehensschritte vor Augen und sollen Ihnen so den Alltag erleichtern und werden im Detail erläutert.

Im zweiten Teil des Buches «Gesprächsführung und Kommunikationstheorie» finden sie praxiserprobte und situationsspezifische Hilfestellungen in Form von konkreten Handlungsschemen sowie Tipps und Tricks als Unterstützung zur Vorbereitung und zur Durchführung von anspruchsvollen Führungsgesprächen im öffentlichrechtlichen Umfeld. Sie werden pragmatisch durch die einzelnen Gesprächssituationen geführt und können anhand der tabellarischen Aufstellungen jedes Gespräch Schritt für Schritt vorbereiten und durchführen. Wer Lust auf Theorie hat, findet in diesem Teil ausgewählte theoretische Ausführungen zu den passenden Grundlagen der Gesprächsführung und eine grosse Anzahl Kurzinputs zu allgemein gesprächsunterstützenden Methoden und Modellen.

Im dritten Teil «Rechtliche Aspekte der Personalführung» werden Sie in die wichtigsten Grundlagen des öffentlichrechtlichen Personalrechts einge


2 Einleitung

führt. Im Führungsalltag regelmässig zu beachtende rechtliche Elemente wie das rechtliche Gehör, das Verhältnismässigkeitsprinzip oder das Abfassen von rechtlich verwertbaren Aktennotizen werden praxisbezogen dargelegt. In pragmatischer Art werden Sie sodann dazu angeleitet, für Probleme im Bereich ungenügende Leistung und/oder unbefriedigendes Verhalten die adäquaten rechtlichen Mittel auszuwählen und diese korrekt umzusetzen. Schliesslich wird Ihnen aufgezeigt, mit welchen rechtlichen Mitteln sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Wehr setzen können, wann und wie sie dies zu Recht tun und deshalb auch durchsetzen können und wann es in Ihrem Ermessen steht, wie Sie darauf reagieren können oder sollen.

Die Autoren erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern haben eine Auswahl getroffen, die die häufigsten Führungssituationen und rechtlichen Fragestellungen widerspiegelt.

Zur einfacheren Lesbarkeit wird in diesem Buch entweder ausschliesslich die männliche oder die weibliche Form verwendet.


Teil I

Leitfäden für Gesprächsführung und rechtliche Interventionen


Teil I4

1. Leitfaden zur Planung und Durchführung von anspruchsvoller Gesprächsführung

Im Folgenden finden Sie eine Übersicht des Leitfadens für die Gesprächsführung. Dieser wird ab Seite 6 im Detail erklärt.


5Leitfäden

Leitfaden: Entscheidungshilfe für anspruchsvolle Gesprächsführung

1. Die Vorbereitung – ich weiss, was ich will! (s. Kapitel 1, 1.1)• Aktuelle Situation analysieren. Gesprächsziele festlegen• Ziel einer guten Vorbereitung ist es, die Situation korrekt zu erfassen und

eine umfassende situationsgerechte Gesprächsplanung zu machen. Kennen Sie alle relevanten Einflüsse, Fakten, Meinungen und Tatsachen? Wissen Sie genügend über Ihren Gesprächspartner? Haben Sie alles vorbereitet?

2. Gesprächseröffnung – meine Haltung wirkt (s. Kapitel 1, 1.2)• Gemeinsame Ebene finden. Eigene Haltung überprüfen!• Ziel einer guten Eröffnung ist es, gleich zu Beginn des Gespräches schnell

eine gemeinsame Ebene zu finden. Haben Sie sich einen Gesprächsablauf skizziert? Welchen ersten Eindruck wird der Gesprächspartner von Ihnen haben?

3. Die Auslegeordnung – ich nehme mein Gegenüber ernst! (s. Kapitel 1, 1.3)• Fakten, Beobachtungen, Argumente, Haltungen – alles gehört auf den

Tisch!• Ziel der Auslegeordnung ist die Beeinflussung von Einstellungen und Ver

halten ihrer Gesprächspartner. Welches Verhalten, welche Einstellungen wollen Sie beeinflussen? Welche Argumentationen und Fakten bekräftigen Ihren Anspruch?

4. Die Vereinbarung – ich bin offen für neue Lösungen (s. Kapitel 1, 1.4)• Gemeinsam Lösungen auf Basis von Interessen und Anliegen erarbeiten.

• Ziel einer brauchbaren Vereinbarung ist es, erzielte Ergebnisse zu sichern und die weiteren Vorgehensweisen festzulegen. Machen Sie eine Zusammenfassung der wichtigsten Resultate, Massnahmen und Vereinbarungen. Verstehen Sie beide das Gleiche? Ist alles klar?

5. Der Abschluss – konkret und verbindlich! (s. Kapitel 1, 1.5)• Ergebnisse sichern. • Ziel eines konstruktiven Abschlusses ist es, die Gesprächsresultate – auch

eine Nichteinigung – festzuhalten, den Gesprächsablauf zu reflektieren sowie die Befindlichkeiten zu überprüfen. Haben Sie es fertig gebracht, eine positive Gesprächsatmosphäre zu schaffen? Welchen letzten Eindruck wird das Gespräch bei Ihrem Gesprächspartner hinterlassen?

6. Die Nachbearbeitung – ich halte meine Vereinbarungen ein! (s. Kapitel 1, 1.6)• Dokumentieren und Folgeschritte planen• Ziel einer guten Nachbearbeitung ist es, die vereinbarten Schritte sicher

zustellen, Nachprüfungen anzusetzen, Umsetzungen einzufordern und zu kontrollieren. Zu jeder Nachbearbeitung gehört auch die persönliche Reflexion. Habe ich alles erreicht, was ich geplant habe? Werden die Vereinbarungen umgesetzt und eingehalten?


Teil I6

1.1 Die Vorbereitung – ich weiss, was ich will!

Überlegen Sie sich zuerst, warum Sie überhaupt ein Gespräch führen wollen/müssen. Welcher Zustand oder welche Situation ist gegeben, dass Sie als Führungskraft überhaupt daran denken, ein Gespräch zu führen. Was wollen Sie erreichen? Ja, eine kurze ISTSOLLAnalyse ist nun angebracht!

1.1.1 Gesprächsziel

ISTZustand: Beschreiben Sie in kurzen Sätzen, mit welcher aktuellen Situation (Sache und Verhalten) Sie konfrontiert sind, und beantworten Sie die Frage, warum Sie ein Gespräch führen wollen/müssen?

Machen Sie eine ISTBeschreibung.

Nehmen Sie sich Zeit, die Situation genau zu überdenken – wir kennen Führungskräfte, die bei schwierigen Gesprächen, schnell der Meinung sind, dass das Gespräch «noch» nicht notwendig ist, weil sie aus persönlichen Befindlichkeiten nicht in eine kritische Gesprächssituation eintreten wollen. Nachvollziehbar? Ja, aber hier ist nicht gefragt, ob wir Lust haben, es ist unser Job, auch schwierige Gespräche zu führen.

Sobald Ihnen klar geworden ist, warum Sie ein Gespräch führen wollen /sollen, gehen Sie über zur Beschreibung des Zustandes, der nach dem Gespräch beobachtbar sein sollte, und beschreiben, warum das so sein soll. Richtig, Sie machen jetzt eine SOLLBeschreibung.

SOLLZustand: Beschreiben Sie, wie der gewünschte Zustand nach dem Gespräch aussehen soll (Sache/Verhalten). Was ist gelöst, klar, bereinigt, aufgelöst etc.? Wer ist in welchem Gemütszustand?

Überprüfen Sie, ob der angestrebte SOLLZustand, eine echte Verbesserung, Festigung, Bestätigung oder Klärung des heutigen Zustandes darstellt.

Hinweis

Hinweis


7Leitfäden

1.1.2 Voraussetzungen klärenMeine Ressourcen – ICH

«Das Ziel ist der Weg» oder nur zu wissen, wohin ich will, garantiert noch nicht, dass ich wirklich ankommen werde! Wenn ich mir Klarheit verschafft habe, was ich eigentlich will mit meinem Gespräch, dann kommt nun eine höchst spannende Frage: Habe ich die Fähigkeiten, das Wissen und die Erfahrung, ein solches Gespräch überhaupt durchzuführen? Empört, dass wir das fragen? Cool down! Sie wollen doch erfolgreich sein, oder? Nun, dazu gehört auch die kritische Betrachtung der eigenen Möglichkeiten!

Listen Sie auf, was Sie dazu befähigt, das Gespräch zu führen!

(Wissen, Können, Erfahrungen etc.)

Stolpersteine und Hindernisse zum Gesprächserfolg

Baustellen führen nur zu Verspätungen, wenn sie nicht eingeplant werden! Nachdem Sie sicher sind, dass Sie mit allem bestückt sind, was Ihnen ein Gespräch abverlangt, überlegen Sie nun, welche Hindernisse den Gesprächserfolg schmälern oder verhindern könnten. Z.B.: Sind Sie eine begnadete Konfliktlöserin? Gut, nur wenn Sie als Vorgesetzte in den Konflikt verstrickt sind – können Sie das Konfliktgespräch evtl. nicht selber führen! Wenn Sie der beste Verhandlungsführer der Welt sind, jedoch die Gegenseite auf Sie persönlich negativ reagiert, dann sollten Sie nicht im Vordergrund stehen! Also, welche angezeigten Baustellen sehen Sie und welche Umfahrungen planen Sie?

Rechtliche Handlungsmöglichkeiten

Führen hat auch immer einen rechtlichen Aspekt. Bei der Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten für konkrete Fälle sind alle juristischen Handlungsmöglichkeiten und deren Rahmenbedingungen von Anfang an zu berücksichtigen. Nur so kann vermieden werden, dass vereinbarte Lösungen schliesslich aus juristischen Gründen nicht verwirklicht werden können.


Teil I8

1.1.3 Strategie und TaktikSchon fast ein Tabu! Strategie und Taktik für eine Gesprächsplanung, das ist doch nicht ehrbar. «Wenn ich taktisch vorgehe, dann wird mein Mitarbeiter das merken!» Ja, das ist gut so. Ein Führungsgespräch soll klar erkennbar geplant und strukturiert sein. Ihre Mitarbeiter erwarten von Ihnen klare Aussagen und Bemerkungen, die mit Argumenten hinterlegt sind, sie wollen den Sinn hinter all Ihren Handlungen verstehen! Wenn Sie plaudern wollen, dann schaffen Sie eine Plauderkulisse – ungezwungen, gemütlich, entspannt und spontan in der Sofaecke! Davon reden wir hier aber nicht! Und ganz im Vertrauen, das schaffen Sie ohne Theorie und Hilfe dieses Gesprächsleitfadens.

Strategie (vom altgriechischen strategos: Feldherr, Kommandant) ist ein längerfristig ausgerichtetes planvolles Anstreben einer vorteilhaften Lageoder eines Ziels.

Die Taktik ist die aktuelle Aktivität zur Erreichung eines kurzfristigen Ziels, d.h. die unmittelbare Art der Verwendung von Kräften. Die «kurzfristige» Taktik ist Teil einer Strategie.

Also «Ran an den Speck»!

Ihre Strategie: Die strategische Arbeit haben Sie schon gemacht! Die Beschreibung des SollZustandes ist die Beschreibung dessen, was Sie erreichen wollen und warum Sie überhaupt ein Gespräch führen. Die taktische Arbeit steht Ihnen noch bevor!

Ihre Taktik: Wie setzen Sie Ihre Kräfte ein, damit Sie erfolgreich Ihr Ziel erreichen können? Das ist hier die Frage. Es gibt einige Reihen von Störfaktoren, die im Vorfeld ausgeschaltet werden sollten. Das Gespräch muss an einem geeigneten Ort zu einer passenden Zeit stattfinden. Es sollten die «richtigen» Teilnehmer dabei sein, ihre Haltung sollte stimmen. Wenn Sie Ihre Taktik zurechtlegen, bedienen Sie sich der Szenariotechnik.

Denn wir wissen alle, es gibt nichts Schlimmeres für alle Beteiligten als: «Hey, ich glaub, ich bin im falschen Film»!

Strategie

Taktik


9Leitfäden

Spielen Sie den Verlauf jedes Gesprächs in Ihrem «Heimkino» in drei Varianten vor: Als Drama, als Actionknüller und als Heimatfilm. Versuchen Sie in allen drei Varianten Handlungsfelder für sich zu definieren (z.B. Interventions und Fragetechniken, Konflikthandling, Beruhigungs und Motivationsphrasen etc.)

Hier eine Auswahl von Fragen:

Ich• Wie verhalte ich mich im Gespräch?

• Welche Haltung habe ich gegenüber dem/den Gesprächspartner/Gesprächspartnern?

• In welcher Beziehung stehe ich zu meinem Gegenüber – welche Qualität hat unsere Beziehung?

• Wie wichtig ist das Gespräch (für mich, für die anderen Beteiligten, für das Unternehmen etc.)?

Mein Gegenüber• Wer ist mein Gegenüber (Persönlichkeitsstruktur) und welche Haltung,

welches Verhalten kann ich erwarten?

• Welche Emotionen bringt mein Gegenüber ins Gespräch?

• Welche Erwartungen hat der Gesprächspartner an mich?

• Wie muss ich kommunizieren, damit ich bei meinem Gegenüber verstanden werde?

Das Drum und Dran:• Gibt es eine Vorgeschichte in der Beziehung zueinander und wenn ja,

welche?

• Wo, mit wem und zu welchem Zeitpunkt wird das Gespräch stattfinden, d.h. Ort, Zeit, Teilnehmer und Hilfsmaterialien festlegen.

• Welche Rahmenbedingungen sind gegeben (z.B. rechtliche Aspekte, betriebsinterne Weisungen, Entscheidungs und Eskalationsstufen etc.)

• Müssen Vorgespräche/Vorabklärungen stattfinden?

Fragen


Teil I10

1.1.4 Going Live! – Gespräch führenAlles ist bereit! Der Count Down läuft. Kurzes Lampenfieber? Vielleicht – vielleicht auch nicht! Egal, Sie sind gut vorbereitet, wissen, was Sie wollen, können das strukturiert Ihrem Gegenüber darlegen, haben an alles gedacht – manchmal auch nicht – und sind zuversichtlich auf das Gespräch. Sie haben einen roten Faden und führen die Teilnehmenden eloquent entlang dieses Fadens, durch die Höhen und Tiefen einer menschlichen Begegnung.

Der rote Faden eines Führungsgesprächs führt entlang von vier Phasen:

• Eröffnung

• Auslegeordnung

• Vereinbarung

• Abschluss

Kein Führungsgespräch sollte nur seinen Lauf nehmen – jede Phase erfordert gesonderte Aufmerksamkeit!

1.2 Die Eröffnung – meine Haltung wirkt!

Zu Beginn des Gespräches ist es sehr wichtig, schnell eine gemeinsame Ebene zu finden. Diese ist – je nach Gesprächsart – notwendig, um nicht unnötige Abwehr zu provozieren.

Ihr Gesprächspartner wird mit eigenen Erwartungen und Emotionen in das Gespräch gehen. Versuchen Sie, sich bereits in der Eröffnungsphase auf Ihr Gegenüber einzustellen.

Notieren Sie hier ihre Gesprächseröffnung in Stichworten.

(Gesprächsgrund, Thema, Ziel, Gesprächsablauf)

In diesem Gesprächsabschnitt wird dem Gegenüber der Gesprächsgrund dargelegt. Erläutern Sie klar und deutlich, weshalb er/sie heute hier an


11Leitfäden

diesem Gespräch teilnimmt und was Sie sich von dem gemeinsamen Gespräch erwarten. Was ist Ihre Erwartung? Was sind Ihre Ziele?

Schreiben Sie stichwortartig auf, was Ihre Intention/Ihre Strategie ist!

1.3 Die Auslegeordnung – ich nehme mein Gegenüber ernst!

Diese Phase ist das Kernstück des Gespräches. Nun wird es sich zeigen, wie gut Ihre inhaltliche Vorbereitung tatsächlich war. Ziel einer Argumentation ist die Beeinflussung von Einstellungen und Verhalten ihrer Gesprächspartner. Überreden Sie nicht, sondern überzeugen Sie. Durch ein Gespräch mit guten, nachvollziehbaren Argumenten, Offenheit und Konsensbereitschaft erzielen Sie positive Wirkungen auf der Sach und Beziehungsebene – und kommen schnell zum Ziel.

Welches Verhalten, welche Einstellung wollen Sie beeinflussen?

Listen Sie Ihre Argumentationen auf.

In dieser Phase geht es darum, die Ausgangslage gemeinsam zu beleuchten. Sie soll genügend Raum bieten, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Standpunkten zu erkennen. Gegenseitige Interessen, Wünsche und Bedürfnisse sollen besprochen, Bedenken, Sorgen und Einwände identifiziert werden.

Sie sind verantwortlich, dass das Gespräch in dieser Phase stringent geführt wird, es wird von Ihnen verlangt, dass Sie auf Ihr Gegenüber eingehen, empathisch und aktiv reagieren und bei allem dem den roten Faden nicht verlieren. Sie sollen locker bleiben, situativ und empathisch reagieren, um kreativen Lösungsmöglichkeiten Platz zu geben! Natürlich sollten Sie zusätzlich klar und deutlich sein und «cool» auf irgendwelche Eskalationen reagieren. Erschreckt Sie das? Recht so, denn genau das ist die schwierige


Teil I12

Führungssituation, die Sie ja meistern wollen! Das ist das «Pièce de Résistance»! Ein Grund mehr, sich nicht unvorbereitet in schwierige Gesprächssituationen zu stürzen!

Rechtlicher Hinweis

Bitte beachten Sie, dass Sie möglichst genaue, vollständige und objektive Beschreibungen der Auslegeordnung machen, denn das ist die notwendige Basis jeder rechtlichen Massnahme (sog. Sachverhaltsbeschreibung).

1.4 Die Vereinbarung – ich bin offen für neue Lösungen

1.4.1 VereinbarungenEs geht darum, die erzielten Ergebnisse zu sichern und die weiteren Vorgehensweisen festzulegen. Dies erfolgt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Resultate, Massnahmen und Vereinbarungen.

Hier ist bei beiden Parteien der Wille gefragt, gemeinsame Lösungen zu finden, dies auf der Basis der erkundeten gegenseitigen Interessen, Wünsche und Erwartungen sowie unter der Berücksichtigung des unternehmerisch und rechtlich Möglichen.

Es ist ganz wichtig, dass Sie in jedem Fall die konkrete Gesprächssituation festhalten, es ist ein «no go» ohne konkrete Folgeschritte – auch oder ganz speziell bei Nichteinigung – etwas zu vereinbaren.

1.4.2 SchriftlichkeitJe nach Gesprächsart ist die Schriftlichkeit während dem Gespräch vorgegeben (z.B. rechtliche Aspekte, interne Weisungen etc.).


13Leitfäden

1.4.3 AuswertungDie Auswertung verfolgt zwei Zwecke: Zum einen geht es darum, das Gespräch gemeinsam mit dem Gesprächspartner zu analysieren. Zum anderen werden die Ergebnisse dokumentiert, um diese auch zu einem späteren Zeitpunkt nachvollziehen zu können. Analyse und Dokumentation sichern den nachhaltigen Nutzen eines Gespräches.

1.5 Der Abschluss – konkret und verbindlich!

Die Gestaltung des Abschlusses hängt im Wesentlichen von den Zielen und dem Verlauf des Gespräches ab. Eine positive Gesprächsatmosphäre ist gerade in der letzten Phase besonders wichtig. Der letzte Eindruck wird alle folgenden Begegnungen prägen!

1.5.1 GesprächsabschlussEs geht darum, die Gesprächsresultate – sachlich – auch bei Nichteinigung – zusammenzufassen, den Gesprächsverlauf zu reflektieren und die aktuelle Befindlichkeit der Parteien abzufragen. Denken Sie daran, dass die Wahrnehmungen unterschiedlich sind und es deshalb vernünftig ist, das Verständnis über die getroffenen Vereinbarungen nochmals zu festigen.

1.5.2 AusblickEs geht darum, künftiges Vorgehen festzuhalten. Hierzu zählt neben einer groben inhaltlichen Darstellung eventuell auch die Vereinbarung eines weiteren Gesprächstermins.


Teil I14

1.5.3 Verabschiedung Es geht darum, sich für das Gespräch zu bedanken.

Rechtlicher Hinweis

Verbindliche, schriftlich festgehaltene Gesprächsresultate sind in Konfliktfällen unabdingbar (Protokoll oder Aktennotiz). Mitarbeitende haben aber auch das Recht, die begünstigende Zusicherung des Vorgesetzten (z.B. Beiträge an Weiterbildung) in verbindlicher, schriftlicher Form zu erhalten.

1.6. Die Nachbearbeitung – ich halte meine Vereinbarungen ein!

Es geht darum, die vereinbarten Schritte sicherzustellen und ggf. die Umsetzung einzufordern und zu kontrollieren.

Zu jeder Nachbearbeitung gehört auch die Reflektion darüber, ob Sie Ihre Planung erfolgreich umsetzen konnten. Wo waren Sie erfolgreich, wo gab es verpasste Chancen. Was würden Sie gleich machen und was würden Sie anders angehen? Denken Sie daran, jedes Gespräch ist ohne Wirkung, wenn Sie als Vorgesetzte die eingegangenen Verpflichtungen nicht konsequent einhalten! «Walk the Talk!»

Na dann, viel Spass – und nicht vergessen, das nächste Gespräch kommt bestimmt!

Rechtlicher Hinweis

Überprüfen Sie, ob die getroffenen Vereinbarungen rechtlich korrekt sind. Fehlende Überprüfung und ggf. Unterlassen der Aufforderung, Vereinbartes einzuhalten, kann zum Verlust rechtlicher Massnahmen führen, d.h. dass zum Beispiel eine angedrohte Versetzung nicht mehr durchgeführt werden kann!


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2. Leitfaden für die Auswahl und Durchführung von rechtlichen Interventionen bei ungenügenden Leistungen und/oder unbefriedi-gendem Verhalten

Im Folgenden finden Sie den Leitfaden sowie Bemerkungen zu dessen Rahmenbedingungen. In Kaptiel 2.3 wird der Leitfaden Punkt für Punkt kommentiert. Im Anhang 4 ist der Leitfaden grafisch dargestellt.


Teil I16

Leitfaden: Auswahl und Durchführung von rechtlichen Interventionen bei unge-nügender Leistung und/oder unbefriedigendem Verhalten von Mitarbeiterinnen (s. grafische Darstellung Anhang 4)

1. Ausgangsprobleme erkennen und umschreiben (s. Kapitel 2.3.1)• Worin bestehen die Probleme allgemein umschrieben?• Welche Leistungen sind mangelhaft? Inwiefern sind sie mangelhaft?

Welche Auswirkungen haben die Mängel?• Welches Verhalten ist unbefriedigend? Worin zeigt sich dies? Welche

Auswirkungen hat das unbefriedigende Verhalten?

2. Ursachen der Probleme objektiv klären (s. Kapitel 2.3.2)• Wer hat wann was getan, gesagt oder geschrieben? • Wer hat wann was unterlassen zu tun, zu sagen oder zu schreiben?• Was haben äussere Umstände, andere Mitarbeiterinnen, das Team,

die Vorgesetzten zur Problementwicklung beigetragen? • Was hat die Mitarbeiterin selber zur Problementwicklung beigetragen?

3. Ziele definieren und begleitende Massnahmen festlegen (s. Kapitel 2.3.3)• Welche Leistungen soll die Mitarbeiterin erbringen? In welcher Art?

In welchem Umfang? In welcher Frist?• Wie soll das Verhalten der Mitarbeiterin sein? Innert welcher Frist?• Welche begleitenden Massnahmen sollen die Zielerreichung unter stützen?

4. Rechtliche Mittel prüfen und festlegen (s. Kapitel 2.3.4)• Welche rechtlichen Mittel stehen für die Erreichung der festgesetzten Ziele

zur Verfügung? (s. Kapitel 8)• Welche dieser Mittel sind in der konkreten Situation verhältnismässig?

(s. Kapitel 7.5) • Welches der verhältnismässigen Mittel soll im konkreten Fall tatsächlich

eingesetzt werden?• Welche Formalien, v.a. welche Abläufe, Fristen und Schriftlichkeiten sind

dabei zu berücksichtigen? (s. Kapitel 8)

5. Beschlossene Massnahmen umsetzen, weitere Schritte festlegen (s. Kapitel 2.3.5) • beschlossene Massnahmen umsetzen• weitere Entwicklung des Falles beobachten, besprechen und dokumentieren• nach Ablauf der vereinbarten Frist oder wenn offensichtlich wird, dass die

Ziele innert der gesetzten Frist nicht (mehr) erreicht werden können:

Abschlussgespräch durchführen und weiteres Vorgehen festlegen a. Probleme gelöst: Arbeitsverhältnis wird im üblichen Rahmen weitergeführtb. alle oder ein Teil der Probleme bestehen weiter: erneut gemäss vorliegendem Leitfaden Ziffern 1 bis 5 vorgehen; in der Regel

sind unter Berücksichtigung der neuen Ausgangssituation neue Ziele und/oder neue begleitende Massnahmen sowie neue rechtliche Interventionen festzusetzen. Formalien beachten!


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2.1 Rechtlicher Rahmen: Öffentlich- rechtliche Angestelltenverhältnisse

Den rechtlichen Rahmen dieses Leitfadens bilden öffentlichrechtliche Angestelltenverhältnisse. Anwendbar ist jeweils das Recht des entsprechenden Gemeinwesens, d.h. der Gemeinde, des Kantons, des Bundes oder der öffentlichrechtlichen selbständigen Anstalt, bei dem die Mitarbeiterin angestellt ist. Die Tatsache, dass gewisse Details in der Ausgestaltung dieser Rechtsordnungen voneinander abweichen, hat in der Regel keinen massgebenden Einfluss auf das grundsätzliche Vorgehen bei der Problemlösung. Wesentlich ist einzig, dass es sich nicht um privatrechtliche Arbeitsverhältnisse nach Obligationenrecht handelt. Dort sind die rechtlichen Rahmenbedingungen und das Vorgehen sehr anders als bei öffentlichrechtlichen Arbeitsverhältnissen. Der Leitfaden eignet sich deshalb für alle öffentlichrechtlichen Angestelltenverhältnisse. Die im Teil III dargestellten Interventionen basieren auf dem Personalrecht des Kantons Zürich, der Anhang enthält aber auch Hinweise auf andere Gemeinwesen, insbesonderte auf die Stadt Zürich, die Kantone Zug, Luzern, Aargau, Thurgau und St. Gallen.

2.2 Ausgangssituation: ungenügende Leistung und/oder unbefriedigendes Verhalten

Ausgangssituation dieses Leitfadens ist die Tatsache, dass die Leistungen einer Mitarbeiterin ungenügend oder ihr Verhalten unbefriedigend sind. Dabei wird nicht unterschieden, ob es sich um Sachaufgaben oder um Führungsaufgaben, um Verhalten im Team oder als Führungsperson handelt. Diese Unterschiede drücken sich zwar in den Aufgaben und Anforderungen sowie im Beurteilungsmassstab aus, auf die folgenden Überlegungen, wie bei Mängeln vorgegangen werden kann, haben diese Unterschiede grundsätzlich keinen Einfluss.


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Dieser Leitfaden kommt zur Anwendung, wenn Sie als Vorgesetzte an einem Punkt angelangt sind, in dem Sie rechtlich verbindliche Schritte einleiten wollen mit dem Ziel, entweder die Situation bleibend zu verbessern oder – als Ultima Ratio – die Kündigung auszusprechen. Letzteres ist im öffentlichrechtlichen Umfeld nicht ohne Weiteres möglich. Schritt für Schritt müssen Sie sich als Vorgesetzte diesen Handlungsspielraum erarbeiten. Ausserdem gibt es verschiedene andere rechtliche Interventionen als die Kündigung, von denen Sie Gebrauch machen können und die der Situation vielleicht besser angepasst sind als eine Kündigung. Es sind Sie als Vorgesetzte, die den Entscheid darüber fällt, welche rechtlichen Mittel eingesetzt werden sollen, doch die Mitarbeiterin hat das Recht auf ein sachlich verhältnismässiges und formell korrektes Verfahren. Der Weg ist mit vielen rechtlichen Stolpersteinen und Fallstricken gepflastert, die es zu vermeiden gilt. Wer sie von Anfang an in seine Überlegungen und sein Vorgehen einbezieht, wird damit jedoch kaum Probleme haben. Genau dabei wollen Ihnen der vorliegende Leitfaden und die Erläuterungen im Teil III des Buches behilflich sein.

2.3 Erläuterungen zum Leitfaden « Auswahl und Durchführung von rechtlichen Interventionen bei ungenügenden Leis-tungen und/oder unbefriedigendem Verhalten»

Bevor Sie die für die Situation passenden rechtlichen Mittel bestimmen können, müssen Sie einige wichtige Vorarbeiten erledigen: Die Vorwürfe müssen genau umschrieben, die Ursachen dafür sorgfältig abgeklärt und die Erwartungen in die Mitarbeiterin unmissverständlich formuliert werden.

Aufgrund dieser Vorabklärungen entscheiden Sie sich für einen adäquaten rechtlichen Weg und klären die einzuhaltenden Formalien v.a. bezüglich Fristen, Schriftlichkeiten und inhaltlichen Vorgaben ab. Es ist von grosser


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Bedeutung, dass Sie die Entwicklungen in eindeutig und klar formulierten Aktennotizen und Protokollen dokumentieren. Schliesslich ist das Verfahren zu einem Abschluss zu bringen und zu entscheiden, was nun weiter zu tun ist.

Die folgenden Unterkapitel beschreiben im Detail, welche Fragen in den einzelnen Schritten zu beantworten sind und worauf zu achten ist.

2.3.1 Ausgangsprobleme erkennen und umschreiben

Der erste Schritt jeder Problemlösung ist die genaue Umschreibung des Ausgangsproblems. Als Vorgesetzte müssen Sie sich Rechenschaft dar über ablegen, welche konkreten Einzelleistungen und/oder welche Verhalten mangelhaft sind. Was macht die Mitarbeiterin und wie macht sie es? Was macht sie nicht?

Es ist Klarheit darüber zu schaffen, inwiefern ihre Leistungen und/oder ihr Verhalten mangelhaft sind und welche Auswirkungen dies z.B. auf die Zielerreichung, die Zusammenarbeit im Team, mit Vorgesetzten oder mit externen Klientinnen oder auf die Qualität der Arbeitsresultate hat. Am besten beantworten Sie die im Folgenden aufgeführten Fragen in Form einer Aktennotiz, da diese Analyse die Grundlage für die weiteren Schritte darstellt und aufgrund der schriftlichen Ausformulierung (rechtliche) Probleme leichter erkennbar werden:

• Worin bestehen die Probleme allgemein umschrieben?

• Welche Leistungen sind mangelhaft? Inwiefern sind sie mangelhaft? Welche Auswirkungen haben die Mängel?

• Welches Verhalten ist unbefriedigend? Worin zeigt sich dies? Welche Auswirkungen hat das unbefriedigende Verhalten?

2.3.2 Ursachen der Probleme objektiv klärenIn einem zweiten Schritt ist der Sachverhalt objektiv zu klären und von allen Seiten zu beleuchten. Es sind die Ursachen der Probleme zu eruieren.


Teil I20

Die Sachverhaltsabklärung muss möglichst vollständig sein, d.h., es sind alle Aspekte zu prüfen, welche für das Problem relevant sein könnten. Es sind insbesondere auch diejenigen Tatsachen zu berücksichtigen, welche für die problematische Mitarbeiterin bzw. gegen die Vorgesetzten und/oder das Team sprechen. Die Sachverhaltsermittlungen sind neutral, also ohne Parteinahme für oder gegen einzelne Personen durchzuführen und nachvollziehbar zu dokumentieren.

In die Sachverhaltsabklärung sind alle Aspekte gleichmässig einzubeziehen:

• solche, die gegen, und solche, die für die kritisierte Mitarbeiterin sprechen

• solche, die gegen, und solche, die für die Vorgesetzten oder das Team sprechen

• solche, die belegen, dass die äusseren Umstände so wie erwartet oder anders als erwartet waren

Nicht vergessen werden darf die Frage, was nicht getan wurde, obwohl man es hätte tun müssen: Hat z.B. die Vorgesetzte die Mitarbeiterin rechtzeitig und klar auf die Mängel hingewiesen? Hat die Mitarbeiterin die notwendige Unterstützung erhalten? Konnte die Mitarbeiterin ihre Fragen einer kompetenten Person stellen? Hat sie das notwendige Werkzeug für die Erfüllung der Aufgaben erhalten?

Für eine objektive Sachverhaltsabklärung sind Handlungen und Unterlassungen relevant!

Erreichbare schriftliche Unterlagen sollten Sie gründlich studieren und die am Konflikt betroffenen Personen möglichst persönlich befragen oder zumindest ihre schriftliche Stellungnahme einholen.

In der Regel lohnt sich das Erstellen einer schriftlichen Übersicht über die Entwicklung der Probleme.


21Leitfäden

Als Rahmen für die Ursachenabklärung können folgende Fragen dienen:

• Wer hat wann was getan, gesagt oder geschrieben?

• Wer hat wann was unterlassen zu tun, zu sagen oder zu schreiben?

• Was haben äussere Umstände, andere Mitarbeiterinnen, das Team, die Vorgesetzten zur Problementwicklung beigetragen?

• Was hat die Mitarbeiterin selber zur Problementwicklung beigetra-gen?

2.3.3 Ziele definieren und begleitende Massnahmen festlegen

Als nächstes müssen Sie als Vorgesetzte die Ziele festlegen, welche die Mitarbeiterin im Bereich der kritisierten Leistung bzw. des unbefriedigenden Verhaltens erreichen muss. Sie muss verstehen, was kritisiert wird und was sie anders machen muss bzw. wie sie sich zu verhalten hat. Diese Zieldefinition findet primär unabhängig von einer Mitarbeiterbeurteilung mit Zielkontrolle und Zielvereinbarung statt. Je nachdem, welche rechtliche Massnahme umgesetzt werden soll, kann es aber nötig werden, diese Ziele damit zu verbinden (siehe Kapitel 7.8).

Ziele müssen verständlich formuliert und messbar sein. Die Kriterien, aufgrund derer die Zielerreichung überprüft wird, müssen bekannt gegeben werden. Die eingeräumte Frist, innert welcher die Ziele zu erreichen sind, muss realistisch sein, d.h., es muss – unter den gegebenen Umständen und unter Berücksichtigung allfällig angeordneter unterstützender Massnahmen – objektiv möglich sein, die Ziele in der gesetzten Frist zu erreichen. Bei Verhaltenszielen sind die Fristen tendenziell kürzer als bei Leistungszielen, weil im Bereich Verhalten in der Regel keine Lernkurve zu berücksichtigen ist. Oft gilt: Entweder ist die Mitarbeiterin in der Lage, ihr Verhalten zu ändern, oder sie ist es eben nicht. Z.B. kann sie in Teamsitzungen ausfällige Bemerkungen und aufbrausendes Dazwischenreden unterlassen – oder eben nicht. Wie die Mitarbeiterin störendes Verhalten ändert, ist grundsätzlich ihre Sache, nicht die der Vorgesetzten. Diese hat lediglich für angemessene Rahmenbedingungen hier z.B. für einen respektvollen Umgang untereinander zu sorgen.


Teil I22

Um die für die Problembehebung sinnvollen Ziele definieren und begleitende Massnahmen festsetzen zu können, sind folgende Fragen zu beantworten:

• Welche Leistungen soll die Mitarbeiterin erbringen? In welcher Art? In welchem Umfang? In welcher Frist?

• Wie soll das Verhalten der Mitarbeiterin sein? Innert welcher Frist?

• Welche begleitenden Massnahmen sollen die Zielerreichung unter-stützen?

Neutrale, nachvollziehbare Sachverhaltsdarstellungen, unmissverständliche Zielvereinbarungen, Beurteilungskriterien und Messgrös sen sind das A und O für ein zielgerichtetes, juristisch korrektes und effizientes Handeln.

2.3.4 Rechtliche Mittel prüfen und festlegenDas Personalrecht stellt eine breite Palette von Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung, um auf ungenügende Leistungen und/oder unbefriedigendes Verhalten von Mitarbeiterinnen zu reagieren. Oft stehen sogar mehrere Möglichkeiten nebeneinander zur Auswahl. Kapitel 8 geht im Detail darauf ein und legt dar, unter welchen Umständen welche Massnahmen sinnvoll sein können. Wie oben festgestellt (Kapitel 2.2), lohnt es sich, von Anfang an die zu beachtenden Formalien in den Führungsalltag einzubeziehen. Der Ablauf wird dadurch zwar etwas komplizierter, aber nicht wesentlich länger. Wenn Sie sich nicht um die Formalien kümmern, verlieren Sie rechtlich wirksame Handlungsmöglichkeiten. Damit Sie in der Realität von allen Handlungsmöglichkeiten Gebrauch machen können, sollten Sie sich vor einer personalrechtlichen Intervention deshalb folgende Fragen stellen:

• Welche rechtlichen Mittel stehen für die Erreichung der festgesetzten Ziele zur Verfügung? (siehe Kapitel 8)

• Welche dieser Mittel sind in der konkreten Situation verhältnismässig? (siehe Kapitel 7.5)


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• Welches der verhältnismässigen Mittel soll im konkreten Fall tatsächlich eingesetzt werden?

• Welche Formalien, v.a. welche Abläufe, Fristen und Schriftlichkeiten sind dabei zu berücksichtigen? (siehe Kapitel 8)

Eine klare Vorstellung der rechtlichen Handlungsvarianten lässt zielgerichtetes Handeln erst zu!

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass es keine feste Hierarchie der personalrechtlichen Interventionen gibt. Jede Situation muss individuell beurteilt werden. Einer Bewährungsfrist muss also z.B. nicht unbedingt ein Verweis vorausgehen, einem Verweis nicht eine Verwarnung etc.

Es gibt keine feste Hierarchie der personalrechtlichen Massnahmen!

2.3.5 Beschlossene Massnahmen umsetzen, weitere Schritte festlegen

Die beschlossenen Massnahmen sind nun umzusetzen und die weitere Entwicklung des Falles ist zu beobachten.

Gespräche und wesentliche positive oder negative Beobachtungen sind in Form von Aktennotizen oder Protokollen zu dokumentieren.

Bei Ablauf der vereinbarten Frist oder wenn offensichtlich wird, dass die Ziele innert der gesetzten Frist nicht (mehr) erreicht werden können, führen Sie ein Abschlussgespräch durch und legen das weitere Vorgehen fest.

a) Probleme sind gelöst: Sind die Probleme gelöst, ist die Intervention abgeschlossen und das

Arbeitsverhältnis wird im üblichen Rahmen weitergeführt.

b) Alle oder ein Teil der Probleme bestehen weiter: Bestehen die Probleme oder ein Teil davon weiter, ist erneut gemäss

dem Leitfaden Ziffern 1 bis 5 vorzugehen. In der Regel sind unter Be


Teil I24

rücksichtigung der neuen Ausgangssituation neue Ziele und/oder neue begleitende Massnahmen sowie neue rechtliche Interventionen festzusetzen. Welche rechtlichen Mittel sind nun sinnvoll und angemessen? Erneut ist genau auf die einzuhaltenden Formalien zu achten!


führungsgespräche & rechtliche fallstricke

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