fpdl 20 ani de inovare
DESCRIPTION
ÂTRANSCRIPT
F U N D A Ţ I A P A R T E N E R I
P E N T R U D E Z V O L T A R E
L O C A L Ă 2 0 d e a n i d e
i n o v a r e
O istorie de Ana Vasilache
2
C R E D I N Ţ A
N O A S T R Ă
iciodată să nu vă îndoiţi că un mic
grup de cetăţeni, activi şi dedicaţi,
poate schimba lumea. Este singura
cale prin care a fost schimbată
vreodată.
Margaret Mead (1901-1978)
N
3
C u v â n t î n a i n t e
În iunie 1994 am fost unul din cei 7 membri fondatori care au semnat
Actul Constitutiv al FDLSP - Fundaţia pentru Dezvoltare Locală şi Servicii Publice,
devenit in 1998, Fundaţia Parteneri pentru Dezvoltare Locală (FPDL).
Am înfiinţat una dintre primele organizaţíi neguvernamentale din România care şi-a
propus să sprijine activ dezvoltarea locală şi democratizarea administraţiei publice,
creşterea calităţii actului administrativ şi a serviciilor publice.
Membri fondatori, ca şi cei care s-au alăturat ulterior organizaţiei, sunt experţi în
administraţie publică, planificare urbană sau dezvoltare comunitară şi au participat
în programe educaţionale în Europa şi SUA. Cu toţii eram hotărâţi să ne punem în
aplicare ideile şi organizaţia pe care am creat-o ne-a oferit structura prin care am
putut face acest lucru.
Am scris această istorie pentru a celebra primii noştri 20 de ani şi a face o sinteză a
abordărilor şi metodologiilor noastre inovatoare.
Am fost antreprenori sociali cu mult înainte de a şti că ne putem numi astfel. Am
lucrat în domeniul dezvoltării internaţionale, cu mult înainte ca în România să existe
o politică publică în acest domeniu. Am promovat printre primii învăţarea prin
experienţă, metodele interactive şi participative, formând peste 1800 de traineri si
facilitatori din peste 50 de ţări şi 4 continente, care au contribuit la reforma
administraţiei publice din ţările lor. Am promovat în România, printre primii,
medierea ca formă alternativă de rezolvare a conflictelor, militând pentru
reglementarea ei prin lege. Am condus procese de planificare strategică
participativă în comunităţi şi organizaţii, înainte ca principiile sale să fie incluse în
politicile europene de dezvoltare locală. Am dezvoltat o metodologie anti-corupţie
practică şi inovatoare, prin care să se poată replica o experienţă unică de succes,
metodologie recunoscută prin UN Public Service Award. Promovăm, tot printre
primii, folosirea creativă a limbajului vizual în procesele de învăţare, planificare și
rezolvare a problemelor.
In cei 20 de ani de inovare, ne-am regăsit cu toţii în ceea ce poetul Antonio
Machado a exprimat atât de frumos: Caminante, no hay camino, camino se hace
al andar! Drumeţule, nu există drum, drumul se face mergând!
Doresc să mulţumesc pentru contribuţia la scrierea acestei istorii lui Tudor Visan-Miu
şi lui Mihai Vişan-Miu, de la Servicii Memorialistice, ca şi tuturor celor care au
acceptat să ia parte la interviurile conduse de ei.
Ana Vasilache
decembrie 2014
4
C U P R I N S
M ă r t u r i i
M o m e n t e
i m p o r t a n t e î n
d e z v o l t a r e a
o r g a n i z a ţ i e i
A b o r d ă r i ş i
m e t o d o l o g i i
I n o v a t o a r e
5
M ă r t u r i i
Ca Şef al Departamentului de Training şi Dezvoltarea Capacităţilor din UN HABITAT,
am fost responsabil cu programele de training ale agenţiei noastre în întreaga
lume, şi pot să declar cu toată răspunderea că nu am întâlnit în nici o altă parte a
lumii o organizaţie neguvernamentală de training mai profesionistă, mai dinamică şi
mai eficientă în domeniul dezvoltării internaţionale, a dezvoltării capacităţilor
necesare bunei guvernări şi dezvoltării locale. Mi-aş fi dorit ca mai multe organizaţii
să fi reuşit să facă ceea ce FPDL a făcut cu atât de mult succes.
Am apreciat întotdeauna că organizaţia a rămas fidelă sie însăşi, nu şi-a schimbat
obiectivele ori activităţile în funcţie de sursele de finanţare, ci a căutat surse de
finanţare pentru desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor ei.
Am făcut şi fac parte din multe consilii directoare de organizaţii neguvernamentale
– în cazul FPDL-ului, rolul membrilor consiliului director a fost mai degrabă unul
consultativ. Ana, membră şi ea a consiliului director, avea o viziune clară asupra
organizaţiei şi în tandem cu Nicole, a creat strategiile, contactele şi parteneriatele.
Practic, Ana se sfătuia cu noi.
Povestea FPDL poate fi folosită ca un studiu de caz care demonstrează că „se
poate”, în condiţiile în care în România atâta lume se plânge că la noi nu se poate
face nimic, că nouă nu ne dă nimeni. Atunci când ai viziunea a ceea ce vrei să
realizezi şi ai puterea să acţionezi din contextul „se poate”, reuşeşti.
Tomasz Sudra
Şef al Departamentului de Training şi Dezvoltarea
Capacităţilor din UN HABITAT (până în 2003), membru al
consiliului director FPDL
Anca Harasim
Director American Chamber of Commerce - AmCham,
membru al consiliului director FPDL şi Preşedintele său în
perioada 1998-2013
6
Uitându-mă înapoi în timp, sunt mulţumit şi surprins că organizaţia pe care am
fondat-o a continuat să activeze o perioadă atât de lungă de timp - 20 de ani. Este
o viaţă de om. Nu cred că atunci când am lucrat la statut şi i-am semnat Actul
Constitutiv, mi-a trecut vreun moment prin gând ideea că organizaţia avea să
dureze atâta timp.
Unul din motivele longevităţii FPDL cred că este calitatea oamenilor pe care Ana
i-a atras şi cu care s-a asociat, având idei şi valori similare, nu numai profesionale, ci
şi un interes sincer pentru binele public. Acest grup de oameni a contribuit la binele
societăţii, nu numai în România, ci şi, mai ales, pe plan internaţional. Iar domeniile
în care au avut impact sunt semnificative.
Am fost unul dintre primii membri din afara Bucureştiului, eu fiind din Braşov şi
lucrând pe vremea aceea la primărie, în departamentul relaţii publice. Am fost şi
printre primii traineri pregătiţi în ’95 de mentorii noştri Fred Fisher şi Tomasz Sudra în
programul de Training of Trainers în Arta şi Ştiinţa Conducerii pentru Aleşii Locali.
Acest training extraordinar, ca şi cele care i-au urmat, mi-au schimbat viaţa şi
cariera.
Apreciez că pe măsură ce s-a dezvoltat, FPDL şi-a diversificat activităţile şi odată
cu ele, şi-a mărit foarte mult şi impactul asupra comunităţilor. Câte ONG-uri din
România au curajul să promoveze un program anti-corupţie? să meargă la o
instituţie şi să-i spună că este vulnerabilă la corupţie?
Echipa FPDL nu este mare, dar este extraordinar de unită şi sudată, prin proiecte,
prin reuşite, prin succese. Cu toţii au muncit foarte mult şi au produs extraordinar de
multe materiale, o enciclopedie de materiale de training absolut fantastice. Sunt
mândră de colegii mei care au ajuns în locuri ale lumii în care nu te-ai fi gândit că
vor ajunge vreodată români pentru a-i învăţa pe alţii.
Adrian Ionescu
Consilier Tehnic Principal UNDP, Director executiv LGI/OSI
(1997-2011), Membru fondator FPDL
Kristina Creoşteanu
Director al Asociaţiei Împreună pentru Dezvoltare
Comunitară, Membru în consiliul director FPDL
7
Lucrul cel mai remarcabil este calitatea pe care au păstrat-o în lucrurile pe care le-
au făcut; au făcut lucruri pe care nu le-a făcut nimeni în România – şi au creat de
fiecare dată lucruri noi.
Au pus pe site totul, la dispoziţia oricui, cu o generozitate extraordinară de a
împărtăşi. Au luat ce au găsit mai bun la nivel internaţional şi au prelucrat totul într-
un mod original, au adaptat manuale şi programe de instruire la contextul din
România. Nu au lăsat nimic la întâmplare, au avut întodeauna o atenţie deosebită
pentru detalii şi concizia mesajului.
Consider relaţia cu FPDL o parte esenţială atât a vieţii mele cât şi a organizaţiei pe
care am fondat-o, ALDA (Association of Local Democracy Agencies). FPDL este un
punct de referinţă în Europa de est, pentru expertiza sa în administraţia publică
locală.
Într-o frază, aş descrie FPDL ca un extraordinar multiplicator de abilităţi şi expertiză
în domeniul guvernării.
Ancuţa Vameşu
Director FDSC în perioada 1995-2001, Membru fondator
şi colaborator FPDL
Antonella Valmorbida
Secretar General ALDA (Association of Local Democracy
Agencies)
Artashes Gazaryan
Dr. în Ştiinţe Sociale, Fondator şi Preşedinte al Scolii
pentru Democraţie şi Administraţie din Lituania
8
FPDL este un foarte important lider al asociaţiei noastre, Partners for Democratic
Change International, are viziunea şi înţelegerea a ceea ce înseamnă „working
together – a lucra împreună” într-o reţea globală. Angajamentul le este susţinut de
o implicare reală, de timp şi efort depuse pentru a participa la întâlniri, a lucra în
comitete, a sprijini funcţionarea reţelei. Personal, apreciez în mod deosebit acest
lucru.
Din 1990, am început să lucrez la Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului
(MLPAT). În momentul semnării Actului Constitutiv, nu mi-am imaginat că aş putea
pleca din minister şi că următorii ani voi lucra cu pasiune, şapte zile din şapte, la
crearea şi dezvoltarea acestei organizaţii.
După ce m-am întors însă din programele la care am avut şansa să particip în SUA
şi Franţa mi-am dat seama că ministerul nu era structura potrivită pentru a-mi folosi
creativitatea, noile idei şi cunoştinţe. Am hotărât să nu îmi irosesc energia pozitivă
incercând să lupt cu morile de vânt. Şi am realizat că motivaţia, cunoştinţele şi
creativitatea noastră, pot fi puse în valoare mult mai bine de către o organizaţie
mică, independentă, flexibilă şi pro-activă, care poate oferi libertatea şi sprijinul
necesar pentru a pune în aplicare idei inovatoare. Şi sunt fericită că am avut
dreptate!
Am avut marea şansă să o atrag alături de mine pe colega mea din MLPAT, Nicole
Raţă, care avea să îmi devină cea mai buna prietenă, şi cu care am făcut o
echipă extraordinară, ca directori, traineri, consultanţi sau facilitatori, până în
momentul tragicei sale dispariţii în februarie 2012.
Julia Roig
Preşedinte Partners for Democratic Change International,
membru în consiliul director FPDL
Ana Vasilache
Membru fondator şi preşedinte al consiliului director FPDL
(din 2013), director executiv FPDL între 1996 - 2013
9
M o m e n t e î n
d e z v o l t a r e a
o r g a n i z a ţ i e i
Iulie 2013, imagine a dezvoltarii organizaţiei în timp şi a celor mai memorabile
momente, rezultatul unui exerciţiu făcut de consiliul director si membrii FPDL
10
In 1994 FPDL a fost înfiinţată ca o asociaţie de experţi, decişi să îşi pună în
aplicare cunoştinţele şi ideile privind modernizarea, democratizarea şi eficientizarea
administraţiei publice din România.
Ancuţa Vameşu
La începutul anilor 90’ lucram la Fundaţia Soros, unde mă ocupam de programul
de administraţie publică locală.
În 1992, au avut loc primele alegeri locale, dar în România nu se prea ştia ce
înseamnă autonomia locală. A trebuit să ducem o adevărată bătălie pentru ca
puterea centrală să ofere o parte din responsabilităţi aleşilor locali.
În Polonia, exista o Fundaţie pentru sprijinirea democraţiei la nivel local, la fel şi în
Ungaria. Mi-am dat seama că şi în România era necesar să creem o instituţie care
să sprijine dezvoltarea locală, autonomia locală şi văzând programele pe care Ana
le făcea, am încurajat-o să creeze şi să pună acest demers pe baze instituţionale;
cred că a fost complicat pentru Ana, un om foarte respectat în minister, să îşi
părăsească siguranţa unui loc de muncă la stat pentru instabilitatea pe care o
presupune activitatea neguvernamentală.
Prin Fundaţia Soros am vrut să sprijinim oameni cu idei noi, să şi le poată pune în
aplicare, să formeze o reţea, să nu se simtă singuri şi pierduţi.
Membri fondatori, care s-au întâlnit în iunie 1994 la notar, pentru a semna Actul
Constitutiv, au fost Adrian Ionescu (autorul statutului organizaţiei), subsemnata-Ana
Vasilache (Director Executiv 1995-2013), Ancuta Vameşu, Liviu Ianăşi, Virginia
Enescu, Cristian Petriceanu, Octavian Ionescu.
Într-o zi Adrian m-a întrebat:
- Vii la notar să semnezi Actul Constitutiv? E adevărat, de câteva luni discutam
despre ideea de a înfiinţa o organizaţie neguvernamentală, iar Adrian a fost acela
care a trecut de la vorbe la fapte.
- Vin, dar să ştii că nu am timp să activez în această organizaţie, am prea multe de
făcut la MLPAT!
Eram, din 1990, şeful serviciului Gestiunea Localităţilor din Ministerul Lucrărilor Publice
şi Amenajării Teritoriului. În acel moment nu mi-am imaginat că aş putea pleca din
minister. O lună după semnarea Actului Constitutiv, în iulie 1994, selectată de
programul USAID din România, am participat în primul meu curs în SUA, la Harvard
School of Design, numit Public-Private Partnership. M-am întors cu multe idei pe care
aş fi dorit să le folosesc în munca mea de la MLPAT. În acest curs am înţeles ce
înseamnă planificarea urbană prin procese participative şi care este rolul unui
consultant de proces. Am mai înţeles ce se poate realiza activând într-o şi printr-o
organizaţie neguvernamentală.
11
Adrian Ionescu
În ’93 am participat în SUA la un program internaţional organizat de Fundaţia Soros
şi de Departamentul de Stat American numit „Leadership Training Fellowship”.
M-am întors cu multe idei privind schimbările necesare în administraţia publică
locală din România. Fundaţia Soros organizase internship-ul, iar eu mergeam acolo
şi discutam cu Ancuţa Vameşu care era interlocutorul meu principal, despre aceste
idei. Una dintre ele a fost înfiinţarea unei asociaţii a participanţilor în programele
internaţionale care să îi ajute, odată reîntorşi, să aplice ideile cu care au venit; asta
pentru că mediul din România era ostil faţă de orice schimbare.
Pe Ana am invitat-o să semneze Actul Constitutiv, împreună cu Liviu Ianăşi, în acea
vreme director general în MLPAT, am invitat şi alţi colegi din programul de
leadership din SUA - profesionişti competenţi, de bună credinţă şi sincer interesaţi
de binele public. Şi cum în general, oamenii sunt cei care dau formă şi direcţie
organizaţiilor, pasiunea Anei pentru training a consolidat în FPDL această activitate.
În timp, FPDL a reuşit să îşi dezvolte o diversitate de activităţi pentru a-şi îndeplini
misiunea şi să acceseze în acest scop o diversitate de finanţatori.
Există o piaţă a necesităţilor beneficiarilor şi una a finanţatorilor (donatorilor) şi este
un exerciţiu destul de dificil şi delicat să păstrezi o balanţă, între ce vor donatorii şi
ce vor beneficiarii. FPDL a reuşit în mod uimitor să păstreze această balanţă.
In 1992 am participat, trimisă de MLPAT, în programul UN HABITAT Training
of Trainers in Local Government Management, organizat în Ungaria/Veszprem.
Acolo i-am întâlnit pe Tomasz Sudra, şeful secţiei de training şi pe Fred Fisher, autorul
manualelor UN HABITAT şi trainer. Imi amintesc de acest program ca fiind un
moment decisiv în evoluţia mea profesională.
Am fost fascinată de modul de învăţare, nou pentru mine care eram obişnuită să
stau cuminte în bancă şi să ascult ceea ce ne ofereau profesorii de la înălţimea
catedrei. Metodologia folosită în acest training, participativă şi interactivă, reuşea
să ne ţină atenţia trează şi să ne implice raţional şi emoţional, ne oferea oportunităţi
de învăţare nu numai de la traineri ci şi de la toţi ceilalţi participanţi.
Fred Fisher
Mentorul FPDL si membru de onoare al consiliului director,
Preşedinte IDIOM , (International Development Institute for
Organizations and Management)
12
Atunci am hotărât că eu vreau să devin trainer şi consultant, ca Fred Fisher, pe care
îl consider mentorul meu şi al tuturor colegilor care au avut şansa să participe în
programele lui de training.
In 1993 am continuat colaborarea cu Tomasz Sudra/UN HABITAT şi Fred
Fisher şi am organizat la Suceava un program similar de Training of Trainers pentru
alte 5 ţări din Europa de est, prin MLPAT.
A fost primul program internaţional de training pe care l-am organizat vreodată. A
fost un program complicat, de trei săptămâni, în care sesiunile de învăţare au
alternat cu lucrul practic cu primăria din Fălticeni. La sfârşitul programului, epuizată,
mi-am spus că nu voi mai organiza niciodată ceva similar!
Şi într-un fel m-am ţinut de cuvânt. Toate celelalte programe pe care le-am
organizat nu au mai fost prin MLPAT, ci prin FDLSP, şi acest lucru s-a datorat lipsei de
interes a ministerului pentru activitatea de training pe care eu eram hotărâtă să o
promovez.
Privind înapoi, ar trebui să fiu recunoscătoare obstacolelor întâmpinate şi care m-au
făcut, pe mine şi colegii mei, să ieşim din structura ministerului. Pur şi simplu gândirea
şi modul nostru de acţiune antreprenorial nu se potrivea cu structura birocratică
care ne punea numai piedici. Foarte mulţi dintre noi am părăsit până la urmă
ministerul, şi, în acest fel am reuşit să transformăm obstacolele în oportunităţi.
În acel an, în timpul programului de training, am discutat, pentru prima dată, cu
Ancuţa şi Adrian, despre necesitatea şi modalitatea prin care am putea multiplica
cunoştinţele dobândite, prin structura unei organizaţii neguvernamentale.
In 1994 pe baza unui plan de acţiuni dezvoltat de arhitectul şef al
municipiului Oradea, participant în programul de la Suceava, am organizat tot prin
MPLAT, cu sprijinul Fundaţiei Soros România, împreună cu colega mea Nicole Raţă,
în premieră pentru România, primul program de planificare urbană participativă.
Arhitecţi şi urbanişti, au elaborat planuri de reabilitare a cetăţii oraşului, folosind
metode participative, implicând simpli cetăţeni, experţi, instituţii publice şi private –
într-un anumit sens, întreaga comunitate.
13
1994, cu Nicole, în atelierul de planificare participativă de la Oradea
Participantă în atelierul de la Oradea, Adina Pintiliuc (care între timp a câştigat
loteria SUA şi a emigrat, dar ne este prietenă pe facebook şi astăzi) lucrând la
primăria Constanţa, a reuşit să îşi convingă primarul să îi dea voie să organizeze un
atelier similar pentru a produce un plan de dezvoltare a zonei istorice a peninsulei.
In 1995 împreună cu Nicole,
proaspăt revenită dintr-un program
organizat în SUA, la New York, la Robert
Wagner School for Public
Administration, am hotărât să
organizăm acest atelier, prin FDLSP, cu
participarea trainerului Fred Fisher şi a
unui reprezentant al American Planning
Association, obţinând sprijinul financiar
al Fundaţiei Soros din România. Într-un
proces similar cu cel de la Oradea,
arhitecţi şi urbanişti au lucrat pentru
planurile de dezvoltare ale centrului
istoric, sub un titlu semnificativ:
Dezvoltare şi Identitate.
14
Am demonstrat prin planurile elaborate în cadrul atelierului, că păstrarea identităţii
poate contribui la dezvoltare. Iar metodele participative folosite atât în colectarea
datelor şi diagnostic, cât şi în elaborarea soluţiilor, au avut un efect important
asupra dezvoltării profesionale a multor participanţi, la rândul lor arhitecţi şefi sau
profesori la Universitatea de Arhitectură şi Urbanism din Bucureşti.
Am lucrat în condiţii dificile, dar eram foarte entuziaste! I-am spus Secretarului de
Stat din MLPAT: noi organizâm acest atelier prin FDLPS, cu un grant de la Fundaţia
Soros: poate ar fi bine să puneţi numele ministerului pe afiş pentru pentru a da un
semnal la nivel local că ministerul sprijină acest nou mod de planificare urbană.
Oferim şi locuri unor arhitecţi sau urbanişti care lucrează în minister. Într-un proces
de invăţare util pentru primăria Constanţa, vom aplica conceptele teoretice ale
planificării strategice participative într-un context real – vom învăţa prin experienţă.
Dar Secretarul de Stat ne-a răspuns sec: veţi lucra în timpul vostru liber în acest
program, vă las să mergeţi la Constanţa în concediul de odihnă şi tot ceea ce pot
să fac este să pretind că nu ştiu nimic despre ceea ce faceţi.
Dar noi ştiam că facem ceva nou şi util. Erau primii noştri paşi către ceea ce avea
să devină, prin experienţe şi încercări succesive, metodologia FPDL de planificare
strategică participativă Am avut şansa să o atrag alături de mine, încă de la
început, pe colega mea din MLPAT, Nicole Raţă, cu care am avut în comun nu
numai profesia de bază, arhitectura, ci şi valori, principii, dorinţa de a lucra pentru o
cauză mai mare decât interesele noastre personale. Aveam să lucrăm împreună, în
echipă, pentru dezvoltarea FPDL, ca director executiv şi director adjunct, până în
2012, momentul dispariţiei tragice a lui Nicole, în urma unei boli necruţătoare.
2009
15
Ancuta Vameşu
Ana şi Nicole au făcut o echipă extraordinară, ceva deosebit, rar mi-a fost dat să
întâlnesc această capacitate de a se inspira reciproc – erau un cuplu profesional
magic.
Am reuşit să atragem în organizaţie
persoane de calitate cu care
impărtăşeam viziunea şi pasiunea
pentru training şi metodele de
învăţare interactive, precum şi pentru
facilitarea proceselor de planificare
participativă în comunităţi şi
organizaţii.
Am sprijinit dezvoltarea profesională,
ca traineri, oferindu-le oportunitatea
de a participa în programe naţionale
şi internaţionale, celor care aveau să
se alăture full time FPDL precum Doru
Bularda, Daniela Plugaru, Olivia Baciu,
Claudia Pamfil, Simona Pascariu,
Andreea Buzec şi Adina-Marina
Calafeteanu sau celor cu care
aveam să colaborăm, precum Kristina
Creoşteanu, Rodica Dudău, Elena
Porumb, Ionuţ Georgescu, Dorlin
Mureşan şi mulţi alţii.
Sprijinul financiar al Fundaţiei Soros
România, al programului Local
Government Initiative - LGI al Open
Society Institute (OSI), al programului
USAID, al NDI – National Democratic
Institute, UN HABITAT, UNDP, au fost
esenţiale în perioada de început,
pentru întărirea capacităţii
organizaţiei şi a membrilor săi.
Sfătuită de Fred Fisher, am înţeles că
fără o echipă care să lucreze full-time
pentru organizaţie, aceasta nu se va
putea dezvolta pe măsura aspiraţiilor
noastre.
15
In 1995 am elaborat un proiect complex cu care am aplicat la LGI/OSI şi
care avea două direcţii importante:
(1) pachete de programe de training pentru administraţia publică locală pe care
trainerii FDLSP le puteau oferi în acel moment (arta şi stiinţa conducerii,
managementul serviciilor publice, planificare participativă, comunicarea cu
cetăţenii) şi
(2) dezvoltare instituţională prin finanţarea existenţei pe 2 ani a biroului
organizaţiei (doi angajaţi, un contabil, două birouri, două rafturi, două scaune,
două calculatoare, un telefon cu fax, bani de chirie şi întreţinere).
Proiectul a primit şi două scrisori de recomandare şi susţinere din partea lui
Tomasz Sudra, şeful secţiei de training UN-HABITAT şi Scott Johnson, şeful
programului de administraţie publică al USAID România.
1996 a început bine: comitetul de selecţie LGI/OSI aprobă proiectul depus
de FDLSP, cu câteva condiţii: oferă sprijin financiar pentru dezvoltare
instituţională şi pentru implementarea unuia dintre programele de training, cel
pentru consilierii locali – arta şi ştiinţa conducerii. Pentru celelalte programe cere
identificarea altor surse de finanţare. Este anul în care ne transformăm într-o
adevărată organizaţie, cu sediu propriu şi angajaţi.
Mai 1996 mi-am dat demisia de la MLPAT şi de atunci, mi-am dedicat
întregul timp administrării organizaţiei şi dezvoltării sale, ca director executiv,
până în 2013, continuând apoi ca preşedinte al consiliului director. Nicole Raţă,
buna mea prietenă, a mai lucrat încă un an în MLPAT, până în 1997, când şi-a
dat demisia şi s-a alăturat şi ea full time organizaţiei.
Am trăit un sentiment incredibil de bucurie în momentul în care am încetat să
lucrez în minister. Până în acel moment, nu mai avusesem ocazia să fiu propriul
meu stăpân, toată viaţa lucrasem în organizaţii mari, publice, fie ele institute de
proiectare sau ministere. Sigur că libertatea de acţiune venea la pachet cu
nesiguranţa zilei de maine, dar amândouă, şi eu şi Nicole, eram gata să plătim
acest preţ. Mai ales că sprijinul instituţional primit de la LGI/OSI ne dădea un
Scott Johnson
Şeful programului de administraţie publică al USAID în
România
Eu îţi dau scrisoarea de recomandare cu plăcere, dar unde
crezi că vei găsi un “sugar daddy” care să vă susţină în
acest fel? a fost reacţia lui Scott la rugămintea mea
16
răgaz de doi ani pentru a construi alte proiecte, a identifica noi surse de
finanţare şi a dezvolta activităţile organizaţiei.
Nicole este cea care a găsit pe centura Bucureştiului un magazin care vindea
birouri metalice şi scaune, la a doua mână, aduse din Germania, de unde ne-am
cumpărat cele două birouri şi scaune de “directoare”, pe rotile. Marfă
nemţească. Mai funcţionează perfect şi astăzi. Tot Nicole este cea care găseşte
spaţiul pentru primul nostru sediu, în clădirea Institutului de Arhitectură. Împreună
cu Arpad Zachi, director Arhitext Design şi fostul ei coleg, am împărţit cheltuielile
de amenajare ale atelierului aflat la ultimul etaj al turnului institutului, obţinând un
modest birou de 10 metri pătraţi, unde am instalat mobila şi calculatoarele.
Telefoanele (pe vremea aceea foarte greu de obţinut) şi spaţiul pentru întâlniri
erau folosite în comun cu Arhitext Design.
În acelaşi an, am participat într-un nou curs, în SUA, susţinută tot de USAID:
Managementul ONGurilor organizat de Universitatea California din Riverside. Un
nou moment important pentru aprofundarea înţelegerii funcţionării şi
managementului unei organizaţii neguvernamentale. Am înţeles rolul consiliului
director şi al strategiilor care construiesc sustenabilitatea unei organizaţii, cum ar
fi diversificarea surselor de finanţare pe principiul “nu este bine să îţi pui toate
ouăle în acelaşi coş”.
Am înţeles importanţa existenţei unei misiuni clare, agreate de toţi membri
organizaţiei, care apoi să joace rolul unei stele călăuzitoare pentru toate
activităţile noastre. Misiunea organizaţiei elaborată în cadrul acestui program, şi
ulterior însuşită de toţi membri, este aceeaşi şi astăzi. Precum şi logo-ul.
Programul de training a fost urmat de un stagiu la New York, la Pratt Institute
Community Development Center. Nicole făcuse acest stagiu cu un an înainte.
Mentor ne-a fost renumitul Ronald Shiffman, profesor la Pratt Institute, fondatorul
Centrului de Dezvoltare Comunitară.
Acolo am văzut cum poate un ONG sprijini studenţii şi profesorii unei universităţi
să iasă dincolo de ziduri, pentru a-şi oferi expertiza comunităţilor care au nevoie
de ea. Cu această viziune în minte am început să lucrăm în noul birou din cadrul
Institutului de Arhitectură.
Tot la New York am văzut pentru prima oară cum funcţionează comunicarea prin
e-mail şi accesarea informaţiilor pe internet. La întoarcere, în toamna anului 1996,
organizaţia noastră avea o adresă de email şi acces la internet, cu sprijinul unui
grant obţinut de la Fundaţia Soros România.
Raymond Shonholtz, preşedinte al organizaţiei Partners for Democratic Change
(PDC) din SUA, vizitează România. Scopul său era să identifice posibilitatea
înfiinţării în România a unui centru de management al conflictelor şi schimbării,
aşa cum făcuse, începând cu 1990, în Polonia, Ungaria, Slovacia, Bulgaria şi
Republica Cehă.
17
Ideea lui Ray era că în societăţile noastre aflate în tranziţie există mult mai multe
conflicte decât în democraţiile stabile. Şi mult mai puţine cunoştinţe pentru a le
gestiona şi rezolva constructiv. Pe lângă conflictele moştenite din trecut şi
suprimate de regimurile autocratice, acum oamenii erau liberi să vorbească, să
îşi exprime fără frică opiniile, intrând astfel inerent în conflict unii cu ceilalţi. După
revoluţie era nevoie de cu totul alte abilităţi şi cunoştinţe pentru a gestiona
schimbările, iar cele legate de metodele alternative de rezolvare a conflictelor
prin comunicare, negociere, mediere sau facilitarea proceselor participative de
rezolvare a problemelor sau planificare a viitorului, erau esenţiale. De aceea
scopul său era dezvoltarea acestor centre în fiecare ţară, ca ONG-uri
independente, având drept misiune managementul conflictelor şi schimbării,
care să sprijine schimbările democratice. Ray ne-a făcut o vizită la sediul nostru.
Am discutat pe email. În cele din urmă, mi-a propus să devin directorul unei noi
organizaţii neguvernamentale, Partners Romania, pentru ale cărei activităţi şi
administrare oferea susţinere financiară pentru următorii 3 ani.
Am refuzat. Nu îmi puteam părăsi organizaţia şi proiectele, mai ales Programul
Regional “Working Together”, care aştepta decizia finală a comitetului de
selecţie al LGI/OSI. În schimb, realizând că avem misiuni şi activităţi similare, am
agreat să facem o alianţă, să includem FDLSP în reţeaua de organizaţii
“Partners”, schimbându-ne numele şi încluzând “partners” în numele nostru, iar
PDC/SUA să ne ofere sprijinul tehnic şi material pentru dezvoltarea capacităţíi şi
activităţilor în domeniul managementului conflictelor şi schimbării. Un alt fapt
agreat a fost ca Raymond Shonholtz (PDC) şi Anca Harasim (pe atunci
directoare a Fundaţiei Soros România) să facă parte din consiliul nostru director.
A fost unul din cele mai frumoase cadouri pe care Ray ni le-a făcut, să avem în
consiliul nostru director pe Anca, o persoană luminoasă şi creativă, cu viziune şi
integritate. A fost o premieră pentru FDLSP care până atunci avusese un consiliu
director ales numai dintre membri săi. Alianţa cu PDC a fost discutată şi aprobată
de adunarea generală, conform statutului din acea vreme. Consider că a fost un
alt moment important în dezvoltarea organizaţiei. Chiar dacă, în decursul
colaborării noastre sprijinul financiar al PDC a fost în medie de 10% din venitul
nostru, sprijinul oferit în acel moment pentru trei ani, ne-a dat din nou acel răgaz
necesar dezvoltării unor planuri pe termen lung şi construirii capacităţii şi
sustenabilităţii organizaţiei.
Raymond Shonholtz (1943-2012)
Fondator şi Preşedinte al organizaţiei Partners for Democratic
Change (PDC) din SUA şi a reţelei Partners for Democratic
Change International
18
Anca Harasim
Am fost abordată de Ray Shonholtz, care vroia să înfiinţeze o filială românească
a organizaţiei Partners for Democratic Change. În discuţia cu Ray, i-am spus că în
România vine puţin cam târziu, adică este dificil să pornească o organizaţie de la
zero în condiţiile în care existau deja organizaţii care făceau mare parte din
ceea ce îşi propunea el. Recomandarea mea a fost să vorbească cu Ana pentru
a face o alianţă: PDC să funcţioneze prin FPDL, ceea ce s-a şi întâmplat, după
discuţia lui Ray cu Ana a rezultat acest lucru. La scurtă vreme am devenit
preşedintele Consiliului Director al FPDL.
In 1998 Fundaţia pentru Dezvoltare Locală şi Servicii Publice (FDLSP)
devine legal Fundaţia Parteneri pentru Dezvoltare Locală (FPDL), singurul membru
al reţelei Partners for Democratic Change International având un logo, nume şi
programe de succes pre-existente aderării.
1999, întâlnire a directorilor organizaţiilor din reţeaua Partners for Democratic
Change International,, aniversând la Varşovia 10 ani de la iniţiativa de creare a
reţelei
19
.
2009, întâlnire a directorilor organizaţiilor din reţeaua Partners for Democratic
Change International, aniversând la Washington 20 ani de la iniţiativa de creare
a reţelei.
2012, Summit Partners for Democratic Change International la Washington –
prima intâlnire fără Ray Shonholtz, FPDL este reprezentată de Ana Vasilache,
Olivia Baciu şi Carmen Marin
Din 2006, reţeaua informală devine o asociaţie internaţională – Partners for
Democratic Change International - PDCI, înregistrată în Belgia, Bruxelles.
Apartenenţa la PDCI este un aspect important al identităţii FPDL, oglindită şi în
logo-ul nostru.
20
2014, Summit PDCI în Brussels, aniversând 25 de ani de la creareareţelei. FPDL a
fost reprezentată de Ana Vasilache, Olivia Baciu şi Adina Calafeteanu
Datorită programului de trei ani (1998-2000) oferit de PDC, ne-am putut muta cu
chirie într-un nou sediu, numai al nostru, al FPDL, într-un apartament din strada
Academiei, nu foarte departe de Institutul de Arhitectură.
Si cel mai important, ne-am completat echipa. Ni s-a alăturat full-time Carmen
Marin, ca manager financiar şi de birou.
M-am alăturat FPDL în 1998, Ana şi Nicole căutau un manager financiar, căci
până să vin eu rapoartele financiare se întocmeau de către managerii de
proiect, la finalul proiectelor. De când am venit eu, evidenţa cheltuielilor şi
veniturilor se ţine zilnic. pe formate standard proiectate de mine, astfel încât în
orice moment putem şti ce s-a cheltuit şi ce a mai rămas de cheltuit. În acest fel
nu există posibilitatea cheltuirii peste limita alocată în buget şi avem o imagine
clară a sumelor date în avans în proiectele cu finanţare europeană.
Carmen Marin
Director Financiar şi Manager birou
21
Pentru mine importantă a fost şi este comunicarea foarte bună şi relaţia dintre
colegi, pentru că în ziua de astăzi foarte rar mai găseşti un colectiv unit, care să
dureze şi să funcţioneze împreună o perioadă atât de mare de timp. Cred că
asta a creat stabilitate şi o desfăşurare coerentă a programelor.
Tot în 1998 s-au alăturat oficial echipei FPDL, Doru Bularda şi Claudia Pamfil, ca
manageri de programe şi traineri. Doru lucrase ca trainer încă din 1995 şi face
parte din echipa FPDL şi astăzi. Claudia a plecat în 2001, înfiinţându-şi propria
organizaţie neguvernamentală – Grupul pentru Dezvoltare Locală.
Ana a reuşit să facă cu noi ceea ce nu a reuşit guvernul României, care nici
după doi ani de la terminarea programului PHARE de formare de formatori
pentru administraţia publică, la care participasem atât eu cât şi Nicole, nu
organizase încă centrele regionale de formare şi perfecţionare. Deşi banii din
programul PHARE existau. Noi însă făceam deja cursuri prin FDLSP, aplicând
cunoştinţele şi abilităţile învăţate atât în acest program cât şi în cele organizate
de Ana. Din 1996, am început să lucrăm şi în Republica Moldova, pentru a
pregăti şi acolo traineri şi a disemina manualele traduse deja în limba română.
In 1999 FPDL îşi schimbă sediul din nou, din str. Academiei în str dr. Sion,
apoi în 2000, în str Piaţa Amzei 7-9, etaj 3, corp A
In 2000 se alătură organizaţiei ca traineri şi manageri de programe,
Daniela Plugaru şi Simona Pascariu (care lucrează în FPDL până în 2006). Daniela
face parte şi astăzi din echipa FPDL. Participase încă din 1998 într-un program de
Training of Trainers şi fusese colegă cu Nicole, în 1995, în programul de studiu din
SUA, de la Robert Wagner School of Public Administration din New York.
Doru Cristian Bularda
Manager program, trainer şi facilitator
Daniela Plugaru
Manager program, trainer şi facilitator
22
Întâmplarea minunată a făcut ca în această bursă pe care am avut-o la New
York să o cunosc pe colega noastră, Nicole, care era şi ea, pe vremea aceea,
ca şi mine, funcţionar public, eu la Prefectura Galaţi, ea la Ministerul Lucrărilor
Publice.
Am devenit foarte bune prietene şi, când ne-am întors m-a invitat să particip într-
un program FPDL de Training of Trainers. A fost o experienţă absolut de neuitat
acel program de formare cu participanţi din ţările Europei centrale şi de est, am
trecut printr-un modul în care am învăţat care sunt tehnicile şi instrumentele unui
trainer, urmat de un atelier pilot, în care am trainat participanţi reali: au venit aleşi
locali, consilieri locali, judeţeni din toată ţara, un grup de 20-25 de persoane, pe
care i-am trainat noi, proaspăţii traineri. Totul în limba engleză.
Am folosit manualele UN HABITAT, manuale destinate dezvoltării capacităţii
consilierilor locali pentru a şti cum să lucreze mai bine în comunitate, dincolo de
ceea ce însemnă mandatul lor legal. A fost un program absolut entuziasmant, pe
o perioadă de 2 săptămâni.
Apoi m-am întors la Prefectură, şi am vrut să-i povestesc prefectului cum a fost.
Am stat în anticameră să intru la el, cu tot maldărul de manuale, aveam de
gând chiar să-i dau un set, să le citească. Biroul lui era foarte lung, cum sunt
birourile de demnitari, el era în capăt, trebuia să merg cam 5 minute până să îi
vorbesc. M-a întrebat uitându-se la mine peste ochelari: „ce se întâmplă? care-i
treaba?”.... „ştiţi, domn’ prefect, am fost la curs” - ştia, doar fusesem cu
aprobarea lui, şi, voiam să-i spun: asta am făcut, asta am învăţat, şi ce util şi ce
interesant este, poate facem şi noi aici la Galaţi, pentru aleşii noştri. Dar nu am
apucat, căci mi-a spus: „nu am timp, afară!”. Mi-a dispărut tot entuziasmul şi m-
am repliat pe activităţile de rutină.
Dar era mult prea demotivant să continui aşa, în această atmosferă de
nepăsare: oricât ai fi ştiut sau ai fi făcut lucrurile de bine, nu erai apreciat în mod
diferit faţă de ceilalţi, care nu făceau nimic.
Atunci când a apărut posibilitatea de a veni la FPDL, am luat imediat această
decizie şi m-am mutat de la Galaţi la Bucureşti. Ca formator, mi-a folosit foarte
mult experienţa de a fi fost funcţionar public, înţelegeam perfect contextul în
care participanţii pe care îi trainam lucrau.
Cu atât mai mari au fost şi sunt, entuziasmul şi bucuria de a vedea că prin ceea
ce facem, reuşim să producem schimbări pozitive, la nivel personal şi instituţional.
23
In 2002 are loc o reorganizarea administrativă a FPDL. Organizaţia
fusese înfiinţată cu un statut mixt de „asociaţie şi fundaţie”, dar în contextul
dezvoltării ei şi a activităţilor sale, a devenit din ce în ce mai evident că structura
unei asociaţii nu i se potrivea. Menirea unei asociaţii este aceea de a oferi servicii
membrilor săi, ceea ce nu se întâmpla, mulţi membri pierzând de mult contactul
cu organizaţia. În schimb, devenise o fundaţie activă, cu misiunea de a întări
mecanismele democratice ale guvernării şi de a dezvolta capacitatea societăţii
civile. Astfel că, în 2002, pe baza noii legi de înfiinţare şi funcţionare a ONG-urilor
(OG nr.26/30.01.2000), FPDL devine fundaţie, condusă de un consiliu director în
locul adunării generale a membrilor săi.
In 2001 din economiile
făcute am cumpărat propriul
nostru birou, un apartament
situat în strada Piaţa Amzei dar la
scara D, etaj 6. De atunci avem
aceeaşi adresă, la apartamentul
34.
Vederea din biroul FPDL asupra
Bucureştiului, a fost unul din
motivele pentru care l-am
cumparat
Echipa FPDL in
decembrie 2002:
Doru Bularda,
Simona Pascariu,
Carmen Marin,
Ana-Maria Naca
(Vasilache),
Daniela Plugaru,
Nicole Raţă,
Ana Vasilache
24
In 2003 se alătură echipei FPDL ca trainer, facilitator şi manager de
program, Olivia Baciu, care s-a concentrat cu mult succes pe activitatea de
consultanţă pentru dezvoltare internaţională.
Primul contact pe care l-am avut cu Ana şi cu Nicole a fost în anii 2001-2002, în
programele lor de training, revoluţionare la vremea respectivă, pe
managementul conflictelor, cu o abordare extrem de nouă şi cu participarea
unor diferiţi actori: autorităţi locale, centrale, societate civilă. Programul în care
au avut loc aceste traininguri fusese iniţiat de FPDL şi finanţat de UNDP (United
Nations Development Programme) şi de UN DESA New York. Se numea “Building
the Capacity for Conflict Analysis and Resolution in Romania” şi deschidea nişte
porţi şi o orientare complet inovative. Ana şi Nicole aveau şi scopul de a forma o
echipă de consultanţi şi traineri, cu care să poată colabora în viitor – astfel că la
sfârşitul programului mi-au propus să mă alătur echipei FPDL. Lucram în acea
vreme, după ce ocupasem poziţia de consilier în departamentul de afaceri
externe al preşedenţiei, la INCOR - fundaţia finanţată şi înfiinţată de fostul
preşedinte Constantinescu, pe cooperare regională. Deşi alăturarea de FPDL
părea o opţiune riscantă, nu m-a interesat siguranţa, ci posibilitatea pe care o
aveam de a participa la creearea propriului meu viitor, care îmi apărea ca
provocator, extraordinar şi inovativ. Şi nu am mai stat pe gânduri. A fost o alegere
fericită.
In 2006 se alătură full-time organizaţiei Andreea Buzec, iniţial ca
voluntară. Colaborase cu noi încă din timpul studenţiei, din 2004, sprijinind ca
voluntar organizarea unor intâlniri din cadrul Programului Regional Working
Together.
Olivia Baciu
Senior Consultant, Manager Program, trainer şi facilitator
25
Eu pot spune că am crescut cu Nicole Raţă, era o bună prietenă de familie, fiica
ei e prietena mea din copilărie. Îmi amintesc că Nicole venea din locaţii exotice,
din Madagascar, din Kenya, iar eu îmi ziceam: „ce slujbă minunată are, să te
plimbi peste tot, asta vreau să fac şi eu!”. După aceea, mi-a plăcut foarte mult
lucrul cu oamenii, interacţiunea cu ei, mi-am dat seama că mă simt cel mai
confortabil atunci când comunic şi când simt că-mi aduc contribuţia la procesul
de creştere al altor oameni.
Înainte să mă alătur FPDL, am absolvit facultatea de limbi şi literaturi strâine –
portugheză şi neogreacă, la Universitatea Bucureşti, apoi în paralel două
programe de master: primul în comunicare interculturală şi inter-religioasă, tot în
cadrul UB – catedra UNESCO, cel de-al doilea este cel de relaţii internaţionale la
Facultatea de Ştiinţe Politice. Vorbesc şapte limbi străine: germană, engleza,
franceză, spaniolă, portugheză, greaca şi italiană.
În 2007 am condus primul meu proiect, sprijinită de Nicole, un training
internaţional pe scriere de proiecte şi încheiere de parteneriate pentru organizaţii
de tineri din zonele rurale, finanţat de Youth in Action. A fost primul proiect care a
trasat clar orientarea spre tineret a FPDL-ului.
Datorită interesului Andreei pentru training şi lucrului cu tinerii, FPDL are astăzi un
puternic program pentru tineret, cu multe proiecte desfăşurate atât la nivel
internaţional cît şi naţional.
În martie 2013, Andreea, proaspăt întoarsă dintr-un program de educaţie în
dezvoltare comunitară organizat în SUA, iniţiază programul Youth Voice Romania,
în parteneriat cu Harriet Tubman Center din Detroit, SUA, urmărind stimularea
participării tinerilor prin organizare comunitară. În prezent, proiectul se desfăşoară
în 5 licee din Bucureşti (Liceul Teoretic „Eugen Lovinescu”, Colegiul Naţional
„Matei Basarab”, Colegiul Naţional „I.L. Caragiale”, Colegiul Naţional „Gheorghe
Lazăr”, Colegiul Naţional de Informatică „Tudor Vianu”).
In 2013 se alătură echipei, cel mai nou membru al organizaţiei, Adina
Călăfăteanu, colaborând cu Andreea în cadrul proiectelor pentru tineri.
Andreea Buzec
Manager Program, trainer, facilitator şi grafic recorder
26
Am fost colegă cu Andreea Buzec din 2011, în reţeaua formatorilor din cadrul
programului „Tineret în acţiune”. În 2012 am fost amândouă în Statele Unite,
beneficiind de programe ale Departamentului de Stat – acolo ne-am apropiat,
am început să schimbăm mai multe informaţii despre ce facem noi acasă. Când
ne-am întors, am avut onoarea să mă alătur echipei FPDL în cadrul proiectului „8
Goals.. We act!”, un proiect de dezvoltare internaţională finanţat de Comisia UE,
în care am cooperat cu organizaţii din Cehia, Bulgaria şi Burundi. În noiembrie
anul trecut am vizitat Burundi, cu un grup de tineri din toate organizaţiile
partenere şi acum promovăm educaţia pentru dezvoltare în şcoli. Sunt implicată
şi în programul „Youth Voice Romania”, pe care îl dezvolt alături de Andreea.
Ştiam ce face FPDL-ul, ştiam că fac lucruri minunate şi am dorit să mă alătur lor
tocmai din dorinţa de a face lucruri minunate.
Şi istoria continuă. Sunt sigură că FPDL va traversa o perioadă în care se va
transforma, reinventându-se în mod creativ. Sunt multe idei care aşteaptă să
devină realitate. Vom auzi despre ele în viitorii 20 de ani!
Adrian Ionescu
Pe viitor, organizaţia va continua să existe dacă se va menţine calitatea
oamenilor şi spiritul „corporatist” - în care misiunea organizației primează - în
opoziţie cu spiritul individualist, în care organizaţia este folosită pentru a o
exploata în interes personal!
Dr. Adina Marina Călăfăteanu
Manager Program, trainer and facilitator
27
A b o r d ă r i ş i
M e t o d o l o g i i
I n o v a t o a r e
Dezvoltare Internatională
Planificare participativă
Tratarea şi prevenirea corupţiei
Training şi facilitare grafică
28
D e z v o l t a r e
I n t e r n a ţ i o n a l ă p e n t r u
s p r i j i n i r e a
s c h i m b ă r i l o r
d e m o c r a t i c e
29
FPDL a început activitatea în domeniul dezvoltării internaţionale cu un
deceniu înainte ca în România, membră a Uniunii Europene, dezvoltarea
internaţională să devină o politică publică menită să sprijine state din afara UE,
considerate proritare pentru politica sa externă.
În activitatea de dezvoltare internaţională, ne-am bazat pe ideea multiplicării în
cascadă: am identificat şi pregătit agenţi ai schimbării, cu care aveam limbaj şi
valori comune, sprijinindu-i apoi să lucreze în ţările lor, pentru a pregăti la rândul
lor pe alţii, diseminând cunoştinţele şi abilităţile învăţate, adaptându-le
specificului local.
Am considerat că este esenţial să lăsăm în urmă capacitate la nivel local. Cum
altfel să putem asigura sustenabilitatea ideilor şi inovaţiilor pe care am vrut să le
diseminăm şi să fim siguri că, după ce misiunea noastră s-a încheiat, cei care
rămân vor continua să fie activi?
Pentru a ne descrie abordarea, am folosit întotdeauna metafora avionului: noi
sprijinim agenţii schimbării să ajungă în punctul de decolare, după care nu mai
trebuie să ne facem griji, îşi vor lua singuri zborul.
In 1995 Programul Training of Trainers în Arta şi Stiinţa Conducerii pentru
Aleşii Locali este primul nostru program internaţional, organizat în
România/Predeal.
Acest program a fost precedat de colaborarea mea cu Tomasz Sudra (UN
HABITAT), Fred Fisher (autorul manualelor, trainer) şi Artashes Gazaryan (Lithuania)
pentru organizarea în 1993 a programului internaţional de Training of Trainers in
Local Government Management pentru 5 ţări din Europa de est, Şi acest
program, a fost urmarea cursului din 1992 la care am participat, trimisă de MLPAT,
organizat de UN HABITAT în Ungaria, pentru ţări din Europa centrală (Polonia,
Ungaria, Slovacia, România).
În premieră, UN HABITAT a colaborat pentru prima dată cu un ONG (nu cu un
minister), pentru a testa noile sale manuale de training pentru aleşii locali. Am
obţinut în acest scop un grant de la Open Society Institute – Local Government
Initiative. In colaborare cu Tomasz Sudra şi Fred Fisher, am condus acest program
internaţional la care au participat trainerii noştri şi din alte 5 ţări, precum şi 20 de
consilieri locali din diverse partide.
A fost un program important pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei:
Planul de acţiuni elaborat de trainerii noştri la sfârşitul programului ne-a
ghidat activitatea în următorii trei ani.
30
Succesul evenimentului a condus la iniţierea Programului Regional Working
Together, care avea să înceapă formal în 1998, şi care continuă şi astăzi
Mai mult de 1900 de traineri, facilitatori şi consultanţi din peste 50 de ţări şi 4
continente şi-au îmbunătăţit capacitatea în cadrul trainingului oferit de Programul
Regional Working Together
In 1998 Programul Regional Working Together îşi începe oficial
activitatea, odată cu aprobarea şi finanţarea primului său an de activitate de
către Local Government Initiative of the Open Society Institute. Misiunea
Programului Regional a rămas constantă: să dezvolte o reţea de agenţi ai
schimbării, traineri şi organizaţii de training din Europa centrală şi de est, cărora să
le ofere cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a influenţa reforma
administraţiei publice în domeniul bunei guvernări şi a conducerii democratice.
În 1997, sunt multe momentele memorabile legate de evaluarea la care a fost
supusă organizaţia noastră înainte ca LGI/OSI să aprobe primul an de activitate
al Programului Regional Working Together. Printre ele:
vizita de evaluare a renumitului profesor Jerzi Regulski, primul ministru al
administraţiei publice din Polonia de după 1989, fondator al Fundaţiei
pentru sprijinirea democraţiei locale (Foundation in Support of Local
Democracy - FSLD) şi membru în comitetul de selecţie al LGI/OSI, care ne-a
evaluat favorabil organizaţia şi capacitatea de a conduce acest proiect
un studiu de evaluare a impactului programelor noastre, efectuat de FDSC
şi ale cărei rezultate (excepţionale) le-am folosit multă vreme în scop de
marketing
şi nu în cele din urmă, organizarea, în ianuarie 1998, a primei întâlniri
internaţionale a trainerilor din 11 ţări, pentru a dovedi finanţatorului că
programele de training pe care le vom oferi sunt relevante, utile şi dorite
de viitorii beneficiari, traineri şi organizaţii de training din Europa centrală şi
de est.
Prin Programul Regional Working Together, am reuşit să spargem izolarea în care
profesioniştii din ţările Europei centrale şi de est, fuseseră ţinuţi timp de decenii.
Le-am oferit acestora oportunităţi de a lucra împreună, de a construi un limbaj
comun şi proiecte care să treacă dincolo de graniţe şi diferenţe culturale, şi mai
ales am reuşit să construim relaţii de prietenie, respect şi sprijin reciproc, care au
rezistat la proba timpului.
Anca Harasim: Meritul cel mai mare al FPDL este că s-a poziţionat ca lider
regional încă din anii ’90. Practic a avut generozitatea să sprijine persoane şi
organizaţii din alte ţări să crească şi să se poziţioneze similar cu poziţia ei din
România. Manualele FPDL traduse în toate limbile, şi care pot fi accesate gratuit
31
pe site-ul www.fpdl.ro, întâlnirile regionale, programele de training, toate au fost
ocazii pentru ca membrii reţelei internaţionale, să se cunoască şi să îşi
împărtăşească experienţele. FPDL a reuşit să creeze un lucru important, un
sentiment de familie extinsă.
Antonella Valmorbida a participat încă din 1997 la prima întâlnire
regională şi apoi la diverse programe de Training of Trainers:
Programul Regional Working Together a fost un program de mare succes în
crearea de reţele. Am întâlnit oameni care şi astăzi fac parte din viaţa mea,
profesională şi personală. În Armenia şi Georgia lucrez şi astăzi cu profesioniştii cu
care am învăţat împreună în programele de training organizate de FPDL la
Sinaia, în 1999 şi 2000.
Ana a reuşit să construiască relaţii de durată, bazate pe valori şi scopuri comune.
Vorbim una cu cealaltă de mai multe ori pe an şi o sun pentru a-i cere sfatul.
FPDL şi acest program, au fost pentru mult timp, şi încă sunt, un punct de referinţă
important pentru noi toţi cei care am participat în programele sale.
Atunci când am iniţiat şi condus acest program, am avut în minte trei
caracteristici esenţiale pe care o reţea globală, puternică şi durabilă trebuie să le
aibă:
Un scop comun clar
Membri puternici şi devotaţi scopului
O structură care să ofere membrilor serviciile necesare şi să îi ţină împreună
În cadrul Programului Regional, capacitatea membrilor reţelei a fost construită
prin:
Programe de Training of Trainers având criterii clare de selecţie a celor mai buni
participanţi, folosind metodologii eficiente de învăţare experienţială, manuale de
training de calitate şi traineri de un profesionalism ireproşabil
Sprijin pentru aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor la întoarcerea din training, prin
servicii de consultanţă şi mentorat, sprijin financiar pentru traducerea manualelor
şi pentru proiecte la nivel naţional
Diseminare de informaţii şi schimb de experienţă, prin organizarea de întâlniri
anuale internaţionale şi alte mijloace media
Rezultatele vorbesc de la sine:
Trainerii FPDL au organizat şi/sau condus, în limba engleză sau franceză, până în
prezent, mai mult de 110 programe de Training of Trainers la care au participat
mai mult de 1900 participanţí din mai mult de 50 ţări şi 4 continente - Europa,
Africa, Asia şi America Latină: Albania, Armenia, Azerbaijan, Bangladesh, Belgia,
Bosnia şi Herzegovina, Bulgaria, Brazilia, Burundi, Croatia, Chile, Republica Cehă,
32
Estonia, Ethiopia, Egipt, Georgia, Ungaria, Indonesia, Italia, India, Kazakhstan,
Kenya, Kosovo, Kyrgyzstan, Latvia, Lituania, Macedonia, Madagascar, Maldive,
Nepal, Polonia, Pakistan, Republica Moldova, Nigeria, România, Rusia, Senegal,
Serbia, Mauritania, Macedonia, Montenegro, Somalia, Slovacia, Slovenia, Sri-
Lanka, Sudan, Tajikistan, Tanzania, Tunisia, Turcia, Uganda, Ukraina, Uzbekistan,
Zimbabwe, Yemen
Programele de ToT au diseminat cunoştinţe şi abilităţi în domenii variate precum:
Arta şi stiinţa conducerii; Managementul general în administraţia publică locală;
Managementul financiar în administraţia publică locală; Managementul
serviciilor publice; Managementul conflictelor prin metode alternative de
rezolvare; Planificare participativă; Managementul comunităţilor multi-etnice;
Construirea de alianţe şi parteneriate; Elaborarea codurilor de etică;
Managementul ONG-urilor; Dezvoltare economică locală; Evaluarea nevoilor de
training, a impactului şi designul trainingului interactiv.
Toate aceste domenii, conform teoriei lui Francis Fukuyama1 privind nivelul de
tranferabilitate al cunoştinţelor, au nivelul de transferabilitate cel mai ridicat,
urmate de nivelul de tranferabilitate necesar schimbării sistemelor (electoral,
juridic, etc) şi apoi de cel necesar pentru schimbarea caracteristicilor culturale.
Au fost distribuite zeci de manuale şi cărţi, multe dintre ele elaborate de FDPL,
unele în colaborare cu UN HABITAT, care au fost apoi traduse în limbile naţionale.
Ele pot fi accesate pe site-ul FPDL www.fpdl.ro
Au fost organizate 15 intâlniri anuale ale trainerilor, începând cu 1997, care au
pregătit activităţile anuale ale Programului Regional şi care au avut diverse teme
de interes, pentru schimb de idei şi experienţă.
Tomasz Sudra
Sunt multe programe de training în lume, oferite de diverse organizaţii, dar nici
unul dintre ele nu este urmat de sprijin post-training aşa cum a oferit FPDL în
cadrul Programului Regional Working Together.
Întâlnirile anuale erau organizate într-un mod deosebit de creativ. Fiecare dintre
ele introducea o idee nouă, inovatoare şi instrumente de training împrumutate
din artă (playback theater sau prezentările grafice deosebite). Întâlnirile anuale
au încurajat cooperarea dintre membri reţelei şi sprijinul reciproc. Acest model
iniţiat de Ana şi Nicole este cu totul special şi valoros.
1 Francis Fukuyama, "State Building: Governance and World Order in the 21st Century", Profile
Books, 2004
33
1998, în India 1999, în Kenya
1999, în Ethiopia
In 2000 eforturile şi rezultatele obţinute de
FPDL în activitatea de dezvoltare internaţională sunt
recunoscute la nivel internaţional. Am fost selectată,
între nouă personalităţi din întreaga lume, pentru a
primi Habitat Scroll of Honour 2000, pentru dedicaţia
de a îmbunătăţi guvernarea în România şi alte ţări din
Europa de centrală şi de est.
34
1999, în Madagascar
2001, în Senegal
35
2010, Nicole în Irak
2008, Olivia în Burundi
36
2011, Olivia în Yemen
Dezvoltarea internaţională continuă să fie o direcţie importantă de activitate a
FPDL.
Activitatea de dezvoltare internaţională a FPDL s-a extins în timp dincolo de
graniţele Europei şi de Programul Regional: şi alţi traineri şi consultanţi FPDL,
precum Olivia Baciu, Daniela Plugaru şi Andreea Buzec, au lucrat şi continuă să
lucreze în ţări din Africa de vest şi de est, Asia de sud-est şi Asia centrală, sau
Orientul Mijlociu.
FPDL este membru fondator al FOND (Federaţia Organizaţiilor Neguvernamentale
pentru Dezvoltare) iar Olivia Baciu, este preşedintele consiliului director FOND,
artizanul memorandumului de înţelegere cu Ministerul Afacerilor Externe şi de
curând, membru al Consiliului Director CONCORDE.
Pentru această activitate FPDL a reusit să identifice pe lângă finanţarea LGI/OSI
şi alte surse de finanţare, dintre care UN HABITAT, UNDP, Fundaţii Soros,
Departamentul de Stat SUA, USAID, Programul Matra al Guvernului Olandei,
PDC/USA, Balkan Trust for Democracy, Programul LGI Managing Multiethnic
Communities, Programul European Youth in Action, Programul Comisiei Europene
pentru dezvoltare internaţională, Programul MAE pentru dezvoltare
internaţională.
37
2012, Andreea în Tajikistan
2011, Ana în Washington
38
2012, Ana şi Olivia în Croatia, cu Ronald MacLean Abaroa şi Robert Klitgaard
2014, Ana în Iordania
39
P l a n i f i c a r e
P a r t i c i p a t i v ă
p e n t r u
D e z v o l t a r e
C o m u n i t a r ă
40
Prin procesul de descentralizare, administraţiile publice locale au fost investite cu
noi responsabilităţi, dintre care una din cele mai importante a fost şi este
elaborarea de planuri de dezvoltare locală, în care să fie implicaţi membri
comunităţii, în scopul definirii unui viitor comun şi al strategiilor prin care acesta să
fie atins.
Împreună cu Nicole ne-am concentrat încă din 1994, poate şi datorită formării
profesionale în arhitectură şi urbanism, şi a preocupărilor avute în pionierat în
cadrul MLPAT, pe designul şi facilitarea proceselor de planificare strategică
participativă pentru dezvoltarea socio/economică a localităţlor.
Pe lângă faptul că am fost primii din România care am promovat şi aplicat
conceptele acestui nou mod de planificare, am dezvoltat şi o metodologie
proprie de intervenţie în comunităţi, pentru a le implica în planificarea propriului
viitor, sprijinind reprezentanţii tuturor sectoarelor, public, privat şi al societăţii civile,
să lucreze împreună.
În 1995 am organizat la Constanţa, Atelierul de planificare
participativă Dezvoltare şi Identitate, cu sprijinul financiar oferit de Fundaţia Soros
România. Arhitecţi şi urbanişti au lucrat împreună, împlicând în proces cetăţeni,
instituţii publice şi private, practic întreaga comunitate, pentru elaborarea unor
planuri strategice de dezvoltare a centrului istoric. Cu un an înainte, în 1994,
organizasem la Oradea, prin MLPAT, în colaborare cu arhitectul şef al municipiului
şi cu finanţarea Fundaţiei Soros, primul atelier de acest tip, în care participanţii
elaboraseră planuri pentru reabilitarea cetăţii.
Participând în atelierul de la Oradea, Adina Pintiliuc din primăria Constanţa,
reuşeşte să îşi convingă primarul să organizeze un atelier similar pentru a produce
un plan de dezvoltare a zonei istorice a peninsulei. Planurile elaborate au reuşit să
demonstreze că păstrarea identităţii nu trebuie considerată un obstacol ci un
motor al dezvoltării. Iar metodele participative folosite au avut un efect important
asupra dezvoltării profesionale a multor participanţi, la rândul lor arhitecţi şefi sau
profesori la Universitatea de Arhitectură şi Urbanism din Bucureşti.
Exemplificând paşii cu rezultatele obţinute în atelierul de la Constanţa, am
elaborat cu Nicole, primul Ghid de planificare strategică participativă. Lecţiile
învăţate au fost utile pentru continua îmbunătăţire a metodologiei noastre de
planificare strategică participativă şi dezvoltare comunitară.
Procesele participative nu au loc în mod spontan şi nu au în mod automat
rezultate de succes. Crucial este rolul facilitatorilor/consultanţílor de proces, care
ajută diversele organizaţii şi grupuri să lucreze împreună în mod eficient.
Facilitatorii FPDL şi cei trainaţi de FPDL în folosirea metodologiei noastre, ştiu cum
să designeze şi să conducă procese de planificare participativă, adaptate
41
mărimii teritoriilor pe care au loc, de la oraşe mici până la asociaţii de oraşe şi
judeţe, şi complexităţii problemelor pe care îşi propun să le rezolve.
Procesele de planificare se pot întinde pe perioade de 6-12 luni şi au în general
următoarele faze:
Formarea echipei responsabile de procesul de planificare
Diagnoza situatiei existente (probleme/obstacole majore şi oportunităţi de
dezvoltare) făcută de experţi, prin colectarea de date (prin studierea de
documente, interviuri, chestionare, sondaje de opinie, intâlniri publice) şi
interpretarea lor pentru elaborarea studiului de âpotenţial
Diseminarea studiului de potenţial către toţi factorii interesaţi
Activităţi cu scopul creşterii interesului cetăţenilor pentru procesul de
planificare, cum ar fi conferinţe de presă, concursuri pentru copii şi tineri
legate de viziunea asupra dezvoltării comunităţii lor, alte evenimente
publice
Conferinţa de planificare strategică implicând toţi factorii interesaţi pentru
elaborarea primei versiuni a planului strategic de dezvoltare locală
Consolidarea şi validarea planului strategic
Elaborarea unui plan de implementare şi organizarea unei structuri/echipe
responsabile de implementare
Monitorizarea şi evaluarea implementării, ajustarea planului strategic
Sesiunile de training sunt incluse în şi între atelierele de planificare, pentru a
construi înţelegerea comună asupra conceptelor cheie legate de dezvoltarea
integrată şi durabilă, de procesul de planificare şi participare. Facilitatorii FPDL
conduc procesele de grup, sprijinind comunicarea, lucrul în echipă, luarea
deciziilor şi rezolvarea problemelor.
Proiectele derulate în Horezu şi zona înconjurătoare, începând cu 2004,
demonstrează modul în care FPDL a reuşit timp de 10 ani să îşi urmărească
obiectivele şi să rămână fidel misiunii sale.
Implicarea FPDL în dezvoltarea socio-economică a oraşului Horezu a început în
2004, când am ales oraşul ca şi laborator viu al programului internaţional de
Training of Trainers in Dezvoltare Economică Locală. Programul a intenţíonat să
testeze noul manual UN HABITAT de Dezvoltare economică locală prin planificare
strategică. Au participat 10 traineri din 4 ţări, precum şi William Trousdale,
preşedinte ECOPLAN International, autorul manualului, Gulelat Kebede
reprezentând UN HABITAT şi Tomasz Sudra, reprezentând LGI/OSI. Nicole şi cu
mine, am fost senior traineri. Procesul complex, a avut ca rezultat un plan
strategic de dezvoltare socio-economică pe patru ani, aprobat de consiliul
municipal şi implementat, cu sprijinul primarului nou ales în proporţie de 80%.
42
FPDL a continuat să ofere sprijin pentru implementarea planului strategic şi pentru
extinderea procesului de planificare participativă în alte 10 comunităţi ce
formează Oltenia de sub munte şi la nivelul judeţelor Gorj şi Vâlcea, accesând
alte surse de finanţare precum programul PHARE, programul Global
Opportunities Fund gestionat de Ambasada Marii Britanii la Bucureşti, Norwegian
Fund, Uniunea Europeană.
Programe de training şi vizite de studiu în alte zone de succes ale României au
fost incluse în proces. Modalitatea de a folosi şi păstra identitatea, tradiţiile locale
şi patrimoniul cultural şi spiritual au făcut deasemenea subiectul unui proiect
special, condus cu abnegaţie şi rezultate deosebite de Nicole, dovedind
continuitatea de preocupări ale facilitatorilor FPDL. Dezvoltarea economică prin
economie socială a fost subiectul unui alt proiect care a continuat efortul FPDL
de a spijini dezvoltarea zonei şi în care au fost implicaţi Ancuţa Vameşu, Daniela
Plugaru, Doru Bularda, Olivia Baciu şi Andreea Buzec.
Este remarcabil că FPDL a reuşit, ceea ce şi-a propus:
(1) Coagularea eforturilor de dezvoltare pe teritorii mai mari, pentru a avea un
impact real: Asociaţia Depresiunea Horezu, a fost creată ca o strategie inclusă în
planul elaborat în 2004, la iniţiativa primarului din Horezu, şi a unit sub un scop
comun, 10 comune din Oltenia de sub Munte.
(2) Construirea capacităţii locale de a prelua conducerea procesului de
planificare economică şi socială: Asociaţia Depresiunea Horezu a preluat
iniţiativa scrierii de proiecte, accesării de fonduri şi gestionării acestora,
extinzându-şi parteneriatele dincolo de FPDL, în ţară şi străinătate. În 2011-2013 a
condus un proiect de peste 3 milioane de euro, pentru dezvoltarea economiei
sociale, în care FPDL a avut rolul de partener.
(3) Asigurarea continuităţii eforturilor, trecând peste schimbările politice: în 2013,
primarul din Horezu a cerut FPDL actualizarea planului strategic pentru
următoarea perioadă, 2014-2017, printr-un proces participativ care să implice
membrii comunităţii
Este deasemenea remarcabil, că în perioada 2007-2008, sub conducerea lui
Nicole, metodologia de planificare strategică participativă a fost aplicată,
pentru prima oară în România, la nivelul unor teritorii extinse (în judeţele Gorj şi
Vâlcea), implicând într-un proces complex, organizaţii neguvernamentale,
cetăţeni, instituţii publice şi companii.
43
Ei au lucrat la reabilitarea zonei pietonale comerciale din Horezu, marketingul
activităţii turistice şi a produselor artizanale, proiectarea noilor construcţii pentru a
păstra caracteristicile zonei, elaborarea fişelor monumentelor istorice, creşterea
interesului şi aprecierii tinerilor pentru patrimoniul moştenit de la înaintaşi,
colectarea de date privind activităţile economice şi ideile antreprenorilor despre
modalitatea în care autoritatea publică locală i-ar putea susţine.
Au fost dezvoltate proiecte cum ar fi planificarea unei zone de parc industrial sau
planuri de amenjare a teritoriului Olteniei de sub Munte, care să ghideze
investiţiile în infrastructură, pentru a nu distruge şi a pune în valoare patrimoniul
natural şi construit existent.
O altă premieră a fost implicarea profesorilor şi
studenţilor Universităţii de Arhitectură şi
Urbanism Bucureşti, precum şi a celor din
Universitatea Bucureşti, Facultatea de
Sociologie, în sprijinirea implementării planurilor
strategice de dezvoltare economică locală.
Nicole a organizat, pentru prima oară în
România, Şcoli de vară (2004, 2005) în timpul
cărora studenţii şi profesorii au oferit expertiza
lor pentru implementarea strategiilor de
dezvoltare locală.
Tot Nicole a fost cea
care a iniţiat, în
colaborare cu profesorii
de la Universitatea de
Arhitectură şi Urbanism,
introducerea unor cursuri
privind procesul de
planificare participativă
şi introducerea în
curriculum a unor
proiecte care să ofere
autorităţilor publice
locale proiecte utile
44
2006, Scoala de Vară în Horezu pentru studenţii de la UAU Bucureşti,
Ancuţa Vamesu, Liviu Ianasi, Nicole Raţă, Ana Vasilache
Iată câteva din cele mai importante lecţii învăţate, care sunt valabile şi astăzi:
Calitatea facilitatorilor este esenţială pentru succesul proceselor de
planificare strategică participativă
Primii paşi, aceia în care se construiesc încrederea între cei care participă
şi angajamentul faţă de implicarea în proces, sunt cei mai dificili. Dar
odată realizaţi, oamenii pot surprinde cu nivelul de creativitate al
iniţiativelor lor
Cei mai buni facilitatori sunt aceia la care beneficiarii pot renunţa după o
anumită perioadă, pentru că au reuşit să transfere acestor beneficiari,
cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a deveni independenţi
Angajamentul liderilor şi ai agenţilor schimbării de la nivel local, este
esenţial pentru iniţierea şi implementarea cu succes a procesului de
planificare participativă
Obţinerea unor rezultate de succes pe termen scurt, cum ar fi accesarea
unor fonduri pentru anumite proiecte, schimbări pozitive la locul de
muncă, acces la internet sau folosirea calculatoarelor, sunt importante
pentru câştigarea încrederii în procesul de planificare
Intenţiile privind folosirea resurselor naturale sau culturale pentru dezvoltare
locală pot avea consecinţe negative dacă sunt însoţite de ignoranţă sau
corupţie
45
Procesul de planificare participativă, care implică în mod real şi relevant
membri comunităţii în luarea deciziilor privind viitorul lor, este necesar a fi
diseminat pe scară largă în România
În acest scop, trebuie trainaţi facilitatori profesionişti, pentru a lucra cu
autorităţile publice locale, cu consiliile judeţene şi cu Agenţiile de
dezvoltare regională, şi a-i ajuta să folosească fondurile structurale ale UE
prin dezvoltarea şi implementarea unor strategii de dezvoltare integrate
Succesul proiectului s-a datorat şi modului în care Global Opportunity Fund
a fost gestionat, având flexibilitatea necesară pentru a da libertate de a
schimba şi îmbunătăţi procesul pe parcursul proiectului
FPDL a înţeles importanţa pregătirii de facilitatori pentru diseminarea pe scară
largă a proceselor de planificare strategică şi în acest scop a acţionat atât la
nivel internaţional cât şi în România:
Am organizat şi am condus, la nivel naţional şi internaţional, numeroase
programe de Training al facilitatorilor, şi ne-am implicat în elaborarea de
manuale, in colaborare cu UN HABITAT:
Am dezvoltat programe de training pentru facilitatori, conduse
la nivel internaţional: în cadrul Programului Regional (1999-2000), în colaborare cu
GTZ în Serbia (2000), în colaborare cu UN HABITAT în Kenya (2001), în colaborare cu
Contact în Republica Moldova (2002, 2004), în colaborare cu FOSIM în Macedonia
(2005-2006), în colaborare cu programul SIRP UN HABITAT în Serbia (2005-2007), în
programe internaţionale finaţate de Youth in Action (2008-2009)
la nivel naţional: în cadrul programului Building Bridges finanţat de Mott Foundation
(2000), în cadrul programului Capacity Building for Conflict Management finanţat de
UNDP şi UNDESA (2000-2002), în cadrul proiectelor de planificare participativă la nivel
de localităţi şi judeţe (2007-2009) şi a altor colaborări cu organizaţii
neguvernamentale din România (ProDemocraţia, CeRe, Fundaţia Pact)
Am iniţiat şi contribuit, în
colaborare cu UN
HABITAT, la elaborarea
seriei de manuale de
training Building Bridges
ca şi la traducerea lor in
limba română şi alte
limbi din regiune,
accesibile pe
www.fpdl.ro
46
Am dezvoltat seria de broşuri 30 minutes learning, sintetice, atractive vizual, uşor
de citit de către adulţi ocupaţi care vor să înţeleagă conceptele esenţiale într-
un timp cât mai scurt. Seria a fost dezvoltată atât în limba engleză cât şi tradusă
în limba română şi alte limbi din regiune. Are ca subiecte: Ce este comunicarea
interpersonală. Ce este Conflictul, Ce este Conflictul interetnic, Ce este
Negocierea, Ce este Medierea, Ce este Facilitarea, Ce este procesul de luare a
deciziilor, Ce este Planificarea Participativă, Ce este Dezvoltarea Economică
Locală. Toate pot fi accesate pe site-ul FPDL www.fpdl.ro
În continuare, sprijinirea şi facilitarea de procese de planificare participativă
pentru dezvoltare socio-economică durabilă sau organizare comunitară, este o
direcţie de acţiune în care facilitatorii FPDL sunt hotărâţi să îşi aducă o contribuţie
importantă.
Cea mai nouă iniţiativă de aplicare a metodologiei de planificare participativă
aparţine programului Vocea Tinerilor din România (Youth Voice Romania) iniţiat
în 2012 de Andreea Buzec şi Adina Marina Calafeteanu.
47
O m e t o d o l o g i e
i n o v a t o a r e
a n t i c o r u p ţ i e
I n s u l e d e
I n t e g r i t a t e
ş i e f i c i e n ţ ă
48
Metodologia anti-corupţie este inspirată de experienţa de succes a primarului din
La Paz, Ronald MacLean Abaroa, care a aplicat, ceea ce el şi consultantul său
profesorul Robert Klitgaard au numit, o abordare terapeutică unei instituţii
bolnave2.
Împreună cu Nicole am colaborat cu Ronald MacLean Abaroa, pentru a-i
multiplica experienţa de succes urmând conceptele teoretice ale profesorului
Robert Klitgaard.
Metodologia noastră anti-corupţie a fost recunoscută internaţional prin UN Public
Service Award 2011 şi este inclusă în multe cărţi si materiale, elaborate în limba
engleză şi traduse în multe alte limbi.
In 1985 când am devenit primul primar ales democratic, am fost
confruntat cu probleme aproape insurmontabile. Bolivia trecea prin cea mai
gravă criză financiară pe care a avut-o vreodată (inflaţia era de 20.000%),
angajaţii municipalităţii căutau disperaţi mijloace de supravieţuire, corupţia era
peste tot, autorităţile şi serviciile publice erau în disoluţie.
Cheia restaurării cu succes a municipalităţii şi serviciilor sale a fost folosirea unei
abordări inovatoare şi înţelepte. M-am concentrat strategic pe formele de
corupţie cele mai dăunătoare şi periculoase, am schimbat sisteme
organizaţionale nu numai indivizi, am implicat în procesul schimbării managerii şi
angajaţii.
În 2004, lucram de cateva luni la Institutul Băncii Mondiale, când Ana m-a invitat
la Bucureşti, să vorbesc membrilor reţelei Programului Regional Working Together,
în cadrul întâlnirii lor anuale, despre experienţa mea de succes în combaterea
corupţíei.
Într-adevăr, am primit cadou în vara anului 2003, la sfârşitul unui program de
training al Institutului Bâncii Mondiale, în care fusesem invitată ca trainer, cartea
Oraşe Corupte – un ghid practic de tratare şi prevenire, scrisă de Robert
Klitgaard, Ronald MacLean Abaroa şi Lindsey Parris. 2 Robert Klitgaard, Ronald MacLean-Abaroa, H. Lindsey Parris, "Corrupt Cities. A Practical
Guide to Cure and Prevention", World Bank Publications, 2000
Ronald MacLean Abaroa
Primar al La Paz, Bolivia (1985-2002), membru fondator şi
primul preşedinte Tranparency International Latin America,
fost Ministru de Externe şi Ministru al Planificării.
Profesor la Harvard Kennedy School of Government
Membru al Consiliului Director FPDL (din 2013)
49
.
Cartea a fost tradusă in 2005-2007, la iniţiativa FPDL şi cu srpijinul LGI/OSI în Albania, Armenia, BiH,
Croatia, Georgia, Macedonia, Polonia, Romania, Serbia, Ukraine
Am citit cartea în avion şi mi-a plăcut foarte mult, e o carte scrisă clar, structurat
şi atrăgător. Până în acel moment, fusesem de multe ori întrebată dacă, lucrând
cu autorităţile locale, am putea face ceva şi împotriva corupţiei. Le răspundeam
că nu, prin activităţile noastre noi întăream capacităţile manageriale şi de
conducere la nivel local, dar nu combăteam corupţia.
Însă după ce am citit despre experienţa de succes a lui Ronald MacLean
Abaroa am realizat că şi noi am putea face ceva asemănător, bazându-ne
chiar pe cunoştinţele deja acumulate în reţeaua noastră de traineri şi facilitatori.
Aveam experienţă solidă în designul şi conducerea de procese de planificare
strategică participativă la nivelul comunităţilor. Inspiraţi de abordarea lui Ronald
MacLean Abaroa şi de conceptele teoretice ale lui Robert Kiltgaard, puteam
aplica acelaşi tip de proces de planificare la nivelul unei primării, cu scopul de a
trata şi preveni corupţia.
La întoarcerea în ţară i-am scris doamnei care mi-a făcut cadou cartea şi am
întrebat-o cum aş putea să intru în contact cu unul dintre autorii cărţii. Ea mi-a
răspuns că simplu, Ronald MacLean Abaroa era de câteva luni colegul ei la
Institutul Băncii Mondiale. I-am scris şi l-am invitat să participe la întâlnirea anuală
a trainerilor din iarna lui 2004.
Prezentarea lui a trezit un interes deosebit între cei prezenţi, peste 50 de traineri
din 15 ţări. Toţi şi-au exprimat dorinţa de a învăţa din această experienţă de
succes pentru a o aplica în ţările lor. Şi astfel a început colaborarea dintre noi,
care continuă şi astăzi.
50
2004, prezentarea în intâlnirea anuală a trainerilor din CEE/SEE
Reacţia entuziastă a trainerilor, membri ai reţelei Programului Regional Working
Together, la prezentarea lui Ronald MacLean Abaroa (fragment din grafica
creată de Ana Vasilache pentru întâlnirea experţilor anti-corupţie din decembrie
2012, Zagreb, Croatia)
51
Metodologia anti-corupţie a atras interesul şi aprecierea a numeroşi primari,
experţi anti-corupţie şi profesori din mediul academic. Rezultatele sale au
demonstrat multor oficiali publici si lideri ai societăţii civile, care gândeau
descurajati că nimic nu se mai poate face, că prin implicarea lor într-un proces
inovator, coruptia poate fi tratată şi prevenită.
Una din pincipalele presupuneri ale acestei metodologii este că majoritatea
oamenilor sunt oneşti, atâta timp cât sistemul le permite să prospere în limitele
legilor. Excepţie făcând cei care vor să exploateze cu orice preţ sistemul in
propriul beneficiu, credem că există mulţi oficiali publici care ar dori să limiteze
corupţia şi să işi îmbunătăţească performanţele proprii ca şi pe cele ale
organizaţiilor pe care le conduc. Pentru a veni in sprijinul acestor oficiali publici,
organizaţiile lor nu ar mai trebui să ofere tentaţii şi oportunităţi de folosire abuzivă
în interes propriu a poziţiilor pe care le ocupă, şi eforturile lor ar trebui să
primească recunoaşterea pe care o merită.
Noi le propunem acestor lideri si manageri publici folosirea unei metodologii
raţionale, strategice şi participative, prin care ei pot:
Să identifice şi trateze cu prioritate cele mai dăunatoare forme ale
corupţiei
Să se concentreze pe schimbarea politicilor publice şi a sistemelor
organizaţiei care sunt vulnerabile la corupţie (nu numai pe schimbarea
indivizilor)
“să spargă taboo-ul” şi să înceapă să discute deschis despre corupţie şi
efectele sale dăunatoare, atât cu personalul cât şi cu factorii interesaţi din
afara primariei.
In concluzie, le propunem să acţioneze ca reformatori ai instituţiilor pe care le
conduc, şi nu ca judecători sau procurori.
În 2009 Nicole Raţă, conduce
sesiunea de analiză a
cauzelor vulnerabilităţii
la corupţie, în cadrul
proiectului Craiova, un
oraş fără corupţie, un
oraş cu viitor
52
Metodologia anti-corupţie implică următorii paşi:
Clarificarea responsibilităţilor pentru implementarea procesului, intre experţii anti-
corupţie şi clienţii lor, primarii. Se semnează un acord de colaborare care va
include un plan de lucru si responsabilităţile fiecărei părţi în realizarea lui.
Organizarea unei echipe de planificare, având ca membri, primarul, directorii
principalelor departamente, consilieri aleşi. În acelaşi timp, primarul va desemna
o persoană de contact din primărie, responsabilă cu monitorizarea sarcinilor
asumate de către organizaţie pentru realizarea planului de lucru.
Diagnostic general şi detaliat a vulnerabilităţii la corupţie a organizaţiei, care se
face folosind conceptele pe care experienţa de succes din La Paz s-a bazat:
(a) corupţia este generată de un sistem in care există monopol asupra livrării
unor bunuri sau servicii, există discreţie în luarea deciziilor privind cine şi când le
va primi, şi lipsesc mecanismele de responsabilizare şi transparenţă C=M+D-A/T
(b) corupţia apare în urma unui calcul economic raţional de cost/beneficiu:
oamenii se angajează în acte de corupţie atunci când beneficiul obţinut va fi
mai mare decât costul plătit în cazul în care vor fi descoperiţi; desigur costul este
cu atât mai mic cu cât probabilitatea de a fi prins este mai mică şi pedeapsa,
chiar în cazul descoperirii faptei de corupţie, este neglijabilă sau nu va fi
aplicată. Diagnosticul organizaţiei se face în următorul mod:
Atelier pentru membri echipei de planificare, cu scopul de (1) a îmbunătăţi
înţelegerea metodologiei anti-corupţie, a procesului propus, a rezultatelor
aşteptate şi a conceptelor pe care se bazează (2) a elabora o viziune a unei
organizaţii integre şi eficiente (3) a aplica instrumentele de diagnostic
preliminar pentru a identifica activităţile cele mai vulnerabile la corupţie,
care sunt obstacole în atingerea viziunii
Validarea diagnosticului preliminar, prin conducerea unui proces de
diagnostic general in organizaţie, implicând cât mai mulţi angajaţi. Se va
folosi un chestionar, completat anonim. Procesul va fi condus de către
primar, cu implicarea membrilor echipei de planificare şi va fi monitorizat de
experţii anti-corupţie, care vor elabora, un raport de diagnostic general al
vunerabilităţii la corupţie. Acest raport va fi analizat şi agreat de membrii
echipei de planificare şi va sta la baza identificării activităţilor prioritare pe
care se vor concentra următorii paşi
Atelier pentru membrii echipei de planificiare, cu scopul de a elabora un
diagnostic detaliat preliminar al vulnerabilităţii la corupţie a activităţilor
prioritare
Validarea diagnosticului preliminar detaliat prin extinderea procesului în
organizaţie, folosind chestionare anonime şi interviuri
53
Elaborarea şi prezentarea raportului de diagnostic detaliat membrilor echipei
de planificare
Elaborarea soluţiilor/strategiilor pentru a rezolva cauzele care determină
vulnerabilitatea la corupţie a activităţilor/serviciilor prioritare. Soluţiile urmăresc
aceleaşi concepte folosite în faza de diagnostic:
Limitarea sau desfiinţarea monopolului în livrarea unor servicii/activităţi prin
crearea unei pieţe competitive, reglementate
Scăderea discreţiei în luarea deciziilor prin stabilirea de reguli şi proceduri
simple si clare
Crearea unor mecanisme de responsabilizare a celor care iau decizii şi de
transparentizare a procesului de luare a deciziilor prin încurajarea participării
cetăţenesti şi îmbunătăţirea managementului intern a informaţiilor şi datelor
Creşterea probabilităţii de descoperire a faptelor de corupţie printr-un control
eficient şi aplicarea pedepselor prevăzute de lege
Scăderea valorii beneficiului obţinut din fapte de corupţie prin recunoaşterea
adecvată şi spijinirea unui comportament integru, performant şi profesionist
În această fază se pot face următorii paşi:
Formarea grupurilor de lucru în jurul fiecărei activităţi prioritare şi facilitarea
lucrului în comun pentru generarea de soluţii. Experţii anti-corupţie pot invita şi
alţi experţi pentru a face parte din proces şi a asigura informarea şi educarea
membrilor grupurilor de lucru, pentru a obţine soluţii de calitate şi a invăţa din
alte practici de succes
Educarea prin training a membrilor grupurilor de lucru, pentru a le intări
capacitatea de management şi conducere, pentru a le creşte înţelegerea
culturii propriei organizaţii şi a procesului de management al schimbării.
Elaborarea planului strategic, pe baza rezultatelor procesului de planificare
strategică participativă (diagnostic şi soluţii) pentru a fi aprobat de consiliul local
si pentru a fi apoi detaliat într-un plan de acţiuni concrete, cu responsabilităţi
clare
Puterea acestei metodologii anti-
corupţie nu rezidă numai în
identificarea activităţilor vulnerabile la
corupţie, care de altfel, din experienţa
FPDL, sunt similare în multe ţări şi primării.
Credem că nu surprinde pe nimeni că
printre aceste activităţi se află
eliberarea autorizaţiilor de construcţie,
realizarea şi monitorizarea investiţiilor
publice, achizitţile publice,
managementul proprietăţilor publice
sau managementul resurselor umane.
54
Puterea acestei metodologii anti-coruptie nu rezidă în identificarea soluţiilor de
tratare si prevenire. Multe biblioteci sunt pline de cărţi cu posibile soluţii şi
exemple de bună practică, care însă nu se aplică.
Puterea acestei metodologii anti-corupţie rezidă în primul rând în puterea
procesului participativ de a aduce în prezent schimbările planificate. Prin
implicarea în proces a liderilor şi managerilor publici, a personalului şi oficialilor
aleşi, se construieşte încrederea, fără de care nici o schimbare semnificativă nu
poate avea loc.
Oamenii încep să relaţioneze ca simple fiinţe umane cu aspiraţii şi îngrijorări.
Discuţiile se concentrează pe ce pot ei realiza şi nu pe ce ar trebui să facă alţii
pentru ei. Şi în final, se construieşte o inţelegere comună asupra vulnerabilităţii la
corupţie a organizaţiei şi se identifică schimbările ce trebuie făcute pentru
tratarea şi prevenirea acestei vulnerabilităţi, schimbări pe care nici un consultant
din afară nu le-ar putea identifica mai bine.
Faimosul spărgător Willie Sutton,
întrebat de ce sparge bănci, a
răspuns simplu: pentru că acolo sunt
banii!
De aceea activităţile identificate ca
vulnerabile la corupţie nu surprind pe
cei care ştiu că prin acte de corupţie
în aceste activităţi se pot deturna spre
folosul propriu (sau al partidelor
politice sau al grupurilor de interese)
sume semnificative din banii publici,
oprind dezvoltarea comunităţilor,
creind inegalităţi periculoase pentru
stabilitatea socială şi distrugând
respectul şi încrederea în autorităţile
publice.
În consecintă, dacă vom trata şi
preveni corupţia în aceste activităţi,
vom avea un impact pozitiv
remarcabil.
55
Aceşti agenţi ai schimbării sunt antreprenori sociali care sunt fundamental diferiţi
de activiştii, „câinii de pază” ai societăţii civile3: Istoric, primii au fost activiştii care
au acţionat în afara şi împotriva puterii pentru a aduce schimbările dorite. În
contrast cu ei, antreprenorii sociali de astăzi, combină în mod frecvent acţiunile
din afară şi din interiorul sistemelor de putere pentru a produce schimbări.
Activiştii preseaza din afara instituţiilor pentru a le convinge să accepte
schimbările dorite. Antreprenorii sociali lucrează din interior, în colaborare, oferind
sprijin pentru realizarea schimbărilor.
Experţii anti-corupţie certificaţi formează o reţea de profesionişti cu valori similare,
lucrând pentru organizaţii neguvernamentale, companii de consultanţă şi
universităţi din Albania, BiH, Belgia, Croatia, Georgia, Macedonia, Moldova,
Polonia, Romania şi Serbia.
Ei au fost sprijiniţi financiar de FPDL (prin diferite surse de finanţare precum
LGI/OSI, WB, UNDP sau FOSM) şi profesional de tutorii programului de formare ai
expertilor - PAP* Program for Anticorruption Practitioners, să lucreze cu primării din
3 David Bornstein, Susan Davis, "Social Entrepreneurship: What Everyone Needs to Know", Oxford University Press, 2010
2013
Sketchnote desenat de Ana
Vasilache, în întâlnirea
internaţională a experţilor anti-
corupţie din decembrie 2013,
Ljubljana , Slovenia
„Agenţi ai schimbării” atent selectaţi,
sunt trainaţi şi certificaţi de FPDL ca
Experţi Anti-coruptie, pentru a putea
aplica metodologia anti-corupţie în
primării deschise către acest proces.
Experţii anti-corupţie sunt pregătiţi să îi
ajute pe cei implicaţi să discute
analitic şi fără teamă despre
vulnerabilitatea la corupţie a propriei
organizaţii.
De vreme ce discuţiile despre corupţie
sunt dificile din cauza încărcării
emoţionale, a fricii, ruşinii şi tendinţei
de a fi în defensivă, prima sarcină a
expertului anti-corupţie este să
demistifice acest subiect, să îl
abordeze analitic şi să demonstreze că
faptele de corupţie apar, nu atât din
cauza unor oameni necinstiţi, cât din
cauza unor sisteme nefuncţionale ale
organizaţiilor lor şi că tratarea corupţiei
va fi numai punctul de pornire al unui
proces de îmbunătăţire a
performanţelor acestor organizaţii.
56
Albania, BiH, Croatia, Kosovo, Georgia, Macedonia, Moldova, Montenegro,
Polonia, Romania si Serbia.
Pentru a crea insulele de integritate şi eficienţă la nivel local, FPDL s-a concentrat
atât pe oferta cât şi pe cererea existente în reforma administraţiei publice, după
cum arată această schemă.
Rezultatele sunt concrete:
Insule de integritate şi eficienţă, care acţionează ca modele de urmat:
primării/autorităţi locale ce şi-au îmbunătăţit calitatea serviciilor şi
investiţiilor publice, încrederea şi satisfacţia cetăţenilor în creştere, venituri
mai mari şi cheltuieli mai bine gestionate şi un management mai
performant al proprietăţilor publice.
Capacitate locală pentru a replica o metodologie care ghideaza modul în
care pot fi planificate, făcute şi instituţionalizate îmbunătăţirile
Oferta: Construirea capacităţii expertilor anti-corupţie
Strategia FPDL a fost să selecteze, pe cei ce erau pregătiţi ca experţi anti-
corupţie, dintre agenţii schimbării trainaţi în cadrul Programului Regional:
aceştia au fost pregătiţi să aplice metodologia anti-corupţie şi să sprijine
primarii şi funcţionarii publici care şi-au exprimat, cu curaj, dorinţa de a
analiza şi rezolva vulnerabilitatea la corupţie a propriilor organizaţii.
FPDL a oferit un program de training complex PAP* - Program for
Anticorruption Practitioners având 3 componente: (1) Construirea de
cunoştinte (2) Construirea de aptitudini (3) Intervenţii reale in primării.
ECHIPA DE
PROIECT +
CONSORTIUM LOCAL
Interventii in
Primarii
Cursuri
Networking
Studii/cercetari
Advocacy
CERERE: Primarii
Manageri publici
Oficiali alesi
Selectie
Construirea capacitatii
OFERTA: Expertii
Anti-corruptie
Selectie
OFERTA+ CERERE
Cresterea
interesului
57
Mai mult de 40 de experti anti-corupţie din 14 ţări au finalizat
componentele PAP*, câştigând cunoştinţe, aptitudini şi experienţă
profesională.
Materialele de training în Engleza şi alte 10 limbi pot fi accesate fără
costuri, pe www.fpdl.ro.
Cerere: Creşterea interesului liderilor si managerilor publici privind metodologia
anti-corupţie
Împreună cu Ronald MacLean Abaroa/WBI şi experţii anti-corupţie am
diseminat/promovat metodologia anti-corupţie în faţa a mai mult de 500
de primari, în timpul adunărilor generale ale asociaţiilor municipalităţilor
sau a altor evenimente, conferinţe şi ateliere organizate în Romania,
Moldova, Macedonia, Slovacia, Serbia, Ucraina, Croatia, Bulgaria,
Armenia, BiH şi Albania. Participanţilor li s-au oferit şi cărţile şi manualele
traduse, care astfel au contribuit la adâncirea înţelegerii metodologiei, a
conceptelor care stau la baza ei precum şi a procesului de intervenţie
strategică şi participativă pe care o propune.
Cererea şi oferta lucrează împreună: experţii anti-corupţie au fost sprijiniţi
profesional şi financiar pentru a lucra cu liderii şi managerii publici care şi-au
exprimat interesul şi dorinţa să aplice metodologia noastră anti-corupţie, fiind
selectaţi printr-un proces competitiv.
Momentele memorabile ale dezvoltării Metodologiei Anti-corupţie includ:
2004: a început colaborarea cu Ronald MacLean Abaroa/WBI, care va fi
prezent în toate evenimentele şi activităţile cheie
2005-2006: am dezvoltat, cu Nicole, manualul pentru facilitatori,
complementar cărţii Oraşe corupte, numit Sănătatea organizaţiei, incluzând în
volumul 2, instrumente de facilitare a procesului de intervenţie în organizaţii. În
acelaşi timp am sprijinit traducerea în limbile altor ţări a cărţii şi manualului,
precum şi organizarea unor evenimente pentru diseminarea lor în rândurile
primarilor şi managerilor publici
2006: FPDL lansează traducerea in limba română a cărţii Oraşe Corupte şi
organizează primul Atelier pentru primari din România şi Republica Moldova, la
care a participat şi Ronald MacLean Abaroa
2007–2009: am organizat prima întâlnire a experţilor anti-corupţie în
Ohrid, Macedonia, sprijinind elaborarea unor planuri de acţiune şi
implementarea lor în Macedonia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Moldova
58
2007, întâlnire la Ohrid
2009-2010: am restructurat programul de educare a experţilor anti-
corupţie, lansând prima serie PAP* - Program for Anti-corruption Practitioners. Am
spijinit implementarea procesului de intervenţie în primării din România, Polonia,
Georgia, Croatia. În această perioadă am lucrat cu primăria Craiova/Romania
dezvoltând metodologia anti-coruptie, în acelaşi timp oferind sprijin celorlalte
ţări.
2011: Oraşele Craiova şi Martin primesc UN Public Service Award pentru
aplicarea metodologiei anticorupţie inovatoare. Am lansat a doua serie PAP*
pentru Europa de sud-est, cu sprijinul ultimului grant LGI/OSI.
2012-2013: Am iniţiat şi condus componenta „Cities without
Corruption, Cities with Future” din cadrul programului pentru Europa de sud-est a
WB-Austria Urban Partnership Program, colaborând cu Institutul Băncii Mondiale.
59
Am organizat, incepând cu 2004, intâlniri anuale ale experţilor anti-corupţie la
care, incepând cu 2010, au participat şi reprezentanţii primăriilor care au aplicat
metodologia, prezentându-şi rezultatele şi schimbările planificate pe termen lung.
În ţările unde au fost elaborate strategii naţionale anti-corupţie, metodologia s-a
dovedit utilă în sprijinirea implementării ei la nivel local.
2014:
Am colaborat cu Robert Klitgaard şi
Ronald MacLean Abaroa, în cadrul
IACA - International Anti-Corruption
Academy din Viena, la designul şi
conducerea cursului de politici anti-
corupţie la nivel local.
În acelaşi an am condus împreună cu
Ronald MacLean Abaroa un curs la
The Hague Academy.
Am trainat experţi din Iordania şi
Albania pentru a şti să folosească în
lucrul cu autorităţile publice
metodologia anticorupţie, strategică
şi participativă.
2013
Ronald MacLean
Abaroa, Ana
Vasilache şi Olivia
Baciu cu grupul de
experţi anticorupţie
din Albania, BiH,
Croatia,
Macedonia şi
Serbia, certificaţi în
PAP*, Ljubljana,
Slovenia
60
Jurnalistul David Bornstein, in cartea sa “How to Change the World: Social
Entrepreneurs and the Power of New Ideas” a identificat inovaţiile sociale care
au reuşit cu succes să se dezvolte şi să aibă un impact seminificativ.
Caracteristicile acestor exemple de succes sunt similare cu cele ale efortului FPDL
de a elabora şi disemina metodologia anti-corupţie:
Nici unul din aceste exemple nu a început ca un program guvernamental,
complex şi extrem de costisitor. Fiecare a început ca o iniţiativă locală cu
finanţare minimă şi fără prea mult zgomot. Exact aşa cum am început si
noi: comparând milioanele de dolari sau euro cheltuiţi în mari programe
finanţate de USAID sau UE, programul FPDL a fost condus in toţi aceşti ani
cu o finanţare modestă de aproximativ 150-250.000 USD/an de la, în
principal, LGI/OSI.
Autorul observă că schimbările care au fost planificate să înceapă pe
scară largă, iniţiate de sus în jos au produs puţine rezultate durabile. Acest
tip de rezultate au apărut mai degrabă în inţiative de la nivel local,
începute de jos în sus, şi s-au dezvoltat pas cu pas, în timp. In acest fel am
lucrat şi noi.
Una dintre concluziile sale este că fiecare exemplu de succes se datorează
unor lideri profund angajaţi, hotărâţi să contribuie la o schimbare pozitivă
în această lume. Autorul îi descrie ca fiind antreprenori sociali, care cu
răbdare s-au aplecat asupra ideilor lor, dându-le timpul necesar să
evolueze şi să îşi găsească modul cel mai potrivit de operare. El a
descoperit că ani de zile au fost dedicate identificării celei mai bune
abordări şi a persoanelor care ii pot asigura succesul. Este exact ceea ce
am facut si noi, dezvoltând metodologia anti-corupţie şi selectând cei mai
buni experţi anti-corupţie pentru a o aplica in ţările lor.
Schimbările produse în aceste exemple, s-au bazat pe presupunerea că
oamenii sunt responsabili şi dedicaţi soluţiilor la a căror generare au
participat şi au înţelepciunea colectivă pentru a-şi rezolva problemele şi a-
şi crea un viitor comun. Este exact presupunerea care stă la baza
metodologiei noastre.
Şi în final, concluziile sale oferă speranţa unui viitor de succes al metodologiei
anti-corupţie. Autorul a descoperit ca iniţiativele de succes s-au dezvoltat după
ce au evoluat, au atras atenţia şi au ajuns să aibă un impact asupra unui număr
din ce in ce mai mare de oameni. Metodologia anti-corupţie pe care împreună
cu Nicole şi Ronald MacLean Abaroa am dezvoltat-o si promovat-o a evoluat şi a
primit recunoaştere la nivel naţional şi internaţional.
61
În 2010
Primăria Craiova a primit în
Romania premiul I al Agenţiei
Naţionale a Funcţionarilor Publici,
care a recunoscut aplicarea
metodologiei ca pe o bună
practică în categoria “Întărirea
integrităţii în serviciul public”,
În 2011 metodologia a primit
recunoaştere internaţională.
Experţii Comitetului de
Administraţie Publică al Naţiunilor
Unite a selectat primăria Craiova
pentru a primi UN Public Service
Award, în categoria “Prevenirea şi
combaterea Corupţiei în serviciul
public”, pentru procesul şi
rezultatele aplicării metodologiei
FPDL.
62
T r a i n i n g
ş i
f a c i l i t a r e
g r a f i c ă L e a d e r s h i p ,
m a n a g e m e n t
ş i d e z v o l t a r e
o r g a n i z a ţ i o n a l ă
63
FPDL a fost una din primele organizaţii din România care prin activitatea sa de
training a promovat un nou mod de învăţare, interactivă şi participativă, bazată
pe ideea că adulţii, atunci când vin într-un program de învăţare, apreciază
subiectele relevante pentru dezvoltarea lor profesională, cunoştinţele şi abilităţile
ce pot fi aplicate a doua zi la locul de muncă, precum şi schimbul de experienţă
şi idei.
FDPL a fost una dintre primele organizaţii, care a creat şi promovat în România
noi profesii: cea de trainer, facilitator/consultant de proces şi, de curând,
facilitator grafic.
Trainerul, în concepţia FPDL, este cel care creează condiţiile pentru un proces de
învăţare eficient, care să menţină trează atenţia şi să implice activ participanţii,
emoţional şi raţional, prin asumarea răspunderii pentru propriul proces de
învăţare.
Facilitatorul sau consultantul de proces este cel care ajută grupurile de oameni
să lucreze eficient împreună pentru a-şi rezolva problemele comune şi a construi
viitorul dorit.
Facilitatorul grafic creează şi foloseşte în mod profesionist mesaje vizuale de
calitate, pentru a eficientiza procesul învăţării sau pe cel al planificării.
Agende de Training (de Ana Vasilache)
64
În timp, FPDL a oferit din ce în ce mai rar training ca o activitate independentă,
aşa cum făcea la începuturile sale, şi, din ce în ce mai des, l-a integrat în
procesele de dezvoltare comunitară şi organizaţională.
FPDL s-a concentrat atât pe (1) formarea altor traineri şi facilitatori (Training of
Trainers, Facilitators) cât şi pe (2) training direct – pentru întărirea capacităţii
reprezentanţilor administraţiei publice şi a organizaţiilor societăţii civile ca leaderi
şi manageri, precum şi pentru sprijinirea colaborării în vederea rezolvării
problemelor comune şi a promovării schimbărilor democratice.
In cadrul programelor de Training of Trainers – Formare de formatori, participanţii
isi imbunătăţesc cunoştinţele într-un domeniu specific şi în acelaşi timp învaţă
cum să transfere în mod eficient aceste cunoştinţe folosind metode participative
si interactive.
In cadrul programelor de Training of Facilitators - Formare de facilitatori ,
participanţii îşi imbunătăţesc cunoştinţele în domeniul planificării
strategice/rezolvării problemelor şi în acelaşi timp învată să designeze şi să
conducă procese participative de planificare strategică/rezolvare a
problemelor.
Domeniile in care FPDL a pregătit formatori şi facilitatori sunt:
Leadership
Managementul general al administraţiei publice locale
Managementul financiar al administraţiei publice locale
Managementul serviciilor publice
Abilităţi de consultanţă
65
Managementul conflictelor, negociere şi mediere
Diversitate etnică şi managementul conflictelor
Planificare participativă
Parteneriate administraţie publică-ONG
Managementul ONGurilor
Managementul timpului
Dezvoltare economică locală
În timp, FPDL şi-a păstrat calitatea activităţilor de training prin abordarea
concentrată pe nevoile clienţilor, designul logic şi creativ, folosirea unor metode
participative şi interactive, a unor manuale de training de calitate, simple, clare şi
atractive, organizarea minuţioasă a fiecărui eveniment şi nu în cele din urmă,
traineri competenţi şi interesaţi de propria dezvoltare profesională prin învăţare
continuă.
2003, Impactul trainingului Managing Multiethnic Communities
2002 Training of Trainers
66
2013 Graphic recording de Andreea Buzec pentru seminarul Profesorului Robert Klitgaard
2013, Skech-notes de la întâlnirea PDCI din Kosovo, de Ana Vasilache
67
2014, Flipcharts de Ana Vasilache
2014, Planificare strategică de Ana Vasilache
De-alungul celor 20 de ani, FPDL a reuşit să păstreze calitatea programelor sale în
general şi a celor de training în special. Dovadă sunt nenumăratele mărturii
primite de la cei care au participat în aceste programe.
Iată două dintre ele despre draga noastră Nicole (1957-2012) :
Ancuţa Vameşu: Nicole ştia să se poarte cu oamenii, era autentică, ştia
să comunice cu orice fel de grupuri, fie ei profesori sau studenţi, oficiali publici
68
sau cetăţeni. Ştia cum să capteze atenţia celor pe care îi instruia. Designul pe
care îl făcea era extraordinar, desena cu mâna flipuri minunate, căuta soluţiile
cele mai bune pentru a transmite conceptele, nu făcea de două ori la fel un
lucru, fiecare proces de formare era un unicat special pregătit pentru nevoile
grupului cu care lucra. Asta arată dăruirea pe care o avea pentru această
activitate. În mod extraordinar a reuşit să facă din training o armă.
Antonella Valmorbida: Nicole era un trainer extrem de bun, era
entuziasmată de tot ce făcea, de activitatea în sine şi de oamenii cu care lucra.
Reuşea să animeze grupul, având o energie incredibilă, era ca un actor talentat
care se mişca şi dansa în timp ce ne vorbea. Mi-a fost un prieten adevărat.
Şi încă o mărturie a unei prietene dragi:
Pin acest mesaj doresc să transmit un scurt, şi foarte sincer mulţumesc, pentru
Ana şi Nicole, pentru fantastica şi eficienta muncă de echipă şi pentru puternicul
vostru angajament în a munci pentru a produce schimbările dorite. As putea
adăuga că TOT-ul vostru a fost plin de satisfacţii nu numai la nivel profesional, dar
şi la nivel personal. A fost o experienţă care m-a inspirat şi m-a motivat extrem de
mult!
Sarika Seki Hussey Fost expert asociat, Training and Capacity Building
Branch, UN HABITAT
69