forandring eller fernis: museale translationer af...
TRANSCRIPT
FORANDRING ELLER FERNIS:
MUSEALE TRANSLATIONER AF STRATEGISK KOMMUNIKATION
Et studie af institutionaliseringen af strategisk kommunikation
i tre danske kunstmuseer
Ph.d.-afhandling
Anna Karina Kjeldsen, 2012
Vejledere:
Professor Finn Frandsen
Lektor Ane Hejlskov Larsen
Center for Virksomhedskommunikation
Institut for Erhvervskommunikation
School of Business and Social Sciences, Aarhus Universitet
Tak…
Ph.d.-forløbet har indimellem et lettere blakket ry. Det beskrives som hårdt og opslidende og især som
et ualmindeligt ensomt forløb. Jeg vil gerne takke alle de mennesker, der har bidraget til, at mit forløb
blev mindre hårdt, ja til tider ligefrem opbyggeligt, og til at ensomheden aldrig indfandt sig:
Jeg vil gerne udtrykke min store taknemmelighed over for de 18 museumsfolk fra henholdsvis
Trapholt, ARoS og KØS, som har bidraget med deres tid og tanker i en travl museumshverdag. Uden
jeres velvilje og åbenhed havde denne afhandling ikke været mulig.
Til mine vejledere Professor Finn Frandsen og Lektor Ane Hejlskov Larsen: Til Ane for de sidste ti
års engagerede tilskyndelse såvel som veldoserede, moderate pres. Det har været et privilegium.
Til Finn for roligt over- og indblik og for en urokkelig positivitet og tro på projektet. Din vejledning
har fra start til slut udgjort den perfekte mur at spille opad.
Til museumsgruppen, som har givet mig rum og mulighed for at udvikle såvel projektet som
forståelsen af forskningens underfundige verden. Det har været både lærerigt og sjovt at være i
maskinrummet med jer alle, og jeg glæder mig til vores fremtidige projekter.
Til mine kolleger på Institut for Erhvervskommunikation som på forskellige og utallige måder har
hjulpet, båret og heppet undervejs. I særdeleshed Ushma, Annette, Gertrud, Jonas, Matilde, og Line,
som har fyldt de sidste tre års arbejdsliv med støtte og bistand såvel som gejst og humør i så rige mål,
at jeg er jer alle evig tak skyldig.
Endelig vil jeg udtrykke min dybe tak til mine venner og min store familie, som har budt sig til og
trukket sig tilbage lige der, hvor det har vist sig nødvendigt. Tak for mad, børnepasning og indkøb, for
lange såvel som helt korte samtaler, for overbærenhed og for uendelig kærlig opbakning. En særlig tak
til min far Ole og min bror Kristian for kyndig og grundig korrekturlæsning.
Min lille familie - Thomas, Rasmus og Liva - skal have den største tak af alle. Tak for at holde under,
holde ud og holde ved! Bedre base kan ingen ønske sig.
Til slut vil jeg sende en kærlig tanke til min morfar Edvard Kjeldsen, som desværre ikke nåede at se
projektet ført til ende. Tak for vedholdende og livfuldt at dele glæden ved den levende diskussion,
videbegærligheden og især spørgsmålet ”hvorfor?”.
(Anna) Karina
Forsidebillede venligst udlånt af Statens Museum for Kunst.
Indholdsfortegnelse
DEL 1:
Indledning .............................................................................................................................................................................. 1
1.1. Afhandlingens baggrund og motivering .................................................................................................................. 1
1.1.1. Danske museer i en brydningstid ..................................................................................................................... 1
1.2. Forskningsmæssig baggrund for projektet .............................................................................................................. 2
1.2.1 Empiriske problemstillinger ............................................................................................................................... 3
1.2.2. Problemstillinger afledt af forundersøgelsens forskningsdesign ................................................................. 4
1.3. Motivering af afhandlingens videnskabsteoretiske position, teori- og metodevalg.......................................... 5
1.3.1. Motivering af videnskabsteoretisk position og metode ................................................................................ 5
1.3.2. Motivering af teoretisk ramme .......................................................................................................................... 7
1.3.3. Translationsperspektivet på institutionaliseringsprocesser ........................................................................... 8
1.4. De teoretiske felter og deres status i afhandlingen ............................................................................................. 11
1.5. Afhandlingens forskningsspørgsmål ..................................................................................................................... 13
1.6. Afhandlingens indhold og opbygning .................................................................................................................. 13
1.7. Kort forskningsoversigt og afhandlingens bidrag............................................................................................... 14
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber ....................................................................... 19
2.1. Overordnet tilgang og forskningsinteresse .......................................................................................................... 19
2.2. Videnskabsteoretisk position ................................................................................................................................. 20
2.3. Grounded Theory .................................................................................................................................................... 24
2.4. Afklaring af tre centrale begreber: Organisation, kommunikation og proces ................................................ 26
2.4.1. Organisationsforståelse ................................................................................................................................... 28
2.4.2. Kommunikationsforståelse ............................................................................................................................. 29
2.4.3. Procesforståelse ................................................................................................................................................ 29
2.5. Opsamling ................................................................................................................................................................. 30
Neoinstitutionel teori ....................................................................................................................................................... 31
3.1. Introduktion .............................................................................................................................................................. 31
3.1.1. Tidlig institutionel teori ................................................................................................................................... 33
3.1.2. Klassisk organisationsorienteret institutionel teori ..................................................................................... 35
3.2. Hovedbegreber i neoinstitutionel teori ................................................................................................................ 36
3.2.1. Legitimering ...................................................................................................................................................... 37
3.2.2. Institutioner som rationaliserede myter ........................................................................................................ 39
3.2.3. Isomorfisme ...................................................................................................................................................... 40
3.2.4. Institutionaliseringsprocessen som diffusion .................................................................................................. 41
3.2.5. Kommunikationens rolle i institutionaliseringsprocessen: Transmission .................................................. 46
3.2.6. Diffusion er transmission ............................................................................................................................... 46
3.2.7. Afkobling ........................................................................................................................................................... 47
3.2.8. Hvornår er noget institutionaliseret? ............................................................................................................. 49
3.3. Neonstitutionel teori: Angelsaksisk vs. skandinavisk position ......................................................................... 50
3.3.1. Kritik af neoinstitutionalismens angelsaksiske position: Skandinavisk position .................................... 51
3.3.2. Pragmatisk institutionalisme - tilbage til det normative, til empirien og til aktørerne........................... 54
3.4. Det translatoriske perspektiv: Skandinavisk pragmatisk institutionalisme. .................................................... 57
3.4.1. Institutioner som organisationsideer med opskrifter ................................................................................. 57
3.4.2. Institutionaliseringsprocessen som translation .............................................................................................. 58
3.4.3. Kommunikationens rolle i translationsprocessen: Translation er ritual .................................................. 60
3.4.4. Heterogene, mudrede processer .................................................................................................................... 64
3.4.5. Afkobling eller forskellige former for oversættelse? ................................................................................... 65
3.4.6. Tre modi for oversættelse ............................................................................................................................... 66
3.4.7. Organisationer som translatører ....................................................................................................................... 70
3.4.8. Institutionaliseringsprocessen – afsluttet eller uendelig? ........................................................................... 72
3.4.9. Hvornår er noget institutionaliseret? ............................................................................................................. 72
3.4.10. Virusmetaforen for oversættelsesprocessen .............................................................................................. 73
3.5. Et kritisk blik på den neoinstitutionelle teori ...................................................................................................... 73
3.6. Empirien i fokus – tilbage til udgangspunktet? ................................................................................................... 74
3.7. Opsamling ................................................................................................................................................................. 75
Danske museer som organisatorisk felt: Tegn på institutionalisering af strategisk kommunikation? .. 77
4.1. Danske museer anno 2012 ..................................................................................................................................... 77
4.1.1. Lovgivning og museumskategorier ............................................................................................................... 78
4.1.2. Statsanerkendelse, ejerforhold og ansvarsområder ..................................................................................... 78
4.1.3. Økonomi: Statslig støttestruktur og kommunale tilskud ........................................................................... 79
4.1.4. Aktuelle tendenser ............................................................................................................................................ 81
4.2. Strategisk kommunikation i museumsfeltet? ......................................................................................................... 82
4.2.1. Feltbegrebet: Statisk eller dynamisk? ............................................................................................................. 82
4.2.2. Strategisk kommunikation i museumsfeltet - forandring i et nutidigt perspektiv .................................. 84
4.2.3. Institutionernes regulative, normative og kulturelt-kognitive søjler ........................................................ 85
4.2.4. Strategisk kommunikation i museumsfeltets regulative søjle .................................................................... 88
4.2.5. Strategisk kommunikation i museumsfeltets normative søjle ................................................................... 93
4.2.6. Strategisk kommunikation i museumsfeltets kulturelt-kognitive søjle .................................................... 98
4.3. Opsamling ............................................................................................................................................................... 101
Strategisk kommunikation som organisationsidé ................................................................................................ 103
5.1. Hvordan strategisk kommunikation defineres og operationaliseres i afhandlingen.................................... 103
5.1.1. Strategisk kommunikation – en endnu ”løs” organisationsidé ............................................................... 104
5.1.2. Strategisk kommunikation, historisk set ..................................................................................................... 107
5.2. Strategisk kommunikation – konstituerende perspektiver .............................................................................. 110
5.2.1. Strategisk kommunikation som ledelse(sfunktion) ................................................................................... 110
5.2.2. Integreret perspektiv ...................................................................................................................................... 111
5.3. Konstellationen af hoved- og delelementer i afhandlingens forståelse af strategisk kommunikation ..... 113
5.3.1. Hovedelement: Strategi ................................................................................................................................. 113
5.3.2. Hovedelement: Interessenter ....................................................................................................................... 116
5.3.3. Hovedelement: Kommunikation ................................................................................................................. 118
5.4. Opsamling: Strategisk kommunikation som organisationsidé ........................................................................ 120
5.4.1. Strategisk kommunikation - En stærk opskrift? ........................................................................................ 120
Metode ................................................................................................................................................................................ 123
6.1. Kvalitativt forskningsdesign: Casestudie ............................................................................................................ 123
6.1.1. Generalisering og validitet ............................................................................................................................ 125
6.1.2. Multipelt casestudie ........................................................................................................................................ 128
6.1.3. Lagdelt casestudium ....................................................................................................................................... 129
6.1.4. Udvælgelse af de tre cases: Trapholt, ARoS og KØS ............................................................................... 131
6.1.5. Casestudiets datatyper ................................................................................................................................... 135
6.1.6. Kvalitative forskningsinterview.................................................................................................................... 135
6.2. Undersøgelsens proces og analyseteknikker ...................................................................................................... 140
6.2.1. Konstruktion af undersøgelsesprocessen ................................................................................................... 140
6.2.2. Kodning som analyse..................................................................................................................................... 142
6.2.3. Kodeprocessen ............................................................................................................................................... 143
6.3. Analysen af kunstmuseernes oversættelser af strategisk kommunikation: Emner, struktur og fremstilling
.......................................................................................................................................................................................... 146
6.3.1. Fremstilling af interviewundersøgelsen ...................................................................................................... 148
6.3.2. Figurer som fremstillingsform ..................................................................................................................... 149
6.3.3. Analytiske struktur- og emnegreb ................................................................................................................ 150
6.4. Virusteorien som metafor og analyseramme ..................................................................................................... 151
6.4.1. Metaforen som berigende medspiller .......................................................................................................... 151
6.4.2. Modemetaforen – hvorfor ikke? .................................................................................................................. 151
6.4.3. Virusmetaforen som tankeredskab og analytisk struktur ......................................................................... 153
6.4.4. Hvorfor virusmetaforen? .............................................................................................................................. 154
6.4.5. Anvendelsen af virusmetaforen i afhandlingens analyse .......................................................................... 157
6.4.6. Virusmetaforens delelementer overført til organisationsstudier............................................................. 158
DEL 2:
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS ..................................................................... 171
7.1.1. Fælles udvælgelseskriterier ............................................................................................................................ 171
7.2. Præsentation af Trapholt ...................................................................................................................................... 172
7.2.1. Ejerforhold, lovmæssig status og ansvarsområde .................................................................................... 172
7.2.2. Økonomi ......................................................................................................................................................... 173
7.2.3. Organisation: Størrelse, ansatte, funktioner ............................................................................................... 173
7.2.4. Historik og aktuel situation........................................................................................................................... 174
7.2.5. Deltagere fra Trapholt ................................................................................................................................... 174
7.2.6. Motivation for valg af Trapholt ................................................................................................................... 175
7.3. Præsentation af ARoS ........................................................................................................................................... 175
7.3.1. Ejerforhold, lovmæssig status og ansvarsområde ..................................................................................... 175
7.3.2. Økonomi ......................................................................................................................................................... 176
7.3.3. Organisation: Størrelse, ansatte, funktioner ............................................................................................... 176
7.3.4. Historik og aktuel situation........................................................................................................................... 177
7.3.5. Deltagere fra ARoS ........................................................................................................................................ 177
7.3.6. Motivation for valg af ARoS ........................................................................................................................ 178
7.4. Præsentation af KØS ............................................................................................................................................. 178
7.4.1. Ejerforhold, lovmæssig status og ansvarsområde ..................................................................................... 178
7.4.2. Økonomi ......................................................................................................................................................... 179
7.4.3. Organisation: Størrelse, ansatte, funktioner ............................................................................................... 179
7.4.4. Historik og aktuel situation........................................................................................................................... 180
7.4.5. Deltagere fra KØS ......................................................................................................................................... 180
7.4.6. Motivation for valg af KØS .......................................................................................................................... 181
Analyse ............................................................................................................................................................................... 183
8.1. Intro til analysen ..................................................................................................................................................... 183
8.2. Struktur for analysen ............................................................................................................................................. 185
8.3. Kunstmuseernes selvforståelse – kulturinstitution eller organisation? ............................................................. 187
8.3.1. Identiteten som organisation - institutionaliseret og institutionaliserende ............................................. 187
8.3.2. Museernes medfødte immunitet under afvikling ...................................................................................... 188
8.3.3. Selvforståelser hos Trapholt, ARoS og KØS ............................................................................................ 199
8.3.4. Rollebesætning som strategisk kommunikation? ...................................................................................... 201
8.3.5. Opsamling: Identiteten som organisation i udbrud i de tre kunstmuseer ............................................. 206
8.4. Strategi ..................................................................................................................................................................... 209
8.4.1. Delelement: Mission og vision ..................................................................................................................... 209
8.4.2. Missions- og visionsformuleringer for de tre kunstmuseer ..................................................................... 214
8.4.3. Oversættelser af delelementet formulering af mission og vision hos Trapholt, ARoS og KØS ....... 226
8.4.4. Som man råber i skoven… ........................................................................................................................... 227
8.4.5. Delelement: Operationaliseringen af den strategiske platform ............................................................... 229
8.4.6. Operationaliseringen af den strategiske platform hos de tre kunstmuseer ........................................... 230
8.4.7. Operationalisering af den strategiske platform hos Trapholt ................................................................. 231
8.4.8. Trapholts direktør som oversætter: Den indefrakommende, tålmodige og kreative oversætter ....... 235
8.4.9. Den strategiske platform i udstillingsprocessen hos Trapholt ................................................................ 240
8.4.10. Operationalisering af den strategiske platform hos ARoS .................................................................... 242
8.4.11. ARoS’ kommunikationschef som oversætter: Den indefrakommende simultane oversætter ......... 248
8.4.12. Den strategiske platform i udstillingsprocessen hos ARoS ................................................................... 250
8.4.13. ARoS oversættelse af delelementet: Operationalisering af den strategiske platform ........................ 253
8.4.14. Operationalisering af den strategiske platform hos KØS ...................................................................... 253
8.4.15. KØS’ direktør som oversætter: Den udefrakommende, stærke oversætter ........................................ 257
8.4.16. Den strategiske platform i udstillingsprocessen hos KØS .................................................................... 259
8.4.17. KØS’ oversættelse af delelementet: Operationalisering af den strategiske platform ........................ 261
8.4.18. Oversættelser af delelementet operationaliseringen af den strategiske platform hos Trapholt, ARoS
og KØS ....................................................................................................................................................................... 261
8.4.19. Delelement: Kommunikation af den strategiske platform .................................................................... 262
8.4.20. Kommunikationen af mission og vision hos de tre kunstmuseer ........................................................ 262
8.4.21. Den implicitte tilgang – “show it don’t tell it…”.................................................................................... 265
8.4.22. Den eksplicitte tilgang – ”fordi det skal fise ind” ................................................................................... 270
8.4.23. Oversættelser af delelementet operationalisering af den strategiske platform som den kommer til
udtryk hos Trapholt, ARoS’ og KØS’ kommunikationen heraf ....................................................................... 273
8.4.24. Opsamling: Oversættelser af hovedelementet strategi hos Trapholt, ARoS og KØS ...................... 274
8.5. Interessenter ........................................................................................................................................................... 279
8.5.1. Delelement: Bredde i interessentorienteringen ......................................................................................... 279
8.5.2. Delelement: Relationen til andre museer.................................................................................................... 280
8.5.3. Omvendt afkobling? ...................................................................................................................................... 295
8.5.4. Oversættelser af delelement relation til andre museer hos de tre kunstmuseer ................................... 297
8.5.5. Delelement: Konkurrence ............................................................................................................................. 299
8.5.6. Opsamling: Oversættelser af hovedelementet interessenter hos Trapholt, ARoS og KØS ............... 305
8.6. Kommunikation ..................................................................................................................................................... 307
8.6.1. Delelement: Kommunikationsforståelse – transmission eller ritual? ..................................................... 307
8.6.2. Oversættelsen af delelementet kommunikationsforståelse hos Trapholt, ARoS og KØS ................. 309
8.6.3. Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet
kommunikationsforståelse: ...................................................................................................................................... 310
8.6.4. Delelement: Integreret perspektiv ............................................................................................................... 311
8.6.5. Intern kommunikation i de tre kunstmuseer ............................................................................................. 315
8.6.6. Ekstern kommunikation i de tre kunstmuseer .......................................................................................... 322
8.6.7. Forholdet mellem intern og ekstern i de tre kunstmuseer ....................................................................... 331
8.6.8. Integreret perspektiv hos Trapholt, ARoS og KØS ................................................................................. 332
8.6.9. Organisatorisk placering af kommunikationsfunktionen hos Trapholt, ARoS og KØS .................... 333
8.6.10. Formidlingen: Vektor for institutionalisering eller del af en afkobling? ............................................. 337
8.6.11. Kommunikationsfunktionens rolle i udstillingsprocessen hos Trapholt, ARoS og KØS ................ 340
8.6.12. De kommunikationsansatte trækker grænser og de kunstfaglige integrerer ....................................... 346
8.6.13. Formidlingen som foden i døren… .......................................................................................................... 348
8.6.14. Oversættelser af delelementet integreret perspektiv i Trapholt, ARoS og KØS hvad skaber
legitimitet for kunstmuseerne? ................................................................................................................................ 348
8.6.15. Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet integreret perspektiv
..................................................................................................................................................................................... 350
8.6.16. Opsamling: Oversættelser af hovedelementet kommunikation ........................................................... 350
8.6.17. Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af hovedelementet: Kommunikation
..................................................................................................................................................................................... 351
8.7. Oversættelsesprocessen hos de tre kunstmuseer som virus............................................................................ 353
8.7.1. Et første blik på oversættelsesprocessens forløb hos ARoS, Trapholt og KØS ................................. 353
8.7.2. Oversættelsesprocessen hos Trapholt, ARoS og KØS ............................................................................ 356
8.7.3. Oversættelsesprocessen hos Trapholt ........................................................................................................ 358
8.7.4. Strategisk kommunikation på vej mod udbrud… ..................................................................................... 363
8.7.5. Hvad bringer virusteorien til forståelsen af Trapholts oversættelse af strategisk kommunikation? . 364
8.7.6. Oversættelsesprocessen hos ARoS .............................................................................................................. 366
8.7.7. Strategisk kommunikation i udbrud ............................................................................................................ 370
8.7.8. Hvad bringer virusteorien til forståelsen af ARoS’ oversættelse af strategisk kommunikation? ....... 371
8.7.9. Oversættelsesprocessen hos KØS ............................................................................................................... 374
8.7.10. På vej mod usynliggørelse, men ikke mod afvikling ............................................................................... 379
8.7.11. Hvad bringer virusteorien til forståelsen af KØS’ oversættelse af strategisk kommunikation? ...... 380
8.7.12. Opsamling ..................................................................................................................................................... 382
8.8. Konklusion på analysen ........................................................................................................................................ 385
8.8.1. Oversættelsesmodi samlet set – hvilke oversættelser af strategisk kommunikation kan identificeres i
de tre kunstmuseer? .................................................................................................................................................. 386
8.8.2. Hetero- og homogenitet i de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation ............. 391
8.8.3. Faktorer der influerer på oversættelserne af strategisk kommunikation (og vice versa) .................... 392
8.8.4. Strategisk kommunikation – en stærk opskrift! ......................................................................................... 394
8.8.5. Institutionaliseringen af strategisk kommunikation i de tre kunstmuseer – hvor langt er den? ........ 396
Konklusion og perspektivering ................................................................................................................................... 399
9.1. Afhandlingens indledende grundantagelse bekræftet: Strategisk kommunikation er under
institutionalisering ......................................................................................................................................................... 399
9.2. Svar på forskningsspørgsmål 1: Museernes oversættelser af strategisk kommunikation ........................... 401
9.2.1. Heterogene oversættelser .............................................................................................................................. 401
9.2.2. Homogene oversættelser ............................................................................................................................... 403
9.3. Forskningsspørgsmål 2 og 3: Strategisk kommunikation er på én gang en stærk organisationsidé og en
institutionaliserende mekanisme ................................................................................................................................. 404
9.4. Forskningsspørgsmål 2 og 3: Institutionaliseringens proces og produkt er gensidigt forbundne ............ 405
9.4.1. Personer og processer ................................................................................................................................... 406
9.5. Afhandlingens bidrag ............................................................................................................................................ 407
9.5.1. Empiriske og metodiske bidrag ................................................................................................................... 407
9.5.2. Teoretiske bidrag ............................................................................................................................................ 408
9.5.3. Anbefalinger til praksisfeltet ......................................................................................................................... 410
9.6. Forandring eller fernis? ......................................................................................................................................... 411
9.6.1. Kunstmuseernes egen opfattelse af institutionaliseringen af strategisk kommunikation ................... 412
Sammendrag ..................................................................................................................................................................... 413
Summary ............................................................................................................................................................................ 417
Oversigt over figurer, modeller og tabeller.............................................................................................................. 421
Bilagsoversigt ................................................................................................................................................................... 423
Litteratur ............................................................................................................................................................................ 425
Indledning
1
Indledning
1.1. Afhandlingens baggrund og motivering
1.1.1. Danske museer i en brydningstid
I disse år oplever de danske museer forandringer på en række områder: En del af museernes offentlige
bevillinger er omlagt fra faste bevillinger til puljer, og andre er omfordelt som følge af en større
omstrukturering af den offentlige sektor i Danmark i 2007.1 Museernes økonomiske fundament kan
således siges at være blevet mere ustabilt, og følgelig er deres evne til at generere egenindtjening blevet
afgørende (Skot-Hansen, 1999, p. 37). Afledt af strukturreformen er flere museer blevet fusioneret, og
enkelte museer er blevet lukket, og strukturen i museumslandskabet synes i det hele taget at være
under forandring (Kulturstyrelsen, 2012e 2). Samtidig er besøgstal og synlighed blevet en
succesparameter, sideløbende med at mængden af kultur- og oplevelsesudbydere vokser stødt.
Hermed er konkurrence blevet en præmis for de danske museer (Kulturarvsstyrelsen, 2011c, p. 4; Lyck,
2010, p. 137; Skot-Hansen, 1999, p. 132). Museerne selv begynder i stigende grad at arbejde med f.eks.
social inklusion, digitale medier, markedsføring, eventvirksomhed, projektstyring, partnerskaber og
sponsorater (Kulturarvsstyrelsen, 2011c, p. 12; Lyck, 2010; Skot-Hansen, 1999). Samtidig diskuteres
museernes fremtid og rolle i samfundet - også blandt museerne selv (jf. Kulturarvsstyrelsen, 2011c) - og
museernes virke såvel som deres kriser er blevet en del af mediernes dagsorden (f.eks. Politiken, 2009a,
2012a).
Alt dette stiller nye krav til museernes ledelse (Kulturarvsstyrelsen, 2011c, p. 30), nødvendiggør en
professionalisering af organisationen (Kulturarvsstyrelsen, 2011c, p. 16) og fordrer i det hele taget, at
museerne forstår at interagere med det omkringliggende samfund. I denne proces er kommunikation
blevet et nøgleord (Anderson, 2005; Kulturarvsstyrelsen, 2011c, p. 16).
1 Jeg vender tilbage til denne strukturreform i kapitel 4. 2 Kulturstyrelsen skiftede navn fra Kulturarvsstyrelsen, til Kulturstyrelsen fra og med 1. januar 2012 i forbindelse med en fusionering af Kunststyrelsen og Styrelsen for Bibliotek og Medier. Følgelig refereres der i afhandlingen såvel til Kulturarvsstyrelsen, som til Kulturstyrelsen, når der henvises hertil.
Indledning
2
Danske museer er gennem Museumsloven forpligtede til at indsamle, registrere, bevare, forske og formidle
(Kulturministeriet, 2001). Tidligere var efterlevelsen af disse lovmæssige krav det altdominerende
referencepunkt, som museerne orienterede sig imod, og som sikrede deres legitimitet
(Kulturarvsstyrelsen, 2011c, p. 4; Lyck, 2010, p. 286; Skot-Hansen, 1999, p. 14). Men i dag stilles der,
som netop beskrevet, en række andre mere eller mindre udtalte og mere eller mindre ensrettede krav
til et museum. Derfor synes de danske museer i disse år at stå overfor et kombineret indre og ydre
pres for at reorganisere og genopfinde sig selv som institutioner (Kulturarvsstyrelsen, 2011c, p. 24). Et
pres der særligt udfordrer museernes evne til og tradition for at agere som proaktive kommunikerende
organisationer. Et pres, hvor de forskellige aktører ser yderst forskellige og også modsatrettede
løsninger på problemet, og et pres der betyder, at museerne skal kunne demonstrere deres
eksistensberettigelse på mange flere planer, end dem de er forpligtede til via Museumsloven. Samtidig
kan man observere, at stadigt flere muser kaster sig ud i at indføre kommunikationsfunktioner i
organisationen (Holdgaard & Simonsen, 2011) sideløbende med, at museernes ledelser og disses
kvalifikationer får stadig større opmærksomhed internt som eksternt (Kulturarvsstyrelsen, 2011c, p.
16). Det ser således ud til, at en gennemgående tendens i den udvikling, som de danske museer
gennemgår i disse år, er, at ideer og metoder, der kan samles under betegnelsen strategisk
kommunikation, synes at blive en måde at manøvrere, reorganisere og redefinere sig selv som museum.
Denne afhandling tager afsæt i den aktuelle situation i den danske museumsverden og forfølger
antagelsen om, at strategisk kommunikation i disse år er på vej til at blive en del af det at være et dansk
museum, ved at stille spørgsmålene: Hvad gør danske museer ved strategisk kommunikation - og hvad gør
strategisk kommunikation ved danske museer?
1.2. Forskningsmæssig baggrund for projektet Afhandlingen er en del af resultaterne af det tværvidenskabelige forskningsprojekt: Det Strategiske
Museum, som Center for Virksomhedskommunikation og Center for Museologi, Aarhus Universitet
har udført på baggrund af en bevilling fra Forskningsrådet for Kultur og Kommunikation
(bevillingsnummer 273-08-0400). Forskningsprojektet har fra 2009 til 2012 undersøgt danske museers
strategiske kommunikation med særligt fokus på tre centrale områder: Kommunikation, ledelse og
økonomi.
Afsættet for afhandlingen er en kvantitativ forundersøgelse, som jeg udførte i 2008 i samarbejde med
kolleger fra de to centre (jf. Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008). Undersøgelsen bestod af en
Indledning
3
spørgeskemaundersøgelse, der inddrog samtlige danske museer og udvalgte attraktioner og afdækkede,
hvordan de danske museer forstod begrebet strategisk kommunikation, hvordan de opfattede sig selv i
relation til kommunikationsområdet, og hvor strategiske de var i deres kommunikationspraksis set ud
fra en rent kommunikationsteoretisk optik. Undersøgelsens resultater affødte nogle vigtige
problemstillinger, både i forhold til det empiriske fænomen, som afhandlingen undersøger, og i
forhold til selve undersøgelsesmetoden. Disse problemstillinger fungerer som afsæt for denne
afhandling.
1.2.1 Empiriske problemstillinger
Lidt strategisk museer
Først og fremmest viste det sig, at hovedparten af de danske museer ikke var udpræget strategiske i
deres forståelse og arbejde med kommunikation. Vi indførte et såkaldt strategisk indeks i
undersøgelsen og kunne på den måde placere det enkelte museum i en af tre kategorier: Lidt, middel
eller meget strategiske museer (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008, p. 30). Næsten halvdelen af de
danske museer placerede sig i gruppen af lidt strategiske museer.
Kategori og størrelse spiller ind, men hvordan?
Dernæst pegede undersøgelsen på en gruppering af museerne, der relaterede sig til faktorer som
størrelse og kategori. Det viste sig, at i gruppen af små og mellemstore museer var det
kommunikationsstrategiske niveau, overordnet set, lavere end i gruppen af store museer, men
omvendt var størrelse absolut ikke ensbetydende med et højt strategisk niveau, da vi fandt de
allerstørste danske museer jævnt fordelt blandt henholdsvis gruppen af lidt strategiske museer,
gruppen af middelstrategiske museer og gruppen af meget strategiske museer (Bysted-Sandberg &
Kjeldsen, 2008, p. 73). Endvidere så vi en tendens til, at de kunsthistoriske museer var mere
strategiske i deres forståelse og anvendelse af kommunikation end de kulturhistoriske museer. Særligt
var de arkæologisk ledede museer overrepræsenterede i gruppen af museer med et lavt strategisk
niveau, og disse museer udviste samtidig en markant mindre tilbøjelighed til at se strategisk
kommunikation som en brugbar løsningsmodel for museer, især sammenlignet med kunstmuseerne
(Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008, p. 126).
Begrebsforvirring eller…?
Det at anvende begrebet strategisk kommunikation i den museale kontekst viste sig i det hele taget at
være meget komplekst, da der var meget stor forskel på, hvordan de enkelte museer forstod og
Indledning
4
anvendte begrebet. Nogle forstod strategisk kommunikation som formidling, andre som ledelse og en
stor gruppe anvendte begrebet ud fra en markedsføringstænkning (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008,
p. 134).
1.2.2. Problemstillinger afledt af forundersøgelsens forskningsdesign
Ud over de empirisk relaterede spørgsmål, som opdagelserne i forundersøgelsen frembragte, viste der
sig også at være mulighed og behov for en videreudvikling af forundersøgelsen i forhold til
forskningsmetoden - og dermed også den overordnede forskningsteoretiske position.
Forholdet mellem forståelser
Forundersøgelsen kunne således ikke afklare, hvordan de forskellige kommunikationsforståelser, som
vi definerede blandt museerne, kan have indflydelse på det enkelte museums praksis og selvforståelse
og vice versa.
Teori vs. empiri
Endeligt stod det klart, at det ville være nødvendigt at undersøge, om det teoretiske parameter for
strategisk kommunikation, som vi opstillede til måling af museernes niveau af strategisk
kommunikation, overhovedet er dækkende for strategisk kommunikationspraksis i danske museer,
fordi parameteret netop var funderet i en erhvervs- og dermed profit- og markedsorienteret tankegang
og metodik, som ikke nødvendigvis passer til museernes situation (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008,
p. 23). Endvidere var undersøgelsens tilgang til strategisk kommunikation og kommunikation i det
hele taget præget af en overvejende kvantitativ, funktionalistisk tilgang, der følgelig ikke kan give et
dybdegående indblik i årsagerne til de resultater, vi kom frem til, endsige beskrive de dybereliggende
sammenhænge mellem dem.
På baggrund af disse resultater og de nye spørgsmål, de rejste, blev udgangspunktet for denne
afhandling derfor at udføre en ny, dybdegående og kvalitativ undersøgelse af de forskellige forståelser
af strategisk kommunikation, som findes blandt danske museer og afdække, hvordan disse influerer på
museernes selvforståelse og vice versa. Da forundersøgelsen desuden genererede en markant interesse
blandt museerne selv såvel som blandt andre aktører i feltet, blev det retrospektivt tydeligt, at
forundersøgelsen indskrev sig som en del af afsættet til en udvikling i museumsfeltet, der siden er gået
Indledning
5
meget stærkt.3 Derfor tilbød der sig med denne afhandling en unik mulighed for at udforske en
potentiel forandring, mens den pågår.
Det er således min intention med denne afhandling at undersøge, hvorledes de danske museer reagerer
på og skaber mening i en for dem ny og fremmed organisationsidé, der i øjeblikket breder sig i den
danske museumsverden; strategisk kommunikation. Som afhandlingens titel antyder, er det ligeledes
min interesse at undersøge hvorvidt det, at danske museer begynder at arbejde med strategisk
kommunikation, fører til dybdegående forandring - eller om strategisk kommunikation blot forbliver
en overfladisk tilføjelse.
1.3. Motivering af afhandlingens videnskabsteoretiske position, teori-
og metodevalg Med denne afhandling ændrer jeg altså fokus og metode i forhold til forundersøgelsen fra 2008. Først
og fremmest ændrer jeg metodisk tilgang fra kvantitativ til kvalitativ forskningsmetode, og samtidig
indsætter jeg afhandlingen i en neoinstitutionel organisationsteoretisk forståelsesramme, dvs. forskning
i opkomst, spredning og indoptagelse af organisationskoncepter, organisationsideer og -tænkninger i
og imellem organisatoriske felter.
1.3.1. Motivering af videnskabsteoretisk position og metode
Inden jeg uddyber motivationen for afhandlingens teoretiske ramme, vil jeg kort beskrive
afhandlingens videnskabsteoretiske position og metode, idet disse er nært forbundne med den
overordnede teoretiske ramme såvel som med afhandlingens forskningsinteresse.
Forundersøgelsen indtog en overvejende funktionalistisk og operationel position i behandlingen af
spørgsmålet om danske museers anvendelse og forståelse af strategisk kommunikation, hvilket gav sig
udslag i målbare og anvendelsesorienterede resultater, med fokus på hvordan museerne bør forholde
sig til strategisk kommunikation, set ud fra en teoretisk defineret forståelse af hvad strategisk
kommunikation er. Med denne afhandling skifter jeg imidlertid position til en socialkonstruktivistisk
position (Collin, 1997; Wenneberg, 2000). Dette skifte er især et resultat af opdagelsen af de mange
forskellige bud på, hvad strategisk kommunikation kan være for et dansk museum, som
forundersøgelsen viste (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008 p. 134). Som følge heraf bliver det en
grundantagelse i afhandlingen, at indoptagelsen af strategisk kommunikation ikke foregår på én
3 Jeg udfolder dette i kapitel 4.
Indledning
6
bestemt måde, men nødvendigvis må foregå forskelligt fra museum til museum og fra kontekst til
kontekst. Derfor vælger jeg at arbejde med dette som en positiv præmis og søger at lade empiri frem
for teori styre forståelsen af, hvad strategisk kommunikation er i en dansk museal kontekst. Følgelig
anvender afhandlingen en dybdegående og eksplorativ4 metode til at undersøge, hvad strategisk
kommunikation kan være for et dansk museum.
Afhandlingens forskningsteoretiske position bygges derfor op omkring den overordnede målsætning i
grounded theory, fordi jeg her finder en position, der tager udgangspunkt i empirien og lader denne
udgøre byggestenene, som afhandlingens konklusioner endeligt funderes på. Desuden egner grounded
theory sig særligt godt for denne afhandling, fordi den i følge Suddaby er: “a method that is more
appropriate for some questions than others” (Suddaby, 2006, p. 634). Den type spørgsmål, Suddaby
udpeger som særligt gode eller typiske grounded theory-spørgsmål, har følgende karakteristika:
De søger at forstå de processer, som aktører konstruerer for at skabe mening af intersubjektive
oplevelser.
De ønsker at skabe viden om, hvordan individer fortolker verden (Suddaby, 2006 p. 634).
Her er naturligvis en tydelig markering af den virkelighedsopfattelse og det videnskabsteoretiske
paradigme, som grounded theory bekender sig til: Den interpretive, eller socialkonstruktivistiske
tænkning, som jeg også anvender i afhandlingen (Collin, 1997; Wenneberg, 2000). Men Suddabys
karakteristik af de gode grounded theory-spørgsmål har yderligere og for mig at se åbenlyse
sammenfald med min forskningsinteresse, der netop er at undersøge, hvordan de danske museer forstår
strategisk kommunikation. Jeg har netop fokus på at undersøge museernes egne forståelser og
fortolkninger af ”en tendens i virkeligheden” (Suddaby, 2006, p. 636, min oversættelse) og ikke på at
afprøve objektivt definerede praksisser, eller på at bedømme mere eller mindre hensigtsmæssige
forståelser af strategisk kommunikation.
På baggrund af valg af forskningsteoretisk position er afhandlingens forskningsdesign derfor bygget
op med inspiration i grounded theory, som et kvalitativt multipelt casestudie af tre danske kunstmuseers forståelser
4 Med eksplorativ metode menes forskningsmetode, der undersøger empiriske fænomener for derud fra at udlede hypoteser og teori modsat teoritestende metode, der efterprøver teori empirisk med henblik på enten at be- eller afkræfte disse.
Indledning
7
af strategisk kommunikation, som disse kommer til udtryk i museernes holdninger til strategisk
kommunikation og i deres beskrivelser af den kommunikationsstrategiske praksis:5
Figur 1-1: Afhandlingens forskningsteoretiske position og overordnede forskningsdesign
1.3.2. Motivering af teoretisk ramme
Afhandlingens teoretiske grundramme er den neoinstitutionelle organisationsteoretiske tænkning, som
tilbyder en teoretisk optik at anskue museernes opdagelse og eventuelle indoptagelse af strategisk
kommunikation igennem. Med den neoinstitutionelle teori tilføres afhandlingen en teoretisk
grundsubstans, herunder en række nøglebegreber og forklaringsrationaler, der kredser om
forandringer på såvel organisatorisk feltplan som på organisationsplan (Scott, 2008), om institutioner
(Meyer & Rowan, 1977), institutionaliseringsprocesser (Tolbert & Zucker, 1983) og isomorfisme
(DiMaggio & Powell, 1983; Scott, 2008). Den neoinstitutionelle teoridannelse bibringer dermed en
række teoretisk og empirisk veludforskede forklaringsrationaler til afhandlingens kernespørgsmål og
formål: At undersøge det jeg ser som en igangværende forandringsproces, hvor danske museer
indoptager og omsætter strategisk kommunikation til dansk museumspraksis og -forståelse.
Det er min hensigt med afhandlingen at give en nuanceret beskrivelse og analyse af, hvordan tre
kunstmuseer reagerer på den igangværende kommunikationsudfordring, som strategisk
5 Jeg udfolder i kapitel 2 og 6 beskrivelsen af og argumentationen for afhandlingens forskningsdesign, metodevalg og caseudvælgelse. Her er det indledningsvis væsentligt at bemærke, at jeg ikke studerer museernes praksis af strategisk kommunikation, men derimod deres forståelser heraf.
So
cial
ko
nst
rukti
vis
tisk
po
siti
on
po
siti
on
Forskningsteoretisk ramme: Grounded theory
Forskningsdesign: Kvalitativ metode
Forskningsmetode: Multipelt casestudie
Indledning
8
kommunikation har vist sig at være (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008). Det mener jeg ikke kan gøres
ved at efterprøve prædefinerede teorier om hvordan kunstmuseerne vil reagere, hvilket er
forudsætningen i mange klassiske angelsaksiske neoinstitutionaliseringsstudier. Jeg interesserer mig for
den lokale reaktion på strategisk kommunikation, dvs. for de rationaler og processer, der foregår i et
givet museum, når det skaber mening i og indfører strategisk kommunikation i den museale praksis og
selvforståelse. Derfor ønsker jeg heller ikke kun at bevæge mig på et felt- og strukturelt plan, som
mange neoinstitutionelle diffusionsstudier gør i deres søgen efter diffusion og isomorfisme (f.eks.
DiMaggio & Powell, 1983; Tolbert & Zucker, 1983). Jeg ønsker at undersøge fænomenet på
mikroplan ved at angribe dette som en lokal organisatorisk proces, der foregår i og omkring det
enkelte kunstmuseum, hvor kunstmuseet anskues som en aktiv aktør i processen. Jeg vil undersøge,
hvad kunstmuseerne rent faktisk gør og tænker, når de måske, måske ikke indoptager konceptet
strategisk kommunikation, og derfor anvender jeg den såkaldt skandinaviske position i
neoinstitutionalismen. Karakteristisk for denne skandinaviske position er netop en interesse for
mikroplanet, et fokus på organisationen som aktiv skaber af nye translationer af koncepter og en
grundantagelse om, at hver enkelt translationsproces er unik og subjektivt betinget.
1.3.3. Translationsperspektivet på institutionaliseringsprocesser
Inden for den skandinaviske position i neoinstitutionalismen har teoretikere som Czarniawska og
Sevón (1996), Røvik (1998, 2007) og Sahlin-Andersson (1996) fra midten af 1990’erne og frem
(Boxenbaum & Pedersen, 2009) udfoldet en translatorisk tilgang til institutionaliseringsprocesser:
“Translation, (…) offers the promise of more rich and detailed insights into how institutional practices and
processes migrate and diffuse across fields and over time” (Greenwood, Oliver, Suddaby & Sahlin, 2008,
p. 24).
Lawrence and Suddaby udtrykker i Handbook of Organization Studies mulighederne i og behovet for en
mere nuanceret, sensitiv og aktørorienteret tilgang til neoinstitutionel teori, som bl.a. den
skandinaviske position i den neoinstitutionelle teoridannelse således modsvarer:
“Translation offers both a conceptual and methodological way forward for researchers interested in moving beyond
the totalizing view of institutions and institutional outcomes” (Lawrence & Suddaby, 2006, p. 243).
De peger hermed på det translatoriske perspektiv som en nødvendig videreudvikling af det samlede
teoretiske neoinstitutionelle korpus, for her bliver det muligt at udfolde hidtil uudfoldede perspektiver
Indledning
9
i studier af såvel som teoretisering om institutionaliseringsprocesser. Særligt ser Lawrence og Suddaby
en problematik i, og måske også tendens til, at anvende en alt for totaliserende og dermed
homogenitetsfokuseret gren af neoinstitutionel teori, når der er tale om spredning af koncepter
mellem meget forskelligartede felter. I sådanne tilfælde argumenterer de for nødvendigheden af at
anvende netop den translatoriske tilgang frem for en mere traditionel neoinstitutionalistisk
diffusionstilgang til institutionaliseringsprocesser:
“These forms of work are especially important when diffusion involves the translation of institutions across
domains, such as from work to non-work life, or from market-based fields of activity to previously non-market
areas, such as healthcare, education or social welfare” (Lawrence and Suddaby, 2006, p. 247).
I lyset af Lawrence og Suddabys anbefalinger, såvel som den skandinaviske positions metodologiske
præferencer, synes det derfor oplagt at anvende netop det translatoriske perspektiv på
institutionaliseringsprocesser i denne afhandling, da der netop her er tale om overføring af koncepter
mellem to meget forskellige organisationsfelter: Strategisk kommunikation har sit ophav i en
overvejende profit-, markedsdrevet og forandringsvillig organisationskontekst, hvorimod de danske
museer i deres udspring er udprægede non-profit organisationer, der traditionelt har befundet sig i en
”forandringsforskrækket” og i sin kernenatur konserverende organisationskontekst.
Indenfor den skandinaviske neoinstitutionelle position vælger jeg særligt at bygge på den norske
organisationsteoretiker Kjell Arne Røviks konceptualisering af translationsprocessens faser (Røvik,
2009, p. 249), fordi jeg hermed kan sætte specielt fokus på den del af translationsprocessen, der
foregår, når museumsorganisationer oversætter strategisk kommunikation, med særligt fokus på de
resultater, der kommer ud af translationen.
Ved at indskrive afhandlingen i det translatoriske perspektiv på institutionaliseringsprocesser følger et
metodologisk skift fra en typisk angelsaksisk domineret, kvantitativ forskningsmetode til en mere
kvalitativ forskningsmetode, der matcher mit overordnede metodevalg for afhandlingen. For ved at
anvende kvalitativ metode bliver det muligt at give et dybdegående empirisk funderet svar på en række
af de spørgsmål, som forundersøgelsen rejste, især: Hvordan foregår det, når danske kunstmuseer
begynder at arbejde med strategisk kommunikation, og hvad sker der med organisationen, med
kunstmuseets selvforståelse og med strategisk kommunikation som organisationsidé?
Indledning
10
Endvidere markerer valget af den skandinaviske neoinstitutionelle teoriramme en teoretisk
interesseforskydning, fra en søgen efter og forklaring af homogenitet på et organisatorisk feltniveau,
som især drev den tidlige fase af neoinstitutionel teori, til fordel for en søgen efter og forklaring af
heterogenitet på organisationsniveau, med fokus på aktørernes rolle i og indflydelse på
institutionaliseringsprocessen. Igen ser jeg denne interesseforskydning som et nødvendigt næste skridt
at tage, når målsætningen er at indfange og forstå de fortolkningsprocesser, der foregår i det enkelte
kunstmuseum på organisationsplan, frem for en forandring på feltplan som forundersøgelsen
undersøgte.6
På ét punkt ønsker jeg dog at opbløde skellet mellem angelsaksisk og skandinavisk
neoinstitutionalisme, idet jeg er interesseret i både at undersøge homogenitet og heterogenitet i danske
museers translationer af strategisk kommunikation. Ved at kombinere de to bliver undersøgelsen af
kunstmuseernes translation af strategisk kommunikation mere åben og sensitiv over for
genstandsfeltet, og dermed undgår afhandlingen at videreføre en indlejret bias, der ofte følger med en
entydig tilskrivning til den ene eller den anden forskningsposition og -interesse.7 Udgangspunktet for
denne afhandling er således at vise både det heterogene og det homogene i kunstmuseernes reaktioner
på strategisk kommunikation. Jeg vil undersøge og give en nuanceret beskrivelse af udfaldet af den
lokale translationsproces, af processen der ligger bag og i nogen grad af de faktorer, der bevirker, at
denne proces afføder en given forståelse og praktisering af strategisk kommunikation. Diskussionen
om hetero- vs. homogenitet nedtones og flyttes på den måde fra den traditionelle enten-eller til en
både-og-position, hvilket er en pointe for afhandlingen. Ved således at bøje de to grene i den
neoinstitutionelle teoridannelse mod hinanden, tilstræber jeg ikke alene en mindre forudindtaget
tilgang i analysen af de konkrete translationsprocesser og deres udfald, men jeg skaber også en mere
nuancerende optik, som organisationsideen strategisk kommunikation kan anskues igennem. Via en
undersøgelse af hvilke delelementer af strategisk kommunikation kunstmuseerne indoptager på samme
måde (det homogene), og hvilke de ikke alle optager eller forandrer betydeligt (det heterogene),
forsøger jeg at skabe et metodisk og teoretisk forskningsdesign, der via en empirisk baseret
undersøgelse kan beskrive strategisk kommunikation som organisationsidé, hvilket endnu ikke er
forsøgt.
6 I kapitel 3 udfolder jeg denne argumentation. 7 Denne opblødning ser jeg samtidig som parallel til den forbrødring mellem de to positioner, der kan siges at foregå i det neoinstitutionelle teorifelt i disse år (jf. kapitel 3).
Indledning
11
1.4. De teoretiske felter og deres status i afhandlingen Afhandlingens teoretiske felter er, ud over den skandinaviske neoinstitutionalisme, ny museologi (Anderson,
2007, Black, 2005, Falk & Dierking, 2000, Hein, 1998, Hooper-Greenhill, 1994, Lang et. Al., 2006,
Sandell & Janes, 2007, Vergo, 1989.) og strategisk kommunikation (Cornelissen, 2011, Christensen &
Morsing, 2008, van Riel, 1997), men de tre teorifelter har ikke samme status i afhandlingen.
Neoinstitutionel teori og særligt Røviks version af det translatoriske perspektiv fungerer som det, man
med grounded theory kalder afhandlingens substansive theory, dvs. den teoretiske baggrund, som man
lader de empiriske data male ovenpå (Glaser & Strauss, 1999).
Ny museologi, der først introduceres som begreb af Vergo (1989), inddrager jeg, fordi der er sket en
udvikling her indenfor, som har betydning for de forståelser af kommunikation og museers forhold til
deres omverden, som kan siges at spille ind i museumsfeltet i øjeblikket, når man ser på situationen fra
mit perspektiv. På den måde opfatter jeg den status, ny museologi indtager i afhandlingen som en
teoretisk aktør, der har indflydelse på og kan kaste lys over situationen i det empiriske felt, mere end
som en teoretisk ramme, jeg anskuer fænomenet igennem. Ny museologi peger på kommunikation og
særligt kommunikationen med museernes besøgende og brugere som det centrale omdrejningspunkt
for fremtidig museal praksis og selvforståelse (Vergo, 1989). Hermed markerer ny museologi et skift i
museumsforståelsen fra en genstands- og samlingsfokuseret til en kommunikations- og
modtagerorienteret praksis, hvor læring frem for viden er det centrale emne (Anderson, 2007; Falk &
Dierking, 2000; Hein, 1998; Hooper-Greenhill, 1994). Teoretikere og forskere inden for ny museologi
forsøger netop at gøre museerne mere kommunikativt bevidste og proaktive (Anderson, 2007; Black,
2005; Janes, 1997; Sandell & Janes, 2007; Weil, 2002), og den nye museologi har vundet gehør blandt
både museumsteoretikere og -praktikere, internationalt som nationalt. Men hvor strategisk
kommunikation handler om organisationens kommunikation med dens mange interessenter, handler
ny museologi i sit udgangspunkt mere om formidling, dvs. nye måder at kommunikere genstande,
udstillinger og viden til besøgende. Derfor mener jeg, at det er nødvendigt at inddrage ny museologi i
en undersøgelse af hvilke faktorer, der spiller ind på museernes oversættelser af strategisk
kommunikation, og dermed af museumsfeltet i det hele taget, da den fylder rigtigt meget blandt
museerne og de øvrige aktører i feltet, og da jeg på forhånd forventer, at netop ny museologis
kommunikationstilgang og -orientering kan vise sig at have indflydelse på den måde, de tre
kunstmuseer oversætter strategisk kommunikation. Ny museologi får dermed en status som er
væsensforskellig fra den status, som neoinstitutionel teori har. En status, som nærmer sig en status
Indledning
12
som konceptlitteratur, men som på den anden side i højere grad fungerer forklarende for og tæt på det
empiriske fænomen, jeg studerer.
Strategisk kommunikation har en tredje status. Jeg vil behandle strategisk kommunikation som
organisationsidé (jf. Røvik, 2009, p. 121). Samtidig har jeg med et større teoretisk og praktisk felt at
gøre, hvor strategisk kommunikation ses som organisationens kommunikation, hvor intern og ekstern
kommunikation samtænkes i en integreret kommunikationsopfattelse, og organisationens image og
omdømme ses som produktet af den samlede interne og eksterne, bevidste og ubevidste
kommunikation i og omkring organisationen (Cornelissen, 2004; Christensen & Morsing, 2008; van
Riel & Fombrun, 2007). Fordi jeg studerer strategisk kommunikation som organisationsidé, vælger jeg
følgelig at koncentrere mig om at gennemgå konceptlitteraturen med det mål for øje at nedbryde
strategisk kommunikation i en række definerbare og operationaliserbare hoved- og delelementer, som
jeg bruger i mine casestudier, i datagenereringsprocessen og i analysen. På den måde får jeg et filter,
jeg kan anvende i min datagenerering og analyse, der samtidig siger noget om det særegne ved
strategisk kommunikation som organisationsidé.
I forhold til afhandlingens tilgang til både ny museologi og strategisk kommunikation forekommer det
mig, at der et stykke metodisk udviklingsarbejde gemt. For hverken ny museologi eller strategisk
kommunikation optræder i museumsfeltet som rene uberørte teorier, sådan som begrebet
konceptlitteratur lidt indikerer. Hvis jeg skal nå ind til en egentlig og gældende beskrivelse af disse to
koncepter, som hensigten med konceptlitteratur vel er, bliver jeg nødt til at forholde mig til og
diskutere forståelsen af, hvad litteratur-elementet i konceptlitteraturbegrebet egentligt kan indbefatte.
I forhold til strategisk kommunikation betyder det, at jeg skaber en teoretisk definition af
organisationsideen, som jeg operationaliserer i forhold til mit empiriske fænomen, hvilket jeg
diskuterer og argumenterer yderligere for i kapitel 5.
I forhold til ny museologi prøver jeg at arbejde med en bredere forståelse af, hvad der kan indregnes i
konceptlitteraturen, som kan inddrage f.eks. seminarer, konferencer, uddannelser og netværk.8 Det gør
jeg for at kunne rumme de forskellige arenaer og udsagn, som museerne har interageret i og med, og
8 Inden for de sidste par år er der i neoinstitutionel teori blevet sat fokus på, hvorledes de udviklingsarenaer eller ”field configuring events”, som organisationer indgår i, er centrale for introduktion og spredning af koncepter i feltet. (Lampel & Meyer, 2008) Disse anskues som mulige ”interorganisatoriske arenaer” (Røvik, 2009, p. 285), hvor dekontekstualisering og udbringning af f.eks. opskriften strategisk kommunikation forekommer, og derfor vil de være relevante at inddrage i projektet.
Indledning
13
som kan have påvirket deres forståelse af både ny museologi og særligt strategisk kommunikation.
Følgelig indfører jeg i kapitel 4 en gennemgang af forskellige sammenhænge og ”kilder” i det danske
museumsfelt, struktureret via Scotts tre institutionelle søjler, hvor strategisk kommunikation kan siges
at være til stede.
1.5. Afhandlingens forskningsspørgsmål Med den skandinaviske neoinstitutionelle teoris translatoriske perspektiv på
institutionaliseringsprocesser som grundramme, samt valget af kvalitativ metode og inspiration i
grounded theory som metodologisk tilgang, kan afhandlingens forskningsinteresse således formuleres
med følgende tre forskningsspørgsmål:
1. Hvilke translationer af strategisk kommunikation optræder i det danske museumsfelt blandt tre danske
kunstmuseer?
2. Hvordan forløber en translationsproces, hvor strategisk kommunikation oversættes til museal
organisationspraksis og -forståelse?
3. Hvilke faktorer influerer på, hvordan strategisk kommunikation kontekstualiseres og oversættes af danske
museer - og hvordan?
Forskningsspørgsmålene betones ikke ligeligt, idet den altdominerende forskningsinteresse ligger i det
første spørgsmål, mens spørgsmål 2 og 3 behandles sekundært og forklarende i forhold til
forskningsspørgsmål 1. Forskningsspørgsmål 3 besvares således primært i analysens konklusion, som
en måde at opsummere analysen og dermed besvarelsen af forskningsspørgsmål 1 og 2.
1.6. Afhandlingens indhold og opbygning Afhandlingen er bygget op i to dele:
Første del indeholder foruden denne indledning fire teoretiske kapitler; om henholdsvis afhandlingens
videnskabsteoretiske position og metodologi (kapitel 2), neoinstitutionelt teori og især den skandinaviske position
(kapitel 3), om danske museer anno 2012 med særligt fokus på strategisk kommunikation i museumsfeltet (kapitel
4) og om strategisk kommunikation som organisationsidé (kapitel 5). Endeligt indeholder første del
afhandlingens metodekapitel (kapitel 6).
Anden del består af præsentation af de tre kunstmuseer, der fungerer som cases i afhandlingen (kapitel 8),
afhandlingens analysekapitel, som er opdelt i fem hovedafsnit (kapitel 9), samt konklusion og
perspektivering (kapitel 10).
Indledning
14
Strukturen for afhandlingen ser således ud som følger:
Del 1.
Kapitel 1: Indledning, formål og forskningsspørgsmål
Kapitel 2: Videnskabsteoretisk position og metodologi
Kapitel 3: Neoinstitutionel teori
Kapitel 4: Danske museer som organisatorisk felt
Kapitel 5: Strategisk kommunikation som organisationsidé
Kapitel 6: Metode
Del 2.
Kapitel 7: Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
Kapitel 8: Analyse
Kapitel 9: Konklusion og perspektivering
1.7. Kort forskningsoversigt og afhandlingens bidrag I de senere år er forskere i henholdsvis det neoinstitutionelle teorifelt og strategisk kommunikation
begyndt at orientere sig mod hinanden. I kapitel 3 vil jeg forholde mig til den neoinstitutionelle teoris
aktuelle interesse for kommunikation som en mulig udvikling af feltet. Her vil jeg i stedet kort berøre
nogle af de eksempler på interessen for den neoinstitutionelle tænkning, som er fremkommet blandt
forskere i strategisk kommunikation, eksemplificeret ved et særnummer af International Journal of
Strategic Communication, i 2009 med titlen: Institutionalization of Strategic Communication Theoretical Analysis
and Empirical Evidence.
Zerfass (2009) indleder dette særnummer med at pege på, at strategisk kommunikationsforskning kan
drage nytte af ”the explanatory potential of an institutional point of view” (Zerfass, 2009, p. 70) og
uddyber, at
“institutional thinking offers new insights into the field of strategic communication. Applying the theories involved
makes a difference” (Zerfass, 2009, p. 71).
I samme særnummer gennemgår Sandhu (2009) den neoinstitutionelle teori med fokus på
”organizational institutionalism” (2009, p. 72), hvilket indbefatter den angelsaksiske position, og peger
på, at en kobling til den neoinstitutionelle teori, især Scotts (2008, p. 51) tre institutionelle søjler, ”leads
Indledning
15
to new insights and future research for strategic communication” (Sandhu, 2009, p. 72). Især betoner
Sandhu, at der findes en smule forskning, som viser en bredt og vidtrækkende udbredelse af strategisk
kommunikation som praksis, og henviser her blandt andet til en anden artikel i særnummeret (Tench,
Verhoeven & Zerfass, 2009), men der mangler forskning, som kan forklare denne udbredelse, eller
institutionalisering (Sandhu, 2009, p. 74). Som Zerfass peger Sandhu på organizational institutionalism
som den gren af den neoinstitutionelle teori, der bærer det største potentiale for forskning i strategisk
kommunikation, idet denne netop betoner organisationers indlejring i og gensidige påvirkning af et
organisatorisk felt, hvilket kan siges at være en grundpræmis, som den neoinstitutionelle tænkning
deler med strategisk kommunikation (Sandhu, 2009, p. 75). Samtidig er det tydeligt, at Sandhu, hvilket
også gælder Zerfass, primært interesserer sig for den angelsaksiske position i neoinstitutionalismen og
for studier af institutionalisering af strategisk kommunikation på feltniveau. Dette afspejler sig i, at de
resterende artikler i særnummeret (f.eks. Invernizzi & Romenti, 2009; Swerling & Sen, 2009; Tench,
Verhoeven & Zerfass, 2009), med undtagelse af én (Frandsen & Johansen, 2009), bevæger sig på
feltniveau og argumenterer for institutionaliseringen af strategisk kommunikation, enten som funktion
eller som praksisfelt, i henholdsvis en amerikansk eller europæisk kontekst. Med denne afhandling ser
jeg således en mulighed for at bidrage til at undersøge det ”explanatory potential” (Zerfass, 2009, p.
70), som en kobling mellem strategisk kommunikation og neoinstitutionel teori bærer, og jeg er enig i
udpegningen af Organizational Institutionalism som et særligt godt match til formålet, men jeg mener
samtidig, at det overvejende fokus på feltniveau og kvantitative studier, som fremstår i dette
særnummer, forpasser muligheden for netop at forklare. Derfor vælger jeg i stedet den angelsaksiske
position og det kvalitative forskningsdesign.
Der findes kun enkelte studier af museer, som er placeret i en neoinstitutionel teoretisk ramme
(Alexander, 1996; Bagdadli & Paolino, 2006; DiMaggio, 1991), heraf ingen studier af
institutionalisering af kommunikation. De neoinstitutionelle studier, som inddrager museer, er der
endvidere stor forskel på.
Alexander (1996) er placeret i en angelsaksisk neoinstitutionel position og fokuserer følgelig primært
på feltniveauet og på en overvejende kvantitativ tilgang i et studie af, hvordan ændringer i økonomisk
fundament, især stigning i fonds- og sponsormidler, har påvirket en række amerikanske kunstmuseer.
Alexanders studie beskriver, hvorledes en stigning i fonds- og sponsormidler forekommer sideløbende
med en ændring i amerikanske kunstmuseers selvforståelse fra en ”cultural model” til ”management
model” (1996, p. 123), og hvordan denne forandring synes at afspejle sig i en ændret udstillingsprofil
Indledning
16
såvel som en øget udstillingsaktivitet. Dermed beskriver Alexander en forandring i den amerikanske
museumsverden, som måske kan overføres til en dansk kontekst, i alle fald i forhold til den opdagelse,
at sponseringens indflydelse ikke nødvendigvis foregår entydigt som en udefrakommende indflydelse
og ændring af museernes virke, men mere som en gensidig påvirkning og udnyttelse af hinanden
(1996, p. 123). Samtidig er Alexanders studie udført blandt amerikanske kunstmuseer, som har en
noget anden og lang tradition for markeds- og profittænkning set i forhold til den danske
museumskontekst, hvor museerne historisk har været søgt frihold fra markedskæfter og
profitorientering (Skot-Hansen, 2008, p. 11).
DiMaggio (1991) kombinerer studier på feltniveau med et casestudie af kunstmuseer. Studiet
undersøger, hvorledes det, der ses som etableringen af et nyt organisatorisk felt, foregår, idet feltets
strukturering ses som betingende for fremtidig institutionalisering af organisationsideer (DiMaggio,
1991, p. 267). Således interesserer DiMaggio sig her for forholdet mellem organisatorisk forandring og
struktureringen af et felt og argumenterer for, at organisatoriske felter i høj grad skal forstås som
”meaningful to participants and include specialized organizations that constrain, regulate, organize,
and represent at the level of the field itselv” (DiMaggio, 1991, p. 268). Især peger DiMaggio på den
rolle, som feltets professionelle, i dette tilfælde f.eks. kunsthistorikere, spiller i såvel struktureringen af
feltet som i den efterfølgende opretholdelse heraf (DiMaggio, 1991, p. 269). Særligt interessant for
denne afhandling er opdagelsen af, at forhandlinger om legitimitet, såvel som forandringer, især
foregår på feltplan og ikke i den enkelte museumsorganisation: ”professionals stimulated change less
at the intraorganizattional level than by mobilizing to construct an environment they could control at
the level of the organizational field” (DiMaggio, 1991, p. 287).
Bagdadli og Paolino (2006) udfordrer i nogen grad den angelsaksiske tradition med et kvalitativt
casestudie af et stort italiensk videnskabsmuseum. De undersøger graden af forandring, som dette
museum gennemgår i forbindelse med institutionaliseringsprocesser. Dette sidste studie er det, der
kommer denne afhandlings forskningsinteresse nærmest, idet der her peges på et behov for en udvidet
neoinstitutionel tilgang (2006, p. 16), som især udfordrer afkoblingsbegrebet i neoinstitutionel teori.
De to forskere kommer frem til, at især ledelsen og dennes baggrund spiller en stor rolle for graden af
institutionalisering, og desuden peger de på behovet for mere forskning, som kan undersøge, hvordan
andre aktører end ledelsen i organisationen spiller ind på udfaldet af institutionaliseringsprocesser:
Indledning
17
“Research questions might address how differences among employees in terms of background, age, organizational
tenure, power position and relationships influence their response to this kind of organizational change”
(Bagdadli & Paolino, 2006, p. 15).
Endeligt peger Bagdadli og Paolino på, at:
“Analysis of the relationship between his (directors) attitude in framing and communicating the change strategy
may be useful for interpreting the process of institutionalization” (Bagdadli & Paolino, 2006, p. 16, min
understregning).
Hermed ser jeg en klar udpegning af en interesse for betydningen af kommunikation i
institutionaliseringsprocesser, hvilket er en central pointe i denne afhandling og en forskningsmæssig
udvikling, som jeg ønsker at bidrage til.9
Der findes desuden kun ganske få studier af museer og kommunikation, i den forståelse heraf som jeg
undersøger.10 Capriotti (2010) har udført et studie af spanske museers arbejde med strategisk
kommunikation, som undersøger, hvordan museerne kommunikerer med deres lokalsamfund, hvilke
interessentgrupper de har fokus på, og hvordan lokalsamfundet oplever museernes kommunikation. I
dansk sammenhæng har Holdgaard og Simonsen (2011) udført et kombineret kvantitativt og
kvalitativt studie af, hvor mange danske museer der har kommunikations- og formidlingsfunktioner og
ansatte med et særligt fokus på, hvordan den digitale formidling tænkes ind i denne sammenhæng.11
Således er det forskningsområde, som denne afhandling placerer sig i, stadig sparsomt betrådt, både
nationalt og internationalt.
Den første og stærkeste motivation for afhandlingen er at bidrage til det felt, jeg studerer, idet
forskningsinteressen udspringer af et oplevet behov og interesse for viden om det empiriske fænomen
blandt feltets aktører. Endvidere viser den korte forskningsoversigt, at afhandlingens bidrag er
væsentligt - ikke alene for det empiriske felt, som jeg arbejder med, men også set i lyset af den
hidtidige yderst spredte forskningsmæssige afdækning af emnet. Samtidig ser jeg det at indføre
9 Jeg udfolder denne hensigt og argumentationen herfor i afhandlingens kapitel 3. 10 Det er vigtigt at pointere, at der i museumsverdenen ofte sker en forveksling mellem begreberne kommunikation og formidling, idet disse to forskellige funktioner og faglige områder betegnes med forskellige termer på dansk, mens de på engelsk ofte betegnes ”communication” (jf. Holdgaard & Simonsen, 2011). Der findes en meget stor mængde forskning indenfor det, der på dansk vil blive betegnet museumsformidling, mens kommunikation, forstået som strategisk kommunikation, er meget underbelyst. 11 I kapitel 4 vender jeg tilbage til og udfolder beskrivelsen af disse studier.
Indledning
18
afhandlingen i en neoinstitutionel teoriramme som en mulighed for at hæve den fra et individuelt
organisationsstudie - der kan sige noget om én specifik situation, i én specifik kontekst med interesse
for netop denne konteksts aktører - til et vidererækkende projekt, der får en potentielt bredere
gyldighed. Dermed bliver afhandlingen også en mulig lille knopskydning i den videre udfoldelse af
videnskorpus inden for neoinstitutionel organisationsteori og særligt den skandinaviske position heri.
Afhandlingens overordnede bidrag bliver således dobbelt:
At åbne et, i dansk sammenhæng, absolut underudforsket forskningsområde: Danske museers
kommunikationsforståelser. Dermed bidrager afhandlingen til en yderst aktuel udvikling i den
danske museumsverden.
At bidrage til to forskellige teoretiske forskningsfelter: Til neoinstitutionel teori, nærmere
bestemt skandinavisk neoinstitutionalisme, og til forskning i strategisk kommunikation og især
til den gryende forening af de to.
Denne afhandling søger således både i forskningsinteresse såvel som forskningsdesign at reagere på en
aktuel situation i ’verden derude’, hvilket samtidig er en imødekommelse af blandt andre Røviks
opfordring til at trække organisationsteori tilbage til sit udgangspunkt og sit genstandsfænomen:
”Det burde (…) være enkelt og selvsagt for organisasjonsforskere flest å stille seg bak dette grunnsynet om å være
dedikert på å finne ut hva som skjer i organisasjoner. Dette synes imidlertid å være et premiss som er vanskeligere
å etterleve i praksis. Flere prominente organiasjonsforskere har i det siste uttrykt bekymring for at
organisasjonsvitenskaben paradoksalt nok synes å få en stadig svakere ’jording’ til virkelige organisasjoner”
(Røvik, 2009, p. 115).
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
19
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber I dette kapitel vil jeg først og fremmest placere afhandlingen videnskabsteoretisk. Dernæst beskriver
jeg på et overordnet plan, hvordan afhandlingens forskningsinteresse operationaliseres igennem valg
af teori, metode og forskningsteknikker, sådan som disse er forbundne med den videnskabsteoretiske
position. Kapitlet beskriver således afhandlingens metodologiske ståsted, idet metodologi defineres,
som den måde hvorpå videnskabsteori, teori og metode er gensidigt afhængige. Jeg opfatter således
forholdet mellem forskningsinteresse, videnskabsteori, teori og metoder på samme måde som
Svenningsen:
”Jeg fortrækker at tænke på disse (…) elementer (…) som dele af et netværk frem for led i en kæde, eftersom de
gennem forskningsforløbet blander sig i, inspirerer, sætter spørgsmålstegn ved og transformerer hinanden”
(Svenningsen, 2004, p. 65).
Endeligt definerer jeg tre begreber, der er centrale for afhandlingens forskningsinteresse: Organisation,
kommunikation og proces, idet forståelsen af disse ligger til grund for både min forståelse af
afhandlingens empiriske fænomen, og dermed min tilgang til at studere dette, hvilket igen er
sammenhængende med min videnskabsteoretiske position.
2.1. Overordnet tilgang og forskningsinteresse Jeg anvender en kvalitativ, eksplorativ tilgang til mit emne, hvor jeg vil undersøge aktuelle forståelser
af strategisk kommunikation i museumsverdenen (forskningsspørgsmål 1). Min såkaldte unit-of-analysis
er udfaldet af det translationsarbejde12 (Røvik, 2009), der foregår, når museerne13 indfører strategisk
kommunikation14 i deres øvrige praksis og selvforståelse, og jeg anskuer som udgangspunkt
translationsprocessen som en kontinuerlig vekselvirkning mellem forståelse og praksis, abstraktion og
operationalisering. For at komme frem til en forståelse af aktuelle museale oversættelser af strategisk
kommunikation, vil jeg sekundært undersøge de bagvedliggende translationsprocesser (Røvik, 2009, p.
12 Translationsbegrebet er det centrale omdrejningspunkt i den skandinaviske position i den neoinstitutionelle teori, som jeg indskriver afhandlingen i. Kapitel 3 udfolder begrebet og min operationalisering heraf. 13 Jeg har udvalgt tre kunstmuseer som caseorganisationer i afhandlingen. En udfoldet diskussion heraf, samt præsentation af de tre kunstmuseer, gives i henholdsvis kapitel 6 og 7. 14 I kapitel 5 defineres og diskuteres afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation.
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
20
293) for dermed at sige noget om, hvordan disse forløber (forskningsspørgsmål 2), og hvad der spiller
ind på den aktuelle oversættelse af strategisk kommunikation (forskningsspørgsmål 3).15
2.2. Videnskabsteoretisk position Overordnet set placerer jeg afhandlingen i en organisationssociologisk neo-institutionel ramme.16 Den
grundlæggende metodologiske og epistemologiske baggrund for afhandlingen baserer sig på et
socialkonstruktivistisk paradigme (Collin, 1997; Moses & Knutsen, 2007, p. 195; Wenneberg, 2000). Her er
eksempelvis viden og praksis et socialt konstrueret fænomen, og kommunikation anskues følgelig som
en vedvarende meningsskabelsesproces, der skaber, definerer og er organisationer (Deetz, 2001;
Mumby, 2001; Putnam & Nicotera, 2009). Modsat, er viden og praksis i et funktionalistisk paradigme
en objektiv realitet, og kommunikation ses som noget, man kan identificere, afgrænse fra andre
organisatoriske handlinger og processer og føje til eller fra en organisation. Den
socialkonstruktivistiske videnskabsteoretiske position betoner den sociale konstruktion af verden, og
dermed anerkendes og vægtes fænomeners indlejring i og afhængighed af en omkringliggende
situation og kontekst (Moses & Knutsen, 2007, p. 195).
Ser man på forskellige positioner inden for socialkonstruktivismen, rummer disse forskellige grader af
radikalitet i forhold til, hvor langt de lader konstruktionsopfattelsen være gældende (Wenneberg, 2000,
p. 78). I den erkendelsesteoretiske position inden for socialkonstruktivismen findes der således forskellige
grader af radikalitet, alt efter hvor vidtrækkende anskuelsen om viden som social konstruktion gøres. I
den mest radikale udformning ses selv viden om den naturlige virkelighed, f.eks. opdagelsen af
tyngdekraften, som en social konstruktion, hvilket gør det umuligt at tale om objektiv
videnskabelighed og videnskabelige fakta, da alt vil være subjektivt konstrueret. Tilsvarende ser den
mest radikale udformning af en ontologisk position inden for socialkonstruktivismen alt, inklusiv den
fysiske virkelighed, som en konstruktion, der kun eksisterer qua en menneskelig perception. Den mere
moderate position inden for socialkonstruktivistisk erkendelsesteori (Höijer, 2008, p. 278) forholder sig
derimod udelukkende til den sociale virkelighed, dvs. menneskers relationer til sig selv og
omverdenen, og fokuserer på ”at forstå, hvad et samfund eller en social virkelighed er” (Wenneberg, 2000, p.
112). Ligeledes afgrænser den ontologiske socialkonstruktivisme sig her til at se på den sociale verden,
15 Eksempler på sådanne faktorer kunne være størrelsen på museet, lederens uddannelsesmæssige baggrund, museets samarbejdspartnere, museets genstandsfelt, museets økonomiske situation og relationer, den interviewedes placering i organisationen, hvilke felt-samlende begivenheder - som konferencer, seminarer osv - aktørerne har deltaget i m.m.. 16 I kapitel 3 uddyber jeg denne position.
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
21
samtidig med at den åbner for, at nogle ting rent faktisk eksisterer uafhængigt af menneskelig,
subjektiv perception (Höijer, 2008, p. 278):
”Det vil sige, at denne idealisme angående den sociale verden er baseret på, at det sociale ikke udelukkende
består af noget, der er konstrueret, men af en kombination af noget reelt eksisterende – aktørerne og deres
adfærd – og af noget konstrueret – de intentioner, de tillægges, når det sociale fællesskab fortolker deres adfærd”
(Wenneberg, 2000, p. 124).17
Endvidere argumenteres der i en moderat socialkonstruktivistisk position for, at individer i nogen grad
er påvirkede af og refererer til meningsfællesskaber, som opfattes som forholdsvis stabile:
”people bring basic perspectives, interpretations, cognitive schemas or social cultural frames of reference with them
to an interpretive situation (…) ideas and interpretations are thought to at least partly reflect some external
reality; there is some kind of relationship, although incomplete, between sociocognitive representations and the
social and material reality” (Höijer, 2008, p. 278).
Dette har en betydning for, hvordan studier der indtager en socialkonstruktivistisk position kan
anvendes - altså for, hvilke muligheder der er for at overføre (Höijer, 2008, p. 284; Lincoln & Guba,
1985, p. 297) studiets resultater til andre sammenhænge18:
Den radikale socialkonstruktivisme vil argumentere for, at studier alene kan sige noget partikulært
om den specifikke situation, kontekst og interaktion mellem den individuelle forsker og
studieobjektet, som er genstand for studiet - og intet andet (Höijer, 2008, p. 287).
Her overfor vil den moderate position argumentere for, at studier kan sige noget om den
specifikke situation, kontekst og interaktion mellem den individuelle forsker og studieobjektet,
og at dette i nogen grad kan overføres til andre situationer, kontekster og interaktioner, i det
omfang disse besidder en form for ensartethed med studieobjektet19 (Höijer, 2008, p. 287).
17 Her vil jeg gerne understrege, at jeg ikke helt følger det, som jeg i dette citat fra Wenneberg ser som en form for modsætning mellem ”noget reelt eksisterende” og ”noget konstrueret” (2000, p. 124). Jeg opfatter netop den moderate socialkonstruktivisme som et forsøg på at erkende verden som en kompleks foreningen af en naturlig verden og individers perception heraf. 18 Jeg behandler spørgsmålet om generaliserbarhed i sin helhed i kapitel 6 19 I kapitel 6 vil jeg udfolde de yderligere krav, der stilles til studier i en moderat socialkonstruktivistisk position, og forholde disse til mit eget studie.
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
22
Sammenfattet kan man se socialkonstruktivismen som et felt, der rummer et stort spand afhængig af,
hvorvidt det alene er den sociale virkelighed eller både den sociale og den naturlige virkelighed, der
inddrages i positionen:
Model 2-1: Positioner i socialkonstruktivismen
Den radikale socialkonstruktivisme Den moderate socialkonstruktivisme
(Egen tilvirkning)
Ved at anvende den moderate socialkonstruktivisme som afhandlingens erkendelsesteoretiske
fundament, underbygges afhandlingens målsætning om at se translationsprocesser som lokale
processer, der er afhængige af den øjeblikkelige kontekst og de menneskelige fortolkninger,
oversættelser og konstruktioner, som denne indeholder og igangsætter:
”Constructivists realize that the world is filled with repetitions and regularities, but they insist that these patterns
are socially constructed even as the world appears to us as objective fact. For this reason, constructivists approach
their area of study with tools and approaches that can identify these socially constructed patterns in the world, and
understand them in light of the contexts that give them meaning” (Moses & Knutsen, 2007, p. 195).
Dermed understøtter denne tilgang min målsætning om at anskue og vise forståelser af
kommunikation som noget, der hænger sammen med museernes organisatoriske strukturer og praksis
og med det omgivende og indgribende felt og endvidere med samfundet. Samtidig deler jeg Røviks
Viden om den naturlige
fysiske virkelighed er en
social konstruktion
Viden om den sociale
virkelighed er en social
konstruktion
Studier er partikulære og
viser kun den specifikke
situation og kontekst
Studier er situations- og
kontekstafhængige og kan
i nogen grad overføres
Den naturlige fysiske
virkelighed er en social
konstruktion
Den sociale virkelighed er
en social konstruktion
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
23
bevæggrunde for pragmatisk institutionalisme (Røvik, 2009, p. 55), fordi jeg også gerne vil holde fast i,
at mine forskningsresultater skal kunne bruges til mere end til at udvide det, man kunne kalde
”videnskorpus” inden for de teoretiske felter, der indgår i projektet. Jeg vil også gerne skabe
forskningsresultater, der kan bidrage til noget i det empiriske felt, jeg arbejder med blandt de danske
museer og dermed insistere på, at der – trods alt – er en verden, som findes derude, og som kan
observeres, analyseres og videreformidles i eksempelvis en afhandling. Jeg vil videre gerne vise, at
dette kan lade sig gøre via en tilstræbt transparens og nøjagtighed i fremstillingen af de fænomener, der
undersøges (Neergaard, 2007, p. 52). Derfor vil den mest radikale position inden for
socialkonstruktivismen ikke fungere her, og jeg placerer således afhandlingen i den moderate position
inden for socialkonstruktivismen.
Samtidig er det en væsentlig præmis for afhandlingen, at den er afledt af virkelige problemstillinger i
’verden derude’, og det er derfor vigtigt at holde fast i, at det er de virkelige problemstillinger,
processer og resultater heraf, som skal undersøges via afhandlingens forskellige epistemologiske,
teoretiske og metodiske greb. I forlængelse heraf, er det en bestræbelse i afhandlingen at vælge teorier
og metoder, der bedst muligt rummer og modsvarer de virkelige problemstillinger. En bestræbelse,
som jeg synes er meget præcist begrundet af Dewey allerede i 1938, hvor han understreger
sociologiens nødvendige kobling til den virkelighed, den studerer og teoretiserer over:
”The connection of social inquiry (…) with practice is intrinsic, not external. Any problem of scientific inquiry
that does not grow out of actual (or “practical”) social conditions is factious; it is arbitrarily set by the inquirer
instead of being objectively produced and controlled” (Dewey, 1938, p. 499).
Derfor indtager jeg en kvalitativ, explorativ tilgang til feltet og holder samtidig fast i målsætningen om
at kunne fremsætte beskrivelser af de tre kunstmuseers20 oversættelser af strategisk kommunikation,
som er meningsfulde og brugbare for andre (Svenningsen, 2004, p. 66).
Dermed er det væsentligt at betone, at disse beskrivelser ikke bygges op omkring allerede eksisterende
hypoteser for, hvordan strategisk kommunikation bedst kan praktiseres og forstås, ej heller om en
teoretisk fusionering af teorier inden for strategisk kommunikation og ny museologi eller omkring
allerede definerede typologier fra andre neoinstitutionelle studier. For dette hører til en funktionalistisk
tilgang og til et studie, der lader sig styre af teori. beskrivelserne udspringer derimod af analyser af de
20 I kapitel 6, uddyber og argumenterer jeg for valgte af det kvalitative casestudium såvel som udvælgelsen af de tre specifikke kunstmuseer, som udgør afhandlingens caseorganisationer.
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
24
eksisterende praksisser og opfattelser blandt deltagerne fra de tre kunstmuseer, og det teoretiske
rammeværk skal i stedet fungere som sparringspartner i analysen af feltets kommunikationsforståelser
og praksisser som en form for mulige forklaringsrationaler. Det vil sige, at empirien i høj grad vil blive
bestemmende for, hvor analysen bevæger sig hen.
Afhandlingen bliver dermed mindre anvendelsesorienteret og problemløsende og fjerner sig fra en
tilgang, der, som Becker skriver, har til formål at teste definerede hypoteser ud fra mere eller mindre
erkendte forudindtagede opfattelser af den ideelle løsning af problemet (Becker, 1998, p. 4). I stedet
tilstræber jeg en mere åben undersøgende metode, hvor jeg vil finde frem til forståelser i det empiriske
felt, som jeg arbejder med som en måde at beskrive mit fænomen.
Det betyder, at afhandlingens resultater, som det er tilfældet med al kvalitativ forskning, ikke kan
udsættes for eller anvendes i en bredt gældende generalisering. Men det betyder ikke, at muligheden
for generalisering dermed er fraværende. Jeg holder fast i, at afhandlingens resultater vil have en
gyldighed i form af såkaldt analytisk generalisering (Halkier, 2003, p. 116; Höijer, 2008, p. 285). Kvale
beskriver, hvorledes den analytiske generalisering:21
”indebærer en velovervejet bedømmelse af, i hvilken grad resultaterne fra én undersøgelse kan være vejledende for,
hvad der kan ske i en anden situation. Den er baseret på en analyse af ligheder og forskelle mellem de to
situationer” (Kvale, 1998, p. 228).
Fælles for denne type af generalisering er, at muligheden for at generalisere fra de resultater, som den
kvalitative casestudieforskning fremsætter til andre sammenhænge, primært tilskrives læseren - ikke
forskeren (Neergaard, 2007, p. 51). Derfor er målet med denne afhandling, med Neergaards ord, at:
”give så substantiel information, at det belyser problemstillingens kompleksitet i tilstrækkeligt omfang”
(Neergaard, 2007, p. 52).
2.3. Grounded Theory For at finde en løsning på dilemmaet både at ville være kvalitativ og eksplorativ, men samtidig at ville
sige noget meningsfuldt og brugbart22 om disse tre danske kunstmuseers forståelse af og arbejde med
strategisk kommunikation, vælger jeg at lade mig inspirere af grounded theory. Metodens ”founding
21 Kapitel 6 udfolder denne argumentation. 22 Her læner jeg mig op af Svenningens fine betragtninger om ”det brugbare” og ”meningsfulde”, der kan anvendes som mere subjektiverende alternativer til kriterier som ”validitet” og ”reliabilitet”, der i sig bærer en forestilling og krav om absolut objektivitet i forskningsarbejdet. En præmis, som jeg ikke mener fungerer i relation til mit projekt (Svenningsen, 2004, p. 66).
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
25
fathers” Glaser og Strauss formulerer i 1967 (herefter refereres der til 1995 versionen), følgende om
grounded theory:
”Grounded theory should not be used to test hypotheses about reality, but rather, to make statements about how
actors interpret reality” (Suddaby, 2006, p. 636).
Den måde, hvorpå grounded theory her fremstilles, synes jeg viser meget tydeligt, hvorfor det er her,
jeg skal placere mig metodologisk for at kunne besvare mine forskningsspørgsmål. Samtidig mener jeg,
at der er en klar overensstemmelse mellem grounded theorys hensigtserklæring og de muligheder, der
ligger i det translatoriske perspektiv på institutionaliseringsprocesser. Kort sagt tilbyder både grounded
theory-metoden og det translatoriske perspektiv en rig, praksis- og aktørorienteret optik på
institutionaliseringsprocesser, hvor empirien frem for teorien styrer analysen.23 Endvidere er grounded
theory en anerkendt forskningsposition, som ikke bare har en lang historik, men som også har
gennemgået en vis udvikling og kritiske efterbehandling fra den blev formuleret i 1967 (Glaser &
Strauss, 1995) og frem til i dag (Suddaby, 2006).
Blandt andre har Suddaby i 2006 gjort opmærksom på, at et problem ved grounded theory, som den
oprindeligt er formuleret af Glaser og Strauss, er, at den animerer forskeren til at tilgå sit stof induktivt
uden forudindtagelser - og især uden at ville teste teoretiske definerede hypoteser, da dette hører til
positivistisk videnskabelighed. Men med denne målsætning er fulgt en udbredt misforståelse af, at
forskeren skal undgå alt teoretisk research i det felt, hun arbejder med og først må inddrage dette efter
dataindsamlingen (Suddaby, 2006, p. 635). Som repræsentant for en senere udvikling af grounded
theory mener Suddaby, at dette er en stor fejl: ”None of these approaches justifies ignorance of
existing literature or knowledge” (Suddaby, 2006, p. 635). Med grounded theory skal man ikke forstå
sig selv som forsker, som en blank og uvidende og uvildig aktør uden teoretiske eller vidensmæssige
forkundskaber - hvilket i realiteten heller ikke lader sig gøre. I stedet skal forskeren researche grundigt
for derved at komme frem til det gode spørgsmål, men samtidig huske på at bevare balancen mellem
neutralitet i forhold til svaret på forskningsspørgsmålet og den forviden, der kvalificerer
forskningsspørgsmålet, dataindsamlingen og analysen.
”the reality of grounded theory research is always one of trying to achieve a practical middle ground between a
theory-ladden view of the world and a unfettered empiricism” (Suddaby, 2006, p. 635).
23 Dette match gør Røvik også opmærksom på (Røvik, 2009, p. 115).
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
26
Suddaby kommer desuden frem til, at de fleste forskningsprocesser med et induktivt sigte oftest ender
som mere iterative processer end rent induktive, hvilket ikke nødvendigvis er problematisk. Derfor ser
jeg det heller ikke som problematisk, at jeg anvender neo-institutionalismen, som det Glaser ville kalde
en ”substansive theory” (Suddaby, 2006, p. 635), fordi jeg netop bruger denne teori på den måde, Glaser
anbefaler det:
”substansive theory is a strategic link in the formulation and generation of grounded formal theory. We believe
that although formal theory can be generated directly from data, it is more desirable, and usually necessary, to
start the formal theory from a substantive one. The latter not only provides a stimulus to a “good idea” but it also
gives an initial direction in developing relevant categories and properties and in choosing possible modes of
integration” (Glaser & Strauss, 1999, 1995, p. 79).
Samtidig har jeg på forhånd en opfattelse af, at det fænomen jeg studerer (translationen af strategisk
kommunikation blandt danske kunstmuseer) er yderst komplekst, og følgelig behøver afhandlingen
også en metode, der er tilsvarende kompleks og sensitiv. Udviklingen af grounded theory var netop et
forsøg på at komme ud over en daværende tung kvantitativ og reducerende metodetradition (Glaser &
Strauss, 1999), og målet for de fleste, der i dag anvender grounded theory, er stadig det samme som
dengang: At kunne indfange og beskrive virkelige fænomener i al deres kompleksitet og tvetydighed:
”In developing a grounded theory we are trying to capture as much of the complexity and movement in the real
world that is possible, while knowing we are never able to grasp all of it.” (Strauss & Corbin, 1990, p 111).
Jeg lader mig således inspirere af den overordnede hensigt bag grounded theory, men indfører nogle
modifikationer af metodens omfattende metodiske apparat for at tilpasse dette til afhandlingens
forskningsinteresse.24
2.4. Afklaring af tre centrale begreber: Organisation, kommunikation
og proces Afhandlingens placering i en moderat socialkonstruktivistisk position afspejles naturligvis i den måde,
jeg forstår og behandler det fænomen, som jeg studerer.
24 I kapitel 6 vil jeg uddybe såvel argumentationen for denne modificering, som hvordan jeg inddrager grounded theory i afhandlingens forskningsdesign.
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
27
Følgelig bliver det væsentligt at præcisere, hvordan jeg forstår de begreber, som anvendes til at
behandle mit fænomen. Jeg diskuterer løbende min forståelse af begreber, som er forbundne med eller
indlejret i de forskellige teoretiske positioner, som inddrages i afhandlingen. Men indledningsvis vil jeg
i den sidste del af dette kapitel klarlægge min tilgang ved at redegøre for tre centrale begreber i denne
afhandling, fordi tilgangen er bestemmende for, hvordan jeg forstår og behandler mit empiriske
fænomen. Begreberne er: Organisation, kommunikation og proces, og jeg definerer og diskuterer dem
separat, men som det vil fremgå, ser jeg dem som tre gensidigt afhængige begreber (jf. Putnam,
Phillips & Chapman, 1996, p. 396).
Jeg opfatter altså henholdsvis organisation, kommunikation og proces som nært sammenhængende og
interrelaterede. Følgende figur opsummerer forskellene mellem de to yderpositioner, som jeg vælger at
forholde mig til såvel som forholdet mellem forståelserne af de tre begreber, som de konceptualiseres i
hver deres videnskabsteoretiske position:
Model 2-2: Organisations-, kommunikations- og procesforståelser i hhv. en funktionalistisk
og socialkonstruktivistisk position
Positivistisk position Socialkonstruktivistisk position
(Egen tilvirkning)
Kommunikation som
transmission (conduit)
Proces som afgrænset, lineær, fremad-
skridende
Organisation som beholder
(container)
Kommunikation som ritual
Proces som varig tilstand
Organsiation som diskurs, performance (organizing)
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
28
2.4.1. Organisationsforståelse
Afhandlingen er placeret i en organisationssociologisk neoinstitutionel ramme, og afhandlingens
forskningsinteresse er at undersøge, hvordan strategisk kommunikation oversættes af danske museer
og dermed i en organisatorisk kontekst. Endvidere bygges undersøgelsen heraf op omkring et
kvalitativt casestudie, som foretages i tre danske kunstmuseer. Derfor bliver det nødvendigt at afklare
den forståelse af organisationsbegrebet, som afhandlingen bygger på.
I tråd med en socialkonstruktivistisk position og med den skandinaviske position i
neoinstitutionalismen indskriver afhandlingen sig således i en forståelse af organisationer, som er
beslægtet med en fremtrædende forståelse inden for den del af organizational communication, som
betegnes CCO (”communication constitutes organization”, f.eks. Putnam & Nicotera, 2009, p. 2) (jf.
Deetz, 2001; Mumby, 2001; Putnam & Nicotera, 2009, Putnam, Phillips & Chapman, 1996). CCO
tilgangen ophæver en traditionel positivistisk opfattelse af organisationen som et rationelt struktureret
redskab, der fremstår som en fast, afgrænset og passiv beholder (jf. ”the container metaphor”,
Putnam, 1983, p. 39), som organisationsideer kan fyldes ind i. I stedet forstår CCO-tilgangen
organisationer langt mere dynamisk og interaktionsorienteret og ser organisationer som flydende
sociale fællesskaber (Putnam, 1983, p. 45), der skabes og udvikles i kraft af individers interaktion,
meningsskabelse og hermed også kommunikation (jf. ”the metaphor of discourse”, Putnam, Phillips &
Chapman, 1996, p. 391). Jeg følger således Mumby (2001), der beskriver organisationer på følgende
måde:25
”Organizations are intersubjective structures of meaning that are produced, reproduced, and transformed through
the ongoing communicative activities of its members” (Mumby, 2001, p. 585).
Forholdet mellem organisation og kommunikation bliver således nært sammenhængende i denne
forståelse af organisationer:
”Communication and organization are not equivalent concepts per se, but they are mutually constitutive”
(Putnam & Nicotera, 2009, p. 9).
25 Selvom jeg ikke vælger at gå dybere ind i CCO-tilgangen i denne sammenhæng, er det vigtigt at pointere, at der blandt teoretikere indenfor CCO diskuteres, hvorvidt den konstitutive forståelse besidder en empirisk gyldighed, og f.eks. Putnam, Nicotera og McPhee påpeger, at der endnu mangler forskning, der beviser tilgangens empiriske gyldighed (2009, p. 2).
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
29
Putnam, Phillips & Chapman (1996) understreger i det hele taget, at en teoretisk forståelse af
organisationer bør være nært sammenvævet med måden at forstå kommunikation:
“Theorists could embellish ways of thinking about organizations through ways of thinking about communication”
(Putnam, Phillips & Chapman, 1996, p. 369).
2.4.2. Kommunikationsforståelse
Den kommunikationsforståelse, som afhandlingen baserer sig på, er altså sammenhængende med den
organisationsforståelse, som netop er beskrevet (Deetz, 2001, p. 5). Dermed indlejres
kommunikationsforståelsen også i den seneste udvikling inden for organizational communication og
bygger altså på en socialkonstruktivistisk informeret forståelse af kommunikation. Kommunikationen
om og i organisationen, og her altså kommunikation i den bredest mulige forstand, forstået som
diskurser, handlinger, processer, artefakter, symboler osv. (Mumby, 2001, p. 587) - ses som det, der
skaber og er organisationen (Deetz, 2001, p. 5; Mumby, 2001, p. 587; Putnam & Nicotera, 2009, p. 1).
Dette afløser et traditionelt funktionalistisk transmissionsparadigme, hvor kommunikationen er noget
organisationen har og gør (f.eks. Shannon og Weaver, 1949), og hvor kommunikation forstås som
overførsel af en fast betydning eller information fra et punkt til et andet. Med skiftet til en
socialkonstruktivistisk optik bliver kommunikation set i et rituelt perspektiv (Carey, 2009; Rothenbuhler,
1998), som intersubjektiv meningsskabelse (Mumby, 2001, p. 587). Carey siger herom:
”A ritual view of communication is directed not toward the extension of messages in space but toward the
maintenance of society in time” (Carey, 2009, p. 15).
2.4.3. Procesforståelse
Afhandlingens forståelse af organisation og kommunikation ser jeg endeligt som nært relateret til
forståelsen af proces og vice versa. Udleder man således en procesforståelse af de ovenstående
beskrivelser af organisations- og kommunikationsopfattelser, er proces i den funktionalistiske, statiske,
transmissionsorienterede tilgang til organisation og kommunikation et afgrænset, lineært og
fremadskridende forløb, som det i princippet er muligt at angive en række underfaser såvel som en
begyndelse og slutning af. Her overfor medfører den socialkonstruktivistiske tilgang til organisation og
kommunikation og hermed anvendelsen af termer som ”ongoing”, ”meningsskabelse” og ”ritual”, at
processen opfattes som en varig tilstand, der ikke har en entydigt fremadskridende linearitet eller et
Videnskabsteoretisk position, metodologi og centrale begreber
30
endemål, og som ikke kan afgrænses fra den kontekst, som den indskrives i. Dermed kan man se den
socialkonstruktivistiske position som en sammensmeltning af proces, organisation og kommunikation,
hvor der i stedet tales om ”organizing” (Hernes & Maitilis, 2010, p. 31). Denne forståelse af processer
lægger jeg til grund for min tilgang til oversættelsesprocessen i de tre kunstmuseer, ligesom jeg
inddrager den i diskussionen af forskellige forståelser af processer, der findes i de forskellige
positioner i den neoinstitutionelle teori, som jeg inddrager i afhandlingen. Deetz opsumerer den
forståelse af proces, som afhandlingen bygger på, såvel som dens sammenhæng med forståelsen af
organisation og kommunikation meget præcist:
”The focus would be on the process of organizing through symbolic interaction rather than on ’communication’
within an ‘organization’” (Deetz, 2001, p. 5)
2.5. Opsamling
”Theory of science positions are very abstract constructions and they have very concrete consequences” (Höijer,
2008, p. 122).
Hermed er afhandlingens overordnede videnskabsteoretiske position, og afledt heraf det
metodologiske ståsted, beskrevet og diskuteret med henblik på at demonstrere, hvorledes den
moderate socialkonstruktivitiske position influerer på valg af teori, metode, og forskningsteknikker
såvel som på min tilgang til centrale begreber - og vice versa (Svenningsen, 2004, p. 65).
Neoinstitutionel teori
31
Neoinstitutionel teori
3.1. Introduktion Overordnet set undersøger og forklarer neoinstitutionel teori, hvorfor organisationer opfører sig som
de gør, især hvorfor de forandrer sig, og hvorfor de ofte tilsyneladende forandrer sig på samme vis
(DiMaggio & Powell, 1983, p. 150). Den neoinstitutionelle teoridannelse interesserer sig således for
forandringsprocesser i et organisatorisk perspektiv og især for, hvad organisationers placering i organisatoriske
kontekster og organisatoriske felter betyder herfor. Sammenhængende hermed drejer den
neoinstitutionelle tænkning sig om erkendelsen af, at organisationer og organisatoriske felter
struktureres igennem institutioner (DiMaggio & Powell, 1983, p. 148). Institutioner er ideer, koncepter,
metoder, genstande eller praksisser der igennem institutionalisering (Tolbert & Zucker, 1983, p. 22)
opnår en status og værdi, hvor de tages for givet (Berger & Luckmann, 1966, p. 70) som de ideelle,
mest effektive, eller rigtige måder at være organisation på. Institutioner er: “comprised of regulative,
normative and cultural-cognitive elements that, together with associated activities and resources,
provide stability and meaning to social life” (Scott, 2008, p. 48) og institutionalisering er således både
en proces og et produkt.26 Erkendelsen af disse institutioner og af deres betydning for organisationer
og disses relation til omverdenen er det fælles referencepunkt for den neoinstitutionelle teoridannelse,
og heri ligger endvidere en interesse for at forstå, hvordan institutioner indgår i organisationers
skabelse og demonstration af legitimitet i forhold til omverdenen og sig selv (Meyer & Rowan, 1977, p.
352).
Disse interesser og erkendelser, som udgør kernen i neoinstitutionel teori, er årsagen til, at jeg vælger
at indskrive afhandlingen i netop denne teoriramme. Hermed får undersøgelsen af, hvordan danske
museer i disse år indoptager strategisk kommunikation, en teoretisk ramme – en substansive theory
(Glaser & Strauss, 1967, p. 79; Suddaby, 2006, p. 653) - som jeg kan forklare og udfolde min
forskningsinteresse indenfor, og en ramme som ganske enkelt ’passer’ til det fænomen, jeg undersøger.
26 ”Institutionalization has become accepted as the process whereby things become institutionalized” (Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 15).
Neoinstitutionel teori
32
Den neoinstitutionelle teori er i det hele taget en stærk og bredt anerkendt teori27, som synes at brede
sig i adskillige teoretiske felter indenfor samfundsvidenskaberne - især sociologi og
organisationsteori.28 Afhandlingen placerer sig således i en organisationssociologisk ramme
(Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 1) og indskriver sig i et teorifelt, som vokser og får
stadigt mere tyngde i disse år. Dette kan man eksempelvis aflæse i, at der i 2008 udkom en Handbook of
Organizational Institutionalism (Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008) og at der i 2012 udkom et
fembinds værk, der samler teoriens hovedbidrag fra den formuleres mellem 1977 og 1983 og frem til i
dag (Greenwood, Sahlin-Anderson, Suddaby & Oliver, 2012).
Afhandlingen indskriver sig altså i en lang og kompleks teoritradition, og følgelig finder jeg det
nødvendigt at forholde mig til dens placering i det institutionelle teorifelts historie og nuværende
positioner. I dette kapitel vælger jeg at trække nogle af de fundamentale begreber og grundantagelser i
neoinstitutionalismen frem, som de oprindeligt er formuleret af nogle af feltets centrale skikkelser, da
disse antagelser til stadighed fungerer som feltets samlende fundament, og da jeg følgelig løbende
forholder mig til disse i afhandlingen. Efter en første kronologisk gennemgang skifter kapitlet spor.
Her stiller jeg skarpt på de overordnede interesseforskelle mellem, hvad der kan betegnes som
henholdsvis den angelsaksiske og den skandinaviske29 position i feltet, som det tager sig ud i dag, for
på den måde at positionere mit eget projekt og samtidig antyde en kritik af særligt den angelsaksiske
position i neoinstitutionalismen. En kritik, som jeg så langt fra er ene om, og som ”angelsakserne”
sådan set selv har fremsat retrospektivt. Efterfølgende indskriver jeg afhandlingen i den skandinaviske
neoinstitutionalisme. Her vælger jeg at bygge på især Røviks variation af den skandinaviske
neoinstitutionalisme, kaldet ”den pragmatiske institutionalisme” (Røvik, 2009, p. 52) og særligt på to af
de tilgange til institutionaliseringsprocessen, som han plæderer for. Det drejer sig for det første om en
oversættelsestilgang til den del af institutionaliseringsprocessen, som foregår når organisationer
indoptager en given organisationsidé og transformerer den til egen organisatorisk praksis og forståelse
(Røvik, 2009, p. 247). For det andet drejer det sig om en forståelse af denne oversættelsesproces, der
27 Dette demonstrerer Greenwood, Oliver, Sahlin og Suddaby (2008) bl.a. i gengivelsen af frekvensen af henvisninger til feltets centrale bidrag, som er opadgående og accelererende fra slutningen af 1978 og frem til i dag (Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 2), 28 Teoriens evne til at brede sig til stadigt flere teoretiske felter og dermed forklare utroligt mange, forskelligartede fænomener er på én gang dens styrke og svaghed, ifølge b.la. Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby (2008, p. 33). Jeg vil vende tilbage til dette kritikpunkt i det sidste afsnit i dette kapitel. 29 Betegnelsen skandinavisk er opstået blandt de teoretikere som placerer sig i denne position, da flere er tilknyttet forskningsinstitutioner i Skandinavien (jf. Czarniawska & Sevón, 1996, p. 5).
Neoinstitutionel teori
33
tænker processen igennem virusmetaforen. Dermed ses kontekstualisering både som oversættelse og
som organismers møde, smitte, og endvidere aktive indoptagelse af vira (Røvik, 2009, p. 341).
3.1.1. Tidlig institutionel teori
Scott (2008) beskriver, hvorledes den institutionelle teori udspringer i slutningen af det 19. og
begyndelsen af det 20. århundrede af flere forskellige områder som økonomi, samfundsvidenskab og
sociologi (Scott, 2008, p. 1). Selvom Scott angiver (2008, p. 2), at disse første bidrag til den
institutionelle tænkning både adskiller sig fra og også ligner den senere klassiske neoinstitutionelle
teori, på tværs af de forskellige videnskabelige områder som den dukker op i, vælger jeg at sætte fokus
på udviklingen indenfor først den sociologiske og siden den organisationssociologisk orienterede
tænkning. Det gør jeg, fordi det er her, afhandlingen placerer sig, og fordi det, ifølge Scott også er her
indenfor, at den stærkeste, mest vedholdende interesse for institutionel tænkning findes (2008, p. 8).
Scott beskriver, hvorledes forskellige bidrag indenfor den sociologiske videnskab kan ses som centrale
bidrag i denne indledende fase af den institutionelle teori. I det følgende vælger jeg nogle enkelte ud
for at beskrive teorifeltets forhistorie og dermed dels nogle af de grundtanker, som har formet den
efterfølgende udvikling af den institutionelle teori, dels nogle af de ’huller’ som den neoinstitutionelle
teori efterfølgende kan siges at fylde ud, og som denne afhandlingen i særlig grad indskriver sig i
videreudfyldningen af. 30
Scott trækker blandt andre Durkheims ideer om samfundets forskellige symbolske systemer, som ”social
facts” (Durkheim, 1901/ 1905, p. 13), frem som et eksempel på helt tidlige bidrag, der efterfølgende er
blevet set som medvirkede til fremkomsten af det institutionelle teorifelt. Durkheims facts bygger på
viden, tro og moralsk autoritet og opleves som ydre, i nogen grad tvangsmæssige og understøttede af
forskellige ritualer og symboler: ”it is a group condition repeated in the individual because imposed on
him”(Durkheim, 1901/ 1905, p. 9). Parsons nævnes også ofte som en forgænger for institutionel
tænkning (Scott, 2008, p. 14). Parsons interesserede sig for den moralske betydning som
institutionaliserede normer bærer og dermed den regulerende indflydelse, som disse kan have på det enkelte
individ: ”The primary motive for obedience to an institutional norm lies in the moral authority it
exercises over the individual” (Parsons, 1934/1990, p. 326). Han siger om institutioner: ” institutions
are intimately related to, and, in part at least, derived from ultimate value attitudes common to the
members of a community” (Parsons, 1934, p. 326). Et tredje og langt senere eksempel på bidrag, der
30 Jeg fravælger altså en systematisk gennemgang af den helt tidlige institutionelle teori til fordel for nogle udvalgte nedslag på bidrag, som er særligt relevante i forhold til afhandlingens forskningsinteresse.
Neoinstitutionel teori
34
har været betydningsfulde i fremkomsten af den institutionelle teori, er Bourdieu og især hans
fremstilling af felter som arenaer for social interaktion og dermed også som institutioner (Bourdieu,
1971, p. 161). Disse felter og de i felterne indlejrede opfattelser af ’rigtig’ eller ’passende’ habitus
(Bourdieu, 1979, p. 170), som Bourdieu ser som gældende heri, bliver en væsentlig tankegang videre
frem i den institutionelle teoris udvikling (jf. Scott, 2008, p. 17). Endelig er Berger og Luckmanns The
Social Construction of Reality (1966) central i den sene del af den tidlige institutionelle teori (jf. Scott,
2008, p. 16). Her fremsætter Berger og Luckmann den ofte refererede forståelse af institutionalisering
som en social udvekslingsproces båret af sproget (forstået som symbolsk system)31, hvor kognitive systemer
fremkommer via handlinger, der gentages for dermed over tid at blive opfattet som naturlige, ”taget
for givne” (Berger & Luckmann, 1966, p. 71). Hermed bidrager Berger og Luckmann med en mere
individorienteret forståelse af institutioner, som noget der er kognitivt båret og kan komme indefra i
modsætning til f.eks. Durkheim og Parsons, der ser institutioner som udefrakommende påtvungne
normer eller idealer.
I disse korte nedslag i det, som Scott ser som den tidligere institutionelle teori (2008, p. 17), findes
mange af de fundamentale tankegange, som den senere klassiske og også skandinaviske
neoinstitutionelle teori bygger videre på. Men på ét område sker der en væsentlig udvikling fra disse
tidlige bidrag, der hovedsageligt fokuserer på institutioner og deres betydning og eksistens i forhold til
enten overordnede samfundsmæssige strukturer eller individets væren i verden (jf. Scott, 2008, p. 14).
Med den klassiske neoinstitutionelle teori, og særligt i den udvikling som teorifeltet har gennemgået
frem til i dag, sker der en orientering mod organisationer og deres rolle i institutionaliseringsprocesser,
og som institutioner (jf. Røvik 2009, p. 65). Scott opsummerer dette således:
”Most of the early work on institutions shared a common limitation: Little attention was accorded to
organizations. Some theorists focused their analyses on wider institutional structures – on constitutions and
political systems, language and legal systems, and kindship and religious structures- whereas others emphasized
the emergence of common meanings and normative frameworks out of localized social interaction. Few, however,
treated organizations as institutional forms or directed attention to the ways in which institutions shaped
collections of organizations” (Scott, 2008, p. 17).
31 Jeg vender tilbage til netop Berger og Luckmanns introduktion af sproget som en væsentlig mekanisme i institutionaliseringen, idet jeg her ser en kim til en aktuel udvikling i det neoinstitutionelle teorifelt mod en orientering mod kommunikation og kommunikationsteori (jf. Suddaby, 2011, p. 186).
Neoinstitutionel teori
35
Med denne reorientering kommer den neoinstitutionelle teori i høj grad til at fokusere på
organisationer og på deres forhold til deres organisatoriske kontekst (jf. ”Organizational (sociological)
institutionalism”, Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 1). Et fokus, der bæres videre i den
skandinaviske neoinstitutionelle position, og som her kobles med en interesse for de forandringer,
som foregår - ikke bare på feltniveau, men især på et intraorganisatorisk mikroniveau (jf. Greenwood,
Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 8). Dette er en af hovedårsagerne til, at den neoinstitutionelle teori,
og endvidere den skandinaviske forgrening heraf, er valgt som afhandlingens overordnede teoretiske
ramme, idet jeg heri ser en oplagt teoretisk forståelsesramme, hvorigennem det er muligt at undersøge
afhandlingens indgangsspørgsmål: Hvordan forstår og reagerer tre danske kunstmuseer på strategisk
kommunikation.
3.1.2. Klassisk organisationsorienteret institutionel teori
Introduktionen af organisationer som sociale systemer, hvori og imellem hvilke institutionalisering
foregår, hænger ifølge Scott (2008, p. 21) nært sammen med en række publikationer fra den
amerikanske sociolog og organisationsteoretiker Philip Selznick, der ses som en af de skikkelser, som
senere er tilskrevet en afgørende rolle i formuleringen af den institutionelle teori. Selznick beskriver i
1949 organisationers funktion i institutionaliseringsprocesser således:
“Because organizations are social systems, goals or procedures tend to achieve an established, value-impregnated
status. We say that they become institutionalized” (Selznick, 1949, p. 256).
Selznick skildrer her de mekanismer, der gør, at nogle organisationsideer og metoder transformeres til
institutioner. Hermed introducerer han organisationen som det sociale system, der danner rammen om
og forårsager institutionalisering. Selznicks position i den institutionelle teoridannelse udspringer
dermed af organisationsteorien og sociologien, hvilket også er tilfældet for denne afhandling.32
Selznicks intonering af den institutionelle teori, som en teori der er særligt optaget af processer i
organisationer, træder senere i baggrunden til fordel for et mere feltorienteret perspektiv på
institutionaliseringsprocesser. En fokusforskydning, der følger med den udvikling i det institutionelle
teorifelt, som har fået betegnelsen neoinstitutionalisme. Men med den seneste udvikling i
neoinstitutionalismen, og særligt med den skandinaviske forgrening heraf, synes institutionel teori at
vende tilbage til Selznicks oprindelige udgangspunkt, og denne afhandling tager netop afsæt i
32 Scott beskriver og kategoriserer den tidlige institutionelle teori i institutionel teori indenfor forskning i henholdsvis økonomi, statskundskab og sociologi. Scott selv placerer sig overordnet primært i den sociologiske kategori, men har endvidere en specifik position og agenda i den del af den neoinstitutionelle teori, som udspringer i organisationsteorien.
Neoinstitutionel teori
36
forståelsen af organisationer som sociale systemer, hvor institutionaliseringsprocesser foregår. Selznick
uddyber senere sin definition af institutionaliseringsprocessen således:
”Institutionalization is a process. It is something that happens to an organization over time, reflecting the
organization’s own distinctive history, the people who have been in it, the groups it embodies and the vested
interests they have created, and the way it has adapted to its environment…In what is perhaps its most significant
meaning, ‘to institutionalize’ is to infuse with value beyond the technical requirements of the task at hand”
(Selznick, 1957, p. 17).
Hermed præsenterer Selznick en anden væsentlig antagelse i institutionel teori; at processer eller
metoder igennem institutionalisering tilføres en merværdi, hvilket forklarer den kraft, hvormed disse
spredes i organisatoriske felter, og samtidig betegner dette det opgør med en tidligere, langt mere
rationel og teknisk forståelse af institutionalisering (jf. Scott, 2008, p. 43). Samtidig peger Selznick med
betoningen af den værdiinfusion, som en institutionalisering medfører, på den potentielt forandrende
proces, som institutionalisering kan blive for en organisation. En pointe, som den skandinaviske
position i neoinstitutionalismen har taget op og tildelt fornyet opmærksomhed (f.eks. Czarniawska &
Sevón, 1996, p. 5).
3.2. Hovedbegreber i neoinstitutionel teori De helt afgørende skikkelser i formuleringen af det, der i dag kendes som neoinstitutionel teori,
dukker ifølge Greenwood, Oliver, Sahlin og Suddaby (2008, p. 2) frem i slutningen af 1970’erne og
begyndelsen af 1980’erne:
”The conceptual foundations of modern organizational institutionalism were established in the works of Meyer
and Rowan (1977), Zucker (1977), Meyer and Rowan (1983), DiMaggio and Powell (1983), Tolbert and
Zucker (1983) and Meyer and Scott (1983). Collectively, these papers set the course for much of the next three
decades” (Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 3).
Disse bidrag udsprang af en tidligere teoretisk interesse (jf. Selznick, 1949) for organisationer og deres
relation til en omgivende kontekst. Samtidig kan disse bidrag ses som reaktioner på tidligere teoretiske
forståelser af relationen mellem organisationer og deres omverden, som havde været overvejende
influeret af et økonomisk, teknisk (jf. Scott, 2008, p. 43) forklaringsrationale. Heroverfor så Selznick
og de senere klassiske neoinstitutionelle bidrag organisationers handlinger som motiverede af et ønske
Neoinstitutionel teori
37
om, på den mest passende vis, at tilpasse sig et omkringliggende marked og dette markeds
instrumentelle krav (jf. Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 3).
I de følgende afsnit vil jeg gennemgå og diskutere de hovedbegreber og tankegange, som introduceres
af den neoinstitutionelle teoris ’founding fathers’. Formålet hermed er at udfolde de kernebegreber i
den neoinstitutionelle teori, som jeg bygger videre på både i den anden del af dette afsnit, hvor disse
diskuteres i samspil med den skandinaviske neoinstitutionelle position, og i afhandlingens analyse af de
tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation.
3.2.1. Legitimering
Et helt afgørende begreb i den neoinstitutionelle tænkning er begrebet legitimitet. Når organisationer i
et felt33 begynder at udvise og anvende de samme begreber og strukturer, er det, i følge Meyer og
Rowan, et tegn på, at der florerer en rationel myte34 inden for det pågældende felt. En myte, som er i
færd med at få institutionel status som den naturlige, indiskutable måde at være organisation på (Meyer
& Rowan, 1977, p. 341). Hermed får tilføringen af en sådan myte en legitimerende funktion, fordi
organisationen demonstrerer, at den er opmærksom på, såvel som villig og i stand til at følge
samfundets gældende udvikling og de til enhver tid gældende normer for god og effektiv
organisationsmåde, hvilket i sidste ende kan få betydning for organisationens levedygtighed:
”Organizations that incorporate socially legitimated rationalized elements in their formal structures maximize
their legitimacy and increase their resources and survival capabilities.” (Meyer & Rowan, 1977, p. 352).
Også DiMaggio og Powell ser en sammenhæng mellem institutionalisering og legitimitetsbegrebet:
“We identify three mechanisms through which institutional isomorphic change occurs (…) coercive isomorphism
that stems from political influence and the problem of legitimacy, (…) mimetic isomorphism resulting from
standard responses to uncertainty; and (…) normative isomorphism, associated with professionalization”
(DiMaggio & Powell, 1983, p. 150).
Her er det vigtigt at understrege, at hvor DiMaggio og Powell synes at knytte legitimitetsbegrebet
alene til den tvangsmæssige isomorfisme, ser jeg, som eksempelvis Scott senere gør det (2008, p. 59),
33 Jeg definerer og diskuterer forståelsen af organisatorisk felt i kapitel 4, hvorfor jeg her blot vil afklare, at feltbegrebet skal forstås dynamisk som en samling af organisationer og aktører, der interagerer hyppigt og samles omkring et sæt af fællesforståelser og eventuelt også processer (Scott, 1994, p. 207). 34 Jeg vender tilbage til Meyer og Rowans forståelse af begrebet rationel myte i kapitlets næste afsnit.
Neoinstitutionel teori
38
legitimitet som et begreb, der kan knyttes til alle tre typer af isomorfisme. Scott beskriver
legitimitetsbegrebet i forhold til sine tre institutionelle søjler35 og understreger:
”each of the three pillars provides a basis for legitimacy, albeit a different one” (Scott, 2008, p. 59).
På denne måde viser Scott, hvor komplekst legitimitetsbegrebet kan forstås. Legitimitetsbegrebet er
således centralt allerede i den neoinstitutionelle teoris begyndelse, og siden er dette begreb og dets
rolle i institutionaliseringsprocesser (jf. Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 17) blevet
diskuteret stadigt mere intenst, ligesom selve begrebet er blevet nuanceret betragteligt (jf. f.eks.
Suchman, 1995). Deephouse og Carter beskriver i 2005 med en særlig vægtning af legitimiteten som et
socialt fænomenlegitimitet således:
”we view legitimacy as the social acceptance resulting from adherence to regulative, normative or cognitive norms
and expectations” (Deephouse & Carter, 2005, p. 332).
Jeg vil afgrænse mig fra at diskutere dette yderligere og i stedet tilskrive mig Scotts uddybning af, hvad
han forstår ved legitimitet som begreb og mekanisme:
”From an institutional perspective, legitimacy is not a commodity to be possessed or exchanged, but rather a
condition reflecting perceived consonance with relevant rules and laws, normative support, or alignment with
cultural-cognitive frameworks. (…) legitimacy is (…) a symbolic value to be displayed in a manner such that it is
visible to outsiders” (Scott, 2008, p. 59).
Denne forståelse vil jeg inddrage i analysen af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk
kommunikation, idet jeg ser Scotts understregning af legitimitet som symbolsk værdi som meget
beskrivende for den måde, hvorpå flere af deltagerne fra de tre kunstmuseer forholder sig til strategisk
kommunikation. Samtidig reagerer deltagerne ikke på samme måde over for strategisk
kommunikation, hvilket kunne ses som et empirisk eksempel på, hvorledes de forskellige søjler (jf.
Scott, 2008, p. 51) fordrer forskellige opfattelser af, hvad der er legitimt.
35 Jeg vender tilbage til Scotts institutionelle søjler i kapitlet om strategisk kommunikation og danske museer (kapitel 4). Her vil jeg kort forklare, at Scott med sine tre søjler samler og kategoriserer tidligere neoinstitutionelle bidrag i forhold til, hvilken orientering og bagvedliggende opfattelse disse bygger på, når det kommer til forståelsen af, hvad der skaber institutioner. Denne opdeling illustreres via hver af de tre søjler, den regulative, normative og kulturelt-kognitive. Scotts søjler giver således en kompleks forståelse af, hvad der skaber institutioner, og hvordan og via hvilke mekanismer disse understøttes. Denne kompleksitet overfører han efterfølgende til forståelsen af, hvad der skaber legitimitet.
Neoinstitutionel teori
39
I 1988 anfører DiMaggio i artiklen: “Interest and agency in institutional theory”, at det
neoinstitutionelle teorifelt bør udvikle en ny opfattelse af legitimitetsbegrebet, som eksempelvis
undersøger, hvem der har magt til at tildele eller bekræfte legitimitet. Dette spørgsmål finder jeg særligt
relevant i forhold til denne afhandlings forskningsinteresse, idet jeg ser det som en væsentlig del af
undersøgelsen af de tre kunstmuseers oversættelse af strategisk kommunikation at stille skarpt på to
spørgsmål i relation hertil: For det første hvem der eventuelt tildeler strategisk kommunikation en
legitimerende status i museumsfeltet (dette kommer jeg ind på at kapitel 4) og for det andet, hvem der
kan give strategisk kommunikation legitimerende status i det enkelte kunstmuseum, altså på
mikroniveau (dette kommer jeg tilbage til i analysen af de tre kunstmuseers oversættelser og særligt i
forhold til, hvem der fungerer som oversættere).
3.2.2. Institutioner som rationaliserede myter
Et af neoinstitutionalismens grundlæggende begreber formuleres i 1977 af Meyer og Rowan i den
centrale artikel ”Institutionalized Organisations: Formal Structures as Myth and Ceremony” (Meyer &
Rowan, 1977). Her introduceres ideen om, at nogle koncepter, ideer og tænkninger opnår
mytelignende status, hvilket fører til, at de institutionaliseres som normative, taget-for-givne (jf. Berger &
Luckmann, 1966, p. 70; Zucker, 1977, p. 728) formler eller værdier inden for organisatoriske felter
(Meyer & Rowan, 1977, p. 345). I den efterfølgende udvikling af den neoinstitutionelle teori gives
disse rationaliserende myter andre betegnelser (f.eks. organisationsidéer, Røvik, 2009, p. 107)36, men det
hyppigst anvendte term for fænomenet er institution. Scott definerer senere institutioner således:
“Institutions are comprised of regulative, normative and cultural-cognitive elements that, together with associated
activities and resources, provide stability and meaning to social life” (Scott, 2008, p. 48).
Med Scotts definition nuanceres forståelsen af, hvilke mekanismer der understøtter institutioner, og
samtidig peger Scott på, at institutioner ofte medfører bestemte handlinger og begreber.
Desuden introducerer Meyer og Rowan i 1977-artiklen begrebet ”institutionalized organizations”
(1977, p. 354). Disse er organisationer, hvis teknologier eller produktionsprocesser ikke er tæt
forbundne med deres output, og hvis outputs samtidig er svære at evaluere (Meyer & Rowan, 1977, p.
354). Meyer og Rowans særlige fokus på disse organisationer medførte ifølge Greenwood, Oliver,
36 Jeg anvender i denne afhandling Røviks betegnelse for institutioner, som er organisationsideer med opskrifter (Røvik, 2009, p.121).
Neoinstitutionel teori
40
Sahlin og Suddaby (2008, p. 4) et massivt fokus på not-for-profit organisationer, særligt offentlige
organisationer, i de studier, som efterfulgte artiklen. Sidenhen er undersøgelsesfeltet dog udvidet til at
omhandle alle typer af organisationer (Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 4).
3.2.3. Isomorfisme
Meyer og Rowans artikel efterfølges i 1983 af DiMaggio og Powells grundlæggende artikel ”The Iron
Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”
(DiMaggio & Powell, 1983), hvor institutionel isomorfisme begrebssættes. Her er den altdominerende
forskningsinteresse kondenseret i artiklens indgangssætning: ”What makes organizations so similar?”
(DiMaggio & Powell, 1983, p. 147). Det drejer sig altså om et ønske om at forklare, hvorfor
organisationer, der har forskellige processer, betingelser og målsætninger, trods alt agerer så ens:
”We ask, (…) why there is such startling homogeneity of organizational forms and practices; and we seek to
explain homogeneity, not variation” (DiMaggio & Powell, 1983, p. 148).
Dermed er neoinstitutionalismen funderet i et grundlæggende ønske om at spore og forklare
homogenitet på tværs af organisationer og inden for felter.
Med disse nøglebidrag er grunden lagt for en kobling mellem dem. Den rationelle myte
institutionaliseres og breder sig følgelig inden for organisatoriske felter, hvilket forklarer felternes
gradvise strukturalisering (DiMaggio & Powell, 1983, p. 148), og dermed feltaktørernes, dvs.
organisationernes, rationaler bag ’ens’37 opførsel. Dermed kan man også tale om en gensidighed i
mellem disse to centrale begreber, idet rationelle myter breder sig i organisatoriske felter, og samtidig
skabes og struktureres felter via udbredelsen af rationelle myter.38
DiMaggio og Powell opstiller i 1983-artiklen tre mekanismer, som de mener fører til isomorfisme:
Tvangsmæssige mekanismer som udspringer af et formelt og uformelt pres, der lægges på
organisationen af aktører, som den er afhængig af. Følgelig opleves dette pres ofte som tvang,
37 Der pågår en større diskussion af, hvorvidt DiMaggio og Powell faktisk anså isomorfisme som synonymt med homogenisering (jf. Greenwood, Oliver, Sahlin og Suddaby, 2008, p. 6). Her er det en pointe, at institutionel isomorfisme kan føre til homogenisering, men udfaldet kan ligeså vel være et andet. 38 Jeg vender tilbage til feltbegrebet og en definition heraf i kapitel 4.
Neoinstitutionel teori
41
og ofte vil de redskaber eller processer, der anvendes af disse aktører, også være regulative,
eller sanktionerende f.eks. lovgivning og økonomisk støttestruktur osv..
Mimetiske mekanismer hvor organisationer efterligner hinanden, hvilket som oftest er
resultatet af en oplevet usikkerhed i organisationen, hvilket fører til, at den efterligner andre
organisationer, som den opfatter som succesfulde eller legitime. DiMaggio og Powell forklarer,
at denne mekanisme ikke nødvendigvis er bevidst, men ofte foregår på et helt ubevidst plan
(1983, p. 151).
Normative mekanismer som er nært forbundne med professionalisering (DiMaggio & Powell,
1983, p. 152). Professionerne opbygger kontinuerligt nye normer for f.eks. god
organisationsmåde, som opnår status som normative og naturlige målsætninger. Disse kan
også handle om mere moralske emner og bæres således ofte af uddannelsesinstitutioner og
forskere.
DiMaggio og Powells tre isomorfismemekanismer er siden blevet nogle af de mest anvendte begreber
i det neoinstitutionelle teorifelt (Greenwood, Oliver, Sahlin og Suddaby, 2006, p. 6), og de er desuden
beslægtede med en anden meget udbredt forståelse af, hvad der fører til institutionalisering, i form af
Scotts tre institutionelle søjler, den regulative, normative og kulturelt-kognitive søjle (Scott, 2008, p.
51).39
3.2.4. Institutionaliseringsprocessen som diffusion
Når et organisatorisk felt er etableret, kan de enkelte organisationer inden for feltet begynde at
indoptage de samme strukturer og processer, hvilket DiMaggio og Powell beskriver som ”the
homogenization of these organizations, and of entrants as well, once the field is established.” (1983, p. 148).
DiMaggio og Powell inddeler udbredelsen af disse strukturer inden for et givent organisations felt i to
generationer:
Første generation af organisationer i et organisationsfelt er med til at etablere feltet. Disse organisationer
drives af et ønske om at forbedre deres performance, og de strukturer og processer, de indoptager,
indoptages, fordi de menes at forbedre performance og effektivitet. Dermed bliver disse
organisationer en form for ”first-movers”, og der vil ifølge DiMaggio og Powell oftest være tale om, at
39 Jeg vender tilbage til Scotts tre institutionelle søjler i kapitel 4, hvor søjlerne operationaliseres i en beskrivelse af museumsfeltet.
Neoinstitutionel teori
42
indoptagelsen af en ny organisationsidé fører til forandringer i denne første generation, hvorfor
afkobling40 ikke er så stærk en tendens hos denne gruppe (DiMaggio & Powell, 1983, p. 148).
Men hos den anden generation af organisationer, der entrerer det givne og nu etablerede
organisationsfelt, ændrer incitamentet for at indføre de samme strukturer og processer sig fra en
målsætning om bedre performance til en målsætning om legitimisering af organisationen. Et
incitament, som også var det gennemgående og entydige mål hos Meyer og Rowan (1977, p. 349).
Hvor den første generation af organisationer aktivt var med til at igangsætte institutionaliseringen af
den givne organisationsidé ved at definere og indføre det i deres praksis, diffunderer
organisationsideen nu ud i resten af feltet. Her fuldender organisationerne ifølge DiMaggio og Powell
(1983, p. 153) institutionaliseringen ved mere eller mindre passivt at acceptere og tilføje
organisationsideen overvejende på et symbolsk eller formelt niveau, men uden at det har nogen
konsekvens for deres øvrige praksis.
Tolbert og Zucker fremsætter i 1983 deres sidenhen vidt udbredte (jf. Greenwood, Oliver, Sahlin &
Suddaby, 2008, p. 9) beskrivelse af institutionaliseringsprocessen som diffusion (1983, p. 22). Denne
forståelse af institutionaliseringsprocessen har siden været anvendt i adskillige studier af processer, og i
1996 opstiller Tolbert og Zucker følgende model for institutionaliseringsprocessen i et forsøg på at
definere, hvad der skal til, for at en organisationsidé opnår institutionel status:
Model 3-1: Tolbert & Zuckers model for institutionaliseringsprocessen
(Tolbert & Zucker, 1996, p. 182).
40 Afkoblingsbegrebet behandles i næste afsnit af dette kapitel.
Neoinstitutionel teori
43
Jeg vil her udfolde de betragtninger, som Tolbert og Zucker fremsætter i forbindelse med 1996-
aktiklen, da afhandlingens forskningsinteresse ikke alene er institutionalisering som produkt
(forskningsspørgsmål 1), men også som proces (jf. forskningsspørgsmål 2 og 3).
Tolbert og Zucker inddeler processen i tre faser, hvor ”objectification” og ”sedimentation” udgør
henholdsvis semi- og fuldinstitutionalisering, på baggrund og betingelse af ”innovation” og
”habitualization-faserne”, der opfattes som præ-institutionaliseringsfaser. Betingelserne for
institutionaliseringsprocessen ligger tæt op af de tre mekanikker for isomorfisme, som DiMaggio og
Powell introducerede. Her er de delt op i ydre og indre kræfter, hvor eksterne forandringer i form af
teknologiske forandringer, ændringer i lovgivning og markedskræfter fører til indre forandringer i
form af innovation, dvs. en søgen efter nye organisationsløsninger grundet en ny situation i
organisationens kontekst. Med innovationsfasen kobler Tolbert og Zucker sig dermed til DiMaggio og
Powells definition af first-movers. I denne præ-fase vil der ifølge Tolbert & Zucker ikke være mange
organisationer, der indoptager organisationsideen. De vil dog være relativt ens, mens de måder
organisationsideen indoptages på modsat vil variere betydeligt. Men efter et stykke tid indtræder
habitualization-fasen, og dermed styrkes ideens tilstedeværelse i feltet, via det Tolbert og Zucker
kalder interorganisatorisk monitorering og teoretisering (Tolbert & Zucker, 1996, p. 182). Det vil sige,
at organisationerne i feltet bliver gradvist mere og mere opmærksomme på tilstedeværelsen af en given
organisationsidé, som de adopterende organisationer fremviser positive resultater med. Det sker
samtidig med, at andre, eksempelvis fagfolk inden for organisationsideen eller feltet, fremsætter
abstrakte, teoretiske beviser for organisationsideens muligheder og potentiale. Igen ser jeg en klar
sammenkobling med DiMaggio og Powells tre mekanismer, der fører til isomorfisme - denne gang
den normative mekanisme (DiMaggio & Powell, 1983, p. 152). Med denne kombination af en stigende
bevidsthed om at ’de andre gør det her’, og teoretiseringen om organisationsideen, objektiviseres
organisationsideen, og processen går ind i, hvad Tolbert og Zucker kalder den semi-
institutionaliserede fase. I løbet af denne fase udlignes variationerne i måden at optage
organisationsideen på, samtidig med at de organisationer, der optager det, bliver mere og mere
forskellige. Organisationsideen opnår således en normativ status via en udbredt teoretisering:
”The impetus for diffusion shifts from simple imitation to a more normative base, reflecting implicit or explicit
theorization of structures. As theorization develops and becomes more explicit, variance in the form that the
structure takes in different organizations should decline” (Tolbert & Zucker, 1996, p. 183).
Neoinstitutionel teori
44
Hvis processen når til den afsluttende fase i Tolbert og Zuckers model, sedimentation, er der tale om
fuldstændig institutionalisering. Dette kræver først og fremmest, at organisationsideen overlever den
modstand, der vil være i forskellige aktørgrupper i feltet og omvendt, at fortalere for
organisationsideen forbliver fortalere. Samtidig skal det fortsat være muligt at fremsætte positive
resultater på baggrund af organisationsideen (Tolbert & Zucker, 1996, p. 184).
Tolbert og Zuckers model tilbyder et nuanceret gennemløb af institutionaliseringsprocessen, som jeg
mener kan give en god forståelsesramme også for denne afhandling. Men på to områder vælger jeg at
afvige fra Tolbert og Zuckers konceptualisering og bagvedliggende rationaler:
Først og fremmest finder jeg det nødvendigt at se processen som et cirkulært og måske
ligefrem netværksagtigt fænomen frem for lineær, som Tolbert og Zucker og mange efter dem
gør det. Dette hænger nøje sammen med den kommunikations- og organisationsopfattelse, jeg
lægger til grund for afhandlingen, hvor forståelsen af kommunikation som lineær
transmissionsproces (jf. kapitel 2 og kapitel 5) erstattes af en rituel forståelse, og hvor
organisationer ikke forstås som afgrænsede organismer, men som dynamiske
meningsfællesskaber (jf. kapitel 2).
Samtidig er der et element i deres argumentation, der gør, at jeg må søge andetsteds for at
finde teoretisk grobund for mit projekt. I den dimension i processen, som de kalder: ”variance
in implementation” (Tolbert & Zucker, 1996, p. 185), ser de variationen gå fra høj i præ-
institutionaliseringsfasen til moderat i semi-institutionaliseringsfasen og endeligt til lav
variation i den fulde institutionalisering:
Neoinstitutionel teori
45
Tabel 3-1: Tolbert & Zuckers Stages of institutionalization and comparative dimensions
(Tolbert & Zucker, 1996, p. 185).
Denne påstand er jeg uenig i, og jeg ønsker netop at undersøge den lokale museale variation af
strategisk kommunikation og antager dermed, med den skandinaviske position, at variationen er til
stede også efter en fuld institutionalisering af en given organisationsideen i et givent felt. Her vil
Tolbert og Zucker naturligvis blot argumentere for, at jeg måske blot studerer en
institutionaliseringsproces, der på feltniveau endnu ikke har nået sin fulde højde, hvilket muligvis også
vil vise sig at være rigtigt. Men ved at støtte mig til den skandinaviske position i neoinstitutionalismen
mener jeg omvendt, at man kan argumentere for, at institutionaliseringsprocessen i den enkelte
organisation altid er en yderst dialektisk og kompleks proces, der ikke kan konceptualiseres i den
traditionelle lineære form, som Tolbert og Zucker og mange efter dem gør. Dette vender jeg tilbage til
senere i dette kapitel i afsnittet om institutionalisering som translation.
En anden kritik, der kan fremføres i forhold til diffusionsopfattelsen af institutionaliseringsprocessen,
er den efterfølgende tendens til at udførestore kvantitative studier, den har medført, på en måde som
alene forholder sig til makroniveauet og undersøger udbredelse af forskellige organisationsideer i
organisatoriske felter på et forholdsvis overordnet plan (jf. Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby,
2008, p. 24). Disse studier bygger ofte på en grundantagelse, som jeg forholder mig kritisk til, nemlig
at organisationsideer er forholdsvist faste størrelser, som kan sprede sig i felter og på tværs af felter
uden at undergå nogen betydelig forandring. Dermed kan disse organisationsideer samtidig
identificeres relativt enkelt i sådanne studier. Denne kritik fremføres også af f.eks. Stinchcombe (1997,
Neoinstitutionel teori
46
p. 17), der kritiserer disse studiers tendens til at bygge på algebra og ikke på forståelse for nuancerede
og komplekse processer.
Afhandlingens indgangspræmis er netop at skabe en modvægt til sådanne studier og de
bagvedliggende antagelser som disse bygger på, idet afhandlingen bestræber sig på være en
kontrabevægelse i forhold til forundersøgelsen, der i nogen grad kan ses som et studie, der er beslægtet
med disse diffusionsstudier (jf. kapitel 1).
3.2.5. Kommunikationens rolle i institutionaliseringsprocessen: Transmission Jeg mener, at man kan argumentere for, at kommunikation og forståelsen af kommunikation som en
betydende faktor i institutionaliseringsprocesser kan siges at have været en integreret del af den
institutionelle teoridannelse fra dens spæde begyndelse. Berger & Luckmann understreger således i The
Social Construction of Reality, (1966) hvorledes sproget som et system af symboler er centralt i
institutionaliseringen, idet det er herigennem handlinger tilskrives mening i en social udveksling
(Berger & Luckmann, 1966, p. 49; Scott, 2008, p. 16). Dermed kan man argumentere for, at der i den
neoinstitutionelle teori ligger en grundlæggende opmærksomhed på sproget, og dermed
kommunikation, som en fundamental mekanisme i institutionaliseringsprocessen.
I de senere år er kommunikationen og dens rolle i institutionaliseringsprocesser blevet taget op af flere
neoinstitutionelle teoretikere (jf. Suddaby, 2011, p. 184), og blandt andre Suddaby har i flere bidrag
(f.eks. Suddaby, 2010) peget på både sprog- og kommunikationsforskning som et forskningsområde,
som den neoinstitutionelle teori bør orientere sig imod i en fremtidig udvikling af feltet. I 2011
diskuterer centrale neoinstitutionelle teoretikere i et særnummer af Management Communication Quaterly
således kommunikationens rolle i institutionaliseringsprocesser og i det teoretiske felts udvikling
(Hardy, 2011; Lammers, 2011; Suddaby, 2011), og Suddaby gør her opmærksom på den fremvoksende
gren af det neoinstitutionelle forskningsfelt, der søger at inddrage kommunikationsforskningen i
måden at forstå institutionaliseringsprocesser (Suddaby, 2011, p. 186).
3.2.6. Diffusion er transmission
Ser men på diffusionsmetaforen for institutionaliseringsprocessen kan denne siges at være nært
beslægtet med en udbredt betegnelse for kommunikationsprocessen, kaldet transmissionsmodellen
(Shannon og Weaver, 1949, p. 7)41. Med diffusionsmetaforen kan man således argumentere for, at man
41 Kapitel 5 vender tilbage til denne kommunikationsmodel
Neoinstitutionel teori
47
også opfatter kommunikation som transmission af en fast transmitterbar størrelse, der bevæger sig i en
lineær proces fra en afsender til en modtager. Denne kommunikationsforståelse ses (jf. Suddaby, 2011,
p. 187) eksempelvis hos Lammers (2011), der i artiklen ”How institutions Communicate: Institutional
messages, Institutional Logics, and Organizational Communication” (2010) beskriver sin forståelse af
kommunikationens rolle i institutionaliseringsprocesser: ”I develop the idea of the institutional
messages as carriers of institutional logics” (Lammers, 2010, p. 157).
Termen ”carriers” viser for mig at se, hvorledes Lammers forstår kommunikation som transmission,
hvilket er nært beslægtet med diffusionsmetaforen for institutionaliseringsprocessen. Dette
understreges af, at Lammers senere anvender termerne ” senders and recipients” og: ”institutional
messages (…) spread (…) via multiple channels” (Lammers, 2010, p. 171). Endvidere er Lammers’
interesse, hvilket Suddaby (2011) kritiserer, at undersøge hvordan institutioner kommunikerer
(Lammers, 2011, p. 154). Hermed reduceres kommunikationen til en kanal, et medium eller redskab i
institutionaliseringsprocessen, som fungerer som transmitter af Lammers’ såkaldte ”institutional
messages” (Lammers, 2011, p. 154).
3.2.7. Afkobling
En pointe for Meyer og Rowan (1977) er, at rationelle myter eller organisationsideer primært indføres
på et formelt, symbolsk plan, og at de samtidig friholdes fra organisationens faktiske, daglige praksis
(1977, p. 357). Dette resulterer i endnu et centralt begreb for den neoinstitutionelle teori: Afkobling
(Meyer & Rowan, 1977,p. 356). Derved forbliver de institutionaliserede organisationsideer symbolske,
løst koblede og får primært indflydelse på organisationens formelle strukturering, herunder udvalg af
afdelinger, kompetencer og officielle målsætninger m.m.. En strategi, der siden hen blandt andet er
blevet betegnet ”surface isomorphism” (Zucker, 1987, p. 672) og ”window dressing” (Bagdadli &
Paolino, 2006, p. 15). Man kan indvende, at selvom Meyer og Rowan faktisk selv anvender termen:
”incorporate” (Meyer & Rowan, 1977, p. 340) om det at tilføje en myte til organisationen, så er deres
pointe netop, at myten aldrig bliver en del af organisationens kredsløb. De gør på den måde op med
en, ifølge dem, udbredt misforståelse af, at der vil være en umiddelbar sammenhæng eller ligefrem
kohærens mellem organisationers formelle struktur og deres faktiske, daglige praksis. Meyer og Rowan
argumenterer for en opdeling og adskillelse af de to, der netop følger en opdeling mellem formel
(symbolsk) og praktisk (faktisk):
Neoinstitutionel teori
48
”Thus, decoupling enables organizations to maintain standardized, legitimating, formal structures while their
activities vary in response to practical considerations” (Meyer & Rowan, 1977, p. 357).
Derved kommer organisationsideerne ifølge Rowan og Meyer heller ikke til at influere direkte på
organisationens daglige praksis, og de antyder endda muligheden for modstridende dynamikker
mellem den formelle struktur og organisationsideen på den ene side og organisationens daglige,
traditionsbårne og ofte produktions- eller distributionsorienterede praksis og processer på den anden.
På samme vis åbner afkoblingen også for indføring af flere modstridende organisationsideer i samme
organisation:
”Yet another source of conflict between categorical rules and efficiency is the inconsistency among institutionalized
elements. Institutional environments are often pluralistic (…) and societies promulgate sharply inconsistent myths.
As a result, organizations in search of external support and stability incorporate all sorts of incompatible
structural elements” (Meyer & Rowan, 1977, p. 356).
Afkoblingsbegrebet har siden været et af de mest anvendte og undersøgte i det neoinstitutionelle
teorifelt (Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 4), og begrebet er blevet nuanceret
betragteligt af eksempelvis Oliver (2001, p. 152), der beskriver afkobling som én af flere mulige
strategiske reaktioner på ydre pres. Dermed er forståelsen af afkobling også forskellig hos forskellige
teoretikere, idet nogen ser afkobling som det, der stopper en institutionalisering på
organisationsniveau, mens andre, f.eks. Oliver, 2001) ser afkobling som én ud af flere mulige måder at
reagere på for en organisation i en institutionaliseringsproces. Meyer og Rowan så afkobling som en
måde, organisationen på én gang kunne imødekomme udefrakommende forventninger, i form af
rationaliserede myter, uden dermed at sætte de daglige og operationelt velfungerende
produktionsprocesser over styr. Afkobling ses altså som nært sammenbundet med organisationens
legitimitet (Meyer & Rowan, 1977, p. 341).
Dermed kan man argumentere for, at Meyer og Rowans introduktion af afkoblingsbegrebet er en
positiv tilgang til uoverensstemmelse mellem ord og handling i en organisatorisk kontekst. Dette er
meget centralt i denne afhandling, fordi strategisk kommunikation, som jeg vil vende tilbage til i
kapitel 5, kan ses som en organisationsidé, der netop vil modvirke flerstemmighed, i det omfang denne
er udtryk for uoverensstemmelser, eller for afstand mellem tale og handling (f.eks. Cornelissen, 2011,
p. 69; van Riel, 1992, p.33). Argumentationen her er kort fortalt, at organisationer har brug for at blive
opfattet som troværdige af deres interessenter, hvilket kædes sammen med, at der er kohærens mellem
Neoinstitutionel teori
49
det, som organisationen siger, og det den gør (Cornelissen, 2011, p. 23). Omvendt vil
uoverensstemmelser i dette rationale blive opfattet som problematiske, idet disse kan true
organisationers troværdighed. Dette rationale bliver dog udfordret af nogle teoretikere, f.eks.
Brunsson, som med sin teori om organisatorisk hykleri (1989)42 argumenterer for, at organisationer er
nødsaget til at tale med flere stemmer, fordi dette er den eneste måde at genspejle den flerstemmighed,
som de møder i deres omverden og i omverdenens forventninger til dem (Brunsson, 2002, p. 201). Jeg
vil vende tilbage til denne diskussion i forhold til afhandlingens definition af strategisk kommunikation
(kapitel 5) og i analysen af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation. Her vil jeg
blot understrege, at Brunssons teori om organisatorisk hykleri ses som et bidrag i den skandinaviske
position, der samtidig viderefører afkoblingsbegrebet.
3.2.8. Hvornår er noget institutionaliseret?
Den sidste væsentlige tankegang i den neoinstitutionelle teori, som jeg vælger at trække frem, er igen
knyttet til interessen for institutionalisering som proces og handler om forståelsen af, at en
organisationsidé på et tidspunkt er institutionaliseret. Denne forståelse ligger i umiddelbar forlængelse
af diffusionsmetaforen for institutionaliseringsprocessen, der qua den lineære, transmissionsagtige
udformning nødvendigvis også fører til en form for endemål. Følgelig er ideen om, at der vil være en
form for endelig institutionalisering også indlejret i de mange studier af institutionaliseringsprocesser,
som er blevet udført i lyset af diffusionsmetaforen. Disse undersøger oftest, hvorvidt og eventuelt
hvor meget en given organisationsidé er institutionaliseret i et eller flere organisatoriske felter (jf.
Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 10). Sammenhængen mellem afkoblingsbegrebet og
opfattelsen af, at en organisationsidé er institutionaliseret synes således at være, at en organisationsidé
kan være institutionaliseret i feltet, men samtidig afkoblet på det organisatoriske mikroniveau.
Ser man på de forskellige forståelser af, hvad det vil sige, at noget er institutionaliseret, og altså
hvornår man kan tale om, at eksempelvis en organisationsidé er institutionaliseret i et felt eller en
organisation, findes der forskellige definitioner heraf. Meyer og Rowan (1977) refererer som flere
andre tilbage til Berger og Luckmanns tidlige forklaring af, hvad en institution er. Forklaringen
indbefatter, at noget er ”taken-for-granted” (Berger & Luckmann, 1966, p. 71) og taler desuden om, at
organisationen opnår en ”rule-like status” (jf. Meyer & Rowan, 1977, p. 341). Zucker (1983) forklarer,
at ”alternatives may be litteraly unthinkable” (Zucker, 1983, p. 5), og Tolbert og Zucker (1983, p. 24)
42 Jeg henviser herefter til 2002-udgaven af denne bog.
Neoinstitutionel teori
50
angiver tre indikatorer, der kan vise om en organisationsidé er institutionaliseret, eller ”sedimenteret”,
som de benævner dette stadie (Tolbert & Zucker, 1996, p. 182).
Organisationsideen:
Skal være vidt udbredt.
Der bliver ikke stillet spørgsmålstegn ved den.
Udviser en form for varighed.
Jeg vender tilbage til ideen om, at noget er institutionaliseret i afhandlingens sidste analyseafsnit og
endelig i afhandlingens konklusion, hvor jeg forholder mig til dette spørgsmål i lyset af de
perspektiver, den skandinaviske neoinstitutionelle teori og særligt Røvik lægger på spørgsmålet.
3.3. Neonstitutionel teori: Angelsaksisk vs. skandinavisk position Diffusionsbegrebet, legitimitetsbegrebet, isomorfisme, institutioner og afkobling er fortsat nogle af de
begreber og teoretiske rationaler, der tegner det neoinstitutionelle forsknings- og teorifelt, og der
findes store mængder af forskning, som anvender og udfolder disse grundbegreber (jf. Greenwood,
Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008; Greenwood, Sahlin-Anderson, Suddaby & Oliver, 2012). Men med
tiden er der i nogle grene af det neoinstitutionelle teorifelt sket en forskydning i interessefokus.
I slutningen af 1990’erne opstår der i det neoinstitutionelle felt samtidigt en række reaktioner på den
forudgående udvikling af den neoinstitutionelle teori, som den tager sig ud fra 1977 og frem. Ifølge
Greenwood, Oliver, Sahlin og Suddaby (2008) fremkommer i denne periode ”the most conspicuous
theoretical developments” (2008, p. 22), siden teorien bliver formuleret imellem 1977 og 1983. Den
skandinaviske position, som denne afhandling indskriver sig i, er én position i denne udvikling, og
denne position modstilles ofte med en angelsaksisk position (jf. Boxenbaum & Pedersen, 2009, p.
187). Men selvom denne opstilling af de to positioner som polære i nogen grad gengives i dette
kapitel, er det vigtigt at understrege, at dels synes de to positioner i dag at fremstå langt mere forenede
end polære, og dels var der også reaktioner på den første formulering og efterfølgende udvikling heraf
i den del af den neoinstitutionelle teori, der ses som den angelsaksiske position. Disse reaktioner
centrerer sig om begreber som ”Institutional entrepreneurship” (f.eks. Battilana, Leca & Boxenbaum,
2009; Hardy & Maguire, 2008), ”Institutional logics” (Friedland & Alford, 1991) og ”Institutional
work” (Lawrence, Suddaby & Leca, 2009). Så selvom jeg vælger at behandle den skandinaviske
Neoinstitutionel teori
51
position som en form for reaktion mod en tidlig udvikling i den neoinstitutionelle teori, under navnet
angelsaksisk position, er der snarere tale om to parallelle udviklingsforløb, som i nogen grad kan siges
at være orienterede mod samme mål; nemlig mod det heterogene og mod aktørerne i felterne
(Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 22).
3.3.1. Kritik af neoinstitutionalismens angelsaksiske position: Skandinavisk
position
Ifølge Boxenbaum og Pedersen (2009) opstår den såkaldt skandinaviske position i perioden fra
1980’ernes slutning og frem til midten af 1990’erne (Boxenbaum & Pedersen, 2009, p. 181).43 Denne
position indenfor den neoinstitutionelle teoridannelse er opstået som en reaktion mod nogle af de
hovedantagelser, som er formuleret i den klassiske neoinstitutionelle teoris første år, og som man i
lyset af betegnelsen af den skandinaviske position kan benævne som den angelsaksiske position (jf.
Czarniawska & Sevón, 1996, p. 5; Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 17). Betegnelsen
angelsaksisk position anvendes her som en samlende betegnelse for teorier, der orienterer sig ud fra den
beskrevne første periode i den neoinstitutionelle teoridannelses centrale begreber og antagelser,
således som de formuleres af bl.a. Meyer & Rowan (1977), DiMaggio & Powell (1983) og Tolbert &
Zucker (1983). Samtidig anvendes den som en betegnelse for senere teorier og studier, der følger
rationaler og interesser i denne først periode, som fremkommer samtidigt med den skandinaviske
position. Her overfor står den såkaldte skandinaviske skole, (Boxenbaum & Pedersen, 2009;
Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 17), hvor f.eks. Brunsson (1989)44, Czarniawska &
Sevón (1996) og Sahlin-Andersson (1996) udbygger et alternativ til den angelsaksiske position, som
især orienterer sig efter socialkonstruktivistiske principper og efter at finde forklaringer på
heterogenitet frem for homogenitet i den måde, organisationer institutionaliserer organisationsideer
(jf. Boxenbaum & Pedersen, 2009, p. 191; Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 17). Det er
altså væsentligt at understrege, at jeg ikke ser disse to positioner som entydigt historisk afgrænsede,
men snarere som positioner der informeres af forskellige videnskabsteoretiske paradigmer.
43 Boxenbaum & Pedersen (2009) peger blandt andet på en række konferencer og forskningsprojekter i regi af forskningsnetværket SCANCOR, mellem Stanford Universitet og en række skandinaviske universiteter, som en særlig afgørende ramme, hvori den skandinaviske position er blevet udviklet (2009, p. 181). Fra slutningen af 1980’erne og frem til midten af 1990’erne udvikler især den translationsorienterede del af den skandinaviske skole sig i dette regi (2009, p. 188). 44 Brunsson tilhører ifølge Boxenbaum og Pedersen (2009, p. 189) den tidlige del af den skandinaviske position, hvor man særligt fokuserer på at udvikle et alternativ til afkoblingsbegrebet i form af teorier om løs kobling. Jeg fokuserer på den senere udvikling i den skandinaviske position, som ifølge Boxenbaum og Pedersen (2009, p. 190) centrerer sig omkring fremsættelsen af translationsmetaforen som alternativ til diffusionsmetaforen for institutionaliseringsprocessen.
Neoinstitutionel teori
52
Denne afhandlingen indskriver sig i overstående udvikling, og derfor er det nu væsentligt at anføre
nogle afgørende kritikpunkter, som jeg, sammen med den skandinaviske neoinstitutionelle teori (f.eks.
Czarniawska & Sevón, 1996: Røvik, 2009; Sahlin-Andersson, 1996), indvender mod den angelsaksiske
position, og feltets ’founding fathers’ inklusive deres nøglebegreber og rationaler:
For det første synes der at ligge den generel antagelse bag mange udførte diffusionsstudier indenfor
den angelsaksiske position, at det er muligt at identificere og samtidig kvantificere institutionalisering i en
højere og mere entydig grad, end jeg mener er tilfældet. For det andet bygger den angelsaksiske
tankegang og forståelsen af institutionalisering som diffusion på en forståelse af processen, som er
nært beslægtet med en transmissionstænkning af f.eks. kommunikation (f.eks. Shannon og Weaver, 1949,
p. 7) og med den såkaldte ”conduit metaphor” (Putnam, Philips & Chapman, 1996, p. 379), hvor
organisationer bliver containere hvori kommunikation foregår. Hermed forstås institutioner som faste
størrelser, der kan identificeres (både i teori og i praksis), transporteres og installeres, uden at de hermed
undergår nogen nævneværdig forandring. Dette er en meget central del af min kritik af den
angelsaksiske position i det neoinstitutionelle teorifelt, idet jeg i stedet mener, at
institutionaliseringsprocesser forløber som processer, hvor både organisationer såvel som
organisationsideer forandrer sig selv og hinanden.
Dette fører til et opgør med vinklingen af studier af institutionaliseringsprocesser, hvor den
angelsaksiske forskning som regel handler om at undersøge, hvad organisationsideer gør ved organisationer.
Jeg ønsker i stedet i første omgang at undersøge, hvad organisationerne gør ved organisationsideerne og
dernæst at se dette som en gensidig forandringsproces, hvor organisation og idé begge forandrer og
forandres. Disse kritikpunkter over for den angelsaksiske position er ikke mine alene. De er, i
forskellige grad og med forskelligt fokus, også fremkommet inden for den senere udvikling af den
angelsaksiske position. Samtidig forener og motiverer denne kritik den skandinaviske institutionelle
position og den ambition, der synes at ligge bag mange af de hidtidige bidrag her indenfor. Derfor er
den skandinaviske position i neoinstitutionalismen så brugbar i denne afhandling.
Denne afhandling tager således afsæt i de præsenterede neoinstitutionelle grundbegreber, som de
formuleres i den angelsaksiske position, men adskiller sig samtidig fra denne tidlige neoinstitutionelle
teori generelt og fra DiMaggio og Powell, Meyer og Rowan og Tolbert og Zucker i særdeleshed, fordi
jeg ikke - a priori - leder efter tegn på homogenitet og ej heller ønsker at stoppe ved en konstatering
af, at strategisk kommunikation er diffunderet ud i det danske museumsfelt i større eller mindre grad.
Neoinstitutionel teori
53
Jeg leder i stedet efter lokale organisatoriske reaktioner på en formodet tilstedeværelse af strategisk
kommunikation i museumsfeltet45, og dermed følger jeg den nyeste udvikling i den skandinaviske
neoinstitutionalisme. Jeg interesserer mig for aktørniveauet og formoder, at indoptagelsen af strategisk
kommunikation ikke nødvendigvis er ens fra museum til museum. Denne antagelse bygger jeg dels på
den videnskabs- og organisationsteoretiske position, som afhandlingen indtager (jf. kapitel 2), dels på
de opdagelser, vi gjorde i den indledende undersøgelse, hvor museerne ser ud til at opfatte strategisk
kommunikation meget forskelligt. Forundersøgelsen viste det, der i en neoinstitutionel optik kan ses
som en simultan eksistens af (ønsket) homogenitet på feltniveau og (implementeret) heterogenitet på
aktørniveau.
Opstiller man en model for forskellene mellem den angelsaksiske og skandinaviske neoinstitutionelle
teoretiske position, kan de beskrevne forskelle illustreres på følgende måde:
Model 3-2: Angelsaksisk vs. skandinavisk neoinstitutionel position
(Egen tilvirkning)
I den sidste del af dette kapitel diskuterer jeg derfor den skandinaviske neoinstitutionalisme og i
særdeleshed Røviks bidrag hertil i lyset af afhandlingens forskningsinteresse.
45 Kapital 4 understøtter denne formodning.
Angelsaksisk (tidlig) neoinstitutionalisme:
Homogenitet
Diffusionsmetaforen
Afkobling
Makroniveau
Strukturer
Kvantitative metoder
Skandinavisk neoinstitutionalisme:
Heterogenitet
Translationsmetaforen
Sammenkobling
Mikroniveau
Aktører og processer
Kvalitative metoder
Neoinstitutionel teori
54
3.3.2. Pragmatisk institutionalisme - tilbage til det normative, til empirien og til
aktørerne
Altdominerende for den forståelse af det neoinstitutionelle teorifelt som denne afhandlingen bygger
på er Røviks to bøger, Moderne Organisationer (1998) og i særdeleshed Trender og Translationer (2007)46.
”Den versjonen av translasjonsteorien som forsøkes utviklet her, er en slik pragmatisk orientert teori om
overføring av organisasjonsideer. Det er en posisjon som utfordrer så vel modernistiske som
socialkonstruktivistiske antakelser om idéoverføring. Dels utfordres den reformoptimistiske og modernistiske
antakelsen om at man relativt enkelt kan identifisere suksessoppskrifter i én organisasjon og overføre og
implementere dem i andre, som om det skulle være objekter som kan transporteres mellom, og installeres i,
organisasjoner. Translasjonsteori åpner for innsikten om at det som overføres, er representasjoner og ideer, og slik
sett noe langt mer omformbart enn fysiske objekter. Men (…) også sosialkonstruktivistiske forestillinger
(utfordres), bl.a. den om at ideer og praksis er vesensforskjellige fenomener, og at ideer vil bli forsøkt holdt
avskjermet fra praksisfeltet” (Røvik, 2009, p. 249).
Med introduktionen af pragmatisk institutionalisme forsøger Røvik i Trender og Translationer at finde en
mellemvej mellem det, han ser som to dominerende paradigmer i neoinstitutionel teoridannelse og
forskning: På den ene side det modernistiske, rationelle paradigme og på den anden side det
socialkonstruktivistiske paradigme. Her mener jeg i øvrigt, at han selv primært indskriver sig i sidstnævnte
(Røvik, 2009, p. 52).
Røvik beskriver, hvorledes organisationsteorien før 1960’erne hovedsageligt placerer sig indenfor det
modernistiske paradigme, mens udviklingen herefter, og det gælder således også de teoretiske bidrag
og grundbegreber i den neoinstitutionelle teoridannelse, som jeg netop har beskrevet, karakteriserer
det socialkonstruktivistiske paradigme (2009, p. 37). Jeg vil dog argumentere for, at de to paradigmer i
stedet kan opfattes som et udviklingsmæssigt kontinuum, der går fra det modernistiske paradigmes
yderpol, over en midterposition, som især er gældende i de bidrag, som betegnes angelsaksisk
neoinstitutionalisme, og som altså udspringer af de allerede præsenterede funderende bidrag i den
neoinstitutionelle teori (DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1997, Tolbert & Zucker, 1977),
til en bevægelse helt ud i den yderste position i det socialkonstruktivitiske paradigme, som kendetegner
den skandinaviske neoinstitutionelle positions allerede beskrevne opgør med den angelsaksiske.
46 Jeg refererer her efter til 2009 udgaven af Trender og Translationer.
Neoinstitutionel teori
55
Røvik indskriver sig, for mig at se, hovedsageligt i det socialkonstruktivitiske paradigme, fordi han
netop har fokus på en mere dynamisk anvendelse af de neoinstitutionelle grundbegreber, ligesom
aktørfokus står centralt, som det også er tilfældet i mange andre bidrag inden for den skandinaviske
neoinstitutionelle forgrening (f.eks. Sahlin-Andersson, 1996). Væsentlig er især anerkendelsen af, at
organisationer og individer i organisationer ikke kan anskues som passive i
institutionaliseringsprocesser, men i stedet må forstås og undersøges som aktive mod- og medspillere,
der agerer i og under påvirkning af en indvirkende kontekst (jf. Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby,
2008, p. 17). Det erklærede ønske med Trender og Translationer er dog at bygge bro mellem de to
paradigmer ved at forsøge at koble de socialkonstruktivitstiske grundantagelser og den empiriske
forskningsmetode med mere normative endemål - a la det modernistiske paradigme. Røvik beskriver
følgelig den pragmatiske institutionalisme således:
”Det er en posisjon som bl.a. preges av blikk og begreper for tvetydighed, samt av en klar empirisk orientering. I
kortversjon betyr det at der de to paradigmene hver for seg tilbyr polariserte og mer entydige enten-eller-
forklaringer, vil pragmatisk posisjon søke å få frem det grunnleggende tvetydige ved mange av fenomener som her
studeres” (Røvik, 2009, p. 52).
Røvik fremfører en tænkning af, hvordan og hvorfor organisationer reagerer på udefrakommende
organisationsideer og de opskrifter, som disse bærer med sig. Her opfattes en given organisations
reaktion på f.eks. organisationsideen ’strategisk kommunikation’ som en translationsproces, hvor hver
enkelt organisation besidder en unik translatorisk evne eller tilgang, som vil afgøre, hvordan den
udefrakommende idé optages - eller ikke optages - i organisationen og hvilke konsekvenser, det får for
strukturer og praksisser i organisationen. Røvik argumenterer derfor også for, at man ikke kan tale om
gode og dårlige eller hele eller delvise måder at optage nye teorier, metoder og tænkninger på. I stedet
er det for Røvik mere frugtbart at anskue organisationers reaktion på disse skiftende
organisationsideer som forskellige oversættelsesstrategier. Ydermere har han via en række empiriske
forskningsprojekter arbejdet med at undersøge, hvilke faktorer der kan spille ind på disse
translatoriske strategier, og hvordan sådanne translationsprocesser foregår. Faktisk er netop interessen
for, hvad der foregår i den optagende organisation efter organisationsideen er introduceret heri helt
central hos Røvik, som det også er tilfældet i denne afhandling, og det er samtidig et af de
kritikpunkter, Røvik fremsætter over for den øvrige angelsaksiske neoinstitutionelle forskning:
Neoinstitutionel teori
56
”Neoinstitusjonell forskning har også en «hvit flekk» i forhold til (…) spørsmålene om kontekstualisering, dvs.
hva som skjer med en organisasjon og med ideer etter at de er formelt adopteret”(Røvik, 2009, p. 28).
Derudover gør Røvik også op med antagelsen om, at idé og praksis kan holdes adskilt, hvilket betyder,
at han gør op med afkoblingsbegrebet47:
”Som vist tidligere råder det i den nyinstitusjonelle organisasjonsforskningsleiren en etter hvert nokså etablert
forestilling om at idésmitte i organisasjoners ”overflater” (lederskapet) vil forbli et overflatefenomen, dvs. at ideene
ikke trenger nedover og innover i praksisfeltene. Sett fra en mer pragmatisk institusjonalistisk posisjon, derimot,
kan ikke spørgsmålet om hvorvidt ideer nedfelles i praksisplanet eller ”bare” i språk og prat, avgøres a priori”
(Røvik, 2009, p. 352).
På den måde vil jeg med denne afhandling søge at se, hvad den blinde plet, som Røvik
problematiserer, kan dække over ved netop at interessere mig for, hvad der sker i den sidste
kontekstualiseringsfase af translationsprocessen - både med kunstmuseerne og med organisationsideen
strategisk kommunikation.
Jeg følger Røviks ambition med den pragmatiske institutionalisme på den måde, at jeg ikke
udelukkende ser efter unikke træk i de tre kunstmuseers respektive oversættelser af strategisk
kommunikation, men også efter træk hvor de oversætter noget ens. Dette gør jeg ved at anvende
Røviks tre modi for oversættelse (Røvik, 2009, p. 307).48 Yderligere vil jeg stille spørgsmålstegn ved
Røviks sidste betragtning om, at ideerne ikke bare kan forblive på overfladeplanet, som det antages i
den angelsaksiske neoinstitutionalisme, og som Røvik rettelig problematiserer. Men Røvik taler dog
stadig ud fra en antagelse om, at ideerne altid kommer ind i organisationen oppefra og i en abstrakt,
sproglig form (2009, p. 333), og måske skal også denne antagelse udfordres? For kunne man ikke
forestille sig, at ideerne ligeså godt kunne entrere organisationen i form af praksis og så sidenhen blive
abstraheret til diskurser og komme frem i overfladen?
47 For Røvik er afkobling blot én af mange mulige reaktioner, som organisationer kan have i mødet med nye koncepter. Faktisk ser han afkobling som ”mislykkede forsøk på idéoverføring” (Røvik, 2009, p. 320). 48 Jeg vender tilbage til disse tre oversættelsesmodi i de følgende afsnit.
Neoinstitutionel teori
57
3.4. Det translatoriske perspektiv: Skandinavisk pragmatisk
institutionalisme. I det følgende gennemgår jeg nogle af de hovedbegreber, som tidligere er blevet defineret i forhold til
den angelsaksiske neoinstitutionelle position, men denne gang set med skandinaviske
neoinstitutionelle øjne. Dermed er den sidste del af dette kapitel en yderligere argumentation for
afhandlingens skandinaviske neoinstitutionelle position og en diskussion af de umiddelbare
implikationer heraf.
3.4.1. Institutioner som organisationsideer med opskrifter
Røvik skelner i Moderne Organisasjoner mellem fire typer af organisationsideer alt efter disses udbredelse
i rum og tid; fra lokale døgnfluer, over virksomhedsspecifikke langvarige ordninger til
institutionaliserede superstandarder og institutionaliserede megastandarder (Røvik, 1997, p. 23). Røvik
selv kalder disse ”koncepter”, ”organisationsopskrifter”, ”organisationsideer”, ”standarter” og endelig
”organisationsideer, der giver opskrifter”49 (Røvik, 2009, p.121) og signalerer herved en noget mere
pragmatisk tilgang til disse organisationsideer, end den Meyer og Rowan fremsatte med deres
mytebegreb (1977). Røvik skelner også mellem mere eller mindre tunge ideer, hvor de mest udbredte
og indflydelsesrige omtales som ”superstandarder”:
”Populære organisasjonsopskrifter – og særligt slike som her er kalt institusjonaliserte superstandarder – bliver
ofte oppfattet som den samfunnsmessige moderniseringens organisatoriske uttrykk” (Røvik, 1998, p. 25).
I Trender og Translationer argumenterer Røvik endvidere for, at det at opfatte sig selv som organisation
er en af de mest afgørende superstandarter i nyere tid og viderefører denne betragtning med at vise,
hvorledes netop denne institution har fået afgørende betydning, i en neoinstitutionel optik, på den
efterfølgende udbredelse af andre organisationsideer (Røvik, 2009, p. 65). Røviks pointe er netop, at
med institutionaliseringen af identiteten som organisation bliver vejen banet for en langt større og
bredere institutionalisering af andre organisationsideer:
”det har i løpet av de siste 20-30 år vokst frem en utbredt, meget sterk forestilling om at egentlig høyst ulike
virkomheter, for eksempel banker, hoteller, direktorater, skoler etc., er relativt like systemer når de betraktes som
49 Jeg anvender Røviks uddybede betegnelse ”organisationsideer der giver opskrifter” (2009, p. 121), da jeg her i kraft af opskrift-betegnelsen finder en imødekommelse af den pragmatiske tilgang, som Røvik plæderer for, samtidig med at fastholdelsen af en forståelse af en overordnet organisationsidé for mig at se rummer, at de konkrete opskrifter udspringer af bestemte overordnede rationaler og forståelser af det at være organisation i en organisatorisk kontekst.
Neoinstitutionel teori
58
formelle organisasjoner. det innebærer at en verdensomspennende felles identitet som ’organisasjon’ er i ferd med å
bryte frem for høyst ulike virkomheter, en identitet som dermed konstituerer et massemarked for
organisasjonsideer” (Røvik, 2009, p. 65).
3.4.2. Institutionaliseringsprocessen som translation
I Trender og Translasjoner anvender Røvik i titlen et helt centralt begreb for den skandinaviske position i
den neoinstitutionelle teori nemlig translationsbegrebet (jf. Czarniawska & Sevón, 1996; Greenwood,
Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 17; Zilber, 2006). Dette begreb markerer udspringet af den
skandinaviske positions opgør med den angelsaksiske, idet translationsmetaforen anvendes som en
alternativ til den vidt udbredte diffusionsmetafor for institutionaliseringsprocessen.
Med diffusionsbegrebet følger, jf. Tolbert & Zucker (1983), en forståelse af, at organisationer i en
diffusionsproces hovedsageligt er stabile, passive kar, som ideerne frit kan løbe ind i, og at
spredningen forløber forholdsvis uhindret i et felt. Her viser den skandinaviske gren af
neoinstitutionalismen sig generelt at have en anden opfattelse, som ekspliciteres i, at man her anvender
translation som metafor for institutionaliseringsprocessen:
“Whereas the ”diffusion” metaphor comes from physics and connotes transmission to a given entity from one area
to another, the “translation” metaphor comes from linguistics and connotes an interaction that involves negotiation
between parties and reshaping what is finally (…) institutionalized” (Zilber, 2006, p. 283).
Her tildeles organisationerne en mere aktiv rolle. Hvor diffusionsmetaforen indebærer et felt-, og
måske også et afsenderfokus, er translationsmetaforen optaget af modtageren. Med
diffusionsmetaforen følger også, at konceptet spreder sig per automatik og af sig selv, mens
translationsmetaforen indfører, ikke bare én, men flere mulige aktører i processen, ligesom den
antyder en mulig ændring af selve organisationsideen. Lawrence og Suddaby beskriver forskellen
således:
“A key distinction between diffusion and translation is that, while the former connotes the movement of a physical
object through time and space, the latter emphasizes the changes that occur in meanings and interpretations as a
physical or social object moves through a network” (Lawrence & Suddaby, 2006, p. 243).
Translationsbegrebet føres (jf. Czarniawska & Sevón, 1996, p. 6) ofte tilbage til Callons beskrivelser af
”The sociology of translation” (Callon, 1986) og til Latours forståelse af translation overfor diffusion
Neoinstitutionel teori
59
(Latour, 1986, p. 266). Med videreførelsen af tankerne heri følger en forståelse af translation som
skabende, forandrende processer, der former og formes i sociale udvekslinger:
”Translation is the mechanism by which the social and natural worlds progressively take form” (Callon, 1986,
p. 224).
Samtidig følger også en forståelse af, at translation foregår som en kæde af translationer, hvor aktører
ændrer det, der translateres, i forhold til deres dagsordner og behov, hvorved translationsprocessen
bliver:
”the continuous transformation of the same token” (Latour, 1986, p. 268).
Translationsmetaforen understreger således både den skandinaviske positions nære sammenhæng med
en socialkonstruktivistisk videnskabsteoretisk position og med en forståelse af
institutionaliseringsprocesser som forandringsprocesser. Endvidere følger den skandinaviske position
Callons understregning af, at ”Translation is a process before it is a result” (1986, p. 224) og netop
studier af institutionaliseringsprocesser dominerer i denne position.
Ifølge en skandinavisk neoinstitutionel forståelse af institutionaliseringsprocessen vil
institutionalisering af organisationsideer altså altid foregå i en unik proces, hvor organisationen og
herunder organisationens individuelle aktører med de særegne strukturer, ideologier og processer, den
bærer i sig, aktivt skaber mening i (jf. Zilber, 2006, p. 207) og dermed påvirker den givne
organisationsidé, omverdenen omkring sig og vice versa. Her er netop forskellen mellem den
angelsaksiske og den skandinaviske neoinstitutionalisme sat på spidsen, for uenigheden her bunder for
mig at se netop i, at Tolbert og Zucker med deres model for institutionaliseringsprocessen primært er
optagede af at fremmane et lineært mønster for processen, og yderligere forholder de sig her primært
til feltet på et makroniveau. Jeg er derimod interesseret i mikroniveauet, i aktørerne og i processens
cirkulære og tilsyneladende langt mere netværksagtige væsen.
Endvidere mener jeg, på linje med f.eks. Scott, ikke at organisationers institutionalisering af givne
organisationsideer kan ses eller foregår som lukkede processer, men derimod som samtidige
oversættelser, der sammenføjer flere forudgående, samtidig eksisterende og måske fremtidige
oversættelser af organisationsideer i en øjeblikkelig proces (jf. Scott, 2008, p. 153). Wooten og
Neoinstitutionel teori
60
Hoffman peger på et nødvendigt opgør med diffusionsmodellen for institutionaliseringsprocesser til
fordel for translationsmetaforen med følgende beskrivelse:
”theoretical and empirical works in the institutional literature imply that organizational practices spread through
fields like wild-fires, with members succumbing to pressures to adopt these practices. Moreover, field members
adopt these practices intact without adjusting or manipulating them to fit their specific needs or context. (…) as
we begin to view the field as a highly interactive relational space, relying so heavily upon the diffusion model will
no longer suffices” (Wooten & Hoffman, 2008, p. 142).
3.4.3. Kommunikationens rolle i translationsprocessen: Translation er ritual
Med translationsopfattelsen af institutionaliseringsprocessen kan man argumentere for, at der må følge
en anden forståelse af kommunikationen. For selvom der altså er en fornyet interesse for
kommunikationen (jf. Suddaby, 2011) og den rolle, denne spiller i institutionaliseringsprocesser, lever
diffusionsmetaforen og med den transmissionsopfattelsen af kommunikation som allerede beskrevet i
høj grad videre (f.eks. Lammers, 2011). Dette anfægtes også af Suddaby, som i et svar til ovennævnte
artikel fra Lammers netop kritiserer Lammers’ forståelse af kommunikation for at være for snæver og
transmissionsorienteret. Suddaby pointerer i sit svar på Lammers’ oplæg (2011), at det spørgsmål
neoinstitutionelle teoretikere burde stille i stedet er: ”how does communication institutionalize?”
(Suddaby, 2011, p. 187). Dermed indskriver Suddaby sig, for mig at se, i en langt mere
socialkonstruktivistisk funderet og rituel50 forståelse af kommunikationen (f.eks. Carey, 2009;
Rothenbuhler, 1998). Her placeres kommunikationen centralt som institutionaliserende mekanisme,
der i en fælles meningsskabelse skaber og institutionaliserer institutioner, hvilket på mange måder kan
ses som en tilbagevenden til bl.a. Berger & Luckmanns (1966) oprindelige udgangspunkt, hvilket
følgende udsagn i Suddabys artikel synes at understrege:
”A more provocative argument might be to place communication at the casual base and make institutions the
epiphenomenon. Thus, one might argue that patterns of communication determine social institutions” (Suddaby,
2011, p. 187).
50 I kapitel 5 vender jeg tilbage til forholdet mellem den transmissionsorienterede og den den rituelle kommunikationsforståelse.
Neoinstitutionel teori
61
Således synes Suddaby, med sin intonering af en mere socialkonstruktivistisk informeret, rituel
forståelse af kommunikationens rolle i institutionaliseringsprocessen på én gang at vise tilbage til dele
af det institutionelle teorifelts opkomst, men samtidig ser jeg Suddabys pointe som en åben invitation
til og bevægelse mod den skandinaviske position i det nuværende neoinstitutionelle teorifelt. Dermed
ser det ud til, at en ny mere rituelt inspireret forståelse af kommunikationens betydning for
institutionaliseringsprocessen kan blive central i en forening af de to tidligere distinkte positioner i den
neoinstitutionelle teori.
Jeg undersøger denne pointe i både afhandlingens kapitel om strategisk kommunikation (kapitel 5), i
analysen af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation (kapitel 8) og i
afhandlingens endelige konklusion. For hermed vil jeg argumentere for, at kommunikationen kan
anskues både som redskab for eller symptom på institutioner (jf. Lammers, 2011), men også som en
institutionaliserende mekanisme eller grundpræmis (Suddaby, 2011, p. 187) i
institutionaliseringsprocessen.
Translationsprocessen hos Røvik
Med Trender og Translationer undersøger Røvik den samlede proces, som en såkaldt organisationsidé
gennemgår, fra den opstår, som regel som en praksis i et konkret organisatorisk felt eller i en
organisation - i én kontekst, til den ophøjes til idé og opskrift og dermed frigøres fra kontekst og
dernæst igen implementeres i konkrete praksisser, nu i et andet felt eller organisation end den, den
kom fra - i en ny organisatorisk kontekst. Alle tre faser ser Røvik som gensidigt betydende
delelementer i en samlet translationsproces:
Neoinstitutionel teori
62
Model 3-3: Organisationsideens translationsproces
(Egen tilvirkning, efter Røvik, 2007)
Røviks model for translationsprocessen har mange lighedspunkter med Tolbert og Zuckers model for
institutionaliseringsprocessen. Først og fremmest er den også lineær, og Røvik ser en lignende
bevægelse fra en konkret praksis (Tolbert og Zuckers innovation og habitualization), over en
abstraktliggørelse (Tolbert og Zuckers theorizing) tilbage mod en genindføring i praksis (Tolbert og
Zuckers sedimentation). Men hvor Tolbert og Zucker primært interesserer sig for organisationsideen
og dens vej igennem processen og feltet, interesserer Røvik sig i lige så høj grad for, hvad der foregår i
den sidste fase; kontekstualiseringsfasen. Her adskiller han sig, for mig at se, væsentligt fra Tolbert og
Zucker, idet han tydeligvis fremsætter et langt mere heterogenitetsfavnende perspektiv på, hvad de
organisatoriske aktører gør ved organisationsideen i den sidste fase af translationsprocessen, og
perspektivet er tydeligvis flyttet fra makro- til mikroniveau og fra felt til aktører.
Min interesse i denne afhandling ligger primært i den sidste fase af Røviks translationsproces – i
kontekstualiseringen. Dog er jeg klar over, at de forudgående faser, som det også er Røviks pointe at
vise, ikke kan adskilles fra den sidste, fordi organisationsideens ophavskontekst såvel som den måde,
hvorpå den abstraheres, konceptualiseres og sprogliggøres, har stor betydning for, hvordan den
(re)kontekstualiseres. Derfor kommer også elementer fra de to første faser af processen til at indgå i
afhandlingen, men det dominerende element og projektets såkaldte unit-of-analysis bliver
kontekstualiseringsfasen. Jeg indfører derfor et kapitel i afhandlingen (kapitel 5), der beskriver
strategisk kommunikation som organisationsidé via en gennemgang af konceptlitteraturen på området,
Praksis/opskrift
Organisationsideen fremkommer som praksis (eller teori) i et felt
Dekontekstualisering (Organisationsideen hentes ud fra
den oprindelige praksiskontekst og transformeres til en mere eller
mindre abstrakt idé med tilhørende opskrifter)
Kontekstualisering (Organisationsideen indføres i en
ny kontekst (felt eller organisation) og operationaliseres
mere eller mindre i varierende former, via opskrifterne)
Neoinstitutionel teori
63
og samtidig beskriver jeg i kapitel 4 museumsfeltets aktuelle situation for på den måde at skabe en
forståelse af den organisatoriske feltkontekst, som de tre kunstmuseer oversætter strategisk
kommunikation ind i.
I den første fase defineres en given praksis eller teori i en eller flere organisationer som en art ’kildetekst’.
Her er tale om at en konkret praksis, som Røvik beskriver som: ”så vel manuelt som intellektuelt
arbeid”, der ”utføres med varierende anvendelse av teknologi” (2009, p. 261). Denne praksis opfattes
efterfølgende af interne og/eller eksterne aktører som sammenhængende med en oplevet
resultatmæssig succes for den givne organisation, og følgelig forbindes den positivt hermed (Røvik,
2009, p. 261). Dette fører til et ønske om at overføre den pågældende praksis til andre organisationer
og felter ud fra et rationale om, at den også her vil kunne føre til succes. Men fordi praksissen som
regel er udført af og indlejret i konkrete individer, rutiner og ofte også med specifikke teknologier, kan
den ikke overføres direkte som praksis, da dette ville kræve at disse personer, rutiner og teknologier
flyttes (Røvik, 2009, p. 261). Følgelig må praksissen omformes og abstraheres fra konkret praksis til en
”idémessig representasjon” (Røvik, 2009, p. 262).
I den anden fase af translationsprocessen, dekontekstualiseringsfasen, ophæves således den konkrete
praksis til en abstrakt organisationsidé, og kildeteksten begynder at blive oversat. Her vil praksissen
blive en organisationsidé, som endvidere besidder en særlig oversætbarhed (Røvik, 2009, p. 262).
Røvik taler i den forbindelse om opskrifters åbenhed eller lukkethed, hvilket betyder, at han anser
nogle opskifter for mere åbne eller fleksible og dermed lettere at koble til andre ideer eller som mere
modificerbare end andre. Det er også en interessant vinkel for min afhandling at undersøge,
henholdsvis hvor åben og lukket opskriften ”strategisk kommunikation” egentlig er. Og jeg vil vende
tilbage til dette både i kapitel 5 og i afhandlingens analyse og konklusion.
I den tredje fase gøres den nu abstrakte og kontekstfrie organisationsidé igen konkret, idet den indføres
som praksis i en ny organisatorisk kontekst. Den tredje fase betegner Røvik ”kontekstualiseringsfasen”
(2009, p. 294), og her fremkommer, hvad man kunne se som en ’måltekst’ i form af organisatorisk
praksis. Kontekstualiseringsfasen er meget komplekst og nuanceret beskrevet hos Røvik, og det er her,
han introducerer virusmetaforen som en måde at tænke den proces, der forløber, fra organisationen
kommer i kontakt med organisationsideen, og til den bryder ud i organisatorisk praksis (Røvik, 2009,
p. 338).
Neoinstitutionel teori
64
Jeg fokuserer på denne sidste fase i afhandlingens behandling af de tre kunstmuseers oversættelse af
strategisk kommunikation. Hermed understøtter jeg den skandinaviske neoinstitutionelle position
generelt og Røvik specifikt ved først og fremmest at anvende en translationsteoretisk forståelse af
denne fase for dermed at fokuserer på, hvorledes de tre kunstmuseer forandrer (altså oversætter)
strategisk kommunikation. Men jeg vælger samtidig at anvende endnu en teori om denne
kontekstualiseringsfase i analysen, nemlig Røviks virusteori (2009, p. 338). Virusteorien forener
interessen for, hvad organisationer gør ved organisationsideer, når de oversætter dem til praksis med
interessen for, hvad organisationsideerne omvendt gør ved organisationen i samme proces. Med
kombinationen af translationsperspektivet og virusteorien søger jeg altså at opbygge en teoretisk og
konceptuel ramme, som rummer at undersøge både, hvorledes kunstmuseerne forandrer strategisk
kommunikation, og hvordan strategisk kommunikation forandrer kunstmuseerne. I det følgende
gennemgår og diskuterer jeg derfor nogle af de underelementer og anskuelser, som Røvik fremsætter i
forbindelse med kontekstualiseringsfasen - både i lyset af translationsperspektivet og virusteorien.51
3.4.4. Heterogene, mudrede processer
Jeg følger Røvik i dennes tydelige markering af, at translationsperspektivet har en indbygget fare for at
medføre en forståelse af, at organisationsideer er entydige og definerbare, og at der, når de oversættes,
vil være tale om én specifik definerbar originalversion, som dernæst oversættes i en isoleret proces.
Dette er ifølge Røvik langt fra tilfældet 2009, p. 295). Han argumenterer i stedet for at:
Organisationsideer fremstår i mere eller mindre konkrete former (Røvik, 2009, p. 291), og ofte
er der tale om, at den samme organisationsidé eller beslægtede former af den er til stede i
samme felt og i flere forskellige såkaldte ”arenaer for idéspredning” (Røvik, 2009, p. 296).
Dette betyder, at den samme organisation via forskellige interne aktører kan være i kontakt
med en mængde forskellige variationer af den samme organisationsidé, hvilket Røvik beskriver
som ”lokalt mangfold, men ingen sentral masterversion” (2009, p. 297).
Endvidere foregår oversættelsesprocesser ifølge Røvik aldrig som rene afgrænsede top-down
processer. Oversættelsen foregår i samspil med andre oversættelser, og ofte oversættes der
samtidigt af flere forskellige interne aktører i den pågældende organisation, hvilket får Røvik til
51 I kapitel 6 diskuteres det at anvende metaforer i teoretisering og i studier af empiriske fænomener.
Neoinstitutionel teori
65
at beskrive processen som en ”spiral” (2009, p. 299), der veksler mellem konkrete
praksisoversættelsesfaser og mere abstrakte oversættelsesfaser.
Endeligt foregår oversættelsesprocessen altid i en organisatorisk kontekst og dermed også i en
feltkontekst, som indeholder andre organisationsideer. Dermed kan den samme organisation
simultant oversætte flere forskellige opskrifter og oversættelsen kan foregå på flere forskellige
niveauer i organisationen og disse influerer gensidigt på hinanden.
Med denne nuancering af hvad oversættelser af organisationsideer er, fremsætter Røvik en kompleks
og heterogen forståelse af institutionaliseringsprocessen, som placerer ham centralt i den
skandinaviske neoinstitutionelle position. Samtidig synes beskrivelsen at medføre, at fremtidige
studier, der vælger at følge denne forståelse af institutionaliseringsprocesser, må finde langt mere
kvalitative forskningsdesigns for at kunne indfange og rumme de lokale variationer, som denne
procesforståelse lægger op til.
3.4.5. Afkobling eller forskellige former for oversættelse?
Med translationsperspektivet udfordres den angelsaksiske positions centrale afkoblingsbegreb. Dels
følger det af translationsperspektivet, at oversættelser fører til nye varianter af en ’oprindelig’
organisationsidé, hvilket kan siges at afvikle præmissen for afkobling, idet man i stedet kan tale om
forskellige oversættelser. Dels følger med den skandinaviske position et opgør med adskillelsen af ord
og handling, eller i dette tilfælde en overfladisk bekendelse til en given organisationsidé og
organisationens centrale (produktions)processer.
Der er ingen tvivl om, at legitimeringsbehov også i den skandinaviske position ses som en væsentlig
bevæggrund for mange organisationer for at indføre en given organisationsidé. Men med den
socialkonstruktivistisk informerede tilgang til institutionaliserings- og organisationsprocesser, som især
gør sig gældende i den skandinaviske neoinstitutionalisme, og med translationsmetaforen og dennes
forståelse af translation som forandring (jf. Callon, 1986, p. 224) følger altså en forståelse af, at
organisatoriske handlinger og praksisser er translationer af ideologier, holdninger og formelle udtryk i
og omkring organisationen og vice versa. Dermed bliver en teoretisk forståelse af adskillelse mellem
organisationsidé og organisatorisk praksis afviklet, og dette åbner for en langt mere kompleks
opfattelse af, hvad der foregår i organisationer under en institutionaliseringsproces, ligesom det
nødvendiggør en dyberegående og kvalitativ udforskning, når man ønsker at finde ud af, hvad
organisationerne så gør, når de i ordets egentlige forstand inkorporerer en ny organisationsidé.
Neoinstitutionel teori
66
3.4.6. Tre modi for oversættelse
Som et svar på dette behov taler Røvik om tre såkaldte ”oversættelsesmodi”. Disse kategoriserer
forskellige oversættelsesstrategier som organisationer kan anvende i translationsprocessen, fra det
tidspunkt hvor en praksis udhentes fra én organisatorisk kontekst, gives en abstrakt idémæssig
repræsentation og dernæst overføres til organisatoriske praksis i en ny organisatorisk kontekst (Røvik,
2009, p. 308). Alle tre modi beskrives via ”trekk ved det som søkes overført og oversatt” (Røvik, 2009,
p. 309) og ”trekk ved relasjonen mellom konteksten/de kontekstene det oversettes fra og til” (Røvik,
2009, p. 310). Jeg fokuserer i afhandlingen primært på den sidste fase i oversættelsesprocessen, hvor
organisationer gør den abstrakte idé til praksis. Dermed anvender jeg Røviks tre oversættelsesmodi til
at betegne de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation, men er naturligvis
opmærksom på, at disse oversættelser, som Røvik viser det, er betingede ikke bare af kunstmuseernes
oversættelsesstrategier og oversætterkompetencer, som jeg skal vende tilbage til, men også af strategisk
kommunikation som organisationsidé. Følgelig beskriver jeg i kapitel 5 strategisk kommunikation som
organisationsidé, således som den udspringer af et teoretisk felt. En beskrivelse af strategisk
kommunikations som organisationsidé i forhold til Røviks tre karaktertræk: ”eksplicitet”,
”kompleksitet” og ”innevevdhet” (Røvik, 2009, p. 309) ser jeg imidlertid som et resultat, der først kan
udledes - og kun delvist52 - af afhandlingens analyse af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk
kommunikation. Følgelig vender jeg tilbage til dette i afhandlingens konklusion.
Den reproducerende oversættelsesmodus
Røvik beskriver den reproducerende oversættelsesmodus som nært beslægtet med kopiering:
”å hente ut en praksis fra en kontekst, gi den en idémessig representasjon, og så sette den inn i en ny
organisatorisk kontekst på en slik måte at praksisen gjenskabes, dvs. bliver utført i den nye konteksten med
ingen eller meget få endringer” (Røvik, 2009, p. 308).
En reproducerende modus vil afhænge af organisationsideens oversætbarhed (Røvik, 2009, p. 309) på
følgende vis:
52 Jeg mener ikke, at afhandlingens forskningsinteresse og det deraf følgende forskningsdesign kan generere en tilbundsgående beskrivelse og vurdering af strategisk kommunikation og dens henholdsvise eksplicitet, kompleksitet og innvevdhet (Røvik, 2009, p. 309) som organisationsidé. En sådan beskrivelse kræver en langt større undersøgelse med flere organisationer, og især organisationer fra flere forskellige organisatoriske felter. Men jeg kan give en antydning heraf, som alene baserer sig på de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation. En antydning, som efterfølgende kan fungere som afsæt for videre og bredere studier af strategisk kommunikation som organisationsidé.
Neoinstitutionel teori
67
Jo mere eksplicit, dvs. tydeliggjort, verbaliseret og kommunikerbar, des større er muligheden
for, at oversættelsen er kopierende eller reproducerende.
Jo mindre indvævet organisationsideen er, dvs. jo mindre den er afhængende af eller forankret i
en specifik organisatorisk kontekst, des større er mulighederne for at oversætte den
reproducerende.
Jo mindre kompleks organisationsideen er, dvs. jo mindre den er koblet op på en særlig
teknologi, særlige aktører og kompetencer, des større er mulighederne for at oversætte den
reproducerende.
Endelig afhænger muligheden for en reproducerende oversættelse af organisationsideens omformbarhed
(Røvik, 2009, p. 310), hvilket Røvik beskriver med at:
Jo mindre omformbar des større er sandsynligheden for, at oversættelsen vil antage en
reproducerende modus.
Endelig mener Røvik, at forholdet mellem den organisatoriske kontekst, som organisationsideen
udspringer af, og den organisatoriske kontekst den oversættes ind i, spiller ind på hvilken
oversættelsesmodus, der kan vælges. Røviks ræsonnement er således:
Jo mere ”lik de organisatoriske kontekser som det oversettes fra og til, er, desto større er
sannsynligheten for at oversetterne vil forsøke å kopiere, og videre, desto større er sjansen for
å lykkes med forsøket” (Røvik, 2009, p. 310).
Denne argumentation er særligt interessant set i lyset af Røviks egen argumentation for den udbredte
institutionalisering af identiteten som organisation, som jeg allerede har beskrevet. For med denne
burde en sådan forskel blive meget mindre, og den reproducerende oversættelsesmodus vil følgelig
være væsentligt mere sandsynlig. Hvorvidt dette er tilfældet, vil analysen af de tre kunstmuseer måske
kunne sige noget om, idet man på den ene side kan argumentere for, at kunstmusernes organisatoriske
kontekst (jf. kapitel 4) er væsensforskellig fra den virksomhedskontekst, som strategisk
kommunikation oprindeligt udspringer i (jf. kapitel 5). På den anden side kan man argumentere for, at
også kunstmuseerne kan være under indflydelse af den vide udbredelse af identiteten som
organisation, som Røvik plæderer for (Røvik, 2009, p. 67). Således bliver dette spørgsmål en del af
analysen af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation (kapitel 8).
Neoinstitutionel teori
68
Endeligt er det væsentligt, at Røvik i forbindelse med beskrivelsen af den reproducerende
oversættelsesmodus kort berører, at oversættere af organisationsideer ikke nødvendigvis vælger
oversættelsesmodus frit, men derimod tvinges ind i en bestemt modus. Endvidere siger Røvik, at dette
tilsyneladende særligt er tilfældet i forhold til den reproducerende modus (2009, p. 310). Her kan man
argumentere for, at Røvik nærmer sig en beskrivelse, der er beslægtet med de betragtninger, som f.eks.
DiMaggio og Powell fremsætter af institutionaliseringsprocesser og specifikt de bagvedliggende
tvangsmæssige mekanismer (DiMaggio & Powell, 1983, p. 150). Således synes der i Røviks
kategorisering af de forskellige oversættelsesmodi at være en form for sammenhæng mellem den
reproducerende oversættelsesmodus og tvang til at oversætte, som ikke synes at være den samme, når
man ser på hvorledes Røvik beskriver de to øvrige oversættelsesmodi53.
Den modificerende oversættelsesmodus
Røvik siger om den modificerende oversættelsesmodus:
”Dette er en pragmatisk posisjon der man forsøker å balansere hensynet til å være ’tro mot det opprindelige’, for
eksempel mot en praksis og dens idémessige representasjon, med hensynet til at dette skal inn i og dermed må
tilpasses – en ny organisatorisk kontekst” (Røvik, 2009, p. 311).
Den modificerende oversættelsesmodus dækker ifølge Røvik to forskellige måder, som organisationer
kan modificere en oprindelig organisationsidé, når den oversættes: Oversættelsen kan lægge noget til
(addering, Røvik, 2009, p. 311), og den kan trække noget fra (Røvik, 2009, p. 311).
Røvik mener endvidere, at addering og fratrækning, altså en modificerende oversættelsesmodus, opstår
enten rationelt-strategisk eller uintenderet, hvilket står i modsætning til den reproducerende
oversættelsesmodus, der altså ifølge Røvik ofte vælges på grund af tvang (Røvik, 2009, p. 313).
Røvik giver følgende eksempler på årsagen bag en strategisk-rationel begrundelse for den modificerende
oversættelsesmodus:
Der kan være tale om, at små ændringer af organisationsideen vil føre til økonomiske og
effektivitetsmæssige forbedringer.
53 I forhold til min undersøgelsesgenstand bliver det således væsentligt at undersøge, hvorvidt der er tvangsmæssige mekanismer eller, som Scott betegner det, indikatorer i museumsfeltets regulative søjle, som understøtter institutionaliseringen af strategisk kommunikation, idet dette, hvis man følger Røviks argumentation, vil sandsynliggøre en reproducerende oversættelsesmodus i de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation. Dette vender jeg tilbage til i afhandlingens kapitel 4, hvor museumsfeltet beskrives ud fra Scotts tre institutionelle søjler og endeligt i afhandlingens konklusion.
Neoinstitutionel teori
69
Der kan også være tale om, at mindre modifikationer af den oprindelige organisationsidé
vurderes at gøre det mindre ressourcekrævende og omfattende at indføre den i organisationen,
f.eks. at man vælger at udelade delelementer i en given organisationsidé. Dette kunne i den
angelsaksisk optik blive opfattet som afkobling, men i den skandinaviske position ses det altså
som en særlig måde at oversætte på.
Endelig kan den modificerende oversættelsesmodus fungere som en måde at undgå konflikt
eller modstand mod den udefrakommende organisationsidé, hvorved man f.eks. udelader
elementer, der formodes at virke alt for fremmede eller stødende på organisationens interne
som eksterne aktører.
En uintenderet modificerende oversættelsesmodus opstår ifølge Røvik hyppigt, og årsagen hertil knytter
sig især til den anden fase i modellen af translationsprocessen - dekontekstualiseringsfasen (Røvik,
2009, p. 314). Her kan der eksempelvis være tale om, at organisationsideer enten ikke fremstår
tilstrækkeligt entydige og klare (jf. oversætbarhed), eller at de er samtidigt tilstede flere steder i det
organisatoriske felt, som den organisation der oversætter befinder sig i. Dermed indfører
organisationen organisationsideen på flere planer og via flere forskellige kilder hvilket ofte fører til
modificering.
Den radikale oversættelsesmodus
Den sidste oversættelsesmodus, som Røvik beskriver, er også den, der udfordrer den angelsaksiske
neoinstitutionelle position mest, idet denne, radikale eller forvandlende (Røvik, 2009, p. 315)
oversættelsesmodus er den, der nærmer sig afkoblingsbegrebet mest, idet der her er tale om, at
organisationer oversætter organisationsideer så radikalt anderledes, at de fremstår som egne, nye ideer
(Røvik, 2009, p. 315).
Denne oversættelsesmodus beskriver Røvik som ”lokal innovation” (2009, p. 315), og han fremsætter
følgende omstændigheder, som kan føre til eller muliggøre radikal oversættelse:
Først og fremmest opstår radikale oversættelsesstrategier ofte i organisationer, som har
”rasjonelle, gjennomtenkte og klart uttrykte intensjoner om at man ikke skal kopiere andres
praksiser og ideer direkte” (Røvik, 2009, p. 316).
Disse kan være udtryk for, at man ikke ønsker at kopiere eller ’følge strømmen’, men gerne vil
fremstå som særligt unikke, innovative og kapable.
Neoinstitutionel teori
70
De kan også være udtryk for, at man opfatter sin organisations som så særegen, at den ikke
kan indoptage andre organisationstypers organisationsideer og praksisser uden
gennemgribende forvandling af disse.
Desuden kan radikale oversættelser også udspringe af, at organisationsideen ikke fremstår
tilstrækkelig konkret, eksplicit og kontekstuafhængig (jf. oversætbarhed, Røvik, 2009, p. 278),
hvorfor en radikal oversættelse er nødvendig: ”Jo vanskeligere oversettbar en praksis er til en
idémessig representasjon, desto større er sannsynligheten for at den kan bli gjenstand for
omfattende refortolkning og omvandling (Røvik, 2009, p. 317).54
Endelig understreger Røvik, at jo mindre en given organisationsidé er fulgt af sanktionerende,
kontrollerende mekanismer, des større er følgelig råderummet og frihedsgraden for den
oversættende organisation, og følgelig vil dette føre til hyppigere anvendelse af en radikal
oversættelsesmodus (Røvik, 2009, p. 318).55
3.4.7. Organisationer som translatører
”Når en idé «reiser inn» i et bestemt felt (en sektor) eller en organisasjon, kommer den vanligvis inn i en
kompleks kontekst som består av bl.a. fysisk-materielle strukturer (bygninger, rom, møbler, maskiner etc),
formelle strukturer, rutiner og prosedyrer, samt mer usynlige kulturer, som bl.a. formidles gjennom sett av
fortellinger. Her finnes folk som arbeider, som har identiteter og kunnskaber, og som benytter allerede etablerte
måter å utføre oppgaverne på, og her finnes videre mer eller mindre tydelige interessemotsetninger og
konfliktlinjer” (Røvik, 2009, p. 293).
Med denne beskrivelse af den komplekse organisatoriske kontekst organisationsideen rejser ind i,
demonstrerer Røvik med al tydelighed, hvorfor det er nødvendigt med en kvalitativt empirisk baseret
forskningsmetode, når man vil finde fre til, hvad der foregår i sådanne translationsprocesser. Samtidig
understreger han også, at der aldrig kan blive tale om en proces, hvor ideen oversættes en-til-en, eller
”literal translasjon”, som fænomenet hedder inden for translationsteorien (Røvik, 2001, p. 308). Ej
heller vil det være muligt, at ideen glider ind i organisationen ubemærket og uden at forårsage nogen
ændringer, sådan som afkoblingsbegreber lægger op til (Meyer & Rowan, 1977, p. 356). Røviks
54 Dette kan måske vendes om og bruges i en beskrivelse af organisationsideerne, idet man omvendt kan argumentere for, at opskrifter der oversættes radikalt er særligt implicitte, kontekstafhængige og komplekse. Dette vender jeg tilbage til i afhandlingen konklusion. 55 Her lægger Røvik sig igen op ad den angelsaksiske position og dennes beskrivelser af regulative (Scott, 2008, p. 51) eller tvangsmæssige (DiMaggio & Powell, 1983, p. 150) mekanismer.
Neoinstitutionel teori
71
opfattelse af ideens indlemmelse i organisationen bygger på en socialkonstruktivistisk antagelse om, at
både organisationen og organisationsideen vil forandre sig i dette møde, og at både organisationen og
dens lokale kontekst vil have afgørende indflydelse på udfaldet og det vil også ideens karakter eller
oversætbarhed.
I denne sammenhæng fremsætter Røvik en betragtning om de hovedaktører, typisk ledere,
medarbejdere med ledelsesbeføjelser eller andre aktører, som samarbejder med ledelsen om
oversættelsen af organisationsideen (jf. Røvik, 2009, p. 337), der fungerer som oversættere i
organisationen. Disse kan ifølge Røvik siges at behøve en form for oversætterkompetence, hvis
oversættelsen skal lykkes (Røvik, 2009, p. 325).
Translatørkompetence - Hvem er den gode oversætter?
Røvik sætter med Trender og Translasjoner fokus på oversætteren og på hvilke kompetencer, denne må
besidde for at kunne få lov til og have held med at oversætte en given organisationsidé til praksis i en
given organisation (Røvik, 2009, p. 320). Jeg finder de betragtninger, som Røvik fremlægger i relation
hertil, yderst relevante for denne afhandling og anvender således både begrebet
”translatørkompetence” og de tre typer af oversættere (den kundskabsrige, flerkontekstuelle oversætter,
den modige, kreative oversætter og den tålmodige oversætter) i analysen af de tre kunstmuseer
oversættelser af strategisk kommunikation.
Røvik beskriver, at translatørkompetencer er helt afgørende for, at oversættelsen fungerer og er
succesrig, og samtidig fremhæver han en manglende teoretisk og empirisk funderet viden om netop
dette fænomen (Røvik, 2009, p. 322). Følgelig finder jeg det oplagt at inddrage dette element i
analyserne af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation, idet afhandlingen således
kan bidrage til at begynde at udforske fænomenet empirisk.
Jeg vælger at beskrive de tre specifikke oversættertyper i forhold til analysen af de tre kunstmuseer og
koncentrerer mig derfor her om de karakteristika, eller krav, som Røvik argumenterer for, at enhver,
der søger at oversætte en abstrakt organisationsidé til organisatorisk praksis, må besidde. Den stærke
translatør skal ifølge Røvik besidde følgende kompetencer:
Neoinstitutionel teori
72
Kyndighed - som indbefatter kendskab til både organisationsideen og til det praksisfelt, der
oversættes ind i. Sidstnævnte gælder af to årsager: Dels giver kontekstkendskab oversætteren
legitimitet blandt aktørerne i feltet, dels er kontekstkendskab en forudsætning for at vurdere,
hvorvidt og hvorledes en given organisationsidé skal oversættes ind i en konkret organisation.
Myndighed - som hænger sammen med legitimiteten som oversætter. Dette betyder i praksis, at
oversætteren må besidde en høj status i organisationen, strukturelt eller ideologisk. Dette kan
ses som en beskrivelse af, at ledelsen ofte vil fungere, om ikke direkte som oversætter, så i alle
fald som legitimerende garant for oversætteren (Røvik, 2009, p. 337).
3.4.8. Institutionaliseringsprocessen – afsluttet eller uendelig?
Et af de kritikpunkter, som jeg har anført overfor den angelsaksiske position i den neoinstitutionelle
teori, er den lineære, transmissionsorienterede konceptualisering af institutionaliseringsprocessen. Med
denne følger, som allerede beskrevet, en forståelse af, at institutionalisering starter og slutter, og at en
institutionaliseringsproces kan siges at nå til et slutpunkt. Denne forståelse udfordres med den
skandinaviske position først og fremmest med erkendelsen af, at institutionalisering foregår som
oversættelse. Dermed kobles en given oversættelsesproces sammen med forudgående
oversættelsesprocesser i og udenfor organisationen og med igangværende oversættelsesprocesser i og
underfor organisationen, og den lever også videre i efterfølgende oversættelser i og udenfor
organisationen (jf. Røvik, p. 344). Derfor kan man diskutere, om det giver mening overhovedet at tale
om institutionalisering, fordi dette konnoterer en slutfase af større eller mindre ’fuldbragthed’.
Omvendt forekommer det, set med pragmatiske øjne, meget abstrakt og teoretisk helt at afvikle
forståelsen af en proces, og samtidig er der, som også Røvik beskriver det, rækker af eksempler på, at
institutionaliseringsprocesser initieres, iværksættes og udføres bevidst (f.eks. Røvik, 2009, p. 311).
Følgelig vælger jeg at se institutionaliseringsprocessen som noget, der finder sted, men som i stedet for
en lineær udvikling fra begyndelse til slutning tager form som komplekse netværksagtige
sammenføjninger af tidligere, simultane og kommende oversættelsesprocesser, der tilsammen udgør
en kontinuerlig forandring.
3.4.9. Hvornår er noget institutionaliseret?
I forhold til spørgsmålet om, hvornår noget er institutionaliseret, bliver spørgsmålet sværere at afgøre
entydigt i det øjeblik, man indskriver sig i den skandinaviske position i den neoinstitutionelle teori. For
det første fører den enkelte oversættelsesproces ikke nødvendigvis til det samme endemål, hvorfor
studer af fuldbragte processer må kunne tage højde for dette. For det andet understreger den
Neoinstitutionel teori
73
skandinaviske position, som allerede beskrevet, processens indlejring i forudgående, samtidige og
efterfølgende oversættelsesprocesser, hvorved det bliver meget svært at afgrænse og udskille en enkelt
proces. Alligevel taler Røvik om nogle tegn på, at oversættelsen er fuldbragt. Tegn, der læner sig op af
den angelsaksiske position og med den op af den tidlige institutionelle teori. Røvik taler (2009, p. 354)
således om, at ideen er ”taget for givet” (jf. Berger & Luckmann, 1966, p. 71; Meyer & Rowan, 1977,
p. 341), at den opnår en hegemonisk status, at det forekommer organisationens interne som ekstern
aktører svært at finde nogle alternativer til organisationsideen, og også at ideen med tiden bliver så
normaliseret, at den bliver usynlig, forstået på den måde, at manholder op med at tale om en
organisationside i det øjeblik, man ikke længere er i tvivl om den, fordi den bliver en naturlig del af
organisationen. Jeg anvender Røviks angivelser af, hvornår oversættelsesprocessen kan siges at være
fuldbragt i sammenhæng med hans virusteori i analyserne af de tre kunstmuseers oversættelsesproces
for på den måde at kunne sige noget om, hvor langt de tre kunstmuseer respektivt er i deres
oversættelsesproces.
3.4.10. Virusmetaforen for oversættelsesprocessen
Den sidste del af Trender og Translasjoner er en fremsættelse af en ny metafor for den sidste fase i
oversættelsesprocessen: Virusteorien (Røvik 2009, p. 339). Hermed forener Røvik den angelsaksiske
og den skandinaviske positions tilgang til institutionaliseringsprocessen, idet han argumenterer for, at
virusteorien netop opfatter relationen mellem organisation og organisationsidé som en gensidig
forandringsproces:
“smitteoverføring (skjer) gjennom kompleks samvirkning mellom virus og vertscelle, der ike mindst vertscellen selv
må være aktiv for å ta opp i seg viruset” (Røvik, 2009, p. 344).
Jeg vælger at udfolde Røviks virusteori i afhandlingens metodekapitel (kapitel 6), idet jeg anvender
virusteorien som en strukturerende og konceptualiserende optik i analysen af de tre kunstmuseers
oversættelser af strategisk kommunikation- især i analysen af de tre kunstmuseers oversættelsesproces
(kapitel 8, analysen sidste afsnit).
3.5. Et kritisk blik på den neoinstitutionelle teori
“None of us can go a little way with a theory. When it once possesses us, we are no longer our own masters”
(Newman, 1907, p. 222).
Neoinstitutionel teori
74
Med dette citat afslutter Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby (2008, p. 33) introduktionen i
Handbook of Organizational Institutionalism og rammer hermed meget præcist den opfattelse, jeg har af
den neoinstitutionelle teori og dens styrker og svagheder. Neoinstitutionel teori har efterhånden
vundet så stor tilslutning og er blevet en så udbredt og anvendt teori, at den synes selvforklarende og
altopslugende (Palmer, Biggart & Dick, 2008, p. 740). Dermed kan der være en fare for, som bl.a.
Greenwood, Oliver, Sahlin og Suddaby samt Palmer, Biggart og Dick (2009, p. 740) peger på, at den
neoinstitutionelle teori opløser sig selv, eller sprænges, og i stedet fremstår som en form for
overordnet paraply, hvorunder vidt forskellige teoretiske retninger eksisterer. Dette kræver naturligvis
en stringent omgang med teorien og en indefrakommende kontinuerlig kritisk forholden sig til feltets
afgrænsning.56 På den anden side finder jeg stadig, at den neoinstitutionelle teori er stærk og besidder
en stærk forklaringskraft i forhold til det fænomen, jeg undersøger, hvilket må være et tegn på, at
teorien fortsat har en gyldighed og mulighed for at udvikle sig.
Samtidig kan man kritisere den skandinaviske position i den neoinstitutionelle teori for at være så
determineret i sin efterprøvning af institutionaliseringsprocessers heterogene forløb, at studier heraf
bliver uendeligt omfattende, ultralongitunale og voldsomt datatunge, hvilket gør det meget svært at
udbygge den empiriske viden om fænomenet. Samtidig med dette kan en alt for enøjet fokusering på
det heterogene blive problematisk set i et generaliseringperspektiv57. Omvendt mener jeg, at den
skandinaviske position i nogen grad har afhjulpet en svaghed i den udvikling, som den
neoinstitutionelle teori havde gennemgået frem til 1990’ernes midte, idet funderingen af teorien med
den skandinaviske position igen føres tilbage til studier af empiriske fænomener.
3.6. Empirien i fokus – tilbage til udgangspunktet? Et af de centrale kritikpunkter, som Røvik anfører over for den neoinstitutionelle teori, er, at der her
har været en udpræget tendens til at forblive på et teoretisk makroniveau og ikke forbinde dette med
empiriske undersøgelser på mikroniveau, endsige lade empiriske problematikker være styrende for de
teoretiske interesser, som man forfølger (Røvik, 2009, p. 38). Denne kritik er jeg enig i, og det er en
pointe for denne afhandling, at den udspringer i empirisk funderede resultater (Bysted-Sandberg &
Kjeldsen, 2008) og en virkelig, aktuel problemstilling i museumsverdenen lige nu. Interessant er det
56 Her står den neoinstitutionelle teori i dag overfor en udfordring, som også bemærkes af flere forskere i teorifeltet, idet der tilsyneladende er en begyndende udspaltning af forskellige ’skoler’ i gang. Eksempelvis opfatter de to respektive grupper af teoretikere, som arbejder med hhv. begreberne institutional logic (f.eks. Thornton, Ocasio & Lounsbury, 2012) og institutional work (f.eks. Lawrence, Suddaby & Leca, 2009) hinanden respektivt som opponenter. 57 Jeg vender tilbage til en diskussion af generaliseringsbegrebet i afhandlingens metodekapitel (kapitel 6).
Neoinstitutionel teori
75
derfor, at Selznick i 1996 i en retrospektiv artikel fremfører en lignende kritik af den udvikling,
institutionel teori har gennemgået, siden han indledte feltet i 1939. Han skriver:
”My impression is that we need a period of stock taking. (…) It tells us, among other things, that we cannot be
satisfied with a new idiom, or a new way of thinking, if it fails to take account of contexts and variations. And it
directs our attention to genuine problems of institutional life, which may not be the same as the problems that
intrigue institutional theorists” (Selznick, 1996, p. 277).
For mig at se er en oplagt følge af afhandlingens indgangspræmis; at undersøge de tre kunstmuseers
institutionalisering af strategisk kommunikation på deres præmisser - og således at følge Røviks og
Selznicks opfordring til at tage udgangspunkt i empiriske problematikker og lade disse være styrende.
Dermed indskriver jeg mig i den skandinaviske position i den neoinstitutionelle teorifelt og især i en
pragmatisk version heraf.
3.7. Opsamling Jeg har nu optegnet afhandlingens overordnede teoretiske ramme, med de centrale begreber og
rationaler som denne tilbyder afhandlingen. Endvidere har jeg placeret afhandlingen i det
neoinstitutionelle felt, mere præcist den skandinaviske position, og særligt har jeg forholdt mig til én
udvalgt repræsentant for denne position; Røviks pragmatiske institutionalisme. Slutteligt har jeg
argumenteret for, at kommunikation og kommunikationsteori spiller en vigtig rolle fra den
institutionelle teoris opkomst, og at denne synes at blive reaktualiseret og gentænkt i disse år. Dette ser
jeg som en yderligere forankring og argumentation for afhandlingens forskningsinteresse, idet jeg
undersøger tre kunstmuseers institutionalisering, eller oversættelse, af strategisk kommunikation, og
som sådan får jeg mulighed for at gå videre med Suddabys invitation og anskue situationen som en
institutionalisering af (strategisk) kommunikation, hvilket er afhandlingens hovedinteresse. Men
samtidig byder der sig her en mulighed for at undersøge, hvorvidt der er empirisk klangbund til
Suddabys påstand om, at kommunikation ikke bare er et redskab for institutioner, men måske er
institutionaliserende i sig selv.
76
Danske museer som organisatorisk felt
77
Danske museer som organisatorisk felt: Tegn på
institutionalisering af strategisk kommunikation? Dette kapitel beskriver den aktuelle situation, som danske museer befinder sig i i disse år på to
forskellige måder. Først defineres og beskrives danske museer anno 2012. Her skildres museernes
lovmæssige, økonomiske og samfundsmæssige rammebetingelser, samt aktuelle tendenser i forhold
hertil som er relevante for afhandlingens forskningsinteresse. Dernæst skifter kapitlet spor til en
teoretisk tilgang til den aktuelle situation, idet museerne i denne del af kapitlet anskues som
hovedaktører i et organisatorisk felt.58 Her udvælges andre aktører i museumsfeltet i en argumentation
for, at strategisk kommunikation er til stede i det danske museumsfelt.
4.1. Danske museer anno 2012 Der findes i Danmark otte statslige museer59, 108 statsanerkendte museer60 og ca. 600 ikke-statsanerkendte
museer af forskellig størrelse og karakter (Kulturarvsstyrelsen, 2011c, p. 10). Definitionen af et museum
er ikke entydig, og museum er ikke et beskyttet begreb (Skot-Hansen, 2008, p. 23). Museernes
verdensorganisation ICOM (International Council of Museums) definerer museer således:
“A museum is a non-profit, permanent institution in the service of society and its development, open to the public,
which acquires, conserves, researches, communicates and exhibits the tangible and intangible heritage of humanity
and its environment for the purposes of education, study and enjoyment” (ICOM, 2012).
Her er det særligt interessant, at termen ”communicates” indgår i ICOMs definition, hvilket ikke er
tilfældet i den danske Museumslov, som jeg vender tilbage til i de næste afsnit. Endvidere er det
væsentligt, at ICOM understreger museets status som ”non-profit”, hvilket jeg igen vil vende tilbage til
58 Jeg anvender termerne organisatorisk felt og museumsfelt synonymt og forholder mig senere i kapitlet til feltbegrebet. 59 De statslige museer er opdelt i to, med tre statslige hovedmuseer (Nationalmuseet, Statens Museum for Kunst og Statens Naturhistoriske Museum), der fungerer som hovedmuseum for hver af de tre museumskategorier, som Museumsloven opererer med (Kulturhistoriske museer, Kunstmuseer og Naturhistoriske museer) og fem andre museer (Dansk Jagt- og Skovbrugsmuseum, Dansk Landbrugsmuseum, Den Hirschsprungske Samling, Ordrupgaard og Statens Forsvarshistoriske Museum). Da afhandlingen fokuserer på de statsanerkendte museer, undersøger jeg i de følgende afsnit udelukkende de rammebetingelser, som gælder for disse museer. 60 Dette tal varierer en del i disse år, da en række museer fusioneres, andre lukkes og endnu andre kommer til. Tallene er således baseret på tal fra Kulturstyrelsens website besøgt i maj 2012 (Kulturstyrelsen, 2012).
Danske museer som organisatorisk felt
78
både i forhold til de danske museers aktuelle økonomiske rammevilkår og efterfølgende i forhold til
nogen af de neoinstitutionelle teorier om institutionalisering i bestemte typer af organisationer.61
Overfor ICOMs definition er Danmarks Statistiks definition af et museum, at det skal have ”en
bevaringsværdig samling”, ”en offentligt tilgængelig samling” og at det skal have ”opsyn med
samlingen og kontrol ved indgangsstedet” (Danmarks Statistik, 2012a). Dermed inddrager Danmarks
Statistik også zoologiske haver og oplevelsescentre som Danfoss Universe A/S i sin definition.
Afhandlingen opererer med en mere snæver afgrænsning, eftersom jeg udelukkende ser på
statsanerkendte museer, hvormed Museumsloven er definerende for afhandlingens forståelse af
museumsbegrebet.
4.1.1. Lovgivning og museumskategorier
Ifølge den danske Museumslov (Kulturministeriet, 2001) skal de danske statsstøttede museer gennem
”indsamling, registrering, bevaring, forskning og formidling” ”sikre Danmarks kultur- og naturarv
samt adgang til og viden om denne og dens samspil med verden omkring os” (Kulturministeriet, 2006,
§ 1). Disse fem lovmæssige forpligtelser kaldes i museumsverdenen ofte Museumslovens fem søjler.
Endvidere opdeler Museumsloven museerne i tre kategorier: Kulturhistoriske museer, naturhistoriske
museer og kunstmuseer (Kulturministeriet, 2001, § 4, § 6 & § 8). Afhandlingens tre case-museer er alle
kunstmuseer. Kunstmuseerne skal ifølge Museumsloven belyse ”billedkunstens historie og aktuelle
udtryk samt dens æstetiske og erkendelsesmæssige dimensioner” (Kulturministeriet 2001, § 6), og
kunstmuseernes hovedmuseum er Statens Museum for Kunst.
4.1.2. Statsanerkendelse, ejerforhold og ansvarsområder
Når et dansk museum statsanerkendes, sker det på baggrund af en række kriterier, som er fastsat i
Museumsloven. Statsanerkendelsen, som et museum indstilles til af Kulturstyrelsen og tildeles af
Kulturministeriet, stiller en række krav til museet. Kravene fungerer endvidere som fundament for de
løbende kvalitetsvurderinger, som det enkelte museum underkastes af Kulturstyrelsen
(Kulturstyrelsen, 2012d). Kvalitetsvurderingerne er således en yderligere bestemmende ramme for
museernes virke, og de parametre som angives heri kan ses som bestemmende for hvordan museerne
agerer.62
61 Her tænker jeg på DiMaggio og Powells (1983, p. 152) udbredte hypotese om, at institutionaliseringsmekanismer er særligt stærke blandt organisationer, hvis mål og midler er uklare eller svære at måle, da dette efterfølgende er blevet tolket som en karakteristik af offentlige, non-profit organisationer. 62 Dette vil jeg vende tilbage til i det følgende afsnit om regulative indikatorer i museumsfeltet.
Danske museer som organisatorisk felt
79
De krav som er særligt interessante i forhold til afhandlingens forskningsinteresse er:63
1) Et statsanerkendt museum kan enten være kommunalt ejet, selvejende eller ejet af en forening.
Det mest almindelige ejerforhold er selveje (72 % af museerne i 2009, Kulturarvsstyrelsen,
2011a, p. 6)
2) Museet skal have et årligt garanteret minimumsbeløb64 i driftstilskud fra en hovedtilskudsyder,
der ikke er staten eller en privat virksomhed (jf. Kulturarvsstyrelsen, 2011a, p. 6).
3) Museet skal varetage et væsentligt ansvarsområde, som ikke er dækket af andre statsanerkendte
eller statslige museer.65
4) Endvidere forpligter museet sig på at indgå i et nationalt og lokalt samarbejde for at sikre en
national bevaring af kulturarven og skabe synergi blandt museerne. Dermed er museerne
pålagt en intern kollegial relation via statsanerkendelsen.66
Endelig stiller Museumsloven krav om, at museets leder besidder en ”relevant museumsfaglig
baggrund” (Kulturministeriet, 2001, § 14 stk. 7). Altså følger der med statsanerkendelsen en række
forpligtigelser, men også adgang til statslige støttekroner og en anerkendelse fra samfundet, som kan
opfattes som en form for samfundsmæssig blåstempling (jf. Skot-Hansen, 2008, p. 10).
4.1.3. Økonomi: Statslig støttestruktur og kommunale tilskud
Danske statsstøttede museer betegnes ofte som non-profit virksomheder (f.eks. Lyck, 2010, p. 100;
Skot-Hansen, 2008, p. 33), idet museernes mål er at ”holde en virksomhed kørende med et dedikeret
formål” (Lyck, 2010, p. 100). De statsstøttede museer modtager offentlig støtte67, som stadig udgør
hovedparten af budgettet, men man kan se en bevægelse mod en stadigt stigende egenindtjening hos
flere og flere museer (Skot-Hansen, 2008, p. 38).
De statsanerkendte museer tildeles statstilskud efter to forskellige paragraffer.
63 Der er også andre krav til museerne, f.eks. i forhold til museets bestyrelsessammensætning, men jeg vælger udelukkende at trække de kriterier frem, som er interessante i forhold til afhandlingens forskningsinteresse. Endvidere er det væsentligt at bemærke, at vurderingen ud fra kriterierne foregår i en politisk kontekst, hvorfor der antageligvis vil være situationer, hvor andre kriterier kan bringes til at gælde, eller hvor nogle kriterier vægtes højere end andre. 64 Beløbet fastsættes af Kulturministeriet og er i øjeblikket fastsat til minimum 1,2 millioner kroner (Kulturstyrelsen, 2012c). 65 Dette krav er interessant i en undersøgelse af danske kunstmuseers oversættelse af strategisk kommunikation, fordi der ligger en form for lovmæssigt betinget positionering heri. Derfor vil jeg vende tilbage hertil i afhandlingens analyse af de tre kunstmuseers relation til andre museer. 66 Denne kollegiale forpligtelse er interessant i en undersøgelse af danske kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation, fordi den umiddelbart kan siges at modarbejde en konkurrencetænkning i museumsfeltet. Følgelig vil jeg vende tilbage hertil i analysen af de tre kunstmuseers relation til andre museer. 67 Her er både tale om statslige midler og kommunale støttekroner
Danske museer som organisatorisk felt
80
§ 15 tilskud er et variabelt tilskud, der beregnes ud fra det støttebeløb museets
hovedtilskudsyder giver og som desuden hentes i den bevilling på finansloven, som er afsat
hertil.
§16 tilskud tildeles museer som varetager ”en virksomhed af særlig betydning, herunder i
forbindelse med varetagelse af et museumsfagligt speciale” (Museumsloven 2001, § 16), og
disse tilskud fastlægges individuelt via finansloven. Disse museer betegnes ofte specialmuseer
(Skot-Hansen, 2008, p. 28). Desuden kan museer, der modtager støtte efter § 15, også tildeles
støtte efter § 16.
De tre kunstmuseer, som udgør afhandlingens cases, er alle statsanerkendte kunstmuseer. Trapholt og
ARoS modtager støtte via både § 15 og § 16, mens KØS udelukkende modtager støtte via § 15
(Kulturstyrelsen, 2012).
I de senere år er nogle af de støttemidler, som tidligere var en del af finanslovens beløb til uddeling
blandt de statslige og statsanerkendte museer, blevet omfordelt i forskellige puljer. Disser puljer er
bundet op på aktuelle nationalpolitiske satsningsområder; f.eks. formidlingspuljen, digitaliseringspuljen
og registreringspuljen. Dermed er der indført en mere direkte styringsmekanisme i forhold til
museernes adgang til de statslige midler, og endvidere er der skabt det, man kunne se som en
konkurrencesituation i forhold til de statslige bevillinger blandt museerne. Denne omfordeling kan
altså siges at gøre museernes økonomiske fundament mere ustabilt (Skot-Hansen, 2008, p. 37), og
samtidig understøtter den en konkurrencerelation museerne imellem.
Selvom museerne modtager statsstøtte, er deres økonomi meget sammensat: Ved siden af statsstøtten
modtager de statsanerkendte museer støtte fra en såkaldt hovedtilskudsyder, som oftest en kommune.
Også her kan den økonomiske situation opfattes som en konkurrencesituation, idet det enkelte
museum på kommunalpolitisk plan konkurrerer om de kommunale støttekroner med f.eks. skoler,
plejehjem og udbydere af fritidsaktiviteter. Endeligt er der sket en stigning i museernes egenindtjening,
særligt via sponsorater og indgangsindtægter. Skot-Hansen angiver således, at egenindtjeningen i 2003
udgjorde 41 % af museernes samlede indtægter (Skot-Hansen, 2008, p. 38). Egenindtjeningen kommer
typisk fra fondsbevillinger, sponsorater, entréindtægter, café og museumsbutik, indtjening via klubber
og arrangementer, udlejning af lokaler m.m.. Museernes øgede egenindtjening kan igen ses som
sammenhængende med en øget konkurrencesituation.
Danske museer som organisatorisk felt
81
4.1.4. Aktuelle tendenser
Strukturreformen og dens konsekvenser
Den danske museumsverden er i dag præget af en række tendenser, der har betydning for museernes
aktuelle situation. For det første har strukturreformen i Danmark68 medført en ændring i mange
museers økonomiske grundlag og interessentrelationer (jf. Kulturstyrelsen, 2011, p. 13). Her har
særligt sammenlægninger af kommuner ført til, at mange museer oplever en øget konkurrence om
midler og opmærksomhed på kommunalt plan. Samtidig er der en regulær ændring af
museumslandskabet i gang, som giver sig udslag i fusioner af en række museer og lukninger af andre,
og som ser ud til at fortsætte i årene der kommer.
Konkurrence
Museerne oplever ikke bare konkurrence med hinanden om støttemidler og politisk opmærksomhed.
Ifølge Lyck (2010, p. 195), Skot-Hansen (2008, p. 51) og Kulturstyrelsen (Kulturarvsstyrelsen, 2011, p.
13) er museerne samtidig i en øget konkurrence med en stadigt voksende kultur- og oplevelsesindustri:
”Konkurrencen om at tiltrække brugere er stærkt stigende, og som den nationale brugerundersøgelse viser, kører
folk gerne langt for at besøge et museum. Det vidner om vigtigheden af det enkelte museums profil”
(Kulturarvsstyrelsen, 2011, p. 13).
Denne konkurrence handler både om besøgende og om opmærksomhed samt økonomisk støtte fra
fonde og erhvervsliv, og den foregår på såvel lokalt og nationalt plan som på internationalt plan.
Konkurrenceelementet skærpes yderligere i kraft af en klar nationalpolitisk fokusering på, at de danske
museer skal positionere sig selv og Danmark stærkere internationalt (jf. Kulturarvsstyrelsen, 2011a, p.
14).
Professionalisering
Den sidste aktuelle tendens i den danske museumsverden, som jeg vælger at trække frem, er den
omsiggribende anvendelse af termen professionalisering. En anvendelse, der særligt sættes i forbindelse
med museernes drift og ledelse (jf. f.eks. Kulturarvsstyrelsen, 2011a, p. 16). Fra at museumsdrift og
68 Strukturreformen ændrede strukturen i den offentlige sektor i Danmark og blev gennemført i 2007. Her blev en række kommuner lagt sammen og de tidligere 13 amter blev nedlagt og erstattet af 5 store regioner. Dette har siden haft en direkte betydning for flere museer, som enten tidligere har modtaget amtstilskud, eller som har mistet deres tidligere kommunale hovedtilskudsyder i forbindelse med indtrædelsen i en ny storkommune, der skal tilgodese flere museer. En konsekvens heraf har været en række museumsfusioner af forskellig art.
Danske museer som organisatorisk felt
82
ledelse af museer har haft en overvejende museumsfaglig orientering, er der i dag kommet et særligt
fokus på, at museet også er en arbejdsplads, en organisation og måske endda en virksomhed. En
virksomhed, som skal fungere, ikke bare i forhold til Museumslovens krav og faglige rammer, men
også i forhold til et omgivende samfund:
”Et museum bør i dag drives som en virksomhed på et højt professionelt niveau i faglig, organisatorisk og
økonomisk henseende. Samtidig forventes museet som samarbejdspartner at kunne matche andre professionelle
organisationer, forvaltninger, institutioner mv. det stiller krav til, at museets leder og bestyrelse besidder
ledelsesmæssige kompetencer, og at der sikres kompetenceudvikling af medarbejderne med henblik på kvalitet i
museets opgaveløsning” (Kulturarvsstyrelsen, 2011a, p. 16).
Dermed stilles der i disse år nye krav til museerne, som går ud over de lovmæssigt fastlagte krav, og
som især tvinger museerne til at indgå i en langt mere aktiv og åben relation med deres omverden (jf.
Andersson, 2005, p. 1).
Jeg har her givet en overordnet definition af, hvad et museum er og skildret de konkrete rammer, som
museerne opererer under anno 2012. Nu skifter jeg imidlertid til en mere teoretisk, diskuterende
anskuelse af museumsverdenen, idet den resterende del af dette kapitel anskuer museumsverdenen i
en teoretisk neoinstitutionel optik. Jeg anvender Scotts strukturering af aktører og mekanismer i
organisatoriske felter i form af hans tre institutionelle søjler (Scott, 2008, p. 51), og jeg beskriver
således museumsverdenen som organisatorisk felt med særligt fokus på aktørerne i feltet og deres
relation til museerne. Hvor den første del af kapitlet har fungeret som en konkret skildring af
museumsverdenens aktuelle situation, er formålet med denne anden del af kapitlet at ud- og
underbygge afhandlingens indgangshypotese: At strategisk kommunikation synes at være under
institutionalisering i museumsfeltet. Endvidere giver operationaliseringen af Scotts tre institutionelle
søjler en fornemmelse af, hvor stærkt til stede strategisk kommunikation synes at være (jf. Scott, 2008,
p. 62).
4.2. Strategisk kommunikation i museumsfeltet?
4.2.1. Feltbegrebet: Statisk eller dynamisk?
Definitionen af, hvad et organisatorisk felt er, varierer inden for den neoinstitutionelle teori (jf.
Wooten & Hoffman, 2008, p. 143). Overordnet set placerer definitionerne sig mellem to
Danske museer som organisatorisk felt
83
yderpositioner, som jeg vil nøjes med at skitsere her. Den ene yderposition formuleres af DiMaggio og
Powell, der definerer et felt således:
“those organizations that, in the aggregate, constitute a recognized area of institutional life: key suppliers, resource
and product consumers, regulatory agencies, and other organizations that produce similar services or products “
(DiMaggio & Powell, 1983, p. 148).
Her er altså tale om en relativt statisk og funktions- og produktionsbundet feltdefinition, som ser feltet
og dets aktører som relativt fastholdte i deres gensidige relationer og også i feltet69. Her overfor
definerer Scott et felt således:
“The notion of field connotes the existence of a community of organizations that partakes of a common meaning
system and whose participants interact more frequently and fatefully with one another than with actors outside of
the field” (Scott, 1994, p. 207).
Scotts definition er dermed mere interpretivt funderet end DiMaggio og Powells definition og åbner
op for en mere dynamisk forståelse af, hvad organisatoriske felter er, og især hvordan de forandrer
sig.70 Her opfattes feltet, på linje med f.eks. Wooten og Hoffman (2008), som mere dynamiske: ”Field
structure is not static. It evolves in makeup, interconnections and conceptual frames” (Wooten &
Hoffman, 2008, p. 139). Feltet forstås som flydende, mere åbent og i konstant forandring, og det, der
binder de forskellige aktører sammen, er ikke nødvendigvis produktionsprocesser og funktionelle
udvekslinger, men fælles meningsskabelse (Carey, 2009; Wooten & Hoffman, 2008, p. 139). Således
synes Scotts definition at være nært beslægtet med både afhandlingens organisations- og
kommunikationsforståelse71 og den socialkonstruktivistiske videnskabsteoretiske position, som
afhandlingen skriver sig ind i.
69 Denne feltdefinition synes endvidere at være beslægtet med den Freeman’ske definition af interessentbegrebet, som jeg har præsenteret og diskuteret i kapitel 5, idet der også her er tale om en statisk relation mellem forskellige aktører, der opfattes som værende relativt entydige og stabile i deres relation til hinanden. 70 Wooden og Hoffman betegner ligeledes nyere forståelser af organisatoriske felter som mere dynamiske: ”Field structure is not static. It evolves in makeup, interconnections and conceptual frames (2008, p. 139). 71 Scotts definition kan desuden ses som beslægtet med den mere dynamiske interessentforståelse, som Friedman og Miles (2006, p. 1) fremsætter, og som jeg har beskrevet i kapitel 5,
Danske museer som organisatorisk felt
84
Endvidere finder jeg, at Scotts dynamiske og interpretivt tonede definition fungerer godt i forhold til
afhandlingens position i såvel det neoinstitutionelle teorifelt som afhandlingens forskningsinteresse.72
Dette match mellem mere dynamiske forståelser af feltbegrebet og den skandinaviske
neoinstitutionelle teori bemærkes også af Wooten og Hoffman (2008, p. 142), der beskriver en ny
forståelse af organisatoriske felter således:
”Fields must be seen, not as containers for the community of organizations, but instead as relational spaces that
provide an organization with the opportunity to involve itself with other actors” (Wooten & Hoffman, 2008,
p. 138).
Wooten og Hoffman binder denne relationelle forståelse sammen med udviklingen indenfor den
skandinaviske gren af neoinstitutionalismen, og især med afvisningen af diffusionsmodellen for
institutionalisering til fordel for translationsmodellen (jf. kapitel 3):
”As organizations relate to one another within the field, they can determine how other members incorporated the
predominant practices and use this knowledge to determine how best to mold these practices for use within their
own organization” (Wooten & Hoffman, 2008,p. 142).
Med Scotts definition af organisatoriske felter ses museumsfeltet således som et historisk felt, der
kontinuerligt konstituerer og forandrer sig. De aktører, der i den aktuelle analyse ses som en del af
museumsfeltet, vil følgelig kunne ses som aktører i andre organisatoriske felter, og samtidig vil de til
andre tider og i andre optikker kunne ses som værende uden for museumsfeltet.
4.2.2. Strategisk kommunikation i museumsfeltet - forandring i et nutidigt
perspektiv
Museumsfeltet udgøres ifølge Scotts definition af en række forskellige aktører, der ud over de tre typer
af museer (kultur- og naturhistoriske og kunstmuseer) kunne være f.eks. Organisationen af Danske
Museer, Kulturstyrelsen, Kulturministeriet, fonde, kommuner, forsknings- og
undervisningsinstitutioner, forskellige mere eller mindre stabile netværk (som Formidlingsnetværket,
gallerier, kunsthaller, samlere, sponsorer og attraktioner), der bedriver museumslignende aktiviteter.
Desuden kan eksempelvis medier, kunstnere og erhvervsvirksomheder til tider ses som en del af feltet,
72 Jeg fravælger således yderligere diskussion af feltbegrebet, da dette ligger ud over rammerne for afhandlingen.
Danske museer som organisatorisk felt
85
i de situationer hvor de, som Scott beskriver det, indgår i et det fælles system af meningsskabelse
omkring museerne. Jeg vælger at undersøge én specifik aktørgruppe i museumsfeltet; museerne og
specifikt kunstmuseer. Men fordi kunstmuseerne både påvirkes af og påvirker deres omkringliggende
kontekst og særligt det felt, som de indskriver sig i, bliver de øvrige aktører inddraget i analyserne når
de dukker op i datamaterialet direkte eller indirekte.
I de følgende afsnit beskriver jeg museumsfeltet med det formål at vise, at strategisk kommunikation
er til stede i feltet. Fremstillingen struktureres via Scotts tre institutionelle søjler: Den regulative,
normative og kulturelt-kognitive søjle (2008, p. 51).73 I min karakteristik af museumsfeltet udvælger
jeg eksempler på aktører (Scott, 2008, p. 51) inden for hver af de tre institutionelle søjler i
museumsfeltet, som kan siges at udvise tegn på strategisk kommunikation. Afsnittene herefter
fungerer således som en afsøgning i makroperspektiv, der bestyrker afhandlingens indgangshypotese;
at strategisk kommunikation er under institutionalisering i det danske museumsfelt.
4.2.3. Institutionernes regulative, normative og kulturelt-kognitive søjler
Det at forstå de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation ved at forholde sig til
deres organisatoriske fletkontekst er en grundlæggende neoinstitutionel tilgang. Ifølge Wooten og
Hoffman (2008) er feltkonteksten nært sammenhængende med organisationers handlinger:
”Organizational action becomes a reflection of the perspectives defined by the group of members which comprise the
institutional environment; out of which emerge the regulative, normative, and cultural-cognitive systems that
provide meaning for organizations” (Wooten & Hoffman, 2008, p. 130).
Wooden og Hoffman trækker her på Scotts tre institutionelle søjler (2008, p. 51), som er en af de mest
udbredte modeller i nyere neoinstitutionel teori (jf. Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p.
15). Hermed kan man anskue situationen i museumsfeltet således, at en række aktører og mekanismer
er til stede i feltet og præger museerne i retning af strategisk kommunikation.74
73 Jeg udfører altså ikke en beskrivelse af hverken forandringer i feltet historisk set eller af samtlige tegn på, at strategisk kommunikation er til stede i museumsfeltet. Jeg fravælger også at undersøge hvilke andre organisationsideer (jf. Røvik, 2009, p. 123), der er til stede i feltet, da dette ville blive meget omfangsrigt. Der er ifølge Scott altid flere forskellige og ofte overlappende institutioner til stede i organisatoriske felter på samme tid (Scott, 2008, p. 153). Institutionaliseringsprocesser skal således forstås og studeres som komplekse og raffinerede processer, der foregår simultant med andre processer, og som er afhængige af og involverer tidligere processer og konteksten. 74 Museumsfeltet er naturligvis ikke det eneste organisatoriske felt, hvor strategisk kommunikation er til stede. Snarere er der tale om, at strategisk kommunikation er til stede i flere felter i disse år. Eksempelvis beskriver Røvik omdømmehåndtering (2009, p. 194) som en af de seks mest fremherskende organisationsideer i det 21. århundrede. Jeg ser Røviks beskrivelse af
Danske museer som organisatorisk felt
86
Model 4-1: Scott tre institutionelle søjler
(Scott, 2008, p. 51).
Søjlerne er desuden nært sammenbundne med Scotts definition af institutioner, idet søjlerne ses som
det, der skaber eller understøtter institutioner (Scott, 2008, p. 51):
“Institutions are comprised of regulative, normative and cultural-cognitive elements that, together with associated
activities and resources, provide stability and meaning to social life” (Scott, 2008, p. 48).
Indenfor hver af søjlerne findes ifølge Scott forskellige dimensioner, som institutioner beskrives
teoretisk igennem (Scott, 2008, p. 51): Måden hvorved institutioner opnår tilslutning (”expedience”,
”social obligation”, ”taken for grantedness”), mekanismer som skaber institutionalisering (”coercive”,
”normative” og ”mimetic”)75 og typer af legitimitet som institutionerne giver i forhold til forskellige
aktører (”Legally sanctioned”, ”Morally governed”og ”culturally supported”), er eksempler herpå. Jeg
beskriver i de følgende afsnit museumsfeltet ved at udvælge aktører indenfor hver af de tre søjler og ser
på det, som Scott kalder indikatorer (2008, p. 51), altså de redskaber og processer som disse aktører
opererer igennem.
Scotts bevæggrund for formuleringen af de tre institutionelle søjler er i første omgang ikke den
samme, som DiMaggio og Powells bevæggrund for at definere de nært beslægtede tvangsmæssige,
mimetiske og normative isomorfismer i institutionaliseringsprocesser (jf. kapitel 3). Hvor DiMaggio og omdømmehåndtering som meget nært beslægtet med afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation. Følgelig kan man med Røvik argumentere for, at strategisk kommunikation er under institutionalisering i andre organisatoriske felter, ud over museumsfeltet. 75 Disse mekanismer ser jeg som en videreførelse af DiMaggio og Powells oprindelige ”mekanismer” (1983), der fører til isomorfisme (jf. kapitel 3).
Danske museer som organisatorisk felt
87
Powell fremsatte deres teori om de tre mekanismer bag isomorfisme som et forsøg på at beskrive
empiriske fænomener, er Scotts ærinde først og fremmest at skabe en analytisk kategorisering og
adskillelse af tidligere teoretiske bidrag og skoler inden for institutionel teoridannelse(Scott, 2009, p.
50). Disse orienterer sig ifølge ham efter vidt forskellige grundopfattelser af, hvad der skaber
institutioner, og hvilke mekanismer der er mest betydningsfulde heri. Scott adskiller således de
forskellige skoler og underliggende antagelser teoretisk i henholdsvis den regulative, den normative og
den kulturelt-kognitive søjle (2008, p. 51) og siger om sit formål med søjlerne:
”I believe more progress will be made at this juncture by distinguishing among the several component elements and
identifying their different underlying assumptions, mechanisms, and indicators” (Scott, 2008, p. 51).
På trods af Scotts teoretisk orienterede ærinde, ser jeg de tre søjler som en yderst brugbar ramme til at
forstå og strukturere museumsfeltets aktuelle situation. Dermed kan man argumentere for, at jeg
overser Scotts formål med at definere søjlerne; nemlig at beskrive et teoretisk felt og at holde de
forskellige tilgange i feltet analytisk adskilt. Men på trods af sit primære teoretiske ærinde, åbner Scott
selv både for en efterfølgende genforening af de tre søjler og for en anvendelse heraf i forståelsen af
empiriske fænomener, idet han ser søjlerne i sammenhæng som særligt beskrivende for
institutionaliseringsprocesser som de fremstår empirisk. Eksempelvis siger han:
”Having introduced the three basic elements and emphasized their distinctive features and modes of working, it is
important to restate the truth that, in most empirically observed institutional forms, we observe not one, single
element at work, but varying combinations of elements” (Scott, 2008, p. 62).
Endvidere siger Scott om søjlernes interne dynamik, når de fremstår som empirisk fænomen:
”When the pillars are aligned, the strength of their combined forces can be formidable” (Scott, 2008, p. 62).
Dermed bliver det yderligere relevant at undersøge, hvorvidt der er tegn på, at strategisk
kommunikation er til stede blandt aktører, eller i indikatorer der repræsenterer hver af de tre søjler i
det danske museumsfelt. For hvis strategisk kommunikation er at finde inden for alle tre søjler i
museumsfeltet, kan man med Scott argumentere for, at en institutionalisering af strategisk
Danske museer som organisatorisk felt
88
kommunikation i det danske museumsfelt er sandsynlig og ligefrem kunne blive meget dyb, jf.
ovenstående citat.
Scott udtrykker endvidere en hierarkisk ordning af de tre søjler, hvor den regulative søjle alene er den
af søjlerne, der fører til den svageste institutionalisering, mens den normative giver en stærkere
institutionalisering. Den kulturelt-kognitive er dog den af de tre søjler, som bevirker den dybeste, mest
fundamentale institutionalisering (Scott, 2008, p. 61). I de følgende afsnit overføres tankegangen bag
de tre søjler derfor til det danske museumsfelt. Inden for hver af de tre søjler udvælges aktører og
indikatorer, som, jeg argumenterer for, kan ses som eksempler på, at strategisk kommunikation er til
stede i museumsfeltet. Følger man Scotts argumentation, vil den sidste kulturelt-kognitive søjle
samtidig være den, der i særlig stærk grad kan understøtte en institutionalisering af strategisk
kommunikation i museumsfeltet. Denne søjle vil jeg blot antyde i dette kapitel, da jeg ser
afhandlingens samlede analyse af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation som
en udfoldet undersøgelse af netop denne søjle.
4.2.4. Strategisk kommunikation i museumsfeltets regulative søjle
Den regulative søjle rummer ifølge Scott indikatorer så som love, ekspliciterede regler eller andre
tvangsindgreb, der kan være juridisk sanktionerede:
(Scott, 2008, p. 51).
Scotts definition af aktører og indikatorer inden for den regulative søjle kan fremstå formaliserede og
definerede, men også mere diffuse og uformelle (2008, p. 52). Disse understøtter institutioner
instrumentelt og opfattes som udefrakommende af de organisationer, som institutionaliserer en given
organisationsidé. Legitimitet vil i denne søjle være opnåelig for de organisationer, der opererer efter de
Danske museer som organisatorisk felt
89
udstukne regler og love (2008, p. 61), som aktører i den regulative søjle fremsætter. Blandt disse
aktører udvælger jeg to, som jeg finder særligt centrale og som kan siges at tilhøre den formaliserede
del af den regulative søjle i det danske museumsfelt: Kulturministeriet, og særligt
Museumsudredningen76 og herigennem Museumsloven som en regulerende indikator, og
Kulturstyrelsen77 samt deres arbejdspapirer og retningslinjer i forbindelse med museernes
kvalitetsvurdering, der ligeledes kan ses som en regulativ indikator, som kan påvirke kunstmuseerne
direkte. Det gør jeg, fordi Kulturstyrelsen78 og Kulturministeriet har stor indflydelse på, hvordan de
danske museer agerer og præsenterer sig selv. Endvidere har jeg igennem hele afhandlingens
datagenereringsproces oplevet, at deltagerne fra de tre kunstmuseer er opmærksomme på deres
organisatoriske kontekst, og at især Kulturstyrelsen er fremtrædende i deres bevidsthed som en
influerende aktør.79 Endvidere kan man trække en parallel fra Kulturstyrelsen og Kulturministeriets
tilsyneladende centrale placering i det danske museumsfelt til de hypoteser, som Powell og DiMaggio
opstiller til at forudsige isomorfisk forandring og homogenisering i organisatoriske felter (DiMaggio &
Powell, 1983, p. 154). To af hypoteserne lyder:
”The greater the extent to which an organizational field is dependent upon a single (or several similar) source of
support for vital resources, the higher the level of isomorphism” (DiMaggio og Powell, 1983, p. 155).
”The greater the extent to which the organizations in a field transact with agencies of state, the greater the extent
of isomorphism in the field as a whole” (DiMaggio & Powell, 1983, p. 155).
DiMaggio og Powells hypoteser peger dermed ligeledes på, at Kulturstyrelsen og Kulturministeriet
potentielt spiller en afgørende rolle i institutionaliseringen af strategisk kommunikation i det danske
museumsfelt.
76 Museumsudredningen kan ses som en del af en igangværende policyproces i museumsfeltet, som på sigt kan føre til en ændring af Museumsloven, hvilket understøtter udvælgelsen af netop denne indikator. 77 Kulturstyrelsen har desuden støttet forskningsprojektet Det Strategiske Museum, som denne afhandling er en del af, hvilket ligeledes kan ses som et eksempel på en mekanisme i museumsfeltets regulative søjle, der understøtter institutionaliseringen af strategisk kommunikation. Jeg vender tilbage til forskningsprojektet i afsnittet om museumsfeltets normative søjle. 78 Kulturstyrelsen er ikke bare et rådgivende organ for museerne, men har sanktionerende magt, jf. kapitlets indledende afsnit om kvalitetsvurderinger og tildeling af statsanerkendelse. 79 Jeg vender tilbage til deltagernes opfattelser af Kulturstyrelsen og Kulturstyrelsens rolle i institutionaliseringen af strategisk kommunikation i museumsfeltet i afhandlingens analyse.
Danske museer som organisatorisk felt
90
Kulturministeriets museumsudredning som eksempel på regulative indikatorer for strategisk
kommunikation i museumsfeltet
Politisk debatteres museernes fremtid i disse år. Strukturen i landskabet ændres med en række udførte
fusioner og lukninger og flere på vej. Diskussionen er særligt ført omkring den såkaldte
museumsudredning (Kulturstyrelsen, 2011), som er udarbejdet af en nedsat arbejdsgruppe i regi af
Kulturministeriet. Udredningen har haft to formål: 1) At skabe overblik over museumslandskabet
anno 2011 for at give anbefalinger til en fremtidig restrukturering af landskabet og eventuelle
ændringer i lovgivningen. 2) At udpege særlige udfordringer og potentialer for de danske museer i
fremtiden. Nogle af de endelige anbefalinger i udredningen handler om krav til museernes ledelse
(Kulturministeriet, 2011, p. 30). Endvidere peger udredningen på et behov for en større
professionalisering af museernes virksomhed, og ledelse og kommunikation er et af de begreber, der
nævnes i forbindelse hermed (Kulturministeriet, 2011, p. 30). Man kan således argumentere for, at de
dele af udredningen, som omhandler ledelse og kommunikation, kan ses som tegn på rationaler og
metoder, der ligger inden for strategisk kommunikation. Eksempelvis tales der i udredningen løbende
om museernes organisationer, og i opridsningen af museernes aktuelle udfordringer hedder det bl.a.:
”Et museum bør i dag drives som en virksomhed på et højt professionelt niveau i faglig, organisatorisk og
økonomisk henseende. Samtidig forventes museet som samarbejdspartner at kunne matche andre professionelle
organisationer, forvaltninger, institutioner mv. Det stiller krav til, at museets leder og bestyrelse besidder
ledelsesmæssige kompetencer” (Kulturstyrelsen, 2011, p. 16).
Endvidere siger udredningen om konkurrence, positionering, proaktivitet og synlighed:
”Konkurrencen om at tiltrække brugere er stærkt stigende (…) det vidner om vigtigheden af det enkelte museums
individuelle profil” (Kulturministeriet, 2011, p. 13).
”Det forhold kan museerne udnytte langt mere offensivt” (Kulturministeriet, 2011, p. 13).
”Manglende international orientering og synliggørelse resulterer endvidere i at museerne ikke i tilstrækkelig grad
får udnyttet det potentiale ” (Kulturministeriet, 2011, p. 14).
Om kommunikation og omverdensrelationer peger udredningen på et behov for:
”at gå i dialog med brugerne” (Kulturministeriet, 2011, p. 14).
Danske museer som organisatorisk felt
91
”en professionalisering af museernes formidling og kommunikationskompetencer” (Kulturministeriet, 2011,
p. 16).
”Kapacitet til i samarbejde med museets interessenter at løfte opgaverne i et dynamisk samspil med det omgivende
samfund” (Kulturministeriet, 2011, p. 20).
Slutteligt lægges der i udredningen op til en ændring af Museumsloven (Kulturministeriet, 2006) i
forhold til de krav, der stilles til museernes ledelse:
”I den gældende museumslov er der krav om, at museets leder har en museumsfaglig baggrund, som modsvarer
museets ansvarsområde – altså et lovkrav om særlig uddannelsesbaggrund. (…) Arbejdsgruppen anbefaler derfor,
at der i museumsloven stilles krav om, at lederen skal besidde de relevante museumsfaglige og ledelsesmæssige
kompetencer. Dette giver bestyrelserne bedre mulighed for at vælge den bedst kvalificerede leder”
(Kulturministeriet, 2011, p. 30).
Set samlet kan disse passager i museumsudredningen ses som fragmenter, der tilsammen kan tolkes
som et tilstedevær af strategisk kommunikation som organisationsidé hos en central aktør i
museumsfeltets regulative søjle. Dermed kan man argumentere for, at udredningen er et eksempel på
en indikator for strategisk kommunikation i den regulative søjle.
Kulturstyrelsens arbejdsplaner som eksempel på regulative indikatorer for strategisk
kommunikation i museumsfeltet
Alle statslige og statsanerkendte museer i Danmark skal hvert fjerde år indlevere de såkaldte
arbejdsplaner til Kulturstyrelsen (Kulturarvsstyrelsen, 2011c). Arbejdsplanerne fungerer som en
afrapportering af museernes aktuelle situation, såvel som en erklæring af fremtidige hensigter. I 2010
ændrede Kulturstyrelsen konceptet for arbejdsplanerne. Tidligere skulle museerne udfylde tre
elementer: ”Status”, ”plan” og ”konkrete projekter” i relation til Museumslovens fem definerede
virkeområder, de såkaldte søjler: Indsamling, registrering, bevaring, forskning og formidling
(Kulturministeriet, 2006). Fra og med 2010 skete der imidlertid en reformulering af de spørgsmål, som
museerne skal besvare i arbejdsplanerne. Denne ændring kan i høj grad ses som en kraftigt
animerende årsag til, at de danske statsanerkendte museer i dag alle har formulerede visioner og
missioner: I arbejdsplanerne skal museerne nu først og fremmest redegøre for deres mission og vision
og dernæst for, hvordan man vil arbejde med visionen i den kommende firårige periode. Dernæst
Danske museer som organisatorisk felt
92
struktureres arbejdsplanernes emner ud fra de fem ansvarsområder, men med den markante ændring i
forhold til tidligere udformninger at der spørges ind til, hvordan museet arbejder med vision og
mission i relation til hvert af disse ansvarsområder - f.eks. konserverings- og bevaringsområdet, hvor
det hedder:
”Hvordan forholder museets planer vedr. konservering og bevaring sig til den overordnede vision og strategien for
de øvrige hovedopgaver?” (Kulturarvsstyrelsen, 2011c)
Kulturstyrelsens ændring af arbejdsplanerne og krav om formulering af og afrapportering i forhold til
vision og mission kan ses som en medvirkende faktor til et tvangsmæssigt pres (DiMaggio & Powell,
1983, p. 50) og dermed som endnu et eksempel på, at aktører i Scotts regulative søjle understøtter
strategisk kommunikation (Scott, 2008, p. 51).
Kulturstyrelsens kvalitetsvurderinger som eksempel på regulative indikatorer for strategisk
kommunikation i museumsfeltet
Et andet eksempel på indikatorer i museumsfeltets regulative søjle, der peger i retning af strategisk
kommunikation, er Kulturstyrelsens seneste udkast (Kulturstyrelsen, 2012e) til kvalitetsvurderingerne
af de danske statsanerkendte museer. Kvalitetsvurderingen foregår som en dialog mellem museet og
Kulturstyrelsen (Kulturstyrelsen, 2012e, p. 2), der tager udgangspunkt i anbefalinger givet af
Kulturstyrelsen, som gives med afsæt i Museumslovens og Driftstilskudlovens krav samt diverse
udredninger og undersøgelser foretaget af Kulturstyrelsen (2012e, p. 2). Heri anbefaler Kulturstyrelsen
under overskriften ”Arbejdsgrundlag, organisation og ledelse” at:
”Museet arbejder strategisk med drift og udvikling (…) Det vil sige, museet har et strategisk grundlag for sin
virksomhed i form af en mission og vision, der afspejler museets ansvarsområde og faglige profil”
(Kulturstyrelsen, 2012e, p. 7).
Og senere anbefaler Kulturstyrelsen i forhold til sammensætningen af det enkelte museums
organisation og bestyrelse følgende:
”Museet har en organisationsstruktur, der understøtter museets mission, vision og strategiske opgavevaretagelse og
udvikling. (…) Bestyrelsen rummer tilsammen bl.a. ledelsesmæssige, politiske, forretningsmæssige, juridiske,
økonomiske og kommunikationskompetencer” (Kulturstyrelsen, 2012e, p. 9).
Danske museer som organisatorisk felt
93
Således kan også det seneste bud på kvalitetsvurderingen opfattes som en stærk indikator for strategisk
kommunikation i museumsfeltets regulative søjle.
4.2.5. Strategisk kommunikation i museumsfeltets normative søjle
I den normative søjle placerer Scott forpligtelser, foreskrifter og normative forventninger til, hvordan
aktører i feltet bør opføre sig (Scott, 2008, p. 55). Disse forventninger bæres af andre aktører i feltet,
og følgelig fremstår den normative søjle således i første omgang som et udefrakommende pres.
(Scott, 2008, p. 51).
Legitimitet opstår i denne søjle via vurderinger af dybere og mere moralsk karakter, hvorfor denne
søjle ifølge Scott synes at blive langt mere internaliseret, end tilfældet er i de regulative vurderinger,
som fremstår langt mere kontrollerende. Dermed mener Scott (2008, p. 61), at den normative
legitimering ofte udvikler sig til både at være båret af ydre og indre belønninger.
DiMaggio og Powell beskriver de typer af aktører, der typisk bærer og påfører normativt pres således:
”Universities and professional training institutions are important centers for the development of
organizational norms among professional managers and their staff” (DiMaggio & Powell, 1983, p.
152). Derfor vælger jeg at se på to eksempler indenfor denne type aktører i museumsfeltets normative
søjle. Den ene aktør er forskere, der studerer og teoretiserer om museer, og den indikator, som jeg
giver som eksempel, er forskningsartikler. Det andet eksempel er uddannelse, og her vælger jeg at se
på min egen rolle og med den på Masteruddannelsen i Museumsstudier og Det Strategiske Museum.
Det gør jeg for at vise, at efteruddannelser af museumsfolk (Master i Museologi) og
Danske museer som organisatorisk felt
94
forskningsprojekter som det, denne afhandlingen er en del af (Det Strategiske Museum), kan ses som
indikatorer for strategisk kommunikation i museumsfeltet.80
Forskningsartikler som eksempler på normative indikatorer for strategisk kommunikation i
museumsfeltet
Capriotti (2010) har publiceret en undersøgelse af spanske museers strategisk kommunikation med
særligt fokus på, hvordan udvalgte museer kommunikerer med deres lokalsamfund, hvilke
interessentgrupper museerne har fokus på, og hvordan lokalsamfundet oplever museernes
kommunikation. Capriottis forskningsartikel kan således ses som et eksempel på et normativt pres på
museerne for at arbejde med strategisk kommunikation. Som Capriotti udtrykker det:
”Corporate communication can decisively contribute to the development of the new mission of museums and
exhibition centers through managing the relationships between these intuitions and the different publics in their
local environment” (Capriotti, 2010, p. 282).
Capriottis forskningsartikel er udgivet internationalt og i et corporate communication-tidsskrift.
Dermed kan man argumentere for, at dette eksempel ligger i periferien af det felt, som jeg undersøger.
Men ser man på tidsskrifter, der fokuserer på museumsverdenen, findes der også her internationale
forskningsartikler, som peger på strategisk kommunikation, eller noget der kan siges at være beslægtet
hermed. I det følgende vil jeg trække fem sådanne artikler frem, som alle er udgivet mellem 2000 og
2011 i tre af museumsfeltets centrale tidsskrifter: Museum Management and Curatorship, International Journal
of Heritage Studies og International Journal of Arts Management.
Museumskonsulent og forsker Carol Scott udgiver i 2000 forskningsartiklen: Branding: Positioning
Museums in the 21st Century i tidsskriftet International Journal of Arts Management. Heri argumenterer hun
for, at museer kan skabe en stærkere position og klare sig bedre i konkurrence med andre museer og
fritidsudbydere, hvis de arbejder med branding:
”With a strong brand identity, museums should be able to promote their changing products (…) linked to the
essential core elements and attributes associated with the long-term purpose of the museum (…) Positioning
museums effectively in the 21st century may become a matter of survival” (Scott, 2000, p. 38).
80 I analysen af de tre kunstmuseers oversættelse af hovedelementet kommunikation vil jeg vende tilbage til denne søjle og inddrage den teoretiske udvikling indenfor formidlingsområdet, såvel som indenfor teoretiseringer om museumsledelse og marketing.
Danske museer som organisatorisk felt
95
Samme år udgiver den engelske museolog Hooper-Greenhill artiklen: Changing values in the Art
Museums: rethinking communication and learning (Hooper-Greenhill, 2000) i International Journal of Heritage
Studies. Her præsenteres en ny, konstruktivistisk kommunikationstilgang, som Hooper-Greenhill
mener, bør informere ansatte i kunstmuseer. Artiklen gør op med en tidligere modernistisk,
transmissionsorienteret tilgang til kommunikationen (2000, p. 15) og peger særligt på, at den skal
erstattes af en dialogisk kommunikationsmodel og en opfattelse af kommunikationssituationen som
fælles meningsskabelse (2000, p. 18). Endvidere understreger Hooper-Greenhill behovet for nye
udstillingsprocesser, der indtænker kommunikationen fra begyndelsen og integrerer nye fagligheder og
funktioner, som eksempelvis marketing og kommunikation, på lige fod med traditionelle
museumsfagligheder (2000, p. 28).
De internationalt anerkendte marketingforskere Kotler og Kotler udgiver ligeledes i 2000 en
forskningsartikel i Museum Management and Curatorship (Kotler & Kotler, 2000). Artiklen bærer titlen:
Can Museums be all things to all People?: Missions, Goals, and Marketing’s Role. I artiklen hedder det:
“Marketing’s ability to assist museums flows both from the tools and techniques it offers and from the ability of
marketing staff to influence constructively the museum organization in all its operations” (Kotler & Kotler,
2000, p. 285).
Kotler og Kotler overfører i artiklen begrebssæt og rationaler, som tidligere er udviklet i den vidt
udbredte bog Marketing Management (Kotler, 2003), til museumskonteksten.
I artiklen: Museum marketing as a tool for survival and creativity: the mining museum perspecitive argumenterer
Cole fra London Metropolitan Business School for, hvorledes marketing kan styrke museer
konkurrencemæssigt og særligt strategisk (Cole, 2008, p. 191). Endvidere peger Cole på branding som
en oplagt måde at gribe en ny, mere konkurrencepræget situation an og understreger, at branding kan
styrke museets position i konkurrencen om besøgende, men også relationen til andre interessenter - så
som fonde, erhvervsliv, bevilligende myndigheder osv. (2008, p. 189):
”Marketing is a ’survival tool’ (…) for museums proactively responding to the demands of public sector funders,
corporate sponsors and competition from other leisure providers. Marketing helps the museum practitioner to build
stronger relationships with existing visitors, developing and promoting exhibitions and programs that reflect their
interests and preferences, and rewarding them for their loyalty and support” (Cole, 2008, p. 190).
Danske museer som organisatorisk felt
96
Endelig præsenterer kurator og museumsforsker Jung i artiklen: The art ecosystem: a new alternativ model
(Jung, 2011) en alternativ måde at organisere kunstmuseet. Jungs model struktureres omkring og via
cirkulære procesforløb, og den søger at nedbryde opdelinger af kunstmuseets ansatte i afgrænsede
siloer (Jung, 2011, p. 330). Jung berører også kunstmuseets strategiske grundlag, som hun
argumenterer for skal være fleksibelt og responsivt og opstå i en dialog mellem museet og dets interne
og eksterne interessenter (2011, p. 331).
Disse fem internationale forskningsartikler indeholder hver for sig elementer, der strækker sig fra en
marketingtilgang, over en branding- til en ledelsestilgang, men sammen kan de ses som eksempler på,
at strategisk kommunikation er til stede i museumsfeltet, dog på internationalt plan. Men også blandt
danske museumsforskere findes der enkelte eksempler på sådanne udgivelser, dog endnu ikke i samme
omfang som internationalt81:
Holdgaard og Simonsen (2011) har undersøgt forholdet mellem kommunikation og formidling i den
danske museumsverden. I artiklen. Attitudes towards and conceptions of digital technologies and media in Danish
museums afrapporterer de på undersøgelsen og konkluderer:
”We emphasise that everything a museum does influences how the public perceives and experiences the museum.
(…) Our conclusion is that it is necessary to reconsider communication and formidling as a multiplicity of
practices that work together rather than as separate areas of expertise” (Holdgaard & Simonsen, 2011, p.
50).
Dermed kan man argumentere for, at der på internationalt plan såvel som i dansk sammenhæng findes
eksempler på strategisk kommunikation i museumsfeltets normative søjle.
Master i Museologi og Det Strategiske Museum som eksempler på normative indikatorer for
strategisk kommunikation i museumsfeltet
Det andet eksempel på aktører og indikatorer i museumsfeltets normative søjle, som jeg vælger at
trække frem, er jeg selv en del af: Masteruddannelsen i Museumsstudier har jeg været tilknyttet som
underviser og koordinator, og forskningsprojektet Det Strategiske Museum er det tværfaglige
forskningsprojekt mellem Center for Museologi og Center for Virksomhedskommunikation, som
denne afhandlingen er en del af. Det er vigtigt at gøre klart, at jeg altså selv i nogen grad bidrager til
81 Forundersøgelsen, som ligger til grund for formuleringen af denne afhandlings forskningsinteresse og mål, kan ses som et sådant eksempel (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008). Men da jeg kommer ind på denne og det forskningsprojekt, som undersøgelsen er blevet udført i regi af, i det næste afsnit, vælger jeg ikke at inddrage rapporten her.
Danske museer som organisatorisk felt
97
det fænomen, som jeg undersøger. I stedet for at se dette som et problem, eller som en usikkerhed i
studiet, betragter jeg det som en helt naturlig følge af, at jeg studerer et fænomen og som sådan per
automatik indskriver mig i den normative søjle. Således ser jeg Masteruddannelsen som et eksempel på
”interorganisatoriske arenaer” (Røvik, 2009, p. 285), hvor dekontekstualisering og udbringning af
f.eks. strategisk kommunikation forekommer, og derfor er det relevant at inddrage uddannelsen i
projektet. Inden for de sidste par år er der i neoinstitutionel teori blevet sat fokus på, hvorledes de
udviklingsarenaer eller ”field configuring events”, som organisationer indgår i, er centrale for
introduktion og spredning af koncepter i feltet. (Lampel & Meyer, 2008) Disse ser jeg som en særlig
væsentlig mekanisme i Scotts normative søjle.
En af de efteruddannelsesmuligheder, som danske museumsansatte kan vælge, er Masteruddannelsen i
Museumsstudier, som udbydes af Center for Museologi. Uddannelsen er bygget op omkring tre
moduler, og ét af disse moduler beskrives som følger:
”Museerne og kulturinstitutionerne i Danmark undergår i disse år store forandringer. Branding,
internationalisering, image, identitet og sponsorstøtte er blevet en del af deres hverdag – i kombination med et øget
fokus på ledelse, organisation og økonomi. Modulet giver deltagerne en grundig indføring i de nyeste teorier og
metoder inden for organisation, ledelse, strategisk kommunikation og markedsføring, så de bliver i stand til at
omsætte dem i deres daglige arbejde” (Center for Museologi, 2012).
Dermed ser jeg Master i Museumsstudier som endnu et eksempel på indikatorer i museumsfeltets
normative søjle, der peger meget klart på, at strategisk kommunikation er noget, som man kan
forvente, at et museum arbejder med.
Center for Museologi står sammen med Center for Virksomhedskommunikation bag
forskningsprojektet Det Strategiske Museum og dermed denne afhandling. Alene forskningsprojektet
og projektgruppen i sig selv kan anskues som en aktør, der bidrager til et normativt pres i
museumsfeltet, og endvidere har forskerne bag projektet, og dermed også jeg selv, medvirket ved
forskellige seminarer, givet udtalelser til medier (f.eks. Videnskab.dk, 2008; Weekendavisen, 2008) og
udsendt forskningsrapporten ”Strategisk kommunikation i den danske museumsverden” (Bysted-
Sandberg & Kjeldsen, 2008). Således kan man se Det Strategiske Museum som en aktør i
museumsfeltets normative søjle og som en aktør, der understøtter institutionaliseringen af strategisk
kommunikation i museumsfeltet.
Danske museer som organisatorisk felt
98
4.2.6. Strategisk kommunikation i museumsfeltets kulturelt-kognitive søjle
Scott beskriver forholdet mellem de tre institutionelle søjler som teoretisk adskilt, men empirisk nært
sammenvævet (Scott, 2008, p. 63). Endvidere beskriver Scott de tre søjler som et kontinuum fra den
regulative, over den normative til den kulturelt-kognitive søjle, som samtidig er et kontinuum fra en
svag til en stærk, eller dyb, institutionalisering:
”The cultural-cognitive mode is the ’deepest’ level because it rests on preconscious, taken-for-granted
understandings” (Scott, 2008, p. 61).
Scott ser altså den kulturelt-kognitive søjle som den af de tre søjler, der skaber den dybeste, mest
fundamentale institutionalisering. Her placerer han mimetiske reaktioner og kulturelt understøttede,
fællesforståelser af, hvordan en aktør i feltet skal opføre sig. Disse forståelser kommer indefra, i
modsætning til den normative søjles forventninger. Forståelserne fungerer legitimerende ved at
tilskrive sig: ”a common definition of the situation, frame of reference or a recognizable role or
structural template” (Scott, 2008, p. 61), og forståelserne tages for givet:
(Scott, 2008, p. 51).
Scott refererer med betegnelsen at noget tages for givet, til en udbredt opfattelse af at noget er
institutionaliseret når det tages for givet. En opfattelse som har rødder i etableringen af den
institutionelle teoridannelse (Berger & Luckmann, 1966, p. 70; Meyer & Rowan, 1977, p. 351). Også
Røvik anvender denne definition af institutionaliseringen (2009, p. 354). Følgelig vil jeg vende tilbage
til denne søjle i afhandlingens konklusion og sammenholde den teoretiske opfattelse af, hvornår en
organisationsidé er institutionaliseret (jf. kapitel 3) med afhandlingens analyse af de tre kunstmuseers
oversættelser af strategisk kommunikation.
Danske museer som organisatorisk felt
99
Som udgangspunkt er den kulturelt-kognitive søjle en del af det centrale indhold i de analytiske
hovedafsnit i afhandlingen. Derfor vil jeg i dette afsnit koncentrere mig om andre interne
sammenhænge eller platforme, som kan siges at være arenaer for idéspredning (Røvik, 2009, p. 285)
og dermed indikatorer på, at strategisk kommunikation er til stede internt blandt museerne i feltet og
altså til stede i den kulturelt kognitive søjle. Jeg eksemplificerer disse arenaer med museernes egne
netværksmøder. I forhold til sidstnævnte henter jeg inspiration hos Scott, der siger: ”An institutional
perspective gives heightened attention to the symbolic aspects of social life” (2008, p. 49). Ved at se på
museumsfeltet overordnet, vil jeg give et eksempel på symboler, der kan siges at være indikatorer for
strategisk kommunikation. Her udvælger jeg stillingsoprettelser- og funktioner.
Netværksgruppe som et eksempel på en kulturel-kognitiv indikator for strategisk
kommunikation i museumsfeltet
Røvik nævner inter-organisatoriske arenaer, ofte i form af møder eller seminarer, som situationer, hvor
deltagere fra forskellige organisationer i samme felt udveksler ideer (Røvik, 2009, p. 287). Jeg ser
denne type af idéspredningsarena som et rammende eksempel på mekanismer i et felts kulturelt-
kognintive søjle. Derfor er det interessant, at der blandt deltagerne fra alle tre kunstmuseer nævnes en
særlig ERFA-gruppe for kommunikationsansatte i danske museer:
”Der er jo rigtig mange grupper, der er rigtig mange ERFA-grupper, der er…altså jeg kender jo alle
kommunikationschefer næsten, og (…) presseansvarlige og markedsføringsmennesker på de andre museer” (PR-
og arrangemenstkoordinator, KØS, appendiks 32, p. 8).
”Jeg har også været i ERFA-gruppe med både nogen fra ARoS – jamen, vi sidder faktisk i sådan en sammen
med Trine (Nissen), vores kommunikationschef, Trine (Nissen) og mig sidder i en meget stor ERFA-gruppe,
hvor faktisk…jamen, de fleste fra marketingsafdelinger, fra arrangementsafdelinger sidder, fra de største danske
kunstmuseer. Der sidder vi jo også og idéudvikler og erfaringsudvikler. Fantastisk!” (Arrangementsansvarlig
Trapholt, appendiks 3, p. 8).
”Vi har jo ERFA-gruppen med alle museer i Danmark på markedsføring og på ARoS Klub, jeg har også
ansvaret for klubben. (…) og de – jeg synes, de er (…) de er dygtige” (Marketingschef, ARoS, appendiks
26, p. 8).
Således kan man argumentere for, at en central mekanisme i forhold til idéspredning og påvirkning af
kulturelt-kognitive forståelser i museumsfeltet er til stede. Det, at dette eksempel netop er en
Danske museer som organisatorisk felt
100
erfaringsgruppe for museernes kommunikationsansatte, kan antageligvis understøtte tilstedeværelsen
af strategisk kommunikation i den kulturelt-kognitive søjle betydeligt.
Stillingsoprettelser som et eksempel på kulturelt-kognitive indikatorer for strategisk
kommunikation i museumsfeltet
Man kan argumentere for, at det, at museerne definerer en funktion og følgelig opretter stillinger, der
skal varetage kommunikation, kan ses som en indikator for strategisk kommunikation, særligt hvis
disse stillinger placeres på ledelsesniveau (jf. kapitel 5). Kommunikationsfunktionen er ikke lovmæssigt
betinget, og tidligere fandtes der ikke sådanne stillingsfunktioner i de danske museer. Derfor spurgte vi
i forundersøgelsen (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008, p. 56) til, hvor mange museer set som samlet
kategori der havde en kommunikationsmedarbejder eller –afdeling. På daværende tidspunkt svarede
29 % ja til dette. Holdgaard og Simonsen (2011) har undersøgt, hvor mange museer der har
kommunikationsafdelinger, kommunikationsansatte og kommunikationsansatte på ledelsesniveau
(2011, p. 105).82 Her er flere interessante opdagelser: For det første er der syv museer, som har en
kommunikationsafdeling, og de seks er kunstmuseer. Fire museer har en
kommunikationsunderafdeling, og heriblandt et enkelt kunstmuseum (Holdgaard & Simonsen, 2011,p.
106). Endnu mere interessant er det, at fire museer har en kommunikationschef, alle kunstmuseer,
mens otte af de 18 museer, der i det hele taget har kommunikationsansatte, også er kunstmuseer
(Holdgaard & Simonsen, 2011,p. 107). Selvom tallene er lave set i forhold til undersøgelsens
population,83 indfanger Holdgaard og Simonsen nogle tegn, som jeg mener kan ses som eksempler på,
at strategisk kommunikation er til stede i museumsfeltets kulturelt-kognitive søjle. For det første er
kun en fjerdedel af den samlede population kunstmuseer. Ses de angivne fordelinger i lyset heraf, er
det tydeligt, at kunstmuseerne har en stærkere opfattelse af, at man bør have
kommunikationsfunktionen i en museumsorganisation, end det er tilfældet blandt de andre
82 Her er det væsentligt at bemærke, at betegnelsen ’kommunikation’ i museumsfeltet forstås på flere måder. Nogle forstår kommunikation som formidling og andre som markedsføring, og ofte anvendes de to termer synonymt. Denne forskydning i begreber afspejler sig også i, hvor i organisationen eventuelle kommunikationsansatte placeres, og hvilke opgaver de forventes at løse (jf. Holdgaard & Simonsen, 2011, p. 103). Som sådan kan det være svært at afgøre, ud fra websites sådan som Holdgaard og Simonsen gør, om der reelt er tale om kommunikationsfunktioner og afdelinger, eller om der måske er tale om formidlingsfunktioner og vice versa. Alligevel er Holdgaard og Simonsens undersøgelse, trods den usikkerhed, at optællingen er lavet på baggrund af de oplysninger, museerne giver på deres websites, en smule mere nuanceret end vores forundersøgelse, da Holdgaard og Simonsen netop skelner mellem formidling og kommunikation. 83 Her skal det igen understreges, at undersøgelsen bygger på undersøgelser af websites blandt 113 museer, men som forfatterne selv angiver, er der en del museer i Danmark, som endnu ikke har oplysninger om deres organisation på websitet (Holdgaard & Simonsen, 2011, p. 103).
Danske museer som organisatorisk felt
101
museumskategorier84. Dette underbygges endvidere af, at alle de museer, der har kommunikation som
en ledelsesfunktion, er kunstmuseer.85
Jeg har valgt de tre caseorganisationer til denne undersøgelse ud fra blandt andet kriteriet om, at
kunstmuseet skulle have en defineret kommunikationsfunktion. Dermed er de tre kunstmuseer
naturligvis ikke repræsentative for samtlige museer i Danmark. Men i denne sammenhæng er det til
gengæld interessant, at alle tre kunstmuseer ikke alene har defineret kommunikationsfunktionen, men
også at de yderligere har valgt at besætte den med personer med erfaring fra og baggrund i store
erhvervsvirksomheder - som Coca Cola i ARoS’ tilfælde (appendiks 25), LEGO i Trapholts tilfælde
(appendiks 4) og bl.a. Ecco i KØS’ tilfælde (appendiks 31). Dette kan ses som et tegn på, at de tre
kunstmuseer vægter, at kommunikationsfunktionen varetages af personer, der forventeligt besidder en
tung kommunikationsprofessionel ekspertise qua deres baggrund hos centrale aktører i det private
erhvervsliv.
Ved at anvende Scotts argumentation for, at institutioner ofte viser sig på et symbolsk plan (2008, p.
49), kan man altså argumentere for, at både resultaterne i vores forundersøgelse, resultaterne i
Holdgaard og Simonsens studie såvel som en undersøgelse af, hvilken baggrund de
kommunikationsansatte i denne afhandlings caseorganisationer har, kan opfattes som symbolske
indikatorer for strategisk kommunikation i museumsfeltets kulturelt-kognitive søjle.
4.3. Opsamling Jeg har nu med afsæt i Scott givet eksempler på aktører og indikatorer, der peger på, at strategisk
kommunikation er til stede inden for hver af museumsfeltets tre institutionelle søjler. Det, at det er
muligt at finde eksempler inden for hver af søjlerne, betyder endvidere ifølge Scott, at strategisk
kommunikation potentielt kan gennemgå en dyb institutionalisering i museumsfeltet (Scott, 2008, p.
61). Kapitlet fungerer således som en teoretisk, argumentatorisk forankring og bekræftelse af
afhandlingens indgangshypotese - at strategisk kommunikation er under institutionalisering i det
danske museumsfelt - hvilket endvidere understøtter afhandlingens overordnede forskningsinteresse.
Afhandlingens analyse af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation bliver en
empirisk udfoldelse og undersøgelse af særligt den kulturel-kognitive søjle. Derfor vil jeg i
84 Eksempelvis er otte ud af 18 museer, der i det hele taget har en kommunikationsansat, kunstmuseer, hvor imod kun seks er kulturhistoriske museer, hvilket samtidig udgør 67 % af den samlede population. 85 I forundersøgelsen konkluderede vi ligeledes, at kunstmuseerne, set i forhold til de kulturhistoriske museer, demonstrerer en større tilbøjelighed til en kommunikationsstrategisk tilgang (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008, p. 114).
Danske museer som organisatorisk felt
102
afhandlingens konklusion vende tilbage til det billede, som dette kapitel har tegnet af
institutionaliseringen af strategisk kommunikation i det danske museumsfelt og sammenholde det med
resultaterne af afhandlingens analyse af Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af strategisk
kommunikation.
Strategisk kommunikation som organisationsidé
103
Strategisk kommunikation som organisationsidé
5.1. Hvordan strategisk kommunikation defineres og operationaliseres
i afhandlingen Det er en grundtanke for afhandlingen, at den teoretiske definition af strategisk kommunikation ikke
skal fungere som en statisk, entydig skabelon for, hvad strategisk kommunikation er. Dette udspringer
af afhandlingens overordnede forskningsinteresse: At studere kunstmuseernes oversættelser af
strategisk kommunikation i et skandinavisk neoinstitutionelt perspektiv og dermed på kunstmuseernes
præmisser. Forskningsinteressen afføder igen afhandlingens kvalitative forskningsdesign, især valget af
metode- og analysetilgang, som er inspireret af grounded theory.
Følgelig kan man argumentere for, at det overhovedet at definere strategisk kommunikation teoretisk
strider imod både den skandinaviske neoinstitutionelle teoriramme, den metodiske ’groundede’ ramme
samt afhandlingens grundlæggende præmis. Men på den anden side er det nødvendigt at definere
strategisk kommunikation af to årsager: For det første er jeg nød til at definere en forståelse af mit
fænomen for at kunne efterspore det i det empiriske felt (datagenerering og analyse). For det andet
følger det af afhandlingens forståelse af institutionaliseringsprocesser som oversættelse (jf. kapitel 3),
at der findes en mere eller minde veldefineret og mere eller mindre bevidst organisationsidé86 med
medfølgende organisationsopskrifter, som udgør en form for udgangspunkt for oversættelsen (Røvik,
2009, p. 261)87.
Definitioner kan foretages på forskellige niveauer som enten realdefinitioner88 eller nominale
definitioner89 og, endvidere kan de være f.eks. empiriske (altså forklaring af et fænomen som det
fremtræder i en empirisk ramme) eller teoretiske (altså forklaring af et fænomen som det fremtræder i
teoretisering herom). Jeg vælger at foretage en teoretisk realdefinition af strategisk kommunikation i
denne afhandling, fordi en sådan synes at tjene formålet bedst. Set i lyset af ovenstående er det
86 Begrebet organisationsidé henter jeg jf. kapitel 3 fra Røvik (2009, p. 107). 87 Røvik taler om dekonstekstualisering (2009, p. 260) som den del af oversættelsesprocessen, hvor en given organisationspraksis enten hentes (2009, p. 265) eller bringes (2009, p. 270) ud af en given organisatorisk kontekst og dermed hæves op til et abstrakt idéniveau. Denne idé og de forskellige opskrifter som den bærer med sig (2009, p. 121) kan siden rekontekstualiseres (2009, p. 293) via oversættelsesprocessen i nye organisatoriske kontekster og praksisser. Følgelig opererer Røvik med en forståelse af en oprindelig praksis eller idé, som udgangspunkt for oversættelsen. 88 Realdefinitioner er: ”en sagsforklaring angivende et emnes væsentlige kendetegn” (Gyldendals Store Danske Encyklopædi, 2012). 89 Nominaldefinitioner ”giver en ordforklaring” (Gyldendals Store Danske Encyklopædi, 2012).
Strategisk kommunikation som organisationsidé
104
endvidere vigtigt at pointere, at den teoretiske definition af strategisk kommunikation bevidst
defineres åbent. I stedet for at placere mig entydigt indenfor én særlig skole eller retning, og dermed
bekende mig til specifikke, afgrænsede begreber og antagelser, bestræber jeg mig på at aftegne
forskellige tilgange inden for strategisk kommunikation, som tilsammen udgør afhandlingens
forståelse af strategisk kommunikation som organisationsidé.
Endvidere er det vigtigt at understrege, at denne åbne definition af strategisk kommunikation ligeledes
indføres i analysen på en måde, som forholder sig bevidst åbent og afsøgende overfor kunstmuseernes
egne måder at arbejde med og forstå strategisk kommunikation. Dette er naturligvis en udfordrende
balancegang, for hvordan kan man lede efter noget uden at have en prædefineret idé om, hvad man
leder efter? Og hvordan sikrer man, at en sådan definition ikke forhindrer, at man finder noget andet
og mere? Jeg angriber denne udfordring ved at indkredse nogle elementer i strategisk kommunikation,
som synes at gå igen i forskellige tilgange og positioner inden for teorifeltet, både geografisk og
historisk. Disse elementer bruger jeg strukturerende i såvel interview som kodning og analyse, men
som overordnede emner og ikke som facitliste. Samtidig søger jeg i analysen at forholde mig åbent og
afprøvende overfor variationer eller forskydninger mellem på den ene side de elementer, som er
indkredset i den teoretiske definition, og på den anden side kunstmuseernes empiriske oversættelser
heraf.
Dette kapitels teoretiske definition af strategisk kommunikation skal således ses som konstruktionen
af en analytisk optik, som jeg ser det empiriske fænomen igennem. Men det er en optik, der fungerer
mere som et kalejdoskop end som et mikroskop.
5.1.1. Strategisk kommunikation – en endnu ”løs” organisationsidé
Strategisk kommunikation bliver i denne afhandling anskuet som en ”organisationsidé”, sådan som
Røvik forstår begrebet (2009, p. 121). Dermed ses strategisk kommunikation som en abstrakt,
dekontekstualiseret (2009, p. 260) idé om en måde at være organisation på. Denne idé indebærer et
egent begrebsapparat, bestemte metoder og bagvedliggende rationaler, altså det som Røvik betegner
organisationsopskrifter90 (2009, p. 121), og kapitlet opstiller nogle af de forskellige hovedingredienser som
90 Jeg vælger at anvende Røviks betegnelse organisationsopskrift, fordi jeg finder begrebet rammende for den måde, afhandlingens teoretiske tilgang til strategisk kommunikation operationaliseres i analysen af de tre kunstmuseers oversættelser heraf. Dog med det forbehold, at begrebet konnoterer en lidt mere funktionalistisk og teknisk forståelse af fænomenet, end hvad jeg finder passende i et større perspektiv på institutionaliseringsprocesser, idet jeg, jf. afhandlingens socialkonstruktivistiske position og kommunikationsforståelse, ser eksempelvis strategisk kommunikation både som en
Strategisk kommunikation som organisationsidé
105
opskriften strategisk kommunikation teoretisk set indeholder. Men hvor nogle organisationsideer kan
siges at være forholdsvist veldefinerede og entydige, fremstår strategisk kommunikation mindre
veldefineret og afgrænset (jf. Cornelissen, 2010, p. 5; Hallahan et al., p. 4; van Riel, 1997, p. 288).91 Det
kan være svært at skelne organisationsideer fra hinanden, fordi der ofte oversættes flere ideer på
samme tid og fordi nogle ideer fremstår mere veldefinerede end andre (Røvik 2009, 123). I forhold til
undersøgelsen af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation kan man eksempelvis
anføre, at New Public Management også kan siges at være under oversættelse, og samtidig har denne
idé nogle overlap med strategisk kommunikation (jf. Røviks definitioner af de to, 2009, p. 34). Det er
derfor sine steder svært at afgøre, hvorvidt det faktisk er strategisk kommunikation som
organisationsidé eller andre ideer, der mødes og fremstår som strategisk kommunikation (herunder
NPM). Dette ser jeg dog ikke som en særegen problematik for denne afhandling. For som også Scott
betoner (Scott, 2008, p. 153), er studier af organisationsideer og deres opskrifter netop indlejret i
empiriske kontekster, og følgelig vil de aldrig fremstå rene og afgrænsede, som de gør i teoretisk,
analytiske beskrivelser. Jeg angriber følgelig studiet af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk
kommunikation med det billede, at strategisk kommunikation som organisationsidé ses som en form
for ’køkken’, á la det franske eller asiatiske køkken, hvori der er en række hovedingredienser, som kan
blandes på forskellig vis - også med andre ingredienser, som ikke tilhører det pågældende køkken.
Dermed bliver studiet en søgen efter de hovedingredienser, der kan siges at tilhøre strategisk
kommunikation som udgangspunkt, uagtet at disse kan fusioneres med andre ingredienser. Jeg vil
vende tilbage til dette i analysen af de tre kunstmuseers oversættelsesproces, hvor det er en pointe, i
forhold til mindst ét af kunstmuseerne, at der måske er tale om en samtidig oversættelse af flere
opskrifter, der tilsammen fremstår som strategisk kommunikation.
Jeg opfatter strategisk kommunikation som en variabel klynge af beslægtede elementer og som et
konceptuelt rammeværk, der til forskellige tider og i forskellige sammenhænge kan indeholde en
skiftende konstellation af begreber og metoder.92 Det er en pointe, at de elementer, der udvælges til
afhandlingens definition, kan siges at besidde en form for familielighed, hvilket på en gang binder de
samling af metoder og strukturelle greb, men også som en ideologisk tilgang til det at være organisation. Derfor betoner jeg denne overordnede tilgang ved at referere til metoder og bagvedliggende rationaler. 91 Man kan argumentere for, at Røvik faktisk udpeger og definerer noget der kommer tæt på strategisk kommunikation i en af de fem identificerede ”hovedtrender i det 21. århundrets organisasjon”(2009, p 122). Hans beskrivelse af ”omdømmehåndtering” er således nært beslægtet med afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation (Røvik, 2009, p.195). 92 I definitionen af omdømmehåndtering beskriver Røvik ligeledes, at denne organisationsidé ”kommer til uttrykk i et utvalg tilsynelatende nokså forskjellige ideer” (2009, p. 195).
Strategisk kommunikation som organisationsidé
106
udvalgte elementer tættere sammen og peger på andre elementer som værende uden for definitionen.
Følgelig fravælger jeg en gennemgang af strategisk kommunikation som enten teoretisk felt,
profession eller som organisatorisk praksis. I stedet præsenterer jeg en forståelse af, hvad strategisk
kommunikation er til afhandlingen, som samler nogle af de centrale elementer, som jeg ser som
gennemgående for strategisk kommunikation på tværs af kronologisk, geografisk eller teoretisk
forskellige tilgange. Her er det samtidig væsentligt at bemærke, at der vil være elementer, der kan siges
at være centrale for nogle tilgange til strategisk kommunikation, som jeg fravælger eller nedtoner i det
rammeværk, som jeg bygger op til afhandlingen. Et eksempel kunne være identitetsbegrebet (f.eks.
Cornelissen, 2011, p. 60; van Riel, 1992, p. 28), som jeg vælger at nedtone til fordel for et større fokus
på mission og vision. Det vælger jeg på den ene side, fordi jeg allerede inden interview og analyse ved,
at mission og vision er centrale begreber i det danske museumsfelt, og følgelig vil jeg gerne kunne
rumme disse begreber (jf. kapitel 4). På den anden side indbyder det at inddrage identitetsbegrebet
som en centralt element til en større teoretisk diskussion i forhold til forskellige teoretisk definerede
identitetstyper, så som corporate identity og organisational identity (jf. f.eks. 2010, p. 18). Jeg
afgrænser mig fra denne diskussion, da jeg ikke ser den som afgørende i forhold til afhandlingens
forskningsinteresse og samtidig finder undersøgelsen heraf meget omfangsrig.
Som udgangspunkt for afhandlingens forståelse af strategisk kommunikation vælger jeg Cornelissens
definition af corporate communication fra 200493. Det gør jeg, fordi Cornelissen i denne definition samler
flere af de elementer, som tidligere har været placeret i forskellige tilgange,94 og dermed bliver
afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation en udvidet tilgang.95 Således tager jeg i dette afsnit
udgangspunkt i Cornelissens definition og i de hovedelementer, jeg kan udlede heraf. Disse danner det
strukturelle og ideologiske rammeværk for den overordnede tilgang til strategisk kommunikation, som
udgør afhandlingens forståelse af strategisk kommunikation som organisationsidé. Det er denne
93 Cornelissens bog er oprindeligt fra 2004 og ændres lidt i efterfølgende revisioner. Jeg referer herefter til den seneste udgave (Cornelissen, 2011). Jeg behandler endvidere corporate communication og strategisk kommunikation som synonymer, selvom der er en teoretisk diskussion af forholdet og ligeledes en skelnen, mellem de to begreber (jf. f.eks. Hallahan et al., 2010, p. 18). Men idet afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation er en åben teoretisk definition, finder jeg at en yderligere skelnen og diskussion heraf ligger ud over afhandlingens rammer, samtidig med at de to fænomener deler en række af de ’hovedingredienser’ som jeg undersøger. 94 Eksempelvis indfører Cornelissen stakeholderbegrebet i sin definition. Et begreb og en tænkning, der ikke er centralt i tidligere definitioner af strategisk kommunikation (jf. Hübner, 2007, p. 16). 95 Den udvidede tilgang består endvidere i, at jeg vægter og udfolder elementet strategi ved at inddrage vision og mission og forståelsen af disse som væsentlige begreber - først og fremmest i formuleringen af en unik strategisk platform (f.eks. Bordum & Holm-Hansen, 2005, p. 13; Cornelissen, 2009, p. 9; Lynch, 2012, p. 16, 227).
Strategisk kommunikation som organisationsidé
107
version af organisationsideen strategisk kommunikation, der operationaliseres i analysen af de tre
kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation til museal forståelse og praksis.
I dette afsnit formuleres altså opskriften strategisk kommunikation: Jeg belyser de teoretiske hoved-
og delelementer, som jeg vælger at fokusere på med det formål dels at præsentere og argumentere for
afhandlingens teoretiske tilgang til strategisk kommunikation, dels at opbygge den organisationsidé
(Røvik, 2009, p. 21), som jeg holder de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation op
imod. Jeg strukturer opskriften strategisk kommunikation via tre hovedelementer: Strategi, interessenter
og kommunikation. Disse udleder jeg dels af Cornelissens definition, dels af de argumenter, som han
fremfører med den, dels af de konstituerende perspektiver, som præsenteres i de følgende afsnit.
Jeg vælger endvidere at udfolde de tre hovedelementer i en konstellation af underliggende
delelementer. Delelementerne fungerer som en måde at operationalisere strategisk kommunikation
som organisationsidé, så det bliver muligt at analysere den i forhold til de tre kunstmuseers
oversættelser heraf. Delelementerne er udvalgt efter tre kriterier, således at der tages hensyn både til
den teoretiske ramme (strategisk kommunikation), til den kontekstuelle ramme, som opskriften
oversættes ind i (museumsfeltet) og til afhandlingens datagrundlag.96
I det følgende vil jeg præsentere de to grundperspektiver, der ses som konstituerende for strategisk
kommunikation samt de hoved- og delelementer, som jeg har vælger at opbygge tilgangen til strategisk
kommunikation som organisationsidé omkring i forhold til det første af de ovennævnte kriterier:
Placering i den teoretiske ramme.
5.1.2. Strategisk kommunikation, historisk set
Ifølge Cornelissen fremkommer strategisk kommunikation på baggrund af en historisk udvikling, der
tog fart i 1930’erne, hvor organisationer pludselig så sig selv i mindre stabile markedsmæssige
kontekster med øget konkurrence, større indblanding og styring fra statslige instanser og mere trængt
økonomi (Cornelissen, 2011, p. 14). Sammen med en samfundsmæssig reaktion på en tidligere
udpræget propagandistisk kommunikationstilgang, som i sidste ende medførte en offentlig skepsis
overfor store erhvervsvirksomheder (Cornelissen, 2011, p. 16), fordrede dette fremkomsten af
kommunikation som organisatorisk praksis:
96 En yderligere argumentation for udvælgelsen i forhold til alle tre kriterier gives i kapitel 8.
Strategisk kommunikation som organisationsidé
108
”a constant redefining of the scope and practices of communication in many organizations in the Western world.
Communication practitioners had to rethink their discipline and develop new practices and areas of expertice”
(Cornelissen, 2011, p. 14).
Fra 1930’erne og frem til dag udvikler dette område sig betydeligt, og overordnet set går udviklingen
fra en opfattelse af kommunikationsfunktionen som en ekstern, løs og projektmæssig tilknyttet
funktion, hvor målsætningen hovedsageligt var af taktisk karakter og sigtede mod at skabe
opmærksomhed (før 1930’erne), over en mellemliggende periode hvor kommunikation indførtes som
funktion i organisationerne (fra 1930’erne og frem), og samtidig forandrede målsætningen sig, fra først
at fokusere på udbredelse af informationer, til at bevæge sig over i en målsætning, der mere sigtede
mod at opbygge relationer til sine interessenter. Udvikling fortsætter gradvist frem mod den aktuelle
situation, hvor kommunikationen ideelt set ses som integrerende mekanisme for hele organisationen
(Cornelissen, 2011, p. 17), og hvor målesætningen er en strategisk positionering af organisationen i
forhold til dens omverden. Udviklingen illustreres som følger:
Model 5-1: Cornelissens model over udviklingen frem mod strategisk kommunikation
(Cornelissen, 2011, p. 24).
Public relations og marketing ses som de to første professionelle discipliner i den historiske udvikling af
strategisk kommunikation. Disse opstår som separate discipliner, men som Kotler og Mindak (1978, p.
18) illustrerer det, er de sidenhen udviklet mod en stadig større integrering, hvilket fører til det, som
man kunne se som forstadiet til strategisk kommunikation: Integrated marketing communication (van Riel,
1996, p. 15):
Strategisk kommunikation som organisationsidé
109
Model 5-2: Kotler og Mindaks model og forholdet mellem Marketing og PR
(Kotler & Mindak, 1978, p. 18).
Med indførelsen af: ”a new management function that we now know as corporate communication”
(Cornelissen, 2011, p. 16), bevæger udviklingen sig endelig frem mod den etablering af strategisk
kommunikation, som kan siges at være gældende i dag.
Cornelissen opstiller tre faktorer, som fører til fremkomsten af strategisk kommunikation: Markeds-og
samfundsmæssige faktorer, kommunikationsbaserede faktorer og organisatoriske faktorer (2011, p.
22).
Markeds- og samfundsmæssige faktorer
Her ses især opmærksomheden på og behovet for at kommunikere med og indgå i relationer til mange
forskellige interessenter, med mange forskellige dagsordner, som en betydende årsag til, at
organisationer får behov for at integrere deres kommunikationsaktiviteter. Her peger Cornelissen
(2011, p. 23) og van Riel (1997, p. 298) især på de problemstillinger, der opstår, når organisationer
kommunikerer inkonsistent og måske ligefrem selvmodsigende. Endvidere ser Cornelissen en øget
samfundsmæssig forventning om, at organisationer fremstår troværdige og transparente som en
faktor, der understøtter behovet for strategisk kommunikation (Cornelissen, 2011, p. 23). Endelig
ligger der et grundlæggende konkurrencerationale bag fremkomsten, som ser strategisk
kommunikation som en måde at understøtte organisationen i en konkurrencesituation (Cornelissen,
2011, p. 15).
Strategisk kommunikation som organisationsidé
110
Kommunikationsmæssige faktorer
Ifølge Cornelissen kan den massive vækst i kommunikationen fra 1930’erne og frem mod i dag ses
som endnu en faktor, der skaber et behov for strategisk kommunikation. Cornelissen taler om, at
integrationen, og dermed det konsistente udsagn97 fra organisationen, vil være den mest sandsynlige
måde at trænge igennem det kommunikative ”clutter” (2011, p. 23), skabe ”impact” (2011, p. 23) og
samtidig fastholde en relation mellem organisation og interessenter:
”Through consistent messages an organization is more likely to be known and looked upon favorably by key
stakeholder groups”(Cornelissen, 2011, p. 23).
Organisatoriske faktorer
Den sidste faktor, som understøtter fremkomsten af strategisk kommunikation, handler om
organisationernes behov for at operere effektivt (Cornelissen, 2011, p. 23). Her opstår en erkendelse
af, at en integrering af alle organisationens kommunikationsaktiviteter giver en mere effektiv
kommunikation, som samtidig kan fungere besparende, idet rækker af enkeltstående, afgrænsede
kommunikationskampagner koster langt mere end vedholdende kommunikation af organisationens
position i alle organisationens relationer98.
5.2. Strategisk kommunikation – konstituerende perspektiver Cornelissen definerer strategisk kommunikation således:
”Corporate communication is a management function that offers a framework and vocabulary for the effective
coordination of all means of communications with the overall purpose of establishing and maintaining favourable
reputations with stakeholder groups upon which the organization is dependent” (Cornelissen, 2004, p. 23).99
5.2.1. Strategisk kommunikation som ledelse(sfunktion)
Det første grundlæggende perspektiv som jeg ser i strategisk kommunikation er, at strategisk
kommunikation er en ledelsesfunktion. Dette står centralt i Cornelissen definition og er bredt gældende i
97 Jeg vil vende tilbage til Cornelissen opfattelse af det integrerede perspektiv som samhørende med en konsistent kommunikation af det samme indhold, da jeg mener, at denne opfattelse er en smule forfejlet, set i forhold til de seneste udviklinger inde for stakeholder theory (f.eks. Friedman & Miles, 2006) og også indenfor det neoinstitutionelle teorifelt (f.eks. Brunsson, 2002). 98 Denne argumentation træder især frem indenfor corporate branding-feltet (f.eks. Schultz, 2005, p. 27). 99 Cornelissens definition er oprindeligt fra 2004 og ændres lidt i efterfølgende revisioner af bogen Corporate Communications. Jeg referer herefter til den seneste udgave (Cornelissen, 2011), hvor definitionen er ændret en smule i denne passage: ”framework and vocabulary for the effective coordination of all means of communications” (Cornelissen, 2004, p 23 ) er i 2011 udgaven ændret til: ”framework for the effective coordination of all internal and external communication” (Cornelissen, 2011, p. 5), hvilket jeg ser som en understregning af det integrerede perspektiv.
Strategisk kommunikation som organisationsidé
111
andre teoretiske definitioner uagtet definitionernes position i eksempelvis mere instrumentelle (f.eks.:
”instrument of management” van Riel, 1992, p. 26) eller konstitutive (f.eks.: ”communication takes an
active stance in management processes” Hübner, 2010, p. 20) tilgange (jf. Hallahan et al., p. p.12;
Hübner, 2010, p. 19).100 Således ser jeg det som et særlig vigtigt perspektiv at undersøge i forhold til de
tre kunstmuseers oversættelse af strategisk kommunikation, og jeg lader derfor ledelsesperspektivet
fungere som en underliggende pointe, som behandles fortløbende i forhold til de øvrige hoved- og
delelementer af strategisk kommunikation, som undersøges.
Ledelsesperspektivet hænger nøje sammen med et andet grundlæggende perspektiv i strategisk
kommunikation: Det integrerede perspektiv. Sammenhængen består i, at ledelsens involvering ses som
en integrerende mekanisme i sig selv, og følgelig gælder en bred opfattelse af, at strategisk
kommunikation skal involvere (van Riel, 1997, p.) og i nogle tilfælde udspringe af organisationens
ledelsesplan (f.eks. Cornelissen, 2011, p. 27).
5.2.2. Integreret perspektiv
Strategisk kommunikation udspringer jf. Cornelissens tre faktorer af et behov for at fremstå som
troværdige og stærke organisationer, hvilket knyttes tæt sammen med en kommunikativ ensartethed
(Cornelissen, 2011, p. 23).101 Der er i udgangspunktet et grundlæggende fokus på, at afstande og
misforhold mellem tale og handling kan opfattes som problematiske (jf. Cornelissen, 2011, p. 69).
Dette kommer f.eks. til udtryk i de forskellige modeller og metoder til identifikation af og ophævelse
af ”gaps” (f.eks. Hatch & Schultz, 2008, p. 75; van Riel, 1992, p.33) og med den udbredte anvendelse
af ord som ”align” (f.eks. Cornelissen, 2011, p. 69), ”coherence” (f.eks. van Riel & Fombrun, 2007, p.
22), ”consistency” (f.eks. Cornelissen, 2011, p. 10), ”holistic” (f.eks. Cornelissen, 2011, p. 22)
”harmonization” (van Riel, 1992, p. 14) ”common starting points” (van Riel, 1992, p. 18) og i det hele
taget metaforen ”corporate” (Christensen & Morsing, 2008). Løsningen herpå er at søge at integrere
organisationens samlede kommunikation, for på den måde at modvirke uoverensstemmelser mellem
forskellige kommunikative udsagn og endvidere mellem ord og handling. Hvordan integrationen
sikres, varierer (jf. van Riel, 1996, p. 300) fra meget snævre tilgange, hvor organisationen skal tale som
100 Det beskrevne spand fra den instrumentelle til den konstitutive tilgang til, hvordan ledelse tænkes ind i strategisk kommunikation, er naturligvis ikke afgrænset til kun at vise sig i de teoretiske definitioner i forhold til ledelse, men kan siges at gælde tilgangen til strategisk kommunikation som sådan. 101 I de senere år er netop dette ønske om ensartethed blevet diskuteret og problematiseret til fordel for mere polyfone tilgange til organisationers selvfremstilling og kommunikation (Christensen & Cornelissen, 2010, p. 401; Christensen & Morsing, 2008, p. 138). Jeg vil vende tilbage til denne diskussion og det, jeg ser som en misforstået kritik heraf i afsnittet om operationalisering af den strategiske platform.
Strategisk kommunikation som organisationsidé
112
én stemme, til mere dynamiske tilgange, der opfatter integrationen som det, at alle organisationens
handlinger og kommunikation udspringer i og understøttelser en fælles strategi, som i sig selv kan
indeholde flere forskellige mål. Med denne tilgang kan organisationen også uproblematisk tale med
flere stemmer (Christensen & Morsing, 2008, p. 149). Det integrerede perspektiv opfattes som det, der
kan sikre organisationen en stærk position i sin omverden og, sammenhængende hermed, en stærk
relation til sine interessenter.
Det integrerede perspektiv på kommunikationen ser jeg som en af strategisk kommunikations centrale
rationaler, og derfor udgør det afhandlingens andet grundperspektiv i definitionen af strategisk
kommunikation som organisationsidé. Jeg bygger denne betragtning på, at Cornelissens såvel som
andres definitioner af strategisk kommunikation (f.eks. Argenti, 2003, introduction; Grunig & Hunt,
1984, p. 10; Hatch & Schultz, 2008, p. 29; van Riel & Fombrun, 2007, p. 25) centrerer sig om en
integreret tilgang til alle organisationens kommunikationsfunktioner og processer (jf. Hallahan et. al.,
2010, p. 27; Hübner, 2010, p. 19; van Riel, 1997, p. 300;).
Den integrerede tilgang kan desuden ses som en del af forklaringen på, at strategisk kommunikation
som organisationsidé fremstår mere som en klynge af forskellige elementer frem for som en entydigt
defineret metode. Det integrerede perspektiv fører tidligere adskilte kommunikationsformer, som
eksempelvis management communication, marketing communication og organizational communication (van Riel
1992, p. 2), sammen i strategisk kommunikation, og dermed forenes en række
kommunikationstilgange og funktioner, der hver især kan siges at relatere sig til andre områder for
organisatorisk praksis, professioner og teoretiske felter (jf. Cornelissen, 2009, p. 5; Hallahan et al., p. 5;
van Riel, 1997, p. 288).
Det integrerede perspektiv fungerer som et gennemgående træk i analyserne af de tre kunstmuseers
oversættelser af strategisk kommunikation som organisationsidé på samme måde som
ledelsesperspektivet. Det vil sige, at det inddrages kontinuerligt i forhold til de øvrige hoved- og
delelementer102, som jeg vælger at strukturere analysen igennem. Endvidere indfører jeg det
integrerede perspektiv som et deleelement under hovedelementet kommunikation for dermed at sætte
særligt fokus på, hvordan kunstmuseerne oversætter det integrerede perspektiv på et strukturelt og
processuelt plan i forhold til forskellige kommunikationsfunktioner i kunstmuseerne.
102 Hoved- og delelementer beskrives i de følgende afsnit.
Strategisk kommunikation som organisationsidé
113
5.3. Konstellationen af hoved- og delelementer i afhandlingens
forståelse af strategisk kommunikation
5.3.1. Hovedelement: Strategi
Begrebet strategi er centralt i strategisk kommunikation (jf. Hallahan et .al., 2010, p. 11). Hvad der
forstås herved varierer, og en udtømmende redegørelse og diskussion heraf ligger ud over
afhandlingens rammer. I stedet vælger jeg kort at redegøre for to overordnede tilgange til strategi,
som, ud over at beskrive en tidslig udvikling i forståelsen af strategibegrebet, kan siges at være
sammenhængende med de to overordnede kommunikationsforståelser, som jeg efterfølgende redegør
for.
Lynch beskriver disse to tilgange som en henholdsvis præskriptiv og emergent tilgang (Lynch, 2012, p.
35). Den præskriptive tilgang (jf. Lynch, 2012, p. 35), som ifølge Johansen og Frandsen (2019, p. 298)
også er den ældste og mest udbredte, opfatter strategi og formuleringen heraf som noget på forhånd
formulérbart, der efterfølgende kan omformes til handlingsplaner på et taktisk og operationelt niveau,
inden strategien endeligt implementeres. Strategi og formulering heraf indføres hermed i et hierarkisk,
lineært system, hvor ledelsen foretager de nødvendige undersøgelser, for derudfra at formulere
strategien, som efterfølgende omformes i taktiske handleanvisninger og operationaliseres i praksis af
organisationens medarbejdere. Her overfor forstår en emergent tilgang (jf. Lynch, 2012, p. 40) til
strategi og formulering heraf strategien som noget, der konstant udvikles, og hvor strategien opstår
med processen. Strategiens mål og elementer er dermed aldrig fuldt afklarede. Her åbnes for en
fortløbende og langt mere rodet forståelse af, hvad det vil sige at arbejde med strategi, der samtidig
ophæver det klare skel mellem ledelse som formulerende og medarbejdere som udførende aktører.
Strategien vil opstå og forandres løbende, og dermed vil den også kunne reagere på forandringer og
uforudsete situationer indenfor og udenfor organisationen (Lynch, 2011, p. 43).
Delelement: Strategisk platform - mission og vision
Cornelissen argumenterer for, at han anvender et strategisk ledelsesperspektiv som underliggende
rationale for sin definition af strategisk kommunikation (2011, p. 4). Følgelig introducerer han
begreberne mission og vision, forstået som henholdsvis ”an aspirational view of the general direction that
the organization wants to go in” (vision, 2011, p. 9) og ”a general expression of the overriding
purpose of the organization (…) concerned with the scope and boundaries of the organization”
(mission, 2011, p. 9).
Strategisk kommunikation som organisationsidé
114
Jeg følger Cornelissens og andres (f.eks. Lorange, 2005, p. 47) udvidelse af strategisk kommunikation
med disse begreber fra det ledelsesstrategiske perspektiv. Derfor indfører jeg mission og vision som et
delelement i afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation og placerer dette under
hovedelementet strategi. Cornelissen definition af de to begreber, og det jeg ser som en overvejende
præskriptiv forståelse af strategibegrebet hos Cornelissen103, suppleres med Lynch (2012), der særligt
argumenterer for, at visionen skal indeholde et løfte om en fremtid position, som er unik, både i
forhold til organisationens konkurrenter og i forhold til øvrige interessenters forventninger til
organisationen, og som går ”beyond existing market boundaries and organizational resources” (Lynch,
2012, p. 227). Med Lynch bliver mission og vision ikke bare et spørgsmål om formulering af
organisationens selvforståelse og målsætninger. Lynch’ definition betoner, på linje med f.eks. Hatch og
Schultz (2008, p. 22), en mere emergent og konkurrenceorienteret og dermed positionerende
orientering i formuleringen af det strategiske grundlag, som jeg finder særligt interessant at undersøge i
forhold til det danske museumsfelt.104
Hos Cornelissen præsenteres mission og vision som spidsformuleringen af organisationens
selvforståelse og øvre målsætning (2011, p. 9). Forklaringen af de to begreber kan ses som nært
beslægtet med begrebet corporate identity (f.eks. van Riel, 1992, p. 32), som Cornelissen definerer som
”the profile and values communicated by an organization” (2011, p. 8). I det hele taget kan man
argumentere for, at begreberne identitet, værdier, brand, mission og vision kan siges at være nært
interrelaterede og ind imellem også overlappende eller synonyme, når man ser på forskellige teoretiske
tilgange til strategisk kommunikation (jf. van Riel, 1992, p. 29). Af hensyn til både afhandlingens
afgrænsning og analysens operationalisering af den teoretiske tilgang til strategisk kommunikation,
vælger jeg derfor at nedtone identitetsbegrebet og med det de mange forståelser, som teorifeltet
indeholder (Hübner, 2010, p. 18). Men samtidig tilstræber jeg at forholde mig fleksibelt i forhold til
kunstmuseernes begrebsanvendelse, netop når det kommer til den strategiske platform. Det gør jeg,
fordi jeg formoder, at de begrebsforskydninger, som kan siges at gøre sig gældende i forhold til en
teoretisk diskussion af disse begreber, meget vel kan afspejle sig i terminologiske forskydninger i det
praksisfelt, som jeg undersøger.105
103 Eksempelvis hedder det: ”vision is (…) formulated by senior management” (Cornelissen, 2011, p. 9). 104 I kapitel 9 uddybes denne argumentation. 105 I kapitel 9 vil jeg uddybe dette argument, afledt af en erkendelse af at den teoretiske begrebsforskydning synes at afspejle sig blandt deltagerne i studiet.
Strategisk kommunikation som organisationsidé
115
Delelement: Formulering af den strategiske platform
Jeg lader formulering af den strategiske platform være et delelement i afhandlingens tilgang til strategisk
kommunikation, som placeres under hovedelementet strategi. Cornelissen synes at operere ud fra en
overvejende præskriptiv tilgang til strategi (Cornelissen, 2011, p. 9), mens eksempelvis (Hatch &
Schultz, 2008, p. 161) synes at være informeret lang mere ud fra en emergent tilgang, hvor ledelsens
rolle er at fungere faciliterende for formuleringsprocessen. I den faciliterende og dermed emergente
tilgang stræber man efter en større indtænkning af organisationens interessenter i formuleringen heraf.
I første omgang argumenteres der for en bottom-up-tilgang, hvor medarbejderne inddrages i
formuleringen (f.eks. Hatch & Schultz, 2007, p 78). I anden omgang tænkes også forskellige eksterne
interessenter ind som en måde at sikre sammenhæng med og relation til disse (f.eks. Hatch & Schultz,
2007, p. 55; Lynch, 2012, p. 227). Samtidig anskues formuleringen af den strategiske platform bredt
som en måde at positionere sig over for andre aktører i samme organisatoriske felt (Cornelissen, 2011,
p. 24; Hatch & Schultz, 2008, p. 22; Lynch, 2012, p. 227).
Delelement: Operationalisering af den strategiske platform som integrering, med særligt
fokus på kommunikationen
Operationalisering af den strategiske platform kan siges at være et helt centralt rationale i strategisk
kommunikation, som endvidere hænger sammen med det integrerede perspektiv. For ud over at
integrationen understøttes strukturelt, fungerer den strategiske platform som det forståelsesmæssige
omdrejningspunkt, hvorudfra alle kommunikative handlinger springer, og som alle disse ideelt set skal
understøtte (Cornelissen, 2011, p. 23; Hatch & Schultz, 2001, p. 131; van Riel, 1992, p. 19).
Operationaliseringen af den strategiske platform er derfor det næste delelement, som jeg vælger at
indføje i hovedelementet strategi. Den strategiske platform er den integrerende mekanisme, der sikrer
at alle organisationens kommunikative processer og udtryk sigter mod samme mål omend disse mål
kan være forskelligartede.106 Samtidig er dette delelement et af de elementer, som er blevet mest
omdiskuteret og kritiseret i det teoretiske felt (f.eks. Christensen & Morsing, 2008, p. 140). For i dette
felt synes kritikken at bygge på en forståelse af, at det integrerede perspektiv, og især præmissen, om at
understøtte et fælles strategisk mål, per definition betyder en ensretning både af mål og midler. Dette
106 Her er det vigtigt at bemærke at netop den ensretning, eller konsistenstanke som ligger i det integrerede perspektiv i kombination med en strategisk management tilgang, har fostret en udbredt teoretisk debat om hensigtsmæssigheden, såvel som det realistiske i at sigte mod en sådan unison stemme (jf. f.eks. Christensen & Morsing, 2008). Jeg vælger at lade denne diskussion træde i baggrunden, til fordel for en mere entydig teoretisk tilgang til strategisk kommunikation, som samtidig forekommer operationaliserbar i analysen.
Strategisk kommunikation som organisationsidé
116
mener jeg ikke nødvendigvis er rigtigt, for en strategisk platform kan ligeså vel indeholde forskellige
mål, og det kan antageligvis også være en målsætning at udtrykke sig flerstemmigt. Jeg vil derfor
understrege, at jeg ikke nødvendigvis ser det som mindre strategisk at organisationer kommunikerer
flerstemmigt (jf. Brunsson, 2002, p. 172). Faktisk kan dette være et udpræget
kommunikationsstrategisk greb, som udspringer af en dynamisk interessentforståelse og tilgang. Dette
vil jeg vende tilbage til i analyserne af de tre kunstmuseers oversættelser af hovedelementet strategi,
hvor netop flerstemmighed bliver en vigtig pointe.
Cornelissen lægger endvidere stor vægt på, at operationaliseringen af den strategiske platform i høj
grad handler om at kommunikere den (Cornelissen, 2011, p. 24). Jeg følger Cornelissen eksempel og
indfører således delelementet kommunikation af den strategiske platform i afhandlingens konstellation af
delelementer. Kommunikationen heraf skal både foregå internt (f.eks. Lynch, 2012, p. 228; Hatch &
Schultz, 2008, p. 80), for at skabe en fælles selvforståelse blandt organisationens interne interessenter,
og eksternt (Argenti, 2003, p. 13; Cornelissen, 2011, p. 5; Hatch & Schultz, 2008, p. 80; van Riel, 1992,
p. 26). Sammenhængende hermed anvender jeg den brede, inkluderende forståelse af
kommunikationen, der i sidste ende ser alle handlinger og processer som kommunikation (jf.
Cornelissen, 2011, p. 62; Hatch & Schultz, 2008, p. 37, van Riel, 1992, p. 18). Dette fordrer, at den
strategiske platform skal tænkes ind i al kommunikation med alle interessenter (Argenti, 2003, p. 13;
Cornelissen, 2011, p. 24; Lynch, 2012, p. 546).
5.3.2. Hovedelement: Interessenter
Cornelissens definition placerer interessentbegrebet 107centralt i forståelsen af strategisk
kommunikation. Med betoningen af interessentbegrebet følger en bredt inkluderende tilgang til hvem,
der har indflydelse på organisationen og vice versa (jf. Hübner, 2010, p. 16). Følgelig lader jeg
afhandlingens andet hovedelement i tilgangen til strategisk kommunikation være interessenter.
Interessentbegrebet definers oprindeligt af Freeman som: “Any group or individual who can affect or
is affected by the achievement of the firm’s objectives” (Freeman, 1984, p. 25). Men selvom
Cornelissen også anvender denne definition af interessentbegrebet, er jeg opmærksom på (jf.
Friedman & Miles, 2006), at stakeholder theory er et felt, der har udviklet sig meget siden denne
oprindelige definition. I dag forstås forholdet mellem organisationen og dens interessenter langt mere
dynamisk, end tilfældet er i den oprindelige tilgang, som Cornelissen synes at lade sig inspirere af.
107 Jeg anvender den danske term interessent synonymt med den engelske term stakeholder.
Strategisk kommunikation som organisationsidé
117
Eksempelvis illustrerer Cornelissen relationen mellem organisationen og dens interessenter (jf. 2011,
p. 41) som en lineær udveksling, med organisationen som et afgrænset og altomdrejende centrum. I
nyere bidrag til forståelsen af interessentbegrebet og især af interessenters og organisationers
relationelle forhold, beskrives dette mere dynamisk og mindre transmissionsorienteret108. Her forstås
relationen ud fra en rituel tilgang109, hvor relationen ikke nødvendigvis skal ses som en udveksling
mellem to afgrænsede størrelser, organisation og interessent, men som en momentan fælles
meningsskabelse, hvor organisationen i den yderste konsekvens alene eksisterer i kraft af
interessenternes interaktion (Friedman & Miles, 2006, p. 1) - hvilket er nært forbundet med en mere
rituel tilgang til kommunikationen (jf. Carey, 2009, p. 15):
”At its broadest and most ambitious the stakeholder concept represents a redefinition of all organizations (…)
The organization itself should be thought of as a grouping of stakeholders and the purpose of the organization
should be to manage their interests, needs and viewpoints” (Friedman & Myles, 2006, p. 1)
I analysen lægger jeg følgelig vægt på at undersøge, hvilken opfattelse de tre kunstmuseer har af deres
interessenter og især af relationen til dem og dette samles i analysen af de tre kunstmuseers
oversættelser af hovedelementet interessenter.
Delelement: Bredde og dynamik
En pointe i forhold til interessentbegrebet er den bredde, organisationen bør udvise i sin opfattelse af,
hvem der er organisationens interessenter (Cornelissen, 2011, p. 10), og samtidig den dynamik
hvormed selve interessen forstås: Interessenter har forskellige interesser i organisationen og vice versa.
Følgelig kan en vigtig metode i strategisk kommunikation være at definere interessenternes interesser
(jf. Freeman, Harrison, Wicks, Parmar og Collie, 2010, p. 24) og kategorisere disse på forskellig vis
(Cornelissen, 2011, p. 45). Samtidig er der en udbredt opfattelse af, at interessenters interesser ikke er
stabile og entydige, men dynamiske (f.eks. Friedman & Miles, 2006, p. 14). Her får betegnelsen rolle en
væsentlig betydning, idet den enkelte interessent forstås som havende en rolle i forhold
organisationen. Dermed kan samme interessent også indtage flere forskellige roller (jf. Freeman, 1984,
p. 58). Interessentgrupper er desuden indbyrdes forbundne, og følgelig må organisationens relation til
hver enkelt interessent(gruppe) ses som potentielt betydende for relationen til alle andre og vice versa
(Cornelissen, 2011, p. 41; Hatch & Schultz, 2008. p. 22). Dette rationale kommer eksempelvis til
108 Jeg vender tilbage til transmissionsforståelsen af kommunikation i det følgende afsnit om hovedelementet kommunikation. 109 Jeg vender tilbage til den rituelle tilgang i det følgende afsnit om hovedelementet kommunikation.
Strategisk kommunikation som organisationsidé
118
udtryk, når medarbejderne også forstås som en interessent (jf. Freeman, 1984, p. 10), for dermed får
organisationens interne kommunikation en ekstern betydning (Christensen & Morsing, p. 2008, p. 22).
Delelement: Positionering og konkurrence
Rationalet om, at organisationen skal skabe en unik, differentieret position, er centralt for strategisk
kommunikation (f.eks. Balmer & Greyser, 2002; Cornelissen, 2011, p. 24; Hatch & Schultz, 2008, p.
22; van Riel, 1997, p. 290). Jeg vælger derfor at gøre positioneringen til et delelement i afhandlingens
tilgang til strategisk kommunikation. Delelementet positionering placeres i hovedelementet
interessenter af to årsager: For det første ses strategisk kommunikation som en måde at kommunikere
organisationens særlige position til interessenterne og som en måde at fastholde relationen til
interessenterne (jf. Cornelissens definition; Hatch & Schultz, 2008, p. 22). For det andet er
positioneringen i sagens natur en positionering i forhold til noget andet (Lynch, 2012, p. 115). Man
kan således argumentere for, at der bag positioneringsbegrebet og den relationelle tilgang til
interessenterne ligger et grundlæggende rationale om konkurrence. Følgelig vælger jeg at lade
konkurrence udgøre det sidste delelement i hovedelementet interessenter.
5.3.3. Hovedelement: Kommunikation
Det sidste hovedelement, som afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation struktureres
omkring, er kommunikation (Hallahan et al., 2010, p. 16).
Delelement: Kommunikationsforståelse
Kommunikationsbegrebet forstås meget forskelligt i forskellige teoretiske positioner inden for
strategisk kommunikation. En måde at beskrive dette på, som ofte anvendes i teoretiske definitioner
af strategisk kommunikation (jf. f.eks. Hallahan et al., 2010, p. 21), er at se kommunikationstilgange i
lyset af to yderpoler; henholdsvis transmissionsmodellen for kommunikation (Shannon og Weaver,
1949, p. 7) og den rituelle kommunikationsmodel (Carey, 2009, p. 12; Rothenbuhler, 1998, p. 26). Her
er der jf. Hübner (2010, p. 18) og Hallahan et al. (2010, p. 20) tale om to meget forskellige
kommunikationsforståelser, der ser kommunikation som henholdsvis en transaktion og overførsel af
viden og informationer i et lineært (eller cirkulært) forløb eller som handlinger, hvor mening skabes i
en fælles udveksling. Som Carey formuler, er det:
”Communication is a symbolic process whereby reality is produced, maintained, repaired, and transformed”
(Carey, 2009, p. 19).
Strategisk kommunikation som organisationsidé
119
Hvor transmissionsorienterede kommunikationsforståelser udmønter sig i eksempelvis strukturelle
operationaliseringer af det integrerede perspektiv (Argenti, 2003, p. 61; van Riel og Fombrun, 2007, p.
25) og i begreber som information og overførsel (jf. Carey, 2009, p. 12), argumenterer den rituelle
kommunikationsforståelse110 derimod for, at kommunikation skaber organisationen: ”the process of
creating intersubjective meanings through ongoing, inteactional symbolic (…) practices” ( Mumby,
2001, p. 587), og her anvendes begreber som ”symbolism” (Hatch & Schultz, 2008, p. 36), ”co-
creation” og ”engagement” (Hatch & Schultz, 2010, p. 600).
Jeg indfører delelement kommunikationsforståelse i afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation.
Her er det en pointe, at set over tid synes teoretiske definitioner af strategisk kommunikation
(Christensen & Cornelissen, 2010, p. 398; Hallahan et al., 2010; Hübner 2010) at orientere sig mere og
mere efter den rituelle kommunikationsforståelse. Dette kan ses i sammenhæng med den betoning af
interessentbegrebet, som er blevet beskrevet. Men jeg ser omvendt ikke en entydig bekendelse til det
rituelle perspektiv som en præmis for ’god’ oversættelse af strategisk kommunikation. Det rituelle
perspektiv udelukker jf. Carey (2009, p. 17) ikke anvendelsen af transmissionsorienterede
kommunikationsmåder, og følgelig kan en oversættelse af strategisk kommunikation både indeholde
transmissionstilgangen og den rituelle tilgang. I stedet vil det være afgørende, at der er en bevidsthed
om valget af den ene tilgang frem for den anden.
Endvidere er den rituelle kommunikationsforståelse, som allerede beskrevet (kapitel 3), nært
sammenhængende med de nyeste udviklinger indenfor det neoinstitutionelle teorifelt og i særdeleshed
den skandinaviske position, som er influeret af det socialkonstruktivistiske paradigme. Således er der
en nær sammenhæng mellem den rituelle kommunikationsforståelse og neoinstitutionel tænkning af
institutioner og institutionalisering, hvilket understreges af følgende citat, der kan siges på én gang at
beskrive den rituelle kommunikationsforståelse og en forståelse af institutioners tilblivelse:
”this generative logic of ritual – that appropriately patterned behavior constitutes symbols that are effective beyond
the behavior itself – must also be the generative logic of communication” (Rothenbuhler, 1998, p. 26).
Delelement: Integreret tilgang til kommunikationen
Det sidste delelement i afhandlingens operationalisering af strategisk kommunikation som
organisationsidé er integreret kommunikationstilgang.
110 Det rituelle kommunikationsforståelse er nært beslægtet med og bygger i nogle tilfælde (jf. Christensen & Cornelissen, 2010) på kommunikationstilgange inden for organizational communication (f.eks. Mumby, 2001; Putnam & Nicotera, 2009).
Strategisk kommunikation som organisationsidé
120
Integrationen af organisationens forskellige kommunikationsformer kan (jf. van Riel, 1997, p. 300)
udmønte sig på forskellige planer: Strukturelt ved at kommunikationsfunktionerne føres sammen (f.eks.
van Riel & Fombrun, 2007, p. 3). Processuelt ved at kommunikationen gøres til en del af
ledelsesprocesserne (jf. Cornelissen, 2011, p. 5).
Det integrerede perspektiv kan ligeledes operationaliseres i anbefalinger til at organisationen bruger
forskellige kanaler til at kommunikere (Cornelissen, 2011, p. 23), og at organisationen kommunikerer til
alle interessenter og i alle sammenhænge (Cornelissen, 2011, p. 23).
Endeligt udmønter det integrerede perspektiv sig også i forståelsen af, at alle organisationens
handlinger kommunikerer organisationen (Hatch & Schultz, 2008, p. 37):
“to ensure that different stakeholders indeed conceive of an organization in a favourable and broadly consistent
manner, (…) organizations need to go to great lengths to integrate all their communication” (Cornelissen,
2011, p. 10).
I nogle tilgange tales der ligefrem om co-creation som en fuldstændig integrering af organisationens
interessenter (jf. Hatch & Schultz, 2010).
5.4. Opsamling: Strategisk kommunikation som organisationsidé Afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation som organisationsidé er nu operationaliseret i
grundlæggende perspektiver, samt hoved- og delelementer, og fremstår dermed som en teoretisk
defineret organisationsidé (Røvik, 2009, p. 21). Her er det væsentligt at bemærke, at opdelingen i
hoved – og underliggende delelementer er en analytisk ordning af begreber, metoder og
bagvedliggende rationaler, som i virkeligheden griber langt mere ind i hinanden, end fremstillingen
giver indtryk af. Eksempelvis er det integrerede kommunikationsperspektiv i høj grad
sammenhængende med hovedelementet strategi, som kan siges at være det, der skal integrere
organisationens kommunikation. På samme måde er kommunikationsforståelsen som transmission
eller ritual nært sammenhængende med interessentelementet, fordi interessentorienteringen
operationaliseres netop i det transmissions- eller rituelt orienterede perspektiv.
5.4.1. Strategisk kommunikation - En stærk opskrift?
Christensen og Cornelissen (2010) taler om strategisk kommunikation som: “a persuasive mindset”
(2010, p. 385). Kombinationen af det integrerede perspektiv, særligt integrationsperspektivet,
operationaliseringen af den strategiske platform og den rituelle kommunikationsforståelse, er et særligt
Strategisk kommunikation som organisationsidé
121
interessant træk ved strategisk kommunikation, når man ser herpå i lyset af afhandlingens
neoinstitutionelle teoriramme. I den neoinstitutionelle teori retter bl.a. Suddaby netop
opmærksomheden mod kommunikation og kommunikationsforskning som et lovende nyt
udviklingsområde, med en beskrivelse af kommunikation som lægger sig tæt op af både Christensen
og Cornelissens beskrivelse, men også af afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation:
”A growing stream of research has focused on how persuasive communication is used strategically by actors to
construct legitimacy (…), enhance the diffusion of institutionalized practices (…), or manipulate institutional
logics” (Suddaby, 2011, p. 186).
Man kan således argumentere for, at denne beskrivelse er en invitation fra det neoinstitutionelle
teorifelt til strategisk kommunikation som teoretisk felt. Suddaby beskriver endvidere, i en
neoinstitutionel optik, en forståelse af kommunikationen, som kan siges at være nært beslægtet med
den rituelle kommunikationsforståelse i strategisk kommunikation:
”institutions and their associated logics are the product or outcome, rather than the determinant, of communication
practices” (2011, p. 184).
Afhandlingens socialkonstruktivistiske position og den deraf følgende rituelle tilgang til
kommunikation underbygger Suddabys idé om, at der ligger en frugtbar udvidelsesmulighed i at koble
kommunikationsteori og særligt rituelt informerede tilgange med teorier om institutionalisering. Med
den rituelle kommunikationstilgang bliver: ”Communication (…) viewed as a process in which the company itself
is constructed” (Hübner, 2010, p. 20). Tager man således imod Suddabys invitation, med tanke på bl.a.
Christensen og Cornelissens (2010) beskrivelse af hvordan strategisk kommunikation synes at udvikle
sig, synes der at være flere oplagte koblinger mellem de to teoretiske felter:
For det første bygger det integrerede perspektiv og operationaliseringen af den strategiske platform
netop på et rationale om, at hele organisationens kommunikation skal have samme udspring, og at
kommunikationen skaber sammenhæng. Dette ser jeg som en forståelse af kommunikationen, der
lægger sig tæt op ad Suddabys (2011, p. 184) beskrivelse af kommunikationens rolle i
institutionaliseringsprocessen.
For det andet forklarer Røvik, med Brunsson (2002, p. 229) og Meyer og Rowan (1977, p. 356), at
afkobling ofte forekommer, når afstanden mellem arenaer for tale (typisk ledelsessammenhænge) og
arenaer for praksis (typisk medarbejdernes daglige processer) er for stor (Røvik, 2009, p. 333). Dermed
Strategisk kommunikation som organisationsidé
122
vil den indkommende organisationsidé aldrig blive operationaliseret som metoder og tækninger i
forhold til organisationens praksis. Men kobles den neoinstitutionelle forståelse af mekanismerne, der
fører til afkobling, med den kommunikationsstrategiske løsning på uhensigtsmæssig afstand mellem
ord og handling, i form af det integrerede perspektiv, kan man argumentere for, at strategisk
kommunikation måske er et særligt stærkt eksempel på kommunikationens institutionaliserende kraft,
særligt fordi den udføres med en strategisk hensigt (jf. Suddaby, 2011, 186). Strategisk kommunikation
kan således både anskues som en institution, hvilket er udgangspunktet for afhandlingens
forskningsinteresse, samtidig med at der er en mulighed for, at strategisk kommunikation kan vise sig
at være institutionaliserende. Dermed får afhandlingens undersøgelse af institutionaliseringen af strategisk
kommunikation i tre danske kunstmuseer et dobbelt potentiale.
For det tredje er det oplagt at se paralleller mellem, på den ene side, den angelsaksiske
neoinstitutionalismes forståelse af institutionaliseringsprocessen som diffusion og den
transmissionsorienterede kommunikationsforståelse og, på den anden side, den skandinaviske
neoinstitutionalismes forståelse af institutionaliseringsprocessen som oversættelse og den rituelle
kommunikationsforståelse. Ved at forene den skandinaviske oversættelsesorienterede tilgang til
institutionaliseringsprocessen med en rituel kommunikationsforståelse, understøttes målsætningen om
at undersøge institutionaliseringsprocesser som forandringsprocesser. Hermed ophæves den klassiske
afsender (organisationsidé) - modtager (organisation) relation, som kan siges at være indlejret i
diffusionsbegrebet til fordel for en forståelse af, at både opskrift og organisation forandres i en aktiv
oversættelsesproces, hvor de forskellige aktører sammen skaber en ny virkelighed i form af nye
praksisser og forståelser, altså oversættelse forstået som ritual.
Afslutningsvis kan man argumentere for, at det, Suddaby ser som en invitation til videreudvikling af
neoinstitutionel teori, kan siges at være en samtidig tilbagevenden til et af den neoinstitutionelle teoris
udgangspunkter. Her tænker jeg på Berger og Luckmanns oprindelige definition af
institutionaliseringsprocessen, som dels tager afsæt i en socialkonstruktivistisk position, dels sætter
særligt fokus på sproget som konstituerende i institutionaliseringsprocessen (Berger & Luckmann,
1967, p. 51). Dermed bygger Suddaby og afhandlingen videre på en fundamental tanke i den
neoinstitutionelle teori, som dog i en årrække har været nedtonet. En tanke, som sætter sproget og,
som jeg ser det, kommunikation i centrum i institutionaliseringsprocessen.
Metode
123
Metode
6.1. Kvalitativt forskningsdesign: Casestudie Valget af kvalitativ forskningsmetode i denne afhandling udspringer oprindeligt af et ønske om at
skabe en metodisk og vidensmæssig kontravægt til afhandlingens kvantitative empiriske udspring, i
form af den udførte forundersøgelse (jf. kapitel 1; Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008). Dermed
ønsker jeg med afhandlingen at muliggøre dybde, kompleksitet og flertydighed i studiet, hvilket er en
præmis, der er indlejret i alle afhandlingens forskningsspørgsmål (jf. kapitel 1). For at understøtte dette
formål har jeg endvidere valgt casestudiet som afhandlingens specifikke kvalitative forskningsmetode.
Følgende beskrivelse af casestudiets kvaliteter som forskningsmetode forklarer dette valg:
”et casestudie kan være med til at afdække kompleksitet. Der er nemlig mulighed for at udforske alternative
meninger, fortolkninger og udtryk” (Neergaard, 2007, p. 18).
Jeg vælger at udføre et casestudie, fordi jeg dermed kan operationalisere afhandlingens overordnede
forskningsinteresse: At studere hvordan danske museer oversætter strategisk kommunikation. Som
allerede beskrevet ønsker jeg at gøre dette så meget på kunstmuseernes præmisser som muligt, og i
forhold hertil synes casestudiet at være det mest passende valg, idet denne forskningsmetode gør det
muligt at skabe en forståelse af, hvordan og hvorfor kunstmuseerne oversætter, som de gør (Stake, 2005,
p. 443).
Det er endvidere oplagt at anvende casestudiet i afhandlingen, fordi jeg, med formålet om at studere
fænomenet så vidt muligt på kunstmuseernes præmisser, lader mig inspirere af de tilgange til metoder
og videnskabelig viden, som grounded theory opererer med (kapitel 2). Jeg ser således, jf. Neergaard
(2007, p. 19), casestudiet som umiddelbart kompatibelt med en grounded theory-inspireret tilgang,
fordi det gør det muligt ”at udforske tilfælde, som er mangelfuldt belyst” (Neergaard, 2007, p. 19)
samtidig med, at den specifikke type af casestudie som jeg anvender, af Neergaard kaldet ”Bottom-up”
eller ”datadrevet” (2007, p. 18), er meget lig grounded theory.
Casestudiet er ligeledes en oplagt forskningsmetode i sammenhæng med afhandlingens skandinaviske
neoinstitutionelle teoriramme, da denne, (kapitel 3) er funderet i en præference for kvalitative
mikrostudier på aktørplan (Greenwood, Oliver, Sahlin & Suddaby, 2008, p. 24). Den teoretiske
neoinstitutionelle ramme, og især det translatoriske perspektiv på institutionaliseringsprocesser (Røvik,
Metode
124
2009), bygger dels på en præference for kvalitativ tilgang, dels en interesse for at se fænomenet både i
en organisatorisk kontekst og i en organisatorisk feltkontekst (kapitel 3). Således ser jeg en umiddelbar
sammenhæng mellem casestudiets kvaliteter og muligheder som forskningsmetode og den teoretiske
rammes tænkning af det fænomen, jeg undersøger. Dette underbygges eksempelvis i Daymon og
Holloways definition af casestudiet:
“A case study is an intensive examination, using multiple sources of evidence (…), of a single entity which is
bounded by time and place. Usually it is associated with a location. The ‘case’ may be an organization, a set of
people such as a social or work group, a community, an event, a process, an issue or a campaign” (Daymon &
Holloway, 2002, p. 105).
Endelig finder jeg, i lighed med f.eks. Daymon og Holloway (2002, p. 117) og Guba og Lincoln (1994,
p. 111), at casestudiet fungerer godt i afhandlingens position i den moderate socialkonstruktivistiske
videnskabsteori (kapitel 2), fordi casestudiet gør det muligt at inddrage fænomenets omkringliggende
kontekst og at forholde sig til denne som betydende for og omvendt influeret af fænomenets
fremtræden.
Jeg har nu redegjort for de overordnede refleksioner i forbindelse med mit valg af forskningsmetode
og sat dette i sammenhæng med for det første afhandlingens forskningsinteresse, for det andet
afhandlingens teoretiske ramme og for det tredje afhandlingens videnskabsteoretiske position. Følgelig
mener jeg at kunne argumentere for, at der er etableret en metodologisk sammenhæng mellem
afhandlingens metodevalg, teoriramme, videnskabsteoretiske position og forskningsinteresse (Halkier,
2003, p. 115). I det følgende afsnit vil jeg gennemgå de forskningsmetoder og -teknikker, som jeg har
bygget afhandlingens forskningsdesign op omkring. Dernæst beskrives og diskuteres den måde,
hvorpå datagenereringen, analysen og fremstillingen af studiet er udført. Følgelig forstås forholdet
mellem metodologi, forskningsdesign, metode og teknikker således:
Metode
125
Figur 6-1: Forholdet mellem metodologi, forskningsdesign, -metoder og -teknikker
(Egen tilvirkning)
Indledningsvis vil jeg dog først berøre et centralt spørgsmål i forbindelse med valg af
forskningsmetode; nemlig spørgsmålet om studiets generaliserbarhed.
6.1.1. Generalisering og validitet
Spørgsmålet om, hvad et studie kan bruges til, centrerer sig ofte om studiets såkaldte
generaliserbarhed og i forbindelse hermed validitet. I forhold til kvalitative studier og især studier, der
lader sig inspirere af den socialkonstruktivistiske videnskabsteoretiske position, bliver dette spørgsmål
særligt udfordrende (Halkier, 2003), idet generaliserbarhed og validitet er begreber, som oprindeligt
udspringer af en positivistisk forskningstradition (Guba & Lincoln, 2005, p. 205). Stake indtager en
pragmatisk tilgang til spørgsmålet:
”I will emphasize designing the study to optimize understanding of the case rather than to generalize beyond it”
(Stake, 2005, p. 443).
Jeg vil imidlertid (jf. f.eks. Höijer, 2008; Halkier, 2003 og Neergaard, 2007, p. 45) holde fast i, at det
forskningsdesign, som afhandlingen bygges op omkring, besidder en mulighed for generalisering og
dermed validitet og her anvender jeg primært Lincoln og Gubas fire kriterier, hvorigennem kvalitative
Met
odo
logi
Forskningsdesign
Forskningsmetoder
Forskningsteknikker
Metode
126
studiers validitet og følgelig deres generaliserbarhed kan vurderes (Lincoln & Guba, 1985, p. 300;
Neergaard, 2007, p. 345). Kriterierne er som følger111:
Troværdighedskriteriet (Lincoln & Guba, 1985, p. 294): Dette kriterium fordrer, at alle metodiske
og teoretiske valg og fravalg i studiet beskrives detaljeret, således at det er muligt for
udenforstående at få det fulde indblik i de omstændigheder, der fører frem til studiets
resultater. Halkier (2008) fremsætter et lignende krav til studiers reliabilitet:
”I dag handler reliabilitet om at gøre sine måder at producere og bearbejde data så eksplicitte og gennemskuelige for
andre, så de kan vurdere, om der er lavet et ordentligt stykke håndværk” (Halkier, 2008, p. 109).
Overførbarhedskriteriet (Lincoln & Guba, 1985, p. 296): Dette kriterium er ofte nævnt i
forbindelse med kvalitative studier. Her antager man, at hvis det første troværdighedskriterium
er opfyldt til fulde, vil det være muligt for en anden forsker at genskabe studiet og dermed
generalisere det. Her er det væsentligt at indvende, at dette studie er funderet i en
socialkonstruktivistisk forståelse af videnskab, hvormed overførbarhedskriteriet bliver
problematisk. Grundpræmissen i en socialkonstruktivistisk forståelse af viden og
videnskabelighed er, at alle studier er knyttet til forskerens momentane interaktion med en
konkret tids- og stedsmæssig kontekst, og dermed vil studiet aldrig kunne gentages (Höijer,
2008, p. 227). Jeg vil moderere denne udfordring for dermed at holde fast i dette studies
mulighed for at indfri overførbarhedskriteriet. Først og fremmest følger jeg (jf. kapitel 2)
Höijer i dennes argumentation for, at en moderat (social)konstruktionistisk position, som er
nært beslægtet med den position, dette studie indtager,112 kan skabe et stærkere grundlag for
generalisering. Höijer kobler således denne position sammen med muligheden for
generalisering i kvalitative studier på følgende måde:
”From the perspective of moderate constructionism, there are somewhat more stable meaning patterns; that is,
people bring basic perspectives, interrelations, cognitive schemas or social and cultural frames of reference with them
to an interpretive situation, such as (…) an interview. (…) the informants you interview (…) then are considered
111 Jeg anvender Neergaards danske betegnelser for Lincoln og Gubas engelske begreber: credibility, transferability, dependability og confirmability (Lincoln & Guba, 1985, p. 300). 112 Jeg fravælger en yderligere diskussion af forskellene mellem konstruktionisme og konstruktivisme her, da det, der er væsentligt for dette argument er den moderate position, og da de to begreber ofte anvendes overlappende hvis ikke ligefrem synonyme.
Metode
127
to be in their minds and bodies exponents of certain, but not singular or idiosyncratic, ideas, worldviews,
knowledge, experiences and identities” (Höijer, 2008, p. 278).
På denne måde gør en moderat socialkonstruktivistisk position kriteriet om overførbarhed
som præmis for generaliserbarhed mere opnåeligt. Samtidig med dette argument vægter jeg
Lincoln og Gubas egen indvending i forhold til dette kriterium, hvor de understreger, at man
med en ”naturalistic” (1985) eksempelvis socialkonstruktivistisk tilgang rent faktisk kan tale
om overførbarhed. Ikke som noget forskeren kan (for)udsige, men som noget læseren kan
genkende og overføre til sin egen kontekst (Lincoln & Guba, 1985, p. 298).
Afhængighedskriteriet (Lincoln & Guba, 1985, p. 298): Også det tredje kriterium udfordrer
traditionelle objektivistiske generaliseringskriterier, idet dette understreger, at specifikke studier
er indlejret i en særegen kontekst, hvilket igen ophæver muligheden for gentagelser og en-til-en
overføring af resultater. I stedet bør forskeren tydeligt beskrive konteksten og især være
opmærksom på og eksplicit omkring kontekstens indflydelse på studiets resultater.
Bekræftelseskriteriet (Lincoln & Guba, 1985, p. 299): Det sidste kriterium er det, der er sværest
for den individuelle forsker at imødekomme, og som jeg finder sværest at efterleve i denne
afhandling. Her argumenterer Lincoln og Guba (1985, p. 300) for, at resultaterne af et studie
skal kunne bekræftes af andre forskere. Igen hænger dette kriterium nært sammen med de tre
øvrige, især overførbarhedskriteriet, og forudsætter eksplicitet og nøjagtighed i fremstillingen,
hvilket jeg tilstræber igennem hele afhandlingen. Hvorvidt det er muligt at indfri især
afhængighedskriteriet og bekræftelseskriteriet, må jeg imidlertid, ifølge Lincoln og Guba, lade
være op til andre at afgøre.
Jeg efterstræber altså at gøre det muligt at imødekomme disse fire kriterier, som Lincoln og Guba
udpeger som afgørende for et kvalitativt studies generaliserbarhed. Dermed vil jeg argumentere for, at
dette studie kan føre til det, der betegnes analytisk generaliserbarhed (Halkier, 2003, p. 116; Höijer, 2008,
p. 285).
Med gennemgangen af de overordnede metodiske valg og argumentationer herfor vil kapitlet nu
beskrive og argumentere for de udvalgte metoder og teknikker, som anvendes i afhandlingens
undersøgelses- og analyseproces.
Metode
128
6.1.2. Multipelt casestudie
Med afsæt i afhandlingens forskningsspørgsmål har jeg valgt at udføre et multipelt casestudie, fordi
forskningsspørgsmålene sigter mod at finde og sammenholde flere forståelser af strategisk
kommunikation, som disse er indlejret i lokale processer, hvor det enkelte kunstmuseum translaterer
strategisk kommunikation (forskningsspørgsmål 1 og 2, kapitel 1). Med Stakes betegnelser for
forskellige typer af casestudier vælger jeg altså et instrumentelt, multipelt casestudie frem for det, han
betegner ”single intrinsic case study”113 (2005, p. 445). Dermed udvælger jeg tre kunstmuseer, som jeg
vurderer kan give indsigt i det fænomen, jeg undersøger - oversættelsen af strategisk kommunikation -
uden at kunstmuseerne som sådan bliver afhandlingens unit-of-analysis:
”the methods of instrumental case study draw the researcher toward illustrating how the concerns of researchers
and theorists are manifest in the case” (Stake, 2005, p. 450).
Samtidig ligger der i forskningsspørgsmål tre en intention om at opdage faktorer, der influerer på
oversættelserne af strategisk kommunikation. Derfor bliver det nødvendigt at skabe grundlag for et
komparativt element i afhandlingen, hvor jeg har mulighed for at sammenligne opdagelser i én case
med en anden og vice versa for at styrke afhandlingens endelige præcision og argumentationskraft
(Daymon & Holloway, 2002, p. 108; Miles & Huberman, 1994, p. 172). Neergaard beskriver på linje
hermed fordelene ved det multiple casestudie således:
”Multiple casestudier er altså en måde at skabe teori på, fordi de tillader replikation og dermed eliminerer
tilfældige overensstemmelser med den eksisterende teori eller tidligere cases. Yderligere understreger multiple cases
ofte komplementære aspekter ved et fænomen” (Neergaard, 2007, p. 22).
Mine cases er således tre translationsprocesser, som disse er indlejrede i tre kunstmuseer, og som de
træder frem på præcist det tidspunkt, hvor jeg studerer dem (Daymon & Holloway, 2002, p. 107).
Dermed indfattes casene i en organisatorisk ramme, altså kunstmuseerne, men casene ér ikke
organisationerne. Ved at vælge cases der afgrænses organisatorisk, kan man argumentere for, at jeg
modarbejder min unit-of-analysis en smule, da denne er forskellige forståelser af strategisk
kommunikation og ikke ser på kunstmuseer som organisatoriske helheder. Omvendt viderefører jeg
Røviks og med ham den neoinstitutionelle pointe om, at organisationsideer netop (re)kontekstualiseres
113 Hermed menes et case studie der studerer én case og gør dette fordi forskningsinteressen er denne case og ikke, som i det såkaldt instrumentelle casestudie, et givet fænomen som det kommer til udtryk i en eller flere cases. (Stakes, 2005, p. 445).
Metode
129
ind i en ny kontekst, dvs. organisationen med dens særegne kulturer, strukturer osv. (f.eks. Scott, 2008,
p. 153). Med dette argument bliver organisationen en central del af min unit-of-analysis (Røvik, 2009,
p. 293), og hvis jeg ser mod grounded theory, understreger også Strauss og Corbin vigtigheden af det,
de kalder fænomeners ”conditional matrix” (Strauss & Corbin, 1990, p. 158). Her argumenterer
Strauss og Corbin for, at forskere inddrager og medtænker så stor en del af et fænomens omgivende
kontekster og disses betydning for fænomenet, når de søger at gribe og forstå fænomener i verden
(Strauss & Corbin, 1990, p. 163). Dette underbygges endvidere af afhandlingens forståelse af såvel
processer som organisationer (kapitel 2). Hermed forstås organisationer som dynamiske fænomener,
der skabes og genskabes via skiftende aktørers kommunikation og fælles meningsskabelse, hvorved
man kan argumentere for, at den organisatoriske kontekst får en direkte betydning for organisationen
(jf. Deetz, 2001, p. 5). Endelig fordrer en socialkonstruktivistisk tilgang altid en erkendelse af, at
konteksten har betydning for fænomeners fremtræden:
”constructivists tend to draw on methods that can preserve and employ (…) contexts as an aid to our
understanding” (Moses & Knutsen, 2007, p. 190).
Derfor holder jeg fast i den lidt statiske afgrænsning af min unit-of-analysis, som:
Oversættelsesprocesser som de foregår i museumsorganisationer. Men jeg vil også bevæge mig rundt i
den enkelte cases omgivende kontekst, da jeg ser det omkringliggende felt som en mulig betydende
faktor for translationsprocessen. Med Miles & Huberman opfatter jeg således det multiple
casestudium som et relevant metodisk valg, fordi:
”Multiple cases not only pin down the specific conditions under which a finding will occur but also help us form
the more general categories of how those conditions may be related” (Miles & Huberman, 1994, p. 172).
6.1.3. Lagdelt casestudium
Ud over at casestudiet indeholder flere cases, har jeg også valgt at udforme det som et såkaldt lagdelt
casestudie (Neergaard, 2007, p. 22), det vil sige, et studie der udvælger sine cases fortløbende. Jeg har
på forhånd valgt to af de i alt tre kunstmuseer ud og vælger først det tredje på baggrund af
datagenerering og analyse i de første to. Dette hænger sammen med, at analysen udføres med
inspiration i tankerne bag constant comparison analysis (Glaser & Strauss, 1995, p. 102). Med grounded
theory-inspireret menes, at jeg lader mig inspirere af og anvender dele af metoden og især dens
bagvedliggende rationaler, specielt ambitionen om at lade empiriske fænomener frem for teori styre
studiet (Glaser & Strauss, 1995, p. 3). Dette korresponderer både med afhandlingens overordnede
Metode
130
ønske om at studere fænomenet på museernes præmisser og med en skandinavisk neoinstitutionel
tilgang, der også argumenterer for, at studier af empiriske fænomener bør danne grundlaget for videre
teoretisering herom (Boxenbaum & Pedersen, 2009). Men samtidig tillader jeg mig at foretage en
række metodiske valg og fravalg, som ikke direkte relaterer sig til Glaser og Strauss’ opbygning af
grounded theory. Eksempelvis fravælger jeg en fuld operationalisering af constant comparison
analysis. Dette beror på flere overvejelser: Dels finder jeg denne specifikke metode i grounded theory,
som den fremsættes i teoriens oprindelige udformning (Glaser & Strauss, 1995), meget omfangsrig og
unødigt formalistisk set i forhold til afhandlingens forskningsinteresse. En fuld gennemført constant
comparison analysis kræver mange stringente repetitioner i de indledende kodningsfaser (Glaser &
Strauss, 1995, p. 106). Sammenholdt med ambitionen om at analysere flere cases, som jeg finder helt
afgørende for afhandlingens besvarelse af forskningsspørgsmålene, bliver en fuldstændig gennemført
constant comparison analysis således så omfattende, at den overstiger både de praktiske og
tidsmæssige rammer for denne afhandling. Men mere afgørende er det, at jeg samtidig finder en mere
intuitivt båret og fleksibel analyseproces mere anvendelig i forhold til afhandlingens
forskningsinteresse.
Det, jeg tager med fra constant comparison analysis, er ideen om at indføre flere niveauer i
datagenererings- og analyseprocessen, herunder flere af hinanden følgende faser af datagenerering,
kodning og analyse. Målet er at operationalisere kodningskomparationer, først intraorganisatorisk og
dernæst interorganisatorisk (Glaser & Strauss, 1995, p. 106), og det lagdelte casestudie understøtter
således logikken i constant comparison analysis allerede i udvælgelsesmetoden (Neergaard, 2007, p.
23). Herved gør undersøgelsesdesignet datagenerering og analyse til en dynamisk og sensitiv proces,
der holder datagenereringen åben for indflydelse fra det empiriske felt så længe som muligt. Jeg har
altså ventet med at udvælge det tredje casemuseum til efter datagenerering og indledende analyser af
de første to cases, ligesom jeg har forfulgt opdagelser og tendenser fra én case videre til de andre. På
den måde bliver det muligt at bruge især den tredje case til at uddybe og efterprøve nogle opdagelser,
jeg har gjort mig i genereringen og den første kodning og dermed analyse114 af de to første cases (jf.
Neergaard, 2007, p. 37).
114 Jeg følger Miles og Hubermann i min opfattelse af, at klare skillelinjer mellem datagenerering, kodning og analyse er teoretiske konstruktioner, som ikke afspejler den egentlige forskningsproces, hvor disse stadier glider ind i hinanden, og analysen således begynder i det øjeblik, datagenereringen tænkes påbegyndt (Miles & Hubermann 1994, p. 56).
Metode
131
6.1.4. Udvælgelse af de tre cases: Trapholt, ARoS og KØS
En anden metode i grounded theory er theoretical sampling (Strauss & Corbin, 1990, p. 176; Glaser &
Strauss, 1995, p. 45).115 Theoretical sampling har til formål at sikre en fortløbende udvælgelsesproces.
Dermed bliver det muligt at reagere på opdagelser fra datagenerering, kodning og analyse (en form for
egen, genereret teori) ved at lade disse fungere som udvælgelseskriterier for nye cases eller
informanter, der dernæst kan udfolde de første opdagelser, be- og afkræfte dem og på den måde gøre
nye opdagelser. Som det er tilfældet med constant comparison analysis lader jeg mig også inspirere af
tankerne bag theoretical sampling, uden fuldstændigt at efterleve de komplekse og meget omfangsrige
metodiske krav, som Glaser og Strauss stiller herfor116 (F.eks. Glaser & Strauss, 1995, p. 61). På den
måde sikrer jeg indledningsvist et komparationselement mellem de første to kunstmuseer og
efterfølgende alle tre kunstmuseer, og samtidig åbner jeg for, at de resultater og kategorier, der
kommer ud af denne første analyse, kan forfølges og sættes på spidsen med udvælgelsen af det tredje
og sidste kunstmuseum. Således er de to første kunstmuseer udvalgt på baggrund af især resultaterne
af forundersøgelsen, mens det sidste kunstmuseum er udvalgt på baggrund af teori, min egen
genererede teori vel at mærke, eller som det Neergaard betegner datadreven udvælgelse (Neergaard,
2007, p. 12).
Formålsbestemt udvælgelse
Indledningsvis kan man, med Neergaards betegnelse tale om, at alle tre cases, der inddrages i denne
afhandling, er udvalgt formålsbestemt:
”Logikken bag og styrken ved formålsbestemt udvælgelse ligger i at vælge informationsrige cases til dybdegående
studium, som muliggør analytisk generalisering fra case til teori. Sådanne cases vil indeholde information om
emner, der er af central vigtighed for forskningens formål – derfor formålsbestemt udvælgelse.” (Neergaard,
2007, p. 12).
115 Jeg uddyber motivationen for udvælgelsen af de tre kunstmuseer som cases i afhandlingen i kapitel 7. I dette afsnit motiveres valget primært i forhold til teori om udvælgelsesprincipper og afhandlingens forskningsdesign. 116 Her tænker jeg særligt på kravet om teoretisk ”saturation” (Glaser & Strauss, 1995, p. 61) i udvælgelsen, som dels kræver flere cases, end jeg har mulighed for at inddrage indenfor afhandlingens ramme, dels baserer sig på det centrale rationale i grounded theory, som knytter sig til ideen om teoriudvikling på baggrund af empiriske studier. Da jeg primært lader mig inspirere af den ”groundede” tilgang, fordi den tager afsæt i og søger at lade det empiriske fænomen styre udforskningen af et givent fænomen, tillader jeg mig at afvige fra de komplekse og omfangsrige metoder og forskningsprocesser, som et ideelt, fuldstændigt grounded theory-båret forskningsdesign må efterleve.
Metode
132
På forhånd og med afsæt i forundersøgelsen (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008) og min viden om
museumsfeltet (kapitel 4) har jeg defineret fire kriterier, som alle tre caseorganisationer, der medvirker
i afhandlingen, er valgt ud efter:
1. Museerne er alle kunstmuseer, fordi dette var den kategori af museer, sammenlignet med kultur-
og naturhistoriske museer, som var mest tilbøjelige til at arbejde med strategisk
kommunikation (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008, p. 114). Samtidig sikrer jeg hermed en
ensartethed (Neergaard, 2007, p. 32) casene imellem, som jeg vurderer er en styrke for studiets
mulighed for at sammenligne, da forskellighed samtidig er en præmis i udvælgelsen, idet den
danske museumsverden er meget lille og ’udvalget’ af cases følgelig voldsomt begrænset.
2. Museerne i undersøgelsen er bevidst valgt efter forskellige størrelser (et stort, et mellemstort og et
mindre), da forundersøgelsen havde vist, at der ikke var nogen entydig sammenhæng mellem
størrelse og museernes kommunikationsstrategiske niveau (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008,
p. 120), og da der i Danmark er flere mellemstore og små museer end store. Her er altså tale
om et kriterium, der sigter dels mod forskellighed (Neergaard, 2007, p. 30), dels mod en form
for gyldighed i forhold til en efterfølgende anvendelse af studies resultater.
3. Museerne har defineret kommunikation som en organisatorisk funktion, da dette er en umiddelbart
sandsynlig måde at sikre, at de udvalgte cases allerede arbejder med og forholder sig til
kommunikation i en eller anden form117.
4. Endeligt har museerne en defineret formidlingsfunktion. Her henter jeg argumentation i en
udvikling i museumsverdenen såvel som inden for museologien, hvor formidling i de senere år
er defineret og sammentænkt med et kommunikativt perspektiv (f.eks. Andersson, 2005;
Holdgaard & Simonsen, 2011; Hooper-Greenhill, 2000). Følgelig finder jeg det væsentligt at
sikre, at alle tre cases arbejder med formidling og i forlængelse heraf har en person ansat, som
har denne opgave og faglighed som sit definerede ansvarsområde.
Desuden har jeg valgt de endelige tre museumscases ud efter følgende og altså fortløbende opståede
overvejelser118:
117 Her er det naturligvis værd at bemærke, at det at et museum har defineret en kommunikationsfunktion i sig selv ikke er en garanti for, at museet arbejder med strategisk kommunikation, men kriteriet var det nærmeste, jeg kunne komme herpå uden at foretage meget dybdegående forundersøgelser. Samtidig kan man (jf. kapitel 5) omvendt anføre, at et museum, som ikke har anført kommunikations som en organisatorisk funktion umiddelbart har en mindre sandsynlighed for at arbejde med strategisk kommunikation.
Metode
133
ARoS og Trapholt er valgt som de først to kunstmuseer. ARoS har jeg udvalgt som det første
kunstmuseum ud fra logikken bag den kritiske caseudvælgelse: ”hvis ikke det kan ske her, kan det ikke ske
andre steder” (Neergaard, 2007, p. 29). Hermed menes, at ARoS er et kunstmuseum af en sådan
størrelse og national som international rækkevidde, at man kan formode, at hvis nogle danske
kunstmuseer arbejder med strategisk kommunikation, burde ARoS være et af dem. Endvidere har
ARoS defineret kommunikation som en ledelsesmæssig funktion.
Trapholt er udvalgt sammen med ARoS. Kunstmuseet er for det første udvalgt ud fra nogle
parametre, hvor det ligner ARoS mest muligt (Neergaard, 2007, p. 26): Trapholt ligner ARoS i forhold
til f.eks. rækkevidde og definition af kommunikationsfunktionen og idet, at de to kunstmuseer begge
har gennemgået strukturelle skift i organisationen indenfor en ti-årig periode,119 hvilket jeg vender
tilbage til i afhandlingens præsentation af de tre kunstmuseer (kapitel 7). Dernæst har jeg valgt
Trapholt sammen med ARoS, fordi kunstmuseet adskiller sig fra ARoS på de følgende områder:
Trapholts organisation er struktureret anderledes120 end ARoS’, hvilket jeg uddyber i kapitel 7,
organisationen er mindre, og de organisatoriske skift er i Trapholts tilfælde stadig i gang, mens ARoS
kan siges at være mere ’i ro’. De to kunstmuseer er altså i type og rækkevidde lokalt og nationalt
nogenlunde kompatible med hinanden, og begge har i en længere årrække arbejdet med
kommunikation. Til gengæld er der tale om et i danske sammenhænge meget stort og et mellemstort
kunstmuseum og en henholdsvis mandlig og kvindelig ledelse, samt tale om kunstmuseer, der befinder
sig på forskellige stadier af en organisatorisk forandringsproces.
Første udvælgelse har således taget hensyn til at skabe grobund for komparativitet (homo- og
heterogenitet, Neergaard, 2007, p. 31) med afsæt i resultaterne af forundersøgelsen.
118 Igen vil jeg understrege, at udvælgelserne af de tre kunstmuseer er foregået som en konstant afvejning af det mest ideelle teoretisk set og det praktisk mulige qua populationens lille størrelse. 119 Idet oversættelsesprocesser ses som forandring, jf. den skandinaviske neoinstitutionelle position, som den er præsenteret i kapitel 3, og idet strategisk kommunikation fordrer en særlig strukturering af organisationens funktioner og processer (jf. det integrerede perspektiv og ledelsesperspektivet, som de er præsenteret i kapitel 5), har jeg vurderet, at det ville være et væsentligt udvælgelseskriterium, at alle tre kunstmuseer på forhånd kunne siges at have gennemgået større organisatoriske forandringer, i form af f.eks. ledelsesskift eller strukturelle omlægninger, og endvidere at det kunne være en pointe at søge efter kunstmuseer, som samtidig kunne siges at befinde sig på forskellige stadier af en sådan forandringsproces. 120 Ifølge Røvik vil den enkelte organisation, og hermed også dens specifikke struktur og sammensætning, spille ind på oversættelsen af organisationsideer (Røvik, 2009, p. 319). Derfor vægter jeg at udvælge kunstmuseer med forskellig organisatorisk struktur - i dette tilfælde en kunstmuseum med en hierarkisk siloopdeling og mandlig ledelse(ARoS) overfor et kunstmuseum med en mere flad, processtyret struktur og en kvindelig leder (Trapholt).
Metode
134
Det tredje kunstmuseum har jeg, i overensstemmelse med den lagdelte udvælgelsesstrategi, først valgt
ud, da datagenerering og analyse i forhold til de to første kunstmuseer var i gang. Her lagde jeg, som
reaktion på den første indledende datagenerering og analyse vægt på, at det tredje kunstmuseum skulle
være endnu mindre (personalemæssigt) end de to andre, dels afledt af undersøgelsens overordnede
kriterium om at inddrage et stort, et mellemstort og et lille kunstmuseum, dels fordi analysen af de
første to kunstmuseer viste en forståelse blandt deltagerne af en sammenhæng mellem ressourcer og
muligheden for at arbejde kommunikationsstrategisk. Dette ville jeg gerne enten be- eller afkræfte med
udvælgelsen af det tredje museum, og derfor var det nødvendigt at finde et så lille kunstmuseum som
muligt i forhold til de allerede fastlagte fælles kriterier.121 Samtidig valgte jeg et kunstmuseum, der var
ledet af en kvinde, og som var struktureret mere fladt og netværksagtigt, da dette umiddelbart var en
forskel mellem de to første kunstmuseer, som så ud til at spille en rolle i deres respektive oversættelser
af strategisk kommunikation. Endvidere lagde jeg vægt på, at kunstmuseet skulle være geografisk
beliggende i en anden landsdel end de to første, der begge er beliggende i Jylland.122 Jeg ønskede
samtidig at underbygge undersøgelsen af sammenhængen mellem organisatoriske og ledelsesmæssige
skift og oversættelse af strategisk kommunikation, da dette så ud til at spille en rolle hos de to første
kunstmuseer og ledte derfor efter et kunstmuseum, som også havde gennemgået et sådant skift
indenfor en ti-årig periode. Endeligt ledte jeg efter et kunstmuseum, som jeg vidste havde været i
direkte kontakt med organisationsideen strategisk kommunikation for ganske nyligt, hvilket ikke var
tilfældet med de to første kunstmuseer, for på den måde at undersøge, hvorledes direkte kontakt med
organisationsideen spiller ind på oversættelsen.
Således har målet med den beskrevne udvælgelsesstrategi været at opnå de to typer af resultater, som
Neergaard definerer som udfaldet af et design med få cases med stor variation:
”Detaljerede beskrivelser af hver enkelt case. Disse beskrivelser bruges til at dokumentere unikke træk ved den
enkelte case (og) vigtige fælles mønstre, som fremkommer på tværs af casene og får afgørende betydning (…), fordi
de opstår på baggrund af heterogenitet” (Neergaard, 2007, p.31).
121 Jeg uddyber denne argumentation i kapitel 7. 122 Dette kriterium er indført ud fra en mere pragmatisk overvejelse om at imødekomme eventuel kritik i forhold til geografisk bias.
Metode
135
6.1.5. Casestudiets datatyper
Afhandlingens data udgøres af forskellige datatyper, der kan deles i to niveauer.
Primærdata er:
18 kvalitative forskningsinterview123 med ansatte og ledere i de tre caseorganisationer124
Et ark som hver af deltagerne har udfyldt i forbindelse med interviewene med både faktuelle
spørgsmål, så som stillingsbetegnelse, anciennitet, placering i organisationen, uddannelses- og
erhvervsmæssig baggrund osv., og spørgsmål om, hvilke processer og arbejdsformer den
enkelte er en del af i kunstmuseet.125
De tre kunstmuseers visions og missionsformuleringer.126
De sekundære data består af dokument- og arkivmateriale, så som årsrapporter, årsberetninger,
regnskaber og websites, samt de såkaldte arbejdsplaner, som alle tre kunstmuseer har udfyldt til
kulturstyrelsen (Kulturstyrelsen, 2012a, 2012b, 2012d). Disse er dels anvendt i den indledende
research, der leder op til udvælgelsen af de tre cases, dels er nogle inddraget undervejs i analysen:
Website, årsrapporter og arbejdsplaner inddrages direkte i analysen som kilder til analyse af,
eksempelvis hvorledes de tre kunstmuseet udfører vision og mission, eller hvorledes de beskriver
deres organisation.
Med den videnskabsteoretiske position i den moderate socialkonstruktivisme opfatter jeg de data, som
afhandlingen bygger på, som resultatet af en interaktion mellem mig som forsker og mit empiriske
fænomen, hvorved der i høj grad er tale om datagenerering og ikke indsamling. Derfor er det afgørende
hele tiden at inddrage denne forståelse i analysen og gøre opmærksom på, hvordan jeg selv influerer
på fænomenet - både før, under og efter studiet gennemføres. Dette vil jeg vende tilbage til løbende i
afhandlingen.
6.1.6. Kvalitative forskningsinterview
Den bærende del af de primære data i casestudiet er 18 kvalitative forskningsinterview med deltagere
fra hvert af de tre kunstmuseer.127 Valget af det kvalitative, individuelle forskningsinterview som
metode i dette casestudie er baseret på flere overvejelser og hensyn:
123 Appendiks 1, 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 og 36. 124 I kapitel 7 præsenteres de enkelte deltagere fra de tre kunstmuseer sammen med en argumentation for, hvorfor netop disse er valgt ud til at deltage. 125 Appendiks 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 31, 33 og 35. 126 Er beskrevet og indsat i analysen heraf.
Metode
136
For det første er forskningsinteressen primært aktuelle translationer af strategisk kommunikation i det
danske museumsfelt (jf. forskningsspørgsmål et). Sekundært, og som en uddybende forklaring af det
første forskningsspørgsmål, interesserer jeg mig for oversættelsesprocessen, som den er forløbet frem
til det tidspunkt, hvor jeg undersøger de tre kunstmuseer (forskningsspørgsmål 2). Sammenholdt med
at jeg har prioritet at inddrage flere cases og ikke har haft mulighed for at foretage et longitudinelt
studie, som ifølge Røviks (2009, p. 122) er den mest optimale metode at studere
oversættelsesprocesser igennem, har jeg i stedet valgt følgende: At sætte fokus på de nuværende
aktørers opfattelse af processen og især deres opfattelse af processens sammenhæng med den aktuelle
oversættelse, som denne kan siges at være gældende i det enkelte kunstmuseum eller hos den enkelte
deltager på undersøgelsestidspunktet. Jeg er klar over, at det jeg således studerer ikke er
oversættelsesprocessen som sådan (Coffey & Atkinson, 1996, p. 19), men oversættelsen som den
kommer til udtryk og forstås blandt deltagerne i deres retrospektive refleksion herover. Jeg ser ikke
dette som problematisk, idet afhandlingens socialkonstruktivistisk informerede forståelse af viden
(kapitel 2) netop understreger viden som social konstruktion og ikke som objektivt eksisterende
’derude’. Afledt af disse overvejelser over afhandlingens specifikke forskningsinteresse synes det
kvalitative forskningsinterview at være en frugtbar metode, i det denne ifølge Kvale:
”har til formål at indhente beskrivelser af den interviewedes livsverden, med henblik på at fortolke betydningen af
de beskrevne fænomener” (Kvale, 1994, p. 19).
For det andet har afhandlingen en ambition om at studere fænomenet på museernes præmisser og
således også om at åbne for så stor en kompleksitet som muligt i studiet. Her synes det kvalitative
forskningsinterview at være en brugbar metode, idet metoden, set i lyset af både afhandlingens
videnskabsteoretiske position, såvel som den overordnede skandinaviske neoinstitutionelle
teoriramme, kan indfange komplekse processer og forståelser (Kvale, 1994, p. 21):
”Interview er velegnede til at udfolde mangefacetterede og ofte modsætningsfulde italesættelser af erfaringer,
oplevelser, orienterings- og tolkningsrammer” (Staunæs & Søndergaard, 2005, p. 54).
Endeligt vælger jeg det individuelle forskningsinterview, frem for eksempelvis fokusgruppen, fordi jeg
på forhånd har en interesse i at undersøge deltagere med forskellige fagligheder og positioner i
kunstmuseerne. Dette bygger blandt andet på Røviks udsagn om, at personer med forskellige
127 I kapitel 7 argumenteres der for udvælgelsen af disse deltagere, ligesom de præsenteres hver især.
Metode
137
hierarkiske placeringer kan have forskellige oversætterkompetencer (Røvik, 2009. 320), men også på
en interesse for at efterprøve, hvorvidt og hvordan forskellige faglige grupperinger og disses betydning
i en given organisations kerneprocesser spiller ind på organisationens oversættelser af en given
organisationsidé. I dette tilfælde kunne man med en teoretisk indgangsvinkel (jf. Røvik, 2011, p. 638)
formode, at der kunne være forskel på, hvorledes man reagerer på og forstår strategisk
kommunikation som enten kunsthistorisk inspektør, der kan siges at bære og repræsentere den
centrale funktion og faglighed i kunstmuseernes processer, eller som formidlingsinspektør, der jf.
kapitel 4 på én gang besidder en kunstfaglighed og en kommunikationsorientering, eller som
kommunikationsansat, der kan siges at bære og repræsentere den organisationsidé, der måske
oversættes til museal praksis og selvforståelse. Ligeledes kunne man, igen ud fra en teoretisk
argumentation (Røvik, 2011, p. 638), forvente en forskel mellem kunstmuseernes ledelsesniveau og de
øvrige ansatte. Disse formodede forskelle i forståelse og tilgang til strategisk kommunikation, og den
rolle denne idé skal spille i kunstmuseets processer og selvforståelse, lægger jeg således til grund for en
strategisk udvælgelse af de enkelte deltagere (Staunæs & Søndergaard, 2005, p. 55). Samtidig vil jeg
gerne sikre, at det var metodisk mulighed for at indfange og fremdrage eventuelle mønstre i relation
hertil, og følgelig er det individuelle forskningsinterview valgt ud.128 Fokusgruppen kunne imidlertid
være en oplagt metode at bygge videre på dette studie med, måske særligt i kombination med
interviewteknikken critical incident technique (Chell, 2004, p. 47; Flanagan, 1954). På denne måde kunne
nogle af de resultater og mønstre, som viser sig i dette studie (kapitel 8) i relation til de forskellige
faggrupper og positioner, sættes i spil overfor hinanden for dermed at komme tættere på en forståelse
af det forhandlings- og især positioneringsspil, der kan siges at foregå imellem disse aktører (Halkier,
2009, p. 10). Dette ville være et interessant bidrag til en dybere forståelse af oversættelsesprocessen og
aktørernes indvirkning herpå.
Hermed har jeg argumenteret for valget af det kvalitative individuelle forskningsinterview i forhold til
afhandlingens forskningsinteresse såvel som videnskabsteoretiske og teoretiske ramme. I det næste
afsnit gennemgår jeg, hvorledes interviewene er struktureret, foretaget og behandlet.
Semistrukturerede forskningsinterview og spørgeteknikker
Interviewene er foretaget som semistrukturerede forskningsinterview. Det vil sige, at jeg på forhånd
har udarbejdet en spørgeguide, som er inddelt i overemner, som jeg for min egen skyld har formuleret
128 Havde jeg valgt fokusgruppemetoden, havde det været sværere at sikre, at de enkelte deltageres holdninger og forståelser af strategisk kommunikation fremstod så rent som muligt, på grund af gruppedynamikkens påvirkninger.
Metode
138
en række underspørgsmål i forhold til (appendiks 39). Emnerne er dels hoved- og delelementer i
strategisk kommunikation (kapitel 5), dels neoinstitutionelle emner, så som spørgsmål om, hvor
deltagerne henter faglig inspiration og videndeling, spørgsmål om forandring i kunstmuseets udvikling
i forhold til især kommunikation og spørgsmål om, hvorfra deltagerne oplever pres. De formulerede
spørgsmål er kun tænkt som en vejledning til mig selv, og i langt de fleste af interviewene har jeg ikke
anvendt guiden andet end som en løs struktur, men har i stedet, som den semistrukturerede
interviewform foreskriver det (Staunæs & Søndergaard, 2005, p. 54), ladet interviewpersonernes
tankerækker, indskud og åbninger mod andre perspektiver være delvist styrende for interviewene. På
den måde har jeg søgt at sikre en metodisk sensitivitet og åbenhed for det uventede (jf. Järvinen, 2005,
p. 40), men har samtidig holdt fast i at komme omkring de væsentlige emner, som jeg på forhånd har
defineret.129
Denne interviewform betyder, at jeg ikke kommer ind på alle de på forhånd definerede emner med
alle deltagere, og at graden af dybde i forhold til de forskellige emner ligeledes varierer meget fra
interview til interview. Dette har naturligvis den betydning for den efterfølgende behandling og
analyse af interviewene, at jeg ikke kan finde alle emner lige dybdegående behandlet hos alle deltagere,
men dette ser jeg som en naturlig og uundgåelig begrænsning ved det semistrukturerede
forskningsinterview, som jeg gerne accepterer til fordel for den fleksibilitet og sensitivitet overfor mit
empiriske fænomen og deltagernes forståelser og udsagn, som denne samtidig giver undersøgelsen.
Ud over interviewguiden har jeg benyttet mig af forskellige spørgeteknikker og strategier (Kvale, 1994,
p. 137) for at komme afhandlingens forskningsinteresse så nært som muligt. I det følgende beskrives
et udvalg heraf:
Eksempelvis har jeg bedt alle interviewpersonerne beskrive, hvornår de selv mener, at der har
været forandringer i kunstmuseets tilgang til kommunikation for på den måde dels at høre
noget om, hvad de ser som forandring, og hvordan de ser på denne og samtidig at få en
beskrivelse af deltagerens retrospektive oplevelse af situationer, der kan være en del af
oversættelsesprocessen.
129 Et eksempel på, at den semistrukturerede interviewform rummer åbenhed for det uventede, og på at jeg har kunnet drage nytte heraf i afhandlingen, er analysen af deltagernes forståelse af, hvad kunstmuseet er for en størrelse. Undervejs i interviewene og især i analysen heraf viste det sig, at der var meget stor forskel på, om de enkelte deltagere omtalte kunstmuseet som eksempelvis institution eller virksomhed. Dette havde jeg inden udformningen af interviewguiden ikke været opmærksom på, men det viste sig siden at spille en afgørende rolle i analysen, hvilket uddybes i analysens første afsnit.
Metode
139
Jeg har også anvendt opfølgende spørgsmål, især i form af sondrende spørgeteknik (Kvale,
1994, p. 138), så som ”på hvilken måde?”, ”hvorfor?” og ”vil du uddybe dette?”. Denne
spørgeteknik har jeg anvendt i kombination med meget direkte spørgsmål (Kvale, 1994, p.
138) for at komme længere ind i deltagernes opfattelser af eksempelvis kommunikationens
rolle i kunstmuseets processer eller kunstmuseets identitet. Her fremkom, ved et indledende
direkte spørgsmål herom, ofte mange retorisk positionerende eller det jeg i analysen kalder
bevidste svar. De bevidste svar ville jeg gerne kunne udfolde og sammenholde med deltagernes
mere ubevidste forståelser af mine spørgsmål, og derfor er den opfølgende sondrende
spørgeteknik ofte er brugt i denne forbindelse.
Jeg har også været opmærksom på både at spørge ind til deltagernes forståelser af
kommunikation og til deres praksis, og helst ikke i umiddelbart forlængelse af hinanden. Dette
er en måde at søge at imødekomme afhandlingens forskningsinteresse i at undersøge
kunstmuseernes oversættelser af strategisk kommunikation130 (jf. kapitel 3). Samtidig har jeg
hermed forsøgt at sikre en empirisk tilstedeværelse af situationer, der kan indfange og afprøve
eventuelle afstande mellem ideologiske udsagn og praksissfærer, da dette er et centralt
argument i en neoinstitutionel forståelsesramme, som hænger nøje sammen med
afkoblingsbegrebet (kapitel 3). I det hele tage skal jeg bruge det at undersøge eventuelle
afstande mellem det man siger og det man gør, for at have basis for at kunne diskutere Røviks
pointer netop omkring denne afstand i forhold til hans forståelse af afstande mellem arenaer
for taler og for praksis (Røvik, 2009, p. 333).
Endeligt har jeg valgt at stille både indirekte spørgsmål (Kvale, 1994, p. 138) og meget direkte,
provokerende eller konfliktoptrappende spørgsmål, forstået på den måde, at jeg har søgt at
skubbe til deltagernes forståelser af de forskellige emner ved at spille dem op imod andre
modsatrettede synspunkter for på den måde at undersøge, om disse indeholdt eventuelle
kritiske eller særligt væsentlige emner for dem, ligesom jeg også har søgt at provokere en smule
for på den måde at få deltagernes egne positioneringer (Halkier, 2009, p. 99) til at træde frem.
130 Jeg er klar over, at det at deltagerne beskriver deres kommunikationspraksis, ikke er det samme som, at jeg analyserer deres reelle praksis, men igen henviser jeg til afhandlingens socialkonstruktivistiske position og erkendelsen af, at lige meget hvilken anden forskningsmetode jeg havde valgt, havde jeg aldrig kunnet afdække deltagernes ’egentlige praksis ’, men ville altid kun kunne give min egen fortolkning heraf. Samtidig tilbyder denne teknik, der spørger både til forståelser og praksis hos deltagerne, en mulighed for at indfange nogle af de interessante kompleksiteter og modstridende mønstre, hvilket jeg vender tilbage til i analysen af de tre kunstmuseers oversættelser af hovedelementet kommunikation (kapitel 8).
Metode
140
6.2. Undersøgelsens proces og analyseteknikker
6.2.1. Konstruktion af undersøgelsesprocessen
Inden jeg går videre med at præsentere og diskutere de specifikke teknikker, som er udvalgt og
kombineret i afhandlingens undersøgelsesproces, vil jeg kort beskrive de faser, som processen er tænkt
i.
Datagenerering og analyse er struktureret i følgende faser, som imidlertid ikke er gennemført i en
entydigt fremadskridende proces. Følgende opstilling fungerer således som en analytisk klarlæggelse af
de enkelte delelementer i processen og skal ikke ses som en beskrivelse af undersøgelsesprocessens
praktiske og tidsmæssige fremadskriden. Denne har taget et langt mere rodet og cirkulær form, qua
valget af det lagdelte casestudie og inspirationen i såvel theoretical sampling som constant comparison
analysis:
Fase 1
Første fase indbefatter indledende research af de tre kunstmuseer som et led i udvælgelsen. Her har
jeg blandt andet læst kunstmuseernes årsrapporter, regnskaber og arbejdspapirer og studeret deres
respektive websites. Samtidig har jeg henvendt mig og diskuteret en eventuel deltagelse med de
respektive kontaktpersoner i hvert af de tre kunstmuseer med henblik på at få yderligere information
til at basere min udvælgelse på og for at afklare hvilke ansatte i det respektive kunstmuseum, som det
ville være relevant og muligt at inddrage i studiet.131 Efterfølgende har jeg kontaktet alle de øvrige
deltagere, som jeg altså har udvalgt i samråd med de tre kontaktpersoner via mail132, med henblik på at
lave aftaler om interview.
Fase 2
I anden fase er interviews med de udvalgte deltagere fra alle tre kunstmuseer foretaget. Først er
undersøgelserne hos ARoS og Trapholt udført, og sideløbende hermed er den indledende analyse,
herunder transskription, inddragelse af sekundære data og teori, påbegyndt. Dette fører frem til
udvælgelsen af KØS, hvorefter interview med deltagerne herfra er foretaget og transskriberet.
131 Hos ARoS er min kontaktperson kunstmuseets kommunikationschef, hos Trapholt og KØS er det kunstmuseets direktør. Etableringen af kontakt er foregået via en indledende orienterende mail (Appendiks 37) opfulgt af enten telefonopkald eller et møde med en eller flere af de udpegede deltagere og med kontaktpersonen. 132 Appendiks 38.
Metode
141
Fase 3
Efter alle interview er foretaget og transskriberet fortsættes og intensiveres analysen, og her
påbegyndes den systematiske kodeproces, samtidig med at de forskellige sekundære datatyper og teori
inddrages når det forekommer relevant.
Fase 4
Endeligt samles og struktureres analysen i den sidste kategoriserende del af kodeprocessen, og de
inddragede teorier indføres systematisk i analysen med henblik på den endelige fremstilling.
Fase 5
Denne fase er selve analysefremstillingen, i form af den skrevne kondensering og sidste
systematisering, som er analyseafsnittene i denne afhandling (kapitel 8). Her er det væsentligt at
bemærke, at jeg vælger at fremstille analysen efter en anden struktur end den lagdelte proces, som jeg
har beskrevet her. Strukturen bygger således hverken på undersøgelsesprocessen eller på en
afgrænsning i de tre respektive cases. Analysen er i stedet fremstillet og struktureret omkring teoretiske
og empiriske elementer, som jeg redegør for senere i dette kapitel såvel som i analysens indledende
afsnit.
I den næste afsnit vil jeg gennemgå og argumentere for de forskellige teknikker, som udgør
afhandlingens undersøgelses- og analyseproces - herunder transskription, kodning, kategorisering og
fortolkning. Endeligt præsenterer jeg de to metaforer - oversættelse og virus – som jeg har anvendt i
analysen, og som begge hentes i Røviks pragmatiske institutionalisme (2009, p. 24).
Transskription
Fordi datamaterialet er så omfattende, og fordi jeg samtidig har valgt at lade mig inspirere af grounded
theory og især kodningsprocesser hentet fra denne metode, har jeg valgt at fuldtransskribere alle
interview (Kvale, 1994, p. 172). Alle interview har haft en varighed mellem en og to timer, og alle er
blevet optaget og transskriberet ud fra lydfiler heraf. Jeg er opmærksom på, at transskription er en
bearbejdning og reduktion af data (Halkier, 2009, p. 70; Miles & Huberman, 1994, p. 56), og således
kan man argumentere for, at analysen af datamaterialet allerede påbegyndes med transskriptionen
(Kvale, 1994, p. 161). Samtidig henholder jeg mig til en socialkonstruktivistisk videnskabelig position,
hvorved en skarp sondring mellem ’rene ubesmittede data’ og ’data, der er bearbejdede’ ophæves
(Järvinen, 2005, p. 45).
Metode
142
6.2.2. Kodning som analyse
Grounded theory bygger på en elaboreret kodningsproces, der går fra åben kodning, over aksial
kodning til selektiv kodning (Strauss & Corbin, 1990, p. 116). Processen foregår dog ifølge Strauss og
Corbin sjældent så ordnet og rent, som oplistningen af de tre kodningsfaser signalerer (Strauss &
Corbin, 1990, p. 111)133, og i denne afhandling har jeg da også hurtigt måttet erkende, at kodningen er
en rodet og langt mere intuitiv affære, hvor den åbne kodning glider ubemærket over i den aksiale
kodning, frem til den selektive og tilbage igen. Dette har jeg valgt at arbejde med som en præmis i
stedet for at søge at styre kodningsprocessen ind i en fastlåst struktur, hvilket jeg har fundet
argumentation for i blandt andet Strauss og Corbins beskrivelse af, hvad det er, der gør metoden
”grounded” (Strauss & Corbin, 1990, p. 111). Den kodningsproces, jeg har gennemgået, genspejler
nedenstående beskrivelse af den rodede, intuitive kodningsproces, hvilket ifølge Strauss og Corbin
netop er det, der giver metoden den empiriske fundering og sensitive kvalitet:
”As you have probably noticed, while coding we are constantly moving between inductive and deductive thinking.
That is, we deductively propose statements of relationships or suggest possible properties and their dimensions
when working with data, then actually attempt to verify what we have deduced against data as we compare
incident with incident. There is a constant interplay between proposing and checking. This back and forth
movement is what makes our theory grounded!” (Strauss & Corbin, 1990, p. 111).
Endvidere vil jeg gøre det klart, at jeg følger Miles og Hubermans forståelse af kodning som en
integreret del af analysen og ikke som en mekanisk forarbejdning, adskilt fra analysen. Miles og
Huberman skriver:
”Coding is analysis. To review a set of field notes, transcribed or synthesized, and to dissect them meaningfully,
while keeping the relations between the parts intact, is the stuff of analysis” (Miles & Hubermann, 1994, p.
56).
133 Her er det væsentligt at bemærke at der, siden Glaser og Strauss formulerede grounded theory i 1967, har været en diskussion, de to imellem og siden i blandt de teoretikere, som arbejder med grounded theory, i forhold til hvor stringent og formalistisk teoriens metoder skal efterleves. Jeg følger primært det retning Strauss står får (Strauss & Corbin, 1990), idet denne søger at opbløde teoriens oprindelige strenge formalistiske og meget (tids)krævende tilgang til fordel for en mere operationaliserbar og dermed fleksibel håndtering af teoriens metodiske grundbegreber.
Metode
143
I det følgende vil jeg redegøre for, hvordan jeg har kodet, kategoriseret og dermed analyseret den
primære del af afhandlingens datamateriale, som udgøres af 18 kvalitative forskningsinterview med
deltagere fra de tre udvalgte kunstmuseer.
6.2.3. Kodeprocessen
Jeg har forsøgt at udarbejde en fremgangsmåde i min kodning og analyse af det samlede datamateriale,
der på den ene side understøtter afhandlingens metodiske inspiration i grounded theory og den
overordnede ideologiske målsætning om at skabe en indsigt i, hvordan de tre kunstmuseer rent faktisk
forholder sig til og reagerer på strategisk kommunikation, og som på den anden side tillader mig at
arbejde med den store datamængde, som jeg har oparbejdet, og som dermed bygger på en
gennemtænkt systematik.
Derfor har jeg delt kodningen op i to faser, med underliggende delfaser, med det overordnede formål
at sikre en så stærk fundering i empirien som muligt og samtidig gøre det muligt at håndtere så store
mængder data, som der her er tale om.
Kodningsprocessens første fase
Første fase i kodningsprocessen134 kan sidestilles med den indledende kodningsfase som Strauss &
Corbin (1990, p. 61) opererer med, som Miles og Huberman kalder ”decriptive coding” (1994, p. 57).
Her er målet, at nedbryde materialet, i dette tilfælde det enkelte interview, i mindre dele, der i sig selv
danner en sammenhængende og meningsfyldt enhed (jf. Coffey & Atkinson, 1996, p. 30). Den enkelte
enhed afgrænses som en sekvens i data, der behandler et definerbart emne, der kan navngives og
kodes, og en sådan enhed kan i sagens natur indeholde flere indholdsmæssige emner, hvorfor den
samme sekvens i datamaterialet ofte kan gives flere koder på én gang. Hermed har denne fase et
dobbelt formål, som også Coffey og Atkinson gør opmærksom på (1996, p. 30). På den ene side
udfører jeg en systematisering og reduktion af datamaterialet (Halkier, 2009, p. 72), og på den anden
side gøres datamaterialet mere komplekst (Coffey & Atkinson 1996, p. 30), fordi passager, der
umiddelbart kan siges at udsige én ting, hermed kan kodes med flere koder og altså dermed tilskrives
multiple betydninger. Første niveaus første trin er således en tidlig struktureret tilskrivning af
betydning eller fortolkning, om man vil. Samtidig er det formålet med denne del af kodningsprocessen
134 Jeg har anvendt det elektroniske kodningsværktøjet NVivo til at kode datamaterialet. Jeg har dog udelukkende anvendt programmet som en form for elektronisk understregningstusch, fordi det letter og muliggør kodning af såvel som efterfølgende arbejde med det meget omfangsrige materiale. Jeg har altså ikke anvendt de forskellige elektroniske analyseværktøjer, som programmet indeholder, da jeg ønsker at fastholde analyseprocessens intuitive, dynamiske og subjektivt bårne kvaliteter.
Metode
144
at forholde sig så åbent som muligt og kode alt også passager som man ikke umiddelbart kan se, har
betydning for forskningsinteressen, og det er her metoden tydeligst adskiller sig fra en mere
teoritestende metode, hvor man udelukkende ville kode passager, der indholdsmæssigt matcher på
forhånd definerede teoretiske emner. Altså er spørgsmålet, jeg har stillet materialet i dette første trin af
kodnings- og analyseprocessen: Hvad tales der om i denne sekvens? Spørgmålet er altså ikke: Hvordan
forstår jeg som forsker det, der tales om, og hvorledes forholder dette sig til min forskningsinteresse?
Med en socialkonstruktivistisk tilgang til kodningsprocessen er det naturligvis væsentligt at være
opmærksom på, at denne strukturering og fragmentering af materialet på ingen måde kan betragtes
som en neutral emneinddeling, da det at opdele og navngive delelementer i et datamateriale i høj grad
handler om fortolkning (Miles & Huberman, 1994, p. 56). Men trods dette er hensigten med den
første del af kodeprocessen at tilstræbe en så åben og umiddelbar tilgang til kodningen som muligt og
dermed skabe en metode, der placerer sig længst muligt fra en teoritestende kodning, hvor man leder
efter prædefinerede kategorier i et datamateriale. For endvidere at sikre, at jeg lægger mig så tæt op ad
en induktiv tilgang til kodningen som muligt, har jeg fået en kollega til at testkode uddrag af
datamaterialet.135 Derved har jeg sikret mig, at mine kodekategorier er genskabelige og anvendelige for
andre og ikke bærer en alt for subjektiv prægning i dette første trin af kodnings- og analyseprocessen.
Man kan argumentere for, at jeg ikke helt kan indfri den groundede teoris målsætning om, at de
indledende koder skal udspringe af datamaterialet, fordi jeg, som allerede beskrevet, har foretaget
interviewene ud fra en spørgeguide, som er struktureret via teoretiske emner, der relaterer sig dels til
strategisk kommunikation, dels til den skandinaviske neoinstitutionelle teoriramme. Således er flere af
de koder, der kodes i denne første fase og siden også nogle af kategorierne, der samler og strukturerer
koderne, allerede tilstede i denne spørgeguide, mens andre er opstået i forbindelse med selve
kodningsarbejdet. Hvorvidt dette er ’rigtig’ grounded theory eller ej er en tilbagevendende diskussion,
der spejler en bredere diskussion af studier, der tilstræber en induktiv tilgang (Miles & Huberman,
1995, p. 22). Her tilslutter jeg mig Suddaby, der i artiklen ”What Grounded Theory is not” netop
peger på, at ideen om, at forskeren bør gå helt ’uvidende’ og åbent til sit materiale, er en yderst
problematisk fortolkning af intentionen bag grounded theory (Suddaby, 2006, p. 635). Suddaby
135 Denne test er foregået på den måde, at jeg har udleveret et ukodet interview samt en oversigt over mine egne anvendte koder (ikke overkategorier) (appendiks 40) til den pågældende kollega. Dernæst har vedkommende kodet materialet ved at anvende mine koder i det omfang, de blev vurderet passende. Passager, som ikke kunne matches med mine koder, fik en midlertidig kode. Dernæst sammenlignede jeg de to kodninger og diskuterede dem med den pågældende kollega, med særligt fokus på de passager, som ikke umiddelbart matchede imellem de to kodninger og på de få midlertidige koder, som min kollega foreslog. Resultatet af denne test er efterfølgende indarbejdet i den endelige kodning og især i kategoriseringen af koderne.
Metode
145
problematiserer det, han ser som en misforstået fortolkning af grounded theory, som har medført en
uhensigtsmæssig bestræbelse efter at afskaffe al forviden såvel som teoretisk og empirisk indsigt i et
fænomen som en absolut forudsætning for ’god’ grounded theory:
”the real danger of prior knowledge in grounded theory is not that it will contaminate a researcher’s perspective
but rather that it will force the researcher into testing hypotheses, either overtly or unconsciously, rather than
directly observing” (Suddaby, 2006, p. 635).
Suddaby peger som Miles og Huberman (1994, p. 58) i stedet på, at viden om det empiriske fænomen
og et teoretisk rammeværk er en nødvendighed for at sikre, at grounded theory-studier rent faktisk
studerer det, de sætter sig for at studere, ligesom det teoretiske rammeværk er en forudsætning for
metodologiske og argumentativt stærke konklusioner (Suddaby, 2006, p. 635). Jeg er enig med
Suddaby og Miles og Huberman og tilstræber, som beskrevet ovenfor, at balancere forholdet mellem
mine forskellige teoretiske felter og det empiriske fænomen - først og fremmest ved at forholde mig
åbent til datamaterialet og således kode alt, hvad der tales om for dernæst at undersøge, hvordan
samtlige koder spiller sammen med andre koder såvel som med de forskellige teoretiske felter, som
afhandlingen opererer med. Suddaby beskriver denne bevidste bestræbelse meget præcist:
”the reality of grounded theory research is always one of trying to achieve a practical middle ground between a
theory-ladden view of the world and an unfettered empiricism” (Suddaby, 2006, p. 635).
Intraorganisatorisk, åben kodning
Som det foreskrives i grounded theory, og i særdeleshed i metoden constant comparison analysis, er
det væsentligt at lade datamaterialet influere på sig selv. Derfor har jeg adskilt den først definerende
del af kodeprocessen i delfaser. Først har jeg gennemlæst og kodet et interview i det først udvalgte
kunstmuseum, ARoS.
Intraorganisatorisk, aksial kodning
Dernæst kodede jeg de resterende interview i samme kunstmuseum (altså en intraorganisatorisk, aksial
kodning) og sammenlignede koderne fra disse interview indbyrdes og fik på den måde øje på nogle
strukturer i kodernes fremkomst i dette kunstmuseum.
Interorganisatorisk, aksial kodning
Dernæst kodede jeg interviewene i det andet og sidenhen tredje udvalgte kunstmuseum ved at
overføre de koder, der var kommet fra kodningens første fase i ARoS og samtidig tilføje nye koder,
Metode
146
når der dukkede andre emner op i materialet fra henholdsvis Trapholt og KØS. Når der således
fremkom nye koder i datamaterialet i interviewene fra enten Trapholt eller KØS, har jeg fundet det
brugbart at gå tilbage i det allerede kodede materiale fra de andre kunstmuseer og gennemgå
interviewene og de udførte kodninger igen, nu med de nye koder. Det har jeg gjort for at undersøge,
om koderne skulle være til stede, uden at jeg havde opdaget dem første gang, og om noget allerede
kodet måske skulle genkodes eller revideres (Miles & Huberman, 1994, p. 61).
Kodningsprocessens anden fase
Det at revidere koderne i den første fase er således et metodisk greb, jeg har gjort for at
operationalisere tænkningen bag grounded theory og bag constant comparison analysis i særdeleshed.
For ved hele tiden at gå tilbage i det allerede kodede materiale og revidere og genkode ud fra nye
opdagelser og definitioner i det nye materiale, opdagede jeg, at der var koder, jeg havde overset eller
kodet på en anden måde i første fase. Koder som nu fik ny mening og måske en ny placering i den
overordnede struktur, som tog form i løbet af den først fase i kodningsprocessen (jf. Miles &
Huberman, 1996, p. 62). Her træder fordelene ved constant comparison metoden tydeligt frem, for
denne kontinuerlige genkodning af allerede kodet materiale tillod dels, at datamaterialet kunne ’ tale
sammen’ og samtidig udviklede både koderne og særligt væsentligt en forståelse af kodernes interne
forhold sig (Miles & Huberman, 1994, p. 62).
I den anden fase i kodningen har jeg endeligt samlet og struktureret de fremkomne koder hos alle tre
kunstmuseer i overordnede kategorier (Halkier, 2009, p. 75), og her har jeg kategoriseret motiveret af
både empiri og af teori (jf. Halkier, 2009, p. 75). I denne anden fase har jeg sammenlignet
enkeltudsagn med andre enkeltudsagn, såvel som udsagnskategorier med andre udsagnskategorier, for
at lede efter sammenhænge og strukturer i det samlede datamateriale. Eksempelvis blev det tydeligt, at
koden forandring ofte optræder samtidig med ledelseskoden, hvilket jeg bygger videre på i analysen.
Afhandlingens forskningsproces, metoder og analysetilgang er nu beskrevet, og i den sidste del af
dette kapitel vil jeg forklare, hvordan analysen er fremstillet i afhandlingens analyseafsnit og endvidere
beskrive valget af virusmetaforen som ramme for analysens sidste afsnit.
6.3. Analysen af kunstmuseernes oversættelser af strategisk
kommunikation: Emner, struktur og fremstilling I analysen af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation har jeg valgt at tage
udgangspunkt i de hoved- og delelementer i strategisk kommunikation, som er defineret i
Metode
147
afhandlingens kapitel 5. I den endelige analyse, som den er fremstillet i afhandlingen, er det langt fra
alle elementer, der belyses lige meget og nogle er helt fravalgt. Baggrunden herfor behandles i
indledningen til analysen (kapitel 8), men overordnet kan det siges, at jeg har prioriteret at balancere
mellem på den ene side at skabe en solid undersøgelse af kunstmuseernes oversættelser af de centrale
elementer og rationaler for strategisk kommunikation og på den anden side give rum til de opdagelser,
der er dukket frem i kode- og analyseproces. Det drejer sig især om de opdagelser, der kan siges at
kaste lys over emner, som er knyttet til den skandinaviske neoinstitutionelle teoriramme og især til
oversættelsesperspektivet.
Dette resulterer i en struktur for fremstillingen af analysen, som er bygget op omkring:
Analysens første hovedafsnit undersøger, hvilken selvforståelse der er til stede blandt
deltagerne.
De tre hovedelementer strategi, interessenter og kommunikation, som er direkte relaterede til
strategisk kommunikation, analyseres i analysens andet, tredje og fjerde hovedafsnit.
Analysens femte og sidste hovedafsnit er en undersøgelse af de tre kunstmuseers
oversættelsesprocesser.
På denne måde har jeg valgt at lade analysen styre af koncepter ikke af casene (jf. Miles & Huberman,
1994, p. 183). Hermed søger jeg at styrke afhandlingens valg af det multiple casestudie som
instrumentelt studie. Jeg understøtter undersøgelsens primære interesse i oversættelserne blandt de tre
kunstmuseer, og blandt deltagerne, ved at lade disse være strukturerende i stedet for de tre
caseorganisationer. Samtidig muliggør denne empirisk bårne struktur, at jeg kan skifte mellem at
sammenligne oversættelser i de tre kunstmuseet som tre organisatoriske helheder og at sammenligne
oversættelser blandt deltagerne i de tre kunstmuseer. På den måde vælger jeg nogle gange at forholde
mig til, hvordan det enkelte kunstmuseum reagerer på et element i strategisk kommunikation, og andre
gange vælger jeg at vise mønstre, som har vist sig i datamaterialet i forhold til deltagernes faglige
baggrund og funktion i det respektive kunstmuseum. Dette styrker afhandlingens ambition om at
rumme og gengive kompleksiteten i det fænomen, jeg undersøger, såvel som det understøtter den
ambition, som følger af inspirationen fra grounded theory om at lade det empiriske fænomen styre så
meget af studiet som muligt.
Metode
148
Endvidere vælger jeg ikke at gengive analyseprocessen i afhandlingens fremstilling af analysens
resultater. Her er begrundelsen igen afhandlingens forskningsinteresse, som er at undersøge de tre
kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation, og ikke hvorledes jeg er kommet frem til
mine resultater. Samtidig er jeg klar over, at med de kriterier for generalisering, som jeg har valgt at
efterstræbe (Lincoln & Guba, 1983, p. 300), følger en forpligtigelse til at fremlægge hele processen så
tydeligt som overhovedet muligt, hvilket dette afsnit ses som en del af svaret på. Desuden bestræber
jeg mig på løbende at fremsætte overvejelser om analysen og analyseprocessen undervejs i
fremstillingen heraf (jf. Halkier, 2010, p. 109) for på den måde løbende at efterstræbe det, Kvale
betegner ”kommunikativ og pragmatisk validering” (Kvale, 1994, p. 246).
6.3.1. Fremstilling af interviewundersøgelsen
I fremstillingen af de kvalitative forskningsinterview følger jeg Kvales retningslinjer for rapportering af
interviewcitater (Kvale, 1994, p. 257). Dette betyder, at jeg fremstiller de udvalgte passager i skriftlig
stil (Kvale, 1994, p. 258) og altså udelader ubetydelige sprogfejl, fyldord, ufuldendte sætninger osv..
Det betyder også, at jeg bestræber mig på at skabe en balance mellem citater og fortolkende tekst. Her
er det væsentligt at bemærke, at jeg nogle steder tillader citater af en længde, som ifølge Kvale er for
lange. Argumentationen herfor er, at disse citater ofte beskriver en historie, eller processuel udvikling,
hvorfor opbrud heraf er uhensigtsmæssigt forstyrrende.136
Endvidere anvender jeg to typer af citatfremstilling:
1) Udvalgte passager fra interviewene der præsenteres som udhævede citater i traditionel
forstand, hvor der angives, hvem der citeres, og hvor i interviewudskriften citatet er taget
fra. F.eks.:
”visionen om at gøre det til Danmarks mest responsive og tilgængelige og engagerende museum, det er jo nærmest
omdrejningspunktet for alt, hvad jeg gør” (Formidlingsinspektør, Trapholt, appendiks 10, p. 6).
2) Udvalgte passager fra interviewene, der viser en interaktion mellem deltager og
interviewer. Denne fremstillingstype anvender jeg enten steder, hvor det ikke er muligt at
fremstille en sammenhængende betydning hvis deltageren citeres alene, eller steder hvor
136 Dette gør sig især gældende i forhold til citater fra ARoS’ direktør og kommunikationschef og enkelte gange også KØS’ direktør, der alle har en tendens til at udtrykke sig i processuelle forløb. Jeg er opmærksom på, at dette kan fremstå som uensartethed i den ’plads’ de tre kunstmuseer respektivt tildeles, men jeg vurderer omvendt, at det er vigtigere, at prioritere en fremstilling, der i størst mulig grad rummer og genfremstiller deltagernes tankerækker og reflektionsmønstre.
Metode
149
interaktionen siger noget om, hvorfor der svares, som der gør, hvilket ofte forekommer i
forbindelse med de spørgsmål, hvor jeg, jf. de ovenfor gennemgåede spørgsmålsstrategier
har søgt at optræde bevidst provokerende eller eksemplificerende. F.eks.:
Interviewer: ”Hvordan tænker du om andre museer? Hvad er de for dig?” Direktør: ”De vil gerne være
anderledes.” Interviewer: ”Der er rigtig mange, der gerne vil være anderledes.” Direktør: ”(griner)” Interviewer:
”Det vil de fleste gerne – det er nummer et. Og nummer to er, at vi er alle sammen kolleger.” Direktør:
”Jamen, det er vi jo sådan set også, for det er en fælles interesse for at bevare kunsten og formidle kunsten, så
på den måde – den ene halvdel der, det museale, der er vi alle kolleger. På den anden, er vi alle konkurrenter.”
Interviewer: ”Ja, men det er der ikke ret mange, der vil sige højt. Direktør: ”Nå? Jamen, det vil jeg da gerne
sige. Vi er alle konkurrenter – jeg vil da gerne slå Louisiana i besøgstal. Og ikke mindst Statens Museum for
Kunst – og det gør jeg måske også, men selvfølgelig er man da det” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p.
16).
6.3.2. Figurer som fremstillingsform
Med inspiration i bl.a. Dahler-Larsen (2008, p. 41) og Miles og Huberman (1994, p. 187) vælger jeg at
anvende illustrationer af analysens resultater for på den måde at skabe et illustrativt overblik over
fænomenerne empiriske kompleksitet. Især tilslutter jeg mig Dahler-Larsens understregning af, at det
at præsentere, eller fremstille data i illustrative figurer, er en måde at analysere på, og det er også ud fra
denne overbevisning at jeg har arbejdet med mine figurer (Dahler-Larsen, 2008, p. 33).
I samtlige analyseafsnit har jeg således valgt at gengive de figurer, som jeg har anvendt i analysen, da
disse samtidigt fungerer som strukturerende analyseredskab og som empirisk illustration af analysens
pointer.
Figurerne kan deles i tre grupper:
Opsummerende figurer over oversættelsesmodi:
Der indgår i alle de analyseafsnit, der undersøger oversættelser af hoved- og delelementer af strategisk
kommunikation, en eller flere opsummerende figurer, som samler analysen af, hvorledes de tre
kunstmuseer eller deltagerne oversætter det respektive hoved- eller delelement i forhold til Røviks tre
modi for oversættelse (Røvik 2009, p. 307), (figur 8-2, 8-3, 8-4, 8-5, 8-7, 8-8, 8-12, 9-13, 8-15, 8-16).
Disse figurer fungerer således primært som opsummerende illustrationer, der sidenhen inddrages i
analysens konkluderende afsnit.
Metode
150
Overbliksskabende og mønsterfremstillende figurer over deltagernes oversættelser af
delelementer
I nogle afsnit indgår en mere kompleks fremstilling af mønstre i data, og det er særligt disse figurer
(figur 8-1, 8-10 og 8-14), som jeg har anvendt som redskaber i analysen til at få overblik over, hvordan
deltagerne placerer og grupperer sig i forhold til de delelementer, jeg undersøger. Jeg har valgt at
medtage de eksempler herpå i afhandlingens fremstilling af analysen, som er særligt illustrative og
komplekse, hvorimod de figurer, som har vist mere entydige eller letafkodelige mønstre, ikke er
medtaget men i stedet forklares i tekstform.
Procesmodel
I analysens sidste hovedafsnit har jeg valgt at illustrere den forståelse af de tre kunstmuseers
oversættelsesproces, som jeg har analyseret mig frem til (figur 8-17). Denne fremstillingsform vælger
jeg af to årsager: For det første muliggør dette en umiddelbar sammenligning af de tre kunstmuseers
processer. For det andet kobler jeg mig med denne fremstillingsform til en lang tradition for empiriske
illustrationer af institutionaliseringsprocesser (f.eks. Tolbert & Zucker, 1996, p. 182).
6.3.3. Analytiske struktur- og emnegreb
I forhold til analysen af translationsprocessen har jeg, som allerede beskrevet i kapitel 3, hentet
inspiration i især Røviks introduktion af oversættelsesstrategier og specifikt hans tre modi for
oversættelse (Røvik 2009, p. 307). Disse er blevet indført som en måde at beskrive, hvorledes
kunstmuseerne oversætter de forskellige hoved- og delelementer i strategisk kommunikation og
oversættelsesstrategierne fungerer således som teoretiske sparringspartnere i denne del af analysen.
Med andre ord opfatter jeg det translatoriske perspektiv og Røviks tilgang hertil som afhandlingens
substantive theory (Suddaby, 2006, p. 653).
I løbet af analyseprocessen har det imidlertid vist sig, at Røviks virusteori (Røvik, 2009, p. 338) fungerer
rigtig godt i forhold til de spor efter institutionaliseringsprocessen, som jeg er stødt på i analysen af
især afhandlingens interviewdata. På forhånd har hovedinteressen jf. forskningsspørgsmål 1 (kapitel 1)
været at undersøge de aktuelle oversættelser af strategisk kommunikation i de tre kunstmuseer, mens
undersøgelsen af processen, der er gået forud herfor, har haft en sekundær og forklarende status. Men
undervejs i analysen syntes der at dukke så mange spor efter oversættelsesprocesserne op, at jeg fandt
det oplagt - og muligt – at indføre et afsnit i analysen, der beskriver disse tre processer, som de viser
sig i spor og retrospektive beskrivelser blandt deltagerne. Samtidig ledte jeg efter en måde at gribe
Metode
151
denne analyse an, og her blev Røviks virusmetafor en øjenåbner og en faciliterende medspiller.
Metodisk betyder dette, at jeg har fulgt den proces for analyse og teoretisk berigelse af data, som bl.a.
Daymon og Holloway beskriver på følgende måde:
”Typically in a grounded theory approach, you start with an area of interest and go straight into collecting the
data. You then analyse and reflect on them, while exploring the litterature at the same time. This allows you to
make comparisons and contrasts between the concepts emerging from the data, the scholarship and the world”
(Daymon & Holloway, 2002. 9. 118)
Følgelig er sidste del af dette kapitel en beskrivelse af virusteorien og af den måde, jeg anvender denne
i afhandlingens analyse af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation.
6.4. Virusteorien som metafor og analyseramme I det følgende afsnit beskriver jeg baggrunden for at inddrage virusmetaforen i afhandlingens analyse.
Jeg motiverer brugen af virusmetaforen i forhold til afhandlingens overordnende metodologiske
ramme og forklarer, hvordan virusmetaforen fungerer i opbygningen af analysen samt begrunder
fravalget af alternative metaforer. Slutteligt gennemgår og diskuterer jeg virusmetaforens bestanddele i
relation til mit empiriske fænomen.
6.4.1. Metaforen som berigende medspiller
Behovet for endnu en metafor er opstået undervej i kodningen og den indledende analyse, og jeg er
kommet frem til netop virusmetaforen på en måde, som svarer meget fint til den beskrivelse, som
Cornelissen giver af, hvordan forskere kan arbejde med det, han med en henvisning til Weick kalder
”disciplined imagination”:
”researchers are seen to engage in a number of mental experiments or thought trials where they iterate between
reviewed literature, preliminary analyses, background assumptions and their own intuition to consider a rich
cascade of metaphorical images as representations of the subject or problem in hand (‘imagination’) before selecting
and deciding upon one metaphorical image that serves as a starting point for a further inquiry into it
(‘discipline’)” (Cornelissen, 2006, p. 1582)
6.4.2. Modemetaforen – hvorfor ikke?
En mulig teoretisk såvel som metodisk vej at gå i analysen havde været at anskue institutionalisering
som fænomen via modemetaforen:
Metode
152
”The fashion theory has been so successful that its basic epistemological status (in the sense of it being one of
several approaches for eliciting knowledge about the phenomenon) has gradually been transformed and is now
conceived to have ontological status. Hence, the generic and most frequently used term for the production,
mediation and utilization of management ideas is simply “management fashion”. In other words, ”management
fashion”, more than indicating a theory of this phenomenon, is widely recognized as the phenomenon itself”
(Røvik, 2011, p. 631).
Modemetaforen har, som Røvik her bemærker, nærmest opnået ontologisk status og anvendes
overvejende i studier af, hvor udbredt en given idé er, og hvor hurtig udbredelsen af ideen foregår i et
organisatorisk felt. Typisk opbygges modestudier som kortlægninger af en given organisationsidés
centrale retoriske mønstres eller begrebers fremvækst i det felt, man undersøger (f.eks. Abrahamson &
Fairchild, 1999; Abrahamson & Rosenkopf, 1993). På den måde lægger modemetaforen sig tæt op ad
de traditionelle neoinstitutionelle diffusionsstudier (f.eks. Tolbert & Zucker, 1983), som jeg tidligere
har diskuteret og problematiseret, og deri ligger også en del af forklaringen på fravalget af
modemetaforen og dens bagvedliggende rationaler i denne afhandling. For studier udført under
modemetaforens rationale bærer en tendens til ikke at interessere sig for betydning af
institutionaliseringsprocessen for hverken den enkelte organisations praksis og selvforståelse, eller for
organisationsideerne.
Samtidig synes modemetaforen metodisk inkompatibel med afhandlingens målsætning om at gå videre
end blot at konstatere, hvorvidt og hvor meget f.eks. et givet retorisk kendetegn ved en ide er til stede
i et felt. Afhandlingens metodiske design forsøger netop at komme videre end retorikken og
overfladen og være åben for, at museerne måske slet ikke kalder deres praksis og ideologier noget, der
er genkendeligt – retorisk eller strukturelt– som strategisk kommunikation. For i afhandlingen er det
netop en pointe og metodisk præmis, at museerne ikke nødvendigvis bruger de begreber, der knytter
sig til strategisk kommunikation, men at det ikke behøver at betyde, at det, der så tales om og
praktiseres blandt museerne, alligevel ikke kan vise sig at være noget, man kunne definere som
strategisk kommunikation. Desuden ser jeg heller ikke ideen som et statisk, overførbart fænomen, men
som en dynamisk størrelse, der forandres igennem translationen:
”The most obvious inheritance is the implicit conception of diffused constructs as rather fixed entities resembling
physical objects, hence ‘things’ that are hardly transformed while being transferred.” (Røvik, 2011, p. 644).
Metode
153
Afhandlingen opfatter forholdet mellem organisatorisk tale og praksis ud fra en socialkonstruktivistisk
informeret tilgang, hvor kommunikationen i organisationen aldrig kan adskilles fuldstændig fra praksis
og vice versa, men hvorvidt og hvordan de to influerer på hinanden, og hvilket hierarki eller
rækkefølge, der er mellem de to, er ikke entydigt.
Analysemetodisk betyder dette, at jeg søger med meget åbne kriterier, både i museernes retorik og i de
forskellige praksissituationer, som deltagerne beskriver, , når jeg leder efter noget, der kan defineres
som museernes oversættelse af strategisk kommunikation. Derfor finder jeg endvidere ikke mange
metodiske løftestænger, der kan fungere i denne afhandling inden for den etablerede modetradition.
Med afsæt i den nyere skandinaviske neoinstitutionelle teori har jeg derfor i stedet ledt efter andre
metaforer for ideers spredning i organisationer; metaforer, der kan fungere som strukturerende optik i
mikroanalysen af mine data i kombination med afhandlingens overordnede translatoriske perspektiv
på institutionaliseringsprocesser. Valget er faldet på virusmetaforen for idéspredning, og dermed
følger jeg den vej for videreudvikling og nytænkning af fænomenet, som Røvik introducerer (Røvik,
2011, p. 647, 2009, p. 338).
6.4.3. Virusmetaforen som tankeredskab og analytisk struktur
I et opgør med den ellers bredt etablerede modemetafor fremsætter Røvik virusmetaforen som en
brugbar og nyskabende måde at anskue institutionaliseringsprocesser:
”the virus-inspired theory opens a window onto the microcosms of organizational idea-handling processes and
takes the analysis beyond the adoption-rejection dichotomy” (Røvik, 2011, p. 645).
At udvide translationsperspektivet på institutionaliseringsprocessen med virusmetaforen ligger derfor
umiddelbart i forlængelse af den øvrige skandinaviske neoinstitutionelle teoris udvikling, og Røvik
trækker da også særligt på det translatoriske perspektiv i sin argumentation for virusmetaforen (Røvik,
2011, p. 637). Men selvom Røvik udpeger virusmetaforen som en mulig tilføjelse til hans pragmatiske
institutionalisme (Røvik, 2009, p. 338), har han dog ikke selv publiceret studier, der i udgangspunktet
afprøver virusmetaforen endnu. I stedet argumenterer han for dens gyldighed ved at re-analysere
nogle af sine og andres tidligere studier af organisationsideers spredning (Røvik, 2009, 2011).
Fra virologien overfører virusmetaforen en række mekanismer og faser i virus bevægelse - fra
fremkomst, over smitte, gennem mutation og til endelig udfasning - til analysen af afhandlingens
fænomen; translationsprocessen og dens udfald. Jeg vurderer, at virusmetaforen fungerer godt i denne
Metode
154
afhandling, fordi den er rig på begreber og mekanismer, som både har en indre logik og sammenhæng,
men som også på udmærket vis rammer det fænomen, jeg studerer. Som Cornelissen siger:
”The most apt metaphors are the ones that satisfy multible principles rather than a single one” (Cornelissen,
2006, p. 1591).
På den måde tilfører virusmetaforen nogle linser at se det store datasæt igennem, der giver umiddelbar
mening i et ellers meget komplekst studie, og som rummer og matcher den nuancerigdom, som jeg
oplever er karakteristisk ved fænomenet. Ved at anvende virusmetaforen for museernes oversættelse
af strategisk kommunikation forsøger jeg derfor, med Røviks ord:
”at teste ut hvorvidt og hvordan virusmetafor – brukt systematisk – kan bidra til å mentalt åpne opp for nye
innsikter om et samfunnsmessig fenomen, i dette tilfelle spredning av organisasjonsideer og deres virkninger på
moderne organisasjoner” (Røvik, 2009, p. 340).
Den måde, virusmetaforen fungerer i denne afhandling, er som analysestruktur og begrebsramme i
afhandlingens analyse og ved at overføre delelementer i virusmetaforen og deres indbyrdes relationer
til hinanden, får afhandlingens analyse en række begreber og mekanismer, som kan nuancere og
forhåbentlig give god mening i kombination med det overordnede skandinaviske
translationsperspektiv.
6.4.4. Hvorfor virusmetaforen?
Røvik opstiller en række kvaliteter ved virusmetaforen, der gør den interessant at anvende i studier af
idéspredning i organisationer:
Ved at anskue organisationsideer som vira, anerkender man, at:
ideer er foranderlige
ideer kan have lang inkubationstid
ideer kan forsvinde igen
ideer kan in- og deaktiveres
ideer kan have massive effekter i organisationen (Røvik, 2009, p. 361)
Disse kvaliteter er medvirkende til, at jeg vælger at kombinere det translatoriske perspektiv på
institutionaliseringsprocesser med virusmetaforen på en sådan måde, at det translatoriske perspektiv
Metode
155
fungerer som overordnet forståelsesramme for institutionaliseringsprocesser som samlet fænomen,
mens virusmetaforen anvendes i forhold til den del af institutionaliseringsprocessen, som er den
oversættende organisations praktiske og forståelsesmæssige inkorporering af organisationsideen.
Samtidig argumenterer Røvik for, at virologiens definition og opdeling af viras vej ind i organismen - i
underfaser og mekanismer som smitte, immunitet, inkubationstid, udbrud, symptomer og mutation -
tilfører en mere dybdegående og differentierende optik til studier af institutionaliseringsprocesser, end
hvad der hidtil har været tradition for (Røvik, 2011, p. 642). Ved at bruge virusmetaforen håber jeg
således, at afhandlingen kan rumme, indfange og beskrive den detaljerigdom og den forskellighed i
fænomenets fremtoning, som opstår, når man studerer ideers spredning i organisationer:
” i lys av virusmetaforen bl.a. kan (man) avlede et mer differsiert og kompleks begreb om effekter, et begrep som i
større grad enn etablerte teorier fanger inn et mangfold av tilsyneladende sprikende observasjoner av hvordan
adopterte ideer virker i moderne organisasjoner” (Røvik, 2009, p. 339).
Fordi jeg særligt er interesseret i at undersøge, hvad der sker med de museale processer,
selvforståelser, normer og ideologier, når strategisk kommunikation føres sammen med en museal
virkelighed, er virusmetaforen umiddelbart tiltrækkende. Ud over at virusmetaforens mutationsfase
matcher det translatoriske perspektivs rationale om forskellige udfald, eller oversættelser, af
institutionaliseringsprocesser, ser jeg et stort potentiale i at efterprøve systematisk, hvorledes
fænomenet strategisk kommunikation oversat af danske kunstmuseer tager sig ud, anskuet gennem
virusmetaforens optik. Valget af netop virusmetaforen er ikke foretaget i afhandlingsprocessen
begyndelse, men er derimod opstået i løbet af kodningsarbejdet og den begyndende analyse (Daymon
& Holloway, 2002, p. 118). Jeg begyndte på dette tidspunkt at se mønstre og logikker i datamaterialet,
der fik mig til at overveje, hvor jeg kunne finde forklaringer eller rationaler, der kunne anskueliggøre,
hvad jeg fandt. F.eks. var det iøjnefaldende, at interviewpersonerne havde en gennemgående accept af
en kommerciel tilgang til det at være et museum, og især til hvad der kunne være en normativ
målsætning for deres respektive arbejdsområder; nemlig at nå ud til så mange som muligt. Der er
ingen af mine interviewpersoner, der stiller spørgsmålstegn ved denne succesdefinition, hvilket var en
stor overraskelse for mig, fordi jeg tidligere har oplevet stor modstand netop mod at tænke i bredde
og kommercialitet i museumsverdenen. Derfor var det et emne, som jeg forventede stadig ville være
følsomt og uafklaret blandt museerne. Jeg blev følgelig forundret over at opleve, hvor tydeligt og hvor
uimodsagt denne målsætning fremstod i mit datamateriale. Denne opdagelse og undren fik mig til at
lede efter forklaringer på, hvorfor kunstmuseerne nu, uden nævneværdige forbehold, accepterer og
Metode
156
fremhæver bredde og kommerciel succes som en central berettigelse af deres eksistens. Især fik det
mig til at lede efter en måde at anskue denne udvikling, som kunne forklare en, for mig at se, markant
forandring i kunstmuseernes selvforståelse. Her dukkede virusmetaforen og især begrebet immunitet
op, og de mekanismer der kan gøre, at immunforsvar svækkes eller nedbrydes, som en umiddelbar
brugbar og forståelsesfremmende måde at begribe dette fænomen. Altså var mit første incitament for
at inddrage virusmetaforen i min analyse det, man med Cornelissen og Kafouras ord kan kalde ”the
explicatory impact of metaphors” (Cornelissen & Kafouras, 2008, p. 367). Incitamentet var nemlig at
søge en forklaring på noget overraskende i mit studie ved at drage en parallel til et lignende fænomen i
studier af væsensforskellige fænomener, der har parallelle forløb, og som er forklaret og accepterede.
Derved gjorde jeg noget, som jeg fandt overraskende i mit studie og i den kontekst, som jeg
undersøger, forståeligt eller logisk igen ved at se det som en parallel til noget i en anden kontekst.
Efterfølgende har jeg valgt at inddrage hele virusmetaforen og alle dens delelementer og lader
virusmetaforens hele begrebssæt og indlejrede rationaler og procesforståelse danne den underliggende
struktur for min analyse af translationsprocessen i de tre kunstmuseer (analysens sidste hovedafsnit) -
denne gang med en anden og mere bevidst hensigt. Jeg vil nemlig undersøge, hvorvidt det at se
translationsprocessen igennem virusmetaforens forskellige faser og deres forklaringer af fænomenet
kan give mig et bedre greb om og nye forståelser af, hvad der rent faktisk er foregået i de tre
kunstmuseer, jeg analyserer. Især er hensigten at tvinge mig selv til at lede med en anden optik på
fænomenet end det translatoriske perspektiv, som jeg har genereret data med og analyseret den første
del af analysen med. Denne hensigt nærmer sig en alternativ brug af metaforer, som Røvik er stor
fortaler for, nemlig det Cornelissen og Kafouras benævner ”the generative impact” (Cornelissen &
Kafouras, 2008, p. 367). Her bruges metaforer til at tvinge forskeren til at se sit materiale på en anden
– og ny måde – og dermed gøre det muligt at afprøve logikker og rationaler, der ikke ligger i
umiddelbar nærhed af det fænomen, man studerer. Altså et greb, der gør det muligt at lede efter det,
man ikke vidste, at man ledte efter og således holde sine analytiske sanser så åbne som muligt, så længe
som muligt. Netop denne måde at anvende metaforer på finder jeg derfor helt oplagt at forsøge i
afhandlingens sidste analytiske fase, for igen at tvinge mig selv til at vende tilbage til det empirisk
funderede udgangspunkt og begribe mine data på mange forskellige måder.
Det skal naturligvis siges, at jeg tillader mig at læne mig op ad Røviks dyberegående gennemgang af
virusmetaforens ophav i virologien og trækker på det store udforskningsarbejde, han leverer, i form af
en grundig afsøgning af virologien og dens teoriers centrale begreber og disses udvikling (Røvik, 2009
Metode
157
og 2011). Dette er en begrænsning i afhandlingen, fordi jeg, som også Røvik anfører det, dermed
umiddelbart kan siges at gentage den ”kroniske ubalance” i viden om de to domæner, der sættes op
imod hinanden. (Røvik, 2011, p. 636). En ubalance, hvor organisationsteoretikere ifølge Røvik har
haft tendens til at overføre metaforer fra andre vidensområder, uden tilstrækkelig viden om det
område metaforen udhentes fra. Her har jeg af hensyn til afhandlingens omfang valgt alligevel at stole
på Røviks grundige fremlæggelse af virologien og dens processer, som jeg derfor tillader mig at
gennemgå kortfattet i den resterende del af dette kapitel.
Endvidere er det vigtigt at diskutere et andet argument mod at anvende virusmetaforen i studier af
institutionaliseringsprocesser, nemlig at virusmetaforen umiddelbart bærer en forståelse af, at vira er
farlige for organismen og at infektion svækker organismen. Når virologiens begreber og mekanismer
hæves ud af mikrobiologien og overføres til organisationsstudier, hvormed den gøres til metafor for
institutionaliseringsprocesser, er det derfor vigtigt ikke at medoverføre denne valorisering til
organisationssfæren. For jeg ser bestemt ikke organisationsideer overordnet som farlige eller truende
for organisationer, og ligeledes anskuer jeg heller ikke strategisk kommunikation som noget, der gør
museerne syge eller svækker dem. Jeg ser situationen som en forandringssituation og bruger
virusmetaforen som et strukturerende og nuancerende tankeredskab, der nedbryder
institutionaliseringsprocessen i mindre interrelaterede processer, som jeg tror kan give et mere
nuanceret og komplekst billede af, hvad der foregår, når kunstmuseer oversætter strategisk
kommunikation.
6.4.5. Anvendelsen af virusmetaforen i afhandlingens analyse
Jeg anvender virusmetaforen på to måder: Først lader jeg de delelementer af virusmetaforen, der
samler sig omkring begreberne immunitet og mutation, fungere som tankeredskab i de dele af
analysen, der omhandler forskellige translationer af strategisk kommunikation blandt danske
kunstmuseer (analysens første, andet, tredje og fjerde hovedafsnit). Det gør jeg, fordi netop
begreberne immunitet og mutation tilfører mit studie et begrebs- og forståelsesapparat, der dels kan
rumme og operationalisere den grad af nuancerigdom, jeg søger efter i udfaldet af de igangværende
translationsprocesser, dels kan tilbyde rationaler om ideers såvel som organisationers potentielle
foranderlighed i en given translationsproces. Ved at anvende virusmetaforens mutations- og
immunitetsbegreb understøttes afhandlingens overordnede ønske om at rykke nærmere
translationsteoriens erklærede mål om at nuancere og kvalificere opfattelsen af, hvad der sker, når
Metode
158
organisationsideer spredes og særligt af, hvad der sker med disse ideer og de organisationer, de spredes
til (Czarniawska & Sevón, 1996, p. 24).
Den anden måde, jeg anvender virusmetaforen på, er i den del af analysen, der undersøger selve
translationsprocessen (analysens sidste hovedafsnit). Her lader jeg virusmetaforen i sin helhed, med de
forskellige faser denne gennemløber, fungere som strukturerende såvel som fremkaldende ramme.
Et hovedargument i afhandlingen er netop, at institutionaliseringsprocesser bør anskues som lokale
processer på organisationsplan, og hermed at hver enkelt translationsproces vil være præget af såvel
den særegne organisation, dennes øjeblikkelige situation, såvel som af feltets og organisationsideens
karakter. Derfor synes virusmetaforen i sin helhed brugbar, og jeg mener, som også Røvik fremsætter
det, at netop virusmetaforens omvending af institutionaliseringsprocessens grundessens - fra hvad gør
organisationer ved organisationsideer til hvad gør organisationsideer ved organisationer (Røvik, 2009, p. 338) - er en
ny og lovende anskuelse af institutionalisering på mikroplan. En videreudvikling, der lægger sig i logisk
forlængelse af den skandinaviske neoinstitutionalismes hidtidige videreudvikling af teorifeltet.
Med koblingen af virusmetaforen til afhandlingens overordnede translatoriske perspektiv
operationaliseres således den ”både-og-forståelse” af institutionaliseringsprocesser, som jeg har lagt
for dagen fra afhandlingens begyndelse: At både organisationen og opskriften står overfor en potentiel
forandring, når de bringes sammen.
I det følgende gennemgår og diskuterer jeg virusmetaforens syv faser, deres kendetegn og
mekanismer, som Røvik beskriver, og kobler dem sammen med organisationsstudier. Sideløbende
fremdrager jeg de elementer og rationaler, som jeg finder særligt relevante eller problematiske i forhold
til denne afhandlings forskningsinteresse og empiriske fænomen.
6.4.6. Virusmetaforens delelementer overført til organisationsstudier
Fra virologien henter Røvik syv centrale kendetegn ved en virus’ vej igennem organismen:
Model 6-1: Virusmetaforens delfaser og proces
(Egen tilvirkning, efter Røvik, 2007).
Disse sammenholder han med og diskuterer i relation til organisationsideers vej ind i organisationer.
form, indhold & oprindelse
smitte immunitet inkubations
-tid udbrud mutation
in- & re-aktivering
Metode
159
Form, indhold og oprindelse
En virus består af en skal og en kerne. Skallen kan sammenlignes med den, som regel sproglige,
indpakning, som mange organisationsideer bærer, i dette tilfælde ”strategisk kommunikation” (Røvik,
2009, p. 341). I en biologisk virus består kernen af en form for tekst eller kode, der gør virussen i
stand til at kopiere sig selv i værtscellen, og netop den nære afhængighed af værtsceller er måske en
interessant metaforkarateristika, som ikke bare giver god mening, når den bruges som metafor i et
studie af translationsprocessen i danske kunstmuseer, men som også rummer en måde at forstå,
hvordan relationen og påvirkningen kan gå fra virus (eller organisationsidé) til organisme (eller
organisation). Under alle omstændigheder matcher viras forhold til deres værtsorganisme meget fint
en skandinavisk tilgang til institutionalisering, hvor man anerkender og betoner organisationernes og
organisationsideernes reciprokke indflydelse på hinanden.
Smitte
På ét centralt punkt afviger den biologiske virus som fænomen betydeligt fra organisationsideers
spredning i feltet, nemlig når det kommer til at udpege en specifik smittekilde. Idéspredning i
organisatoriske felter og i organisationer vil ofte være en uendeligt kompleks og uigennemskuelig
proces, hvor det kan være umuligt at pege på præcist det tidspunkt og den kilde, hvor organisationen
smittes og på præcis den organisationsidé, den smittes med. Dette står i modsætning til en biologisk
smittesituation, hvor det, i nogen grad, er muligt at tilbageføre smitten til en oprindelig kilde. I denne
afhandling er det således også en præmis, at jeg ikke kan finde tilbage til præcist den kilde, som
kunstmuseerne har fået strategisk kommunikation fra. Jeg vil heller aldrig kunne genskabe et klart
defineret billede af, hvad det er for en version af strategisk kommunikation, som kunstmuseerne
oprindeligt er blevet smittet med, fordi der formentligt er tale om multiple samvirkende smittekilder. I
stedet kan jeg pege på mulige kilder, som muligvis spiller ind, og dermed skabe et billede af, hvor
mulige smittekilder er - ved at spørge ind til, hvor interviewpersonerne får deres faglige sparring og i
hvilke arenaer, de henter deres inspiration. Samtidig har jeg set på, om strategisk kommunikation har
været til stede i disse fora og situationer (kapitel 4).
En oplagt argumentation, mod at virusmetaforen kan overføres til organisationsideers spredning i
organisationer, er ifølge Røvik, at de to fænomener ikke er uniforme, når det handler om smittefasen
(Røvik, 2009, p. 343). Virusmetaforens smitteforståelse medfører umiddelbart en opfattelse af
organisationen som passiv modtager af smitten. Dette ville ikke fungere i mit studie ej heller i en
skandinavisk influeret neoinstitutionel teoriramme som sådan. Men her inddrager Røvik en mere
Metode
160
dybdegående virologisk forståelse af, hvordan virkelige, biologiske vira spredes og smitter med den
pointe, at en smitteproces er mere kompleks end bare kontakt mellem en mulig virus og en passiv
modtagerorganisme, for;
”som (…) fortalt skjer slik smitteoverføring gjennom kompleks samvirkning mellom virus og vertscelle, der ikke
minst vertscellen selv må være aktiv for å ta opp i seg viruset” (Røvik, 2009, p. 344).
Med denne indsigt bliver virusmetaforen igen aktuel, særligt i et skandinavisk informeret studie som
dette.
Der findes ifølge Røvik forskellige typer af smittebærere, og de vigtigste er akademiske institutioner
som handelshøjskoler og universiteter, internationale og nationale konsulentbureauer samt forlag, der
udgiver litteratur om organisationsideer, organisation og ledelse. Men i modsætning til den biologiske
smittebærer, der som regel er passiv, er disse organisatoriske smittebærere aktive. Og hvis man
anskuer dem som en art translatører, kan man måske antage, at dette medfører endnu en aktør, når
man studerer, hvordan organisationer oversætter organisationsideer, fordi der på den måde ofte vil
være flere oversættere på spil på samme tid. Dermed kan smitten komme flere forskellige steder fra,
og virussen kan så at sige allerede mutere hos oversætterne inden eller imens den indføres i
organisationen.
Der foreligger i form af de tidligere diskuterede diffusionsstudier allerede en del studier indenfor
institutionel teori, der beskæftiger sig med institutionaliseringsprocesser som spredning, f.eks. Tolbert
og Zucker, 1983. I flere af disse studier undersøges betydningen af, hvornår i en overordnet
institutionaliseringsproces en enkelt organisation smittes, og hvilken betydning dette har for graden af
institutionalisering. Her er pointen, at dette har betydning for, hvilken version – eller i virusmetaforens
begrebssæt mutation - af den oprindelige organisationsidé man finder i organisationen. Tolbert og
Zucker samt Oliver taler f.eks. om ”early adopters” og ”followers” (Oliver, 1991, p, 152; Tolbert &
Zucker, 1983, p. 182). Med sådanne studier følger en antagelse om, at ideen til at begynde med er
mindre smittende for efterhånden, i takt med udbredelsen, at opnå større appel qua dens større
tilstedeværelse i feltet. I nogen studier ses der ligefrem en sammenhæng mellem, hvor tæt ideen kobles
ind i organisationernes virke, og hvornår i den overordnede institutionaliseringsproces ideen smitter
den enkelte organisation. Hovedpointen er her, at jo senere en organisation smittes, des større
sandsynlighed er der for, at idéen afkobles fra organisationens øvrige praksis.
Metode
161
Her adskiller Røvik og dermed også denne afhandling sig fra tidligere studier af ideers diffusion i
organisatoriske felter, fordi hver enkelt smittesituation netop anskues som unik, og som noget der
forandrer såvel opskriften som organisationen. Dette er ikke nødvendigvis sammenhængende med
tidspunktet, hvor organisationen smittes, i relation til det samlede felts smitteudbredelse. Dette
tilbyder virologien en forklaring på, nemlig at ideen ikke nødvendigvis går direkte fra smitte til udbrud
med det samme, men at der ofte vil kunne være tale om en form for latenstid, som kan sidestilles med
den biologiske virus’ inkubationstid.
Immunitet
”As a rule, a virus will trigger a defence mechanism – an immune reaction – when trying to infect a host
organism. (…) This salient feature has its counterpart in the target domain of popular management ideas”
(Røvik, 2011, p. 638).
Virologiens beskrivelser af især immunitetsmekanismen er oplagt og brugbar at overføre til et
organisationsstudie ifølge Røvik. Han beskriver tre forskellige forsvarsmekanismer i virologiens
forståelse af organismers modstandsdygtighed overfor vira: Ydre og indre forsvar, medfødt immunitet
samt erhvervet immunitet.
Ydre forsvar
En organisme har et ydre forsvar, der træder i kraft i den første konfrontation med virus. Overføres
denne reaktion i organismen til organisationers reaktion og bevidste eller ubevidste afvisning af
organisationsideer, finder Røvik forskellige bud på, hvad der kan ses som parallelle forklaringer på, at
organisationsideer indimellem aldrig kommer igennem organisationens første ydre forsvarsværk:
Der kan være tale om en adskillelse mellem, på den ene side arenaer for idéudvikling og tale,
hvor ledelsen typisk agerer, og på den anden side praksisarenaer, som er medarbejdernes
område.
Ledelsen er typisk ikke bevidst om, hvor meget der skal til for at implementere ideerne.
Ledelsen er mere optagede af at demonstrere sig selv som moderne, dynamiske og ”gode”
ledere, og implementerer derfor ikke ideerne, men lader som om.
Ledelsen har ikke tid til den langsommelige og komplekse proces, det er at implementere de
allerede vedtagne ideer.
Metode
162
Endeligt kan stor udskiftning i personalet, især personer på ledelses- eller lignende centrale
poster, hindre ideerne i at trænge ind i organisationen. (Røvik, 2009, p. 345).
Men ledelsesskifte kan omvendt være netop den faktor, der gør at det ydre forsvarsværk svækkes:
”Det er gjerne snakk om en toleddet mekanisme med én samvirkende effekt. Den ene er at hvis og når sentrale
aktører forlater organisasjonen, tager de med seg erfaringer og innsikter om ”sine” ideer – ofte også ideer som er i
ferd med å bli implementeret. Slike aktrers exit fremmer derfor gjerne organisatorisk ”glemsel” om vedkommende
idé. Den andre er at nye ledere som kommer til, gjerne vil markere seg gjennom inntak av nye reformideer (Røvik
1998). Den samvirkende effekten av turnover i lederskapet kan altså være høy gjennomstrømning av ideer, og
slik at de ikke finner veien ned i organisajoners praksisfelt” (Røvik, 2009, p. 346).
Alle disse forklaringer på, hvorfor ideer ofte aldrig kommer igennem organisationers første
forsvarsværk, centrerer sig om ledelsen som den centrale aktør og vektor for, at ideen kommer på tale
som en mulighed for den givne organisation. Dette mener jeg kan diskuteres, fordi ideer måske ikke
altid kommer ind via ledelsen: Jeg mener, at organisationsideer også kan komme ind ad bagdøren, via
aktører i organisationen, der indfører ideen som middel mod et oplevet behov i den daglige praksis -
en pointe jeg skal vende tilbage til i min analyse af kunstmuseernes indoptagelse af strategisk
kommunikation. Samtidig bygger Røviks forklaring på den ydre forsvarsmekanisme på en antagelse
om, at der findes en adskillelse mellem arenaer ”for ideer og prat” og ”arenaer for praksis”, og Røvik siger:
”De arenaer der ideer fanges opp, diskuteres og utredes, kan være fysisk og formelt klart atskilt fra de stederne i
organisationen der det drives primærproduksjon av enten vedtak, varer eller tjenester. Og om de ikke er absolutte
sperrer, så fungerer ofte slike grenser iallfall som semipermeable hindringer for ideernes inntrengning i
praksisfeltene” (Røvik, 2009, p. 345).
Som jeg tidligere har redegjort for, er jeg ikke fuldstændig enig i denne adskillelse, fordi jeg qua
afhandlingens fundering i et socialkonstruktivistisk vidensparadigme, og dermed også et
socialkonstruktivistisk kommunikationssyn, netop opfatter kommunikation som konstruerende for
vores virkelighedsopfattelse, hvormed en adskillelses af tale og handling ophæves. I analysen vil jeg
vende tilbage til denne pointe og fremdrage eksempler, der kan anskueliggøre denne betragtning. Det
betyder selvfølgelig ikke, at der ikke kan være en afstand mellem ledelse og medarbejdere, som kan
være en del af forklaringen på, at en idé ikke implementeres, men hvorvidt det kan tilskrives en
samtidig afstand mellem tale og handlinger, er jeg ikke nødvendigvis enig med Røvik i.
Metode
163
Indre forsvar
Skulle en given idé passere gennem organisationens ydre forsvarsværk, træder en parallel til virologiens
indre forsvarsmekanisme i kraft: Det indre forsvar, der udspringer af henholdsvis tekniske,
praksisorienterede eller værdi-baserede argumenter, hvorfra organisationens interne aktører kan
italesætte organisationsideen som upassende, eller inkompatibel med organisationens eksisterende
praksis eller værdi- og normsæt (Røvik, 2011, p. 639). På den måde kan interne aktører vurdere, at
ideen ikke passer til organisationens praksis, de kan anføre, at ideen ikke passer sammen med de
normer, værdier og overordnede samfundshensyn, som organisationen har ansvaret for at varetage, og
endeligt kan en organisationsidé blive opfattet som problematisk eller ligefrem en trussel for gruppers
eller enkeltpersoners virke i organisationen af de interne aktører (Røvik, 2011, p. 638).
Medfødt immunitet
”Kan det så tenkes at de finnes organisasjoner som på grunn av sin art eller type er uimottakelig for bestemte
typer organisasjonsideer?” (Røvik, 2009, p. 347).
Røvik overfører her virologiens beskrivelser af medfødt immunitet til organisationers afvisning af
organisationsideer. Udgangspunktet for en forståelse af organisationers medfødte immunitet er
således, at nogle organisationer, i alle fald før i tiden, havde en form for iboende eller medfødt
immunitet, fordi de ikke blev betragtet som organisationer som sådan:
”Var for eksempel en virksomhet definert som offentlig sektor og forvaltning, så var man et godt stykke vei
medfødt immun overfor ideer som ble oppfattet som innrettet mot forretningsvirksomhet” (Røvik, 2009, p.
347).
Men en central hovedantagelse i Røviks samlede forskningsbidrag er netop ideen om, at alle former
for virksomheder, institutioner og foreninger i de seneste 20 år langsomt er overgået til at blive
betragtet og betragte sig selv som organisationer (Røvik, 2007, 2009). Dette ligestiller tidligere
divergerende og fra hinanden afgrænsede organisationstyper, og dermed åbnes der for, at ideer i langt
højere grad end tidligere kan flyde imellem dem, hvilket kan ses som en svækkelse af den medfødte
immunitet:
Metode
164
”Mye tyter nemlig på at de aller fleste virksomheter har fått svekket sin eventuelle medfødte immunitet som følge
av det vi i kapitel 3 har beskrevet som fremveksten av en verdensomspennende felles organisasjonsidentitet for i
prinsippet alle virkomhetstyper” (Røvik, 2009, p. 347).
Denne betragtning genkender jeg i høj grad i den udvikling museerne har gennemgået, hvor netop
selvopfattelsen som institution, friholdt fra markedskræfter, politiske interesser og forventninger om
kontinuerlig, dynamisk udvikling (Thyssen, 2000, p. 95), har været under afvikling til fordel for en
forståelse af sig selv som organisation, virksomhed, koncern osv.. Dermed kan en del af forklaringen
på, hvorfor organisationsideer som strategisk kommunikation overhovedet kan komme på tale i
museumsverdenen, findes ved at anskue udviklingen ud fra virusmetaforen, en udvikling som Røvik
beskriver meget rammende:
”Det fører i sum til at det bliver stadig vanskeligere og stadig mer uvanlig for organisasjoner å argumentere med
at man er så speciell og/eller hører til en så spesiell ”art” eller bransje at man ikke har bruk for samtidens
populære organisasjonsideer, for eksempel CSR, balansert målstyring, merkevarebyggning, kvalitetsstyring, osv..”
(Røvik, 2009, p. 347).
I relation til immunitetsforståelsen påpeger Røvik igen en forskel mellem den biologiske
virusforståelse og virusmetaforen som begrebsliggørelse af institutionaliseringsprocesser: Hvor den
biologiske virusteori er konstant og har konstante faser og mekanismer såsom medfødt immunitet, vil
det ikke være tilfældet for organisationer og organisationsideer. Her er tale om en anderledes dynamisk
og påvirkeligt fænomen, hvilket demonstreres netop med afviklingen af organisationers medfødte
immunitet som konsekvens af udbredelsen af opfattelsen af sig selv som organisation demonstrerer
(Røvik 2009, p. 348).
Erhvervet immunitet
Røvik er en smule mere tilbageholdende i forhold til virologiens begreb; ”erhvervet immunitet”, som
han ikke mener at kunne finde nogen pendanter til i den eksisterende organisationsforskning. Men han
antager, at der især vil kunne være tale om en mekanisme i den erhvervede immunitet, han betegner
som hukommelse. Altså, at hvis en organisation på et tidligere tidspunkt har haft dårlige erfaringer
med implementeringen af en given organisationsidé, så vil dette lagres i organisationens hukommelse
som en art resistens overfor ideen, hvis den skulle blive forsøgt implementeret igen på et senere
tidspunkt. Derfor afhænger en organisations grad af erhvervet immunitet også ofte af, hvor stor
udskiftning der er i personalet, især blandt medarbejdere på centrale poster og ledere. Denne antagelse
Metode
165
om erhvervet immunitet, eller resistens, fører til endnu en antagelse om, at en måde at omgå en sådan
resistens overfor en given organisationsidé kunne være, at organisationsideen om-indpakkes, dvs.
omdøbes og får en ny sproglig forklædning (Røvik, 2009, p. 349).
Inkubationstid
Særligt indsigten i inkubationstid kan, ifølge Røvik, udvikle studier af organisationsideers spredning og
optagelse i en ny retning, der rummer virkeligheden bedre, når den overføres fra virologi til
organisationsteorien. (Røvik, 2009, p. 349). For med ideen om inkubationstid tilfører virologien en ny
og, set med skandinaviske neoinstitutionelle øjne, tiltrængt tidslighed i tænkningen af
institutionaliseringsprocesser. For inkubationstid overført til organisationskonteksten peger netop på,
at ideer ikke bare institutionaliseres eller ikke institutionaliseres, men at de kan være latent tilstede i
organisationen i længere tid og så at sige modnes, eller vente på at organisationen er moden, eller
svækket, nok til, at de kan bryde ud. (Røvik, 2009, p. 350). Forestillingen om en lignende mekanisme i
organisationerne, hvor en organisation kan bære organisationsideen i et stykke tid, før den bryder ud,
er dermed med til at udfordre nogle centrale og anerkendte antagelser i det neoinstitutionelle teorifelt:
1) Den klassisk angelsaksiske neoinstitutionelle teori: Forestillingen om at ideer, der er
væsensforskellige fra organisationens værdier og normer, ikke vil blive optaget i
organisationen, men vil blive frastødt relativt hurtigt.
2) Afkoblingsbegrebet: Forestillingen om at organisationer hele tiden forventes at optage nye
organisationsideer, og derfor må ideerne holdes på overfladen, adskilt fra praksis, og altså
ikke implementeres, hvis det skal være muligt at gå hurtigt fra én ide til den næste.
Viras inkubationstid kan have varierende længde, og Røvik peger på to elementer, der kan påvirke
længden af inkubationstiden, når den tænkes ind i organisationssammenhæng: Dels hvor hårdt eller
aggressivt ideen indføres, og dels hvor stærk den indre modstand mod ideen er i organisationen.
Udbrud - fra smitte til symptomer
Virusmetaforen bliver særligt fremmende for analysen af afhandlingens data i den fase, hvor
idésmitten så at sige slår ud i praksis, strukturer, rutiner og ideologier i organisationen. Jeg er netop
stødt på tegn på, at strategisk kommunikation har fået betydning for eller er blevet en del af den
daglige praksis, rutinerne og også ideologierne i de tre kunstmuseer.
Metode
166
Fra virologien overføres ideen om to faser i ideens udbrud i en given organisation, nemlig; ”adhesjon”
eller ”sproglig smitte”, som i virologien også siges at være et møde mellem virus overflade med
værtsorganismens overflade, og indtrængning eller ”absorpsjon”, hvor virus trænger videre ind i
organismen og begynder at formere sig, og - overført til organisationssammenhæng - slår ud i praksis
og rutiner(Røvik, 2009, p. 352).
Vedhæftning i organisationssammenhæng
Som allerede beskrevet mener Røvik, at ideerne ofte indføres i organisationens overflader som
sprogsmitte, og typisk vil det være ledelsen eller medarbejdere tæt på ledelsesniveau, der initierer den
første fase af udbruddet:
”Overført til organisasjonsvitenskaben referer adhesjon til den tiltrekningskraft populære organisasjonsideers
språklige merkelapper og lett kommuniserbare budskap øver på organisasjoners lederskab og/eller fagstaber med
en viss avstand til praksisfeltet, og som ofte fører til at ideen kommer inn i disse delene av organisasjonene som
språksmitte” (Røvik, 2009, p. 352).
Igen synes Røviks vægtning af ledelsens rolle som vektor for ideernes vej ind i organisationen
plausibel. Ledelsen er uden tvivl en afgørende nøgle, når ideer bringes fra smitte til udbrud og endnu
længere, til naturalisering. Men jeg mener stadig, at der vil kunne være tilfælde, hvor ideerne kommer
ind ad anden vej, uden for ledelsen. Det gør de videre slet ikke som sproglig smitte, men som
indtagelse af elementer af praksis eller ideologier fra ideen,.Det vil jeg derfor sætte fokus på i analysen
for at udfordre Røviks tilnærmelsesvise top-down forståelse af ideernes vej fra smitte til udbrud.
Absorption i organisationssammenhæng
Ved at overføre ideen om absorption fra virologien til organisationsteorien markerer Røvik igen sit
opgør med den klassiske neoinstitutionelle tradition og igen særligt med afkoblingsbegrebet. Han
argumenterer for, at det aldrig a priori kan bestemmes, hvorvidt en given organisationsidé vil bevæge
sig fra overfladeplanet og ind i organisationen og ”nedfælde sig i praksisplanet” (Røvik 2009, p. 352). At
overføre absorptionsfasen til tænkningen af institutionaliseringsprocesser understreger således Røviks
videreførelse af skandinaviske neoinstitutionelle teoris bevægelse mod en anden, mere kompleks,
forståelse af institutionaliseringsprocessen og dens effekter på organisationen.
Ifølge Røvik findes der tre mekanismer, der kan være med til at skubbe på, at organisationsideen
nedfælles i praksisplanet og institutionaliseres. En, der har med organisationsideens karakter at gøre,
og to, der afhænger af måden, hvorpå organisationen reagerer på ideen:
Metode
167
Ideen kan indeholde meget klare instrukser, altså klare beskrivelser af strukturændringer,
processer og lignende, der skal indføres, når ideen optages. Her nævner Røvik også, at når
disse instrukser optræder sammen med et, især eksternt, pres fra f.eks. eksterne myndigheder
om at indoptage ideen, så vil organisationsideen med ret stor sandsynlighed trænge helt ind i
organisationernes praksis og tækning.
Behovet for at blive opfattet som konsistente er den anden mekanisme, som Røvik mener kan
facilitere en endelig implementering af en organisationsidé (Røvik, 2009, p. 353). Pointen er, at
selvom mange neoinstitutionelle bidrag ser det som en klar reaktion på modernitetsnormer, at
man hele tiden følger med i, hvad de nyeste ideer indenfor organisationspraksis er og også
taler om dem som nogen, ”man da gør”, så er organisationer nød til at adskille tale fra
handling af hensyn til den øvrige (og effektive) drift. Omvendt mener Røvik, at behovet for at
blive opfattet som nogen, der kan stoles på, som handlekraftige og gode organisationer og
ledere, nødvendiggør, at der netop ikke bliver for stor og permanent afstand mellem det, man
siger, at man gør, og det man så rent faktisk gør. For en sådan inkonsistens vil både af eksterne
som interne aktører kunne resultere i en negativ opfattelse af organisationen eller ledelsen.
Derfor mener Røvik, at organisationen helt af sig selv søger mod en overensstemmelse mellem
tale og handling for at undgå en sådan miskredit hos interne eller eksterne interessenter, og
dette vil være endnu en vektor for implementeringen (eller absorptionen) af en given
organisationsidé.
Igen vil jeg godt udfordre en lidt for rationalistisk optegning – selv i Røviks fremstilling - nemlig
antagelsen om, at tale kommer før handling. Dette er en lidt for funktionalistisk, rationel og lineær
fremstilling, som karambolerer med afhandlingens socialkonstruktivistiske ståsted.
Den tredje mekanisme, som ifølge Røvik er med til at facilitere, at organisationsideen
absorberes af organisationen, er det, han betegner ”replikasjon og institusjonalisering”(Røvik, 2009,
p. 353). Her kan en idé, hvis den er til stede i organisationen over tid, langsomt enten trætte
sine modstandere, så de ophører med at øge modstand, eller omvendt vinde så mange
fortalere, at den i sidste ende opfattes som den eneste relevante løsning. Denne situation kan
f.eks. vise sig ved, at der nærmest ikke kan findes andre, alternative løsninger i organisationens
selv- og omverdensbillede.
Metode
168
I kombination med andre markører, som jeg vil vende tilbage til i selve analysen, finder jeg det oplagt
at overføre denne betragtning som en markør for, hvorvidt jeg kan tale om, at strategisk
kommunikation er institutionaliseret i mine tre cases (Røvik, 2009, p. 354). Derfor er et af de træk, jeg
undersøger i analysens sidste dele, hvorvidt der er flere fortalere end modstandere for elementer af
strategisk kommunikation i de tre kunstmuseer, og hvorvidt modstanden forstummer og mulige
alternativer ikke artikuleres.
Mutation
I virologien ser man mutationer, hvor vira skifter form, enten ved at de forandres i forbindelse med, at
de kopierer sig selv, eller når to vira mødes og interagerer. En lignende mekanisme genkender Røvik i
organisationers reaktion på organisationsideer, hvor opskrifterne langsomt forandrer sig, efterhånden
som de translateres ind i andre felter. Røvik nævner f.eks., at der typisk sker en omdøbning, når ideer,
der er opstået i en amerikansk kontekst (som f.eks. corporate communication), rejser internationalt.
Endvidere finder omdøbning sted, når ideer rejser fra et felt til et andet.
Røvik ser to begrundelser for, at ideerne får en lokal variant:
1) Som udtryk for en identitetsmarkering, hvorved man markerer, at man som organisation er
i stand til at gøre ideen til sin egen og ikke bare blindt overtager andres ideer.
2) Som et mere eller mindre bevidst forsøg på at slippe igennem organisationens
immunforsvar ved at kalde opskriften noget andet, mere acceptabelt. Her ligger også en
del af forklaringen på, at jeg ikke alene kan lede efter betegnelsen ”strategisk
kommunikation” i mit studie, men er nødt til at se på, hvad det er, museerne gør og tænker
i relation til deres praksis og selvforståelse. Så kan det være, at de selv benævner det
”strategisk kommunikation”, men det kan også være, at de kalder det noget helt andet.
Effekten af lokal omdøbning kan ifølge Røvik være varierende. Lokal omdøbning kan narre det
interne organisatoriske immunsystem, og lokal omdøbning kan her lede ledelsen og de ansatte til at
tro, at der er tale om en lokal opfindelse, en nyskabelse, når der i virkeligheden er tale om overførsel af
allerede eksisterende ideer. Men lokal omdøbning kan også aflede eksterne observatører, og her giver
Røvik eksemplet forskere, hvilket må siges at være endnu en udfordring af den klassiske
neoinstitutionelle teori og forsknings fokus på netop indpakning eller begrebsudbredelse frem for
handlingsspredning. Røvik siger direkte:
Metode
169
”Dersom man ikke korrigerer for høyst ulike språklige merker, kan utbredelsen komme til å fremstå som langt
mindre enn den faktisk er” (Røvik, 2009, p. 357).
Hermed stilles der meget klare krav til fremtidige neoinstitutionelle studier om at gå bort fra overflade-
og makrostudier, til fordel for studier der går i dybden og studerer hele organisationens virke og
væren. Hvor Røvik kritiserer tidligere studier for kun at tale om institutionalisering, når den sproglige
indpakning er til stede, ønsker jeg netop med denne afhandling at undersøge, om strategisk
kommunikation er til stede, selvom museerne ikke kalder det strategisk kommunikation. For jeg
formoder, at det netop kan være sagen, at strategisk kommunikations metoder og handlinger vil kunne
være tilstedeværende i mine tre cases, skønt jeg er mere usikker på, hvorvidt man kalder det ”strategisk
kommunikation”.
Det er tydeligt, at Røvik er særligt interesseret i mutationer, der forekommer som omdøbningerne,
hvilket allerede er omtalt i forbindelse med immunitetsmekanismen. Men han forestiller sig også, at
ideerne kan omformes indholdsmæssigt. Jeg finder begge mutationsformer ligeligt relevante for mit
studie og ser i det hele taget mutationen som det udspring i virusmetaforen, der særligt gøder en
videreudvikling af den skandinaviske neoinstitutionelle teorigren. Tænkningen af mutation, både som
overfladefænomen og i indholdsmæssig forstand, gør endegyldigt op med de traditionelle
diffusionsstudiers konstatering af umiddelbart genkendelige retoriske eller strukturelle mønstres
udbredelse i feltet, til fordel for langt mere følsomme og empirisk funderede studier. Akilleshælen her
er selvfølgelig, at jo mere ”tolerante” de skandinaviske neoinstitutionelle studier bliver, jo større
variation man tillader, når man udforsker ideers udbredelse, des mere åbner man op for en kritik af, at
man måske slet ikke studerer institutionaliseringen af den samme organisationsidé. Denne udfordring
lurer naturligt i horisonten i den videre udvikling af den skandinaviske neoinstitutionelle teori, og altså
må jeg også forholde mig til den løbende i min afhandling – og især i analysen.
Mutationsfasen er højdepunktet i virusmetaforen, set med skandinaviske neoinstitutionelle øjne, for
det vil være her, det viser sig, om metaforen rent faktisk gør det muligt at opfange og forklare
forskelligartede udgaver af strategisk kommunikation i de tre kunstmuseer, som jeg har undersøgt.
Derfor tildeles mutationsfasen en tung position i analysen, fordi det er her, resultatet af de tre
casestudiers translationsproces manifesterer sig i flere forskellige mutationer af strategisk
kommunikation. Samtidig er det her, jeg med analysen kan svare på min egen teoretiske hypotese om,
at forskningen i, og forståelsen af institutionaliseringsprocesser, kan tilvejebringe en bedre forståelse af
Metode
170
fænomenet ved at anvende den skandinaviske neoinstitutionelle tilgang overordnet og virusmetaforen
i særdeleshed.
Mutationsfasen er således den fase, jeg forholder mig til i analysens første fem hovedafsnit, idet det er
her, jeg analyserer de aktuelle oversættelser af strategisk kommunikation hos de tre kunstmuseer.
Inaktivering og reaktivering
Den betoning og operationalisering af tidslighed i en institutionaliseringsproces, som virusmetaforen
tilfører tænkningen af institutionaliseringsprocesser, får særlig tyngde i virologiens sidste faser, hvor
man åbner op for, at organisationsideer over tid vil lagre sig i organisationen og til forskellige tider
fremstå inaktive, for sidenhen at blive reaktiveret og så fremdeles.
Det mønster, Røvik tegner, er som følger: Når ideen besluttes implementeret, vil der være stor
aktivitet og entusiasme, og ideen vil typisk være meget tydeligt tilstede i både sprog og efterhånden
også handling i organisationen. Dernæst kan der, af forskellige årsager, være en periode, hvor ideen så
at sige går i dvale og inaktiveres. Men det betyder ikke nødvendigvis, at den er skudt ud af
organisationen og afkobles, men blot at den er latent tilstede. På et tidspunkt kan ideen så blive re-
aktiveret, og dette sker typisk via andre aktører end dem, der indførte ideen i første omgang, og ofte
vil der igen her ske en grad af mutation af ideen.
Denne sidste fase i overføringen af virologiens processer til organisationsstudier understreger den
følsomhed, som studier må indbygge, hvis de tilskriver sig Røviks vision for en fremtidig udvikling af
skandinavisk neoinstitutionalisme. Samtidig understreger den, hvor altafgørende en betydning
tidsligheden i forståelsen af institutionaliseringsprocesser må tilskrives. For hvis antagelsen om, at
ideer vil kunne være til stede, inaktive, i en organisation i årevis, accepteres til fulde, stilles der
anderledes metodiske krav til fremtidige studier, hvis man skal kunne indfange dette fænomen.
Hvordan man kan behandle dette metodisk, hvis ikke alle fremtidige studier per automatik skal være
ultralongitunale studier, er en udfordring, som Røvik ikke kommer med nogen løsning på, men som
fremtidige forskere i den skandinaviske neoinstitutionelle tradition må vise, hvordan man løser.
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
171
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS I dette afsnit præsenteres de tre kunstmuseer, som er valgt som caseorganisationer i afhandlingen.
Først præsenteres kunstmuseernes respektive lovmæssige status, ejerforhold og økonomiske
rammebetingelser i det omfang at disse forhold har haft betydning for valget og analysen af de tre
kunstmuseer. De tre kunstmuseers økonomiske situation og rammebetingelser er interessante i
forhold til eksempelvis, hvilke interessenter de orienterer sig efter, og endvidere kan det tænkes, at
tallene kan have en sammenhæng med kunstmuseets kommunikationstilgang og vice versa. Det ligger
dog desværre ud over afhandlingens ramme at afgøre hvorvidt dette er tilfældet, men den økonomiske
situation inddrages alligevel, for at give et billede af de tre kunstmuseer og deres forskelligheder.
Dernæst beskrives kunstmuseernes organisation og historik, samt aktuelle situation, igen med fokus på
de oplysninger, som har betydning for udvælgelsen eller, som inddrages i analysen. Endelig gives en
kort motivering for valget af hvert af de tre kunstmuseer, set i forhold til afhandlingens
forskningsinteresse.
7.1.1. Fælles udvælgelseskriterier
Først og fremmest er alle tre cases kunstmuseer, hvilket er et kriterium som udspringer af
forundersøgelsen (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008), hvor det viste sig, at kunstmuseerne som
samlet museumskategori sammenlignet med de kulturhistoriske og naturhistoriske museer var mere
tilbøjelige til at arbejde med og tænke i strategisk kommunikation. Endvidere er alle tre kunstmuseer
statsanerkendte, hvilket er valgt for at sikre en ensartethed i forhold til de lovmæssige og økonomiske
rammebetingelser de tre caseorganisationer opererer under. Endelig har alle tre kunstmuseer defineret
kommunikation som en egen funktion i organisationen, hvilket jeg fandt nødvendigt for at sikre at det
empiriske fænomen, som jeg undersøger, overhovedet rummer kommunikation.137
I forhold til hvilke specifikke ansatte i de tre kunstmuseer der er udvalgt til at medvirke, har jeg søgt
den størst mulige homogenitet i udvælgelsen de tre kunstmuseer imellem. Dette er dog vanskeligt, da
de danske kunstmuseer ikke har en udbredt, entydig organiseringsform, ej heller fælles
137 Her kan man indvende, at jeg kunne have valgt at inddrage museer som ikke har en defineret kommunikationsfunktion for at sikre en sampling, der svarer mere til museumsfeltet, idet langt fra alle danske museer har defineret kommunikation som en selvstændig organisatorisk funktion (jf. Holdgaard & Simonsen, 2011). Men idet afhandlingen ønsker at undersøge hvordan kunstmuseerne forholder sig til strategisk kommunikation som organisationsidé, og ikke om de forholder sig, har jeg altså valgt at udvælge med dette som kriterium.
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
172
stillingsbetegnelser som går igen fra museum til museum. Derfor har jeg søgt at indfri følgende
kriterier, samtidig med, at jeg har forholdt mig fleksibelt i forhold til antal og stillingsbetegnelser:
Jeg har valgt at tale med lederen hos alle tre kunstmuseer og i to ud af de tre (ARoS og
Trapholt) også med kunstmuseets administrationschef. I KØS’ tilfælde er leder og
administrationschef én og samme person.
Desuden har jeg ønsket at tale med den ansatte der bærer det overordnede ansvar for
kommunikationen, hvilket i ARoS tilfælde betyder at vedkommende er en del af ledelsen,
mens dette ikke er tilfældet hos Trapholt og KØS.
Endvidere har jeg ønsket at tale med en ansat, der udfører opgaver i
kommunikationsfunktionen, men som ikke nødvendigvis har ledelsesansvar. Hos ARoS er
dette kunstmuseets marketingchef, Hos Trapholt er dette både kunstmuseets
arrangementsansvarlige og Trapguideansvarlige og hos KØS er det kunstmuseets shopleder.138
Endeligt har jeg ønsket at tale med en person med ansvar for kunstmuseets formidling.139 Hos
Trapholt og ARoS er dette henholdsvis blevet kunstmuseernes formidlingsinspektør og
formidlingsansvarlige, hvos KØS er det kunstmuseets billedskoleleder.
Jeg præsenterer herefter de tre kunstmuseer hver for sig og i forbindelse hermed, angiver jeg hvilke
personer der deltager fra hvert af de tre kunstmuseer, således som de er udvalgt efter ovennævnte
kriterier.
7.2. Præsentation af Trapholt
7.2.1. Ejerforhold, lovmæssig status og ansvarsområde
Kunstmuseet Trapholt er en selvejende institution. Trapholts lovmæssigt betingede ansvarsområder er
at være museum for:
”dansk billedkunst, kunsthåndværk og møbeldesign efter år 1900 samt international kunst i det omfang, det
perspektiverer dansk kunst inden for ansvarsområdet” (Kulturstyrelsen, 2012d).
138 Disse personer er udvalgt i samråd med kunstmuseets leder, da det ikke var muligt for mig uden indsigt i organisationen at afgøre, hvilke personer der var relevante i forhold til dette kriterium. 139 Valget af at inddrage formidlingsfunktionen i undersøgelsen er begrundet i min indsigt i det danske museumsfelt og særligt den udvikling som formidlingsområdet har gennemgået i de senere år (jf. kapitel 4 og afhandlingens analyse af de tre kunstmuseers oversættelser af kommunikationselementet (kapitel 8). Afledt heraf finde jeg det væsentligt at formidlingsfunktionen er repræsenteret i form af interviewpersoner med ansvar herfor i hver af de tre kunstmuseer, fordi jeg vurderer, at netop formidlingen kan spille en rolle for den måde de tre kunstmuseer oversætter strategisk kommunikation.
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
173
Trapholt er statsanerkendt via Museumslovens § 16 og har således status som kunstmuseum med ”et
landsdækkende ansvarsområde inden for særlige emneområder” (Kulturstyrelsen, 2012c).
7.2.2. Økonomi
Trapholt modtager statsstøtte efter både § 15 og § 16 og Kolding Kommune er kunstmuseets
hovedtilskudsyder.
Af kunstmuseets seneste årsberetning (Trapholt, 2010, p. 46) fremgår det, at kunstmuseet i 2010
modtog:
2.203.000 kroner i statsstøtte
6.712.000 kroner i støtte fra Kolding Kommune
126.000 kroner i sponsorater
1.183.000 i ”andre tilskud”
Og museets samlede egenindtjening, uden offentlige tilskud, men med sponsorater og
fondsbevillinger, udgjorde samme år 3.512.000 kroner140
I Trapholts tilfælde kan man bemærke, at kunstmuseet modtager en forholdsvis stor del af sin samlede
offentlige støtte fra kommunen, og at sponsorstøtten, set i forhold til især ARoS, er forholdsvis lille.
Endvidere er Trapholt det af de tre kunstmuseer, som har den laveste egenindtjening på godt en
fjerdeldel af kunstmuseets samlede budget.
7.2.3. Organisation: Størrelse, ansatte, funktioner
Kunstmuseets har 20 fastansatte og en stor gruppe projektansatte, eksterne omvisere, Trapguider141 og
ansatte i fleksjob. Kunstmuseets direktør er cand.mag. i Æstetik og Kultur, og derudover har
kunstmuseet én kunstfagligt uddannet inspektør, med særligt ansvar for kunstmuseets samling. I
stillinger, der er formelt definerede som kommunikationsfunktioner, har Trapholt, ud over direktøren,
en kommunikationschef, som ikke har ledelsesansvar og en arrangementskoordinator. Kunstmuseet
har også en formidlingsansvarlig.
140 Dette afsnit bygger på oplysninger fra Trapholts årsrapport 2010 (Trapholt, 2010) 141 Trapguiderne er Trapholts korps af omvisere, som kunstmuseet vælger at betegne Trapguider. Den ansvarlige for guiderne har således titlen Trapguideansvarlig.
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
174
7.2.4. Historik og aktuel situation
Trapholt blev oprettet i 1981 og indviet i 1988 og er således det ’yngste’ af de tre medvirkende
kunstmuseer. Kunstmuseet er beliggende i Kolding og havde i 2011 61.139 registrerede besøgende
(Danmarks Statistik, 2012b). Kunstmuseet har i en årrække haft særligt fokus på formidling og på at
udvikle formidlingsområdet. Således fokuserer flere af kunstmuseets forskningspublikationer
emnemæssigt på formidling (f.eks. Grøn, 2007). Kunstmuseets nuværende direktør har været en
central drivkraft i dette fokus. Direktøren har været ansat på Trapholt siden 2001, først som
formidlingsinspektør, siden som formidlingschef. Under den indledende research af Trapholt, fortalte
kunstmuseets direktør, at kunstmuseet i dag arbejder med en differentieret formidlingstilgang, som
kombinerer traditionelle formidlingsforståelser med social marketing, i museumsfeltet ofte kaldet
OutReach142.
I forhold til kunstmuseets organisation og processer har Trapholt igennem de sidste seks år haft en del
udskiftning især i inspektør- og direktørstillingen143, hvilket kunstmuseet selv beskriver, har ført til
”underbemanding og ustabilitet” (Trapholt, 2010, p. 43). Særligt i forbindelse med det seneste
direktørskifte i 2010, har der været turbulens, hvilket også har vist sig i en vis mediedækning af
direktørskiftet, både på lokalt og nationalt plan (f.eks. DR.DK, 2010; Jydske Veskysten, 2010;
Kunsten.nu, 2010). Følgelig var der, på det tidspunkt jeg foretog interview med deltagerne fra
Trapholt, fokus på at skabe ro og stabilitet i kunstmuseets organisation.
7.2.5. Deltagere fra Trapholt
De ansatte fra Trapholt, som deltager i afhandlingen er:
Direktør (appendiks 1 og 2)
Ansat i 2001, direktør siden 2009, baggrund som formidlingsinspektør og -chef på kunstmuseet, cand. mag. i æstetik og kultur, Master i Public Management.
Administrationschef (appendiks 5 og 6)
Ansat i 2003, baggrund som direktionssekretær på Trapholt og hos Nestlé, engelsk/fransk korrespondent, samt HR kort uddannelse.
Kommunikationschef (appendiks 3 og 4)
Ansat i 2008, baggrund i corporate communications hos LEGO, cand.mag. i medievidenskab.
Kunstfaglig inspektør Ansat i 2011, baggrund som inspektør v. bl.a. Esbjerg Kunstmuseum
142 Denne beskrivelse er altså udtryk for kunstmuseets egen opfattelse. Men netop sammentænkningen af formidling og marketing gør Trapholt interessant i forhold til afhandlingens forskningsinteresse, fordi der netop her kunne være en sammentænkning af formidling og ekstern kommunikation, som kommunikationsområder. Dette vender jeg tilbage til i analysen af de tre kunstmuseers kommunikationstilgang. 143 Således har kunstmuseet haft tre forskellige direktører siden 2007.
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
175
(appendiks 7 og 8) og registrator v. Statens Museum for Kunst, mag.art. i kunsthistorie.
Formidlingsansvarlig (appendiks 9 og 10)
Ansat i 2008, cand. mag. i fransk og kunsthistorie.
Arrangementskoordinator (appendiks 11 og 12)
Ansat i 2008, baggrund som bl.a. meetingdesigner i hotelbranchen, merkonom.
Trapguideansvarlig
(appendiks 13 og 14)
Ansat i 2001.
7.2.6. Motivation for valg af Trapholt
Jeg valgte Trapholt ud som ét af de to første af de tre kunstmuseer,144 der fungerer som cases i
afhandlingen, fordi kunstmuseet af flere grunde er interessant i forhold til afhandlingens
forskningsinteresse: For det første har man defineret kommunikation som en funktion i
organisationen, og for det andet har man i flere år arbejdet med en kombination af formidling og
kommunikation, som adskiller sig fra andre museers, ved at sammentænke marketinglignende
aktiviteter med formidlingsområdet og vice versa. Endvidere er Trapholt interessant i forhold til
afhandlingens forskningsinteresse, fordi kunstmuseet i 2007 fik en direktør, som kom til kunstmuseet
med en Master i Corporate Communication, og i samme periode blev kunstmuseets nuværende
kommunikationschef og arrangementsansvarlige ansat. Siden har kunstmuseet skiftet direktør to
gange. Den nuværende direktør ønsker at omtænke kunstmuseets organisering og processer. Især
udtrykker direktøren et ønske om en mere flad, procesorienteret organisering, og her synes
kommunikationens rolle at have et særligt fokus145.
7.3. Præsentation af ARoS
7.3.1. Ejerforhold, lovmæssig status og ansvarsområde
ARoS er en selvejende institution og ARoS’ lovmæssigt betingede ansvarsområder er, at være museum
for:
”dansk og international kunst fra slutningen af 1700-tallet og frem til nutiden” (Kulturstyrelsen, 2012a).
144 Denne motivering er begrundet ud fra research på kunstmuseet som er foretaget inden den egentlige datagenerering og analyse. 145 Disse oplysninger bygger igen på den indledende research af Trapholt, i form af telefonsamtaler og et møde med direktøren, kommunikationschefen og den kunstfaglige inspektør.
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
176
ARoS er ligesom Trapholt statsanerkendt via Museumslovens § 16 og er dermed også et
kunstmuseum med ”et landsdækkende ansvarsområde inden for særlige emneområder”
(Kulturstyrelsen, 2012c).
7.3.2. Økonomi
ARoS modtager statsstøtte efter både § 15 og § 16 og kunstmuseets hovedtilskudsyder er Aarhus
Kommune.
ARoS’ seneste årsberetning (ARoS, 2010, p. 22) viser, at kunstmuseet i 2010 modtog:
17.362.328 kroner i statsstøtte
7.146.000 kroner i støtte fra Aarhus Kommune
7.758.298 kroner i sponsorater og fondsbevillinger
Kunstmuseets samlede egenindtjening udgjorde samme år 32.080.503 kroner, eksklusiv de
offentlige tilskud, men inklusiv sponsorater og fondsbevillinger146
Bemærkelsesværdigt er det, at ARoS’ egenindtjening er meget stor, sammenlignet med KØS og
Trapholt, idet ARoS’ egenindtjening udgør over halvdelen af kunstmuseets samlede budget. Endvidere
adskiller ARoS sig fra de to andre caseorganisationer ved at hovedparten af kunstmuseets offentlige
støttekroner kommer fra Staten.
7.3.3. Organisation: Størrelse, ansatte, funktioner
ARoS er personalemæssigt et af Nordeuropas største kunstmuseer. Kunstmuseet har omkring 140
ansatte (Appendiks 20, p. 1). 12 er fastansatte i kunstmuseets kunstfaglige afdeling, heraf to med
formidlingsopgaver (formidlingsinspektør og omviserkoordinator) og fem kunstfaglige inspektører
(ARoS, 2011). Kunstmuseet har endvidere 12 fastansatte i stillinger med forskellige definerede
kommunikationsfunktioner som marketing, arrangement og sponsorering. ARoS har desuden 3
personer ansat i forskningsstillinger, hvoraf de to er ph.d.-stipendiater (ARoS, 2012).
ARoS deler organisationen op i tre søjler (ikke at forveksle med Museumslovens fem søjler). En
kunstfaglig søjle, hvor formidlingsfunktionen også placeres, en administrationssøjle og en
kommunikationssøjle, hvor i arrangement, diverse klubber, marketing og fundraising placeres (ARoS,
146 Dette afsnit bygger på oplysninger fra ARoS årsrapport 2010 (ARoS, 2010)
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
177
2011b). Denne opdeling afspejles i kunstmuseets ledelse, som ligeledes er tredelt, med direktøren, som
er mag.art, administrationschefen og kunstmuseets kommunikationschef.
7.3.4. Historik og aktuel situation
ARoS åbnede oprindeligt som Aarhus Kunstmuseum i 1859 og fejrede således 150 års jubilæum i
2009. I 2004 blev kunstmuseets nye bygning indviet, og i forbindelse hermed skiftede kunstmuseet
navn fra Aarhus Kunstmuseum til ARoS – Aarhus Kunstmuseum. Den nye bygning, som
kunstmuseet flyttede ind i i 2004, er en af de største museumsbygninger i Norden i forhold til
kvadratmeter. Med denne som ramme har ARoS satset på oplevelsesaspektet og ser i dag sig selv som
et ”oplevelseshus”, der rummer en række tilbud ud over udstillinger, f.eks. butik, café og restaurant og
foredragssal(jf. ARoS, 2012). Siden åbningen i den nye bygning er kunstmuseet blevet bemærket for
sine store besøgstal i årene umiddelbart efter åbningen, og igen efter åbningen af kunstmuseets seneste
store erhvervelse, totalkunstværket ”Your Rainbow Panorama” af kunstneren Olafur Eliasson.
Kunstmuseet har en national og international orientering både i forhold til samling og ansvarsområde,
men også i forhold til, hvem man sammenligner sig med og samarbejder med. ARoS er beliggende i
Aarhus og havde i 2011 523.442 registrerede besøgende (Danmarks Statistik, 2012b), hvilket gjorde
det til Danmarks næstmest besøgte museum det år. ARoS’ nuværende direktør har været ansat på
kunstmuseet siden 1984, hvortil han kom fra en inspektørstilling samme sted fra 1979. Kunstmuseet
har haft nogle hektiske år, umiddelbart efter nyåbningen i 2004, hvor staben er blevet udbygget og
udskiftet. På ledelsesniveau har dette resulteret i en tredeling af ledelsen og en parallel tredeling af
organisationen. Endvidere har kunstmuseet haft nogle økonomiske udfordringer, som har givet sig
udslag i en del mediedækning og diskussioner i pressen, hvor især kunstmuseets direktør har markeret
sig (f.eks. Politiken, 2009). Endvidere markerer kunstmuseet sig med en tæt udveksling med fonde og
særligt erhvervsliv, hvilket udmønter sig på flere planer, eksempelvis i i kunstmuseets relativt store
egenindtjening via sponsorstøtte.
7.3.5. Deltagere fra ARoS
De ansatte fra ARoS, der deltager i afhandlingen er:
Direktør (appendiks 15 & 16)
Ansat i 1979 og direktør siden 1984, mag.art. i kunsthistorie.
Kommunikationschef (appendiks 17 & 18)
Ansat i 2004, først som freelance konsulent og siden som kommunikationschef, baggrund som journalist, med kulturjournalistisk som speciale.
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
178
Administrationschef (appendiks 19 & 20)
Ansat i 2006, baggrund som administrativ leder v. Aarhus Festuge, cand.scient.pol., journalistisk tillægsuddannelse.
Kunstfaglig inspektør (appendiks 21 & 22)
Ansat i 2009, med tidligere ansættelser på kunstmuseet som omviser og kunstfaglig assistent fra 2001, mag.art. i kunsthistorie, diplomuddannelse i Leisure Management.
Formidlingsinspektør (appendiks 23 & 24)
Ansat 2002, baggrund som museumsdirektør og gymnasielærer, cand. mag. i kunsthistorie.
Marketingchef (appendiks 25 & 26)
Ansat 2004, baggrund som Brand development manager hos Coca-Cola, cand. merc. i afsætningsøkonomi.
7.3.6. Motivation for valg af ARoS
Først og fremmest er ARoS udvalgt til denne undersøgelse, fordi det er et stort kunstmuseum, med en
international orientering og rækkevidde147. Det er interessant at inddrage et stort kunstmuseum, idet et
rationale der bliver fremført, når museerne forholder sig til kommunikation, er, at det er
ressourcetungt og kræver en organisation, hvor der er personalemæssigt råderum til at ansætte
personer med kommunikationskompetencer148. Dernæst er kunstmuseet valgt, fordi kunstmuseets
direktør har et mangeårigt samspil med erhvervslivet og et udtalt ønske om at skabe et kunstmuseum,
som når bredt ud, og som formår at indgå som en aktiv medspiller i forhold til det omkringliggende
samfund (jf. f.eks. dr.dk, 2011; Sørensen & Gottlieb, 1998). Samtidig har ARoS gennemgået et skifte i
forbindelse med åbningen af museumsbygningen i 2004, hvor både organisationen og besøgstallene
voksede. I samme periode synes kommunikationen at blive opprioriteret, således at kunstmuseet i dag
ikke blot har flere definerede kommunikationsfunktioner, men også placerer kommunikationen på
ledelsesplan. Endelig er ARoS interessant, fordi kunstmuseet har haft nogle år med først medvind, så
modvind og nu igen meget medvind i medierne.
7.4. Præsentation af KØS
7.4.1. Ejerforhold, lovmæssig status og ansvarsområde
KØS er en selvejende institution, hvis lovmæssige ansvarsområde er at:
147 F.eks. ligger ARoS nr. otte på listen over de mest besøgte attraktioner i Danmark i 2011 (Politiken, 2012). 148 Denne argumentation er til stede i forundersøgelsen (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008, p. 83), men underbygges eksempelvis også i Skot-Hansen (2008, p. 11).
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
179
”opbygge og formidle en samling af skitser, forarbejder og modeller af kunst fra år 1900 og fremefter, således at
man sigter mod at belyse de vigtigste retninger indenfor moderne kunst, specielt monumentaludsmykninger, det vil
sige billedkunstneriske udtryk, etableret i nær kontakt med den omgivende arkitektur” (KØS, 2010
årsregnskab).
KØS er statsanerkendt via Museumslovens § 15.149
7.4.2. Økonomi
KØS modtager statsstøtte efter § 15 og kunstmuseets hovedtilskudsyder er Køge Kommune.
Ifølge KØS’ seneste årsregnskab (KØS, 2010, p. 12) viser, at kunstmuseet i 2010 modtog:
811.846 kroner i statsstøtte
1.477.544 som er anført som ”Gl. amtstilskud”150
4.741.325 kroner i støtte fra Køge Kommune
Kunstmuseets samlede egenindtjening udgjorde samme år 6.137.339 kroner, uden offentlige
tilskud, men inklusiv fondsbevillinger og sponsorater151.
Som hos Trapholt, modtager KØS også hovedparten af sine offentlige støttekroner fra kommunen.
Endvidere er Kunstmuseets egenindtjening, sammenlignet med Trapholt, noget større, idet den udgør
lidt under halvdelen af kunstmuseets samlede budget.
7.4.3. Organisation: Størrelse, ansatte, funktioner
KØS er personalemæssigt det mindste af de tre kunstmuseer, der medvirker i afhandlingen. KØS har
11 fastansatte og ca. 38 ansatte i forskellige løse ansættelser, som fleksjob, time og projektansættelser
(KØS, 2012a). KØS har en ph.d.-stipendiat ansat og desuden udgøres kunstmuseets kunstfagligt
fastansatte af direktøren og den kunstfaglige inspektør. Kommunikationsfunktionen er, udover
direktøren, placeret hos henholdsvis kunstmuseets PR- og arrangementskoordinator og kunstmuseets
shopleder. Endelig har KØS en billedskole, som har fungeret i en længere årrække på kunstmuseet.
149 Her er det væsentligt at bemærke, at kunstmuseet omtaler sig selv som ”Hele Danmarks specialemuseum for kunst i det offentlige rum” (KØS, 2011), men der er altså ikke tale om at KØS er et § 16-museum, som ellers typisk er forståelsen af et specialmuseum. 150 Af regnskabet er det ikke muligt at aflæse hvor disse midler bliver placeret efter nedlæggelsen af amterne. 151 Dette afsnit bygger på oplysninger hentet i kunstmuseets årsregnskab og årsberetning anno 2010. Af regnskabet er det ikke muligt at aflæse det præcise beløb som Kunstmuseet har modtaget, hverken o forhold til sponsoreringer eller fondsbevillinger, da disse ikke angives særskilt.
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
180
7.4.4. Historik og aktuel situation
KØS er beliggende i Køge og har eksisteret som Køge Skitsesamling siden 1977. I 2009 fik
kunstmuseet nyt navn: KØS – Museet for kunst i det offentlige rum. Tidligere har kunstmuseet
primært været kendt som skitsesamling, men med navneændringen har man satset på en ny identitet
og position i det danske museumslandskab, som kunstmuseet for kunst i det offentlige rum152. Dette
hænger sammen med, at kunstmuseet tidligere har ansøgt om status som specialmuseum efter § 16,
dog endnu uden held. KØS omtaler i dag sig selv som: ”landets specialmuseum for kunst i det offentlige rum”,
hvilket vidner om, at kunstmuseet fortsat arbejder for at opnå en, om end uformel, position som
specialmuseum i omverdenens bevidsthed. Dette er også blevet bemærket og KØS modtog i 2011
Bikubens Museumspris, hvor en del af begrundelsen netop gik på kunstmuseets redefinering af sin
identitet (jf. ODM, 2012). KØS havde i 2011 52.454 registrerede besøgende (Danmarks Statistik,
2012b).
Organisatorisk har KØS, siden den nuværende direktørs tiltrædelse i 2007, undergået en stor
udskiftning i staben, ligesom organisationen er blevet ændret med nye funktionsdefinitioner og
processer. Kunstmuseet vælger, sammenhængende med positioneringen som specialmuseum, at satse
på forskning og følgelig ansatte man i 2008 en kunstfaglig inspektør, med en ph.d.-grad153.
Kunstmuseet gør ofte brug af eksterne kuratorer i forbindelse med udstillinger, og man forsøger at
indgå i så mange samarbejder som muligt om forskellige opgaver og processer154.
7.4.5. Deltagere fra KØS
De ansatte fra KØS, som medvirker i afhandlingen er:
Direktør (Appendiks 27 og 28)
Ansat 2007, baggrund som bl.a. udstillingsinspektør og international kunstfaglig kurator i Kunststyrelsen, formand for Organisationen af Danske Museer, cand.mag i dansk og kunsthistorie, Master i Museologi.
Kunstfaglig inspektør (Appendiks 29 og 30)
Ansat 2008, baggrund som museumsinspektør på Statens Museum for Kunst m. forskningsansvar, mag.art og ph.d. i kunsthistorie.
152 Disse oplysninger bygger på forundersøgelser af kunstmuseet i form af telefonsamtaler med kunstmuseets direktør og gennemgang af årsberetninger fra før og efter den nuværende direktørs tiltrædelse. 153 Forskning er således et hyppigt anvendt begreb i kunstmuseets kommunikations, f.eks. i årsberetning (f.eks. KØS, 2010, p. 2) og website (KØS, 2012b). 154 Eksempelvis har kunstmuseets shopleder indgået et samarbejde med tøjfirmaet Wood-Wood om design og produktion af forskellige T-shirts med kunstnere som medvirkede i udstillingen Walk This Way. Udgangspunktet for alle disse samarbejder er en co-branding-tankegang, hvor den partnere kunstmuseet samarbejder med vælges ud fra en intention om at skulle matche KØS identitet bedst uligt.
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
181
PR- og arrangementskoordinator (Appendiks 31 og 32)
Ansat 2008, baggrund som PR- og marketingansvarlig på bl.a. Kunsthallen Gl. Strand, markedsøkonom, Museumshøjskolens formidleruddannelse.
Shopleder (Appendiks 33 og 34)
Ansat 2009, baggrund som bl.a. indkøber for Ecco, bankuddannet.
Billedskoleleder (Appendiks 35 og 36)
Baggrund som kunstner, cand.phil.art, uddannet på Kunstakademiet i København
7.4.6. Motivation for valg af KØS
KØS blev udvalgt som casemuseum på baggrund af de indledende analyser af data fra ARoS og
Trapholt. KØS er valgt ud, først og fremmest fordi det er et personalemæssigt lille kunstmuseum i
forhold til de to andre kunstmuseer i afhandlingen. Dette er interessant i forhold til den omtalte
argumentation for, at det at arbejde med kommunikation er ressourcekrævende155. Endvidere er KØS
valgt, fordi det er geografisk placeret på Sjælland, modsat de to andre kunstmuseer, som er beliggende
i Jylland156, og fordi det, ligesom de to andre kunstmuseer, har defineret kommunikation som en
funktion i kunstmuseets organisation. KØS er også valgt, fordi kunstmuseets direktør har iværksat en
redefinering af kunstmuseets identitet og dermed har kunstmuseet gennemgået et skifte, i forhold til
personale, omverdensrelationer, selvforståelse osv. (ODM, 2012). Desuden er KØS’ fokus på
indgåelse af strategiske partnerskaber en væsentlig årsag til, at kunstmuseet er valgt ud til afhandlingen,
fordi netop relationen til andre museer er et af de emner, som udspringer af forundersøgelsens
resultater, hvor det viste sig at den kollegiale relation blev vægtet markant højere end en
konkurrencemæssig relation (Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008, p. 50). Samtidig er
samarbejdssmodellen interessant i en kommunikationsstrategisk optik, hvor den relationelle tilgang til
interessenter spiller en væsentlig rolle (jf. kapitel 5). Endeligt er KØS valgt ud, fordi kunstmuseets
direktør er centralt placeret i den politiske del af museumsfeltet, eksempelvis har hun fra 2011 været
formand for Organisationen af Danske Museer. Sidste begrundelse for valget af KØS som det tredje
og sidste casemuseum i afhandlingen er, at KØS’ direktør har fuldført Masteruddannelsen i Museologi
155 Et eksempel på at de indledende undersøgelser hos Trapholt og ARoS er inddraget i udvælgelsen af KØS er, at marketingchefen fra ARoS, i sit interview udtaler, at hun slet ikke kan se, at det kan lade sig gøre at arbejde professionelt med kommunikationen i de mindre museer (appendiks 26, p. 22). Derfor stod det klart, at afhandlingens tredje casemuseum skulle være et mindre kunstmuseum. 156 Dette udvælgelseskriterium udspringer ikke af de indledende undersøgelser, men er alligevel afledt af udvælgelsen af de to første kunstmuseer. ARoS og Trapholt er begge beliggende i Jylland, hvorfor det kunne indvendes at afhandlingen havde en geografisk bias, hvis ikke det tredje kunstmuseum blev fundet uden for Jylland.
Præsentation af cases: Kunstmuseerne Trapholt, ARoS og KØS
182
umiddelbart inden sin tiltrædelse som direktør for kunstmuseet og dermed har hun blandt andet
uddannet sig i strategisk kommunikation157.
157 Direktøren har fuldført Master i Museologi v. Aarhus Universitet i 2007 og en del af denne uddannelse er et modul som omhandler emner som: Ledelse, organisationskultur, forandringskommunikation og -ledelse og strategisk kommunikation.
Analyse: Intro
183
Analyse
8.1. Intro til analysen I de følgende afsnit fremstilles analysen af de 18 interview med deltagerne fra henholdsvis Trapholt,
ARoS og KØS med henblik på at besvare afhandlingens forskningsspørgsmål.
Indledningsvis finder jeg det relevant at undersøge, hvilke forskellige forståelser af den museale
identitet jeg kan udpege blandt deltagerne i studiet, da dette kan have en væsentlig betydning for
institutionaliseringen af strategisk kommunikation.
Dernæst undersøges det i analysens tre hovedafsnit: Strategi, Interessenter og Kommunikation,
hvordan deltagerne hver især, såvel som de tre kunstmuseer som enheder, oversætter en konstellation
af delelementer af strategisk kommunikation. Konstellationen udgøres af udvalgte delelementer inden
for hvert af de tre hovedelementer: Strategi, interessenter og kommunikation (kapitel 5).
Delelementerne er udvalgt efter følgende tre kriterier, som ikke nødvendigvis vægtes lige meget i
udvælgelsen af hvert enkelt delelement:
De udvalgte delelementer af strategisk kommunikation skal:
1) være centrale for det begrebsapparat og de bagvedliggende rationaler, der kan betegnes som
strategisk kommunikation og dermed for de udvalgte hoved- og delelementer (Afhandlingen
kapitel 5).
2) på forhånd vurderes som enten særligt udfordrende eller kritiske, eller særligt naturlige eller
oplagte for det danske museumsfelt.
3) være identificerbare i datamaterialet i en sådan grad, at det er muligt at sige noget meningsfuldt
og fyldestgørende om dem – alternativt være så bemærkelsesværdigt fraværende, at det er
muligt at gøre det samme.
Hvert delelement behandles først isoleret: Med udgangspunkt i det kommunikationsstrategiske
udgangspunkt ser jeg indledningsvist på de forskellige translationer af det pågældende delelement, som
jeg kan finde verbaliseret hos deltagerne som samlet gruppe. Dernæst ser jeg på mulige tendenser og
mønstre i det samlede deltagerfelts translationer på tværs af de tre kunstmuseer og holder disse op
mod dels min viden om museernes organisatoriske kontekst, dels afhandlingens neoinstitutionelle
Analyse: Intro
184
teoriramme. Efterfølgende efterprøver jeg, om der er mønstre eller særlige opdagelser, der gør sig
gældende indenfor de tre caseorganisationer. Translationerne af hvert delelement samles endeligt i
figurer, som kondenserer analysen af de respektive delelementer.
Oversættelserne af alle delelementerne samles i analysens konkluderende afsnit. Her samles
resultaterne af alle delelements-analyserne i en samlet analyse af, hvilke translationer af strategisk
kommunikation der findes i den danske museumsverden, som de fremkommer blandt deltagerne i
afhandlingens tre caseorganisationer.
På den måde fungerer det andet, tredje og fjerde analyseafsnit som besvarelse af afhandlingens
forskningsspørgsmål 1: Hvilke translationer af strategisk kommunikation kan identificeres i det danske
kunstmuseumsfelt? Dette forskningsspørgsmål er tildelt hovedvægten i analysen.
De delelementer, jeg har valgt ud på baggrund af ovenstående kriterier, er struktureret efter de tre
hovedbegreber i strategisk kommunikation:
Tabel 8-1: Oversigt over de hovedbegreber og underliggende delelementer i strategisk
kommunikation der inddrages i analysen
Strategi: Strategisk platform, herunder formulering og operationalisering af mission og vision.
Forholdet mellem mission, vision og identitet og værdier.
Interessenter: Med særligt fokus på forholdet til andre museer.
Kommunikation: Kommunikationsforståelse, med fokus på kommunikationsmodeller.
Integreret perspektiv, herunder intern og ekstern kommunikation og relationen herimellem.
Organisering og indførelse af kommunikationen i de museale kerneprocesser.
Hvilken rolle spiller strategisk kommunikation: Herunder forholdet mellem kommunikation og kunstfaglige hensyn
Analysens femte afsnit giver et billede af de tre kunstmuseers respektive oversættelsesprocesser, som
jeg kan begynde at se omrids såvel som underfaser og interrelaterede mekanismer af via de
forudgående analyseafsnit. Røviks virusteori fungerer som strukturerende og i nogen grad forklarende
Analyse: Intro
185
ramme for denne del af analysen. Denne sidste del af analysen er ikke vægtet i samme grad som de
tidligere dele af afhandlingens analyse, men fungerer som et anslag til videre udforskning. Intentionen
er at demonstrere, hvor jeg ser potentialer i en viderebearbejdning af først og fremmest analysen af
disse tre kunstmuseers oversættelse af strategisk kommunikation, men dernæst også af studier af
institutionaliseringsprocesser i det hele taget. Beskrivelserne af de tre kunstmuseers
oversættelsesprocesser har jeg baseret på de beskrivelser og refleksioner over processen, som jeg kan
finde i interviewene med deltagerne fra de tre kunstmuseer såvel som på de arkivstudier, jeg har udført
på baggrund af afhandlingens sekundære data. Hensigten er at undersøge, hvorvidt der kunne være
materiale såvel som forklaringskraft i at bringe disse emner og opdagelser i datamaterialet sammen
med Røviks virusmetafor og den procesbeskrivelse, som denne indeholder. Analysens sidste afsnit
fungerer således som besvarelse af afhandlingens forskningsspørgsmål 2: Hvordan forløber en
translationsproces, hvor strategisk kommunikation oversættes til museal organisationspraksis og -forståelse?
I analysens afsluttende afsnit besvares det tredje forskningsspørgsmål: Hvilke faktorer influerer på, hvordan
strategisk kommunikation kontekstualiseres og oversættes af danske museer - og hvordan?
8.2. Struktur for analysen I hvert af analysens afsnit placerer jeg endeligt en art neoinstitutionel ekskurs, som diskuterer nogle af
afsnittets opdagelser i relation til specifikke neoinstitutionelle begreber eller rationaler så som:
Afkobling, legitimitet, oversætbarhed og institutionalisering (nederste række i nedenstående tabel).
Afhandlingens analyseafsnit forløber således som følger:
Analyse: Intro
186
Tabel 8-2: Oversigt over analysen
Selvforståelse Strategi Interessenter Kommunikation Oversættelses-
processen
Konklusion
Kultur-institution eller organisation.
Strategisk platform
(formulering og operationalise-ring)
Forholdet mellem mission, vision og identitet og værdier.
Forholdet til andre museer.
Kommunikations-forståelser.
Integreret perspektiv (intern og ekstern kommunikation).
Kommunikationens placering og rolle i de museale organisationer og kerneprocesser.
Forholdet mellem kommunikation og kunstfaglige hensyn.
Fra smitte til naturalisering.
Samlet oversættelse af strategisk kommunika-tion
Homo- og heterogene elementer i oversættelserne
Strategisk kommunika-tion som organisations-opskrift – hvor stærk er den?
Rollebesætning som strategisk kommunika-tion
Oversættere og oversætter-kompetencer
Omvendt afkobling
Legitimitet Strategisk kommunikation, institutionaliseret og institutionalise-rende
Strategisk kommunika-tions oversætbarhed
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
187
8.3. Kunstmuseernes selvforståelse – kulturinstitution eller
organisation?
8.3.1. Identiteten som organisation - institutionaliseret og institutionaliserende
”Forestillingen om at ulike virksomheter har til felles at de er organisasjoner og dermed samme system, er en av
de mest vellykkede og konsekvensrike sosiale konstruksjoner fra det forrige hundredåret. Det kommer først og
fremmest av at denne forestillingen på mange måter har fungert som en selvopfyllende profeti. Det er nemlig ikke
snakk om at faktisk ulike virksomheter bare oppleves som relativt like når de betraktes som organisajoner. Det
er snarere slik at virksomheter de facto bliver betydelig mer like hverandre når – og som følge av at – de forsøkes
utformet og/eller ombygget etter stort sett samme abstrakte modell av en tidsriktig formell organisajon” (Røvik,
2009, p. 98).
Set i lyset af den beskrevne situation i museumsfeltet (kapitel 4), er det yderst relevant at undersøge,
hvorvidt Røviks generelle beskrivelse af den eksplosive udbredelse af identiteten158 som organisation
også gør sig gældende i det danske museumsfelt. Som tidligere beskrevet (kapitel 3) funderede
DiMaggio & Powell (1983) det neoinstitutionelle teorifelt med spørgsmålet: ”What makes
organizations so similar?” (1983, p. 147). Røviks beskrivelse af identiteten som organisation som
”moderne tids kjanske viktigste institusjon” (2009, p. 66) kan dermed ses som et svar herpå:
Organisationerne er så ens fordi de forstår sig selv som organisationer. Røvik argumenterer for, at
identiteten som organisation ikke alene er en af de mest udbredte og gennemgribende
institutionaliserede ideer i sig selv, men at identiteten som organisation samtidig bærer en egen
forandringskraft i sig. Denne kraft åbner for en langt større institutionalisering af forskellige andre
organisationskoncepter på tværs af organisatoriske felter (Røvik, 2009, p. 93). Røviks forståelse af
identiteten som organisation og de forandringer, som denne fører med sig, fremstår meget
overbevisende.159 Derfor bliver spørgsmålet om, hvorvidt danske museer ser sig selv som
158 Jeg anvender i dette afsnit identitetsbegrebet synonymt med begrebet selvforståelse og ikke i en kommunikationsstrategisk forståelse af begrebet, som enten corporate identity (som f.eks. van Riel, 1992, p. 39; van Riel, 2005, p. 24) eller organizational identity (som hos f.eks. Hatch & Schultz, 2008, p. 11). 159 Røvik bygger sin tilgang til institutionaliseringsprocesser op omkring denne argumentation, hvor identiteten som organisation ses som vektor, og i nogen grad også forklarende præmis for institutionaliseringsprocesser, særligt når det gælder institutionalisering på tværs af organisatoriske felter. I Røviks egen fremstillinger heraf (1998, 2009) fremstår identiteten som organisation, og den funktion denne har i institutionaliseringsprocesser, dog empirisk underudforsket. Derfor tager dette studie afsæt i en empirisk undersøgelse af netop udbredelsen af identiteten som organisation i de tre kunstmuseer.
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
188
kulturinstitutioner, som organisationer eller noget helt tredje et helt fundamentalt spørgsmål at stille i
denne afhandling. For indoptagelsen af en sådan selvforståelse skal i dette lys ses som en
grundliggende forandring, der kan være med til at forklare, hvorfor kunstmuseerne begynder at søge
uden for deres eget ideologiske felt og egen praksis, når det kommer til det at være kunstmuseum
(Røvik, 2009, p. 347).
”Vi har argumenteret for at en langt mer grunnleggende forutsetning for det observerte fenomenet nettopp er
utviklingen mot en felles systemidenitet som organisasjon for stadig flere virksomheter. Det bidrar til utviklingen
av det vi vil kalle en kognitiv-systemisk infrastruktur, en infrastruktur som er en helt nødvendig forutsetning for
så vel produksjon og spredning som etterspørsel og mottak av organisasjonsoppskrifter” (Røvik, 2009, p. 95).
Røvik beskriver identiteten som organisation som en ”systemidentitet”, med en ”kulturel-kognitiv
systemisk infrastruktur”, hvormed identiteten som organisation ses som forudsætningen for
institutionalisering af organisationsideerer.160 Her skal jeg understrege, at jeg ikke nødvendigvis ser en
betinget relation og rækkefølge imellem kunstmuseernes eventuelle overgang til en identitet som
organisation og deres mulige indoptagelse af strategisk kommunikation, i den forstand at den ene
entydigt betinger og derfor går forud for den anden. Jeg opfatter i højere grad den øjeblikkelige
situation i det danske museumsfelt som en sammenfaldende tilstedeværelse af flere faktorer, der kan
ses som samtidige udtryk for en igangværende forandringsproces i feltet. Jeg forstår derfor
overtagelsen af identiteten som organisation både som en art præmis for, men omvendt også et tegn
på, at de danske kunstmuseer indoptager strategisk kommunikation.
8.3.2. Museernes medfødte immunitet under afvikling
Ud fra overstående har jeg fundet det relevant indledningsvist at etablere en forståelse af, hvorvidt den
samme tendens som Røvik beskriver ud fra sine studier også gør sig gældende i det danske
museumsfelt. Det drejer sig om hvorvidt og hvor meget de danske kunstmuseer forstår sig selv som
organisationer, eller om de stadig primært rammesætter sig selv som kulturinstitutioner, eller i sidste
ende som noget helt andet. Her anvender jeg Thyssens (2000, p. 95) definition såvel som forståelse af
forskellene mellem de to begreber: Institution og organisation. Disse betegner en udvikling i tilgangen til
160 Det kan diskuteres, hvorvidt Røvik modarbejder en af den skandinaviske neoinstitutionelle teoris hovedpointer i sin beskrivelse af identiteten som organisation. Røviks argumentation for organisationsidentiteten som den mest udbredte organisationsidé i nyere tid medfører en udpræget homogeniseringstænkning, frem for den skandinaviske interesse for institutionaliseringsprocessens heterogene udvikling. Dermed kan Røviks fremlæggelse af organisationsidentiteten siges at ligge nærmere en angelsaksisk teoritradition (jf. f.eks. DiMaggio & Powell, 1983) end en skandinaviske, som Røvik ellers indskriver sig i. En yderligere diskussion af denne pointe ligger dog ud over afhandlingens rammer.
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
189
kunstmuseerne, som jeg på forhånd forventer at kunne opleve i museumsfeltet qua min indledende
optegning af dette felt (kapitel 4). Jeg ser samtidig betegnelserne som meget præcise beskrivelser af
forandringen fra en tidligere identitet som ikke-organisation til en identitet som organisation, hvorfor
jeg ser en umiddelbar kobling mellem Thyssens begreber og Røviks beskrivelse af
institutionaliseringen af identiteten som organisation.
Identiteten som institution
Thyssen (2000) definerer identiteten som institution som en tilgang, hvor fastlagte, indiskutable
processer og midler menes at føre til indfrielsen af fælles mål, som igen er lige så fastlagte,
traditionsbårne og derfor indiskutable (2000, p. 95). I museernes tilfælde kunne det være opfattelsen
af, at traditionsbårne fagligheder og arbejdsprocesser skal føre til indfrielsen af det overordnede mål,
som det defineres i Museumsloven. Følgelig vil den overordnede logik i en identitet som institution
være, at udefrakommende forventninger og pres for forandring og fornyelse bør afvises, da
institutionens evne til at overleve afhænger af evnen til at modstå og friholde sig fra det
omkringliggende samfundets udvikling (Thyssen, 2000, p. 95). Thyssens definition af identiteten som
institution kan ses som en meget skarp optegning af nogle af de rationaler, der er indlejret i
museumsfeltet, og især i museernes status som kulturinstitutioner. Denne status kommer eksempelvis
til udtryk ved et grundlæggende kulturpolitisk princip: Armslængdeprincippet. Armslængdeprincippet har
blandt andet ført til etableringen af eksempelvis Kunstrådet som en mellemliggende autonom
beslutningstager, der uddeler de økonomiske midler, som stilles til rådighed af Staten. Uddelingen sker
netop med den hensigt at holde kulturinstitutionerne fri af samfundets øvrige fluktuerende
økonomiske og politiske interesser. Armslængdeprincippet er dog blevet diskuteret og kritiseret for
reelt ikke at være gældende, da eksempelvis flere og flere af Statens midler uddeles i form af puljer,
hvorved politiske interesser får en langt mere direkte indflydelse på kulturens institutioner (som f.eks.
Duelund, 2003, p. 576). En behandling af denne diskussion ligger imidlertid ud over rammerne for
denne afhandling, men jeg finder det brugbart at anvende Thyssens forståelse af identiteten som
kulturinstitution i forbindelse med afhandlingens undersøgelse af, hvilke identitetsforståelser der er
fremtrædende i museumsfeltet anno 2012.
Identiteten som organisation
Identiteten som organisation bygger ifølge Thyssen i stedet på en anderledes dynamisk forståelse af
både mål og midler. Her forudsættes der, at for at indfri de givne og ofte foranderlige mål for
organisationen, må midlerne kontinuerligt diskuteres, forbedres og forandres. Modsat
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
190
institutionstilgangen, betinges indfrielsen af disse mål af organisationens evne til at orientere sig imod
og agere i forhold til et omkringliggende samfund (Thyssen, 2000, p. 95). I museernes tilfælde vil
denne selvforståelse betyde, at museernes arbejdsprocesser, fagligheder og metoder kontinuerligt skal
udvikles og forandres, og at museerne bør indgå i en dynamisk udveksling med det omkringliggende
samfunds forventninger og udvikling. Denne definition af identiteten som organisation lægger sig tæt
op ad f.eks. Røviks forståelse af, hvad en identitet som organisation indebærer. Dette er igen koblet
tæt sammen med afhandlingens overordnede teoretiske rammesætning i neoinstitutionel teori, hvor
netop præmissen om kontinuerlig forandring er et essentielt, bestemmende rationale (Røvik, 2009, p.
95).
Hvorvidt de tre kunstmuseer, som jeg anvender som cases i denne afhandling, har overtaget en
identitet som organisation, kobler jeg endvidere med virusmetaforen og specifikt immunitetsbegrebet
(Røvik, 2009, p. 346). For hermed får afhandlingen en indgangsvinkel til at forstå, hvorfor og hvordan
strategisk kommunikation institutionaliseres i det danske museumsfelt netop i disse år. Røvik
argumenterer for, at virksomheder, foreninger, institutioner og andre enheder tidligere besad en art
indlejret immunitet overfor organisationsideer som strategisk kommunikation, netop fordi de førhen
ikke blev betragtet, og heller ikke betragtede sig selv, som organisationer. Man forstod sig selv som
noget grundlæggende andet end organisationer, og derfor blev organisationsideer og disses
bagvedliggende rationaler hentet i organisationskontekster automatisk vurderet som ikke relevante
eller brugbare (Røvik, 2009, p. 344). Når disse virksomheder, foreninger og institutioner, som Røvik
peger på, derimod begynder at forstå sig selv som organisationer, ophæves følgelig den medfødte
immunitet overfor organisationsideerne. Således er vejen banet for, at disse organisationsideer og
underliggende rationaler kan trænge igennem det immunforsvar, som førhen ville have afvist dem.
Deri ligger, som det også er tilfældet i Thyssens definition af institutionsbegrebet, måske en del af
forklaringen på, hvorfor organisationsideer udenfor museumsfeltet ikke tidligere har været særlig
anvendte i museumsfeltet. Det forholder sig simpelthen således, fordi museerne har opfattet sig selv
som en særlig kategori, som kulturinstitutioner, med tilhørende særegne metoder og bagvedliggende
ideer. Hvis denne insisteren på at være en særlig type enhed kommer under pres, vil der i følge Røviks
immunitetslogik pludselig være mulighed for udveksling med en lang række organisationsideer, og
dermed er vejen banet for eksempelvis institutionaliseringen af strategisk kommunikation i det danske
museumsfelt (Røvik, 2009, p. 92).
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
191
Indledningsvis skal det bemærkes, at dette emne i analysen ikke har været et bevidst intenderet
delelement fra undersøgelsens begyndelse. Her er tale om en opdagelse, der er gjort undervejs i
analysen af materialet. Emnets tilstedeværelse og aktualitet, stod følgelig først klart efter at
størstedelen af interviewene var foretaget. At analyse og datagenerering flyder sammen, og endvidere
at teorier og opdagelser i videst mulig forstand skal udspringe af datamaterialet, er en fundamental
tilgang i et studie, der inspireres af grounded theory (Glaser & Strauss, 1999). På den anden side finder
jeg det alligevel nødvendigt at gøre opmærksom på, at jeg følgelig ikke har været bevidst om min egen
retoriske begrebsliggørelse af ”kunstmuseet” undervejs i interviewene. Derfor har jeg også selv
anvendt flere af de begreber, som deltagerne anvender. Efterfølgende har jeg alligevel valgt at gøre
disse begreber til genstand for en egentlig analyse og kategorisering. I en meget positivistisk influeret
vurdering af datamaterialet og den efterfølgende analyse heraf, kan man følgelig anføre min egen
usystematiske brug af de forskellige begreber som en påvirkning af data, og dermed som en
usikkerhed i analysen. På den anden side, kan man med en socialkonstruktivistisk tilgang argumentere
for, at dette er en del af den kvalitative præmis, når man gør brug af forskningsinterviewet som
datamateriale (Kvale, 1994, p. 226).
Jeg har defineret to forskellige niveauer, som jeg vil anvende til at analysere, hvordan deltagerne i
studiet opfatter et kunstmuseum:
1. Det første niveau er det ubevidste niveau, som kommer til udtryk i passager i interviewene,
hvor deltagerne taler om et andet emne og derigennem ubevidst betegner kunstmuseet som
enten ”museum”, ”institution” eller noget helt tredje. Disse passager betragter jeg som stærke
indikatorer for den egentlige selvforståelse hos den respektive deltager, fordi de udtrykker
deltagerens umiddelbare, ikke redigerede eller ’med-en-hensigt-udtrykte’ forståelse af
kunstmuseet.
2. Det andet niveau er passager i interviewene, hvor deltagerne mere bevidst og eksplicit
reflekterer over eller fremstiller en given forståelse af kunstmuseets identitet. Dette niveau ser
jeg mere som et udtryk for den respektive deltagers bevidsthed om hvilken rolle, man gerne vil
have eller hvilken selvfremstilling, man finder passende og hensigtsmæssig i den givne
sammenhæng.
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
192
I analysen af deltagernes forståelser af kunstmuseet, vil jeg løbende diskutere disse to niveauer i
forhold til hinanden, og afslutningsvis markeres de i en samlet figur for de klynger af forståelser af
kunstmuseernes identitet, som jeg identificerer i det samlede datamateriale.
Jeg bygger først og fremmest argumentationen for, at det via analyser af interview med deltagerne kan
forsvares at undersøge, hvilke selvforståelser disse tre kunstmuseer rummer, på afhandlingens
overordnede kvalitative forskningsdesign og de dertilhørende argumentationer herfor, som allerede er
fremført i afhandlingens 6. kapitel. Ydermere ser jeg netop en vigtig pointe i både at undersøge det
ekspliciterede niveau, såvel som det ubevidste niveau, når det kommer til at finde ind til et
kunstmuseums selvforståelse. Her følger jeg Røvik, som mener, at en identitet som enten institution,
organisation eller noget tredje ikke nødvendigvis fastsættes i en formel beslutningsproces, men måske
snarere kommer mere utydeligt til udtryk via snørklede veje og forskelligartede påvirkninger:
”La oss først minne om at virksomheter omtrent aldri formelt vedtar at man skal være organisasjon. Snarere er
dette en systemidé og en identitet som spres og gradvis synker inn via diskurser som utløses og føres på mange og
ulike arenaer og av ulike aktørgrupper” (Røvik, 2009, p. 81).
Derfor er den bevidste og ubevidste retoriske rammesætning af deltagernes forståelse af identiteten,
ikke bare en gyldig, men også en yderst givtig og vigtig kilde i en analyse af hvilke selvforståelser, der
gør sig gældende blandt deltagerne fra de tre caseorganisationer. En forandring i forståelsen af
identiteten ifølge Røvik, vil nemlig ofte manifestere sig her, før en eventuel bevidstgørende og måske
endda formel beslutning herom træffes.
Kunstmuseer er kulturinstitutioner
Når deltagerne ses som én samlet gruppe, er identiteten som kulturinstitution tilstede, og den optræder
hos alle tre kunstmuseer, men den optræder ikke hos alle deltagere. Hvis man ser på, hvem der
udtrykker at de ser kunstmuseet som kulturinstitution, er der en tydelig tendens, som ser ud til at
hænge sammen med deltagernes faglighed og funktion i kunstmuseerne. Forståelsen af kunstmuseet
som kulturinstitution udtales, med to undtagelser, kun af de deltagere, der har en kunstfaglig
baggrund: De kunstfaglige inspektører på alle tre kunstmuseer, direktørerne for både ARoS og KØS
og formidlingsinspektøren på ARoS kalder alle kunstmuseet ”institution” eller ”kulturinstitution” i
løbet af deres respektive interview på det, jeg betegner som første niveau161. Her er tale om, at disse
161 Gældende for alle disse deltagere er, at de alle har en kunstfaglig uddannelsesmæssig baggrund.
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
193
deltagere bruger betegnelsen ”kulturinstitution” eller ”institution” i andre sammenhænge, og
identiteten som kulturinstitution er således en naturligt indlejret forståelse af kunstmuseet blandt disse
deltagere. Identiteten som kulturinstitution er fortsat en del af kunstmuseernes selvforståelse. Samtidig
er det klart, at denne særlige selvforståelse overvejende er på færde hos den faglige del af
kunstmuseernes ansatte. Undtagelsen er administrationschefen og kommunikationschefen på ARoS,
der begge bruger institutionsbetegnelsen om kunstmuseet i deres interview. Men når det kommer til
det andet og mere bevidste niveau, altså passager hvor man eksplicit fremsætter en forståelse af, hvad
kunstmuseet er for en størrelse, så anvender især kunstmuseets administrationschef andre betegnelser.
Ingen af de resterende deltagere anvender imidlertid betegnelsen kulturinstitution, hverken på første
eller andet niveau. I det hele taget er der kun én af de deltagere, der konsekvent anvender
institutionsbetegnelsen på det første niveau, nemlig den kunstfaglige inspektør på Trapholt. De øvrige
anvender også andre betegnelser, både på første og andet niveau.162 Selvom selvforståelsen som
kulturinstitution stadig findes i disse tre kunstmuseer, er der altså sideløbende andre
identitetsbetegnelser tilstede, som udtales langt mere eksplicit end identiteten som kulturinstitution.
Disse betegnelser vil jeg komme ind på i de følgende afsnit.
Hvis man undersøger, hvorvidt selvforståelsen som kulturinstitution anvendes på andet niveau, er det
interessant at kun to deltagere udtrykker denne. ARoS’ formidlingsinspektør udtrykker sin opfattelse
af kunstmuseet som noget andet end en virksomhed og andre konkurrerende aktører inden for kultur-
og fritidsområdet. For hende, besidder ARoS herigennem en særlig gunstig positioneringsmulighed,
der i høj grad hænger sammen med en forståelse af kunstmuseet som dannelsesinstitution:
”Jamen, som tingene ser ud i dag med alle de tilbud til folk, (…) jamen, oplevelsesparker, og alting bliver større
og større, sjovere og mere livligt og alt muligt, så tror jeg da, at det er nødvendigt som museum at gøre opmærksom
på sig selv. Og det skal vi ikke gøre for, at vi skal sælge noget, for vi er en dannelsesinstitution, og det synes jeg
faktisk, at vi skal tage meget alvorligt. Der er rigtig mange gode ting for samfundet at hente på et museum”
(Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 13).
162 Her skal det bemærkes, at hos Trapholt er der tre deltagere, der slet ikke udtaler nogen andre betegnelser for kunstmuseet end ”museum” eller ”hus”; nemlig den guideansvarlige, den arrangementsansvarlige og formidleren. Det er svært at afgøre, hvor de tre Trapholt-deltagere, der ikke udtrykker nogen anden betegnelse for kunstmuseet end ”museum” eller ”hus”, står. Set i lyset af, at museet, som det eneste, ikke præsenterer sig som ”organisation” på kunstmuseets website, kunne noget måske tyde på, at der hos Trapholt endnu er enten en uudtalt identitet eller en mere kulturinstitutionspræget identitetsforståelse, hvis man altså tolker valget af ordet ”museum” som et tegn på en mere traditionel museumsforståelse: Det er imidlertid ikke muligt at afgøre entydigt ud fra dette studie.
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
194
Den kunstfaglige inspektør på ARoS ser ligeledes kunstmuseet som noget markant andet end de
erhvervsvirksomheder og fritids- og kulturudbydere, som kunstmuseet konkurrerer med, når det
kommer til kampen om de besøgendes opmærksomhed. Identiteten som kulturinstitution giver ifølge
hende kunstmuseet en fordel i denne konkurrence:
”vi er jo stadig en kulturinstitution, og så længe vi er DET, har vi noget, de ikke har” (Kunstfaglig
inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 26).
Samtidig reflekterer hun over, hvorledes netop det at være en kulturinstitution også er en svaghed i
konkurrencen med andre, ikke-museale aktører i det kunstneriske felt:
”Men det er nok fordi, jeg tænker mig meget som museum, og i mine relationer med mit faglige netværk, oplever
jeg jo altid, at jeg er et museum. Vi er bare en langsommere hest på travbanen i det der kunstspil. Så for mig er
det altid meget præsent, at vi er et museum” (Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 27).
Her er det tydeligt, at forståelsen af hvad ARoS er for en størrelse som kunstmuseum for disse to
inspektører i høj grad bygger på en sammenligning med ”andre”, som man enten ikke ønsker at
sammenligne sig med, eller som man ikke oplever at være sammenlignelige med.163
Hvem er ”vi”, hvem er ”de andre”?
Røvik beskriver, hvorledes det, at undersøge hvem en given organisation sammenligner sig med eller
markerer forskellighed fra i en forandringsproces, kan fungere som en detektor for, hvem man gerne
selv vil være:
”Klarest kommer identitetsformasjonen til uttrykk i hvem man i etaterne sammenlikner seg med før og etter
denne transformasjonen. (…) Hvem man sammenlikner seg med, sier bl.a. noe om hvem man ønsker å likne på,
og i noen tilfeller også hvem man ønsker at markere forskjellighet i forhold til” (Røvik, 2009, p. 96).
ARoS’ direktør beskriver meget præcist en lignende opfattelse af et skift, i forhold til hvem man som
kunstmuseum har spejlet sig i før og efter et museums overgang fra en selvforståelse til en anden.
Dette kommer til udtryk, når direktøren skildrer, hvordan museumsvæsnet i sin helhed har forandret
sig fra det indadvendte til det udadvendte:
163 Her ser jeg en pendant til bl.a. Røviks identitetsbegreb, som bygger på en forståelse, der fordrer, at organisationen har en unik identitet og er klart afgrænset fra andre organisationer og omverdenen i det hele taget (Røvik, 2009, p. 93; Brunsson, 2002, p. 30). Dette betyder, at etableringen af en identitet i høj grad foregår i en sammenligning med omgivelserne og med andre organisationer, hvilket Røvik også beskriver (2009, p. 96).
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
195
”museerne har været under forvandling de senere år, for vi har jo altid vendt indad. Det har jo ligget i
museumstanken, og langsomt er man begyndt (…) man mangler penge, og så må man prøve at opføre sig ligesom
de andre, der prøver at tjene penge, og det er altså virksomheder, erhvervslivet, og hvordan gør man det? (…) jeg
har selv været med i en VL-gruppe siden 80’erne, så jeg synes, at det er enormt interessant at komme rundt på
alle virksomheder og høre om deres strategier, regnskaber og indsatsområder og hvordan de laver fusioner,
ekspansioner og alt det der. Og det har jeg lært meget af, og måske er det derfor, at man er blevet ret business-
orienteret, men jeg har stadig stor respekt for hele det kunstfaglige” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 5).
I lyset af direktørens udtalelse, ser jeg de to kunstfaglige inspektørers bevidste markering af ARoS’
særegne identitet som kulturinstitution som meget mere end en cementering af, at deres kunstmuseum
blot er en kulturinstitution før noget andet. Det, at de finder behov for at udtrykke identiteten som
kulturinstitution så markant, kan nemlig ses som et udtryk for, at der netop er andre konkurrerende
selvforståelser på spil blandt danske museer, hvilket jeg vil vende tilbage til senere i dette afsnit, hvor
det enkelte kunstmuseums samlede selvforståelse beskrives. Denne betragtning underbygges, når de
resterende deltageres identitetsbetegnelser og forståelser bringes i spil.
Som hos ARoS, er der også deltagere fra de to andre caseorganisationer, som ikke direkte verbaliserer
identiteten som kulturinstitution, men som på andet niveau fremsætter en forståelse af, hvad deres
kunstmuseer ikke er. En forståelse, der i særlig grad markerer identiteten som ikke-virksomheder, altså
som en modsætning til det private erhvervsliv. Det drejer sig om KØS’ PR- og
arrangementskoordinator og administrationschefen hos Trapholt.
Hos KØS ser PR- og arrangementskoordinatoren sit kunstmuseum som meget langt fra en privat
erhvervsvirksomhed, hvilket også hun, mere entydigt end ARoS’ overinspektør, ser som en hæmsko
for kunstmuseerne:
”det er (…) måske til dels afledt af, at museer nu er (…) en branche for sig selv, for det ville aldrig gå i det
private erhvervsliv. Aldrig nogen sinde. Men der har man også været hurtigere til at tage et skift for mange år
tilbage (…). Og jeg ved ikke, om det i sidste ende er det (…) der gør det svært for museerne at få et højere
besøgstal, men der er i hvert fald en eller anden skræk for, at det kunstfaglige er nødt til lige at have (…) ikke en
skræk for…der er en meget klar bevidsthed her også, om at det er fagligheden, der tager over, og det er
fagligheden, der er bestemmende for, hvordan man kommunikerer” (PR- og arrangementskoordinator,
KØS, appendiks 32, p. 13).
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
196
KØS’ PR- og arrangementskoordinator synes i det hele taget at drage sammenligningen til
erhvervslivet i et mere positivt lys, i et ønske om fremadrettet at komme til at ligne virksomhederne
mere, hvor ARoS’ to kunstfaglige inspektører i høj grad ønsker at differentiere sig fra virksomhederne.
Ser man på, hvilke andre betegnelser og opfattelser af kunstmuseer der fremkommer, ikke bare i
interviewene med disse tre deltagere, men med alle deltagerne, er det tydeligt, at andre betegnelser for
kunstmuseet træder frem, selvom institutionsbetegnelsen altså er til stede hos mange deltagere. Det
sker, når deltagerne reflekterer over eller er opmærksomme på, at det er deres opfattelse af hvad
kunstmuseet er for en størrelse, der spørges til. Men disse betegnelser træder også frem på et mere
ubevidst niveau. Især er der én identitetsbetegnelse, der dominerer i undersøgelsen. Med undtagelse af
Trapholts tre deltagere164, findes denne betegnelse hos samtlige deltagere på første niveau og også hos
enkelte på andet niveau.
Kunstmuseet er også blevet organisation
Når jeg ser samlet på deltagerne, er der ingen tvivl om, at identiteten som organisation verbaliseres i de
tre kunstmuseer. Samtlige deltagere fra ARoS og KØS samt direktøren og kommunikationschefen fra
Trapholt omtaler på et eller andet tidspunkt deres kunstmuseum som organisation. Faktisk synes
identiteten som organisation så indlejret i retorikken blandt de deltagere, der udtrykker den, at ingen
reflekterer nærmere over begrebet, eftersom det udelukkende anvendes på første niveau:
”Jeg synes da, at vi i mange år har arbejdet med en bevidsthed omkring kommunikation på ARoS, men i de
senere år, der er det da blevet mere struktureret. (…) En større struktur og en højere bevidsthed om, at
kommunikationen skal gennemsyre hele organisationen og alt, hvad vi gør” (Kommunikationschef, ARoS,
appendiks 18, p. 1).
”lige nu hvor vi er nu i en form for (…) sådan dybere undersøgelse af, hvordan vi kan blive bedre til at bruge
hinanden. Og en forståelse af hinandens behov og roller i de der processer. Altså faktisk sådan en kæmpe
interesse for, kan man sige, at tune organisationen op, så vi kommer til at køre endnu bedre” (Direktør, KØS,
appendiks 28, p. 15).
”jeg tror, de der ledelsesskift har været så markante og har været hårde for organisationen”
(Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 19).
164 Trapholts arrangementsansvarlige, og kunstmuseets guideansvarlige anvender udelukkende betegnelserne ”hus” eller ”museum”, og kunstmuseets kunstfaglige inspektør anvender udelukkende institutionsbetegnelsen.
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
197
Verbaliseringen af kunstmuseet som organisation er så gennemgribende og fremstår så naturaliseret i
interviewene, at jeg må udlede, at identiteten som organisation er grundfæstet i disse tre kunstmuseer,
om end den synes mindre fremtrædende blandt deltagerne hos Trapholt. Ved at se på de tre
kunstmuseers website, underbygges denne antagelse, da både ARoS og KØS har en fane på websiten
med betegnelsen ”organisation” (ARoS, 2011) og (KØS, 2011). ARoS har ligefrem et
organisationsdiagram (ARoS, 2011)165. Røviks forstår identiteten som organisation, som en væsentlig
faktor for, at organisationsideer kan bane sig vej ind i andre organisatoriske felter, end dem, de er
hentet fra. Med tanke herpå, kan man således argumentere for, at disse tre danske kunstmuseer har
taget det første, afgørende skridt mod en mulig institutionalisering af strategisk kommunikation i
museumsfeltet. (Røvik, 2009, p. 92).
Multiple identiteter - fra kulturinstitution til koncern
Imidlertid udtrykker deltagerne også en række andre betegnelser for deres kunstmuseer. Det gør de
sideløbende med den generelle opfattelse af, at kunstmuseet er en organisation, og hos nogen også
kulturinstitution. Disse betegnelser går fra ”blød” virksomhed, over ikke-kommerciel virksomhed til
virksomhed, forretning og koncern. Selvom identiteten som organisation er meget stærk blandt
deltagerne, og selvom identiteten som kulturinstitution udtrykkes særligt af de kunstfaglige deltagere,
ser det altså ud til, at andre, parallelle selvforståelser samtidig er i spil. Hovedparten af disse parallelle
selvforståelser er hentet i en erhvervs- eller virksomhedssfære, og de optræder både på første og andet
niveau.
Ser man på de tre kunstmuseer hver for sig, synes KØS’ og ARoS’ deltagere at være mest tilbøjelige til
at udtrykke organisationstilgangen i forhold til deres kunstmuseum. Hos Trapholt er der to ud af de i
alt syv deltagere, der placerer sig i en forståelse af kunstmuseet, der står i opposition til den
virksomhedsrettede.166 Hos KØS er der både stemmer, der udtrykker en virksomhedsforståelse167 og
en ikke-virksomhedsforståelse168 af kunstmuseet. Mest bemærkelsesværdig er den tydelige insisteren,
hvormed halvdelen af deltagerne på ARoS ekspliciterer virksomheds-, forretnings- eller
koncernopfattelsen af kunstmuseet. Disse deltagere ytrer en meget udtalt og bevidstgjort forståelse af
165 Her inddrager jeg museets valg af symboler og visuelle selvfremstillinger som en kilde til analyse af kunstmuseets kommunikation og derigennem selvforståelse, hvilket jeg funderer på den kommunikationsteoretiske tilgang, som afhandlingen bygger på (Hatch & Schultz, 2008, p. 29; van Riel, 1992, p. 36). Følgelig skal alle organisationens kommunikative handlinger anskues som en del af en selvkonstruktion af organisationen. 166 Kunstmuseets kommunikationschef og kunstmuseets administrationschef. 167 Kunstmuseets kunstfaglige inspektør. 168 Kunstmuseets PR- og arrangementskoordinator.
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
198
deres kunstmuseum, som peger i en virksomhedspræget retning, hvilket umiddelbart står i
modsætning til kunstmuseets kunstfaglige inspektører, der udtrykte den modsatte forståelse af, hvad
ARoS er for en størrelse:
”Så der ligesom er en ensartethed i det, vi kommunikerer ud, og det mener jeg også, der bør være i enhver
professionel virksomhed” (Marketingchef, ARoS, appendiks 26, p. 22).
”Men, vi er altså… en virksomhed, vi skal have til at køre. Sådan er det” (Direktør, ARoS, appendiks
16,p. 15).
”Men vi opfatter os først og fremmest som en koncern, hvor NN (Direktøren), han siger af og til med et glimt i
øjet, at han er sådan set en administrerende direktør, hvor vi har en helt masse forskellige små datterselskaber –
vi har en restaurant, vi har en cafe og vi har en shop, vi har udlejning af lokaler – vi tjener penge på en hel
masse, det hed profitområder før, jeg foretrækker nu at kalde det forretningsområder. Men det er benhård
business, vi er nødt til at tænke på langt hen af vejen” (Administrationschef, ARoS, appendiks 19, p.
17).
Samles de forskellige betegnelser for kunstmuseet, der fremkommer iblandt deltagerne, ser jeg
betegnelserne som et kontinuum, der går fra en opfattelse af kunstmuseet som kulturinstitution,
hvilket udgør den ene pol, over det mere neutrale ”museum” eller ”organisation” til ”koncern”, som
jeg opfatter som et udtryk for den modsatte pol, når det kommer til opfattelserne af hvad kunstmuseer
er:
Tabel 8-3: Et kunstmuseum er…
institution
kulturinstitution
dannelsesinstitution
museumsinstitution
ikke en virksomhed
organisation
(kunst)museum169
hus
”blød” virksomhed
ikke-kommerciel virksomhed
virksomhed
forretning
koncern
169 Deltagerne bruger henholdsvis betegnelsen ”museum” og ”kunstmuseum”, uden at der synes at være nogen systematik eller skelnen mellem de to. Derfor behandler jeg dem også som synonymer i denne opsummerende model.
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
199
8.3.3. Selvforståelser hos Trapholt, ARoS og KØS
Figur 8-1 er en oversigt over de forskellige opfattelser af de tre kunstmuseers selvforståelser, som jeg
har udledt af interviewene på både første og andet niveau. Jeg indfører eksemplificerende citater fra
interviewene, fra passager hvor deltagerne eksplicit verbaliserer deres opfattelser af, hvad et
kunstmuseum er (andet niveau er markeret med stiplet linje). Samtidig indføres også de
identitetsbetegnelser, der optræder ubevidst eller naturligt (første niveau er markeret med ubrudt linje).
De deltagere, der ytrer flere forskellige opfattelser af, hvad kunstmuseet er, repræsenteres følgelig flere
steder. Figuren viser dermed, dels hvilke klynger af forståelser, der overhovedet udtales blandt
deltagerne, dels hvilke af disse forståelser, der er stærkest tilstede i studiet, og endeligt også hvilket
niveau, de udtrykkes på:
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
200
Figur 8-1: Et kunstmuseum er en…
Organisation
Kulturinstitution
Koncern
Forretning
Virksomhed
”der er så mange andre ting i huset end bare kunsten. Der er en masse aktiviteter, shopping og alt sådan noget, som skal sælges også. Som er en del af det at være en forretning.” (Form.inspek., ARoS, app. 24, p. 17)
Museums-
institution
Kultur-
institution
”…ligesom enhver anden virksomhed skal man jo have et brand og et eller andet form for image” (Form.inspek., ARoS, app. 24, p. 3)
”Men, vi er altså… en virksomhed, vi skal have til at køre. Sådan er det.” (Direktør, ARoS, app. 16, p. 13)
Ikke-
kommerciel
virksomhed
”Blød”
virksomhed
Dannelses-
institution
Ikke en
virksomhed
”jeg synes, at det er et meget vigtigt signal at sende for en museumsinstitution, at man er opmærksom på fagligheden” (Kunst.inspek., Trapholt, app. 8, p. 10)
”det skal vi ikke gøre for, at vi skal sælge noget, for at vi er en dannelsesinstitution, og det synes jeg faktisk, at vi skal tage meget alvorligt” (Form.inspekt, ARoS, app. 24, p. 13).
”Igen fordi vi ikke er virksomheder. Vi har jo brug for hinanden som kunst-museer til at hjælpe hinanden op hele tiden og gøre opmærksomt på os selv”(Form.inspek., ARoS, app. 24, p. 7)
”måske til dels afledt af, at museer nu er den…altså er en branche for sig selv, fordi det ville aldrig gå i det private erhvervsliv. Aldrig nogen sinde.” (PR- og arrangementskoordinator, KØS, app. 32, p. 13)
”Men vi opfatter os først og fremmest som en koncern, hvor [direktøren] siger med et glimt i øjet, at han er sådan set en administrerende direktør, hvor vi har en helt masse forskellige små datterselskaber – vi har en restaurant, vi har en cafe og vi har en shop…” (Adm.chef, ARoS, app. 20, p. 17)
”Jeg tror – vi er jo stadig en kulturinstitution og så længe vi er DET, har vi noget, de ikke har.” (Kunst.inspek., ARoS, app. 22, p. 26)
”Så derfor mener jeg, at der skal være åbenhed i forhold til hele virksomhedens arme (,…) ”(Shopleder, KØS, app. 34, p. 13)
”Men omvendt det kan også være(…) en rigtig god (...) forklaring, hvis man møder nye mennesker, jamen, vi er en ikke-kommerciel virksomhed, man kan ligesom komme af sted med meget, (…)Så på den måde giver det os også et mulighedsfelt, som man ikke har som kommerciel aktør.” (Kom.chef, Trapholt, app. 4, p. 22)
”Men det tror jeg også netop er den store forskel på at være en kommerciel virksomhed og være den her bløde virksomhed, hvor man ikke jagter en bundlinje.” (Adm.chef, Trapholt, app. 6, p. 7)
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
201
Hvis man placerer de forskellige betegnelser på et kontinuum, fra kulturinstitution, over organisation
til virksomhed, er det nu muligt at vise, hvordan de tre kunstmuseer placerer sig hver især, hvis man
fokuserer på dem som tre caseorganisationer.
Figur 8-2: Selvforståelsen i henholdsvis Trapholt, ARoS og KØS
Her er det tydeligt, at Trapholt samlet set er det af de tre kunstmuseer, der er den stærkeste fortaler for
den institutionsorienterede opfattelse af kunstmuseet. Kun én deltager fra Trapholt anvender en
enkelt gang en betegnelse, der placeres i den ende af kontinuummet, der er mest
virksomhedsorienteret. KØS placerer sig samlet set midt i dette kontinuum, mens ARoS samlet set er
det af de tre kunstmuseer, som tydeligst udtrykker identiteten som virksomhed. Især ARoS’ ledelse
udtrykker denne selvforståelse meget eksplicit.
8.3.4. Rollebesætning som strategisk kommunikation?
Analysen af de forskellige opfattelser af, hvad et kunstmuseum er, har vist, at der findes en række
sameksisterende selvforståelser blandt deltagerne i undersøgelsen, og at disse optræder i alle tre
kunstmuseer. Man kunne vælge at tolke dette som et udtryk for en igangværende forandringssituation,
hvor opfattelsen af kunstmuseet er under forhandling i omverdenen, hvilket følgelig fører til den form
for intern identitetsdiskussion i kunstmuseerne, som analysen netop har fremvist. Dette kunne i en
Kulturinstitution
Dannelsesinstitution
Museumsinstitution
Ikke en virksomhed
Museum
Hus
”Blød” virksomhed
Ikke-kommerciel virksomhed
Virksomhed
Forretning
Koncern
KØS
Organisation
Trapholt
ARoS
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
202
traditionel neoinstitutionel optik anskues som en form for afkobling, hvor der udadtil, på analysens
andet niveau, udtales én identitetsforståelse, mens der indadtil, på første niveau, udtales nogle andre
(Brunsson, 2002, p. 229; Meyer & Rowan, 19, p. 357; Røvik, 2009, p. 320). Men samtidig er der ingen
entydige mønstre i, hvad der siges udadtil, og hvad der siges indadtil. Faktisk konkurrerer de to
opfattelser, der kunne ses som længst fra hinanden i form af institutions- og virksomhedsopfattelsen, i
eksempelvis ARoS’ tilfælde ligefrem om at blive præsenteret på andet niveau, alt efter hvem man taler
med i kunstmuseet. Og ser man på, hvilke af selvforståelserne der findes på det indlejrede, naturlige
første niveau, er både kulturinstitution, organisation og virksomhed repræsenteret.
Hvis man sammenholder det, deltagerne siger, med de ændringer i kunstmuseernes præmisser, som
foregår både på et politisk og økonomisk niveau, er der måske hverken tale om en bevidst afkobling
eller om en øjeblikkelig begrebsforvirring eller konflikt i forhold til forståelsen af, hvor kunstmuseet
skal bevæge sig hen. Måske kan dette også ses som et eksempel på, hvorledes disse tre kunstmuseer
bevidst forsøger at imødekomme de mange forskellige eksterne forventninger til, hvad et
kunstmuseum skal være, som i øjeblikket er til stede i museumsfeltet. Måske reagerer de tre
kunstmuseer netop på de forskellige forventninger ved at svare med flere forskellige stemmer.
I stakeholderteori bliver begrebet ”rolle” ofte brugt i forhold til organisationers interessenter, som
ifølge denne tilgang indtager forskellige roller overfor organisationen, og nogle interessenter indtager
flere forskellige roller på forskellige tidspunkter (f.eks. Freeman, 1984, p. 58). Jeg vender i det følgende
denne relation om og anskuer kunstmuseernes relation til omverdenen og deres forskellige
interessenter som en form for rollespil. Her henter jeg desuden inspiration i Brunssons (2002, p. 27)
ide om politiske organisationer og organisatorisk hykleri. Brunsson beskriver den politiske
organisation som følger:
“The political organization recruits its members – or at least its management – according to a principle of
conflict. People are attached to the organization because they do not share the same views as other members about
what the organization should do (…) the conflict between organizational members is important not only to the
legitimacy of the organization but to the legitimacy of the individual members as well. (…) a good way for the
political organization to maintain and demonstrate conflict is to develop several different organizational
ideologies” (Brunsson, 2002, p. 21)
Med afsæt i ARoS som eksempel, opfatter jeg den interne tilstedeværelse af forskellige forståelser af,
hvad et kunstmuseum er, som jeg finder blandt deltagerne fra ARoS, som et tegn på en
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
203
kommunikationsstrategisk håndtering af relationen til interessenter med modsatrettede forventninger
til kunstmuseet. ARoS opfører sig som en politisk organisation i Brunssons definition af begrebet.
Dette bygger jeg blandt andet på følgende passage fra interviewet med ARoS’ direktør, som meget
rammende beskriver, hvad han mener, et kunstmuseum skal være i dag:
”et kunstmuseum er jo i virkeligheden flere ting, og i hvert fald, to store blokke af forskelligheder. Og det ene er
nemlig Museumsloven, hvor man skal registrere, konservere, købe ind og formidle og (…) forske…og jeg har
ligesom måtte erkende, at den del skal vi have nogle eksperter til, kunsthistorikerne (…). Men det er hele den
museale blok det her – det er vigtigt, at den fungerer i et kunstmuseum, for ellers kommer man jo ikke ud af
stedet. Man kan jo ikke stå og sælge de samme bananer år ud og år ind, der må nogle nye bananer til.(…) Men
så er der jo hele virksomhedsdelen, altså, man kan sige, (…) vi er ligesom en erhvervsvirksomhed, vi skal
kommunikere, vi skal sælge et budskab, vi skal kunne lave arrangementer, vi skal kunne styre vores reklamer,
altså marketing, hvordan vi nu gør det, vi skal lave vores klubber, der kan give penge i kassen, vi skal have
sponsorer, vi har også en fundraiser for eksempel, så der er masser af de der kommercielle, strategiske elementer,
der vender ud af, for at kommunikere med folk,(…) så det er virkelig to forskellige ting, som er én virksomhed
her” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 4).
Den beskrivelse, direktøren giver her, viser meget tydeligt en oplevet dobbelthed i forventningerne til
kunstmuseerne. Dernæst kobler direktøren denne dobbelthed med eksterne interessenters ligeså
differentierede forventninger til kunstmuseet:
”når vi får besøg [af] Kulturstyrelsen, når de kommer her og gør os til genstand for en analyse og undersøgelse,
(…) Så er de interesseret i netop [Museumslovens] fem elementer, og derfor er det NN (kunstfaglig inspektør) og
NN (formidlingsinspektør), dem der arbejder med det interne her i huset,(…) [der er] på banen. Men de sælger
ingen billetter – det kan de ikke. Det kan de slet ikke. De vender indad, og de er ekstremt professionelle inden
for deres område, men jeg har jo brug for alt det, der vender udad (…) og i det hele taget, man mangler penge, og
så må man prøve at opføre sig ligesom de andre, der prøver at tjene penge, og det er altså virksomheder,
erhvervslivet, og hvordan gør man det?” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 5).
Selvom det ser ud som om, erhvervstænkningen vejer mindst lige så tungt for direktøren som den
kunstfaglige, og det samme i øvrigt gør sig gældende for de fleste andre deltagere fra ARoS, så er
undtagelsen her de to kunstfaglige medarbejdere fra kunstmuseet, hvilket er meget i tråd med
direktørens egen optegning af de to ”blokke” i kunstmuseet. Set med kommunikationsstrategiske øjne,
operationaliserer ARoS’ direktør dermed det, han opfatter som en ekstern præmis ved at sikre, at
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
204
kunstmuseet rummer medarbejdere, som netop spejler disse forskellige eksterne forventninger til
kunstmuseet hvilket eksemplificerer Brunssons idé om den politiske organisation (2002, p. 20).
Relationen til kunstmuseets forskellige interessenter styrkes ved en form for personalemæssig
rollebesætning, som ikke bare imødekommer interessenternes forskellige forventninger til
kunstmuseet på et strukturelt plan. For som analysen har vist, så verbaliseres de forskellige opfattelser,
som direktøren her definerer, af ARoS forskellige deltagere på forbilledlig vis. Det kommer til udtryk
alt efter deres funktion i kunstmuseet i forbindelse med de interview, de har bidraget med til denne
afhandling.
Denne bevidste rollebesætning finder jeg ikke kun hos ARoS, om end den er tydeligst til stede her.
Faktisk går den igen hos alle tre kunstmuseer. For det første optræder alle tre kunstmuseers
kunstfaglige inspektører, som allerede påvist, som de kraftigste stemmer i verbaliseringen af
identiteten som kulturinstitution i denne undersøgelse. For det andet finder jeg også hos direktørerne
for KØS og Trapholt en lignende bevidsthed om, at især den kunstfaglige inspektør og de forståelser
af kunstmuseet som denne udtrykker, har en strategisk funktion i en faglig legitimering af
kunstmuseet.
KØS’ direktør udtrykker det således:
”i forhold til det der med den faglige analyse, så var det så i forbindelse med at jeg fik ansat en fast
museumsinspektør, som er PHD, som jeg med vilje tog – altså med PhD-grad, fordi jeg ved, at vi skal satse på
forskning. (…) og derfor fik jeg også politikerne med på, at forskning var rigtig rigtig vigtig – det har de faktisk
skrevet ind i deres økonomiaftaler, at det vil de gerne støtte. Og derfor har jeg bare gået efter høj faglighed hos min
inspektør” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 3, egen fremhævelse).
Også Trapholts direktør understreger vigtigheden af, at den kunstfaglige inspektør netop er
kunstfaglig, dog i en mere intern optik:
”jeg synes jo, at det er enormt vigtigt at have en rigtig kunsthistoriker. Det er jeg gået benhårdt efter. Jeg skulle
ikke ud og have en eller anden ÆK’er, da jeg skulle vælge inspektør, overhovedet. Vi skulle have en rigtig
kunsthistoriker. (…) Vores skift er udtryk for et forsøg på, at lave en mere effektiv og samlet arbejdende
organisation, hvor man har en faglighed, der er helt klart defineret, og man helt klart er i spil over for nogen, der
har nogle helt andre klart definerede fagligheder. Og det har været ekstremt vigtigt for mig, at [den kunstfaglige
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
205
inspektør] hun er kunsthistoriker – hun er kryds og bolle” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 23, egen
fremhævelse).
Fordeles deltagerne i faggrupper på tværs af de tre caseorganisationer, fremstår billedet af en strategisk
rollebesætning meget tydeligt, når man laver en systematisk gennemgang af, hvem der anvender de
forskellige betegnelser170.
Figur 8-3: Selvforståelse i henholdsvis gruppen af kunstfaglige inspektører, gruppen af
formidlingsinspektører, gruppen af kommunikationsansatte og ledelsesgruppen i Trapholt,
ARoS og KØS
Som figuren viser, repræsenterer de tre kunstmuseers forskellige fagligheder præcist de forskellige syn
på, hvad kunstmuseet er for en størrelse, som også de tre direktører optegner. Selv indtager ledelserne
en form for samlende midterposition. Qua den tydelige bevidsthed om den flerstemmighed, der er
manifesteret blandt eksterne interessenters forventninger til kunstmuseerne, ser jeg denne interne
fordeling som et udtryk for en bevidst opbygning af kunstmuseets personale, som søger at spejle de
170 Her er ARoS formidlingsinspektør placeret i gruppen af formidlingsinspektører på trods af, at hun også har en kunstfaglig uddannelsesbaggrund.
Kulturinstitution
Dannelsesinstitution
Museumsinstitution
Ikke en virksomhed
Museum
Hus
”Blød” virksomhed
Ikke-kommerciel virksomhed
Virksomhed
Forretning
Koncern
Kunstfaglig
Kommunikation
Ledelse
Formidling
Organisation
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
206
forskellige forventninger, eksterne interessenter udtrykker til kunstmuseerne lige nu. Som sådan kan
man sige, at de tre kunstmuseer, i deres flerstemmige verbalisering af egen selvforståelse, i høj grad
kommunikerer strategisk, idet netop evnen til at afspejle og kommunikere centrale interessenters
forventninger til organisationen er en grundsten i en kommunikationsstrategisk relation til
omverdenen (Cornelissen, 2011, p. 53; Hatch & Schultz, 2008, p. 13; Lynch, 2012, p. 232). Endvidere
kan man med Brunsson opfatte de tre kunstmuseers rollespil som organisatorisk hykleri:
”in the political organization the talk, decisions and actions do not have to be connected (…). On the contrary we
can expect to find inconsistencies, not only within the separate areas of talk or decisions or products but also
between them. In other words hypocrisy is a fundamental type of behavior in the political organization: to talk in
a way that satisfies one demand, to decide in a way that satisfies another, and to supply products in a way that
satisfies a third” (Brunsson, 2002, p. 27).
8.3.5. Opsamling: Identiteten som organisation i udbrud i de tre kunstmuseer
Analysen af identitetsforståelsen i de tre kunstmuseer viser således, at kunstmuseerne i udpræget grad
har overtaget identiteten som organisation, hvilket jeg ser som forklarende eller beskrivende for at
strategisk kommunikation lige nu breder sig i det danske museumsfelt. Analysen af
identitetsforståelserne i disse tre kunstmuseer demonstrerer endvidere en yderst strategisk tilgang til
kommunikationen af denne selvforståelse: Flerstemmigheden internt, i disse tre kunstmuseers
verbalisering af hvad et kunstmuseum er, genspejler flerstemmigheden blandt kunstmuseernes
eksterne interessenter.
Desuden giver analysen, set i lyset af virusteorien (Røvik, 2009, p. 338), et meget entydigt billede af tre
kunstmuseer, der har mistet det medfødte immunforsvar, som fulgte med deres tidligere indiskutable
og unikke identitet som kulturinstitutioner:
”museerne har været under forvandling de senere år, for vi har jo altid vendt indad. Det har jo ligget i
museumstanken, og langsomt er man begyndt…(…) man mangler penge, og så må man prøve at opføre sig
ligesom de andre, der prøver at tjene penge” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 5).
ARoS’ direktør gengiver her netop denne udvikling fra det indadvendte til det udadvendte, som
medfører, at man begynder at orientere sig efter, og ligefrem lade sig inspirere, af andre, ”der tjener
penge” (appendiks 16, p. 5). Denne beskrivelse skildrer præcis det generelle og omsiggribende tab af
erhvervet immunitet hos tidligere ”ikke-organisationer”, som Røvik plæderer for (2009, p. 347).
Analyse: Kunstmuseernes selvforståelse
207
Således viser analysen med al tydelighed, hvordan disse tre kunstmuseer, her tydeligst eksemplificeret
ved ARoS, har opgivet deres medfødte immunitet. Dette åbner imidlertid op for metoder, rationaler
og ideologier fra helt andre brancher, og dermed er vejen åben for en institutionalisering af strategisk
kommunikation i det danske museumsfelt.
208
Analyse: Strategi
209
8.4. Strategi
8.4.1. Delelement: Mission og vision
Mission og vision kondenserer både organisationens selvforståelse, øvre målsætning og de metoder
som organisationen vil anvende for at opnå disse (Brønn, 2005, p. 111; Cornelissen, 2011, p. 7; Hatch
& Schultz, 2008, p. 231; Lynch, 2012, p. 227; van Riel, 2005, p. 25). Ifølge afhandlingens tilgang til
strategisk kommunikation spejler mission og vision yderligere de vigtigste interessenters
forventningerne til organisationen (Lynch, 2012, p. 232) og fungerer som den hovedåre, hvor ud fra
alle organisationens handlinger og kommunikation løber (Cornelissen, 2011, p. 9; Hallahan et al., 2010,
p. 27; Hatch & Schultz, 2008, p. 68). Missions- og visionsformuleringer er således organisationens
mulighed for at kommunikere sin mission og vision, samt identitet og sine værdier internt som
eksternt, i kort form (Lynch, 2012, p. 16). Derfor er første skridt i afhandlingens undersøgelse af
institutionaliseringen af strategisk kommunikation i det danske kunstmuseumsfelt at undersøge,
hvorvidt og hvordan de tre kunstmuseer arbejder med mission og vision.
I 2011 havde samtlige statslige og statsanerkendte museer formuleret en mission og vision. Men det
betyder ikke nødvendigvis, at museerne samtidig har fået behov for, eller opdaget fordelene ved at
arbejde med sådanne ekspliciterede målsætninger. I en neoinstitutionel forståelse af museumsfeltet må
de forskellige aktører i feltet tænkes ind i en undersøgelse af, hvilke aktører der udøver hvilke former
for pres og dermed optræder som vektorer for institutionaliseringen af givne ideer eller koncepter
(DiMaggio & Powell, 1983; Scott, 2008). En sådan systematisk optegning ligger ud over rammerne for
denne afhandling, men én aktør har haft en uomtvistelig betydning for, at mission og vision optræder i
den museale retorik anno 2012: Kulturstyrelsen, som er museernes øverste tilsynsmyndighed, spiller i
høj grad en rolle, som en instans, der først og fremmest kan lægge et tvangsmæssigt pres, men som
også kan understøtte et mimetisk og normativt pres på museerne (DiMaggio & Powell, 1983, p. 152).
Adskillige deltagere i studiet henviser da også til Kulturstyrelsen, daværende Kulturarvsstyrelsen, i en
efterrationalisering af, hvorfor de arbejder med mission og vision (f.eks. Kunstfaglig inspektør, ARoS,
appendiks 22, p. 1; Administrationschef, Trapholt, appendiks 6, p. 4 og Kunstfaglig inspektør, KØS,
appendiks 30, p. 9).
Alle statslige og statsanerkendte museer i Danmark skal hvert fjerde år indlevere de såkaldte
”arbejdsplaner” til Kulturstyrelsen (Kulturstyrelsen, 2011). Arbejdsplanerne fungerer som en
afrapportering af museernes øjeblikkelige situation, såvel som fremtidige hensigter. I 2010 ændrede
Analyse: Strategi
210
Kulturstyrelsen konceptet for arbejdsplanerne. Tidligere skulle museerne udfylde tre elementer:
”Status”, ”plan” og ”konkrete projekter” i relation til Museumslovens fem definerede virkeområder,
de såkaldte søjler: Indsamling, registrering, bevaring, forskning og formidling. Fra og med 2010 skete
der imidlertid en reformulering af de spørgsmål, som museerne skal besvare i arbejdsplanerne, og
denne ændring kan i høj grad ses som en årsag til, at de danske statsanerkendte museer i dag alle har
formulerede missioner og visioner. I arbejdsplanerne skal museerne som det første nu redegøre for
deres mission og vision og dernæst for, hvordan man vil arbejde med sin vision i den kommende
firårige periode. Dernæst struktureres arbejdsplanernes emner igen ud fra de fem ansvarsområder,
men med den markante drejning, at der spørges ind til, hvordan museet arbejder med mission og
vision i relation til hvert af disse ansvarsområder. Eksempelvis hedder det i forhold til konserverings-
og bevaringsområdet:
”Hvordan forholder museets planer vedr. konservering og bevaring sig til den overordnede vision og strategien for
de øvrige hovedopgaver?” (Kulturstyrelsen, 2011)
Kulturstyrelsens ændring af arbejdsplanerne og krav om formulering af og afrapportering i forhold til
mission og vision er således en direkte årsag til, at samtlige statslige og statsanerkendte museern i dag
har en mission og vision. Endvidere kan ændringen være en medvirkende faktor til et tvangsmæssigt
pres (DiMaggio & Powell, 1983, p. 50), hvilket i sidste ende kan bidrage til institutionaliseringen af
strategisk kommunikation i det danske museumsfelt. Kulturstyrelsens implementering af mission og
vision er således et præcist eksempel på Scotts teori om institutionaliseringens regulative søjle (Scott,
2008, p. 51). Den regulative søjle rummer typer af mekanismer så som love, sanktioner, ekspliciterede
regler eller andre tvangsindgreb, der er juridisk sanktionerede, og som har en instrumentaliserende
effekt:
(Scott, 2008, p. 51)
Analyse: Strategi
211
Netop tvangsmæssig isomorfisme eller regulative indgreb ses ofte som en yderst effektiv og potent
institutionaliseringsmekanisme, som i høj grad sætter institutionaliseringsprocessen på skinner
(DiMaggio & Powell, 1983, p. 155; Scott, 2008, p. 54). Men uden den normative og kulturelt-kognitive
søjle vil institutionaliseringen ifølge nogle neoinstitutionelle teoretikere ofte føre til afkobling på
mikroplan (Scott, 2008, p. 51). På den anden side kan man argumentere for, at netop tilstedeværelsen
af det regulative pres er en kraftigt animerende mekanisme i en eventuel institutionalisering af
strategisk kommunikation i den danske museumsverden. (DiMaggio & Powell, 1983, p. 155). Følgelig
mener jeg, at Kulturstyrelsens ændring af arbejdsplanerne ved den markante fremhævelse af vision,
kan ses som en vigtig medvirkende faktor til institutionaliseringen af strategisk kommunikation blandt
de danske museer. Men for at kunne vurdere, hvorvidt strategisk kommunikation endeligt er
institutionaliseret i de tre kunstmuseer eller ej, bliver det dernæst afgørende at undersøge, hvorvidt og
hvordan kunstmuseerne så anvender mission og vision. Følgende afsnit undersøger derfor, hvordan
deltagerne i de tre kunstmuseer forholder sig til at arbejde med mission og vision, og dermed hvorvidt
det er muligt at udlede, at mission og vision også har fået normativ og kulturel-kognitiv status i
museumsfeltet (Scott, 2008, p. 51).
Mission og vision hos de tre kunstmuseer
Set samlet er der ingen tvivl om, at begreberne mission og vision har grundfæstet sig blandt deltagerne
fra de tre kunstmuseer. Alle deltagere er i stand til at fortælle om deres respektive kunstmuseums
mission og vision, og begreberne synes velkendte hos samtlige deltagere. Der er små variationer blandt
deltagerne i forståelsen af, hvad henholdsvis mission og vision er, og hvordan de forholder sig til
hinanden. Men det er så små forskelle uden klare tendenser, at jeg vælger at se bort fra dette og blot
tillader mig at konstatere, at alle tre kunstmuseer har formuleret mission og vision.
Hvem formulerer mission og vision hos de tre kunstmuseer?
Ifølge centrale teoretikere indenfor strategisk kommunikation er strategisk kommunikation en
ledelsesfunktion (Christensen & Morsing, 2008, p. 26; Cornelissen, 2011, p. 5; Hallahan et al., 2010, p.
12; Hatch & Schultz, 2008, p. 11), og der er bred enighed om ledelsens altafgørende rolle i
formuleringen, såvel som kommunikationen af mission og vision (Cornelissen, 2011, p. 5; Hatch &
Schultz, 1997, p. 357; van Riel, 1995, p. 26). Samtidig er det afgørende, at organisationens
medarbejdere inddrages, om ikke i formuleringen af mission og vision, så i alle tilfælde, at de opnår
ejerskab over mission og vision, for at få mission og vision til at være den afgørende funktion af
bærende, integrerende statement bag alle handlinger og al kommunikation. Medarbejdernes kendskab
Analyse: Strategi
212
til, ejerskab over og understøttelse af mission og vision er afgørende, hvis der skal opnås
overensstemmelse mellem mission og vision og den opfattelse medarbejderne har af organisationen.
Det ses ofte som en afgørende forudsætning for strategisk kommunikation, fordi denne
overensstemmelse ses som en del af præmissen for et stærkt brand (Cornelissen, 2011; Hatch &
Schultz, 2008, p. 12; Melewar, 2008, p. 13). Derfor har jeg undersøgt, hvem der har været involveret i
formuleringen af disse tre kunstmuseers mission og vision, og hvordan medarbejderne har været
inddraget heri.
Trapholt
Hos Trapholt er mission og vision udformet af kunstmuseets daglige ledelse: Direktøren og
administrationschefen. Nogle af deltagerne er lidt i tvivl om hvorvidt kunstmuseets direktør alene har
udformet mission og vision, eller om bestyrelsen og eventuelt kommunikationschefen også har været
inddraget (Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 3 og Trapguideansvarlig, Trapholt,
appendiks 14, p. 2). Direktøren forklarer, at hun selv har udformet mission og vision i samarbejde
med kunstmuseets administrative chef og dernæst i diskussion med kunstmuseets bestyrelse. Samtidig
udtrykker hun, at hun ikke ser den seneste visions- og missionsformuleringsproces som optimal, da
den ikke i tilpas stor grad har involveret kunstmuseets medarbejdere, men at processen blev så top-
down som den gjorde, fordi mission og vision skulle formuleres midt i et ledelsesskifte og midt i en
tumultarisk forandringsproces (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 9). I det hele taget udtrykker
Trapholts direktør eksplicit et ønske om i langt højere grad at inddrage medarbejderne i de strategiske
processer, hvilket er et aktuelt fokusområde for kunstmuseet, som har til formål at ændre tidligere
mere top-downprægede processer i kunstmuseet (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 10).
ARoS
Hos ARoS er mission og vision formuleret af museets daglige ledelse: Direktøren, kommunikations-
og administrationschefen. De tre øvrige deltagere fra kunstmuseet (den kunstfaglige inspektør,
formidlingsinspektøren og marketingchefen) udtrykker samstemmende, at kunstmuseets ledelse
formulerer og udstikker den strategiske retning for kunstmuseet (Marketingchef, ARoS, appendiks 26,
p. 3; Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 4; Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p.
1). Kunstmuseets ledelse siger det samme og forklarer videre, at mission og vision efterfølgende er
fremlagt og godkendt af bestyrelsen (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 6;
Administrationschef, ARoS, appendiks 20, p. 5; Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 14). Samtidig har
ARoS’ direktør fungeret som direktør i en årrække, og det lader til, at den vision, han har for
Analyse: Strategi
213
kunstmuseet, går langt ud over og længere tilbage end den egentlige formulering af ARoS’ nuværende
mission og vision (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 22). Dette underbygges af, at flere af deltagerne
fra ARoS, på ledelses- såvel som medarbejderniveau, henviser til denne historik. En historik som
inkarneres af direktøren (Administrationschef, ARoS, appendiks 20, p. 6) og som fungerer som en
yderligere forankrende og autenticitetsgivende faktor i kunstmuseets formulerede mission og vision
(Christensen & Morsing, 2008, p. 56). Dermed kan ARoS’ formuleringsproces betegnes som en top-
downproces, hvilket måske også hænger sammen med, at kunstmuseets er det største af de tre
kunstmuseer i undersøgelsen.
KØS
Hos KØS har formuleringen af mission og vision haft en processuel, inddragende bottom-up karakter.
Samtlige deltagere, såvel som kunstmuseets direktør beskriver, hvordan de sammen har udviklet
kunstmuseets nuværende mission og vision under ledelse af kunstmuseets direktør (Direktør, KØS,
appendiks 28, p. 7; Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 30, p. 2)171. Direktøren vægter, at hele
huset er involveret i udformningen og operationaliseringen af kunstmuseets mission og vision, dels
fordi kunstmuseet har så få ansatte som det har, dels fordi hun mener, at det sikrer en stærkere
fællesfølelse og retning, et stærkere udtryk og i sidste ende et stærkt brand (Direktør, KØS, appendiks
28, p. 7). Samtidig er det klart, at formuleringen af mission og vision hos KØS har været del af en
bevidst forandringsproces, hvor direktøren som nyansat direktør, sammen med en medarbejderstab af
overvejende nyansatte, har brugt netop visions- og missionsformulering som et afsæt for og redskab til
at definere en ny retning for kunstmuseet (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 7).
På det foreliggende grundlag kan jeg altså konkludere, at de tre kunstmuseer har været igennem tre
meget forskellige processer i deres respektive formulering af mission og vision. Det mindste
kunstmuseum har haft den mest inddragende proces, mens det største har haft den mest udprægede
top-down proces. Samtidig har både KØS og Trapholt fået nye direktører for ganske nyligt, og det er
tydeligt, at netop visions- og missionsudformningen har været påvirket af dette: Hos KØS har dette
været den direkte anledning til at sætte visions- og missionsudformningen i spil som et forandrings- og
ledelsesredskab, mens Trapholt tilsyneladende har set sig mere presset, og derfor udrykker
kunstmuseets direktør et ønske om på sigt at nærme sig en mere bottom-up lignende proces, når der
er faldet ro på kunstmuseet. Endvidere er det interessant at bemærke, at ARoS som det eneste af de
171 Eksempelvis forklarer museets kunstfaglige inspektør, hvordan direktøren har introduceret medarbejderne til teori og tekster om udformning af mission og vision som oplæg til en længere proces, med både seminarer og diskussionsmøder, der har ledt frem til en endelig formulering af mission og vision (Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 30, p. 3).
Analyse: Strategi
214
tre kunstmuseer har en mandlig ledelse, mens både KØS og Trapholt ledes af kvinder. Dette er ikke
en uvæsentlig pointe, for netop direktørens køn kan, ifølge f.eks. Martin spille en rolle for hvilken type
struktur og processer organisationen rummer:
“In these feminist organizational structures, hierarchy and division of labour are dramatically reduced, for
example by (…) relying on consensual decision-making practices” (Martin, 2009, p. 76).
Ser man på denne pointe ud fra en ide om forskellige kommunikationstyper, beskriver Tannen en
lignende forskel i de former for kommunikation, som henholdsvis mænd og kvinder foretrækker. Den
mandlige kommunikationsform har ifølge Tannen til formål at give status, samt demonstrere og
distribuere viden, mens den kvindelige bygger på et ønske om at etablere en fællesskabsfølelse og
udvikle sociale relationer (Tannen, 1990, p. 76). En nærmere afdækning af forholdet mellem
direktørernes køn og de tre kunstmuseers strukturer, processer og kommunikationsformer ligger uden
for afhandlingens rammer. Men det synes oplagt at sammenholde Tannens skelnen mellem den
mandlige og kvindelige kommunikationsform, såvel som Martins forståelse af kønnets indvirkning på
organisationens processer og struktur, med den måde ARoS på den ene side og Trapholt og KØS på
den anden har udformet og kommunikeret mission og vision internt.
8.4.2. Missions- og visionsformuleringer for de tre kunstmuseer
I dette afsnit analyseres de tre kunstmuseers respektive mission og vision. Derfor har jeg samlet de tre
visioner og missioner i følgende tabeller. Indledningsvis skal det dog bemærkes, at de ikke alle tre
kommunikerer mission og vision via det samme medie, ej heller i samme form. ARoS har både en
mission og vision i kort form, som er offentligt tilgængelig og kommunikeres på kunstmuseets
website, såvel som en mere udfoldet version, der udelukkende kommunikeres i kunstmuseets
arbejdsplaner til Kulturstyrelsen (Kulturarvsstyrelsen, 2012a). KØS og Trapholt har begge én version
af mission og vision, som kun findes i kunstmuseernes arbejdsplaner (Kulturarvsstyrelsen, 2012b;
Kulturarvsstyrelsen, 2012d). Betydningen af kunstmuseernes valg omkring hvor, og til hvem mission
og vision kommunikeres, vil blive inddraget løbende i analysen, da jeg ser disse valg som udtryk for de
respektive kunstmuseers forståelse af og hensigt med mission og vision. Følgelig har jeg indført alle de
forskellige versioner i tabellerne og angivet, hvilke versioner der er offentligt tilgængelige og hvilke,
der er hentet i de tre kunstmuseers respektive arbejdsplaner og årsrapporter.
Jeg har brugt 3 forskellige markeringsformer i analysen af mission og vision, som jeg eksemplificerer
her:
Analyse: Strategi
215
Passager, hvor formuleringen af mission og vision lægger sig tæt op ad en
traditionel retorik for erhvervsvirksomheder, markeres på denne måde:
Passager, der lægger sig op ad, eller refererer til Museumsloven og/eller
museernes respektive lovmæssigt pålagte ansvarsområder, markeres på
denne måde:
Passager, der gengiver Museumsloven direkte, markeres på denne måde:
Passager, hvor der tydeligt kommunikeres en særegen position eller
tilgang, markeres på denne måde:
Museet vil …
Museet vil …
Museet vil…
Museet vil …
216
Tabel 8-4: Mission for KØS, ARoS & Trapholt
KØS ARoS Trapholt
Offentlig tilgængelig: Offentlig tilgængelig: Offentlig tilgængelig:
- Som internationalt kunstmuseum er ARoS' mission at
præsentere dansk og international kunst. ARoS er stedet
for den indholdsrige kunstoplevelse med mennesket i
centrum.
-
Formuleret i årsrapport og/eller arbejdsplaner: Formuleret i årsrapport og/eller arbejdsplaner: Formuleret i årsrapport og/eller arbejdsplaner:
KØS Museum for kunst i det offentlige rum skal i
henhold til Museumsloven og museets vedtægter
gennem indsamling, bevaring, forskning,
registrering og formidling sikre, undersøge og
formidle den del af Danmarks kulturarv, der udgør
museets ansvarsområde som hele landets
specialmuseum for kunst i det offentlige rum.
KØS skal gøre sin samling og sin forskning
tilgængelig for offentligheden og derigennem virke
til at belyse tilstande, problemstillinger og
forandringer inden for den del af kunstens historie,
som udgøres af de udtryk kunsten til stadighed
udvikler, når den indgår i det offentlige rum f.eks. i
et tæt samspil med arkitektur og byudvikling -
herunder også de krav og rammer af
samfundsmæssig, politisk, økonomisk eller
funktionel karakter, kunsten møder og påvirkes af i
ARoS’ mission er at forestå driften af et museum for dansk
og international kunst fra slutningen af 1700-tallet og frem
til nutiden. Museet indsamler og udstiller dansk og
udenlandsk kunst og formidler denne nationalt såvel som
internationalt.
Museet skal gennem indsamling, registrering, bevaring,
formidling og forskning indenfor sit ansvarsområde, virke
for sikringen af Danmarks kulturarv – dansk og
udenlandsk kunst – og belyse tilstande og forandringer
inden for dette område.
Museet skal gøre samlingen tilgængelig for offentligheden
og stille den til rådighed for forskning, samt udbrede
kendskabet til forskningsresultater, såvel museets egen
forskning som anden forskning baseret på museets
samling.
Forskning og formidling skal finde sted inden for den tids-
Trapholts formål er gennem indsamling, registrering,
bevaring, forskning og formidling inden for sit
ansvarsområde at virke for sikringen af Danmarks
kulturarv samt at belyse tilstande og forandringer
inden for kunsthistorien og dens beslægtede områder.
Museet skal gøre sine samlinger tilgængelige for
offentligheden og stille dem til rådighed for
forskningen samt udbrede kendskabet til resultaterne
af såvel museets egen forskning som anden forskning
baseret på museets samlinger. Museets ansvarsområde
defineres emne- og tidsmæssigt som: dansk billedkunst,
kunsthåndværk og møbeldesign efter år 1900 samt
international kunst i det omfang, det perspektiverer
dansk kunst inden for ansvarsområdet. (…) Indsamling,
registrering, forskning og formidling skal finde sted
inden for afgrænsningen af museets ansvarsområde.
Museet kan foruden sit ansvarsområde beskæftige sig
med andre kulturformidlende aktiviteter, eksempelvis
217
det offentlige rum. Hovedvægten er på dansk kunst
efter 1930, men museets forskning og formidling
omfatter også internationale kunststrømninger af
særlig betydning indenfor museets ansvarsområde.
og emnemæssige afgrænsning af Museets ansvarsområde.
Museet skal drage omsorg for samlingens forsvarlige
opbevaring og den nødvendige konservering.
Museet skal ved et aktivt formidlingsarbejde gøre sin
samling og sin viden tilgængelig for alle
befolkningsgrupper, såvel børn som voksne.
særudstillinger og koncertvirksomhed. Sådanne
aktiviteter kan også finde sted i samarbejde med
udefrakommende initiativtagere, når pågældende
arrangement i karakter og omfang kan forenes med
museets egen virksomhed.
218
Tabel 8-5: Vision for KØS, ARoS & Trapholt
KØS ARoS Trapholt
Offentlig tilgængelig: Offentlig tilgængelig: Offentlig tilgængelig:
- ARoS skal markere sig blandt verdens mest nyskabende og
attraktive kunstmuseer.
-
Formuleret i årsrapport og/eller arbejdsplaner: Formuleret i årsrapport og/eller arbejdsplaner: Formuleret i årsrapport og/eller arbejdsplaner:
KØS skal være kendt og anerkendt lokalt og nationalt
som hele Danmarks specialmuseum for kunst i det
offentlige rum.
(…) at markere sig blandt verdens mest nyskabende og attraktive kunstmuseer. ARoS ønsker at præsentere et varieret udbud af udstillinger på et højt kvalitetsniveau, der vækker international opmærksomhed og skaber optimal publikumsinteresse. I museets erhvervelsespolitik og udstillingspraksis prioriteres den danske og udenlandske samtidskunst højt, og til grund for museets kunstneriske praksis ligger et ønske om at skabe udstillinger af internationalt format, at udvikle og formidle kunstnerisk og kuratorisk nytænkning samt at skabe udstillinger, der har en høj identifikationsgrad med mennesket i fokus og en stor erkendelses- og oplevelsesværdi.
ARoS ønsker, at arbejde i krydsfeltet mellem tradition og nybrud,
at erhverve, udstille og formidle kunst på et højt nationalt og
internationalt niveau, dvs. hovedværker eller værker, der
repræsenterer nytænkning og periodevis stimulere til
totalkoncepter for alle husets aktiviteter.
Trapholt vil være Danmarks mest engagerende,
tilgængelige og responsive møbel-,
kunsthåndværk og kunstmuseum med
internationalt toneangivende og nytænkende
samling og formidling af højeste standard og
kvalitet.
Analyse: Strategi
219
Mission for Trapholt, ARoS og KØS
“A mission is a general expression of the overriding purpose of the organization, which, ideally, is in line with the
values and expectations of major stakeholders and concerned with the scope and boundaries of the organization”
(Cornelissen, 2011, p. 9).
Således definerer Cornelissen missionens formål og indhold, og set i lyset af denne definition er de tre
kunstmuseer meget tæt på at have formuleret kommunikationsstrategiske missioner for deres
respektive museer. KØS’ og Trapholts missioner indeholder begge en længere passage, der udfolder
emner eller tiltag, som kan beskrives som tilstødende og relevante for deres respektive
ansvarsområder. KØS beskriver ansvarsområdets grænseflader, og hvordan ansvarsområdet kan ses
som en del af en større samfundsmæssig orden, mens Trapholt beskriver, hvorledes kunstmuseet kan
iværksætte andre aktiviteter end de strengt museale, såfremt disse understøtter kunstmuseets
ansvarsområde. På den måde indfrier missionerne Cornelissens ideal om en beskrivelse af
organisationens ”scope and boundaries”(2011, p. 9). ARoS’ korte, offentligt tilgængelige mission
indeholder ligeledes en tydelig positionering og hensigt om en særegen tilgang til at være et
kunstmuseum, hvor kunstmuseet markerer en original hensigt om at sætte mennesket i centrum. Men
hvor både Trapholt og KØS binder disse passager op på deres respektive ansvarsområder, synes
ARoS mere frigjort fra dette, og ARoS’ mission fokuserer mere på, hvad kunstmuseet tilbyder den
enkelte besøgende: ”Stedet for indholdsrige kunstoplevelser med mennesket i centrum”.
Det mest iøjnefaldende i de tre kunstmuseers missioner, i forhold til typiske missioner for
erhvervsvirksomheder, er deres udbredte og i lange passager direkte indskrivning af Museumslovens
ordlyd. Den gennemgående brug af lovgivningens ordlyd kan med en kommunikationsstrategisk
tilgang til missionen ses som en svag positionering, fordi de tre missioner dermed bliver meget ens.
Ordlyden er i lange passager identisk i de tre missioner. Samtidig synes det selvindlysende, at disse tre
kunstmuseer opfylder Museumslovens krav. Sammenlignet med erhvervsvirksomheder er det
påfaldende, at man vælger at skrive lovgivningen direkte ind i sin mission, noget som meget sjældent
ses i det private erhvervsliv. Kunstmuseernes vægtning af ansvarsområder og lovmæssige forpligtelser
i deres missionsformuleringer kan måske forklares ved hjælp af Cornelissens idealbillede af en mission.
Ifølge Cornelissen skal missionen være på linje med de vigtigste interessenter (Cornelissen, 2011, p. 9),
og de tre kunstmuseers mission kan dermed give et klart billede af, hvem de betragter som deres
Analyse: Strategi
220
”major stakeholders”: Kulturstyrelsen, andre museer og kunstmuseernes egne medarbejdere må være
de primære modtagere af disse tre missionsformuleringer. Kun sekundært kommunikerer de tre
kunstmuseer til den øvrige offentlighed. Dette synspunkt kan understøttes af, at både KØS og
Trapholt har valgt ikke at offentliggøre deres respektive mission på deres websiter. Man kan således
argumentere for, at disse tre kunstmuseer tager forventningen om, at missionen udtrykker
organisationens eksistensgrundlag (Lynch, 2012, p. 16) meget bogstaveligt, når de alle tre vælger at
føre Museumslovens ordlyd direkte ind i deres respektive missioner.
Grunden til, at de tre kunstmuseers missioner afviger fra en mere traditionel tilgang til formuleringen
af mission, kunne endvidere ligge i det DiMaggio og Powell kalder mimetiske processer:
“Organizations tend to model themselves after similar organizations in their field that they perceive to be more
legitimate or successful” (DiMaggio & Powell, 1983, p. 152).
DiMaggio og Powell mener, at hvis organisationer oplever usikkerhed, eksempelvis usikkerhed overfor
nye teknologier eller tiltag, kan usikkerheden føre til, at organisationerne efterligner andres løsninger:
”Uncertainty is also a powerful force that encourages imitation. When organizational technologies are poorly
understood (…), when goals are ambiguous, or when the environment creates symbolic uncertainty, organizations
may model themselves on other organizations” (DiMaggio & Powell, 1983, p. 151).
Røvik beskriver i sin translationsteoretisk influerede forståelse af, hvad der kræves af den gode,
”dugende” (kapable) (2009, p. 325) oversætter af en given organisationsidé, at flerkontekstualitet er en
nødvendighed for en vellykket oversættelse (2009, p. 328). En nødvendighed, der imidlertid ofte ikke
er mulig, hvorfor løsningen for oversætteren i stedet kan være at finde andre organisationer, der også
oversætter opskriften, som man kan sammenligne sig med. Dermed kan man få et billede af andres
erfaringer med at oversætte den pågældende organisationsidé og anvende denne som model for egen
oversættelse. Her giver Røvik en oplagt forklaring på, hvorfor og hvordan særlige modificeringer af
oprindelige organisationsideer begynder at florere i organisatoriske felter: Feltspecifikke
modificeringer, som måske oprindeligt er blevet oversat modificerende af andre i feltet med et bevidst
formål, kan med tiden overtages mere ubevidst af andre organisationer i feltet som oversætter og
benytter sig af efterligningen som oversættelsesløsning. Dermed overtages også modificeringen uden
at den oversættende organisation nødvendigvis selv er bevidst om den særlige modificering eller det
oprindelige formål hermed. Røviks beskrivelse kunne være en mulig forklaring på, hvorfor disse tre
Analyse: Strategi
221
kunstmuseer udviser en meget ens tilgang til formuleringen af mission. Måske er disse tre missioner
netop udtryk for, at der finder en sådan sammenligning sted blandt kunstmuseerne.
Bemærkelsesværdigt er det i alle fald, at alle tre kunstmuseer afviger fra en normativ tilgang til
missionsformulering, samtidig med at afvigelserne er næsten ens.
Vision for Trapholt, ARoS og KØS
Alle tre kunstmuseer har formuleret en kort vision, som ARoS dog vælger at udfolde flere steder i
prosaform i den version, der indleveres til Kulturstyrelsens via arbejdsplanen. Fælles for de tre korte
versioner er, at de alle fremviser en klar overtagelse af en retorik, som jeg, jf. Bordum og Hansen
(2005, p. 212) vil karakterisere som typisk for erhvervsvirksomheders visioner: KØS vil være: ”kendt
og anerkendt”, ARoS vil være blandt de: ”mest nyskabende og attraktive” og Trapholt sigter mod at
blive: ”internationalt toneangivende og nyskabende”. Samtidig er det gennemgående, at alle tre
visioner markerer det respektive kunstmuseums ansvarsområde som er defineret via
statsanerkendelsen. ARoS er dog ikke så tydelig i den korte version, som i den lange i referencen til
kunstmuseets ansvarsområde, mens KØS og Trapholt skriver deres respektive ansvarsområder direkte
ind i visionen. Endeligt har Trapholt, som det eneste af de tre kunstmuseer, valgt at indføre en
passage, der markerer hensigtserklæringer, som ikke udelukkende handler om lovmæssige krav og
ansvarsområder, men om, hvad kunstmuseet gør særligt i den måde, det agerer overfor sin omverden.
Kunstmuseet skriver, at det vil være det: ”mest engagerende, tilgængelige og responsive museum”.
ARoS gør lidt det samme, men kun i den udfoldede og ikke offentligt tilgængelige version af visionen,
hvor der til sidst står: ”for alle befolkningsgrupper, såvel børn som voksne”. En lignende markering
af, hvad kunstmuseet gør særligt for at opfylde sin lovmæssigt definerede funktion, er fraværende i
KØS’ vision, med mindre man anser det at være ”hele Danmarks specialmuseum for kunst i det
offentlige rum” som sådan.
Sammenholdes de tre kunstmuseers visioner med Cornelissens definition af, hvad en vision skal være,
opfylder alle tre visioner de forventninger til en vision, som kan udledes heraf:
“A vision is the desired future state of the organization. It is an aspirational view of general direction that the
organization wants to go in, as formulated by senior management, and that requires the energies and commitment
of members of the organization” (Cornelissen, 2011, p. 9).
Alle tre tilkendegiver en ”future state” (Cornelissen, 2011, p. 9). ARoS: ”skal markere sig blandt”,
KØS “skal kendes som” og Trapholt ”vil være”. Det samme kan siges om kravet om ”aspirational
Analyse: Strategi
222
view of general direction” (Cornelissen, 2011, p. 9), hvor især KØS’ vision er skarpt formuleret med
intentionen om at blive ”hele Danmarks specialmuseum”. Modsat kan ARoS’ vision, i hvert fald i den
korte version, ses som generel og generisk. Rigtigt mange kunstmuseer i Danmark og i verden kunne
passe til denne vision, og både ARoS og Trapholt anvender i det hele taget en del generiske værdier
som ”nyskabende”, ”nytænkende”, ”attraktive”, ”internationalt toneangivende” og ”høj kvalitet” i
deres respektive visioner, hvilket ikke er tilfældet i KØS’ vision. Denne tendens er ikke udtryk for en
særlig museal håndtering af visionsformulering, men synes at være en generel faldgrube, som også er
observeret i undersøgelser af private virksomheders visionsformuleringer (Bordum & Hansen, 2005,
p. 385; Christensen, Morsing & Cheney, 2008, p. 198). Dermed kan man, i en
kommunikationsstrategisk optik, se disse tre visioner som dækkende for, hvad der teoretisk set bør
være i en vision (Lynch, 2012, p. 226). Især den teoretisk definerede forventning om en formulering af
kunstmuseets ønskede fremtidige udvikling synes at være til stede hos alle tre kunstmuseer, ligesom
der er en tydelig afsmitning af en erhvervsorienteret retorik hos alle tre kunstmuseer, med de
problemstillinger denne fører med sig (jf. Bordum & Hansen, 2005, p. 385).
Lynch argumenterer for, at visionen skal formuleres med så meget fremsyn, at den fremtidige retning
eller udvikling, som udtrykkes heri, løftes ud af den øjeblikkelige situation og markedsposition, som
den givne organisation befinder sig i (Lynch, 2012, p. 266). Visionen skal tvinge ledelse, medarbejder
og eksterne interessenter til at løfte blikket og se organisationen i et langt tidsperspektiv. Desuden skal
visionen indeholde en grad af unikhed, som kan flytte organisationen i uventede retninger (Lynch,
2012, p. 227). Ses de tre kunstmuseers visionsformuleringer i lyset af denne teoretisk formulerede
forventning om, at visionen skal fungere som organisationens ledestjerne (F.eks. Bordum & Hansen,
2005, p. 384), er særligt ARoS’ vision meget almen, hvorimod Trapholts vision byder på en række
mere specifikke intentioner, der markerer kunstmuseets særlige tilgang til at være et kunstmuseum.
Dermed bidrager Trapholts vision til en mere klar fremtidig positionering af kunstmuseet, mens
ARoS’ ikke i samme grad fungerer som sådan, hvis man altså alene anskuer visionerne ud fra et
positioneringsperspektiv, og hvis man vælger at se bort fra, at de lovmæssigt betingede
ansvarsområder i sig selv kan ses som en form for positionering af det enkelte kunstmuseum. KØS’
vision er på den ene side også meget neutral, fordi den også blot gengiver kunstmuseets lovmæssige
ansvarsområde og -opgave som specialmuseum. Dermed kan man mene, at visionen ikke udtrykker
kunstmuseets særlige position, i hvert fald ikke hvis man leder efter et udtryk for kunstmuseets unikke
måde at være kunstmuseum på. På den anden side kan man argumentere for, at netop
Analyse: Strategi
223
kommunikationen af KØS’ status som specialmuseum er en positionering i sin egen ret, og dermed er
kunstmuseets korte, præcise verbalisering af denne særstatus i høj grad et udtryk for
positioneringstænkning. Både Trapholt og KØS’ visioner tilbyder således deres forskellige interne som
eksterne interessenter denne retning mere eksplicit, hvor ARoS’ korte vision, i kraft af den
dominerende generiske terminologi, bliver mere bred og dermed uden en skarp retning. Dette gør sig
derimod ikke gældende i ARoS’ lange version, hvor der betones en inddragelse af mennesket i alle
handlinger, kunstmuseet udfører, f.eks.: ”høj identifikationsgrad med mennesket i fokus og en stor
erkendelses- og oplevelsesværdi”. Her tilbydes modtageren af visionsformuleringen en mere præcis
indsigt i den retning ARoS ønsker at udvikle sig i, men som allerede diskuteret er denne version kun
udformet til Kulturstyrelsen og måske også til intern brug, hvorfor en række eksterne interessenter
ikke opdager denne særlige tråd i den udvikling, som ARoS sigter mod, hvis de alene læser visionen.
Selvom de tre kunstmuses håndtering af visionsformuleringen teoretisk set er problematisk, mener jeg
ikke at den skal ses som et tegn på, at disse tre kunstmuseer angriber opgaven på nogen væsentlig
anderledes måde, end en lang række private erhvervsvirksomheder har gjort det tidligere (jf. Bordum
& Hansen, 2005, p. 406). Men den udprægede vægtning af de lovmæssigt betingede ansvarsområder,
som både forekommer i missions- og visionsformuleringerne, synes derimod at pege på et særligt
musealt oversættelsesgreb.
I en neoinstitutionel forståelse af hvad der er på færde, kan man med Scotts tre søjler argumentere for,
at den retoriske afsmitning fra en mere erhvervspræget kontekst tyder på en normativ eller kulturel-
kognitiv reaktion på Kulturstyrelsens regulative krav om formulering af mission og vision. De tre
kunstmuseer kan se ud til, at have ladet sig inspirere af, hvordan andre formulerer mission og vision,
heriblandt andre organisationer som ikke er aktører i museumsfeltet (Scott, 2008, p. 51). Omvendt er
de tre kunstmuseers mission og vision samtidig meget tæt bundet op på deres respektive
ansvarsområder, hvilket kan læses som en regulativ reaktion på et regulativt krav om mission og
vision, forstået på den måde, at kunstmuseerne afkræves en mission og vision af Kulturstyrelsen og
derfor svarer disse tre kunstmuseer Kulturstyrelsen i et sprog og med et indhold, der matcher den
forventning som Kulturstyrelsen kunne have til dem.
Endeligt er det en væsentlig pointe, at den fordeling af ansvarsområder som følger med
statsanerkendelsen, og som disse tre kunstmuseer lægger til grund for deres formulerede missioner og
visioner, i sig selv kan ses som positionerende. Følgelig oplever disse tre kunstmuseer, måske i mindre
grad end en erhvervsvirksomhed antageligvis gør, et behov for at markere en særlig position i forhold
Analyse: Strategi
224
til deres nærmeste konkurrenter. Dette vil jeg undersøge nærmere i næste afsnit, hvor jeg ser på
deltagernes refleksioner over, hvorfor deres mission og vision er formuleret som den er.
Hvorvidt denne oversættelse af missions- og visionsformulering skal ses som en normativ eller måske
ligefrem kulturel-kognitiv reaktion på Kulturstyrelsens regulative pres, er dog svært at afgøre. Der er
imidlertid ingen tvivl om, at det at indskrive lovgivningen i missionsformuleringen og ansvarsområdet
i visionen er en meningsfuld handling for deltagerne i dette casestudium. Ligesom der ingen
spørgsmålstegn stilles herved.
Rationalet bag formuleringen af mission og vision hos Trapholt, ARoS og KØS – hvem er
modtagerne?
Adspurgt om rationalerne bag formuleringen af de tre kunstmuseers mission og vision, bekræfter
deltagerne især én af de mulige forklaringer på den udprægede indskrivning af Museumsloven og deres
respektive ansvarsområder. Flere deltagere fra både ARoS, KØS og Trapholt svarer således, at
museumslandskabets struktur og de definerede ansvarsområder ér en positionerende mekanisme, der
ikke bare giver sig selv, men også i vid udstrækning overflødiggør yderligere positionering. I det hele
taget synes flere deltagere at opfatte Museumsloven som deres bredt gældende formål, som alle kan
tilskrive sig og som dermed overflødiggør yderligere formuleringer af særegne missioner og visioner:
”vi behøver ikke at finde på, om vi er unikke, fordi vi er unikke. Altså, vi har jo et unikt arbejdsfelt, så det er
jo bare det, vi skal gøre. Og vores mission, det vi er sat i verden til, det er jo det, som er defineret i Museumsloven,
altså vi skal indsamle og registrere osv. inden for vores fagfelt. Så det er jo ligesom vores mål, og så har vi jo vores
metoder til at nå målet, og det er jo blandt andet branding, og det er imødekommenhed, og det er høj kvalitet”
(Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 9).
”altså, vi har fået lavet en superkort vision. (…) Som er at ”KØS vil være kendt og anerkendt som hele landets
museum for kunst i det offentlige rum”, ikke? Og missionen er jo sådan set bare vores
formålsparagraf”(Direktør, KØS, appendiks 28, p. 16).
Selvom der hos Trapholts direktør dukker en henvisning til kunstmuseets særegne tilgang op i
ovenstående citat, er det nærliggende at betragte deltagernes gennemgående henvisninger til
Museumsloven og museumslandskabets struktur som endnu et udtryk for, at man henvender sig til
andre, ligestillede aktører med meget tæt kendskab til museumsfeltet, typisk Kulturstyrelsen og andre
museer. Mission og vision bygger på og viderekommunikerer en udpræget intern forståelse af, hvad
Analyse: Strategi
225
danske museer er, og hvordan deres relation til hinanden er. En forståelse der måske ikke er helt så
selvforklarende og åbenlys for en bred offentlighed; publikum, medier, mulige sponsorer osv.. Igen
adskiller kunstmuseernes oversættelse af formuleringen af mission og vision sig fra en traditionel
kommunikationsstrategisk tilgang, hvor mission og vision netop skal kunne kommunikeres til alle
interessenter og i alle sammenhænge (Brønn, 2005, p. 111). Bordum og Hansen (2005) fremhæver
eksempelvis, at missionen skal rumme en gengivelse af, hvordan ”omgivelserne i en større
sammenhæng ser virksomhedens formål” (2005, p. 386). Her synes to af kunstmuseerne, med ARoS’
offentligt tilgængelige version som undtagelsen, at have valgt en meget snæver tilgang til, hvem
omgivelserne i en større sammenhæng kan være. KØS er stadig vanskelig at vurdere, fordi man her
vælger at bygge visionen så præcist op om kunstmuseets status som specialmuseum, hvilket på den
ene side kan ses som en meget indadskuende handling, imens der på den anden side er en udadvendt
og bredt appellerende retorik i formuleringen ”Hele Danmarks specialmuseum”, som kan ses som et
løfte om en fremtidig position, som indbefatter ”omgivelserne i en større sammenhæng” (Bordum &
Hansen, 2005, p. 386). ARoS synes at være det af de tre kunstmuseer, der hæver sig længst ud over
denne indadskuende orientering i deres formulering af og tilgang til mission og vision. Deltagerne fra
ARoS ser, i højere grad end deltagerne fra de to øvrige kunstmuseer, mission og vision som et redskab
til at kommunikere ARoS’ unikke position ud over Museumsloven. En tilgang som også var aflæselig i
analysen af netop ARoS’ mission og vision:
”missionen, den skal jo være definitionen af, hvad vi egentligt selv mener, vi er. Og visionen, jamen, det er jo en
definition af, hvor vi gerne vil hen. Hvad det er vi stræber efter? Hvad der er for enden af kikkerten”
(Kommunikationschef, ARoS, appendiks 4, p. 6).
”Jeg mener, at vores grundsten er, at vi har respekt for Museumsloven. Den overholder vi. Det er basis. Det er
kernen. Men vi arbejder med den anden [med vision som positionering]. (..) (Museumsloven er) en forudsætning,
og så går vi den anden vej, for selvfølgelig overholder vi Museumsloven, selvfølgelig gør vi de ting, men det er ikke
det vi går ud og bruger vores kræfter på at kommunikere ud og arbejder med ude i verden. Det er grundstenen”
(Marketingchef, ARoS, appendiks 26, p. 5).
Samlet set kan man dermed sige, at disse tre kunstmuseer udviser en klar overtagelse af det
grundelement i strategisk kommunikation, som er mission og vision. Men man kunne samtidig, i en
neoinstitutionel optik, få et billede af en ikke helt fuldkommen institutionalisering i forhold til dette
element. For med det for øje at Kulturstyrelsen både synes at have spillet en væsentlig rolle i
Analyse: Strategi
226
indførelsen af mission og vision i det danske museumsfelt, og at det samtidig ser ud til at være den
samme Kulturstyrelse, der står som primær modtager af disse tre kunstmuseers mission og visioner,
synes mission og vision ikke at fungere helt på samme måde, som de er tiltænkt hvis de ses i et strengt
strategisk kommunikationsperspektiv. ARoS’ kunstfaglige inspektør givet en beskrivelse af dette
forhold, som understøtter analysens billede af, at Kulturstyrelsen ses som den primære modtager af
mission og vision:
”Vi har nogle lovpligtige afrapporteringer, vi skal lave [til Kulturarvsstyrelsen] – handlingsplaner, evalueringer
osv. Og der bruger jeg den da helt sikkert (…) i forhold til nogle af de ting, der er vores mission og vision, også
fordi det er tit det, der bliver SPURGT til. Så på den måde bruger jeg den selvfølgelig som sådan et redskab,
instrument til at se, hvad er det egentligt, vi siger, vi vil gøre, når vi skal evaluere på, hvad det er, vi gør”
(Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 1).
8.4.3. Oversættelser af delelementet formulering af mission og vision hos
Trapholt, ARoS og KØS
Hvorvidt det er fordelagtigt for de tre kunstmuseer at håndtere mission og visionsformulering, som de
gør, er svært at afgøre. Men noget kunne tyde på, at der er nogle særlige strukturer, bindinger eller
hensyn, som kunstmuseerne orienterer sig efter og som giver sig udslag i, at de, trods tegn på
overtagelse af retoriske formuleringer og en grundlæggende forståelse af, hvad mission og vision er i
en kommunikationsstrategisk tilgang, alligevel håndterer formuleringen heraf på en anderledes måde.
Museumsloven synes at spille en central rolle i den særlige museale tilgang til formuleringen af mission
og vision, som viser sig i de tre kunstmuseer, og måske handler dette også om, at kunstmuseerne ser
netop Museumsloven og det, at de efterlever denne, som en særlig positiv og positionerende egenskab.
Statsanerkendelsen, og med den Museumslovens krav, opleves måske som en blåstempling, der i sig
selv giver kunstmuseerne en særegenhed i forhold til andre aktører i fritids- og kulturfeltet.
Set i det translationsteorietiske perspektiv viser de tre kunstmuseers missioner og visioner og
deltagernes refleksioner herover, at strategisk kommunikation ikke nødvendigvis oversættes direkte,
når det kommer til formulering af mission og vision (Røvik, 2009, p. 314).
ARoS er samlet set det af de tre kunstmuseer, der kommer tættest på en reproducerende oversættelse,
især fordi kunstmuseet gør sin mission og vision offentligt tilgængelig, og fordi lovkrav og
ansvarsområder ikke er indskrevet i de versioner, der er tiltænkt en bred offentlighed. Men
kunstmuseet kan alligevel ikke placeres helt i den reproducerende oversættelsesmodus. Det skyldes
Analyse: Strategi
227
dels, at ARoS vælger at operere med to forskellige versioner af mission og vision, dels at kunstmuseet
alligevel har indført Museumsloven og ansvarsområderne i de versioner, der er tiltænkt
Kulturstyrelsen. Trapholts oversættelse kan placeres i en modificerende til radikal oversættelsesmodus,
på grund af den gennemgående vægtning af ansvarsområde og ydermere på grund af, at kunstmuseets
mission gengiver de lovmæssige krav. På den anden side er Trapholt det af de tre kunstmuseer, der
tydeligst udtrykker en særegen tilgang til det at være kunstmuseum, hvilket gør, at Trapholt samlet set
placeres i den modificerende oversættelsesmodus. KØS er mere vanskelig at placere entydigt. Hvis
man anerkender, at opgaven som specialmuseum i sig selv er en unik position, som har en bred
offentlig appel, kan kunstmuseet placeres i den reproducerende oversættelsesmodus. Dermed kan
KØS være det af de tre kunstmuseer, der kommer tættes en direkte overtagelse af en
kommunikationsstrategisk tilgang til formuleringen af mission og vision. Men på den anden side har
også KØS indført Museumsloven i missionen i et sådant omfang, at man, sammen med den
manglende direkte kommunikation af mission og vision på kunstmuseets website, kan argumentere for
en placering i en mere modificerende oversættelsesmodus.
Figur 8-4: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet
formulering af mission og vision
Hvorvidt der er tale om afkobling i nogen af de tre caseorganisationer, er selvsagt ikke muligt at afgøre
endnu. For at komme dette nærmere, må jeg undersøge, hvordan man i de tre kunstmuseer
operationaliserer, kommunikerer og tænker om mission og vision i forhold til kunstmuseets øvrige
praksis.
8.4.4. Som man råber i skoven…
I en erhvervsvirksomhedskontekst anskues missions- og visionsformuleringer som en mulighed for at
kommunikere og skabe en unik position og autonomi i forhold til et felt af konkurrerende aktører.
Her synes de tre kunstmuseer i stedet at cementere relationen til én bestemt interessent:
Reproducerende Modificerende Radikal
Trapholt
t
ARoS
KØS KØS
Analyse: Strategi
228
Kulturstyrelsen. Jeg opfatter disse tre kunstmuseers svar på kravet om mission og vision som en form
for rituelt tautologisk udsagn: Trapholt, ARoS og KØS vælger i store træk at svare på Kulturstyrelsens
opfordring til at tænke i unik positionering og identitet for det enkelte kunstmuseum med en nøjagtig
gengivelse af den placering og rolle, som Kulturstyrelsen har defineret for de tre kunstmuseer via
lovgivningen og statsanerkendelsen (jf. f.eks. Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 1;
Kunstfaglig inspektør, Trapholt, appendiks 8, p. 10).
Dermed kan man overveje, hvorvidt Kulturstyrelsen har været sig sin egen rolle som sanktionerende
tilsynsmyndighed bevidst, da man valgte at indføje mission og vision i arbejdspapirerne og i øvrigt
også i det seneste udkast til kvalitetsvurdering af museerne, hvor Kulturstyrelsen anbefaler at:
”museet har et strategisk grundlag for sin virksomhed i form af en mission og vision, der afspejler museets
ansvarsområde og faglige profil” (Kulturstyrelsen, 2012e, p. 7).
For dette styringsredskab fungerer ikke optimalt som animerende mekanisme, hvis målet var at få
kunstmuseerne til at arbejde mere kommunikationsstrategisk med mission og vision. Det, de tre
kunstmuseer synes at gøre, er at opfatte arbejdspapirerne, og med dem de spørgsmål der stilles heri,
overvejende som en udveksling og især evaluering af dem fra Kulturstyrelsens side, hvilket
kvalitetsvurderingen understøtter. Dermed er de tre kunstmuseers missioner og visioner, trods tegn på
en erhvervsretorisk afsmitning såvel som en grundlæggende opfyldelse af teoretiske forventninger til,
hvad en mission og vision skal indeholde, langt fra en direkte oversat kommunikationsstrategisk
tilgang til mission og vision. For mission og vision skal netop kunne kommunikeres i alle relationer og
sammenhænge som kunstmuseet indgår i, og dermed skal de give mening for alle kunstmuseets
interessenter, interne som eksterne, og det er ikke tilfældet hos disse tre kunstmuseer. Hvorvidt der er
tale om en bevidst modificerende oversættelse eller en mere afsmittede tendens, som den Røvik
beskriver (Røvik, 2009, p. 328), eller om kunstmuseerne blot følger Kulturstyrelsens anbefalinger
(Kulturstyrelsen, 2012e) meget tæt, er imidlertid svært at afgøre entydigt ud fra denne afhandlings data.
I de følgende afsnit vil jeg vende tilbage til denne pointe og diskutere den i forhold til de begreber og
redskaber, som de tre kunstmuseer ser ud til at anvende og kommunikere til andre interessenter i stedet
for mission og vision.
Analyse: Strategi
229
8.4.5. Delelement: Operationaliseringen af den strategiske platform
Mission og vision eller identitet og værdier?
I strategisk kommunikation befinder sig et konglomerat af teoretisk klart adskilte begreber, som, når
de oversættes til praksis, alligevel har en tendens til at flyde sammen og blive brugt som synonymer
(Cornelissen, 2011, p. 7).172 Disse begreber diskuteres og defineres som klart adskilte fænomener af
teoretikere, der beskæftiger sig med strategisk kommunikation (f.eks. Cornelissen, 2011, p. 9; Hübner,
2007). Men undervejs i interviewene og den indledende analyse er det dog blevet klart, at der er en
uensartethed i anvendelsen af disse begreber blandt mine cases. I en teoretisk informeret, deduktiv
undersøgelse af, hvordan strategisk kommunikation oversættes af disse tre kunstmuseer, ville jeg
undersøge, hvordan de tre kunstmuseer henholdsvis operationaliserer og kommunikerer deres mission
og vision, for på den måde at finde ud af, hvorvidt kunstmuseernes mission og vision er integreret i
organisationens handlinger og kommunikation. I denne undersøgelse finder jeg det derimod
nødvendigt at forholde mig til, hvorvidt mission og vision i det hele taget er de rigtige begreber at
arbejde videre med i analysen, eller om jeg skal foretage en justering af dette delelement ud fra de
observationer, som jeg har gjort mig dels i den indledende fase af analysen, dels i ovenstående analyse
af de tre kunstmuseers mission og vision. Jeg mener, at det er nødvendigt at foretage denne diskussion
af begrebernes anvendelighed i museumskonteksten af to årsager: Dels er det tydeligt, at
identitetsbegrebet og værdibegrebet hos nogle deltagere anvendes mere end mission og vision, og at
de to begreber i to af de tre kunstmuseers udtalelser ofte erstatter mission og vision173. Dels kan jeg se,
at deltagerne ofte henviser til identitets- og værdibegrebet som en måde at sikre en integreret tilgang
og ikke alene til mission og vision. Dette er i sig selv ikke problematisk, da identitet teoretisk set netop
kommunikerer organisationens særlige værdier og position (Cornelissen, 2011, p. 9; Hatch & Schultz,
2008, p. 51; van Riel, 1992, p. 33). Men den forudgående analyse af mission og vision viser en særegen
håndtering af mission og vision blandt disse tre kunstmuseer, en håndtering, som måske hænger
172 I deres undersøgelse af de 50 mest omsættende erhvervsvirksomheders vision, mission og værdigrundlag valgte Bordum og Hansen således også at inddrage en række varierende betegnelser for vision, mission og værdier (så som forretningsgrundlag, værdier, værdinormer, kerneværdier og grundlæggende værdier). De valgte videre at inddrage tekstbider fra de undersøgte virksomheders websites, som blev vurderet som beslægtede eller synonyme med indholdet i en teoretisk defineret vision, mission og værdigrundlag. Jeg følger deres eksempel i min undersøgelse og søger bredt, frem for at lede snævert alene efter de udsagn, der benævnes efter de strengt teoretiske betegnelser (Bordum & Hansen, 2005, p. 34). 173 Kun hos KØS synes begreberne mission og vision at optræde hos alle deltagere sammen med identitet og værdier, men når der spørges ind til, hvad der sikrer den fælles forståelse af kunstmuseets retning og position, er det her oftest mission og vision man nævner, hvilket ikke er tilfældet hos ARoS og Trapholt, hvor de forskellige begreber anvendes mere tilfældigt.
Analyse: Strategi
230
sammen med hvor kravet om mission og vision overhovedet er kommet fra. På baggrund af mine
observationer i forbindelse med interviewene og den forudgående analyse vælger jeg derfor, jf.
afhandlingens inspiration i grounded theory (kapitel 6), at lade empirien styre og imødekomme mine
deltagere bedre ved at undersøge både mission og vision og også de beslægtede begreber, identitet og
værdier, som min undersøgelse viser, at deltagerne i højere grad gør brug af.
8.4.6. Operationaliseringen af den strategiske platform hos de tre kunstmuseer
Missions- og visionsformuleringer har i strategisk kommunikation en meget central funktion som den
kerne, der samler og skaber homogenitet og retning i alle organisationens handlinger og
kommunikation. Centralt står et rationale om, at integreret kommunikation betinges af en intern
selvforståelse og fælles retning. En integreret kommunikationstilgang er endvidere forudsætningen for
en overensstemmelse mellem på den ene side organisationens selvforståelse og på den anden
interessenternes opfattelse af organisationen, som den kommer til udtryk internt i
organisationskulturen og eksternt i det image, organisationen har hos dens forskellige
interessentgrupper. I sidste ende er mission og vision således medvirkende til at skabe en stærk
position og et stærkt brand i en holistisk tilgang til strategisk kommunikation (Cornelissen, 2011, p.
70). Hos de tre kunstmuseer har jeg derfor undersøgt, hvorvidt missions og visionsformuleringerne
har denne retningsgivende funktion, og om der er en lignende forståelse af, at integreret
kommunikation, i bredeste forstand vel at mærke, er en nødvendighed. Det er her, jeg finder nogle
variationer i, hvordan de tre kunstmuseer operationaliserer de forskellige begreber, vision, mission,
identitet og værdier i forhold til den teoretiske definition og relationen mellem dem. For analysen har
demonstreret, at mission og vision er formuleret og har en funktion for de tre kunstmuseer, men
samtidig ikke helt den fundamentale, bredt gældende funktion, som en integreret tilgang lægger op til, i
hvert fald hos to ud af de tre kunstmuseer. Samtidig er det klart, at der hos alle tre kunstmuseer
alligevel er en grundlæggende forståelse af behovet for en samlende funktion, som kan skabe
integration, retning og styrke internt som eksternt. Det er blot ikke kun mission og vision, der nævnes
som det, der faciliterer denne integrering, men lige så ofte begreberne værdier og identitet. Hos KØS
formuleres og henvises der til mission og vision blandt medarbejderne, når kunstmuseets fælles
retning beskrives, og samtidig taler man også her meget om kunstmuseets identitet. På ARoS og
Trapholt er det henholdsvis begreberne mantra, identitet og kerneværdier (ARoS) samt værdier og
strategi (Trapholt) der henvises til, og kun ind imellem henvises der til mission og vision. Umiddelbart
ser det altså ud som om, at ARoS og Trapholt bruger begreberne identitet og værdier i stedet for eller
Analyse: Strategi
231
som varianter af mission og vision: Blandt deltagerne fra disse to kunstmuseer er det i høj grad i
begreberne identitet og værdier, man henter en fælles forståelse af kunstmuseets hvem, hvad og
hvorfor (Brønn, 2005, p. 111).
Da afhandlingens udgangspunkt er at studere institutionaliseringen af strategisk kommunikation på
kunstmuseernes præmisser, og derfor lader sig inspirere af grounded theory, vælger jeg derfor at søge
at imødekomme de variationer, jeg således kan observere hos deltagerne i de tre kunstmuseer i forhold
til, hvad det er for begreber, man ser som bærende for en strategisk platform. Derfor analyserer jeg i
det følgende ikke de respektive begreber og deres anvendelse hos de tre kunstmuseer, men i stedet de
tre kunstmuseers operationalisering af rationalet om, at en homogen selvforståelse betinger
homogenitet i kommunikation og vice versa. Herunder inddrager jeg de givne begreber, som det
enkelte kunstmuseum og den enkelte deltager bruger som samlende mekanisme i denne proces uden
at forfølge den teoretisk definerede skelnen yderligere. Følgelig betegnes denne retnings- og
positionsgivende funktion her efter via det samlende begreb: Den strategiske platform.
8.4.7. Operationalisering af den strategiske platform hos Trapholt
Clever place…
På Trapholt arbejder man både med mission og vision, men også med andre parallelle retningslinjer
eller greb, som alle synes at have en funktion i kunstmuseets samlede strategiske platform:
”vi (har) jo haft succes med at dele (gæsterne) ind i fire forskellige gæstetyper, så jeg synes, at vi kan noget
forskelligt til forskellige grupper. Men det det hele tiden vender tilbage til, det er jo det her med det engagerende og
responderende museum” (Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 4, egen fremhævelse).
”NN [Direktøren] (…) vil introducere – de her (…) Clever Place og Aestetic Place og Great Good Place (…)
det er vel mere noget, der indgår i visionen (…) og der er jeg bare nødt til at sige, at det fælles mål det er
selvfølgelig (…) at vi alle sammen har den vision i baghovedet”(Administrationschef, Trapholt appendiks
6, p. 6, egen fremhævelse).
”en af vores værdier er, at vi er legende. (…) men, vi har jo ikke 10 værdier, der er Trapholts – det ved jeg, det
er der mange institutioner og virksomheder, der har…men det har vi ikke. (…) …det har vi nok alligevel,
selvom de ikke er skrevet ned. I hvert fald nogle værdier, som vi identificerer os med.(…) så det [kunne] være
(…) det med den høje kvalitet, og det kunne være…at det overrasker, og det her med, at det er et fedt sted, og vi
Analyse: Strategi
232
er sådan (…) ikke mondæne, men det er ungt og friskt og det er med kant” (Kommunikationschef,
Trapholt, appendiks 4, p. 7, egen fremhævelse).
Deltagerne fra Trapholt refererer til de fire publikumsgrupper, til værdierne og til Clever Place,
Aestetic Place og Great Good Place, til det legende og uhøjtidelige såvel som til den nedskrevne
vision, når de taler om, hvad der sikrer kunstmuseet en fællesforståelse og retning. Der synes således at
være adskillige målsætninger på spil, samtidig med at også kunstmuseets lovmæssige ansvarsområde
verbaliseres som sigtepunkt af den kunstfaglige inspektør i forhold til hendes arbejdsområder:
”i forhold til mission og vision, (…) det er her, at jeg fagligt meget fokuserer på krydsfeltet. Uden egentligt at
bruge ordet ”krydsfelt”, men det er der, hvor vi har mulighed for at gøre os anderledes (…) i måske mere primært
i den kunstfaglige optik” (Kunstfaglig inspektør, Trapholt, appendiks 8, p. 14, egen fremhævelse).
Der er altså en generel forståelse af vigtigheden af den strategiske platform, og samtlige deltagere
beskriver også, hvorledes de anvender den strategiske platform i deres daglige arbejde. Men der er
altså samtidigt adskillige variationer af, hvilken specifik del af den samlede strategiske platform der
refereres til:
”Vi bruger den internt som et værktøj, for eksempel i forhold til det indsamlingsmæssige, indsamlingsarbejdet og
(…) også i forhold til vores udstillingsprofil. Så (…) den er tænkt og lavet som både et eksternt og et internt
redskab, hvor vi fastholder os selv i det, vi laver eller ikke fastholder, men (…) bruger visionen og missionen som
(…) en rettesnor. Men også (…) i forhold til hvordan vi kommunikerer udadtil” (Kommunikationschef,
Trapholt, appendiks 4, p. 9).
”i forhold til samlingen (…) der bruges [mission og vision] jo tydeligt i forhold til vores
indsamlingsområde…Hvad er det, vi satser på her? Så der(…) ligger den i hvert fald tydeligt, og der er
argumentationen i forhold til missionen og visionen i hvert fald vigtig i forhold til, hvorfor indkøber vi det og det”
(Kunstfaglig inspektør, Trapholt, appendiks 8, p. 8).
”jamen, (…) jeg bruger den (…) når jeg taler med alle mine guider, i forhold til (…) hvorfor er de derude?
Hvad menes der med at være guide, og hvad er det, de skal? De skal sørge for, at vi er Danmarks mest
engagerende museum, ikke?” (Trapguideansvarlig, Trapholt, appendiks 14, p. 2).
Det er tydeligt at Trapholts direktør spiller den bærende rolle både for udformningen af den
strategiske platform, men også for fastholdelsen og operationaliseringen af den. Alle kunstmuseets
Analyse: Strategi
233
øvrige deltagere refererer til hende, ikke kun som den person, der formulerer, men også som den
person, der trækker den strategiske platform frem og holder den i hævd internt i kunstmuseet:
”det er jo meget NN [Direktøren], der fortæller om det og relaterer det til de ting, vi laver her i huset. Sådan at
folk, altså…én ting er jo ord (…) men vi er jo mange forskellige faggrupper her i huset. Rigtigt mange. Der er jo
lige fra akademikeren og til, jamen Trap-guider, håndværkere og mig, som kommer fra en helt anden branche.
Så for at alle ligesom forstår, hvad det er, så bliver det sat på nogle handlinger, så man bedre kan se, jamen ok,
hvad er det egentligt, det betyder i virkeligheden?”(Arrangementsansvarlig, Trapholt, appendiks 12, p. 5).
”Jeg tror, at NN [Direktøren] er meget god til at fastholde mission og vision, fordi jeg har haft et meget stort
fokus på det faglige. (…) Og (…) der tror jeg, altså jeg vil gerne fastholde ordet ”dialog”, for det er egentligt det,
der sker…men det sker som en vekselvirkning” (Kunstfaglig inspektør, Trapholt, appendiks 8, p. 4).
Samtidig udtrykker flere deltagerne fra kunstmuseet direkte, at Trapholt er midt i endnu en
forandringsproces:
”men selve det her med at være engagerende, responderende og tilkendegivende museum osv., det (…) altså jo mere
vi kan få det udbredt, jo bedre, altså det kræver selvfølgelig også, at vi evner at leve op til det, men det er jo en
proces. Det er jo en ny vision i forhold til at NN [Direktøren] kom til, der har været skiftende direktører, og
(…) så (…) den tror jeg sådan (…) er en løbende proces” (Administrationschef, Trapholt, appendiks 6,
p. 6).
Den nuværende mission og vision er primært udformet af kunstmuseets direktør, og hun synes at være
meget opmærksom på, at kunstmuseet er undervejs, og på at den strategiske platform og
udformningen såvel som operationaliseringen af den skal spille en væsentlig rolle i at sætte og
effektuere den nye kurs, som hun ønsker:
”hvis du vil have en organisation, der skal fungere udadtil, så bliver den jo også nødt til at fungere indadtil, og de
værdier, vi arbejder efter…hvis det kun er sådan noget skind man har stående på en platte ude foran museet, så
er det heller ikke noget, folk vil opleve. (…) og museet har jo en historie, hvor der har været meget
omskiftelighed, så det (…) allervigtigste indsatsområde i efteråret, det har været at få samlet huset og få ryddet
op” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 10).
Af disse citater fremgår, at Trapholts deltagere udtrykker en forståelse af en nødvendig proces i
forhold til operationaliseringen af den strategiske platform, en proces der kun lige er begyndt. De
Analyse: Strategi
234
deltagere, der har været på kunstmuseet i længere tid, beskriver alle en forudgående periode med
mange lederskift (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 10; Administrationschef, Trapholt, appendiks 5,
p. 6; Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 16). Der er meget stor forskel på, hvorledes
deltagerne har oplevet de skiftende direktørers tilgang til at være et kunstmuseum, men fælles for alle
deltagerne er en oplevelse af omvæltninger, intern uro og meget markante skift. Samtidig udtrykker
deltagerne det synspunkt, at de forskellige direktører har haft meget forskellige tilgange til at være et
kunstmuseum, især til hvorvidt strategisk kommunikation, og dermed arbejdet med at udforme og
operationalisere en strategisk platform internt, er relevant for kunstmuseet.
Deltagerne beskriver, at en tidligere direktør har udført organisatoriske ændringer og introduceret
begrebssættet og rationalerne i strategisk kommunikation som noget nyt for kunstmuseet på
daværende tidspunkt (Arrangementsansvarlig, Trapholt, appendiks 12, p. 32). Kort herefter finder
endnu et direktørskifte sted, og her oplever flere deltagere, at bevidstheden om strategisk
kommunikation i nogen grad er fraværende, i hvert fald som en måde at skabe intern retning og
fællesfølelse (Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 7). Desuden udtrykker flere deltagere, at
den nuværende strategiske platform er den første, som de oplever at blive inddraget i, og som bliver
kommunikeret internt i kunstmuseet:
”det er jo lige præcis det, der er det svære; at tage det strategiske og gøre det operationelt,(…) og det er det, vi øver
os i lige nu, at få det strategiske gjort operationelt. Men det er svært, og det kan du også høre på, at jeg sidder og
tøver her” (Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 1).
Den der synes mest afklaret med at arbejde ud fra den gældende strategiske platform er, ud over
direktøren, kunstmuseets formidlingsinspektør. Hun tilkendegiver meget klart, at den strategiske
platform er hendes absolutte omdrejningspunkt:
”visionen om at gøre det til Danmarks mest responsive og tilgængelige og engagerende museum, det er jo nærmest
omdrejningspunktet for alt, hvad jeg gør” (Formidlingsinspektør, Trapholt, appendiks 10, p. 6).
Samtidig beskriver formidlingsinspektøren meget præcist, hvorledes hun operationaliserer den
strategiske platform til formidlingspraksis:
”altså jeg vil sige, at jeg arbejder altid med det. Missionen. Fordi…netop sådan noget med skoleundervisninger,
det handler jo om at gøre museet tilgængeligt, fortælle børnene, du kan sagtens komme med din egen mening om
det her, og den er ligeså relevant som alt muligt andet, så på den måde at gøre det tilgængeligt for dem og
Analyse: Strategi
235
engagerende ved (…) netop at gøre det relevant og (…) responsivt, fordi jeg også tager det, de siger, seriøst, ikke?
(…) Så det handler meget om, at inddrage gæsterne (…) ligegyldigt hvem det er (…), at inddrage dem og gøre det
relevant for dem og høre, hvad det er, de har at sige, og så (…) reagere på det”(Formidlingsinspektør,
Trapholt, appendiks 10, p. 7).
Hvorfor netop formidlingsinspektøren synes at være så langt fremme i sin operationalisering af
kunstmuseets strategiske platform er svært at afgøre entydigt ud fra afhandlingens data. Men måske
spiller det en rolle, at formidlingsinspektøren har arbejdet tæt sammen med kunstmuseets nuværende
direktør i en årrække, idet direktøren før ansættelsen som direktør, fungerede som kunstmuseets
formidlingschef og altså som formidlingsinspektørens overordnede.174
Denne forklaring underbygger
følgende passage fra interviewet med formidlingsinspektøren:
”Altså (…) nu har jeg jo altid arbejdet under NN [Direktøren], så for mit (…) vedkommende har situationen
måske ikke ændret sig så meget, (…) det som vi hele tiden har gjort er ligesom blevet bredt ud over (…) hele
museet.(…) Jeg arbejdede jo hele tiden hen imod det, fordi det var de (…) stikord, jeg fik fra NN [Direktøren].
Men jeg ved ikke, hvor de andre arbejdede hen [imod], det ved jeg ikke” (Formidlingsinspektør, Trapholt,
appendiks 10, p. 8).
8.4.8. Trapholts direktør som oversætter: Den indefrakommende, tålmodige og
kreative oversætter
Igennem formidlingsinspektørens beskrivelse af sit tætte og flerårige samarbejde med Trapholts
nuværende direktør får man et billede af, at den gældende strategiske platform har været til stede i
kunstmuseet og er blevet afprøvet og modnet over en længere periode. Denne afprøvning og modning
er primært foregået i forhold til Trapholts formidlingspraksis, som den nuværende direktør tidligere
har haft ansvaret for først som formidlingsinspektør, sidenhen som formidlingschef. Man kan, i lyset
af det translatoriske perspektiv på institutionaliseringsprocessen, se dette som et eksempel på, at en
oversætter, som jeg primært ser som kunstmuseets nuværende direktør, har fungeret i kunstmuseet
siden 2001 og således kender kunstmuseet indefra. Dette er en central betingelse for en ”dyb”175
oversættelse, idet den stærke oversætter ifølge Røvik behøver legitimering for at overbevise de berørte
aktører i organisationen om organisationsideens relevans og nødvendighed (Røvik, 2009, p. 337).
174 Den nuværende direktør har været ansat på kunstmuseet siden 2001. Først som formidlingsinspektør, siden som formidlingschef og fra 2010 som direktør. 175 Her anvender jeg Røviks betegnelse for oversættelser, der når særligt langt ind i organisationen, dvs. får betydning for organisationens øvrige praksis og selvforståelse, og som oversætter organisationsideen på en måde, som er meget tæt på ”kilde-ideen” (Røvik, 2009, p. ). Modsætningen til den dybe oversættelse vælger jeg at betegne let.
Analyse: Strategi
236
Legitimeringen, og dermed styrken som oversætter, kommer ifølge Røvik af 3 karakteristika:
1) Indgående kendskab til den opskrift der oversættes.
2) Indgående kendskab til den kontekst der oversættes til.
3) En vis myndighed, som i de fleste tilfælde ækvivalerer en vis organisatorisk status, f.eks. at
oversætteren er placeret på et ledelsesmæssigt niveau (Røvik, 2009, p. 337).
Disse krav til den stærke oversætter kan man overføre til udviklingen hos Trapholt. Den nuværende
direktør synes at have haft evnen og kendskabet til at indføre strategisk kommunikation i et længere
tidsrum jf. formidlingsinspektørens beskrivelse176. Men først i det øjeblik formidlingschefen bliver
direktør, opnår hun den ”myndighed” (Røvik, 2009, p. 337), som ifølge Røvik forudsættes af en stærk
oversætter. Her skal det bemærkes, at jeg opfatter udviklingen mod en oversættelse af strategisk
kommunikation hos Trapholt således, at der faktisk har været flere oversættere på spil, idet en tidligere
direktør introducerede strategisk kommunikation i den periode, hun var fungerende direktør for
kunstmuseet (2007-2008) (Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 10; Administrationschef,
Trapholt, appendiks 6, p. 32). Men dels nåede hun ikke at være direktør for kunstmuseet længe nok,
og dels manglede hun måske også en del af det kendskab til stedet, som ifølge Røvik giver den
legitimitet, der skal til, for at ”få lov til” at oversætte en ny organisationsidé ind i et felt, og i dette
tilfælde ind i det kunstmuseum, der er tale om (Røvik, 2009, p. 337). Jeg ser det, at den daværende
direktør kom udefra, hvorimod den nuværende direktør er fundet i Trapholts eksisterende
personalegruppe, som et eksempel på, at netop manglende kendskab til det konkrete praksisfelt har
spillet en negativ rolle for den tidligere direktørs oversættelsesarbejde. Omvendt spiller den nuværende
direktørs lange historik på kunstmuseet måske en positiv rolle for hendes succes som oversætter.
Den nuværende direktør på Trapholt ser ud til at være en meget bevidst oversætter, der er
opmærksom på de faldgruber og den modstand mod strategisk kommunikation, som kunne være til
stede på grund af kunstmuseets ”reformhistorie” (Røvik, 2009, p. 328). Med kunstmuseets
reformhistorie refererer jeg blandt andet til, at der tidligere har været gjort forsøg på oversættelser,
uden at disse endnu har ledt frem mod en egentlig institutionalisering af organisationsideen. Derfor
opfatter jeg også de mange eksempler på f.eks. ”sprogsættelse” (Røvik 2009, p. 330), som hun gør
brug af, f.eks. ved at operere med det hun kalder en OPIØS, (et akronym der står for Organisation,
176 Endvidere skal det nævnes, at direktøren har en Master i Public Management, hvilket yderligere kan styrke hendes kendskab til den opskrift, der oversættes. Selv om det ikke direkte er strategisk kommunikation, hun er uddannet i, giver det dog en forståelse af strategiske processer og ledelse, som er en del af en kommunikationsstrategisk tilgang.
Analyse: Strategi
237
Projekt, Indhold, Økonomi og Styring).177 OPIØS’en fungerer som en bevidst måde at indlemme
strategisk kommunikation i kunstmuseet. Hermed omgås eller nedbrydes det immunforsvar, som er
opbygget i kunstmuseet qua tidligere mislykkede oversættelsesforsøg.178 Samtidig udviser direktøren
en stor bevidsthed om sprogets betydning for kunstmuseets indoptagelse af strategisk
kommunikation, og hun reflekterer også over, hvor vigtigt det er at skabe ”arenaer for prat” (Røvik,
2009, p. 334), som et afgørende middel i oversættelsesprocessen.179 Direktøren er bevidst om, at tale
og handling er sammenhængende størrelser (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 27). Som sådan ser
jeg direktøren på Trapholt som et eksempel på en tålmodig, men også kreativ oversætter, i Røviks
terminologi (Røvik, 2009, p. 329), som en oversætter, der har haft en bevidst forståelse af, hvad
strategisk kommunikation er og skal være for Trapholt fra begyndelsen.
Oversættelsesprocessen hos Trapholt er altså foregået over længere tid. Derimod eksemplificerer
Trapholts oversættelsesproces det, Røvik ser som en væsentlig pointe i virusmetaforen for
institutionaliseringsprocesser. Man kan forstå det som en utroligt lang inkubationstid, fra strategisk
kommunikation først introduceres i kunstmuseet, til det begyndende udbrud, som jeg mener er i gang
på det tidspunkt, hvor jeg udfører undersøgelse på kunstmuseet (Røvik, 2009, p. 349).180 Dette
forklarer måske nogle af de fokusområder, som man på undersøgelsestidspunktet er opmærksomme
på, eksempelvis den interne bevidstgørelsesproces og vigtigheden af sprogsættelse (Røvik, 2009, p.
330). Men som jeg vil vende tilbage til i afhandlingens sidste analyseafsnit, så forklarer udskiftningen af
direktører og dermed oversættere måske også den store variation i bud på, hvad der egentlig er
kunstmuseets strategiske platform.
OPIØS’en: Et værktøj til operationalisering af den strategiske platform
Som beskrevet er der flere forskellige principper og redskaber i spil i deltagernes forståelse af, hvad
der er Trapholts strategiske platform. Dette er Trapholts direktør fuldt bevidst om:
”der er jo alt for mange ord. Du kan se, jeg prøvede også at liste dem op, ikke? Altså jeg sad her og tænkte ”nå,
men så, er det dem vi bruger, og så er der bundlinjerne, og så er der…” Altså vi har mange forskellige redskaber,
177 Indenfor økonomisk målstyring findes lignende redskaber, der ofte kaldes PØS, ØS eller lignende. Trapholts OPIØS synes således at være en sammensmeltning af økonomi, strategi og processtyring, i stil med f.eks. balanced score card. 178 Eksempelvis opererer man på Trapholt nu med en stillingsbetegnelse som udstillingsproducer, hvilket kan ses som en sprogsættelse af et nyt, mere procesorienteret greb om udstillingsprocessen. 179 Direktøren har eksempelvis iværksat en omstrukturering af udstillingsprocessen, hvor netop verbaliseringen af den strategiske platform kan ses som et eksempel på en sådan arena (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 2). 180 I analysens sidste afsnit vil jeg vende tilbage til denne pointe og analysere hele oversættelsesprocessen hos Trapholt i relation til processerne på KØS og ARoS.
Analyse: Strategi
238
prøv bare at skriv dem op, ikke? Jeg tænkte ”Nååh, der…”. Men de kører jo i huset på forskellige tidspunkter
om forskellige ting – det skal folk da ikke sidde og rode i” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 18).
Derfor har direktøren og nogle at kunstmuseets medarbejdere (Arrangementsansvarlig, Trapholt,
appendiks 5, p. 2) søgt at strukturere alle de forskellige retningslinjer, værdier osv., som er i spil i
deltagernes forståelse af Trapholts strategisk platform i en form for styringsredskab, som man på
kunstmuseet betegner OPIØS’en:
Interviewer: ”Hvordan tænker I så museets (…) øvre målsætning og mission og vision ind i forhold til de enkelte
udstillingsprocesser?”
Direktøren: ”Jamen, vi har jo skrevet dem ind i OPIØS’en (…) for at prøve at tvinge os selv til at tænke over
det” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 6).
OPIØS’en indeholder de fleste af de værdier, sigtelinjer og selvforståelser som deltagerne anvender, og
som allerede er berørt, kombineret med fire bundlinjer, som kunstmuseet også arbejder med:
”de fire bundlinjer vi arbejder med er, at vi taler om en økonomisk bundlinje – det er det her krav, der er til at vi
skal tjene penge og lave en egenindtjening, det er jo meget moderne. Og så er der en faglig bundlinje, det er jo den
opgave, vi har fra staten kan man sige, om at vi skal varetage vores mission. Og så er der en…det vi kalder for
vores publikumsbundlinje, der handler om, at imødekomme dels vores kernepublikum, men måske også andre
publikumstyper. (…) og så har vi en organisatorisk bundlinje, der handler om, hvad vi overhovedet kan magte.
Altså, vi er jo bare et lille hus med store ambitioner” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p 4).
OPIØS’en er Trapholts direktørs forsøg på at rammesætte en udstillingsproces, hvor man
kontinuerligt refererer til de forskellige retningslinjer, målsætninger og evalueringsredskaber, som er i
spil på kunstmuseet, hvilket ser ud til at fungere for de af deltagerne, der allerede er vant til at arbejde
med den:
”Så hver gang jeg skal lave et arrangement, går jeg ind og laver den her OPIØS for at se, hvordan kommer vi
ind omkring mission og vision i det her arrangement, og vi arbejder med de her tre-fire bundlinjer, hvor vi har den
faglige mission, og vi har en økonomisk og en publikumsmæssig og organisatoriske. Og der skal jo i hvert fald
være mindst en af de her ting med, for at man kan sige, at vi kan retfærdiggøre at lave sådan et arrangement. Så
på den måde arbejder jeg jo med den. Altså meget via vores OPIØS’er” (Arrangementsansvarlig, Trapholt,
appendiks 12, p. 1).
Analyse: Strategi
239
Formålet med OPIØS’en synes altså også at være, at sikre en operationalisering af kunstmuseets
strategiske platform internt, såvel som at sikre en evalueringskultur blandt medarbejderne - en form
for strategisk målstyring og strategisk kommunikation i ét.
Således opfatter jeg i høj grad Trapholts direktørs tilgang til og håndtering af arbejdet med den
strategiske platform som meget bevidst. Direktøren er selv meget central og aktiv i processen med at
indarbejde den strategiske platform som styringsredskab i alle kunstmuseets processer, hvilket både
hun og deltagerne underbygger. Men direktøren udtrykker imidlertid, at hendes centrale funktion skal
ændres, når der er faldet mere ro på kunstmuseet. Især ønsker hun at inddrage alle kunstmuseets
interne interessenter i formuleringen af den strategiske platform i langt større grad, end hvad der har
været tilfældet ind til nu (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 10). Dermed synes Trapholt at være på
vej mod at arbejde med den strategiske platform i en form, der ligger sig meget tæt op ad en strategisk
kommunikationstilgang.
Til gengæld kan man overveje, hvorvidt OPIØS’en og de mange forskellige retningslinjer og greb som
deltagerne udtrykker, når de beskriver kunstmuseet strategiske platform, styrker medarbejdernes
fornemmelse for kunstmuseets identitet og retning, eller om det bliver svært at genkende sig selv i
organisationen. Ud fra et strategisk kommunikationsperspektiv kan det virke svært at samle de mange
greb og hensigtserklæringer i et helhedsbillede af, hvem Trapholt er. Et museums identitet skal helst
have en vis præcision og kommunikerbarhed, ligesom den strategiske platform helst skal være med til
at skabe en unik position og sikre fremtidig udvikling (f.eks. Cornelissen, 2011, p. 8; Lynch, 2012, p.
256). I forhold til Trapholt virker det som om, disse primært behandles som interne styringsredskaber
og ikke som noget, der kommunikeres direkte til en bred omverdenen, og i særdeleshed ikke til
gæsterne:
”det er faktisk ikke vores ønske at gøre det overfor gæsterne,(…) at kommunikere det ude i offentligheden, (…)
folk der kommer på besøg på et museum, de vil bare gerne have en dejlig dag for sig selv. (…) Så det er kun
nogle redskaber helt klart internt. Der var en journalist fra Information på et tidspunkt, der kom og lavede en
artikel om…hvor det pludselig stod i Information, hvor jeg bare tænkte ”Puh ha…det skal altså ikke ud. Der
er jo en intern strategi”…men vi vil da gerne fremstå som et museum, som er højtkvalificeret, og som er
imødekommende. Men om det hedder responsivitet eller hygger, scanner eller bundlinjer eller hvad som helst – det
er klart internt” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 9).
”Vi bruger [mission og vision] internt som et værktøj, for eksempel i forhold til det indsamlingsmæssige,
Analyse: Strategi
240
indsamlingsarbejdet og (…) også i forhold til vores udstillingsprofil” (Kunstfaglig inspektør, Trapholt,
appendiks 8, p. 9).
8.4.9. Den strategiske platform i udstillingsprocessen hos Trapholt
Som en del af undersøgelsen af institutionaliseringen af strategisk kommunikation i det danske
museumsfelt, har jeg valgt at sætte særligt fokus på, hvordan strategisk kommunikation, og i dette
tilfælde den strategiske platform, relateres til en af kunstmuseets kerneprocesser og traditionelle faglige
opgaver: Udstillingsprocessen. I en traditionel neoinstitutionel optik vil det netop være her, i mødet
mellem på den ene side organisationens produktionsprocesser, traditionsbårne praksisser og
ideologier, og på den anden side den indkommende organisationsidé, dennes metoder og
bagvedliggende rationaler, at der vil kunne finde en afkobling sted (Meyer & Rowan, 1977, p. 357).
Argumentationen i den traditionelle neoinstitutionelle tænkning er, at for at sikre en vedvarende stabil
produktion og organisation er det nødvendigt at holde de skiftende organisationsideer væk fra at
influere på disse. Hvis ikke denne bevidste afkobling finder sted, vil de kontinuerligt skiftende
organisationsideer forstyrre den givne organisations kerneprocesser og produktion (Meyer & Rowan,
1977, p. 357). Dette ser jeg som et knudepunkt i undersøgelsen af institutionaliseringen af strategisk
kommunikation i disse tre kunstmuseer, og følgelig har jeg spurgt ind til udstillingsprocessen og den
strategiske platforms relation hertil i alle interview. Jeg bruger udstillingsprocessen som eksempel,
fordi jeg formoder, at det er her, i mødet mellem den kunstfaglige hensynstagen, ideologi og proces og
den kommunikationsstrategiske tænkning og rationaler, at en eventuel konflikt kan vise sig.
Blandt Trapholts deltagere var dette et aktuelt emne, som syntes at være meget afgørende og
bevidstgjort i den periode interviewene blev foretaget. Deltagerne diskuterede, hvordan og med
hvilken rolle den kommunikationsstrategiske tilgang skulle kombineres med de kunstfaglige processer
og ideologier i udstillingsprocessen. Dette udsprang af den nye direktørs nyudformning af netop
udstillingsprocessen, som man på kunstmuseet havde gjort de første erfaringer med, umiddelbart
inden jeg interviewede deltagerne:
”når man vil lave en stor udstilling, så samles teamet. (… )ideen er så, at vi tager emnet og så ser vi det fra alle
sider, og så udfylder vi OPIØSEN sammen og siger ”jamen, hvem er egentligt målgruppen for det her?”. (…)
Så man får defineret målgruppen sammen og er enige om, hvem er det egentligt, vi henvender os til? (…) Så det
kommer jo igennem den dialog, hvor hvis de kunstfaglige havde siddet for sig selv, så havde det bare heddet
”Marcel Breuer”” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 7) .
Analyse: Strategi
241
Interviewer: ”[for] nogle af dem jeg har talt med (…) er det (…) en meget stor pointe, at det kunstfaglige (…)
altid skal (…) være det, der vejer tungest.(…) Fungerer det på samme måde her?”
Direktør: ”Nej, det er tre ligebyrdige positioner” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 4).
Direktørens formål med at ændre udstillingsprocessen er altså at få de forskellige fagligheder og
rationaler sat mere i spil overfor hinanden som ligeværdige parter i processen. Men den kunstfaglige
inspektør på Trapholt forholder sig imidlertid tilbageholdende overfor, hvor langt ind i
udstillingsprocessen, det kommunikationsstrategiske hensyn skal bringes:
”men sådan som jeg ser det, så er det jo noget med (…) at formidle kunstfagligheden kommunikativt. (…) og
den er supersvær, og det har jo også noget at gøre med, at det er ekstremt vigtigt, hvornår du indlejrer hvad i
processen. Fordi det er jo klart, at det betyder jo ikke, at vi skal lave en færdigudviklet udstilling, og så
præsenteres den kommunikativt. Altså, det er jo klart, at (…) kommunikationen er jo rigtig rigtig relevant rigtig
rigtig tidligt. (…) Men det jeg synes, der er spændende her i øjeblikket, det er nemlig lige netop, HVORNÅR er
det, den lander?” (Kunstfaglig inspektør, Trapholt, appendiks 7, p. 24).
Også Trapholts kommunikationschef udtrykker en lignede grænsetrækning, efter det første gennemløb
af den nye udstillingsproces som kunstmuseet afprøver:
”Ja, og det er jo også det...det er jo også det den her organisationsændring ligesom har villet, at vi skal prøve at
arbejde mere på tværs...men (…) nogle beslutninger synes jeg skal træffes af de udstillingsansvarlige”
(Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 17).
Dermed ser jeg Trapholts tilgang til, hvor langt ind i den kernemuseale proces den strategisk platform
skal gælde som uafklaret. Men omvendt ser det ud til, at kunstmuseets direktør er fokuseret på, at de
kunstfaglige hensyn og de kommunikationsstrategiske hensyn skal balancere, og derfor kunne man
forestille sig, at en forening af de forskellige rationaler vil blive en realitet fremtidigt.
Trapholts oversættelse af delelementet: Operationalisering af den strategiske platform
Hvis Trapholts tilgang til operationaliseringen af kunstmuseets strategiske platform i sin helhed ses i
forhold til Røviks tre oversættelsesmodi, kan kunstmuseets oversættelse vurderes som tæt på en
reproducerende modus. Dette bygger jeg på den meget klare og fælles bevidsthed om vigtigheden af at
operationalisere den strategiske platform i alle kunstmuseets praksisområder, og endvidere på at alle
deltagere kan give eksempler på operationaliseringen i forhold til deres eget praksisområde. Samtidig
Analyse: Strategi
242
er der mange forskellige elementer, i form af målstyringsgreb, retningslinjer og løfter indlagt i den
strategiske platform. Sammen med deltagernes flerstemmighed i deres beskrivelser, af hvad der er
kunstmuseets strategiske platform, peger dette mod en mere modificerende oversættelsesmodus.
Endeligt synes der at være en vis tilbageholdenhed overfor at operationalisere platformen i form af en
direkte kommunikation heraf overfor især kunstmuseets gæster, men også overfor en bred
offentlighed, hvilket den udpræget implicitte kommunikation af kunstmuseets mission og vision også
demonstrerede. Dette kan være et yderligere argument for, at Trapholt måske lidt nærmere en
modificerende modus end en rent reproducerende i oversættelsen af dette delelement.
8.4.10. Operationalisering af den strategiske platform hos ARoS
Et (kommunikations)menneske kommer ind…
Hos ARoS er deltagerne på såvel ledelsesplan som medarbejderniveau meget opmærksomme på
behovet for en fælles identitet og på kommunikationen som bærende for denne, og de nøgleord, der
går igen, er: ”Internationalt”, ”anderledes” og ”et menneske kommer ind”. Især taler man på ARoS
meget om stedets kerneværdier:
”Den nye visionsplan og kerneværdierne har vi arbejdet med at få implementeret i organisationen værdier, der
skal gøres og ikke blot siges. Kerneværdierne er ikke sådan nogen til søndagsbrug eller til skåltaler og så videre.
(…) Det er nogle, som vi skal bruge til at få en overensstemmelse med det jeg kalder identitet, brand og image.
(…) Er der ikke det, så har du et problem – uanset hvor meget du brander, og uanset hvor mange flotte ord, der
står i en visionsplan” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 7).
Interviewer: ”Hvad er kriterierne, når du arbejder med kommunikation?”
Formidlingsinspektør: ”Jamen, det er kerneværdierne (…) De er tænkt ind. For ellers er vi jo ikke enige om,
hvad der foregår. Det er jo strategien, der ligger under alt det hele” (Formidlingsinspektør, ARoS,
appendiks 24, p. 11).
Ud over mission og vision og de omtalte kerneværdier er især det, som ARoS’ deltagere kalder
kunstmuseets mantra, en bærende fælles retningslinje, som alle refererer til, og nogen ligefrem med et
ironisk glimt i øjet, hvilket kan tolkes som et tegn på, at dette mantra er kommunikeret grundigt
internt:
”altså NN [kommunikationschefen] har jo et mantra – det vil du også høre, når du snakker med ham, – der
Analyse: Strategi
243
hedder ”et menneske kommer ind” (…) Det tror jeg, alle her på museet kender” (Kunstfaglig inspektør,
ARoS, appendiks 22, p. 14).
”jeg håber ikke, at vi gør ret meget her i huset på hverken det strategiske [plan] eller noget som helst andet, som
ikke på en eller anden måde er funderet i, eller har aspekter af det mantra, at her, der handler det altså om
mennesker. Store mennesker, små mennesker, politiske mennesker, virksomhedsmennesker”
(Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 9).
Dette mantra kædes desuden sammen med kunstmuseets direktørs opfattelse af ARoS’ traditionsbårne
fundament, hvilket også er meget klart kommunikeret internt, idet flere deltagere nævner dette:
”men det ligger i baghovedet af os alle sammen at mennesket er i fokus. Ifølge NN [Direktøren] er det jo noget
man har tænkt i Aarhus Kunstmuseum i 152 år, at man har købt kunst efter at det er mennesket i fokus, så
han knytter det meget an på den historiske tradition” (Administrationschef, ARoS, appendiks 20, p. 6).
I det hele taget synes ARoS’ direktør at være hovedarkitekten bag især kunstmuseets mantra om
mennesket i centrum, og selvom han ikke vil kalde sin kommunikation af sine visioner for
kunstmuseet strategisk kommunikation, er der ingen tvivl om, at han anerkender og indtager sin rolle
som direktør, som den, der udstikker denne kurs både overfor sine medarbejdere, eksterne
interessenter og i dette tilfælde overfor mig:
”det er strategisk kommunikation?…nej, det er almindelig menneskelig kommunikation og væren og gøren og
laden, så efterhånden (…) jeg har nogle medarbejdere, som ved LANGT hen, hvad det er, jeg gerne vil”
(Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 13).
Selvom ARoS’ direktør ikke umiddelbart mener, at strategisk kommunikation er noget han beskæftiger
sig med, er det tydeligt, at man på ARoS har fokus på at arbejde med at opnå denne fælles retning, og
det er endnu mere klart, at opmærksomheden herpå i udpræget grad er initieret og båret af
kunstmuseets kommunikationschef, som i dag er en del af kunstmuseets ledelse:
”det har jo meget været NNs [kommunikationschefens] barn, det der med at få de fem [kerneværdier] vi har, ud
i hele huset. Det har han arbejdet meget på” (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 8).
”vi har et årligt møde – en personaledag (…), og der tager vi sådan de mere overordnede ting op. F.eks. her sidst
(…), der handlede det om (..) kommunikation med gæster, hvor et af vores mantraer - det har NN
[kommunikationschefen] sikkert sagt – det er ”en gæst kommer ind”, og der havde vi to udefra til at komme.
Analyse: Strategi
244
Andre gange har det handlet om vores kerneværdier, som vi har fem af, og det er jo en klassisk fejl i en
organisation – man har nogle kerneværdier, men det bliver bare sådan et eller andet, der står et eller andet sted i
et støvet stykke papir. Men vi arbejder meget med at se, og det har NN [kommunikationschefen] nok også talt
om, hvordan bliver de kerneværdier udmøntet i det daglige” (Administrationschef, ARoS, appendiks 20,
p. 5).
”Min rolle er, synes jeg, at udstikke nogle overordnede retningslinjer og være sparringspartner for dem
[medarbejderne]. Nogle retningslinjer, som for eksempel tager udgangspunkt i, undskyld jeg nævner det een gang
til, i det mantra, som jeg har nævnt nogle gange. Og det nævner jeg meget meget ofte fordi, det er så vigtigt at vi i
alt, hvad vi gør tænker på, at der kommer et menneske ind, som vi skal forholde os til og det er, for mig, en af de
helt overordnede retningslinjer i vores kommunikation” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p.
4).
Alle ARoS’ deltagere henviser til kommunikationschefen, når de taler om, hvem der samler og
kommunikerer kunstmuseets fælles retning og ind imellem tales der ligefrem om
kommunikationschefens mantra og kommunikationschefens ”tour” rundt i huset (f.eks.
Marketingchef, ARoS, appendiks 26, p. 26; Administrationschef, ARoS, appendiks 20, p. 5). Set i
forhold til en teoretisk definition hvor det betones, at strategisk kommunikation skal være et
ledelsesværktøj (Cornelissen, 2011, p. 5; Hallahan et al., 2010; Lynch, 2012), er ARoS således
eksemplarisk. Samtidig er den interne bevidstgørelsesproces som kunstmuseet har været igennem i de
senere år et forsøg på at gøre op med nogle problematikker, der netop synes at have en forbindelse til
f.eks. den måde, kunstmuseet er organiseret, til kunstmuseets størrelse, og måske også til den måde
eksempelvis mission og vision er blevet formuleret. Flere af deltagerne, inklusiv
kommunikationschefen, taler om, at den interne kommunikation af kunstmuseets identitet, mantra og
kerneværdier er et forholdsvist nyt tiltag. Et tiltag der er opstået som reaktion på en manglende fælles
selvforståelse i en stor organisation. ARoS’ kunstfaglige inspektør beskriver således behovet for en
øget bevidsthed om kunstmuseets strategiske platform internt som følger:
”Fordi jeg har haft oplevelser med, at folk ikke har kunne kommunikere den eller ikke har kunnet huske, hvad
vores kerneværdier er og ikke kunne sige (…) det grundlæggende udgangspunkt for vores udstillingsaktivitet eller
vores museumsprofil, fordi det er jo også noget, som er vigtigt ved den, og som er vigtigt i hvert fald for mig i MIT
(…) det er jo også en eller anden måde at identificere museet i forhold til det resterende museumsverden i
Analyse: Strategi
245
Danmark. Det er jo deri, vi ligesom (…) lægger grundlaget for, hvad er det for en identitet, vi gerne vil have som
museum, hvor vi ligger vores retning og vores linje” (Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 3).
Formidlingsinspektøren beskriver en lignende udvikling og udtrykker samtidig en oplevelse af, at de
tiltag, der er gjort, er tæt på at være lykkedes på undersøgelsestidspunktet:
”Huset har fundet sine fødder, tror jeg. Det var jo også noget med, at lige pludselig blev huset tre gange så stort,
og vi var alle sammen fuldstændig skæve af at arbejde og gøre klar til den der åbning, og så har det jo ligesom
skulle falde på plads. Og så tror jeg ligesom, at de der fem år efter og vi får en ny, så er der mere tid til at få det
implementeret hos alle – Ud i alle afdelinger” (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 4).
ARoS’ direktør skildrer ligeledes udviklingen og giver et billede af en bevægelse fra en forholdsvis
ubevidst, fragmentarisk og overvejende eksternt fokuseret tilgang til kommunikation til en gradvist
omsiggribende, bevidstgjort og mere integreret kommunikationstilgang:
”I gamle dage var det mig, der var pressechef (…) men det her var jo blevet stort (…) Og pludselig måtte man
sige, jeg kan ikke både stå der med pressen, være ude i verden og hente kunst, som jeg også skulle og styre en
restaurant, cafe – der var forvirring. Og derfor måtte jeg have nogen til at aflaste mig, og det der område, som vi
ikke fra starten vidste – den der med kommunikation, det vidste vi ikke – og den har vist sig så,(…) det er
ikke bare er pressen, det voksede mere og mere, for alt er jo kommunikation. Visuel kommunikation eller
verbal, doesn’t matter og skriftlig. Så derfor… NN [kommunikationschefen] kom jo ind og fik en større og
større plads, efterhånden som han påpegede flere og flere ting i museet. Det er også formidling omkring…der har
vi så kunsthistorikere, men altså, han er jo inde over fantastisk mange ting og er nu chef for (…) hele
kommunikationen, og nu også for arrangementsafdelingen og for marketing, ja…(…) og så var det altså, at man
finder ud af, at NN (kommunikationschefen) kan på en eller anden måde få (medarbejderne) motiveret. Der er
en enorm god stemning (til personalemøderne), det skulle man overvære – det er fantastisk. Og alle kommer, det
er blevet en attraktion at komme til personalemøder. Fordi den mand må jo kunne noget med kommunikation og
et glimt i øjet som (…) som vi andre ikke kan” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 3).
Kunstmuseets kommunikationschef forklarer selv, hvordan han i den samme periode, efter sin
indledende tilknytning til kunstmuseet som ekstern konsulent, først har haft til opgave at generere
ekstern omtale, primært pressedækning af kunstmuseet, dernæst er blevet ansat som
kommunikationschef med ekstern kommunikation samt udformning af strategi, ledelsesfunktioner
m.m. som sit fokusområde (appendiks 18, p. 3). Først inden for de senere år er hans fokus blevet
Analyse: Strategi
246
rettet mod den interne kommunikation som udslag af et oplevet behov for en fælles linje hos ham selv
og blandt kunstmuseets medarbejdere:
”Jeg synes da, at vi i mange år har arbejdet med en bevidsthed omkring kommunikation på ARoS, men i de
senere år, der er det da blevet mere struktureret. (…) En større struktur og en højere bevidsthed om, at
kommunikationen skal gennemsyre hele organisationen og alt, hvad vi gør” (Kommunikationschef, ARoS,
appendiks 18, p. 24).
Denne sidste betragtning lægger sig meget tæt op ad den forståelse af, hvad kommunikationens rolle
skal være, som findes i strategisk kommunikations og viser en tydelig forandring i kunstmuseets og
måske især kommunikationschefens syn på dette. En forandring som er gået fra en opdelt
kommunikationstilgang, med særligt fokus på den eksterne kommunikation, frem mod den nuværende
langt mere integrerende opfattelse af kommunikationen som en samlende, integrerende funktion.
Som det var tilfældet med formuleringen af mission og vision, synes også kunstmuseets
kommunikationsfokus i ARoS’ tilfælde i høj grad at udspringe af en ledelsesmæssig interesse for og
igangsættelse af, først en ekstern og siden en intern kommunikation af kunstmuseets selvforståelse.
Igen er tilgangen til processen, der skal gøre kerneværdierne til hele kunstmuseets rygrad, udpræget
top-down. Kommunikationschefen personificerer kunstmuseets kommunikation såvel som måden,
hvorpå den udføres, og der er, trods et stort fokus på arbejdet med at operationalisere f.eks.
kerneværdierne i kunstmuseet, fortsat tale om en proces, der defineres af og rammesættes omkring de
ledelsesmæssigt udstukne rammer. Dette viser sig eksempelvis i vendingerne: ”kommunikeret ud i
organisationen” og ledelsen ”udstikker retningslinjer”:
”Med for eksempel (…) hele den store identitetsproces, (…) Der starter tingene ofte fra toppen. Altså det er
meget top-down –(…) der er det meget en kommunikation, der går oppefra og ned. Altså det her, det er hvad, vi
gør. Frem for, hvordan kan vi gøre det her” (Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 17).
”Det mener jeg er meget meget vigtigt, at vi gør os umage med at få det kommunikeret ud i vores organisation.
(…) når vi f.eks. laver nogle ændringer i vores visionsplan, som vi gjorde, da vi lavede vores vision 2015. Da
lavede vi en strategi for, hvordan vi vil implementere den i organisationen. Ja, ikke engang bare implementere den,
men hvordan vi vil inddrage folk i udformningen af den. For det blev de enkelte medarbejdere involveret i.(…) Og
det var virkelig noget der (…) ikke kun implementerede for så var det ligesom noget, der var givet på forhånd –
det var de fem kerneværdier, for dem fandt VI [ledelsen] frem til – men det at få defineret – (…) begrebet
Analyse: Strategi
247
”anderledes” – at få defineret hvad ligger der egentligt i det, der arbejder vi så her på, at få folk med til at få
defineret” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 16).
Hos ARoS er der ligeledes en gennemgående forståelse af, at kunstmuseets strategiske platform,
særligt kerneværdierne og mantraet, skal have både en bevidstgørende effekt internt og en
positionerende effekt eksternt:
”Fordi hvis vi ikke har det [mantraet] med hele tiden, så ville vi meget hurtigt kunne arbejde os skævt over imod
et andet image end det, vi så har besluttet, at vi skal have” (Formidlingschef, ARoS, appendiks 24, p. 4).
”vi opfylder jo Museumsloven i og med, vi er et statsanerkendt museum, og derfor skal vi selvfølgelig dække de
krav, der ligger til os der. Men jeg tror altid, at vi tænker, at vi er meget og andet end det. Det (…) er ligesom
det, der ligger til grund for alle museer i Danmark (…) det er vigtigt at have en særegen profil bygget ovenpå det
grundlag” (Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 3).
Endvidere er en af kunstmuseets fem kerneværdier begreberne ”nytænkning/utraditionel”. Dette kan
ses som en yderligere markering og vægtning af, at ARoS skal skabe og kommunikere en unik position
i det marked, som det er en del af. Dermed demonstrerer kunstmuseet en gennemgående,
kommunikationsstrategisk fokusering på at skabe en unik position, idet forståelsen af at ville være
anderledes udspringer af og placeres helt inde i kunstmuseets strategiske platform som én af de fem
kerneværdier (Hatch & Schultz, 2008, p. 22; Lynch, 2012, p. 113). Netop begrebet anderledes er en
central grundforståelse hos ARoS, som operationaliseres på flere planer og hos flere deltagere:
”vi har jo hele tiden de her ord, vi arbejder ud fra (…) anderledes det ord bruger vi – vi vil hele tiden twiste
tingene, og vi kigger på det ”kunne vi så gøre det en smule anderledes?” (Marketingchef, ARoS, appendiks
26, p. 4).
”Vi skal være bevidste om det, vi skal prøve at gøre tingene lidt anderledes, hvis vi kan”
(Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 12).
”vi ser os som den frække dreng i klassen, når vi tør lave de der ting med racerbiler, rumskibe og alle de der
mærkelige ting, vi har haft ikke? Så det er helt klart en del af vores selvforståelse, og der er NN [Direktøren] jo
i den grad havkatten i hyttefadet” (Administrationschef, appendiks 20, p. 11).
Analyse: Strategi
248
8.4.11. ARoS’ kommunikationschef som oversætter: Den indefrakommende
simultane oversætter
Når man anskuer ARoS’ måde at håndtere formuleringen og operationaliseringen af den strategiske
platform i lyset af Røviks beskrivelse af oversættere og oversætterkompetencer, er det tydeligt, at
hovedoversætteren på ARoS er og hele tiden har været kommunikationschefen.
Kommunikationschefen har været tilknyttet kunstmuseet siden før åbningen i 2004, og de områder og
processer han har indflydelse på, og hvor kommunikationen følgelig tænkes ind, er sidenhen blevet
udvidet betydeligt (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 3). Set i lyset af Røviks forskellige
oversættertyper kan man argumentere for, at kommunikationschefen er tættest på den oversættertype,
som Røviks betegner: ”Den tålmodige oversætter” (Røvik, 2009, p. 332). Men at
oversættelsesprocessen har strakt sig over en længere periode, ser jeg dog ikke som udtryk for, at
kommunikationschefen fra begyndelsen og med bevidst tålmod har ventet på, at kunstmuseet og dets
felt- og organisatoriske kontekst har været modent til at indoptage strategisk kommunikation, hvilket
synes at være antagelsen i Røviks beskrivelse af den tålmodige oversættertype. Den langsomme
udvidelse ser jeg i stedet, med inspiration fra oversættelsesfeltet, som en art simultan oversættelse:181
”Broadly speaking, simultaneous interpreting is the mode of interpreting in which the interpreter’s rendering is
produced in synchrony with his or her perception and comprehension of the original utterance” (Pöchhacker,
2011, p. 276).
Kommunikationschefen ser ud til at have gennemgået en udvikling i sin egen tilgang til, hvad
kommunikation er for et kunstmuseum, sideløbende med at han har fungeret som den primære
oversætter heraf. Udviklingen er gået fra en snæver journalistisk tilgang, som han kom til kunstmuseet
med (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 3), over en mere bred marketingtilgang, til i dag
at fremstå i den bredeste, mest integrerende tilgang som kunstmuseet endnu har haft. Dette udtrykkes
meget tydeligt i udsagnet: ”kommunikationen skal gennemsyre hele organisationen og alt, hvad vi gør”
(Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 24). Oversættelsesprocessen ser således ud til at
forløbe som en række af adderinger (Røvik, 2009, p. 331), der er foretaget over et forholdsvist langt
tidsspand og som ikke nødvendigvis fra begyndelsen har været båret af en intention om på sigt at ville
indføre strategisk kommunikation i kunstmuseets praksis. I lyset af Røviks virusmetafor for
institutionaliseringsprocessen kan ARoS’ oversættelsesproces måske dermed ses som et eksempel på 181 Jeg tillader mig en vis frihed i terminologien og anvender betegnelsen ”oversætter” frem for tolk i denne forbindelse for at skabe kontinuitet i terminologi og metaforbrug, vel vidende, at disse betegnelser ikke er synonyme, og at Pöchacker beskriver simultantolkning og ikke oversættelse.
Analyse: Strategi
249
organisationsideer, der ligger latent og mere eller mindre synlige i organisationer i lange perioder, for
så på et tidspunkt enten at bryde ud eller blive deaktiverede (Røvik, 2009, p. 332). Samtidig kunne man
argumentere for, at ARoS ikke fra begyndelsen er blevet smittet med eller bevidst har ønsket at
oversætte ét samlet organisationsidé i form af strategisk kommunikation, men at processen i stedet
synes at være foregået som en fortløbende smitte med en række relaterede organisationsideer; først
ekstern kommunikation og marketing, siden intern kommunikation og integrering. Disse forenes over
tid og udvikler sig til den nuværende kombination af tilstedeværende opskrifter, som samlet kan ses
som strategisk kommunikation.182 Hvad der spiller ind på, hvornår disse forskellige koncepter går over
i et egentligt udbrud, der kan karakteriseres som strategisk kommunikation, er i ARoS’ tilfælde svært at
afgøre, og en efterprøvning heraf ligger ud over rammerne for denne afhandling. Men i forhold til
Røviks definition af, hvad der skal til for at fungere som en stærk oversætter af organisationsideer, er
det oplagt, at kommunikationschefen gradvist synes at have fået et andet og mere integrerende syn på,
hvad kommunikation skal have indflydelse på i et kunstmuseum, og at han sideløbende efterhånden
har opnået en mere magtfuld position i organisationen. Dette sker ved, at han bliver en del af ledelsen
efter nogle år for efterfølgende at få stadigt flere ansvarsområder knyttet til sig (Kommunikationschef,
ARoS, appendiks 18, p. 3). Dette er måske et eksempel på en oversætter, der dels kommer udefra og
følgelig ikke umiddelbart kan demonstrere den indgående kendskab til den kontekst, der oversættes til,
i dette tilfælde til kunstmuseet ARoS, og derfor måske ikke lige med det samme har styrken, i Røviks
forstand, til at fungere som oversætter. Desuden kan kommunikationschefens ikke-kunstfaglige
baggrund have spillet yderligere ind herpå.183 Men efterhånden, som kommunikationschefen bliver en
mangeårig ansat på kunstmuseet, får han dette kendskab og kan opfattes som en mand af huset.
Kombineret med kommunikationschefens mere centrale status i ledelsen tilegner han sig ikke alene
det kontekstkendskab men også den myndighed og status, som Røvik påpeger er nødvendig for at
fungere som overbevisende oversætter. Samlet set synes kommunikationschefen ved sin ansættelse
måske at have manglet nogle af de tre karakteristika, som Røvik definerer hos den stærke oversætter
(kendskab til opskriften, kendskab til konteksten der oversættes til og myndighed eller status i
organisationen), men alle tre karakteristika synes han at have oparbejdet i sin tid på kunstmuseet.
182 Igen ser jeg en lighed med den simultane oversættelse, hvor det manglende overblik over ’oprindelsesteksten’ også er en udfordring for oversætteren (Pöchhacker, 2011, p. 280). 183 Kommunikationschefen synes selv at se en udfordring i ikke at have en kunstfaglig baggrund med sig, idet han gør opmærksom på, at han har arbejdet med kunst som emne i sine tidligere ansættelser som journalist: ”Jeg har en kommunikationstilgang, en journalisttilgang. (…) efter jeg havde været journalist i 10 år, arbejdede jeg mig over i en retning, hvor jeg stort set kun arbejdede med billedkunst. Altså de sidste 10 år jeg arbejdede som journalist, skrev jeg stort set kun om billedkunst og anmeldte i øvrigt også billedkunst” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 3).
Analyse: Strategi
250
Derfor finder jeg betegnelsen simultan oversætter meget rammende for kommunikationschefen som
oversættertype.
8.4.12. Den strategiske platform i udstillingsprocessen hos ARoS
Den traditionelle neoinstitutionelle teoris kernespørgsmål om, hvor langt en given organisationsidé
kommer ind i en given organisations kernepraksisser og ideologier eksemplificeres i denne afhandling
via udstillingsprocessen og ved en undersøgelse af, i hvor høj grad de kommunikationsstrategiske
rationaler gives indflydelse på denne. I ARoS’ tilfælde er det netop her, at den strategiske platform
synes at være mindst betydende. Både formidlingsinspektøren og marketingchefen er meget entydige i
deres svar og udtrykker, at den strategiske platform absolut skal gives indflydelse i deres daglige
arbejde (f.eks. ”Det bliver tænkt ind i alt, hvad jeg laver af formidling”, Formidlingsinspektør, ARoS,
appendiks 24, p. 3). Men kunstmuseets kunstfaglige inspektør er mere forsigtig, når det kommer til
den strategiske platforms indflydelse i udstillingsprocessen. Der synes at være en skelnen hos den
kunstfaglige inspektør mellem på den ene side opgaver af kernefaglig art og på den anden side opgaver
og processer, der kan karakteriseres som ikke-direkte kunstfaglige, så som presserelationer,
fondsansøgninger, udformning af arbejdspapirer og markedsføring af udstillingen. I disse opgaver
indføres og kommunikeres den strategiske platform direkte, og her er det den
kommunikationsstrategiske dagorden, der synes at have det sidste ord. Dette beskriver kunstmuseets
kunstfaglige inspektør i en passage, hvor hun skildrer de diskussioner og rollefordelinger, der kan
være, når en udstilling skal kommunikeres eksternt:
Interviewer: ”Hvem har så det sidste ord der? For det er jo (…) noget, man diskuterer rigtig meget, om det (…)
at lave udstillinger, der var der noget der siger: ”Kunsten skal have det sidste ord, og så man alt det der er
udenom ligesom matche ind?”
Kunstfaglig inspektør: ”Det tror jeg ikke gør sig gældende længere. Men hvis vi kigger rent formelt på det, så er
det NN [kommunikationschefen], for han er jo leder.”
Interviewer: ”Men han er ikke leder for dig, vel?”
Kunstfaglig inspektør: ”Nej, men han er alligevel min ledelse. Og nej, NN [Direktøren] han er min
overordnede” (Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 13).
Men i selve den kernefaglige del af udstillingsprocessen, der ofte karakteriseres som kernen og den
strengt kunstfaglige, så som udvælgelsen af udstillingsemne, -fokus, kuratoriske greb og værker, synes
der at være en lidt anden tilgang på færde:
Analyse: Strategi
251
”Når vi sidder og arbejder med vores udstillingsforslag og arbejder med de planer, vi har, så prøver vi da nogen
gange at forholde den [strategiske platform] til ”Jamen, er det nogle udstillinger, der egentligt passer til den profil,
vi siger, vi lægger?” Og hvis de ikke gør det, jamen hvordan kan de så passe ind alligevel? Det er klart, at det er
– det skal og er jo udgangspunktet for vores udstillingsaktivitet, ikke? Men det er ikke en bibel eller en rettesnor
på den måde” (Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 12).
I forhold til de to rationaler der kan være på spil, når kommunikationen og den strategiske platform
skal tænkes ind i udstillingsprocessen, forklarer den kunstfaglige inspektør endvidere:
”Det kan godt være en intern…det kan godt skabe nogle interne konflikter – ikke konflikter men i hvert fald
store diskussioner engang imellem (…), fordi vi i kunstfaglig afdeling kan synes, det er helt hen i vejret, det de
laver i marketing, altså. (…) Og det kan vi have mange gode diskussioner omkring. Så der kan man godt
mærke, at vi kommer fra to helt forskellige verdner. På den anden side så kan det også blive en god dynamik,
når der kommer et andet blik på det kunstfaglige. (…) Udgangspunktet skal være kunsten. Så skal vi lære at
kommunikere den bedre – den er jeg sådan set med på, og det tror jeg også, at vi har været enormt dårlige til i
museumsverden tidligere. Og der kan det også være, at vi bliver nødt til at kommunikere på nogle lidt andre
måder, I vi har været vant til, og nogen gange synes vi, byder meget ind i sådan en mere (…) vareorienteret (…)
kommunikation (…) men det må ligesom være kunsten, der er udgangspunktet”(Kunstfaglig inspektør,
ARoS, appendiks 22, p. 24).
Den kunstfaglige inspektør står ikke alene med denne markering af kunsten og dermed den
kunstfaglige tilgang til udstillingsprocessen som den vigtigste og vægtigste. ARoS’ direktør,
kommunikationschef og administrationschef siger det samme, og også formidlingsinspektøren og
marketingchefen udtrykker en lignende grænsetrækning. Set som et samlet hele synes der at være en
logik hos alle ARoS’ deltagere, som skelner mellem de snævert kunstfaglige kerneprocesser og de
stadigt flere udenomsaktiviteter, som kunstmuseet arbejder med. Den strategiske platform inddrages
og gives mere beslutningskraft i de sidste, mens de rent kunstfaglige områder, trods en øget
inddragelse af kommunikationsstrategiske rationaler og hensyn, stadig opererer ud fra en form for
’kunstens vetoret’, der skal sikre, at kunstens integritet, som flere benævner det, holdes i hævd:
”det er jo ikke kommunikationen der skal være i centrum her. Altså kommunikationen er et redskab til at
opnå noget andet. (…) og når jeg siger, at der er kommunikation i alt, så er det fordi, at kommunikation som
sådan skal være et redskab, til det det egentligt handler om (…) nemlig at give de størst mulige kunstoplevelser til
flest mulige. Det er det, jeg mener, at vi er her for. Det er det, der er hele essensen. Og det er også derfor, jeg
Analyse: Strategi
252
skyndte mig tidligere at pointere, at kunstens integritet, den må vi ikke gå på kompromis med – heller ikke i
vores kommunikation” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 12).
Således ser det ud til, at kommunikationstænkningen i høj grad gennemsyrer ARoS som helhed, men
at der samtidig er en diskussion og udtalt bevidsthed om, at den ikke bør være den vægtigste, når det
kommer til kunstmuseets kernefaglige opgaver. Set i en traditionel neoinstitutionel optik ville man
måske kunne argumentere for, at dette er et eksempel på afkobling, idet man kunne se denne
grænsetrækning som en friholdelse af kunstmuseets kerneprocesser fra den
kommunikationsstrategiske tænkning (Meyer & Rowan, 1977, p. 357). Omvendt kan man med en
skandinavisk neoinstitutionel tilgang argumentere for, at det, der foregår, i stedet skal ses som en
museal oversættelse, hvor det kommunikationsstrategiske koncept modificeres, idet der ikke er tale
om, at man helt afviser at inddrage den strategiske platform i disse processer, men i stedet at den
oversættes, så den fungerer i et dansk kunstmuseum (Czarniawska & Joerges, 1996, p. 24; Røvik, 2009,
p. 331). Den strategiske platform skal ikke være afgørende i de diskussioner, som den kunstfaglige
inspektør beskriver, og udstillingerne skal heller ikke ses som midler til at kommunikere den
strategiske platform, men den skal være midlet til at styrke udstillingerne. Her ser jeg en meget
strategisk afvejning af, hvad deltagerne udtrykker som kunstmuseets ypperste formål. Der er tale om
en afvejning, der i høj grad handler om at kommunikere og dermed sikre kunstmuseets legitimitet, og
som i sidste ende dermed kan ses som strategisk kommunikation. Der er ingen tvivl om, at disse
deltagere ser en vigtighed i at kommunikere ARoS som et kunstmuseum først og fremmest. Kunsten
er kunstmuseets eksistensberettigelse, og derfor tildeles de kunstfaglige hensyn også den stærkeste
stemme i diskussionen med de kommunikationsstrategiske hensyn. Men samtidig gennemsyres
samtlige interview med deltagerne hos ARoS af en udpræget bevidsthed om kommunikationen som
allestedsnærværende faktor, personificeret i kunstmuseets kommunikationschef, en faktor som også
optræder hyppigt i samtlige interview. Derfor er det klart, at afvejningen af, hvornår det kunstfaglige
hensyn skal opveje kommunikationsstrategiske, er en vedvarende diskussion i dette kunstmuseum, en
diskussion som i høj grad også foregår i praksis og som måske ikke falder så entydigt ud, som
deltagerne fremstiller det, når de spørges direkte hertil. I analysens konklusion vil jeg vende tilbage til
diskussionen af, hvad der legitimerer et kunstmuseum, til hvordan kommunikationen spiller ind herpå
og hvordan de tre kunstmuseer opfatter dette.
Analyse: Strategi
253
8.4.13. ARoS oversættelse af delelementet: Operationalisering af den strategiske
platform
Samlet set er deltagerne hos ARoS alle meget bevidste om vigtigheden af at have en fælles
selvforståelse, som man holder sig selv og hinanden op på, og som man kommunikerer internt som
eksternt, om end den interne kommunikation ifølge nogle deltagere ikke er helt udfoldet endnu.
Kunstmuseet lever i høj grad op til det ideal i strategisk kommunikation om, at den strategiske
platform skal udspringe af en ledelsesmæssigt formuleret strategi for kunstmuseet, og ser man på
kunstmuseets tilgang til kommunikationen, imødekommer ARoS i høj grad også intentionen om, at
strategisk kommunikation skal være en ”management function” (Christensen & Morsing, 2008, p. 26;
Cornelissen, 2011, p. 5; Hatch & Schultz, 2008, p. 231). Dette er der samtidig en intern bevidsthed
om:
”altså det er også lidt specielt, at vi HAR en kommunikationschef i vores ledelse – det tror jeg næsten, at vi er
det eneste museum i Danmark, hvor kommunikationschefen er en del af ledelsen. Og det gør selvfølgelig, at vi
måske (…) har mere fokus på kommunikation end andre steder” (Kunstfaglig inspektør, ARoS,
appendiks 22, p. 25).
Dermed ser jeg ARoS’ oversættelse af delelementet operationalisering af den strategiske platform som
en overvejende reproducerende oversættelse, men med den lille translatoriske modifikation at kunsten,
ikke strategien, skal have det sidste ord, når det kommer til kunstmuseets kunstfaglige kerneprocesser.
Denne undtagelse ser jeg som et eksempel på, at oversættelsen søger at tage hensyn til det felt, som
strategisk kommunikation oversættes ind i, og at kunsten og kunstfagligheden således stadig ser ud til
at spille en afgørende rolle i legitimeringen af kunstmuseet.
8.4.14. Operationalisering af den strategiske platform hos KØS
Hele Danmarks!
Hos KØS er det dominerende udgangspunkt for deltagernes forståelse af kunstmuseets retning og
position kunstmuseets identitet184:
184 Den forståelse af identitetsbegrebet som er på spil her, er ikke synonym med de forskellige identiteter som hhv. institution, organisation osv., som blev undersøgt i analysen første afsnit. Identiteten, som KØS arbejder med som fundament for deres strategisk platform, er udtryk for et andet identitetsbegreb, som er hentet fra en corporate communication kontekst, hvor der tales om corporate identity (Cornelissen, 2011, p. 8; van Riel, 1992, p. 28). Altså en form for museumsidentitet, når begrebet overføres til den museale kontekst.
Analyse: Strategi
254
”Jamen, jeg vil sige, at (…) det er der, det hele starter for mig. (…) for mig er det det vigtigste arbejdsredskab
overhovedet. Det er simpelthen, at der er en velfunderet og overvejet og formuleret identitet. At vi ved sådan helt
overordnet, hvad vi er, hvorfor vi er her…” (Shopleder, KØS, appendiks 34, p. 8).
I tråd med KØS’ mission og vision er den særstatus som specialmuseum for kunst i det offentlige
rum, som kunstmuseet har, via statsanerkendelsen og de derigennem udpegede ansvarsområde,
centralt for identiteten og deltagerne fra KØS henviser både til identiteten, brandet, strategien og til vision og
mission, når der tales om, hvad der sikrer kunstmuseets fællesforståelse. Det at KØS’ strategiske
platform således i sin helhed er udformet tæt omkring kunstmuseets lovmæssigt bestemte
ansvarsområde, har for direktøren været en meget bevidst og næsten selvindlysende beslutning qua
den unikke positioneringsmulighed, som dette tilbyder:
”Jeg startede med det faglige for at sige ”OK, hvis vi er det eneste museum i Danmark, der har det her felt, så er
det enten fordi, der overhovedet ikke er brug for os, eller også er det fordi, at vi har det der Unique Selling
Point… Altså vi har simpelthen en markedsværdi, fordi vi er de eneste, så det må handle om at få det bedste ud
af det unikke brand, vi har” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 2).
Bevidstheden om identiteten som specialmuseum for kunst i det offentlige rum er meget udtalt hos
samtlige deltagere hos KØS, og alle er meget optagede af vigtigheden af en præcist formuleret
identitet, mission og vision. Med undtagelse af én deltager185 refererer alle til identiteten, og der synes
at være et stort ejerskab over identiteten, hvilket blandt andet kommer til udtryk i den udprægede brug
af ”vi”, når deltagerne fra kunstmuseet taler om identiteten. KØS fremstår i interviewene som et
samlet ”vi”, og det ”vi” er ”Hele Danmarks specialmuseum for kunst i det offentlige rum”. Den
strategiske platform, i form af identitet, mission og vision, dukker op både provokeret og uprovokeret
i samtlige interview med deltagere fra KØS, ligesom deltagere alle kan fortælle om, hvordan den
strategiske platform har en fundamental status i forhold til deres konkrete arbejdsområde:
”det (…) er noget af det, vi startede med, da jeg begyndte at arbejde her, så definerede vi det allerede fra dengang,
og derfor har det ligesom været en hel fundamental del af alt det, vi gør. Og også alle de der mere overordnede ting,
når NN [direktøren] og jeg vi drøfter mulige udstillinger og sådan nogle ting, så ligger det i det, fordi vi ligesom
har fået det helt ned i fundamentet i vores måde at tænke om museet på, fordi vi arbejdede så grundigt med det
dengang. (…) så det er ikke fordi, at jeg sidder med de der linjer i vores vision i dag og tænker dem igennem i
185 Kunstmuseets billedskoleleder.
Analyse: Strategi
255
forhold til, når vi tænker ny projekt, men det ligger ligesom… i kødet på os i dag…” (Kunstfaglig inspektør,
KØS, appendiks 30, p. 4).
”Det har jo også ramt vores indsamlingspolitik, altså vi køber jo ikke længere skitser, bare fordi (…) det er en
skitse. Vi forholder os til nogle erhvervelseskriterier, hvor vi siger ”er det her et vigtigt kunstprojekt i det offentlige
rum, det repræsenterer? Er det noget, der er vigtigt i kunstnerens oeuvre i forhold til at virke i det offentlige rum?
(…) også der er vi blevet benhårde, og der er hun [kunstfaglig inspektør] også virkelig god. De er faktisk ret gode
til at være hårde alle sammen, synes jeg. Hvad det angår. Og det gør bare, at det bliver sjovere. Altså det gør
ikke ondt, det er sjovt. Jeg synes slet ikke, at det gør ondt. Og det gør det meget nemmere for os alle sammen”
(Direktør, KØS, appendiks 28, p. 18),
Som beskrevet i relation til formuleringen af mission og vision, har alle medarbejdere i kunstmuseet
været involveret i formuleringen af den strategiske platform hos KØS. Til gengæld er der ingen tvivl
om, at processen fra begyndelsen har været initieret og båret af kunstmuseets direktør, og det er også
hende deltagerne henviser til, når der spørges direkte til hvem der sikrer, at der er overensstemmelse
mellem den strategiske platform og kunstmuseets handlinger.
Fra og med kunstmuseets nuværende direktørs tiltræden i 2007, har man således på KØS arbejdet
bevidst og over længere tid med først at spidsformulere denne strategiske platform internt og dernæst
kommunikere den internt som eksternt. Denne proces har inddraget samtlige medarbejdere,
bestyrelsen og eksterne sparringspartnere har også været involveret (Direktør, KØS, appendiks 28, p.
4):
”Altså det er jo en forholdsvis lille (medarbejder)gruppe, så der er ingen grund til, at vi ikke alle sammen skulle
arbejde sammen om at se hvordan, vi bedst muligt bringer KØS videre ud i fremtiden. Så det strategiske, det skal
de alle sammen være med på. Og de bidrager også alle sammen til at, kan man sige, evaluere og kritisere det, vi
gør, hele tiden”(Direktør, KØS, appendiks 28, p. 7).
”Skulle vi være skitsemuseum eller skulle vi være museum for kunst i det offentlige rum? Eller kunne man være
begge dele? Og det har vi diskuteret rigtigt meget internt. Vi har diskuteret det i bestyrelsen. Vi har diskuteret
det med forskellige eksterne personer, som vi har indkaldt” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 4).
Samtidig beskriver KØS’ direktør også en udviklingsproces, der i høj grad har fulgt
kommunikationsstrategiske anbefalinger til, hvordan en strategisk platform skal udformes. For det
første har man taget udgangspunkt i en række interne og eksterne analyser af kunstmuseets situation
Analyse: Strategi
256
(Cornelissen, 2011, p. 70). For det andet har man analyseret centrale interessenters opfattelse af
kunstmuseet (jf. Cornelissen, 2011, p. 70; Lynch, 2012, p. 227; van Riel, 1992, p. 33):
”Jeg startede selvfølgelig med at lave en analyse af, hvordan jeg syntes, at rigets tilstand var (…) en SWOT-
analyse, kan man kalde det. Styrker og svagheder og muligheder og trusler for lige præcis den her institution: (…)
økonomi (…) den politiske analyse, hele det organisatoriske selvfølgelig. Endelig så havde jeg en ide om, at
museet ikke var forstået af sin omverden, (…) Og så fik jeg måske en mistanke om, at det kunne godt have
noget med kommunikationen og omverdensrelation at gøre, og jeg tænke ”OK, det må man da kunne gøre noget
ved-agtigt”. Så det var sådan det første, jeg gjorde. (…) Og så startede jeg egentligt inde fra. Det var en gedigen
kriseanalyse og potentialeanalyse (…) det kunne jeg jo se også på de, kan man sige, meget vigtige faglige
interessenter, som sidder i staten. Altså Kulturarvstyrelsen kunne jo heller ikke forstå museet. Hver gang der var
blevet sendt ansøgninger om en erhvervelse eller et eller andet, så var der jo kommet afslag, fordi ingen fattede,
hvad det der gik ud på. Og derfor så tænkte jeg, hvis man skal argumentere godt, så må man starte med det
faglige. Og hvis ikke engang ens faglige interessenter forstår, hvad det her er, så er der altså noget helt rivende galt,
ikke?” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 2)
Endeligt har man valgt kunstmuseets nye identitet ud fra en fremadrettet analyse af, hvor der ville
være størst muligt udviklingspotentiale for kunstmuseet, hvilket også er en væsentlig pointe i en
teoretisk tilgang til den ideelle udformning af den strategiske platform (Lynch, 2012, p. 227):
”grunden (…) til at jeg har valgt den linje, det er selvfølgelig fordi, at jeg har vurderet, at der ville være et stort
udviklingspotentiale, hvis vi gik i den retning. Og der ville være masse muligheder forskningsmæssigt i forhold til
byudvikling (…) jeg kunne se, at museet ville have en super mulighed – dels for at brande sig og gøre sig vigtig
lokalt – men også nationalt faktisk, (…) og jeg tænkte, at det kunne være en spændende ny rolle for museet, og
hele det der med at være udadvendt og indgå i samfundets øvrige forpligtelser osv., synes jeg jo er relevant og sådan
mere på museologisk og teoretisk plan, er museerne jo simpelthen nødt til at vise, at der er brug for dem”
(Direktør, KØS, appendiks 28, p. 5).
Formuleringen af den strategiske platform førte endeligt til et navneskifte og en ny visuel identitet i
begyndelsen af 2009. Kunstmuseet har fjernet det tidligere ”Køge Skitsesamling” til fordel for
akronymet KØS med undertitlen: ”Museum for kunst i det offentlige rum”, hvilket i høj grad kan ses
som en kommunikationsstrategisk handling, der har til formål at kommunikere kunstmuseets nye
identitet internt som eksternt og forsøge at skabe et visuelt såvel som indholdsmæssigt mere præcist
og genkendeligt navn (Hatch & Schultz, 2008, p. 29; van Riel, 1992, p. 36).
Analyse: Strategi
257
KØS’ direktør og kunstmuseets øvrige deltagere holder fortsat den strategiske platform i hævd, både i
forhold til det daglige museale arbejde og i relationerne til de eksterne interessenter, som kunstmuseet
er i kontakt med. KØS’ identitet, sammen med kunstmuseets mission og vision, ser i det hele taget ud
til at have haft en væsentlig kommunikationsstrategisk funktion, idet den tydeligvis anvendes både
som ledelses- og forandringsredskab, og som pejlemærke i den enkelte deltagers daglige arbejde:
”Jeg synes, at på de der fagmøder, at vi er rigtig gode til at holde hinanden op på, jamen passer det her så ind? Og
det er måske fordi, at det er (…) en ny identitet, vi har skabt – og som vi stadigvæk kæmper for at udbrede – at
vi er så opmærksomme på det, men jeg synes faktisk, at vi alle sammen er godt inde i, jamen læner det her sig op
af det, vi gerne vil have i forhold til identitet? Hvad har det med offentligt rum at gøre? Altså, hvis de her værker
bliver vist, eller det her arrangement blev lavet, eller varerne fra butikken bliver taget ind, (…) har det så nogle
relationer til den identitet, altså som museum for kunst i det offentlige rum, som vi gerne vil have (…) og jeg
bruger det selv meget…og tager den så langt ud som overhovedet muligt…og spørger også (…) jamen, hvad
bidrager det så til eller…hvad skal udstillingen kunne i forhold til vores identitet?” (PR- og
arrangementskoordinator, KØS, appendiks 32, p. 4).
”det der er styrken, og som binder os sammen (…) det er faktisk vores klare mission- og visionspapirer. Og at de
folk der, de også har været med inde over og været med til at tage del i at definere dem. Og for eksempel, at vi i
efteråret holdt et seminar, hvor NN [Direktør] også havde inviteret netop vores butiksleder og vores
kommunikationsmedarbejder og vores Skoletjeneste-leder og vores Billedskole-leder med til sådan et eksternt
seminar på et par dage, hvor vi jo også netop drøftede både mission og vision (…) det er der, jeg vil sige, at
mission og vision og identitet som sådan er et enormt vigtigt redskab til at samle alle de forskellige fagligheder i,
hvor er det, vi skal hen” (Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 30, p. 25).
”Jeg bruger den helt konkret til…jamen jeg kunne ikke købe ind uden den. Altså jeg ville jo ikke vide (…)
hvad formålet…(…) fordi jeg tænker, at det er der, det starter igen. Det hele” (Shopleder, KØS, appendiks
34, p. 8).
8.4.15. KØS’ direktør som oversætter: Den udefrakommende, stærke oversætter
Igennem de forskellige interview med KØS’ deltagere får man et billede af, at oversættelsen af
strategisk kommunikation og i særdeleshed oversættelsen af formuleringen af den strategiske platform
til museal praksis har været bevidst og forholdsvist hurtigt gennemført på KØS. Direktøren
demonstrerer i det hele taget en bevidsthed om, hvad der skal til for at formulere en strategisk
Analyse: Strategi
258
platform, og hun lægger ikke skjul på, at hun har brugt strategisk kommunikationsteori, metoder og
rationaler i processen, endda med direkte henvisning til de kilder, som hun har hentet inspiration i:
”rent ledelsesmæssigt, der synes jeg, at den der Schein, Organisation, Kultur og Teori er sindssygt interessant,
altså det har jeg virkelig tænkt meget over, hvordan man kan skabe en kultur, og hvor ansvarlig man er over for
en kultur, på en arbejdsplads i forhold til hvad man siger og gør(…) Jeg [har] virkelig brugt Cornelissen rigtig
rigtig meget – det har næsten været min bibel, vil jeg sige. Den der interessent-håndtering, som han gør meget ud
af. Og den har jeg også kopieret fra (…)Og så er der selvfølgelig, altså så er der jo rigtig mange, der har skrevet
om SWOT og…altså det er jo sådan grund, men det synes jeg da også er uundværlige redskaber. (…) Jeg vil
sige, at hele den der tankegang med mission og vision, den synes jeg faktisk er rigtig god” (Direktør, KØS,
appendiks 28, p. 16).
Kunstmuseets øvrige deltagere er ikke bare bevidste om, hvorfra kunstmuseets direktør har sin tilgang
til operationaliseringen af den strategiske platform specifikt og den strategiske kommunikation i det
hele taget. For der synes derudover at være en generel anerkendelse heraf såvel som tenderen mod en
naturalisering af tilgangen, dog mere udpræget hos nogle deltagere end andre.186
Set i lyset af Røviks betegnelse af den stærke oversætter ser jeg i høj grad KØS’ direktør som en
eksponent for denne. Hun har foretaget oversættelsen hurtigt, meget gennemgribende og med stort
opmærksomhed på at demonstrere sit kendskab til den organisationsidé, der skal oversættes, hvilket
citatet overfor understøtter. Samtidig har hun også demonstreret kendskab til den kontekst, der
oversættes til, dels ved at sætte sig meget grundigt ind i kunstmuseets situation og omverden dels ved
selv at komme fra en kunstfaglig baggrund. Det giver hende endvidere en naturlig myndighed, som
ikke alene bygger på hendes egenskab af direktør, men en myndighed og status som hun selv kæder
sammen med netop kendskabet til den kunstfaglige kontekst og evnen til at kunne demonstrere, at
man kender de koder og normer, der gør sig gældende heri:
”det synes jeg hende Ann Heins teori virkelig underbygger, fordi det, der sker i sådan en organisation, hvis det
bliver en ren DJØF-ledelse, det er, at så mister de her super super vigtige kunstfaglige personer, de mister tilliden
til ledelsen rent fagligt, og så dekobler de…altså, så vil de ikke. Så det nytter ikke noget. (…) Så du er nødt til
at have en ædel kunstfaglig respekt omkring en leder. Og det behøver ikke at være, at du er specialist, fordi det er
186 Særligt kunstmuseets kunstfaglige inspektør, butikschefen og kunstmuseets direktør udtrykker en naturaliseret opfattelse af det at arbejde med strategisk kommunikation som kunstmuseum, mens kunstmuseets billedskoleleder endnu ser dette som et nyt tiltag og kunstmuseets PR- og arrangementskoordinator synes at udtrykke en oplevelse af endnu ikke at være helt i hus, hvorfor hun endnu er opmærksom på strategisk kommunikation som et tiltag, der er undervejs.
Analyse: Strategi
259
jeg vitterligt ikke, altså, men du skal vise, at du har forståelse for det faglige og du respekterer det, og det er din
primære prioritet….altså ikke økonomi, men at alt det andet er et redskab til at få kunsten frem, ikke? Så
derfor mener jeg ikke, at man kan have en ledelse uden det kunstfaglige overhovedet” (Direktør, KØS,
appendiks 28, p. 23).
Desuden er det tydeligt, at direktøren på KØS har sat sig for at indføre strategisk kommunikation i
hele kunstmuseets virke, og som sådan har hun også været meget opmærksom på dels sprogets
betydning for oversættelsens succes dels behovet for at etablere de ”arenaer for tale”, som Røvik
udpeger som afgørende for en gennemgribende institutionalisering af et givent organisationskoncept
(Røvik, 2009, p. 334). Gentagne gange gengiver kunstmuseets deltagere, hvordan de alle har været
inddragede i diskussioner af netop greb og teorier, der relaterer sig til indførelsen af strategisk
kommunikation og flere henviser til et seminar om emnet, hvor man også har udviklet en særlig lokal
variant af begreber fra strategisk kommunikation kaldet ”Dragsholmmodellen”, efter den location
hvor seminaret fandt sted (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 13). Direktøren på KØS er som den
eneste af de tre oversættere, jeg identificerer i dette studie, kommet udefra og ind i det kunstmuseum
hun oversætter for, men i hendes tilfælde er det ikke en svækkelse af translatørkompetencen men
måske snarere en styrkelse, fordi hun tydeligt og uden synlig modstand har rammesat oversættelsen
ind i en forandringslogik, som løsningen på en oplevet krisesituation blandt kunstmuseets ansatte.
Denne rammesættelse ville som forventeligt være sværere at anvende som direktør, der kom indefra
og måske havde flere år på stedet bag sig. Dette kan måske også være en del af forklaringen på den
relativt hurtige proces, hvor tidsspandet fra smitte til udbrud synes meget kort og inkubationstiden (jf.
Røvik, 2009, p. 349) stort set ikke er eksisterende, modsat de to øvrige kunstmuseer i dette studie.
Endeligt synes direktøren også at anvende sin store kendskab til den opskrift der oversættes som en
måde at skabe status blandt kunstmuseets medarbejdere, og flere af deltagerne henviser da også netop
til direktørens kendskab som noget, der udspringer af hendes Master i Museologi (Kunstfaglig
inspektør, KØS, appendiks 30, p. 3).
8.4.16. Den strategiske platform i udstillingsprocessen hos KØS
KØS er i det hele taget det af de tre kunstmuseer, der synes at have ført strategisk kommunikations
rationaler, med operationaliseringen og understøttelsen af den strategiske platform, længst ind i den
museale kerneproces: Udviklingen, opbygningen og afviklingen af udstillinger. Hvor der hos både
ARoS og Trapholt tilsyneladende er en grænsetrækning, under henvisning til kunstens integritet, synes
denne grænse ikke at være til stede hos KØS’ deltagere:
Analyse: Strategi
260
”Det har vi været virkelig hårde, og det kan godt være, at vi er mere hårde end andre, fordi vi KAN være det,
fordi vi er et specialmuseum. Fordi vi har nogle gange siddet med nogle udstillingsprojekter, hvor vi har tænkt
”det lyder rigtig spændende, og det kunne også være sjovt, men det understøtter ikke vores brand hårdt nok lige
nu”, fordi der har været for meget forvirring om det der med Køge Skitsesamling og tidligere Køge Skitsesamling
nu et eller andet (…) og så længe, at der stadig er for meget forvirring, der vælger vi nogle udstillinger, som vi
synes er helt hårde i forhold til at sige, (…)…det er os. Vi kunne godt flippe lidt mere ud nogle gange eller have
lyst til at lave noget, der var måske mere publikumsvenligt på en eller anden mærkelig måde, (…) men altså, der
har helt klart været nogle forslag oppe, hvor vi bare har sagt i gruppen – vi sidder og diskuterer det – det lyder
sjovt og sådan noget, men hvor meget understøtter det vores brand lige nu? Nej, det gør det ikke nok, så det må
bare vente, til vi er mere konsoliderede, og der ikke er den tvivl om, hvem vi er. Så på den måde er vi ret strenge
med, hvad vi gør, og hvad vi ikke gør” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 18).
Her beskriver kunstmuseets direktør meget klart, hvorledes hensynet til kunstmuseets brand og
derigennem den internt definerede identitet, altid vejer tungest. Denne afvejning synes at blive
foretaget mere markant og kompromisløst end tilfældet er hos de to andre kunstmuseer. Samtidig
berører direktøren også en vigtig pointe i denne passage, nemlig at KØS anvender en strategisk
kommunikationstilgang også til udstillingsprocessen, simpelthen fordi man kan. Med dette ”kan”
henviser direktøren til kunstmuseets status som specialmuseum, som i sig selv er et løfte om en
særegen identitet og position. Dette ser jeg som en form for strategisk muliggjort kobling mellem på
den ene side det at understøtte kunstmuseets strategiske platform, og dermed en
kommunikationsstrategisk tilgang, og på den anden side det at søge en museal legitimering, og dermed
pejle efter kunsten og kunstfagligheden. Denne kobling bliver netop mulig, fordi KØS har indskrevet
kunstmuseets ansvarsområde direkte i den strategiske platform. På den måde bliver der ikke tale om at
skulle vælge, enten at understøtte den strategiske platform eller den kunstneriske tyngde, for det bliver
én og samme sag. På den måde forener den strategiske platform hos KØS det, der hos de andre
kunstmuseer stadig synes at være forskellige hensyn og tilgange. Dermed bliver selve
udstillingsprocessen en del af understøttelsen af den strategiske platform og vice versa, og dernæst
tager kunstmuseets øvrige aktiviteter og handlinger også udgangspunkt i dette, hvilket beskrives meget
tydeligt i følgende passage fra interviewet med KØS’ shopleder:
”Jeg tænker altså (…) kommunikationen tager udgangspunkt i udstillingerne OG identiteten. Butikken bliver
en forlænget arm…jeg tager hele tiden udgangspunkt i identiteten, men selvfølgelig også i et lag, der kommer
under, nemlig den aktuelle udstilling, som udtrykker igen identiteten, men altid på en ny måde. Så selvfølgelig er
Analyse: Strategi
261
det sådan noget helt grundlæggende overordnet i forhold til vores identitet, men der er også hele tiden nye måder at
udtrykke det i form af udstillingerne. Og der mener jeg altid, at jeg nede i butikken underlægger mig, i positiv
forstand, den udstilling og tager udgangspunkt i det. Så jeg synes, at identiteten kommer først og så kommer
udstillingerne, og så kommer alle vi andre” (Shopleder, KØS, appendiks 34, p. 9).
8.4.17. KØS’ oversættelse af delelementet: Operationalisering af den strategiske
platform
Samlet set er alle deltagerne på KØS meget bevidste om og inddragede i operationaliseringen af
kunstmuseets strategiske platform, og det er meget tydeligt, at alle er optagede af at understøtte den
strategiske platform i målet om at skabe et stærkt museumsbrand. Samtidig er det også klart, at KØS’
direktør meget bevidst og uden modifikationer har implementeret en strategisk
kommunikationstilgang til at være kunstmuseum, som især fokuserer på operationaliseringen af KØS’
museumsidentitet i alle kunstmuseets relationer og handlinger. Der synes ikke at være nogen områder
af kunstmuseets processer eller rationaler, der er uberørt af den formulerede strategiske platform, og
omvendt formulerer den strategiske platform netop en grundlæggende kunstfaglig position. Den
strategiske platform og legitimiteten som kunstmuseum synes på den måde at blive én og samme sag.
Kunstmuseets direktørs præcise henvisning til teoretikere og metoder inden for strategisk
kommunikation, kombineret med dels det strategiske træk, som det således viser sig at være at bygge
den strategiske platform op omkring kunstmuseets særstatus, dels den tilsyneladende kompromisløse
tilgang til operationaliseringen af den strategiske platform gør, at jeg vurderer KØS’ oversættelse af
delelementet operationalisering af den strategiske platform som en direkte, reproducerende
oversættelse.
8.4.18. Oversættelser af delelementet operationaliseringen af den strategiske
platform hos Trapholt, ARoS og KØS
Når de tre kunstmuseer og deres håndtering af den strategisk platform ses i lyset af Røviks tre
oversættelsesmodi, er der en markant ensartethed i valget af oversættelsesmodi, som kun gør sig
gældende i forhold til ét andet af de delelementer, der undersøges i denne afhandling.187 Der er ingen
tvivl om, at netop den strategiske platform, om den så bæres af betegnelserne vision, mission, værdier
eller identitet, er meget stærkt tilstede i alle tre kunstmuseer. Alle tre kunstmuseer arbejder aktivt og
vedholdende med at skabe denne fælles sigtelinje, med KØS som det mest klare eksempel herpå, mens
ARoS og Trapholt er en smule mere modificerende i deres oversættelse af dette delelement. Alle
187 Delelementet kommunikationsforståelse.
Analyse: Strategi
262
deltagere på tværs af de tre kunstmuseer udtrykker en målsætning om, at deres respektive
kunstmuseum skal udtrykke sig i ord og handlinger som én stemme, og alle henviser til den strategiske
platform som det udgangspunkt, der skal sikre, at deres kunstmuseum i sidste ende fremstår som ét
holistisk hele, udadtil som indadtil. Derfor ser jeg den generelle italesættelse af behovet for en fælles
retning, såvel som for en ensartet og gennemgribende kommunikation heraf, som udtryk for, at den
reproducerende oversættelsesmodus i høj grad gør sig gældende i Trapholts, ARoS’ og KØS’
oversættelser af delelementet operationalisering af den strategiske platform:
Figur 8-5: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet
operationalisering af den strategiske platform
8.4.19. Delelement: Kommunikation af den strategiske platform
8.4.20. Kommunikationen af mission og vision hos de tre kunstmuseer
En del af en strategisk kommunikationstilgang til operationalisering af den strategiske platform er at
kommunikere den. Hvis man samler de intentioner, der ind til nu har kunnet udledes af den måde de
tre kunstmuseer tilgår det at formulere mission og vision, kan man opstille følgende tabel over, hvad
der synes at være de primære og sekundære mål med kommunikationen af mission og vision, såvel
som hvem de tre kunstmuseer følgelig må opfatte som de primære og sekundære modtagere heraf (de
primære formål markeres med: X og de sekundære med: (x)). Tabellen bygger således på en antagelse
om, at måden mission og vision formuleres på kan tages til indtægt for intentionerne bag
kommunikationen af disse. Dette kan selvfølgelig diskuteres og særligt i dette tilfælde, hvor analysen
ind til nu viser en særlig måde at håndtere mission og vision blandt disse tre kunstmuseer.
Reproducerende Modificerende Radikal
Trapholt
ARoS
KØS
Analyse: Strategi
263
Efterfølgende vil jeg derfor analysere, hvordan deltagerne forholder sig til at kommunikere den
strategiske platform, for på den måde at tage hensyn til de tre kunstmuseers variationer i valg af
bærende begreber i den strategiske platform, som blev diskuteret tidligere.
Tabel 8-6: Mission og vision skal …
ARoS KØS Trapholt
Kommunikere kunstmuseets lovmæssige position og formelle krav til Kulturstyrelsen og andre museer:
X X X
Kommunikere kunstmuseets lovmæssige position og formelle krav til en bred offentlighed:
X (x)
Kommunikere kunstmuseets lovmæssige position og formelle krav til medarbejderne:
(x) X (x)
Kommunikere kunstmuseets unikke position og aspirationer til Kulturstyrelsen:
X X X
Kommunikere kunstmuseets unikke position og aspirationer til en bred offentlighed:
X (x)
Kommunikere kunstmuseets unikke position og aspirationer til medarbejderne:
(x) X (x)
Som allerede beskrevet i analysen af de tre kunstmuseers formulering af mission og vision behandler
kunstmuseerne mission og vision anderledes, end man kunne forvente set ud fra et traditionelt
erhvervsvirksomhedsperspektiv. KØS og Trapholt har ikke mission og vision placeret på deres
website eller i andre umiddelbart tilgængelige dokumenter, mens ARoS, som det eneste kunstmuseum
af det tre, kommunikerer mission og vision på kunstmuseets website, men altså i en anden version end
den, der er tilgængelig i Kulturstyrelsens arbejdspapirer. Derfor kan det konkluderes, som også antydet
tidligere, at Kulturstyrelsen og evt. andre museer må anses for at være de primære modtagere af den
direkte kommunikation af disse tre kunstmuseers mission og vision, med den lille variation at KØS
som det eneste af de tre kunstmuseer også kommunikerer visionen i en række andre sammenhænge og
til andre modtagere. Dette bygger jeg på analysen af operationaliseringen af den strategiske platform,
hvor deltagerne fra KØS blandt andet nævner visionen som noget, der kommunikeres internt til og
blandt kunstmuseets medarbejdere. Trapholt og ARoS kommunikerer ikke entydigt mission og vision
internt, men derimod henvises der blandt deltagerne fra disse to kunstmuseer til f.eks. identitet og
værdier, når deltagerne taler om hvordan den strategiske platform kommunikeres internt. Derfor vil
Analyse: Strategi
264
jeg i den sidste del af analysen af operationaliseringen af den strategiske platform hos disse tre
kunstmuseer undersøge, hvorledes deltagerne ser på det at kommunikere hele den strategiske
platform.
Kommunikationen som en væsentlig del af operationaliseringen af den strategiske platform
I strategisk kommunikation vil der i operationaliseringen af en given organisations strategiske platform
selvsagt være særligt fokus på, hvordan, til hvem og af hvem den strategiske platform kommunikeres.
I følge den integrerede tilgang til strategisk kommunikation vil den direkte og konsistente
kommunikation af organisationens strategiske platform være en præmis for at skabe sammenhæng
mellem organisationens selvbillede og image (Cornelissen, 2011, p. 71; van Riel, 1992, p. 33). Derfor
har jeg undersøgt denne særlige del af den samlede operationalisering af den strategiske platform hos
de tre kunstmuseer særskilt, for at finde ud af hvordan deltageren forholder sig til dette, og især finde
eksempler på til hvem og hvordan deltagerne rent faktisk kommunikerer den strategiske platform.
Kommunikationen af de strategiske platforme hos de tre kunstmuseer
Hvis man ser på, hvilken tilgang der er til at kommunikere den strategiske platform blandt deltagerne
hos de tre kunstmuseer, er der et klart mønster i, hvorvidt man vælger en implicit eller en eksplicit
kommunikation af den strategiske platform. Dette mønster i de tre kunstmuseers taktiske tilgang til at
kommunikere deres strategiske grundlag synes endvidere at hænge sammen med, hvem der er
modtagere for kommunikationen. Følgende figur illustrerer således, hvilken taktisk form for
kommunikationsstilgang (implicit eller eksplicit), deltagerne mener er passende i relation til de
forskellige interessentgrupper, der nævnes som modtagere for kommunikationen (interne eller
eksterne). Figuren bygger på udsagn, hvor deltagere responderer på spørgsmål om, hvem man
kommunikerer den strategiske platform til. Derfor optræder en række interessenter, f.eks. sponsorer
og medier, ikke i figuren, fordi ingen deltagere nævner dem, når de bliver direkte adspurgt om, hvem
man finder det relevant at kommunikerer kunstmuseets strategiske platform til. Eksempelvis nævner
Trapholts direktør ligefrem, at den strategiske platform ikke skal kommunikeres direkte til medierne,
hvorfor disse ikke optræder i denne figur, hvorimod interessentgrupper, der nævnes som modtagere
for en indirekte, implicit kommunikation af den strategiske platform, er inddraget i figuren:
Analyse: Strategi
265
ARoS: Besøgende, offentligheden,Kulturstyrelsen,
andre museer og kulturinstitutioner, politikere lokalt, fonde, fagfæller
Trapholt: Besøgende, offentligheden,Kulturstyrelsen,
andre museer og kulturinstituioner, politikere lokalt, fonde
KØS: Besøgende, offentligheden,Kulturstyrelsen, andre museer, fonde, politikere lokalt og nationalt, besøgende, faglige netværk, offentligheden
ARoS: Medarbejdere og bestyrelse
Trapholt: Medarbejdere og bestyrelse
KØS: Medarbejdere og bestyrelse, samt eksterne kuratorer
ARoS: Kulturstyrelsen, andre museer og kulturinstitutioner,
politikere lokalt, fonde og fagfæller
Trapholt: Kulturstyrelsen, andre museer og kulturinstituioner,
politikere lokalt, fonde
KØS: Besøgende, Kulturstyrelsen, andre museer, fonde, politikere
lokalt og nationalt, faglige netværk, offentligheden
Figur 8-6: Taktisk tilgang til, og modtagere af kommunikationen af den strategiske platform
hos Trapholt, ARoS og KØS
Implicit
Intern Ekstern
Eksplicit
8.4.21. Den implicitte tilgang – “show it don’t tell it…”188
De interessentgrupper, som man på Trapholt finder det relevant og rigtigt at kommunikere den
strategiske platform direkte såvel som indirekte til, er medarbejdere, bestyrelse, Kulturstyrelsen, andre
museer og kulturinstitutioner, fagfæller, politikere på et lokalt niveau og fonde.189 Deltagerne fra ARoS
nævner også medarbejdere, bestyrelse, Kulturstyrelsen, andre museer og kulturinstitutioner, lokale
188 Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 17. 189 F.eks. Administrationschef, Trapholt, appendiks 6, p. 3; Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 9; Formidlingsansvarlig, Trapholt, appendiks 10, p. 7.
Analyse: Strategi
266
politikere og i et lille omfang fonde190 som eventuelle modtagere for en direkte og indirekte
kommunikation af den strategiske platform. Mest iøjnefaldende er det, at deltagerne hos både ARoS
og Trapholt udtrykker en udpræget forståelse af, at den strategiske platform ikke skal kommunikeres
direkte til hverken besøgende eller en bred offentlighed, herunder til pressen191, hvilket ikke synes at
være gældende for deltagerne fra KØS.
Kommunikationen af den strategiske platform hos Trapholt
På Trapholt synes den implicitte tilgang til kommunikationen af den strategiske platform at hænge
nøje sammen med opfattelsen af, at den strategiske platform alene skal fungere og kommunikeres som
et internt styringsredskab:
Interviewer: ”Bliver den [strategiske platform] kommunikeret direkte?”
Kommunikationschef: ”Nej, det gør den ikke. Aldrig. For man kan sige, at det er den måde…det er det vi
selv…det er det, vi bruger indadtil. Så det er ikke noget, gæsten i den forstand skal tænke nårh, det er det, de vil
på Trapholt.”
Interviewer: ”Hvorfor skal de ikke det?”
Kommunikationschef: ”Jamen, det er fordi, det behøver de ikke (…) jeg tænker det egentligt mest at det vi gerne
vil have visionen til er et internt styringsredskab” (Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 1).
”Jamen, det er faktisk ikke vores ønske at [kommunikere den strategiske platform] overfor gæsterne, og (…) at
kommunikere det ude i offentligheden, (…) folk der kommer på besøg på et museum, de vil bare gerne have en
dejlig dag for sig selv. De kommer ikke for at få at vide, at de er hyggere eller scannere. Det ville være
forfærdeligt, hvis de opdagede, at vi ligesom har et redskab (…) Så det er kun nogle redskaber helt klart internt.
Der var en journalist fra Information på et tidspunkt, der kom og lavede en artikel om…hvor det pludselig stod
i Information, hvor jeg bare tænkte ”Puh ha…det skal altså ikke ud. Der er jo en intern strategi” (Direktør,
Trapholt, appendiks 2, p. 9).
Den tilgang til kommunikationen af den strategiske platform som her præsenteres af direktøren og
kommunikationschefen fra Trapholt er helt i tråd med den tilgang til operationaliseringen af den
strategiske platform, som tidligere blev analyseret blandt deltagerne fra kunstmuseet. Denne forståelse
er således en afvigelse fra en traditionel erhvervsvirksomhedstilgang, fordi der er interessentgrupper
190 F.eks. Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 2; Administrationschef, ARoS, appendiks 20, p. 12; Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 1. 191 F.eks. Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 9; Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 5.
Analyse: Strategi
267
som ikke ses som passende modtagere af en eksplicit kommunikation af kunstmuseets strategiske
platform (Bordum & Hansen, 2005, p. 40). Dette reflekterer Trapholts arrangementschef også over,
idet hun sammenligner sin nuværende håndtering af dette med erfaringer fra sin baggrund i det private
erhvervsliv:
”jeg kommer fra en helt anden branche, og der var det jo meget… altså det stod jo alle steder. Det stod på vores
musemåtte (…) vi flashede det virkelig, ikke? Der er det nok mere et arbejdsredskab, end det er noget, man går
ud og kommunikerer i ord for ord, her i den her verden, for at prøve at lige sammenligne”
(Arrangementsansvarlig, Trapholt, appendiks 12, p. 5).
Den eneste afvigelse fra denne ellers generelle holdning til at kunstmuseets strategiske platform ikke
skal kommunikeres direkte til publikum og en bred offentlighed findes hos kunstmuseets
formidlingsinspektør, der utvetydigt udtrykker en glæde ved at kommunikere platformen også overfor
de gæster, som hun er i kontakt med i formidlingssammenhæng:
”Ja, altså jeg gør det nok ikke ligeså højtideligt, at jeg siger: ”Vores mission er…” (…) men altså jeg holder mig
da ikke tilbage for at sige, at ”det er godt, at du siger, for vi vil gerne være responsive på, hvad vores gæster ønsker
og føler…(…) Jeg synes også, at det er noget, man kan være stolt af” (Formidlingsinspektør, Trapholt,
appendiks 10, p. 8).
Men ser man samlet på deltagerne fra Trapholt findes der, i tråd med tilgangen til den strategiske
platform som internt styringsredskab, følgelig en række eksempler på situationer og praksisområder,
hvor deltagerne udtrykker, at de indirekte kommunikerer kunstmuseets strategiske platform.
Kunstmuseets kunstfaglige inspektør taler således om, at hun bruger kunstmuseets strategiske
platform som rettesnor i forhold til indsamlingen af genstande, hvilket hun samtidig kobler til først en
indirekte kommunikation og dernæst en direkte kommunikation heraf:
Kunstfaglig inspektør: ”klart i forhold til samlingen (…) der bruges de jo tydeligt i forhold til vores
indsamlingsområde…Hvad er det, vi satser på her? Så der (…) der ligger den i hvert fald tydeligt, og der er
argumentationen i forhold til missionen og visionen i hvert fald vigtig i forhold til, hvorfor indkøber vi det og det?”
Interviewer: ”Hvem kunne være målgruppe eller modtager for sådan en kommunikation?”
Kunstfaglig inspektør: ”Jamen, det er selvfølgelig en dialog mellem mig og NN [Direktøren] i forhold til en
indkøbssituation.”
Interviewer: ”Så det er internt?”
Analyse: Strategi
268
Kunstfaglig inspektør: ”Ja. (…) Som jo så udmønter sig eksternt (…) når tingene er bragt i hus, og hvis de vises
eller i eventuelt i en uddybning i en årsrapport eller i en forlængelse af, hvorfor (…) har museet indsamlet, som de
har indsamlet?” (Kunstfaglig inspektør, Trapholt, appendiks 8, p. 8).
Kommunikationen af den strategiske platform hos ARoS
Hos ARoS synes denne præference for den indirekte kommunikation af kunstmuseets strategiske
platform at bygge på en opfattelse af, at den direkte kommunikation er overfladisk og mindre ægte
end den implicitte kommunikation, der består i handlinger (Kommunikationschef, ARoS, appendiks
18, p. 7). Dermed kan man på den ene side se ARoS’ argumentation for den implicitte kommunikation
overfor disse interessentgrupper som udtryk for en bred kommunikationsforståelse, der synes at
orientere sig efter det kommunikationsstrategiske mantra, at alt er kommunikation, hvorfor der skal
være overensstemmelse mellem ord og handlinger. Men på den anden side sidestilles dette
tilsyneladende med en fravælgelse af den direkte kommunikation til fordel for den indirekte, i hvert
fald til nogle interessentgrupper:
”Så altså, jeg mener, det er gørelsen, forstået som: hvordan agerer vi i dagligdagen, der er vigtig i forhold til vores
kerneværdier, mere end det er sigelsen” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 7).
”indirekte gør vi vel. Vi tager imod vores gæster med et stort smil. Vi griner lidt af ARoS-smilet, for det er altid
det, vi får at vide, at vi er sådan et glad hus, og det er så rart at komme ind, og de bliver modtaget godt og sådan
noget. Det står måske ikke lige som overskrift over disken, at et menneske kommer ind, men det er jo det, de
mærker, så på den måde tror jeg, at det bliver kommunikeret” (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks
24, p. 5).
På trods af en bred forståelse af, hvad kommunikation kan være for et kunstmuseum, som man kan
argumentere for ligger bag udsagnet om ”gørelsen frem for sigelsen” (Kommunikationschef, ARoS,
appendiks 18, p. 7) kan ARoS samtidige fravalg af den direkte kommunikation af kunstmuseets
strategiske platform til gæster og en bred offentlighed omvendt ses om en afvigelse fra en teoretisk
(Cornelissen, 2011, p. 23), såvel som en traditionel erhvervsvirksomhedstilgang (Bordum & Hansen,
2005, p. 407) når det kommer til kommunikationen af den strategiske platform.
Eksplicitet = aggressivitet?
Det er ikke muligt at give nogen entydig forklaringen på fravalget af den direkte kommunikation af
den strategiske platform til publikum og den brede offentlighed hos hverken ARoS eller Trapholt,
Analyse: Strategi
269
hverken på baggrund af afhandlingens data eller den felt- og kontekstforståelse jeg har fremlagt i
afhandlingen. I Trapholts tilfælde understreges fravalget af den direkte kommunikation af
kunstmuseets strategiske platform til publikum og den brede offentlighed desuden af, at websiten
heller ikke rummer en beskrivelse af den strategiske platform, som det også blev beskrevet tidligere.
Modsat er det på ARoS, som faktisk er det eneste af det tre kunstmuseer, der har valgt at
kommunikere den strategiske platform på kunstmuseets website. At man samtidig understreger et
ønske om ikke at kommunikere denne direkte til publikum og offentlighed, må ses som et udtryk for,
at man på ARoS opfatter websitet som en kommunikationsplatform, der når ud til andre end
kunstmuseets gæster og medierne.
Man kunne se denne skelnen som et udtryk for, at disse to kunstmuseer udfører en differentiering i
forhold til deres interessentgrupper og særligt de interesser disse har i kunstmuseet. Hvis dette er
tilfældet kunne man se fravalget af den direkte kommunikation af de respektive strategiske platforme
som et udtryk for, at kunstmuseet vurderer, at netop interessentgrupperne publikum, medier og
”offentligheden” ikke har en interesse i deres kunstmuseum, som går i retning af at vide noget om det
givne kunstmuseums særegne kvaliteter og selvforståelse. Dette synes også at være en underliggende
forklaring i følgende citat fra formidlingsinspektøren på ARoS:
”folk kommer ind til os af egen interesse, man kommer her for at se kunst. Og for at have en god dag og få nogle
gode oplevelser. Så behøver man vel ikke få presset kerneværdier direkte ned i…(…) Fordi man kommer her på
nogle andre præmisser, end hvis du skulle købe en vare, ikke?” (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks
24, p. 5).
Men omvendt kan man, med henvisning til eksempletvis Lynch (2012, p. 226, argumentere for, at
kunstmuseerne bør bestræbe sig på at kommunikere kunstmuseums strategiske platform til alle
interessentgrupper, hvis man skal gøre sig nogle forhåbninger om at opnå en kohærens mellem vision,
kultur og image og endegyldigt udvikle sig til et stærkt brand (Hatch & Schultz, 2008). Samtidig
opfatter jeg ARoS’ og Trapholts ønske om udelukkende at kommunikere den strategiske platform
indirekte som et symptom på en grænsetrækning, der ser ud til at koble en direkte kommunikation af
den strategiske platform med en lidt for erhvervsvirksomhedspræget position, der synes at bryde for
meget med den opfattelse af kunstmuseet, som man ønsker at give gæsterne og den brede
offentlighed. Dette bygger jeg dels på ovennævnte passage fra Trapholts arrangementsansvarlige, hvor
hun sammenligner med sin tidligere branche og eksempelvis bruger ordene ”flashede” om
Analyse: Strategi
270
erhvervsvirksomheders eksplicitte kommunikation af den strategiske platform
(Arrangementsansvarlig, Trapholt, appendiks 12, p. 5), og dels på ARoS formidlingsinspektørs udsagn
om, at man griner lidt af ARoS-smilet (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 18, p. 5 ). Der synes at
være en form for grænse, som ikke må overskides. På den ene side vil man gerne være udadvendte og
kommunikerende, men på den anden side ønsker man ikke at blive for pågående og direkte, da dette
tilsyneladende bliver koblet med at være drevet af kommercielle hensyn, hvilket de følgende passager
fra både Trapholt og ARoS underbygger:
”det kan da godt være, at hvis vi skulle til at være lidt mere aggressive, at man ville blive lidt ”åh, nej, det er dem
igen” og ”hvad skal jeg se det der for?” i stedet for…jeg tror meget at det, for vores vedkommende, handler om at
vække en lyst. Det handler det selvfølgelig også om, når man skal sælge mobiltelefoner [griner] men der er
forskellige måder at gøre det på, det har du helt ret i. (…) Men det er sådan lidt marketingsting, er det ikke
det?”(Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 6).
”Men det tror jeg også netop er den store forskel på at være en kommerciel virksomhed og være den her bløde
virksomhed, hvor man ikke jagter en bundlinje. (…) man kan jo ikke tale om Trapholt som et produkt i den
forstand, der skal brandes…jo selvfølgelig , men så er man ligesom ovre i noget markedsføring, nogle andre
tanker, og det er jo ikke noget, vi sælger på den måde…(…) Det har jeg bare ikke indtryk af er kutyme i den
her verden. Jeg kommer selv fra en privat virksomhed, og (…) jo jeg har tænkt på det flere gange…(…) ”jamen,
hvorfor skal vi sætte vores lys under en skæppe?”. Altså det er nok lidt mere det, man gør sådan et sted her end i
privat virksomhed, hvor man simpelthen skal ud over rampen og få lavet de her produkter, hvor man er sådan
lidt mere…lidt mere forsigtig her…der er nogle ting, som egentligt helst bare skal komme af sig selv”
(Administrationschef, Trapholt, appendiks 6, p. 7).
”Angående at fortæller gæsterne om det: Nej – det kan føles intimiderende” (Direktør, Trapholt, appendiks
2, p. 7).
8.4.22. Den eksplicitte tilgang – ”fordi det skal fise ind”
Kommunikationen af den strategiske platform på KØS
På KØS er kommunikationen af den strategiske platform i modsætning til situationen hos ARoS og
Trapholt både implicit og eksplicit og rettet mod alle interessentgrupper, interne som eksterne.
Kunstmuseets direktør er meget opmærksom på nødvendigheden af kontinuerligt og direkte at
kommunikere kunstmuseets særlige identitet, hvilket kædes direkte sammen med navneforandringen:
Analyse: Strategi
271
”det har jo også været noget med for eksempel, når de skulle tage telefonen ”KØS, Museum for Kunst i det
Offentlige Rum”, tør vi sige det (…)? Altså, og der er det jo alle, der lige pludselig skal finde ud af, hvorfor siger
vi det. Så jeg holder nogle lange brandtaler, og jeg gentager mig selv hver eneste gang, jeg skal holde en tale. Altså
Bente Scavenius hun sagde det til mig på et tidspunkt (…) ”hvorfor siger du hele tiden, at I er museum for kunst
i det offentlige rum”? Fordi ved hver en given lejlighed, så siger jeg det igen. Og det er jeg ikke bange for, fordi det
skal fise ind, ikke? Så jeg er også sådan overpædagogisk og siger det igen og igen og igen, også i
personalesammenhænge, også når jeg er til møder, og jeg gør det uden at blive rød i hovedet” (Direktør, KØS,
appendiks 28, p. 20).
”Men (…) det er klart, at vi tænker altid (…) det der med, at vi er et (…) unikt museum, og vi kan noget
særligt, og derfor er der brug for os i museumsverdenen. Det er selvfølgelig noget, vi giver fuld skrue i forhold til
Kulturarvsstyrelsen og sådan, men det er jo også noget, som vi bruger i forhold til alle mulige andre interessenter.
Folk skal tænke ”hvad er det her for noget”, og det er interessant” (Kunstfaglig inspektør, KØS,
appendiks 30, p. 9).
KØS finder det videre relevant at kommunikere den strategiske platform direkte og eksplicit til alle
interessenter og i alle sammenhænge. Dog skal det igen bemærkes, at KØS heller ikke, i lighed med
Trapholt, har valgt at kommunikere den strategiske platform direkte på kunstmuseets website, hvilket
kan siges at være en fravigelse fra et ellers ufravigeligt og gennemimplementeret princip om
vedholdende, direkte kommunikation af den strategiske platform, til alle interessenter, som
kunstmuseet er i kontakt med. Blandt deltagerne fra KØS synes der heller ikke at være nogen form
for grænseoverskridelse i dette. Eksempelvis kommunikerer alle deltagerne fra kunstmuseet således
også den strategiske platform direkte og eksplicit til mig, og flere af dem flere gange i løbet af
interviewene.192 I det hele taget gives der adskillige eksempler på sammenhænge, hvor man ser det at
kommunikere den strategiske platform, ikke bare som nødvendigt, men også som befordrende for
hele kunstmuseets selvforståelse og omdømme:
”jeg synes, at det vi har oplevet ved at tænke på den måde, det er, at pludselig giver tingene mening. Altså det hele
bliver utroligt meningsfyldt. Det bliver meningsfyldt at lave en ny kæmpe registrant, hvor vi jo har fået koblet
fotografier af (…) alle udendørs kunstværker i Danmark med vores egen samling. Helt unikt fantastisk
database, der ligger tilgængelig nu, fordi fra at registrering er et eller andet dødkedeligt noget, så pludselig kan
192 Eneste undtagelse her er interviewet med KØS billedskoleleder, som ikke direkte gengiver kunstmuseets strategiske platform, men som til gengæld gengiver den interne bevidstgørelsesproces, som hun oplever er i gang på kunstmuseet, med henvisning til begreber som vision, mission og identitet (Billedskoleleder, KØS, appendiks 36, p. 10).
Analyse: Strategi
272
man sige ”Gud, det understøtter igen vores særlige unikke position! Og det er det, vi kan sige, når vi fortæller om
den her database, at man kan se sig selv i forhold til [den]. Det giver mening simpelthen. Plus at det er lettere
politisk at forklare, at vi også skal registrere, at vi også skal have (…) alle de der (…) usexede ting som nogle
har dømt dem…at ja, det er også en del af vores (…) vigtige vigtige opgaver, og det er sjovt at være med til at
støtte det” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 12).
KØS gør som det eneste af de tre kunstmuseer jævnligt brug af eksterne kuratorer. Disse eksterne
kuratorer er et særligt fokusområde for kunstmuseets direktør i forhold til kommunikationen af
kunstmuseets strategiske platform og deres forståelse for og loyalitet overfor denne:
”jeg har lavet den virkelig skrappe regel, at hvis pressen henvender sig, så skal jeg have den først. Altid. Og så er
jeg absolut super generøs med at give den videre, fordi folk vil jo rigtig gerne på og ses og høres, og det er jo klart,
når man har lavet et stort stykke arbejde. Men det er min strategiske beslutning, om det er den ene eller den
anden, eller om det er mig selv eller…(…) det er nødvendigt, altså, at være helt klar omkring sin
kommunikation. Med NN [ekstern kurator] har der da helt klart været et tidspunkt, hvor vi tænkte sådan
”OK, nu kører den måske lige lovligt meget på NN og husker hun nu at sige KØS osv.?”. Men så har vi
simpelthen snakket med hende om det. Igen…meldt åbent ud. (…) Men det er helt klart en udfordring, som vi
så er blevet mere bevidste om” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 9).
Hvem kommunikerer den strategiske platform hos de tre kunstmuseer?
Jeg har endvidere set på, hvem der kommunikerer den strategiske platform hos hvert af de tre
kunstmuseer, og om der er tendenser på tværs af kunstmuseerne. Der synes ikke at være nogen klare
tendenser eller forskelle de tre kunstmuseer imellem, og fælles er det, at stort set alle deltagere hos alle
tre kunstmuseer mener at kommunikere kunstmuseets strategiske platform i en eller anden
sammenhæng enten implicit eller eksplicit. Forskellene ser ud til at udspringe af, hvilke
interessentgrupper den enkelte deltager har kontakt til i sin daglige praksis, hvorfor f.eks. de
kunstfaglige inspektører taler om, at de kommunikerer platformen til fonde og Kulturstyrelsen (F.eks.
Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 1; Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 30, p. 9) og
direktørerne taler om, at de kommunikerer platformen til eksempelvis et politisk niveau (f.eks.
Administrationschef, ARoS, appendiks 20, p. 2; Direktør, KØS, appendiks 28, p. 2). Mest
iøjnefaldende er det, at der igen synes at være en markant større tilbøjelighed hos deltagerne fra KØS
til at give eksempler på sammenhænge, hvor den strategiske platform kommunikeres, såvel implicit
som eksplicit, set i forhold til både deltagerne fra ARoS og særligt Trapholt, som giver færre eksempler
Analyse: Strategi
273
og de fremkommer her heller ikke hos alle uden en vis invitation fra intervieweren. Direktøren fra
Trapholt forklarer dette med, at kunstmuseet endnu er undervejs og foreløbig har haft det primære
fokus på den interne kommunikation af den strategiske platform:
”Måske har det heller ikke været så højt oppe på spejlet, fordi vi måske også har haft oplevelsen af, at det var
noget andet, vi ville end de andre. Det kan også skyldes – grunden til, at det ikke er oppe på spejlet – kunne jo
måske også skyldes, at vi bare ikke har gjort det så meget endnu. Som jeg sagde før, så har vi lavet strategien, og
vi skal jo nu have, hvad skal man sige, programmet på plads i forhold til strategien, og så er det egentligt først
der, at vi for alvor går i gang med fondsansøgningerne, så det kan være, at jeg vil sige noget andet, når vi har
nogle flere erfaringer med det” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 15).
8.4.23. Oversættelser af delelementet operationalisering af den strategiske
platform som den kommer til udtryk hos Trapholt, ARoS’ og KØS’
kommunikationen heraf
Som det var tilfældet med kommunikationen af mission og vision alene kan jeg nu sammenfatte de
tilgange til kommunikationen af den strategiske platform, som jeg har analyseret hos de tre
kunstmuseer. Overordnet set er der en bredt gældende forståelse af vigtigheden af at kommunikere
den strategiske platform, om end der hos Trapholt og ARoS er en række sammenhænge, hvor man
finder det rigtigt udelukkende at kommunikere platformen indirekte. Som sådan synes alle tre
kunstmuseer at udvise en stor forståelse for både det integrerende (Cornelissen, 2011, p. 5) såvel som
det kommunikative aspekt af operationaliseringen af den strategiske platform. Jeg mener derfor, at
man kan argumentere for, at nogle af de forskelle der har vist sig i, hvordan de tre kunstmuseer
arbejder med kommunikationen af den strategiske platform, kunne tænkes at udligne sig over tid.
Dette er med henvisning til, at de tre kunstmuseer ikke synes at være lige langt i eller have gennemgået
en enslydende oversættelsesproces på det tidspunkt, hvor jeg undersøger dem.193 Her tænker jeg især
på, at man på Trapholt udtrykker, at processen endnu er undervejs, hvorfor man følgelig ikke er
kommet helt så langt, som man har sat sig som mål, med at udfolde kommunikationen af den
strategiske platform i alle kunstmuseets praksisområder, mens man på KØS synes at være meget
længere. Men samtidig ser jeg i ARoS’ og Trapholts tilfælde en grænsetrækning i forhold til, hvor
aggressivt man ønsker at kommunikere den strategiske platform, som jeg ikke har kunnet genfinde
hos KØS. Her mener jeg ikke, at man udelukkende kan argumentere for, at eksempelvis Trapholt ikke
er så langt i oversættelsesprocessen endnu, og at der blot er tale om, at den nye tænkning ikke har
193 Dette uddybes i analysen fjerde afsnit.
Analyse: Strategi
274
nedfældet sig i alle praksisområder endnu. For hovedparten af Trapholts deltagere er afvisende overfor
en direkte, eksplicit kommunikation af den strategiske platform overfor en række eksterne
interessenter. Ligesom Trapholt er man på KØS meget bevidste om at man er midt i en vigtig og
omsiggribende forandringsproces. Men hvor KØS synes at se dette som en anledning til en
gennemgribende, og i Røviks terminologi, reproducerende oversættelsesmodi, ser det ud til, at
Trapholt vælger en oversættelsesmodus, der ikke er helt reproducerende men nærmer sig den
modificerende. I ARoS’ tilfælde er det svært at afgøre, om der er tale om en proces, der endnu ikke har
nået et naturaliserende leje, eller om der også her er tale om en egentlig grænsetrækning. Men
sammenholdt med at ARoS’ til gengæld er det eneste af de tre kunstmuseer, der har en offentlig
tilgængelig mission og vision, synes det samlet set mest passende at betragte ARoS’ oversættelse som
en reproducerende til modificerende modi.
Figur 8-7: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet
kommunikationen af den strategiske platform
8.4.24. Opsamling: Oversættelser af hovedelementet strategi hos Trapholt, ARoS
og KØS
Man kan anskue Scotts tre institutionelle søjler som en form for kontinuum fra en bevidst og tvungen
til en ubevidst og taget-for-givet opfattelse af en given institution (Scott, 2008, p. 51).194 Hvis man
anskuer analysen af de tre kunstmuseers håndteringer af den strategiske platform i forhold til analysen
194 Scott argumenterer for en teoretisk opsplitning af de tre søjler og faktisk for, at der er brug for at se på institutionaliseringens mekanismer som adskilte størrelser for at forstå, hvad der gør sig gældende for søjlerne hver især (Scott, 2008, p. 51). Da jeg ikke har samme ærinde med denne afhandling, vælger jeg alligevel at opfatte de tre søjler som interrelaterede og som udtryk for et kontinuum, der går fra bevidste, pålagte former for pres til ubevidste, naturaliserede indoptagelser.
Reproducerende Modificerende Radikal
ARoS
Trapholt
KØS
Analyse: Strategi
275
af de tre kunstmuseers håndtering af mission og vision alene, kan disse søjler måske forklare den
forskellighed, der er fremkommet i disse analyser. Hos ARoS og Trapholt kan man således
argumentere for, at identitet og værdier udspringer af et oplevet behov, indefra, og derfor har disse
også fået en normativ og måske endda kulturel-kognitiv status for deltagerne i de to kunstmuseer,
hvilket følgelig kan føre til, at de institutionaliseres meget stærkt. Derimod kan man opfatte
håndteringen af mission og vision som et udtryk for, at disse begreber er introduceret via Scotts
regulative søjle som et krav fra Kulturstyrelsen, og derfor vil der være en sandsynlighed for, at disse i
nogen grad er afkoblet hos disse to kunstmuseer. KØS er undtagelsen, hvor alle begreber der kan ses
som del af den strategiske platform, synes at være tæt på en kulturel-kognitiv status. Dette ser jeg to
mulige forklaringer på: For det første kan der her være tale om, at kunstmuseet samtidig reagerer på et
regulativt pres fra Kulturstyrelsen men også på et oplevet behov, hvor mission og vision er
introduceret indefra via kunstmuseets direktør og nogle af de ansatte. Følgelig vil der være en langt
større chance for, at mission og vision opnår en lige så normaliseret og accepteret status som identitet
og værdier har opnået (Scott, 2008, p. 57). For det andet er der i KØS’ tilfælde samtidig tale om en
yderst stærk og opskriftkyndig oversætter, hvilket analysen af kunstmuseets direktør som oversætter
har vist. Set ud fra Røviks beskrivelse af den stærke oversætter (2009, p. 334), kan dette også siges at
være en del af forklaringen på den undtagelse, dette kunstmuseum er i den samlede analyse: . Det er
netop den reproducerende modus, der kendetegner KØS’ afvigelse.
Opsummeres analyserne af henholdsvis formulering af mission og vision og operationaliseringen af
den strategiske platform hos Trapholt, ARoS og KØS, kan de forskellige kunstmuseer indplaceres
som følger i forhold til Røviks tre oversættelsesmodi:
Analyse: Strategi
276
Figur 8-8: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af hovedelementet
strategi, som det kommer til udtryk i oversættelserne af delelementet formulering og
operationalisering af hhv. mission og vision og den strategiske platform
Figuren viser, at KØS udviser en ensartet oversættelsestilgang i forhold til begge begrebssæt (mission
og vision versus strategisk platform), mens ARoS og Trapholt er mere varierede i deres
oversættelsesmodi, alt efter om man anskuer deres særlige tilgang til formuleringen og
kommunikationen af mission og vision som et udtryk for en modificering eller en egentlig afkobling.
Dermed kan jeg hos alle tre kunstmuseer finde forskellige begreber, som alle hører hjemme i en
teoretisk forståelse af, hvad strategisk kommunikation er, men som i disse tre kunstmuseers
oversættelse synes at have fået forskellig status. Dette kan forklares ud fra Scotts tre søjler og
yderligere kobles til Røviks forskellige modi for oversættelse. Fordi mission og vision på den ene side
og den strategiske platform på den anden er introduceret via forskellige typer af pres, oversættes de
tilsyneladende ikke på samme måde, ikke endnu i hvert fald. Dette underbygger ikke bare
afhandlingens hypotetiske indgang, som den er defineret i kapitel 4: At strategisk kommunikation i høj
grad er under institutionalisering i den danske museumsverden. Det understøtter også valget af
forskningsdesign og teoretisk ramme for afhandlingen. Netop via den finmaskede, fleksible
undersøgelsestilgang som den skandinaviske neoinstitutionelle teori og translationsteorien specielt
tilbyder, er det muligt at finde frem til variationerne i institutionaliseringsprocesserne og dermed
nuancere forståelsen af, hvorvidt strategisk kommunikation er institutionaliseret eller ej. Tydeligt er
det, at institutionaliseringen er undervejs, at KØS er meget langt i alle fald i de delelementer, der indtil
Reproducerende Modificerende Radikal
Afkobling
Mission og vision(ARoS og Trapholt)
Strategisk platform
(KØS)
Strategisk platform
(Trapholt)
Mission og vision
(KØS)
(
Mission og vision (ARoS og Trapholt)
Strategisk platform (ARoS)
Analyse: Strategi
277
nu er analyseret. Samtidig er det klart, at spørgsmålet om hvor presset kommer fra spiller en afgørende
rolle på det stadie af institutionaliseringsprocessen, som ARoS og Trapholt synes at befinde sig på
(Scott, 2008, p. 51).195 Afhandlingens metodiske og teoretiske tilgang har altså genereret et komplekst
billede af institutionaliseringen af dette delelement, hvor det på den ene side viser sig, at de tre
kunstmuseer i høj grad udtrykker en forståelse for rationalet bag såvel som de underliggende
praksisser, der knytter sig til at arbejde ud fra en strategisk platform. Men på den anden sider er den
terminologi, der kan identificeres på det retoriske plan, samtidig så varieret og ikke nødvendigvis lig
den teoretisk definerede terminologi, at det ikke ville have været muligt at nå frem til samme
konklusion, hvis afhandlingen havde anvendt en angelsaksisk informeret tilgang til
institutionaliseringsprocessen eller et kvantitativt forskningsdesign.
195 Oversættelsesprocesserne analyseres i analysens sidste hovedafsnit.
Analyse: Interessenter
279
8.5. Interessenter Interessenter er et af de væsentligste begreber i strategisk kommunikation (Christensen & Morsing,
2008, p. 74; Cornelissen, 2011, p. 39; van Riel, 1992, p. 26 ). Forholdet til kommunikationen med og
forståelsen af interessenterne og deres indflydelse på organisationen og vice versa er et centralt
omdrejningspunkt, og derfor har jeg valgt interessenter som det næste af de tre overbegreber, som jeg
bruger til at udvælge, hvilke delelementer jeg undersøger hos de tre kunstmuseer. Afledt dels af
resultaterne i forundersøgelsen af strategisk kommunikation i danske museer, dels af mine indledende
analyser, har jeg endvidere valgt at fokusere på én særlig interessentgruppe: Andre museer. Her vægter
jeg især det udvælgelseskriterium, der udpeger delelementer, som på forhånd vurderes som enten
særligt udfordrende eller kritiske eller særligt naturlige eller oplagte for det danske museumsfelt. Dette
vil blive udfoldet senere i dette afsnit.
8.5.1. Delelement: Bredde i interessentorienteringen
Deltagerne fra de tre kunstmuseer nævner rigtigt mange forskellige interessentgrupper, og samtidig er
de tydeligvis opmærksomme på, at relationen til de forskellige interessenter er af afgørende betydning
for kunstmuseets succes. Selvom jeg afgrænser dette afsnit til at fokusere på relationen til andre
museer, vælger jeg alligevel først at givet et overordnet billede af bredden i deltagerens
interessentorientering og også af, hvilke interessentgrupper kunstmuseerne samlet set fokuserer mest
på.196
Tabel 8-7 viser hvilke interessentgrupper deltagerne nævner og desuden hvilke 5 interessentgrupper,
der tales mest om i interviewene samlet set (markeret med fed):
196 Jeg har ikke spurgt deltagerne direkte til, hvordan de opfatter en interessent, eller hvilke interessenter de er opmærksomme på, men udleder i stedet dette af, hvem der tales om i interviewene, og i hvilke sammenhænge de forskellige interessentgrupper nævnes.
Analyse: Interessenter
280
Tabel 8-7: Interessenter ifølge de tre kunstmuseer
andre kulturinstitutioner og attraktioner
andre museer
bestyrelsen
besøgende
borgere/lokalsamfund
daginstitutioner
eksterne kuratorer og projektansatte
erhvervsvirksomheder
fonde
frivillige el. jobtilskud
kritikere
Kulturstyrelsen
Kulturministeriet
kunstnere
medarbejder
organisationen af danske museer
politikere
presse
projektorganisationer
samlere
skoler
skoletjenesten
sponsorer
universiteter/forskere
Den interessentgruppe, som alle deltagere taler mest om, er besøgende.197 Samtlige deltagere nævner
denne interessentgruppe, hvilket ikke er tilfældet med nogen andre interessentgrupper.198 Derudover
nævnes andre museer, politikere på lokalt og nationalt niveau og medarbejdere også ofte.
Dermed adskiller deltagernes svar i denne undersøgelse sig ikke fra de resultater, vi opnåede i forhold
til spørgsmålet om, hvilke interessentgruppe de danske museer fokuserer på i forundersøgelsen
(Bysted-Sandberg & Kjeldsen, 2008, p. 45).
8.5.2. Delelement: Relationen til andre museer
Det centrale rationale bag fremkomsten af strategisk kommunikation (jf. kapitel 5) og Cornelissen,
2010, p. 15) er opfattelsen af at være i konkurrence, og af at strategisk kommunikation kan styrke
organisationers konkurrencedygtighed. Følgelig vil man i en strategisk kommunikationstilgang til det at
være et kunstmuseum anskue andre museer som direkte konkurrenter i et større felt af konkurrenter,
hvad angår f.eks. besøgende, økonomiske midler, ansatte, faglig anerkendelse og generel
opmærksomhed fra offentligheden. Men i den danske museumsverden er der imidlertid en lang og
stærk tradition for, at museerne først og fremmest italesætter hinanden som kolleger. En tradition der
understøttes via krav i den danske Museumslov hvor det lyder:
197 De betegnelser, de enkelte deltagere anvender for netop denne interessentgruppe, er et interessant emne, idet deltagerne anvender forskellige termer så som besøgende, publikum og brugere. Henholdsvis ”publikum” og ”brugere” kan ses som yderpolerne i museernes tilgang til de besøgende, hvor publikum markerer en meget lille inddragelse og således en meget lidt relationel tilgang, mens ”bruger” antyder det modsatte. Denne diskussion finder sted i det museologiske teorifelt (f.eks . Doering, 1999), og det kunne være oplagt at følge op på den i forlængelse af denne undersøgelse. Jeg vælger dog at afgrænse mig fra dette i denne afhandling. 198 Samme tendens har vist sig i tidligere studier af museers kommunikations- og interessenttilgang, f.eks. Capriotti, 2009.
Analyse: Interessenter
281
”Lovens formål er at fremme museernes virksomhed og samarbejde med henblik på at sikre Danmarks kultur-
og naturarv samt adgang til og viden om denne og dens samspil med verden omkring os” (Kulturministeriet,
2006, § 1).
Den kollegiale relation ligger således indlejret i museumslandskabets struktur, hvor en række
hovedmuseer har til opgave at fungere som faglige fyrtårne og sparringspartnere for de øvrige statslige
og statsanerkendte museer (Kulturministeriet, 2006, § 12). Yderligere manifesterer traditionen for
kollegiale relationer museerne imellem sig i f.eks. faglige arrangementer og fora for erfaringsudveksling
blandt museumsansatte.199 Endelig er der i museernes praktiske virke flere sammenhænge og
funktioner, hvor den kollegiale tilgang til relationen til andre museer er afgørende. Det gælder særligt i
opbygningen af særudstillinger, hvor ind- og udlån af genstande fra samlingen er en livsnødvendig
udveksling for alle museer, en udveksling der foregår både nationalt og internationalt. Men også hele
udstillinger, forskningssamarbejder, samt formidlings-, indsamlings- og bevaringsaktiviteter kan foregå
i mere eller mindre tætte samarbejder med andre museer. På den anden side agerer det enkelte
museum i en række andre sammenhænge, hvor man kan argumentere for, at museerne er hinandens
konkurrenter: Når der ansøges om eksempelvis fonde eller om de puljemidler, som Kulturstyrelsen
uddeler, når der indgås sponsoreringsaftaler, i forhold til rekruttering af medarbejdere og i en bred
offentlighed, hvor f.eks. medierne sammenligner museerne på besøgstal og økonomi. Teoretikere og
observatører der beskæftiger sig med museumsfeltet udtrykker således også museernes interne relation
som en udpræget konkurrencesituation:
”Museerne konkurrerer i stigende grad med hinanden, med andre attraktioner og i det hele taget om
befolkningens tid i et stresset hverdagsliv” (Skot-Hansen, 2008, p. 51).
Det samme gør Kulturstyrelsen:
”Konkurrencen om at tiltrække brugere er stærkt stigende, og som den nationale brugerundersøgelse viser, kører
folk gerne langt for at besøge et museum. Det vidner om vigtigheden af det enkelte museums individuelle profil.
Med de seneste års udvikling er det et vilkår, at det lokale kulturhistoriske museum eller regionens kunstmuseum
skal konkurrere med kultur- og oplevelsestilbud overalt i verden” (Kulturarvsstyrelsen, 2011c, p. 14).
199 Det årlige formidlermøde på Fuglsø, MIK - museumsformidlere i Danmark, konservatorernes forening, og en række arrangementer og kurser i regi af ODM – Organisationen af Danske museer, der er museernes interesseorganisation.
Analyse: Interessenter
282
Der er også stemmer blandt museerne selv, der er begyndt at udtrykke relation til andre museer i en
konkurrenceretorik, om end det hovedsageligt er i relation til konkurrence om besøgende:
“Konkurrenceforholdene har ændret sig voldsomt det seneste år i Københavnsområdet. Det, at Statens Museum
for Kunst har indført gratis adgang, betyder skærpet konkurrence for os. Vi lever af billetsalget. Det er jo det, vi
betaler husleje, lønninger og drift med. (…) Det forvrider konkurrencen for museer i Københavns område”
(Gether, 2007).
Set i et strategisk kommunikationsperspektiv har museerne derfor brug for at positionere sig i forhold
til hinanden såvel som orientere sig om hverandres formåen, udvikling og position, og i forlængelse
heraf er konkurrencetænkningen en naturlig reaktion på et sådant behov. Derfor vælger jeg at
undersøge deltagerne i de tre kunstmuseers verbaliseringer af relationen til andre museer i lyset af i
første omgang konkurrence- og næste omgang positioneringsrationalet i strategisk kommunikation
(Cornelissen, 2011, p. 24).
I forundersøgelsen undersøgte vi også, hvilken opfattelse de danske museer havde af deres relation til
andre museer, og her trådte den kollegiale tilgang til relationen meget tydeligt frem (Bysted-Sandberg
& Kjeldsen, 2008, p. 50). Sammenholdes dette resultat med de ovennævnte strukturer og normative
forventninger, der er til museerne, bliver museernes oversættelse af netop dette delelement af
strategisk kommunikation derfor yderst interessant at undersøge i afhandlingens neoinstitutionelle
perspektiv. For umiddelbart kunne man herigennem tolke den forudgående undersøgelses resultater
som et tegn på, at museernes oversættelsesevne er udfordret betydeligt, netop når det kommer til den
måde, de italesætter relationen til andre museer. Konkurrence- og positioneringstænkning er et
knudepunkt i strategisk kommunikation, men spørgeskemaundersøgelsen viste, at denne tænkning på
daværende tidspunkt ikke var udtalt tilstede blandt museerne, når det kommer til relationen til andre
museer, på trods af de mange situationer, hvor man rent faktisk er hinandens konkurrenter. Derfor
kunne man argumentere for, at museerne måske ikke opfatter de ideologiske rationaler som strategisk
kommunikation bygger på som kompatible med deres egne værdier og ideologiske grundlag (Røvik,
2009, p. 346), hvilket kunne føre til et konfrontativt møde mellem på den ene side museernes
etablerede praksis og ideologi og på den anden side den indkommende organisationsidés rationaler. Et
sådant sammenstød vil i en neoinstitutionel logik kunne forårsage, at museernes indre forsvarsværk
(Røvik, 2009, p. 347) aktiveres, og at strategisk kommunikation, eller i alle fald dette delelement,
følgelig afvises som en mulig vej at gå for et dansk kunstmuseum. Altså kan konkurrence- og
Analyse: Interessenter
283
positioneringstænkningen i strategisk kommunikation anskues som et særligt kritisk delelement, der
fordrer en vis grad af modificering eller ligefrem radikalitet i oversættelsen (Røvik, 2009, p. 315), hvis
den oprindelige organisationsidé skal oversættes og give mening i den danske museumskontekst. I
yderste tilfælde kan opfattelsen af relationen til andre museer give et hint om, hvorvidt der faktisk er
tale om afkobling i disse tre kunstmuseers måde at håndtere strategisk kommunikation, hvilket
umiddelbart var den konklusion, som kunne drages hvis den forudgående spørgeskemaundersøgelse
anskues via en neoinstitutionel optik.
Følgelig har jeg derfor været interesseret i at spørge ind til, hvordan de forskellige ansatte i
afhandlingens tre caseorganisationer opfatter andre museer. Jeg har spurgt ind til deres syn på
relationen overordnet set for at fremkalde det, man kunne kalde det idealistiske svar eller
overfladesvaret, hvis man anvender det neoinstitutionelle begrebssæt. Endvidere har jeg forsøgt at
finde ind til, hvorvidt den kollegiale relation er gennemgående, eller om den gør sig mere gældende i
nogen sammenhænge, eller hos nogle respondentgrupper eller museer, end andre. Det har jeg gjort
ved at få deltagerne til at tale om relationen til andre museer i sammenhæng med en række konkrete
praksissituationer, så som fondsansøgninger, udstillingsplaner, mediekontakt osv.. Dermed har jeg
indlejret en mulighed for at opfange eventuelle skismaer eller variationer i opfattelsen af relationen hos
den enkelte såvel som i organisationen som helhed. Endeligt har jeg forsøgt at få interviewpersonerne
til at reflektere over, hvorvidt der er sket en ændring i måden de selv, såvel som museumsansatte
generelt, opfatter andre museer og museumsansatte.
Konkurrence – om lokale besøgende
Indledningsvis viser analysen af interviewene, at de tre kunstmuseer demonstrerer en udtalt
konkurrencetænkning men kun i nogle ganske bestemte sammenhænge og primært i forhold til andre
ikke-museale aktører i fritids- og kulturfeltet. At deltagerne udtrykker konkurrencetænkningen ligger
meget fint i tråd med eksempelvis den politiske retorik omkring museernes øjeblikkelige situation,
hvor eksempelvis Kulturstyrelsen i Udredning om Det Danske Museumslandskab
(Kulturarvsstyrelsen, 2011), slår fast:
”Et nyt kommunalt landskab stiller krav om organisatorisk tilpasning, museerne udsættes for stigende
konkurrence” (Kulturstyrelsen, 2011, p. 4).
Når jeg har talt med deltagerne om, hvem de anser for at være deres konkurrenter, fordeler svarene sig
som følger:
Analyse: Interessenter
284
Koldinghus (Trapholt)
Den Gamle By (ARoS)
Silvan (Trapholt) Butikscentre (Trapholt/ARoS)
Musikhuset (ARoS) Kulturhuset (ARoS)
IKEA (ARoS) Tivoli (ARoS)
Dyreparker (ARoS) Djurs Sommerland (ARoS)
Biografer (ARoS)KØS) Svømmehal (KØS)
ARoS (Trapholt)
Arken (Trapholt og KØS)
Louisiana (ARoS)
Statens Museum for Kunst (ARoS)
Figur 8-9: Hvem ser Trapholt, ARoS og KØS som konkurrenter
Konkurrenter lokalt
Andre museer Andre brancher
Konkurrenter nationalt
Figuren viser de konkurrenter, som bliver udpeget af deltagerne samlet set, og desuden er det angivet,
hvilket kunstmuseum udpegelsen af en respektiv konkurrent kommer fra. Her er den mest markante
opdagelse hvor få museer, der nævnes overhovedet, og endvidere i hvor høj grad kulturhistoriske
museer er fraværende i det konkurrencebillede, som deltagerne tegner. Ser man på, hvem og hvilke
brancher det er, de tre kunstmuseer udpeger som konkurrenter, kan man for det første udlede, at
deltagerne fortrinsvis orienterer sig mod en lokal kontekst, og for det andet er det tydeligt, at de
primært tænker i konkurrence om besøgende, da der er en klar overvægt af brancher, der lever af et
lokalt kultur- og fritidsforbrug. Disse to tendenser gør det derfor så meget desto mere
Analyse: Interessenter
285
bemærkelsesværdigt hvor få kultur- og naturhistoriske museer, der nævnes som mulige
konkurrenter.200
Den eneste, der af sig selv beskriver konkurrence blandt museerne som noget andet en kamp om
besøgende, er ARoS’ kunstfaglige overinspektør, der beskriver hvordan man holder øje med hinanden
blandt museerne, når der søges om puljemidler hos f.eks. Kulturstyrelsen:
”der kan jeg godt mærke, at når jeg taler med mine kolleger ”Nå, søger I også til den” og ”åh nej” og ”nu er vi
rigtigt mange store museer, der byder ind denne her gang” og… der er det klart, der tænker man måske lidt mere
over, hvordan man skal gribe det an. Men ikke så meget i forhold til fonde”(Kunstfaglig inspektør, ARoS,
appendiks 22, p. 11).
Men det overordnede billede er, at blandt deltagerne fra de tre kunstmuseer er der en bred enighed
om, at konkurrence er noget, der primært foregår på lokalt plan mellem museet og lokale, ikke
museale aktører i kultur- og fritidsbranchen, og det, der konkurreres om, er besøgende:
”vi konkurrerer, kan man sige, synes jeg, med forlystelsessteder som Tivoli og dyreparker og sådan noget, mere
end vi konkurrerer med de andre kunstmuseer” (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 7).
Stadig kolleger – og samtidig…
Når jeg ser helt overordnet på, hvilken af de to yderpunkter i relationen til andre museer, der
fremkommer hyppigst i interviewene samlet set, konkurrent eller kollega, er den kollegiale relation
markant mere tilstede i datamaterialet end den konkurrenceorienterede. På tværs af de tre kunstmuseer
og på tværs af faggrupperne italesættes den kollegiale forståelse af andre museer stadig som den
umiddelbare tilgang blandt mine deltagere, og særligt gør den kollegiale version af relationen til andre
museer sig gældende, når jeg har spurgt overordnet til, hvordan man anskuer andre museer og dermed
har rammesat spørgsmålet på et idealistisk niveau. Her er der kun én respondent, der nævner
konkurrencerelationen som den umiddelbare reaktion på spørgsmålet201, mens ingen andre deltagere
umiddelbart fremsætter den konkurrencemæssige relation, når jeg har spurgt direkte dertil:
200 At de kulturhistoriske museer er meget lidt præsente i de tre kunstmuseers bevidsthed, når de tænker i konkurrenter, bliver endnu mere tydeligt, når man ser på, hvordan de to museer, der trods alt dukker op, nævnes: ”Men er det jul, så tænker vi på at differentiere os i forhold til, hvad de andre kan. Vi kan ikke slå Den Gamle By, og vi kan ikke slå Kulturhuset, for de er bare drøndygtige til jul. Men så er vi pausen.” (Marketingchef, ARoS, appendiks 26, p. 10). 201 Adspurgt om sin opfattelse af hvilken relation, man har til andre museer, siger direktøren for ARoS: ”Jamen, det er vi jo sådan set også, for det er en fælles interesse for at bevare kunsten og formidle kunsten, så på den måde – den ene halvdel der, det museale, der er vi alle kolleger. På den anden, er vi alle konkurrenter” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 16). Hans forståelse og italesættelse af
Analyse: Interessenter
286
”Altså jeg opfatter dem helt sikkert som kollegaer – det gør jeg. Fuldstændigt.” (Formidlingsinspektør,
ARoS, appendiks 24, p. 6)
”Nej. Jeg tænker ikke på, hvad de andre museer laver, nej. Jeg må indrømme, at det tænker jeg faktisk slet ikke
på, for jeg tror vitterligt ikke på, at de er konkurrenter. Og det er slet ikke noget degraderende – jeg tror bare, at
er du i det område, så går du på Trapholt. Og har vi [Asger] Jorn, så kører de fra Trapholt og hertil”
(Marketingchef, ARoS, appendiks 26, p. 10)
”Jeg har IKKE indtryk af, at vi konkurrerer. Det tror jeg ikke, at vi gør. Og det tror jeg faktisk ikke, at man
gør i museumsverdenen ret meget, fordi vi er meget forskellige, ikke? Så det er ikke mit indtryk. Vi ved jo godt
her på Trapholt, hvad vi er gode til, og det ved de også på Silkeborg…”(Trapguideansvarlig, Trapholt,
appendiks 14, p. 7).
Efterfølgende har jeg spurgt ind til, hvorfor man anskuer relationen ud fra det kollegiale perspektiv, og
her finder jeg en række genkommende forklaringer blandt mine deltagere:
Konkurrencesituationen ophæves på grund af den struktur og opdeling i afgrænsede, særegne
ansvarsområder, som følger med statsanerkendelsen:
”jeg vil sige, at der er jo ikke andre, der har kunst i det offentlige rum som speciale (…) og det lå jo i museet her,
det er jo ikke noget, vi har defineret, (…) det har ligget i museets (…) grundlag helt fra starten (…). Så derfor
er det heller ikke noget nyt, som vi har fundet på. (…) Så på den måde vil jeg sige,(…) grundlæggende, så
oplever vi jo ikke, at der er andre, der kommer og gør det, vi gør” (Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks
30, p. 11).
Det er sådan, man bør agere qua den politiske rammesættelse af og indvirkning på museumsfeltet:
”Jamen, fordi, at vi på den ene side har den her kulturpolitik, som er blevet ekstremt fokuseret på samarbejdet,
og det tror jeg bare er så…det kommer man bare ikke udenom” (Kunstfaglig inspektør, Trapholt,
appendiks 8, p. 15).
”Kulturstyrelsen, der snakker om Museum Danmark, ikke? Altså vi bliver jo i hvert fald ovenfra betragtet som
én stor hat – altså vi er dannelsesinstitutioner” (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 8).
relationen vil jeg vende tilbage til, da jeg ser en pointe i, at netop han, er den der tydeligst italesætter konkurrenceparameteret blandt det tre caseorganisationer og de forskellige deltagere i de tre organisationer.
Analyse: Interessenter
287
Kulturforbrug er selvforstærkende, hvorfor konkurrence om besøgende ikke er en egentlig præmis:
”Nej, vi tænker helt klart, at jo mere folk går på museum, jo mere går de på museum” (Direktør, Trapholt,
appendiks 2, p. 13).
”Men jeg tror egentligt også, at det i virkeligheden har at gøre med, at det handler jo ikke om, at der er ét bestemt
antal publikum, og hvis vi ikke får dem, så får de andre dem. Det handler jo om, at jo mere godt kultur der er,
jo mere får folk lyst til at se på kultur, og jo mere bliver der set på kultur. Og derfor er det, at vi i virkeligheden
alle sammen arbejder sammen mod det samme mål. Jeg tror, at det er ret vigtigt. En del af, hvorfor vi ikke
tænker sådan hele tiden” (Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 30, p. 13).
Kulturforbrug foregår primært i lokalområdet, hvorfor kunstmuseerne typisk ikke er i konkurrence, da
de geografisk er placeret relativt langt fra hinanden:
”Altså jeg hører nok til dem der mener, at de andre museer i Danmark, de er nok ikke så meget konkurrenter
som de er kolleger. Vi har et vist samarbejde (…) vi har jo brugt hinanden til nogle oplysninger og sådan
noget…jeg vil sige her i byen har vi jo ikke som sådan en konkurrent, synes vi selv. Den Gamle By er selvfølgelig
et endnu større museum, end vi er, målt på besøgstal og omsætning og sådan noget, men vi opfatter os jo som
kolleger og har jo også lejlighedsvis møder med dem på ledelsesplan – ikke så tit som vi burde, men... Og vi har
et årligt hyggearrangement (…) hvor vi spiller bowling og spiser sammen, og det er alle medarbejdere, der er
inviteret til det, så…Men det var nok værre, hvis der var et kunstmuseum 10 km herfra, så ville vi være i
direkte konkurrence. Så jeg opfatter ikke de andre museer som konkurrenter på den måde”
(Administrationschef, ARoS, appendiks 20, p. 10).
Vægtningen af den kollegiale relation udspringer af de forskellige fora for erfaringsudveksling og
samarbejder, som feltet indeholder:
”Man kan sige, der findes jo også en brancheorganisation, og der er jo nogle tiltag, der gør, at man føler sig
tættere på de andre museer (…) og en vidensudvikling og (…) vi går på de samme kurser og deltager i de samme
ting…der er jo rigtig meget udvikling, der også foregår i de grupper, som går på tværs af museerne. Jeg tror, at det
er derfor, at det er svært at se dem som en (…) direkte konkurrent, og du har ret i, at det burde man…” (PR-
og arrangementskoordinator, KØS, appendiks 32, p. 9).
”Vi har jo ERFA-gruppen med alle museer i Danmark på markedsføring og på ARoS Klub, jeg har også
ansvaret for klubben. (…) og de – jeg synes, de er (…) de er dygtige. De store er dygtige, og de små følger med,
Analyse: Interessenter
288
kan man sige på den måde. Men der er slet ingen opfattelse af…så snart du er et relativt stort sted, så arbejder
du inden for de midler, du har – det er jo hele vores udfordring, du har jo ingen penge – vi har jo budgetter, der
siger knappenål, så selvfølgelig optimerer vi også meget via samarbejde” (Marketingchef, ARoS, appendiks
26, p. 9).
Den stærke kultur omkring samarbejderne, som er oparbejdet i museerne over lang tid, beskrives
ligefrem af en formidlingsansvarlig som noget, der gradvist erstatter den konkurrenceorienterede
tilgang hos nye medlemmer i den gruppe af museumsformidlere, som hun selv er medlem af:
”Man kan tydeligt mærke, når der bliver skiftet en eller anden ud et eller andet sted, så skal man sådan
liiige….vedkommende skal lige hjælpes ind i gruppen og sådan nogle ting. Så man får den her udveksling af
erfaring i stedet for at folk sidder og holder på det. Det tager lige lidt tid at få den der konkurrence-ting ud af...”
(Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 8).
Denne kollegiale kultur synes i det hele taget meget stærk, og selvom nogle deltagere udtrykker, at de
ikke nødvendigvis altid har set denne som naturlig, så er kulturen tilsyneladende så stærk, at den ikke
umiddelbart lader sig ændre af udefrakommende faglige indfaldsvinkler og rationaler. I stedet synes
fremkomsten af yngre generationer i blandt de ansatte at spille en rolle på dette område:
”Ja, det har jeg da også studset over og synes, at det var pudsigt. Og jeg kan huske, da jeg startede, at jeg tænkte,
at Koldinghus var nok Trapholts nærmeste konkurrent, men så fandt jeg hurtigt ud af, at det var storcentret. Jeg
ved ikke, om det er en del af det her med, at det har typisk været en lille faggruppe, der sidder på de her museer,
man kender hinanden fra studietiden, og så i takt med nu, at jeg er selv et eksempel på, at der er kommet en ny
fagkompetence ind, og vi kender jo ikke helt… jeg er jo ikke kunsthistoriker så… men jeg tror, at det har lidt
at gøre med den her måde, at man har gået på studie med hinanden, man kender hinanden, det er en lille verden”
(Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 8).
”Jeg ser, at det er ekstremt vigtigt, at vi samtidig fastholder (…) en institutionsmæssig identitet, som har et
særpræg. Og (…) der er vi begyndt at differentiere nogle ting, som ikke har ligget i en tidligere generation (…), og
det er egentligt ikke fordi, at jeg skal gøre mig selv til fortaler for, at vi måske kan agere bedre kollegaer end
andre og bedre konkurrenter end andre, men jeg tror bare, at det er netop i kraft af, at der er sket en
differentiering af museale og udstillingsmæssige opgaver, så gør det, at vi kan sige, ”jamen, så samarbejder vi på
nogle mindre opgaver eller nogle dechifrerede opgaver, hvor en hel udstilling og en hel identitet har været sådan
en… det særegne… hvis du kan følge mig?” (Kunstfaglig inspektør, Trapholt, appendiks 8, p. 15).
Analyse: Interessenter
289
Her er det i øvrigt interessant, at den, der i dette eksempel udviser det, man kunne se som en form for
assimilation ind i den etablerede kultur, er en kommunikationsansvarlig, der kommer fra et andet felt
og med en anden faglighed end museumsverdenens kernefaglighed, hvorimod den, der italesætter
behovet for fornyelse og som stiller spørgsmålstegn ved den kollegiale tilgang til relationen, er den
museumsfaglige og yngre museumsinspektør. Dette kunne ses om et eksempel på, hvorledes
institutionaliseringen af strategisk kommunikation i nogle tilfælde må komme indefra og via aktører,
der er centralt placeret i praksis og i fagligheden og ikke - som man måske kunne forvente - komme
udefra, som følge af indførelsen af nye fagligheder og dermed andre rationaler. Måske er dette også et
eksempel på en art fagligt hierarki, som endnu består, og som måske ikke nødvendigvis er
selvopretholdende, men også i høj grad opretholdes af de nytilkommende fagligheder. Et hierarki eller
en magtforståelse, der opfatter den kunstfaglige og museale måde at forstå sin egen rolle som
kunstmuseum på som den vægtigste, frem for de nye fagligheder som formidling og kommunikation.
Dette betyder, at de nye fagligheder ikke udfordrer de museale rationaler og tænkninger som disse
konfronteres med i samme grad, som de kunne gøre, fordi de opfatter sig som et supplement eller en
tilføjelse til den kernefaglighed, som de kunsthistoriske inspektører og direktører besidder. Endvidere
kan dette givet et hint om, hvem der vil være de stærkeste oversættere af strategisk kommunikation for
disse kunstmuseer. For selvom eksempelvis en nytilkommen ansat med kommunikationsfaglig
baggrund har et stort kendskab til opskriften, har denne hverken en position eller kendskab til den
museale kontekst, der muliggør, at hun kan optræde som oversætter. Her kræves en oversætter med en
stærk position i museet organisationskontekst; en ’insider’, som Røvik betegner dette (Røvik, 2009:
282). I kunstmuseernes tilfælde kunne det være en kunsthistoriker eller lignende, som forstår og
kommunikerer opskriften, men også formår at tilføre oversættelsen den resonans af museal praksis og
ideologi, der kan legitimere oversættelsen som relevant for det pågældende kunstmuseum -
sandsynligvis også en person med en ledelsesmæssig placering (Røvik, 2009, p. 337), hvilket også er
det billede der tegner sig i to af de tre kunstmuseer.
En dobbeltbundet relation
Selvom man umiddelbart kunne forvente det modsatte, peger noget altså på, at det, at museerne er
begyndt at tage andre fagligheder ind i organisationerne, faktisk ikke nødvendigvis er med til at skubbe
på en overgang til den konkurrenceorienterede tilgang til relationen. Behovet for faglig sparring og
erfaringsudveksling på tværs af museumsorganisationerne opvejer ganske enkelt
konkurrencetænkningen, og dette behov er særligt udtalt hos de nye grupper af fagligheder, fordi disse
Analyse: Interessenter
290
i hovedparten af de danske museer ofte kun er repræsenterede ved en eller ganske få personer i det
enkelte kunstmuseum.202 I blandt deltagere i dette studie er denne situation gældende for formidlerne
og de kommunikationsansatte i to ud af de tre museer. En formidlingsansvarlig beskriver
dobbeltheden meget rammende:
”Man er jo altid konkurrenter om gæsterne, og man vil jo altid gerne lave de udstillinger, som trækker flest
mennesker til. Men når det så er gjort, så er der jo også mange måder at arbejde på, hvor man også bliver
nødt…altså (…) for eksempel når vi sidder her, ikke, så har jeg jo ikke nogen kolleger, der arbejder med præcist
det samme, som jeg gør. Altså selvfølgelig arbejder vi sammen om rigtig mange ting, men derfor bliver jeg jo også
nødt til at finde mine kolleger ude i museumsverden, ikke? Og ligesådan med NN [Kommunikationschefen],
som arbejder med kommunikation – altså, hun har jo også en helt anden baggrund og en helt anden viden, end
jeg i hvert fald har. Og de ting, som hun konkret sidder med, der kan hun måske også bedst blive inspireret ved
folk fra andre museer eller folk fra andre steder med kommunikation – eller med kommunikationschefer i hvert
fald. Så altså…så jo, man er da både konkurrenter, men man er samtidig også kolleger”
(Formidlingsinspektør, Trapholt, appendiks 10, p. 12).
I det hele taget er både-og-tilgangen til relationen til andre museer tydeligt verbaliseret blandt de fleste
af deltagerne:
”Altså, jeg synes jo både, at de er kollegaer, og jeg synes, at de er konkurrenter. Men jeg forsøger at arbejde med
dem som kollegaer, men samtidig så (…) tænker jeg dem jo også som konkurrenter i forhold til hvad vi (…)
hvad vi gør udstillingsmæssigt. (…) Selvfølgelig også i forhold til samlingen” (Kunstfaglig inspektør,
Trapholt, appendiks 8, p. 14).
”Jamen, det er vi jo sådan set også, for der er en fælles interesse for at bevare kunsten og formidle kunsten, så på
den måde – den ene halvdel der, det museale, der er vi alle kolleger. På den anden, er vi alle konkurrenter”
(Direktør, ARoS, appendiks 2, p. 16).
”museumsbesøg handler om kultur – en lærende og oplevende kultur avler endnu mere lærende og oplevende
kultur. Jeg forventer i højere grad sneboldseffekt frem for afkrydsningseffekt. Jo mere man går på museum, jo mere
vil man gå på museum i fremtiden, for hvert besøg gør næste besøg bedre. Det er opbygning af habitus. (…) Men,
hvis du taler i forhold til fondsansøgninger eller i forhold til at få en blockbuster, kunne det måske være (at andre
202 Hovedparten af de danske museer er af en sådan størrelse mht. antallet af fastansatte, at der ofte kun vil være én repræsentant for eventuelle alternative fagligheder end de traditionelt museale.
Analyse: Interessenter
291
museer er konkurrenter), men det ville jo være sjældent, at man går efter den samme blockbuster (…) så
det…men fondsansøgninger, der er man jo konkurrenter på den…hvem er dygtigst til at (…) men det er jo en
faglig konkurrence internt, der handler om, hvorvidt man har dygtige medarbejdere” (Direktør, Trapholt,
appendiks 2, p. 14).
At man samtidig opfatter hinanden som kolleger og konkurrenter, er på sin vis en klar afspejling af
den virkelighed, som de danske museer befinder sig i, og som sådan er det ikke overraskende, at både-
og-relationen også træder frem i blandt deltagerne. Men interessant er det, hvordan man vægter og
retfærdiggør de to yderpoler i relationen. Ydermere er det interessant i hvilke sammenhænge, man
italesætter den kollegiale relation, og i hvilke man verbaliserer konkurrentrelationen samt på hvilket
niveau; et ideologisk eller et praksisniveau.
Omvendt kan man set i lyset af strategisk kommunikation overveje, hvorvidt det faktisk er en mulig
vej at gå for de danske museer at holde fast i og kommunikere den kollegiale relation endnu mere, end
man gør i dag. Det kollegiale forhold kan måske i sidste ende være den bedste overlevelses- og
positioneringsstrategi for de danske museer, fordi det samler dem som en art corporate brand, som
”Museum Danmark”, under hvilket, det enkelte museum kan eksistere i en egen ret samtidig med, at
man kan læne sig op ad og hente positioneringskraft fra moderbrandet i konkurrencen med aktører fra
andre brancher. Dette kræver dog, at konkurrenceparameteret nedtones mere, end det trods alt ser ud
til at være i blandt deltagerne i dette studie, for ellers vil der være fare for det, man indenfor corporate
branding betegner som kannibalisering, hvilket betyder, at de enkelte underbrands udkonkurrerer
hinanden.
Konkurrencerationalet manifesteret
Selvom den kollegiale forståelse af relationen er tydeligst til stede i interviewene, finder jeg altså også
verbaliseringer af relationen, der går i den konkurrencemæssige retning. Disse træder især frem, når jeg
spørger mere ind til konkrete og praksisorienterede sammenhænge som udstillingsprogrammer og
emner i forhold til nogle typer af fondsansøgninger og overordnet i forhold til at få flest mulige
besøgende:
Konkurrence om udstillingsemner:
”Jeg ville gerne have, at det var mine kolleger, men jeg synes også at (…) at det er ret tydeligt, at der ligger nogle
konflikter i den danske museumsverden, fordi den er så lille, som den er. Eller der ligger ikke nogle konflikter,
Analyse: Interessenter
292
men der er potentiale for nogle konflikter. Det har vi jo også oplevet blandt andet med vores [Asger] Jorn-
udstilling. At det er klart, at vi kan gå ind og træde nogen over tæerne i forhold til de udstillinger, vi laver. (…)
Jeg synes ikke selv, jeg har oplevet det i forbindelse med de udstillingsprojekter, jeg har lavet. Der har altid været
fint samarbejde, villighed til at låne værker, selvom det var hovedværker fra de andre museer. Og der er også en
god kommunikation i mellem i hvert fald de lidt større museer om udstillingsprogram og om, at vi selvfølgelig
ikke skal gå hinanden alt for meget i bedene, for så er Danmark jo heller ikke et større land”(Kunstfaglig
inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 10).
”Vi oplevede det jo også med en [Per] Kirkeby udstilling, vi lavede, (…) det var i anledning af hans 70 års
fødselsdag, og der var der selvfølgelig store manifestationer af ham, og der var vi mange om det. Og der oplevede vi
jo konkret, at pressen var simpelthen ikke interesseret i at anmelde udstillingen, fordi at de synes ligesom, at de
(…) havde jo skrevet om Per Kirkeby, ikke? Og det er jo sådan en situation, ikke? Og det er jo noget, vi tager
til efterretning, at (…) vi skal være meget opmærksomme på, hvornår vi kommer ud med sådan en udstilling i
forhold til, hvis det er sådan et jubelår for en kunstner, hvor vi ligger tidsmæssigt i rækken, ikke? (…) Og det er
da klart, det er da en konkurrencesituation. Man kan sige, hvis der ikke havde været andre store
manifestationer, så havde vi formenligt fået mere presseomtale, og deraf måske også mere publikum, ikke?”
(Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 30, p. 11).
Konkurrence om fondsmidler:
”måske i forhold til Statens Kunstfond (…) Ja, der kan jeg godt mærke, at når jeg taler med mine kolleger
”Nå, søger I også til den” og ”åh nej” og ”nu er vi rigtigt mange store museer, der byder ind denne her gang”
og… der er det klart, der tænker man måske lidt mere over, hvordan man skal gribe det an” (Kunstfaglig
inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 11).
Konkurrencer om besøgende:
”Altså, jo, det er man selvfølgelig. Man er jo altid konkurrenter om gæsterne, og man vil jo altid gerne lave de
udstillinger, som trækker flest mennesker til”(Formidlingsinspektør, Trapholt, appendiks 10, p. 11).
”Vi konkurrerer på lige fod med svømmeland og biograf og alt muligt andet, og hvis vi ikke har den position
her, så kan vi ligeså godt lade være” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 3).
Den mest markante artikulation af konkurrencerelationen finder jeg hos direktøren af det største
kunstmuseum af de tre. Han synes ligefrem at fremsætte den konkurrencemæssige relation før den
Analyse: Interessenter
293
kollegiale og hvis man ser på udvekslingen i følgende passage af interviewet med ham, er det da også
evident, at netop konkurrencetænkningen dominerer hos ham, ikke bare i det han siger, men også i
den måde han reagerer på mine udsagn i dialogen:
Interviewer: ”Hvordan tænker du om andre museer? Hvad er de for dig?”
Direktør: ”De vil gerne være anderledes.”
Interviewer: ”Der er rigtig mange, der gerne vil være anderledes.”
Direktør: ”(griner)”
Interviewer: ”Det vil de fleste gerne – det er nummer et. Og nummer to er, at vi er alle sammen kolleger.”
Direktør: ”Jamen, det er vi jo sådan set også, for det er en fælles interesse for at bevare kunsten og formidle
kunsten, så på den måde – den ene halvdel der, det museale, der er vi alle kolleger. På den anden, er vi alle
konkurrenter.”
Interviewer: ”Ja, men det er der ikke ret mange, der vil sige højt.”
Direktør: ”Nå? Jamen, det vil jeg da gerne sige. Vi er alle konkurrenter – jeg vil da gerne slå Louisiana i
besøgstal. Og ikke mindst Statens Museum for Kunst – og det gør jeg måske også, men selvfølgelig er man da
det” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 16).
En særlig variation – det strategiske samarbejde
En særlig variant af relationen til andre museer, som dukker op i interviewene, er en verbalisering af
andre museer som strategiske samarbejdspartnere:
”vi (…) har lavet en bevidst strategi omkring samarbejder. Vi kalder det sådan ”Aldrig Alene”-strategien,
(…) men det der med at sige ”gammeldags markedsføring, det går meget på, at det bare er KØS og KØS og
KØS og KØS”, ikke? Men vi har fundet ud af, at der er… med det lille museum, vi er, så er der jo utrolige
begrænsninger i vores økonomi og også vores fysiske rammer osv.. Men en måde vi ligesom kan udbrede os selv
på, det er i samarbejde med andre. Hvis vi finder de rigtige samarbejdspartnere” (Direktør, KØS, appendiks
28, p. 9).
”generelt så ser vi dem som samarbejdspartnere, men det er da klart, at vi altid også tænker, hvad får DE ud af
det, og hvad får VI ud af det, og hvis vi står i en situation, hvor vi kan mærke, at vi får for lidt ud af det her,
altså det bliver for dyrt for os i udgifter og for tidskrævende og sådan noget, jamen så (…) revurderer vi … vores
samarbejde, og hvad vi vil med det” (Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 30, p. 10).
”altså NN (Direktøren) og jeg har fundet sådan en meget god måde at (…) hvad skal man sige (…) sparre
omkring på… jamen, hvis man skal knytte kommunen tættere til sig, eller hvis man skal have (…) noget lokalt
eller noget andet til at fungere, hvordan kan vi så fremstå så attraktivt som muligt… også at have totalt ejerskab
Analyse: Interessenter
294
med det, vi kommer med. Eller blive ved med at have ejerskab på noget, vi måske leverer, så selvom vi sender en
udstilling til ARoS… kan vi så stadigvæk sige, ”jamen, det er jo OS, der har lavet den.” Men på den gode
måde, og så… også give ARoS credit for det, de laver. Og selv tjene point på det samtidig. Så på den måde kan
man sige, at… og det er måske også… nu har jeg beskæftiget mig meget med retorik...og hele tiden se på, jamen
hvordan fremstår vi? Og det bruger jeg meget” (PR- og arrangementskoordinator, KØS, appendiks 32,
p. 9).
Ved ikke bare at se andre museer som enten kolleger eller konkurrenter, men i stedet som strategiske
samarbejdspartnere, sker der en høj grad af professionalisering af samarbejdet, som jeg vurderer
trækker denne særlige variant af relationen i en mere strategisk retning.203 Rammesættelsen af
relationen som strategiske samarbejder vender på én gang, de præmisser, der allerede ligger indlejret i
feltet i form af strukturer og kulturer, og det konkurrencerationale, som strategisk kommunikation
bringer med sig til noget positivt. Hvis man sammenligner med de øvrige italesættelser af relationen i
interviewene, synes det strategiske samarbejde at være en mere aktiv måde at håndtere skismaet, fordi
man her positivt gentænker den påtvungne og traditionsbårne kollegiale side af relationen i en
kommunikationsstrategisk forståelsesramme. Dermed kan man anskue det retoriske greb, det er at
kalde samarbejderne for strategiske, som en bevidst tilnærmelse mod en mere konkurrenceorienteret
tænkning, uden dermed at afvige eller opgive den etablerede kollegiale relation. Anskuet i det
translatoriske perspektiv er der her tale om en form for versionering i oversættelsen á la Røviks
modificerende modus (Røvik, 2009, p. 311), fordi den oprindelige opskrift oversættes med det formål
at modificere den, så den matcher den organisatoriske såvel som den ydre feltkontekst, der oversættes
til. Anskues verbaliseringen ”strategiske samarbejdspartnere” endvidere via Røviks virusmetafor, ser
jeg en parallel til mutationsbegrebet og måske særligt den bevidste omdøbning, som Røvik placerer
her, fordi det er tydeligt, at denne begrebssætning er foretaget bevidst hos de deltagere, der fremsætter
begrebet:
”vi (…) har lavet en bevidst strategi omkring samarbejder. Vi kalder det (…) ”Aldrig Alene”-strategien”
(Direktør, KØS, appendiks 28, p. 9).
203 Betegnelsen ’strategiske samarbejder’ dukker også op i Kulturstyrelsens Udredning om Det Danske Museumslandskab som en af de centrale anbefalinger til en fremtidig udformning af det danske museumslandskab. Hvorvidt KØS har hentet betegnelsen hos Kulturstyrelsen eller andets steds, eller om det er omvendt, er svært at afgøre. Men betegnelsen dukker dog op i KØS’ strategipapirer før udgivelsen af nævnte rapport. Under alle omstændigheder, er bevidstheden om det strategiske samarbejde meget ekspliciteret hos alle deltagere fra KØS.
Analyse: Interessenter
295
Her ser jeg en oplagt pendant til Røviks beskrivelse af årsagerne til, at opskrifter muterer – eller
muteres i form af lokale omdøbninger: Der kan være tale om et ønske om at markere, at man som
organisation har sat sit eget præg på den oprindelige opskrift og dermed demonstrere selvstændighed
og oversættelsesevne (Røvik, 2009, p. 355). Det kan meget vel være tilfældet her, da dette
kunstmuseum i det hele taget er meget bevidst om sin indoptagelse af strategisk kommunikation og
udviser flere eksempler på lokal omdøbning. Men der kan også være tale om et mere eller mindre
bevidst forsøg på at omgå det organisatoriske, og måske i dette tilfælde særligt det organisatoriske felts
immunsystem, ved at kalde opskriften noget andet, som er mere acceptabelt enten for ledelsen, de
ansatte eller for eksterne observatører (Røvik, 2009, p. 357). Denne mulighed er absolut også til stede i
dette tilfælde, fordi der netop er et tydeligt udefrakommende såvel som indre pres for at forholde sig
til hinanden som kolleger i museumsfeltet, hvilket allerede har vist sig tydeligt i de forskellige
forklaringer på, hvorfor man holder fast i den kollegiale relation. Set i lyset af nyere teoriudvikling i
neoinstitutionel teori, er der måske her et eksempel på, hvorledes kommunikation, i dette tilfælde den
bevidst retoriske rammesættelse af konkurrent-kollegarelationen, kan fungere institutionaliserende
(Suddaby, 2010, p. 17).
8.5.3. Omvendt afkobling?
I mine tre cases er der altså tydelige spor, og især jo tættere vi kommer praksisplanet, på, at
konkurrence- og positioneringstænkningen alligevel er til stede blandt mine deltagere. Dette
underbygger min overordnede argumentation for behovet for en kvalitativ skandinavisk tilgang til
dette studie, fordi jeg i kraft af afhandlingens metode såvel som teoretiske ramme kan påvise en
tilstedeværelse af delelementet konkurrence, som ikke var særligt synlig i forundersøgelsens
kvantitative undersøgelse, og som dermed kunne have ledt frem mod en konklusion om, at dette
element af strategisk kommunikation ikke er institutionaliseret i den danske museumsverden. Med
valget af såvel metode som teoretisk ramme for afhandlingen, fremstår således et mere komplekst
billede af, hvor mange forskellige versioner af dette delelement i strategisk kommunikation, der er at
finde blot i mine tre caseorganisationer.
Overordnet set er det interessant, at direkte adspurgt om relationen til andre museer er mine deltagere,
med en enkelt undtagelse, hurtige til at tale ind i den kollegiale relation, men når jeg spørger ind i
praksissituationer, er deltagerne samlet set mere tilbøjelige til at tale om andre museer som
konkurrenter, og der dukker også flere varianter af, hvordan man kan håndtere denne dobbeltrelation,
frem i interviewene. Set med skandinaviske neoinstitutionelle øjne, er der måske her et eksempel på, at
Analyse: Interessenter
296
opskriften er trængt ind i organisationens praksis uden umiddelbart at kunne spores på overfladeplan.
Dermed kan mine resultater anskues som et øjebliksbillede af en igangværende
institutionaliseringsproces.
Endvidere ser jeg undersøgelsen af, hvordan kunstmuseerne oversætter dette delelement af strategisk
kommunikation som et eksempel på, at organisationsideen ikke altid kommer ind i organisationen via
ledelsen og i form af tale, sådan som den typiske translationsproces foregår ifølge Røvik (Røvik, 2009,
p. 333). Måske viser dette studie et eksempel på, at organisationsideer også kan komme ind ad
bagdøren igennem spredning af praksis. For som nedenstående citat antyder, er der et skisma mellem,
hvad man siger ud ad til, og hvad der så rent faktisk gør sig gældende i de daglige handlinger og
processer:
”Jeg tror, at det er fordi, (…) at der jo er rigtig rigtig mange samarbejder på tværs. Der er jo rigtig mange
grupper, der er rigtig mange ERFA-grupper, der er… altså jeg kender jo alle kommunikationschefer næsten, og
(…) presseansvarlige og markedsføringsmennesker på de andre museer… Og det gør måske, at man er tættere på
(…). Jeg opfatter dem ikke som kolleger, og jeg går ikke ud og sparrer med dem om noget, som er… altså, som
jeg hellere vil holde tættere til kroppen, men (…) på en eller anden måde, så er der jo opstået sådan et vakuum
inden for museumsverdenen, hvor at alle godt ved, at vi er konkurrenter, men at vi samtidig sparrer og udvikler
og forsker og deler udstillinger og sælger og køber og låner af hinanden. Jeg tror, at det er det, der bløder op for, at
konkurrencemomentet måske ikke bliver taget så alvorligt. Men jeg ved da godt, at hvis man sætter sig i toget, så
kan man ligeså godt stå af ved Arken, som man kan stå af her” (PR- og arrangementskoordinator,
KØS, appendiks 32, p. 9).
”Nej, men folk opfatter jo næsten sig selv som kolleger. Altså NN [Direktøren] ville jo også til enhver tid (…)
omtale andre direktører på museer som kolleger. Det er simpelthen et megaskisma i den her branche, tror jeg”
(PR- og arrangementskoordinator, KØS, appendiks 32, p. 9).
Det at deltagerne alle fremstiller relationen til andre museer som en kollegial relation, når jeg først
spørger hertil på et overordnet plan, og dernæst med en enkelt undtagelse204 alligevel giver en række
eksempler på situationer i den museale hverdagspraksis, hvor andre museer snarere anskues som
konkurrenter eller som strategiske samarbejdspartnere, kunne endvidere ses som en indre, mere eller
mindre bevidst skelnen mellem, hvad man siger, og hvad man gør. Med en neoinstitutionel
204 Formidlingsinspektør, ARoS.
Analyse: Interessenter
297
begrebsramme kunne man opfatte dette skisma som en form for omvendt afkobling, hvor museerne ud
ad til stadig holder fast i den traditionsbårne ideologiske tilgang til relationen som hinandens kolleger,
hvilket man jo også skal qua lovgivning osv.. Men samtidig træder en mere konkurrenceorienteret
tilgang til relationen tydeligt frem og især i de tilfælde i interviewene, hvor vi kommer ind på konkrete
praksissituationer og dagligdagshandlinger.
8.5.4. Oversættelser af delelement relation til andre museer hos de tre
kunstmuseer
Hvis jeg ser på alle deltagere og deres artikulationer af relation til andre museer, kan jeg ud af
kodningerne og den samtidige analyse således kondensere fire overordnede klynger af oversættelse af
relations- og konkurrenceelement i strategisk kommunikation:
Tabel 8-8: Andre museer er…
1. Kolleger
2. Konkurrenter
3. Både konkurrenter og kolleger
4. Strategiske samarbejdspartnere
Jeg har i figur 8-10 sat disse op ud fra, hvordan jeg ser deres relation til hinanden og har indført
udvalgte citater, der eksemplificerer de fire klynger. Jeg indfører ikke alle passager men vælger
eksemplificerende citater ud, som viser den enkelte persons typiske forståelse af relationen til andre
museer og i de tilfælde, hvor personen har udtrykt forskellige standpunkter, har jeg valgt citater ud, der
repræsenterer disse. Samtidig viser figuren hvor i de tre cases, i organisationerne og i faggrupperne, de
forskellige oversættelsesversioner træder frem. Figuren fungerer således som en empirisk illustration af
de forskellige translationer af delelementet konkurrence, som jeg har fremanalyseret i de forudgående
afsnit:
Analyse: Interessenter
298
Figur 8-10: Andre museer er…
Kolleger
Strategiske samarbejdspartnere
Konkurrenter
”generelt så ser vi dem som samarbejdspartnere, men det er da klart,
at vi altid også tænker, hvad får DE ud af det, og hvad får VI ud af det,
og hvis vi står i en situation, hvor vi kan mærke, at vi får for lidt ud af
det her, altså det bliver for dyrt for os i udgifter og for tidskrævende
og sådan noget, jamen så (…) revurderer vi … vores samarbejde, og
hvad vi vil med det.” (Kunst. inspekt, KØS, appendiks 30, p. 10)
”Altså jeg hører nok til dem der mener, at de
andre museer i Danmark, de er nok ikke så
meget konkurrenter som de er kolleger.”
(Adm.chef, ARoS, appendiks 20, p. 9)
”Det er ud fra troen på, at jo mere kultur, vi kan få
kommunikeret, så bruger borgerne og gæsterne
også endnu mere kultur, så der synes jeg
egentligt, at det kører rigtigt godt” (Kom.chef,
Trapholt, appendiks 4, p. 6)
”vi har lavet en bevidst strategi omkring
samarbejder. Vi kalder det (…) ”Aldrig Alene”-
strategien” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 9)
”Jamen, (kolleger) er vi jo sådan set også, for det er en fælles
interesse for at bevare kunsten og formidle kunsten, så på den
måde – den ene halvdel der, det museale, der er vi alle kolleger.
På den anden, er vi alle konkurrenter” (Direktør, ARoS,
appendiks 16, p. 16)
”…måske i forhold til Statens Kunstfond
(…) Ja, der kan jeg godt mærke, at når jeg
taler med mine kolleger ”Nå, søger I også
til den” og ”åh nej” og ”nu er vi rigtigt
mange store museer, der byder ind denne
her gang.” (Kunst.inspekt, ARoS,
appendiks 22, p. 11)
”Vi sidder jo ikke i vores egen lille boble her
og er blinde for, at ARoS gør sådan og sådan,
Arken gør… og der er jo i Danmark ufatteligt
mange museer. Altså der er jo i virkeligheden
på den konto rigtig mange konkurrenter.”
(Adm.chef, Trapholt, appendiks 6, p.14)
”Man er jo altid konkurrenter om
gæsterne, og man vil jo altid gerne lave de
udstillinger, som trækker flest mennesker
til. Men når det så er gjort, så er der jo
også mange måder at arbejde på (…) man
er da både konkurrenter, men man er
samtidig også kolleger.” (Form.ansvarlig.,
Trapholt, appendiks 10, p.12)
”Jeg ville gerne have, at det var mine kolleger, men jeg
synes også at (…) at det er ret tydeligt, at der ligger
nogle konflikter i den danske museumsverden, fordi den
er så lille, som den er.”(Kunst.inspekt, ARoS, appendiks
22, p.10 )
”Nej, vi tænker helt klart, at jo mere folk går
på museum, jo mere går de på museum.”
(Direktør, Trapholt, appendiks 2, p.13 )
” i virkeligheden (arbejder vi) alle
sammen sammen mod det samme mål.
Jeg tror, at det er ret vigtigt.”
(Kunst.inspekt., KØS, appendiks 30, p.13)
)
”Nej. Jeg tænker ikke på, hvad de andre museer
laver, nej. Jeg må indrømme, at det tænker jeg
faktisk slet ikke på, for jeg tror vitterligt ikke på, at
de er konkurrenter.” (Marketingschef, ARoS,
appendiks 26, p. 10)
”Altså jeg opfatter dem helt sikkert som kollegaer
– det gør jeg. Fuldstændigt.” (Form. inpsekt, ARoS,
appendiks 24, p. 6)
”Jeg har IKKE indtryk af, at vi konkurrerer. Det tror
jeg ikke, at vi gør. Og det tror jeg faktisk ikke, at
man gør i museumsverdenen ret meget, fordi vi er
meget forskellige, ikke?”(Guideansvr., Trapholt,
appendiks 14, p. 7)
”Altså, jeg synes jo både, at de er kollegaer, og jeg
synes, at de er konkurrenter. Men jeg forsøger at
arbejde med dem som kollegaer, men samtidig så (…)
tænker jeg dem jo også som konkurrenter i forhold til
hvad vi (…) hvad vi gør udstillingsmæssigt. (…)
Selvfølgelig også i forhold til samlingen” (Kunst.
inspekt., Trapholt, appendiks 8, p. 14)
”Så jeg tror, vi ser jo meget hinanden som
samarbejdspartnere, ikke som konkurrenter. I hvert fald
for min side, absolut.”(Arrangementsansvarlig,
Trapholt, appendiks 12, p. 8)
”Jeg opfatter dem ikke som
kolleger, og jeg går ikke ud og
sparrer med dem om noget,
som (…) jeg hellere vil holde
tættere til kroppen, men (…)
på en eller anden måde, så er
der jo opstået sådan et
vakuum inden for
museumsverdenen, hvor at
alle godt ved, at vi er
konkurrenter, men at vi
samtidig sparrer og udvikler
og forsker og deler udstillinger
og sælger og køber og låner af
hinanden.” (PR- og
arrangement, KØS, appendiks
32, p. 8)
”Vi er alle konkurrenter – jeg vil da
gerne slå Louisiana i besøgstal. Og ikke
mindst Statens Museum for Kunst – og
det gør jeg måske også, men
selvfølgelig er man da det.”(Direktør,
ARoS, appendiks 16, p. 16)
”Vi konkurrerer på lige fod med
svømmeland og biograf og alt muligt andet,
og hvis vi ikke har den position her, så kan vi
ligeså godt lade være.” (Direktør, KØS,
appendiks 28, p.3)
”Nej, men folk opfatter jo næsten sig selv
som kolleger. Altså NN (Direktøren) ville jo
også til enhver tid (…) omtale andre
direktører på museer som kolleger. Det er
simpelthen et megaskisma i den her
branche, tror jeg.” (PR- og arrangement,
KØS, appendiks 32, p.9 )
Analyse: Interessenter
299
8.5.5. Delelement: Konkurrence
Strategisk kommunikation udspringer i en konkurrencetilgang til andre aktører, der opererer i samme
felt som man selv gør, og som udbyder de samme ydelser eller produkter, som man selv gør. Denne
tilgang vil medføre en positionerings- og konkurrencetilgang til relationen med disse aktører (Lynch,
2012, p. 74). Derfor vælger jeg at undersøge delelementet konkurrence som en del af hovedelementet
interessenter.
Trapholts oversættelser af konkurrenceelementet
Hos Trapholt er det tydeligvis den kollegiale relation, der er stærkest verbaliseret, og der er her
deltagere, der udelukkende verbaliserer den kollegiale relation. Det er kun kunstmuseets kunstfaglige
inspektør, der af sig selv kommer ind på konkurrenceaspektet, og selvom museets direktør og
formidlingsansvarlige begge verbaliserer en mulig både-og-tilgang til relationen, er det meget svagt og
kun, da jeg udfordrer deres rammesættelse af relationen med det konkurrencemæssige forhold. En
enkelt undtagelse er dog kunstmuseets administrationschef, som ud over at rammesætte relationen
som et kollegialt forhold også mere markant udtaler et konkurrenceorienteret perspektiv. Det er det
altså den kunst- eller museumsfaglige del af deltagerne, der italesætter den kollegiale relation hos
Trapholt. Samtidig er det klart, at Trapholt rummer flere rationaler, som bærer opfattelsen af den
kollegiale relation. Nogle udtrykker en forståelse af en egen unik position, der ophæver
konkurrencesituationen. Centralt er dog rationalet om, at kulturforbrug er selvforstærkende, og denne
argumentation fremkommer flere gange i interviewene med Trapholts deltagere og hos flere af dem.
Trapholt anfører, som KØS, ikke mange konkurrenter, heller ikke uden for museumsfeltet. Men ved
at se på hvem deltagerne fra kunstmuseet nævner, kan man igen udlede, at kunstmuseet har et lokalt
fokus, og konkurrencerationalet bringes primært i spil i forhold til konkurrence om besøgende.
Kunstmuseets direktør peger dog som den eneste af samtlige deltagere på fondsansøgninger og
indirekte også medarbejdere, som noget der også kan konkurreres om:
”men fondsansøgninger, der er man jo konkurrenter på den…hvem er dygtigst til at (…) men det er jo en faglig
konkurrence internt, der handler om, hvorvidt man har dygtige medarbejdere” (Direktør, Trapholt,
appendiks 2, p. 14).
Set som en oversættelse af delelementet konkurrence er også Trapholts oversættelse flertydig. Der er
en lille del af kunstmuseets deltagere, der verbaliserer relationen som konkurrencemæssig og dermed
en reproducerende oversættelsesmodus, men hovedparten taler ind i den kollegiale relation. Ser man
Analyse: Interessenter
300
på disse samlet, så synes Trapholts translationer af dette delelement primært at ligge i en afkoblende
eller radikal modus (Røvik, 2009, p. 307) alt efter, om man opfatter det at fastholde den kollegiale
relation som en afvisning af det kommunikationsstrategiske delelement, eller om man ser det som en
radikal translation heraf. Det er svært at afgøre hvad årsagen er til den overvejende kollegialt
orienterede tilgang til relationen hos Trapholt. De rationaliseringer, jeg finder hos Trapholt, når det
kommer til dette delelement, kredser mest om argumentationen for kulturforbrugets selvforstærkende
effekt. Så umiddelbart synes kunstmuseets oversættelse af dette delelement, isoleret set, i højere grad
at være i den afkoblende modus frem for den radikale oversættelsesmodus.
ARoS’ oversættelser af konkurrenceelementet
Når det gælder en generel forståelse af konkurrencesituationen, er ARoS det kunstmuseum af de tre,
der udviser størst variation i de mulige konkurrenter, de er opmærksomme på, og ARoS er samtidig
det kunstmuseum af de tre, der nævner absolut flest potentielle konkurrenter overhovedet. Ligesom
de to andre kunstmuseer udviser ARoS en primær orientering mod en lokal konkurrencesituation, og
deltagerne fra ARoS angiver en lang række af lokale fritids- og kulturudbydere, og samtlige deltagere
fra museet beskriver disse som nogen, man er i direkte konkurrence med. At ARoS ikke nævner
udenlandske kunstmuseer som mulige konkurrenter, er en smule overraskende, museets størrelse og
forpligtigelse taget i betragtning. Museets mission og vision forpligtiger så at sige kunstmuseet til at
have et internationalt udsyn, som også forplanter sig til i hvert fald direktørens verbalisering af
interessante kolleger og udvekslingsparter. Disse udpeges i høj grad blandt udenlandske
kunstmuseer,205 men adspurgt om konkurrencerelationen er det altså udelukkende danske
kunstmuseer, han nævner. Det er til gengæld ikke overraskende, at kunstmuseets direktør nævner
Louisiana og Statens Museum for Kunst som direkte konkurrenter. Direktøren siger lige frem, at det
er dem, han gerne ”vil slå” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 16). For hos ARoS er forståelsen af egen
position i museumsfeltet helt åbenlyst, at kunstmuseet er et af de få store kunstmuseer på nationalt
plan, og det er primært denne gruppe, man orienterer sig såvel som måler sig op imod. Sekundært taler
man om mindre kunstmuseer, og disse anses primært, som nogen man hjælper og kan dele sin erfaring
med. Det er især i forhold til disse, at den kollegiale relation udtrykkes, og derfor er det også
symptomatisk, at det primært er formidlingsinspektøren, marketingschefen og den kunstfaglige
inspektør, der omtaler disse mindre kunstmuseer. Som det gør sig gældende for de to øvrige
kunstmuseer, er de lokale kultur- og naturhistoriske museer kun meget svagt tilstede i museets
205 Her nævnes både Metropolitan NY, Kunsthalle Køln, samt Guggenheim NY og Bilbao.
Analyse: Interessenter
301
kollektive konkurrencebevidsthed og det på trods af, at der er flere store, nationalt som internationalt
anerkendte kulturhistoriske museer placeret i museets lokalområde.
I forhold til relationen til andre museer fordeler ARoS’ deltagere sig både i konkurrent, kollega og
både-og-relationen. Det er her, jeg finder den mest markante artikulation af konkurrenceelementet set
i forhold til de andre to museer, men der er samtidig nogle meget stærke og urokkelig stemmer i dette
kunstmuseum, der primært, og i et enkelt tilfælde udelukkende,206 taler om andre museer som kolleger.
De deltagere, der italesætter konkurrencerelationen, er også de deltagere fra ARoS, der samtidig taler
ind i både-og-relationen. Iøjnefaldende er det også, at de to begge har udelukkende kunstfaglig
baggrund,207 mens to af de øvrige ARoS-deltagere, som taler for den kollegiale relation, er ansat i mere
kommunikative eller administrative funktioner.208 Modsat KØS er der igen her et tegn på, at det ikke
er fra de nye fagligheder, at en eventuel bevægelse mod den konkurrenceorienterede relation kommer.
Det er samtidig gennemgående blandt de stemmer i organisationen, der ytrer den kollegiale tilgang til
relationen, at de bygger på en oplevelse af at være sparringspartner og især hjælpende kolleger til
andre, særligt mindre museer. Her træder en dynamik frem, der har med størrelsen af kunstmuseet at
gøre, hvilket - set i sammenhæng med, at de kunstmuseer i Danmark, der har samme størrelse som
ARoS alle ligger på Sjælland - forklarer tilbøjeligheden til ikke at se andre museer som konkurrenter.
Som museets administrationschef siger:
”Men det var nok værre, hvis der var et kunstmuseum 10 km herfra, så ville vi være i direkte konkurrence. Så
jeg opfatter ikke de andre museer som konkurrenter på den måde” (Administrationschef, ARoS,
appendiks 20, p. 10).
Her af kan man ydermere udlede, at hos ARoS orienterer man sig primært inden for fagkategorien
kunstmuseer, når man taler om ”andre museer”, og at man samtidig ser konkurrencen om besøgende
primært i en lokal-geografisk kontekst, hvilket også udtales direkte af flere af deltagerne.209
206 Der er her tale om museets formidlingsinspektør der er kunsthistoriker. 207 Her er tale om museets direktør og kunstfaglige overinspektør. 208 Her er tale om administrationschefen, marketingschefen og formidlingschefen. Sidstnævnte er kunstfagligt uddannet og er også organisatorisk placeret i museets kunstfaglige søjle, men hun varetager museets formidling og har som sådan ikke en rent kunstfaglig indfaldsvinkel. 209 Dette bygger jeg blandt andet på, at de alternative konkurrenter som de ARoS tre fortalere for den kollegiale relation nævner, er lokaler aktører i tilstødende brancher som f.eks. Tivoli, Djurs Sommerland og butikscentrene samtidig med, at f.eks. museets marketingansvarlige direkte siger, at de fleste besøgende ikke er tilbøjelige til at rejse efter kunstoplevelser, men opsøger de museer, der nu er, der hvor de befinder sig.
Analyse: Interessenter
302
Samtidig med at ARoS har den deltager, der mest entydigt italesætter den kollegiale relation, er
kunstmuseets direktør den absolut stærkeste stemme i konkurrencerelationen, set i relation til samtlige
deltagere på tværs af de tre kunstmuseer. Igen skal dette måske ses i sammenhæng med kunstmuseets
status og størrelse i det samlede museumslandskab og måske også direktørens egen personlige position
i museumsfeltet. ARoS er et af de største og bedst kendte kunstmuseer i Danmark, og som sådan kan
kunstmuseets direktør også tillade sig at udtrykke konkurrencerelationen så meget desto tydeligere, set
i forhold til nogle af de mindre og mindre markante museer i Danmark. ARoS har en status og
position som tillader, at direktøren taler imod det indre og måske især det ydre pres for kollegiale
relationer, som f.eks. ligger i Kulturstyrelsens betegnelse ”Museum Danmark”. Samtidig er der ingen
tvivl om, at kunstmuseets direktør bærer en grundlæggende ambition om at nå bredt ud som
kunstmuseum, og flere steder i interviewet med ham fremstår da også eksempler på en ambition om at
være det største, mest besøgte og videst anerkendte kunstmuseum. Endvidere beskriver direktøren en
stærk udveksling med og fascination af det private erhvervsliv, hvilket kan forklare hans tilbøjelighed
til at tale ind i den konkurrencemæssige relation først og fremmest (Direktør, ARoS, appendiks 16, p.
16). Endelig er direktørens konkurrenceorientering måske også et udtryk for en intern rivalisering de
store kunstmuseer imellem, hvor han gerne vil iscenesætte sit eget kunstmuseum, og måske også sig
selv, som den frække – jyske – dreng i klassen overfor de tre store sjællandske kunstmuseer.210
Samlet set er ARoS’ oversættelse af delelementet strategisk kommunikation mere flerstemmig end
tilfældet var hos KØS. Set i forhold til Røviks tre oversættelsesmodi kan den stemme i kunstmuseets
oversættelse, som taler i ind i den kollegiale kontekst, enten ses som en afvisning eller afkobling af
konkurrenceelementet, eller som en meget radikal oversættelse heraf. En afvisning, hvis man betoner
det ene af rationalerne bag den kollegiale relation hos ARoS, som går på, at ”man jo er inden for
samme branche”(Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 7). For dette rationale må siges at
være meget langt fra en strategisk kommunikationstilgang til relationen til andre museer. Men
omvendt kan man tolke den markante fastholdelse af den kollegiale relation netop som en radikal – og
meget kontekstpræget – oversættelse af relationen. For man kunne se fastholdelsen og især
kommunikationen af den kollegiale relation, også til mig i rollen som interviewer, som et udtryk for, at
kunstmuseet genspejler et emne, som man ved betyder noget for de betydningsfulde aktører i det
organisatoriske felt lige nu, særligt for Kulturstyrelsen. Faktisk nævner den samme deltager netop
210 Det er i alle fald de tre, Louisiana, Arken og Statens Museum for Kunst, som han nævner, når han taler om andre museer, som han mener at være i konkurrence med.
Analyse: Interessenter
303
Kulturstyrelsens ”Museum Danmark”-betegnelse som en forklaring på fastholdelsen af den kollegiale
relation til andre museer.211 Dermed kan man se hendes reaktion på mine spørgsmål om relationen til
andre museer som et lille stykke praktiseret strategisk kommunikation. Dette placerer denne del af
ARoS’ oversættelse af delelementet af strategisk kommunikation i den radikale oversættelsesmodus.
Den anden stemme i ARoS’ oversættelse af relationen til andre museer, som taler meget direkte ind i
konkurrencerelationen, kan man se som en næsten direkte oversættelse af dette delelement i strategisk
kommunikation.
KØS’ oversættelse af konkurrenceelementet
Hvis jeg ser på, hvordan deltagerne fra de tre kunstmuseer fordeler sig i forhold til de fire klynger af
oversættelser af delelementet konkurrence, er der én klar opdeling; nemlig at det udelukkende er
ansatte fra KØS, der verbaliserer relationen til andre museer som strategiske samarbejdspartnere.
Samtidig er KØS’ deltagere også mindst tilbøjelige til at italesætte den kollegiale relation og både-og
relationen, og ingen udtrykker nogen af de tre som den eneste måde at forstå relationen. Ydermere er
der hos KØS en klar bevidsthed om det dobbelte i relationen. En bevidsthed, der uprovokeret kædes
sammen med en refleksion over den usagte konkurrencerelation blandt museerne, hvilket ikke er
gennemgående hos de to andre museer. Konkurrencerelationen bringes dog både i spil af museets
direktør og af museets PR- og marketingchef.
Det strategiske samarbejde kommer ikke kun til udtryk i relation til andre museer, men udtrykkes i
forhold til alle relationer, som kunstmuseet indgår i. Samtlige deltagere refererer til strategien ”aldrig
alene”, som de også alle retorisk benævner en som en strategi, og bevidstheden om, at kunstmuseet
hele tiden indgår i relationer, der skal afvejes og behandles som strategiske samarbejder, er markant.
Kunstmuseets direktør forklarer de strategiske samarbejder som en art ”fusionsbrands” (Direktør,
KØS, appendiks 16, p. 9) og markerer dermed en tydelig kobling til en strategisk
kommunikationsforståelse og håndteringen af disse samarbejder:
”Men en måde vi ligesom kan udbrede os selv på, det er i samarbejde med andre. Hvis vi finder de rigtige
samarbejdspartnere. Og så er det sådan lidt hånd i hånd med Katrine Ring, eller det er hånd i hånd med Wood
Wood, vi har for eksempel lavet T-shirts i butikken, hvor vi udvælger nogen, som vi synes er det rigtige for os. Og
så indgår vi et ligeværdigt samarbejde med det, hvor de brander os, og vi brander dem. Så det er sådan noget
fusionsbrand, kalder vi det faktisk.(…) Så vi hele tiden vælger med omhu, (…) nogle samarbejdspartnere, men
211 Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 8.
Analyse: Interessenter
304
det der jo så sker, det er, at de samarbejdspartnere, de markedsfører os, og vi markedsfører dem” (Direktør,
KØS, appendiks 28, p. 9).
Når man ser på kunstmuseets individuelle deltagere, og hvordan disse placerer sig, er der ingen direkte
modsigelser eller klare markeringer af afstande internt i museet, hvad angår forståelsen af relationen til
andre museer. Den klareste og mest markante stemme i konkurrencerelationen er kunstmuseets PR-
og arrangementskoordinator, og hun er også den blandt kunstmuseets deltagere, der stiller sig mest
kritisk overfor den dobbeltbundethed, som ligger i museernes kollegiale og konkurrenceorienterede
tilgang til hinanden. Tydeligvis opfatter hun situationen som problematisk og ser den måske heller
ikke helt som dækkende for, hvordan man reelt agerer overfor hinanden i museumsverdenen.
Kunstmuseets direktør taler også om konkurrenter, men udelukkende i forhold til lokale
fritidsudbydere. Når det kommer til andre museer, afvæbner KØS’ direktør spørgsmålet om en
potentiel konkurrencesituation ved at udtrykke de strategiske samarbejder, eller alternativt
kunstmuseets unikke position i museumsverdenen, som en forklaring på, hvorfor konkurrence med
andre museer ikke er en reel situation for KØS. Denne positioneringslogik går igen hos hovedparten
af deltagerne fra KØS, f.eks. her hos den kunstfaglige inspektør, der adspurgt om, hvorvidt andre
museer ikke også kan anskues som konkurrenter, svarer:
”Som konkurrenter? Jamen (…) jeg vil sige, at der er jo ikke andre, der har kunst i det offentlige rum som
speciale, så vi har jo ikke [konkurrenter]” (Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 22, p. 10).
Den kunstfaglige inspektør er også den deltager hos KØS, der vægter det kollegiale forhold mest, men
kunstmuseets direktør udtaler også denne tilgang til relationen og udbygger med en opfattelse af
relationen, hvor KØS gerne skulle opnå en rolle som forgangsmand og aktør i museumsfeltet på et
fagligt såvel som et politisk niveau.
Hvis man ser på hele kunstmuseet som en samlet translatør, er der i forhold til delelement
konkurrence en udpræget kohærens deltagerne imellem, som gør, at jeg vil betegne KØS’ translation
af relationen til andre museer som én entydig translation. Jeg ser en meget klar bevidsthed om
håndteringen af den ellers dobbeltbundne relation, som fører til, at kunstmuseets deltagere
reformulerer konkurrencesituationen. Dette understøttes yderligere af den store betoning af
kunstmuseet unikke position, og samlet set demonstrerer kunstmuseets deltagere en bevidst
håndtering af skismaet kolleger eller konkurrenter til fordel for det mere fremadrettede og
analyserende ”strategiske samarbejdspartnere”. Derfor ser jeg KØS’ translation som en meget dyb
Analyse: Interessenter
305
oversættelse af dette delelement af strategisk kommunikation, der demonstrerer en strategisk
kommunikationstænkning såvel som håndtering af situationen. Hvis man dernæst ser på, hvorledes
KØS’ oversættelse af delelementet kan placeres i Røviks kontinuum af oversættelsesmodi fra en
reproducerende, over modificerende til radikal oversættelse, vurderer jeg, at KØS’ oversættelse her
indplacerer sig i det reproducerende til modificerende modus.
8.5.6. Opsamling: Oversættelser af hovedelementet interessenter hos Trapholt,
ARoS og KØS
Hvis de tre kunstmuseers translationer af konkurrenceelementet i strategisk kommunikation ses helt
overordnet, kan de indplaceres som følger i forhold til de fire klynger, jeg har identificeret:
Figur 8-11: Relationen til andre museer, som den kommer til udtryk hos Trapholt, ARoS og
KØS
(Egen tilvirkning)
KØS er det eneste af de tre, der entydigt placerer sig i én klynge, mens ARoS balancerer mellem alle
de tre resterende klynger. Trapholt har hovedvægten på den kollegiale relation.
Kombineres kunstmuseernes vægtninger af de fire relationstyper med Røviks tre modi for
oversættelse, fra reproducerende over modificerende til radikal modus, kan man, alt efter om man ser
fastholdelsen af den kollegiale relation som en afkobling af konkurrenceelementet eller som en radikal
translation af elementet, placere de tre kunstmuseers respektive oversættelser af delelementet
konkurrenceorientering således (Røvik, 2009, p. 307):
Kolleger Både-og Konkurrenter
Strategiske samarbejds-
partnere
Trapholt
ARoS
KØS
Analyse: Interessenter
306
Figur 8-12: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af hovedelementet
interessenter som det kommer til udtryk i delelementet relationen til andre museer
Dermed kan jeg identificere eksempler på alle tre oversættelsesmodi, såvel som på en afkobling, i den
måde, de tre kunstmuseer og deres respektive deltagere har oversat relationen til andre museer. I en
strengt kommunikationsstrategisk tænkning ville relationen til andre museer være en udpræget
konkurrencesituation, men som analysen af disse tre kunstmuseers oversættelse af relationen til andre
museer viser, bliver relationen mere nuanceret og forskelligartet, når den oversættes af de tre
kunstmuseer og deres respektive deltagere, uden at det nødvendigvis gør den mindre strategisk.
Reproducerende Modificerende Radikal
Afkobling
Trapholt,
kolleger
KØS,
strategiske
samarbejdspartnere
ARoS,
kolleger ARoS,
kolleger
Trapholt,
kolleger
ARoS,
konkurrenter
Trapholt,
konkurrenter
Analyse: Kommunikation
307
8.6. Kommunikation Kommunikation er det tredje og sidste definerende hovedelement i afhandlingens tilgang til strategisk
kommunikation (Hallahan et al., 2010, p. 16). Derfor er det sidste analytiske hovedafsnit en
undersøgelse af, hvorledes de tre kunstmuseer oversætter hovedelementet kommunikation og specifikt
delelementerne kommunikationsforståelse og kommunikationsperspektiv.
Kommunikationsforståelsen undersøges ved at holde etablerede teoretiske modeller for
kommunikationsprocessen op imod deltagernes opfattelse af selve kommunikationsprocessen.
Kunstmuseernes kommunikationsperspektiv undersøges med afsæt i det perspektiv, som kan siges at
være bærende for strategisk kommunikation; det integrerede perspektiv (jf. Hallahan et al., 2010, p. 9;
Cornelissen 2010, p. 22; van Riel, 1992, p. 18, 2005, p. 22). Med dette perspektiv integreres alle
organisationens kommunikationsområder og -aktiviteter i en ”effective coordination of all internal and
external communication” (Cornelissen, 2011, p. 5). Endelig undersøger jeg i dette sidste hovedafsnit,
hvordan formidlingen, som den udvikler sig i den museologiske tænkning og i kunstmusernes praksis,
kan siges at spille en rolle for oversættelsen af delelementet integreret kommunikationsperspektiv og
af hovedelementet kommunikation i det hele taget.
8.6.1. Delelement: Kommunikationsforståelse – transmission eller ritual?
Strategisk kommunikation indebærer en orientering med en rituel kommunikationsforståelse (Carey,
2009, p. 15; Cornelissen, 2010, p. 5; Hallahan et al., p. 21; Hatch & Schultz; 2008, p. 210). Derfor er
det oplagt at undersøge, hvilken forståelse deltagerne fra de tre kunstmuseer har af selve
kommunikationssituationen, og det gør jeg (jf. kapitel 5) med afsæt i en overordnet skelnen mellem på
den ene side den lineære, transmissionsorienterede kommunikationsmodel (Shannon & Weaver, 1949,
p. 7), og på den anden side den rituelle forståelse af kommunikationsprocessen, hvor
kommunikationssituationen forstås som dialog, interaktion og fælles meningsskabelse (Carey, 2009, p.
19; Hallahan et al., 2010, p. 21). Her er det væsentligt at understrege, at en entydig afvisning af
transmissionsmodellen for kommunikationsprocesser ikke ses som en præmis for strategisk
kommunikation, men at det omvendt er afgørende, at der ikke udelukkende er tale om
transmissionsforståelsen i en strategisk kommunikationsoptik (Lorange, 2005, p. 52).
Kommunikationsforståelsen hos Trapholt, ARoS og KØS
Hos alle tre kunstmuseer er der eksempler på, at deltagerne beskriver kommunikationsprocesser på en
måde, der kan betegnes som transmission af informationer (f.eks. Direktør, Trapholt, appendiks 2, p.
Analyse: Kommunikation
308
13; Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 3; Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 30, p. 8). Men på
tværs af de tre kunstmuseer og i forhold til kommunikation med mange forskellige interessenter, er
den kommunikationsforståelse, som hyppigst optræder blandt deltagerne, en forståelse, der vægter det
rituelle og den fælles meningsskabelse. Særligt fremtrædende er forståelsen af kommunikation som
relation. Deltagerne beskriver eksempelvis kommunikationsprocessen som:
Relationsarbejde:
”Altså [direktøren] er faktisk den, der kommunikerer (…) KØS overordnet ud…massivt i sine relationer”
(PR- og arrangementsansvarlig, KØS, appendiks 32, p. 12).
Gensidig meningsskabelse:
”jeg prøver hele tiden at inddrage både interne og eksterne folk omkring museet for at tale med dem om, hvad
kan man med det her museum?” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 20).
”Jeg har introduceret bundlinjeretorikken – altså i sproget – og det er noget, kommunen har taget til sig. (…)
der har jeg da brugt sproget til, at vi så får et fælles sprog til at forstå, hvad der foregår. (…) de der fire
bundlinjer, jeg opererer med, er i virkeligheden en meget forenklet model af min arenamodel. Og kan bruges også
både internt og eksternt til at hjælpe os med at forstå hinanden – hvad for nogle bundlinjer, vi er på” (Direktør,
Trapholt, appendiks, 2, p. 27).
Overtalelse af interessenter:
”kan DU kommunikere (…) et budskab, er du i stand til at begejstre [erhvervsvirksomhederne], eller på en
eller anden måde fortælle dem, at den her institution, (…) den er vigtig for dem, den er vigtig for byen, for deres
medarbejdere, ikke? Den er vigtig for kunsten – og der er ligesom den lille urankerne, der kan lyse et helt
samfund op? ” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 10).
Der synes at være en udbredt og stærk bevidsthed blandt deltagere fra alle tre kunstmuseer om, at
kommunikationsprocessen kan angribes ud fra en vifte af forskellige kommunikationsmåder og
interaktionsformer:
”vi taler sammen om, hvad er det for nogle strategier, vi vil have i forhold til den måde, vi kommunikerer med
dem på. (…) Eller en kommunikation/pleje-af-interessenter-strategi (…) Når vi f.eks. (…) inviterer alle
Analyse: Kommunikation
309
taxachauffører fra Aarhus og de omliggende byer sammen med hotelreceptionister ind til en gratis aften, hvor de
også skal i ringen osv., jamen så er det jo også en del af en kommunikationstænkning og
markedsføringstænkning” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 9).
Deltagerne giver også eksempler på, at kommunikationsprocessen foregår på andre måder end
traditionel envejskommunikation. Formålene hermed kan være:
At opbygge og understøtte gode relationer til indflydelsesrige interessenter:
”der har været en del mere pleje, en del mere face-to-face kommunikation med dem, der har været vores gode
støttegivere i den periode for at opretholde det gode forhold, men også for at sige, det er ikke den synkende skude, I
hjælper. Der tror jeg helt klart at de har måttet ændre lidt i deres kommunikation, ikke?” (Kunstfaglig
inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 10).
”Jeg har brugt meget tid på at få et godt forhold til det presse, (…) fordi lokalpressen har om muligt endnu mere
magt end (…) nationale aviser. (…). Alle dem, som vi skal huske at pleje; alle dem, vi kender i forvejen. (…)
Jeg er opmærksom på uddannelsesinstitutionerne også her i Køge, at vi har kontakt til dem hele tiden på den ene
eller anden måde, så på den måde prøver jeg egentligt at holde kog i mange gryder i (…) Køge plus omegn.
Samtidig med, at jeg prøver at skabe nogle relationer, der trækker lidt længere tråde, så der også kan komme
nogle københavnere forbi eller nogle andre mennesker fra rundt omkring” (PR- og
arrangementskoordinator, KØS, appendiks 32, p. 7).
At indfri kunstmuseets strategiske platform:
”man får det jo sjovest i livet både privat og professionelt, hvis man kan forstå, hvordan en situation bliver bedst
for begge parter. (…) hvis man nu har for eksempel en kommune, som har en agenda, jamen (…) det er da
vigtigt at forstå den, fordi at det ville (…) være en rigtig rigtig dum ide at modarbejde den agenda, man har
dernede på kommunen. (…) Hvilken glæde ville nogen som helst få af det? (…) forsøge at få det største match
imellem (…) museets og kommunens agenda” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 26).
8.6.2. Oversættelsen af delelementet kommunikationsforståelse hos Trapholt,
ARoS og KØS
Når man ser de tre kunstmuseers tilgange til kommunikationsprocessen i lyset af Røviks forståelse af
institutionaliseringsprocesser som oversættelse, kan de tre kunstmuseers oversættelser af delelementet
kommunikationsforståelse alle siges at være meget tæt på en direkte, reproducerende
Analyse: Kommunikation
310
oversættelsesmodus. Denne vurdering bygger jeg først og fremmest på, at den rituelle
kommunikationsmodel tydeligt er til stede hos deltagere fra alle tre kunstmuseer og på, at der hos alle
tre kunstmuseer er en udbredt forståelse af, at alt hvad man gør og ikke gør som kunstmuseum kan
opfattes som kommunikation. Ydermere er der også en klar bevidsthed om, at kommunikation kan
forstås og udføres på mange forskellige måder, og at forskellige kommunikationstilgange fungerer i
forskellige sammenhænge (jf. Brønn, Ruler & Verčič, 2005, p. 76). Endelig ser jeg en forståelse af, at
kommunikation kan være løsning på problemer, f.eks.:
”så fik jeg måske en mistanke om, at grunden til at man måske skar ned på museets bevillinger, og grunden til
at der måske var alle de økonomiske problemer osv. (…), kunne godt have noget med kommunikationen og
omverdensrelation at gøre” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 1).
Her argumenteres der for behovet for kommunikation ud fra et rationale om, at problemer kan løses
via kommunikation. Dette ser jeg som et eksempel på det, som Røvik betegner ”Problembetinget
søkning etter løsninger” (Røvik, 2009, p.294). Denne argumentation tilhører ifølge Røvik en rationel
tilgang til implementeringsprocessen, og dermed ser jeg en eksplicit argumentation for den
kommunikationsstrategiske tilgang til kommunikationen blandt deltagerne.
8.6.3. Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af
delelementet kommunikationsforståelse:
Jeg vurderer altså, at alle tre kunstmuseer placerer sig i det reproducerende oversættelsesmodi i de
aktuelle oversættelser af delelementet kommunikationsforståelse:
Figur 8-13: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet
kommunikationsforståelse
Reproducerende Modificerende Radikal
Trapholt
ARoS
KØS
Analyse: Kommunikation
311
8.6.4. Delelement: Integreret perspektiv
Den integrerende tilgang til kommunikationen er definerende for strategisk kommunikation
(Cornelissen, 2011, p. 17; Hallahan et al., 2007, p. 4; van Riel, 1992, p. 18, 2005, p. 23). Det
integrerende perspektiv samler og anskuer al organisationens kommunikation under ét og endemålet
er, at al kommunikation, som udgår fra organisationen, arbejder mod organisationens definerede mål:
”communicating purposefully to advance its mission” (Hallahan et al., 2011, p. 4). Derfor har jeg
undersøgt, hvordan deltagerne fra tre kunstmuseer opfatter henholdsvis intern og ekstern
kommunikation, og særligt har jeg spurgt til deltagernes interne og eksterne kommunikationspraksis.
Med en kommunikationsstrategisk tilgang til dette delelement kunne jeg, jf. Hallahan et al. (2007, p. 6)
vælge at definere de underdiscipliner, som kan siges at udgøre kunstmuseets hele kommunikative
apparat på anden vis, og eksempelvis se på ledelseskommunikation og PR. Opdelingen i intern og
ekstern kommunikation synes dog at være bredt udtalt blandt deltagerne, idet flere anvender
betegnelserne i interviewene. Derfor vælger jeg at forfølge underinddelingen i intern og ekstern
kommunikation i den første del af analysen af delelementet: Integreret perspektiv. Hovedinteressen i
dette analyseafsnit er dog at undersøge deltagernes beskrivelser af, hvordan kommunikationen gribes
an og forstås i de respektive kunstmuseer, for dermed at finde ud af, om der er tegn på et integreret
perspektiv blandt deltagerne og i de tre kunstmuseer.
Ser man overordnet på museumsfeltet er der ingen tvivl om, at både den interne og eksterne
kommunikation er sat på dagsordenen op gennem 1990’erne og frem til i dag. Man kan argumentere
for dette, ved at se den allerede nævnte (kapitel 4) bølge af internationale udgivelser212 om især ekstern
kommunikation i og for museer, der forekommer i denne periode, som et symptom herpå.213 Dette
bliver særligt understreget af 1998-udgivelsen: Museum Strategy and Marketing (Kotler, Kotler & Kotler,
2008), som er en ’museumsversion’ af den vidt udbredte lærebog (Nielsen, 2009, p. 261) Marketing
Management (Kotler, 2003) fra 1967. Samtidig udkommer der også en række udgivelser med et
212 F.eks. Kotler, Kotler & Kotler, 2008; McLean, 1997; Wallace, 2006. 213 Det er naturligvis en diskussion i sig selv, hvilke symptomer der kan lægges til grund for anskuelser om, hvorvidt de nævnte kommunikationsdiscipliner og -opfattelser er på vej ind i museumsfeltet eller ej, og en diskussion, som i høj grad kan placeres i et neoinstitutionelt informeret studie (f.eks. DiMaggio & Powell, 1983). Her kunne jeg eksempelvis også have valgt at se på, at der i den samme periode sker en voldsom vækst i stillinger i den danske museumsverden, med definerede arbejdsopgaver som markedsføring, PR og arrangementskoordinering (”mimetic isomorphism”, DiMaggio & Powell, 1983, p. 151). Et andet belæg i argumentationen for, at forståelsen og opmærksomheden på interne og eksterne kommunikationsaktiviteter vokser i museumsfeltet i disse år, kunne være, at en central udbyder af efteruddannelse til danske museumsfolk, ODM i denne periode udbyder kurser om markedsføring og ledelse (”normative isomorphism”, DiMaggio & Powell, 1983, p. 152). Men for eksemplets klarhed og for at begrænse afhandlingens omfang vælger jeg her blot at se på, hvad der publiceres i relation til museumsverdenen og kommunikationsforståelsen her, i årene frem til undersøgelsestidspunktet.
Analyse: Kommunikation
312
overordnet fokus på museumsledelse214 og herunder intern kommunikation. Dermed dukker også den
interne kommunikationsdimension op i museumsfeltet. Formidlingsområdet kan i denne
sammenhæng anskues som et parallelt musealt udviklingsområde, hvor kommunikationsbegrebet
efterhånden også kommer til at spille en væsentlig rolle. Her udkommer der også mange og væsentlige
udgivelser, som har fokus på formidlingen og dennes rolle i museet,215 og i 1990’erne og begyndelsen
af det nye årtusind anvender flere centrale museologiske teoretikere indenfor formidlingsområdet
begrebet ”kommunikation” (bl.a. Doering, 1999; Hein, 1998; Hooper-Greenhill, 1994), og endvidere
argumenterer flere også for en mere holistisk tilgang til musernes kommunikative aktiviteter
(Holdgaard & Simonsen, 2011, p. 115; Hooper-Greenhill, 1994, p. 40; Jung, 2011, p. 331). Heri ser jeg
en udvikling, hvor formidlingsområdet på den ene side åbner for en mere integreret
kommunikationstilgang sideløbende med, at en række kommunikationsbegreber og funktioner af mere
organisatorisk art synes at sprede sig i museumsfeltet. På den måde føjes tidligere adskilte
kommunikationsfunktioner i museerne som formidling, markedsføring og ledelse sammen i én samlet
kommunikationstilgang:
“Up until now, in many museums, communication has been left to chance. Communicative activities have
certainly happened, but often in isolation from each other, even when in the same museum. Education for schools
and adults, exhibitions for whoever cares to come and advertising through leaflets and posters have all been
organizes in a communication policy vacuum. A framework of institutional commitment has not often supposed
and inspired these activities. Many happen because of enthusiasm of one individual, and without the help and co-
operation required across the institution. This is clearly wasteful and frustrating (…) If strong links to a variety
of publics including the governing body, visitors, new audiences, schools, the media and industry are required to
sustain the museum in its work, then the communication functions of the museum will need to be better
understood, and better managed” (Hooper-Greenhill, 1994, p. 40).216
Man kan således argumentere for, at intern og ekstern kommunikation synes at være definerede som
mulige discipliner og kommunikationsfunktioner for museer, i alle fald på internationalt plan og af
aktører, der kan siges at være en del af et muligt normativt pres på museerne (Scott, 2008, p. 55;
DiMaggio & Powell, 1983, p. 152). Med et internationalt museologisk fokus på en holistisk tilgang til
214 F.eks. Ambrose & Paine, 2006; Lord & Lord, 1997; Moore, 1994; Sandell & Janes, 2007. 215 F.eks. Doering, 1999; Falk & Dierking, 2000; Hein, 1998; Hooper-Greenhill, 1994; Roberts, 1997; Watson, 2007. 216 En interessant betragtning i forhold til Hooper-Greenhills udsagn er, at hun her, i 1994, netop efterlyser politikker og normative tiltag, der kan understøtte kommunikationen i museumsfeltet, hvilket jf. kapital 4 netop er det, der er ved at ske i det danske museumsfelt, hvilket jf. Scott, (2008, p. 51) peger på en institutionalisering.
Analyse: Kommunikation
313
kommunikationen (Anderson, 2004, p. 6; Holdgaard & Simonsen, 2011; Hooper-Greenhill, 1994;
Jung, 2011) kan man endvidere argumentere for, at der findes en pendant til den integrerede
kommunikationstilgang (Cornelissen, 2011, p. 22; Hallahan et al., 2007, p. 5), som er central for
strategisk kommunikation i museumsfeltet. Det er endvidere interessant, at denne holistiske tilgang til
museernes kommunikation i høj grad kan siges at være motiveret indefra217, idet den udspringer af et
defineret musealt praksisområde; formidlingen.218 Dette kan, med henvisning til bl.a. Scott (2008, p.
57) ses som en faktor, der skubber yderligere på institutionaliseringen af strategisk kommunikation i
museumsfeltet. For med en indefrakommende motivation for strategisk kommunikation understøttes
institutionaliseringen ikke bare af den normative søjle, men også af den kulturelt-kognitive søjle (Scott,
2008, p. 51). Følgelig er institutionaliseringen af strategisk kommunikation mere sandsynlig, end hvis
udviklingen alene var opstået qua et ydre regulativt eller et ydre normativt pres (Scott, 2008, p. 57).
I en neoinstitutionel optik er det særligt interessant at undersøge disse tre kunstmuseers tilgang til den
interne og eksterne kommunikation og forholdet imellem de to, fordi en strategisk
kommunikationstilgang vil fordre en integrering - for det første af den interne og eksterne
kommunikation, sådan som de tidligere typisk er defineret i en erhvervsvirksomhedskontekst
(Johansen, 2009, p. 552), men for det andet vil den måske også kunne indbefatte kunstmuseets øvrige
kommunikative aktiviteter (Cornelissen, 2009, p. 27). En fuld organisatorisk integrering kunne således
også indbefatte den kommunikation, som udspringer i og udføres som kunstfaglige aktiviteter, typisk i
regi af udstillingen og formidlingen heraf, fordi den fagligt funderede kommunikation, ud fra en
strategisk kommunikationstilgang, også kan siges at bidrage til den samlede kommunikation af
kunstmuseet (Hatch & Schultz, 2008, p. 80). Spørgsmålet er imidlertid, om en sådan integrering vil
foregå fuldstændigt og uden modstand, eller om kunstmuseerne vil søge at holde de kunstfaglige
processer fri af de ydre kommunikative processer. Med henvisning til eksempelvis Meyer og Rowans
(1977, p. 357) argumentation om mekanismer, der fører til afkobling, vil den integrerede tilgang i
kunstmuseernes tilfælde kunne forårsage en bevidst eller ubevidst adskillelse mellem den
217 Her henviser jeg til Scotts beskrivelse af de tre institutionelle søjler, hvor den sidste kulturelt-kognitive repræsenterer det, Scott ser som indre motivationer, som endvidere fordrer en dybere institutionalisering, end de to øvrige søjler, regulativer samt den normative, der ses som ydre pres (Scott, 2008, p. 51). Man kan selvfølgelig diskutere en så klar skelnen mellem indre og ydre, men jeg vælger at afstå fra denne diskussion og understreger blot, at indre/ydre mekanismer altid påvirker og påvirkes af hinanden, hvorfor skellet forbliver af mere analytisk karakter. Dog ser jeg på linje med Scott den kulturelt-kognitive søjle og de mekanismer, den indeholder, som et tilstedevær af en dybere institutionalisering end hvad der er tilfældet hos de to øvrige søjler (jf. kapitel 4). 218 Jeg vender tilbage til denne pointe senere i dette afsnit, i forbindelse med analysen af kommunikationsperspektivet hos de tre kunstmuseer.
Analyse: Kommunikation
314
indkommende organisationsidés integrerede perspektiv og de traditionelle kommunikative
kerneprocesser, som foregår i den daglige praksis i de tre kunstmuseer (jf. Meyer & Rowan, 1977, p.
357). For hvis det integrerede perspektiv bliver opfattet som en forstyrrelse eller uønsket påvirkning af
de museale kerneprocesser, som blandt andet er udstillingsopbygning og formidling, vil disse tre
kunstmuseer måske søge at lade dem ”forbli relativt uberørt av det som ofte er flyktige og dårlige
ideer” (Røvik, 2009, p. 320). Dette vil, med afkoblingsteorien in mente, føre til, at det integrerede
perspektiv enten forbliver på overfladen som ren tale (Røvik, 2009, 353) eller alene indføres i forhold
til de kommunikationsprocesser, der kan betegnes som organisatoriske eller ’udenoms’ i forhold til
kerneprocesserne. Derfor finder jeg, at det er væsentligt at undersøge det integrerede perspektiv som
delelement i denne undersøgelse, fordi det kan være her afkoblingen viser sig (Brunsson, 2002, p. 229;
Meyer & Rowan, 1977, p. 357; Røvik, 2009, p. 333). Jeg vælger derfor delelementet integreret
perspektiv som det sidste af de udvalgte træk ved strategisk kommunikation i min undersøgelse af,
hvordan disse tre kunstmuseer oversætter. Det integrerede perspektiv sætter så at sige
institutionaliseringen af strategisk kommunikation i disse tre kunstmuseer, og særligt den mulige
afkobling heraf, på spidsen.
I de følgende afsnit ser jeg derfor først på den interne kommunikation og så på dem eksterne
kommunikation for at undersøge, hvordan deltagerne anskuer disse. Dernæst ser jeg på forholdet
mellem den interne og ekstern kommunikation.219 I de sidste afsnit ser jeg nærmere på det integrerede
perspektiv i den bredeste forstand i forhold til integrationen af alle kunstmuseets kommunikative
processer, også de kommunikationsprocesser, som er indlejret i udstillingsprocessen. Det drejer sig
især om formidlingen, og det er i denne forbindelse, afhandlingens neoinstitutionelle tilgang for alvor
bringes i spil, da det er her, de tre kunstmuseer for alvor synes at oversætte strategisk kommunikation
på en særlig museal facon.
219 Her er det vigtigt at understrege, at jeg (jf. f.eks. Christensen & Morsing, 2008, p. 22; Cheney & Christensen, 2001, p. 231) ikke ser intern og ekstern kommunikation som klart afgrænsede størrelser, da de to i praksis flyder sammen og influerer gensidigt på hinanden. Adskillelsen er således en analytisk adskillelse, som dog i nogen grad afspejler en opfattelse af de to som selvstændige områder blandt deltagerne i afhandlingen.
Analyse: Kommunikation
315
8.6.5. Intern kommunikation i de tre kunstmuseer
Intern kommunikation hos Trapholt, ARoS og KØS
Alle deltagere fra de tre kunstmuseer taler enten direkte eller indirekte om intern kommunikation som
noget, der arbejdes med i deres respektive kunstmuseum.220 Ledelserne fra alle tre kunstmuseer
(Administrationschef, ARoS, appendiks 6, p. 2; Direktør, KØS, appendiks 28, p. 15; Direktør,
Trapholt, appendiks 2, p. 27; Administrationschef, Trapholt, appendiks 6, p. 2), samt de kunstfaglige
inspektører fra KØS (appendiks 30, p.24) og ARoS (appendiks 22, p. 18), kommunikationscheferne
fra Trapholt (appendiks 4, p. 10) og KØS (appendiks 32,p. 19), formidlingsinspektøren fra ARoS
(appendiks 24, p. 2) og billedskolelederen fra KØS (appendiks 36, p. 11) giver alle konkrete eksempler
på, hvordan de selv arbejder med intern kommunikation i deres daglige praksis.
Interne kommunikationsformer og kanaler hos de tre kunstmuseer:
Hvis man ser på, hvilke former for intern kommunikation deltagerne beskriver i interviewene samlet
set, er mødet det eksempel, der hyppigst beskrives:
”Vi har jo mange måder at kommunikere internt (…) først og fremmest (…) har vi struktureret nogle møder,
sådan at vi én gang om måneden har personalemøder – det er NN [Kommunikationschefen], der står for dem.
Så har vi et afdelingsledermøde, hvor alle afdelingsledere (…) NN [Kommunikationschefen] og jeg mødes med
alle de afdelingsledere (…). Og de møder det er en gang om måneden, og det er mig, der står for dem.
Strukturerer dem og styrer de møder” (Administrationschef, ARoS, appendiks 6, p. 2).
”Jeg synes, at på gruppe…de der fagmøder, at vi er rigtig gode til at holde hinanden op på, jamen passer det her
så ind?” (PR- og arrangementskoordinator, KØS, appendiks 32, p. 4).
”i sidste uge havde vi det, der hedder vidensdag, hvor vi arbejder med…altså vi har tre gange om året, har vi en
vidensdag, hvor vi arbejder med at fortælle, hvilken viden, der er i huset og introducere efterårsudstillingen for
eksempel, men også at diskutere vores handlingsplaner og visioner og mission” (Direktør, Trapholt,
appendiks 2, p. 27).
Ser man fremdeles på de eksempler på mødeaktiviteter og formål hermed, som deltagerne giver, kan
møderne deles op i to typer af intern kommunikation; henholdsvis opadgående og nedadgående
kommunikation (Cornelissen, 2011, p. 164; Ruck & Welch, 2012, p. 295). Deltagerne giver eksempler
220 Koden intern kommunikation er således kodet i NVivo i alle 18 interview, (appendiks 37).
Analyse: Kommunikation
316
på ledelsens kommunikation til medarbejderne221 om eksempelvis strategi, nyheder og projekter, som
tager sig ud, som det Cornelissen betegner ”downward communcation” (2011, p. 164)222. Der gives
også eksempler på mere dialogprægede møder, hvor medarbejdere, og ofte også ledelsen, enten
diskuterer og i høj grad planlægger konkrete projekter eller diskuterer eksempelvis strategi og identitet
i relation til medarbejdernes respektive praksisområder. Disse møder kan ses som det, Cornelissen
betegner ”upward communication” (2011, p. 165)223. Endelig taler direktøren hos KØS specifikt om
medarbejdersamtaler og medarbejdertilfredshedsundersøgelser som en særlig variant af positiv
opadgående intern kommunikation (Morrison, 2011, p. 378; Ruck & Welch, 2012, p. 295), der giver
mulighed for at rammesætte og sikre den gensidige interne udveksling, som hun anser for meget
afgørende:
”jeg har haft MUS-samtaler igen (…) og der kunne jeg sådan høre noget nyt, synes jeg, i år, når man sådan
lytter. (…) og vi har i øvrigt lavet også en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, som var helt i top. (…) men det
jeg kunne høre i år, det var, at de savner måske, altså hvad skal man sige…lige nu hvor vi er nu en form for
(…) sådan dybere undersøgelse af, hvordan vi kan blive bedre til at bruge hinanden. Og en forståelse af
hinandens behov og roller i de der processer. Altså faktisk sådan en kæmpe interesse for, kan man sige, at tune
organisationen op, så vi kommer til at køre endnu bedre” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 15).
Mail nævnes også af en del deltagere som eksempel på intern kommunikation og især som eksempel
på mere ad hoc-præget kommunikation:
”så har vi selvfølgelig, som jeg også plejer at skrive, ad hoc har vi jo en intens intern kommunikation mail og alt
det der” (Administrationschef, ARoS, appendiks 6, p. 7).
221 I ARoS’ tilfælde er der tale om flere ledelseslag, idet kunstmuseet er så stort, at der er afdelinger og følgelig afdelingsledere, som står for en række mødeaktiviteter, der kan indregnes under denne type af intern kommunikation. I det hele taget giver deltagerne fra ARoS mange eksempler på netop denne interne kommunikationsform. 222 F.eks.: ”Så jeg holder nogle lange brandtaler, og jeg gentager mig selv hver eneste gang, jeg skal holde en tale.” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 20), ”min rolle er, synes jeg, at udstikke nogle overordnede retningslinjer” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 4). 223 Her giver særligt deltagerne fra KØS adskillige eksempler på de dialogbaserede mødeformer, hvor alle inddrages og der er tale om positiv ”upward communication” i Cornelissens forståelse af betegnelsen (2011, p. 165). F.eks. ”vi har jo så også vores ugentlige morgenmøder, der tirsdag morgen, og der…er det jo også typisk (…) i sådan nogle sammenhænge, hvis vi drøfter noget nyt, en ny mulighed eller et eller andet, nogen byder ind med et eller andet” Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 30, p. 4, ”så har vi så et månedligt møde, hvor vi sidder en mindre gruppe her (…) og informerer hinanden om…giver hinanden noget sparring” (Leder for billedskole og billedskolens grunduddannelse, KØS, appendiks 36, p. 3).
Analyse: Kommunikation
317
”Men ellers er det primært på mail, hvis det er internt” (PR- og arrangementskoordinator, KØS,
appendiks 32, p. 10).
Særligt for ARoS nævnes her også intranet som intern kommunikation (jf. Corporate information and
communication systems (CICS), Cornelissen, 2011, p. 165). Her nævner administrationschefen og
kommunikationschefen begge kunstmuseets intranet og en særlig satsning herpå som eksempel på,
hvordan kunstmuseet har sat fokus på den interne kommunikation i de senere år. Selvom intranettet
ikke synes at være fuldt implementeret endnu, hvilket fremgår af følgende passage fra
administrationschefens interview, beskriver administrationschefen i høj grad udformningen og
formålet med kunstmuseets intranet på en måde, som lægger sig op ad Cornelissens definition af
CICS:
”Så har vi gjort meget ud af vores intranet – vi er meget stolte af vores intranet. (…) som i princippet hører under
NN [Kommunikationschefen], men hvor det mest er nogle af mine afdelinger, der bruger det. Så det er sådan et
samarbejde mellem NN [Kommunikationschefen] og mig. Og vi prøver hele tiden at få folk til at bruge det
intranet noget mere. Jeg er for eksempel den, der lægger flest nyheder på, og NN [Kommunikationschefen], har
fået sine assistenter til at gøre den sjovere hele tiden. Hver anden dag kommer der nye billeder derind og sådan
noget – vi prøver – … gulerødder først og fremmest for at få folk til at bruge det noget mere.(…) og der ligger for
eksempel oplysninger om, hvor mange gæster, vi havde inde dagen før, som er det første NN
[Kommunikationschefen] og jeg og mange andre kigger på hver dag – og glæder sig over, (…) Men derudover så
er der alle mulige faner derinde, hvor folk kan gå ind og se vores personalepolitikker, som vi har arbejdet enormt
meget med. Vores rygepolitikker, vores email-politikker” (Administrationschef, ARoS, appendiks 6, p.
7).
De forskellige interne kommunikationsformer og kanaler, som deltagerne nævner, kan opdeles i
henholdsvis formel intern kommunikation og uformel intern kommunikation. Samlet set giver
deltagerne følgende eksempler herpå:
Analyse: Kommunikation
318
Formel intern kommunikation: Uformel intern kommunikation
Taler (ledelse)
Personalepolitikker224
Møder
Intra
Medarbejderudviklingssamtaler
Seminarer/personaledage/vidensdage
”Komme rundt i organisationen hver dag” (leder)225
Kontorlandskab (åbne døre)226
Møder
Ser man på deltagernes eksempler på intern kommunikation i forhold til, hvad der kommunikeres om,
kan man jf. struktureringsprincipper for intern kommunikationsflow (Aggerholm et. al, 2009, p. 146),
endvidere finde eksempler på alle fire struktureringsprincipper for internt kommunikationsflow, idet
der både nævnes kommunikation med udgangspunkt i:
medarbejdernes liv i kunstmuseet (f.eks. Direktør, KØS, appendiks 28, p. 15, MUS-samtaler)
kunstmuseets kalender (f.eks. Arrangementsansvarlig, Trapholt, appendiks 12, p. 17,
planlægning)
kunstmuseets udviklingshistorie (f.eks. Direktør, KØS, appendiks 28, p. 12,
identitetsudvikling)
kunstmuseets ”produkter” (f.eks. Direktør, Trapholt, appendiks 2, p.1, udstillingsudvikling)
Hvem har ansvaret for den interne kommunikation hos de tre kunstmuseer?
Ansvaret for den interne kommunikation synes i alle tre kunstmuseer primært at være placeret hos
ledelsen, dog er dele af ansvaret i ARoS’ tilfælde uddelegeret til de respektive afdelingsledere.
Direktørerne for de tre kunstmuseer, Trapholts administrationschef og i ARoS’ tilfælde også
administrationschefen og kommunikationschefen, er alle meget opmærksomme på den interne
kommunikation - og her særligt ledelseskommunikationen som en afgørende ledelsesopgave og
præmis for at skabe en sammenhængende kultur og selvforståelse i deres respektive kunstmuseum:
224 Administrationschef, ARoS, appendiks 20, p. 7. 225 Administrationschef, ARoS, appendiks, 20, p. 9. 226 Direktør, Trapholt, appendiks, 2,p. 10.
Analyse: Kommunikation
319
”Og hvis det at man føler, at man får en god intern kommunikation eller i hvert fald har mulighed for det (…)
kan være med til at øge ens arbejdsglæde, så vil jeg være glad for det” (Kommunikationschef, ARoS,
appendiks 18, p. 17).
”rent ledelsesmæssigt, der synes jeg, at den der Shein, ”Organisation, Kultur og Teori” er sindssygt interessant,
altså det har jeg virkelig tænkt meget over, hvordan man kan skabe en kultur, og hvor ansvarlig man er over for
en kultur, på en arbejdsplads i forhold til hvad man siger og gør” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 15).
”[Jeg] benytter (…) mig af sproget (…) for at skabe nogle fælles forståelser” (Direktør, Trapholt, appendiks
2, p. 28).
Det er tydeligt, at de tre kunstmuseer er opmærksomme på og vægter den interne kommunikation.
Men ingen af de tre kunstmuseer har valgt at ansætte personer med særlig ekspertise til at varetage den
interne kommunikation. Antageligvis kunne dette på den ene side hænge sammen med, at ansvaret for
den interne kommunikation defineres som værende primært ledelsens, og på den anden side kræver
Museumsloven, at museumsledere har en museumsfaglig uddannelse (Kulturministeriet, 2006).
Følgelig er de personer, der skal varetage den interne kommunikation i disse tre kunstmuseer,
kunsthistorikere eller lignende. Til gengæld har alle tre ledelser tilegnet sig kompetencer, som kan siges
at nærme sig intern kommunikation: Direktøren for KØS har en Master i Museologi, hvor ledelse,
kommunikation og organisationskultur indgår (appendiks 27). Direktøren for Trapholt har en Master i
Public Management (appendiks 1), og på ARoS har man en tredelt ledelse, hvor administrationschefen
(der dog ikke formelt har ansvaret for den interne kommunikation men alligevel udfører den,
appendiks 20, p. 2) har en baggrund som administrationschef (appendiks 19) og
kommunikationschefen har en baggrund som journalist (appendiks 17).
Hvilken status har den interne kommunikation hos Trapholt, ARoS og KØS?
Trapholt
Blandt Trapholts deltagere er der en generel forståelse af, at tiltrædelsen af den nuværende direktør i
2010 har medført et øget fokus på den interne kommunikation både som kommunikation af
kunstmuseets strategiske platform, men også som videndeling og udveksling mellem kunstmuseets
forskellige fagligheder og funktioner (f.eks. Arrangementsansvarlig, Trapholt, appendiks 12, p. 17;
Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 2; Trapguideansvarlig, Trapholt, appendiks 14, p. 20).
Analyse: Kommunikation
320
Deltagerne fra Trapholt synes at opleve, at kunstmuseet før den nuværende direktørs tiltrædelse var
opdelt, også kommunikativt, i afdelinger, som ikke havde nogen særlig kontakt med hinanden (f.eks.
Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 15), hvilket flere deltagere beskriver som
frustrerende, fordi viden og informationer ikke blev kommunikeret rundt i kunstmuseet, hvilket
følgelig komplicerede planlægning og gensidig forståelse (f.eks. Arrangementsansvarlig, Trapholt,
appendiks 12, p. 17; Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 2).
Denne problematik synes den nye direktør at være meget opmærksom på. Hun udtrykker, at den
interne kommunikation skal styrkes, blandt andet via sin egen ledelseskommunikation:
”jeg er jo i meget tæt dialog med de fleste, der sidder på nøglepositioner. Det er sådan at, NN
[Trapguideansvarlig] og NN [Arrangementsansvarlig], (…) er jo sådan set i den administrative og
frontpersonaleafdelingen, men når vi er inde omkring kommunikationsopgaver, altså jeg har et ugentligt møde
med NN [Arrangementsansvarlig], hvor vi gennemgår arrangementskalenderen, og hvad vi vil og hvilken
målgruppe og hvorfor det og…Og det samme med NN [Trapguideansvarlig], har jeg også dialog omkring Trap-
guiderne. Og sammen med hende kører jeg et servicekursus hvert halve år” (Direktør, Trapholt, appendiks
2, p. 17).
Den interne kommunikation skal imidlertid også styrkes ved at opbygge nye teams, mødestrukturer og
særligt ved at skabe en ny udformning af udstillingsprocessen opbygget omkring OPIØS’en - her især
et nyt fagligt team bestående af direktøren, den kunstfaglige inspektør, den formidlingsansvarlige og,
som noget nyt, kommunikationschefen (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 2). Dette har tilsammen til
formål at skabe en mere åben organisation, hvor informationer flyder, og hvor de forskellige
afdelinger og funktioner hele tiden er i dialog med hinanden:
”Så har jeg lavet ny organisation, og jeg har gennemskrevet alle stillinger og lavet mødestruktur, og det har mest
af alt været for at lave en struktur, man kunne se sig selv i. (…) Og så har jeg konkret også flyttet hele
organisationen sammen, så man sidder sammen fysisk. Og jeg åbnede alle dørene” (Direktør, Trapholt,
appendiks 2, p. 10).
Den interne kommunikation synes altså at være et særligt indsatsområde på Trapholt, som er udløst af
et oplevet behov herfor hos alle deltagerne fra kunstmuseet og særligt kunstmuseets nuværende
direktør.
Analyse: Kommunikation
321
ARoS
På ARoS udtrykker deltagerne, at den interne kommunikation er noget, man har haft fokus på i tiden
frem til undersøgelsestidspunktet (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 10;
Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 2; Marketingchef, ARoS, appendiks 26, p. 27). Dette
synes at hænge sammen med den gradvise udvidelse af kommunikationschefens ansvarsområder og
måske også af hans kommunikationsopfattelse, som synes at være gået fra en snævert defineret opgave
som presseansvarlig til et mere bredt ansvar for al ekstern kommunikation. Ansvaret for den interne
kommunikation er således ifølge kommunikationschefen selv (appendiks 18, p. 3) og kunstmuseets
direktør (appendiks 16, p. 3) den sidste funktion, som kommunikationschefen har tilføjet sin stilling,
men samtidig har også administrationschefen en del af ansvaret (Administrationschef, ARoS,
appendiks 6, p. 2).
At der er blevet sat fokus på den interne kommunikation, ses i følgende passage, hvor den
kunstfaglige inspektør beskriver en oplevet mangel på intern fælles forståelse af kunstmuseets
strategiske platform:
”Det (…) som nogen gange har været problematisk, det er, at den ikke altid internt har været kommunikeret.
At det ikke er alle i huset, og der mener jeg helt ned til omviserniveau, der har kendskab til den. Og det mener
jeg er ligeså vigtigt, fordi at man som organisation helst skal kunne tale med én stemme i hvert fald, når det
kommer til det overordnede strategiske niveau” (Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 2).
Man kan tolke passagen som forklaringen på den ”rejse rundt i museet”, som kommunikationschefen
beskriver, han har været på i de senere år netop for at kommunikere kunstmuseets strategiske platform
ud i alle kroge af den store organisation:
”Jeg synes måske, at hvis jeg nævner det mantra, som jeg selv jo har rejst med i et par år nu på museet, og gør det
stadig glad og gerne, fordi jeg synes det er utroligt vigtigt, så er det det mantra, der hedder; et menneske kommer
ind” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 2).
Således ser den interne kommunikation ud til at være blevet en del af kommunikationstilgangen på
ARoS, om end den først er blevet sat i fokus efter en årrække, hvor fokus primært har været på
kunstmuseets eksterne kommunikation.
Analyse: Kommunikation
322
KØS
Blandt deltagerne fra KØS synes den interne kommunikation at være et meget centralt element i
kunstmuseets hverdag, som alle er bevidste om (Kunstfaglig inspektør, KØS, appendiks 30, p. 7;
Leder for billedskole og billedskolens grunduddannelse, KØS, appendiks 36, p. 3; PR- og
arrangementskoordinator, KØS, appendiks 32, p. 10; Shopleder, KØS, appendiks 34, p. 7). I
interviewet med kunstmuseets direktør er der mange eksempler på, at den interne kommunikation har
hendes bevågenhed både som en måde at sørge for distribution af informationer, og især som en
måde at opbygge, forandre og vedligeholde den særlige kultur, som hun sigter imod:227
”nu fik vi så Bikuben Fondens Specialpris, (…) der kunne jeg mærke, hold da op, det er noget, folk kan forstå.
Der er ikke et øje tørt, altså. Hold kæft det virker internt. Fordi det er sådan en Schein, hvor man kan sige
”OK, nu bevidste vi, at vi kan gøre det rigtigt, så nu faktisk ved den pris, kan vi faktisk ændre vores kultur til
at sige, vi tror på det her”. Altså vi får selvtillid, og vi kan se, at vi har gjort det rigtigt, fordi vi får ekstern
anerkendelse, ikke? Sådan en pris, den er bare…hvis man bruger den rigtigt, så er den bare guld værd faktisk”
(Direktør, KØS, appendiks 28, p. 17).
Den interne kommunikation synes både at være meget bevidstgjort og samtidig implementeret på
KØS. Dette er tilsyneladende resultatet af en udvikling, som blev sat i gang med direktørens tiltrædelse
i 2007, hvor en ændring af en uhensigtsmæssig organisationskultur og den interne identitetsproces var
det første direktøren prioriterede - i første omgang frem for den eksterne kommunikation (Direktør,
KØS, appendiks 28, p. 3).
”Så i forhold til at få kommunikeret noget ud, så startede jeg egentligt inde fra, altså det var ikke bare noget med
at sætte annoncebudgettet op eller sådan noget, eller sige, hvor er I dumme alle sammen, nu skal I bare høre …”
(Direktør, KØS, appendiks 28, p. 2).
8.6.6. Ekstern kommunikation i de tre kunstmuseer
Alle deltagerne fra de tre kunstmuseer udtrykker, at ekstern kommunikation er noget, som deres
kunstmuseum arbejder med og fokuserer på. Men der er forskel på, hvilke deltagere der selv mener, at
de arbejder med ekstern kommunikation i deres daglige praksis, og hvilke der ikke gør. Direktørerne
for alle tre kunstmuseer (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 27; Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 8;
227 Her bygger jeg dels på direktørens tydelige henvisninger til organisationsteoretikeren Schein (1994) og dennes model for kultur i organisationer, som optræder flere steder, dels på den overordnede bevidsthed om organisationskulturens betydning i forandringsprocesser, som direktøren flere gange verbaliserer (f.eks. Direktør, KØS, appendiks 28, p. 17).
Analyse: Kommunikation
323
Direktør, KØS, appendiks 28, p. 20), kommunikationscheferne hos både ARoS (appendiks 18, p. 15)
og Trapholt (appendiks 4, p. 15), marketingchefen hos ARoS (appendiks 26, p. 3), den PR- og
arrangementsansvarlige hos KØS (appendiks 32, p. 1), den arrangementsansvarlige hos Trapholt
(appendiks, 12, p. 11) og shoplederen hos KØS (appendiks 34, p. 9) giver alle eksempler på, at de
arbejder med den eksterne kommunikation. Endvidere nævner den kunstfaglige inspektør hos både
ARoS (appendiks 8, p. 2) og KØS (appendiks 30, p. 18) blandt andet fondsansøgninger, interview til
medier, katalogtekster og årsrapporter som eksempler på ekstern kommunikation, som de udfører.
I modsætning hertil mener ARoS’ administrationschef, direkte adspurgt herom, umiddelbart ikke, at
han arbejder særligt med ekstern kommunikation (appendiks 20, p. 1).228 Heller ikke
administrationschefen hos Trapholt mener, at hun arbejder med den eksterne kommunikation
(appendiks 6, p. 15). Formidlingsinspektøren hos ARoS udtaler, at ekstern kommunikation primært er
noget, kunstmuseets kommunikationschef og marketingchef tager sig af (appendiks 24, p. 10), og den
kunstfaglige inspektør på Trapholt ser primært den interne kommunikation som en del af sit
arbejdsområde, om end dette udmønter sig indirekte eksternt. Men ekstern kommunikation som sådan
synes hun ikke at se som noget, hun udfører (Kunstfaglig inspektør, Trapholt, appendiks 8, p. 8).229
Ser man på denne opdeling, er det klart, at de deltagere, der har kommunikation som primær opgave i
deres stillingsfunktion så som kommunikationschef, marketingchef eller arrangementsansvarlig, alle
mener, at ekstern kommunikation er en del af deres arbejdsopgaver. Men samtidig er der overordnet
set ikke noget helt entydigt mønster i forhold til, hvilke deltagere fra andre faggrupper eller funktioner,
især kunstfaglige inspektører og formidlingsansvarlige, der ser den eksterne kommunikation som en
del af deres arbejdsopgaver, og hvilke der ikke gør. Fordelingen synes således ikke at være entydigt
afledt af den respektive deltagers faglige baggrund eller funktion i kunstmuseerne. Men måske kan
man i stedet aflæse denne fordeling som et udtryk for, hvilken forståelse de respektive deltagere har af,
hvad ekstern kommunikation er. Opdelingen afspejler måske, om deltagerne enten har en snæver
marketinglignende tilgang, der ser ekstern kommunikation som noget, der overvejende henvender sig
til publikum og med den endegyldige hensigt at tiltrække disse, eller en bred tilgang, der opfatter alle
228 Efterfølgende kommer administrationschefen dog ind på en række sammenhænge, hvor han kommunikerer med eksterne interessenter, f.eks. kommunalpolitikere (appendiks 20, p. 2). Men direkte adspurgt reagerer han umiddelbart ved at sige, at ekstern kommunikation er kommunikationschefens bord (appendiks 20, p. 1). 229 De resterende deltagere, den formidlingsansvarlige og Trapguideansvarlige på Trapholt og billedskolelederen på KØS er ikke entydige i deres interview, hvad angår ekstern kommunikation og kommer kun ind på spørgsmålet i så indirekte en form, at jeg vælger at se bort herfra.
Analyse: Kommunikation
324
kommunikative handlinger mellem kunstmuseet og dets eksterne interessenter som en form for
ekstern kommunikation, der endegyldigt kommunikerer kunstmuseet som helhed.
Denne skelnen eksemplificeres og diskuteres meget præcist af ARoS’ formidlingsinspektør, som netop
ønsker at trække en grænse mellem på den ene side den marketinglignende kommunikation, som hun
ideelt set ikke mener at varetage, og på den anden side den kommunikation, der drejer sig om kunsten,
som hun selv står for:
”I virkeligheden vil jeg jo gerne skelne der, hvor vi snakker formidling og kommunikation, altså jeg ved godt, at
det hele er samme hat, men alligevel har jeg en fornemmelse af, at kommunikation, det kan jeg godt lide at
tænke, at det er NN [kommunikationschefen] og marketing og arrangement og sådan noget. At de ligesom kører
kommunikationen omkring museet, hvorimod formidlingen omkring det kunstfaglige ligger hos mig. (..) Også
fordi jeg hører under den kunstfaglige stab, og NN [kommunikationschefen] har sin egen søjle. Så det har ikke
været noget problem på den måde at få de fordelinger gjort. Så har vi nogle fantastiske overlap, som vi får en
masse ud af – afdelingerne på tværs. Når arrangementsafdelingen og marketing og jeg går sammen, så kan vi jo
få det hele til at folde sig ud” (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 2).
Selvom formidlingsinspektøren her verbaliserer et skel mellem de kunstfagligt relaterede
kommunikationsaktiviteter på den ene side og kommunikationen ”omkring museet” på den anden,
udtrykker hun en samtidig bevidsthed om et bredt kommunikationssyn: ”altså jeg ved godt, at det hele
er samme hat”. Denne samtidige tilstedeværelse af både en snæver og en bredt favnende tilgang til den
eksterne kommunikation synes ikke blot at gælde formidlingsinspektøren her, men kan måske siges at
være til stede i blandt flere af deltagerne, hvis man ser dem samlet. Måske er den lidt tilfældige
fordeling blandt deltagerne i forhold til de to tilgange netop en afspejling af en samtidig tilstedeværelse
af disse to tilgange til den eksterne kommunikation i alle disse tre kunstmuseer. Dette synes
eksempelvis de to kunstfaglige inspektører fra ARoS og KØS at underbygge, idet de nævner
fondsansøgninger, årsrapporter osv. som eksempler på ekstern kommunikation i deres daglige praksis,
hvilket kan siges at være udtryk for en bred tilgang til ekstern kommunikation. Omvendt siger den
kunstfaglige inspektør på Trapholt, at hun ikke i første omgang udfører ekstern kommunikation
(Kunstfaglig inspektør, Trapholt, appendiks 8, p.8).
I det hele taget synes der at være en mere eller mindre bevidstgjort og mere eller mindre optrukken
grænse mellem den kunstfagligt relaterede kommunikation og de øvrige kommunikationsaktiviteter,
som ikke har direkte udspring i kunstfaglige processer. En grænse, som hos nogle deltagere, så som
Analyse: Kommunikation
325
formidlingsinspektøren på ARoS, trækkes bevidst op, mens den hos andre, som eksempelvis ARoS’
kommunikationschef, synes at blive problematiseret og ophævet:
”Jeg synes da, at vi i mange år har arbejdet med en bevidsthed omkring kommunikation på ARoS, men i de
senere år, der er det da blevet mere struktureret. (…) En større struktur og en højere bevidsthed om, at
kommunikationen skal gennemsyre hele organisationen og alt, hvad vi gør” (Kommunikationschef, ARoS,
appendiks 18, p. 24).
Opdelingen synes ikke at være entydigt case-specifik, ej heller gensidigt relateret deltagerne imellem
indenfor de respektive cases, i hvert fald ikke hos Trapholt og ARoS. Hos ARoS udtrykker
formidlingsinspektøren ét syn på den eksterne kommunikation, mens kommunikationschefen
udtrykker et andet. Det samme ses hos Trapholt, hvor direktøren udtrykker en bred tilgang til den
eksterne kommunikation (appendiks 2, p.28 ), mens den kunstfaglige inspektør udtrykker et snævert
(appendiks 8, p. 8). Jeg vender senere i dette afsnit tilbage til denne grænsetrækning i forhold til
deltagernes hele kommunikationssyn og især i forhold til de tre caseorganisationers tilgang og
oversættelse af delelementet integreret perspektiv.
I en neoinstitutionel optik er det netop interessant, at der er en form for opdeling deltagerne imellem i
forhold til, hvad man ser som ekstern kommunikation. Nogle holder den eksterne kommunikation
adskilt fra de kernemuseale processer, og andre ser i nogen grad ud til at tænke den eksterne
kommunikation sammen med den eksisterende kernemuseale praksis. Overføres dette til en
neoinstitutionel afkoblingsoptik, der argumenterer for, at indkommende organisationsideer ofte vil
blive søgt friholdt fra organisationens kerneprocesser (jf. Meyer & Rowan, 1977, p. 357), er dette
måske et tegn på, at der ikke er tale om fuldstændig afkobling, som det ville være forventeligt. Men
omvendt er der heller ikke tale om en fuldstændig indoptagelse af det brede perspektiv på ekstern
kommunikation i de tre kunstmuseer, hvilket i en kommunikationsstrategisk optik skulle være
tilfældet. Måske er dette netop et tegn på en institutionaliseringsproces, der er undervejs, og hvor den
eksterne kommunikation, som ét af delelementerne i strategisk kommunikation, kan ses som et
brændpunkt i den oversættelsesproces. De forhandlinger, der synes at pågå mellem de to tilgange til i
dette tilfælde den eksterne kommunikation, kan dermed opfattes som eksempler på punkter, hvor
oversættelsen er særligt udfordret, og hvor der skal træffes valg om graden af reproducering kontra
radikalisering.
Analyse: Kommunikation
326
Endeligt er det interessant at bemærke, at alle tre kunstmuseer har valgt at ansætte personer med en
faglig baggrund i marketing, journalistisk eller lignende i den funktion, der skal varetage den eksterne
kommunikation. Trapholts kommunikationschef har en baggrund I corporate communications hos
LEGO (appendiks 3), og kunstmuseets arrangementsansvarlige har en baggrund i hotelbranchen
(appendiks 11). ARoS’ kommunikationschef har journalistisk baggrund (appendiks 17), og
kunstmuseets marketingchef har en baggrund som brand development manager hos Coca Cola
(appendiks 25). I KØS’ tilfælde har shoplederen en baggrund hos bl.a. Ecco (appendiks 33), mens PR-
og arrangementskoordinatoren oprindeligt er markedsøkonom, men modsat de to andre kunstmuseer
har hun yderligere en baggrund i museumsfeltet, i det hun har været PR-koordinator for en kunsthal i
en længere periode og har en videreuddannelse i museumsformidling (appendiks 31). I modsætning til
den interne kommunikation, som primært varetages af ledelsen230 eller af de kunstfaglige inspektører,
der har en mellemlederlignende placering (formidlingsinspektør på ARoS, kunstfaglig inspektør på
ARoS og KØS, billedskoleleder på KØS)231, vælger alle tre kunstmuseer altså at indføre nye
fagligheder i organisationen, når det gælder varetagelsen af den eksterne kommunikation. Dette
reflekterer flere deltagere også over, og tydeligt er det, at i forbindelse med at den eksterne
kommunikation er blevet en del af kunstmuseernes praksis, har der været et oplevet behov for
professionalisering i forhold til dette område. Dette står umiddelbart i modsætning til den interne
kommunikation, hvor der ikke indføres personer med en særlig faglig ekspertise i interne
kommunikation:
”De ansatte en marketingschef, og det signal er også et stærkt signal [om at] den verden jeg kom fra var også
interessant for dem, for jeg havde nogle redskaber med mig, jeg havde nogle ting med mig, som jeg var vant til at
arbejde med” (Marketingchef, ARoS, appendiks, 26, p. 18).
”jeg synes, at det er rigtig vigtigt, at der er forskellige fagligheder repræsenteret, også når det handler om
kommunikation i sådan et hus som vores (…) det er godt, at der er en anden faglighed end den kunstfaglige
faglighed. (…) jeg mener også det er vigtigt, at der kommer nogle som, det kan være med den profil, jeg har eller
lignende, som har en anden tænkning omkring modtagergrupper og måske en mere bevidst tænkning omkring
modtagergrupper, end man har i det kunstfaglige studie” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p.
2).
230 Her er undtagelsen ARoS’ kommunikationschef, der har en journalistik baggrund. 231 Hos Trapholt er der også en undtagelse, idet den Trapguideansvarlige ikke har en kunstfaglig baggrund (appendiks 13).
Analyse: Kommunikation
327
”Men det er jo igen tiden og konkurrencen blandt attraktioner, at hvis ikke man har noget, man kan brande sig
på eller få kommunikeret ud på professionel vis, så halter man hurtigt bagefter. Hvor inspektører tidligere selv
sad og lavede pressemeddelelser, de sad selv og skulle forsøge at få de lokale medier og hvem de ellers kunne måske
få fat i, ud at dække begivenheder – især udstillinger – jamen, de har jo ikke haft samme belæg for det,
prioritet…(…) endda som NN [Kommunikationschefen], der sidder og meget mere fokuseret kan lave en (…)
taktik på, hvordan gør vi det her bedst?” (Administrationschef, Trapholt, appendiks 6, p. 9).
Eksterne kommunikationsformer og kanaler hos de tre kunstmuseer
På tværs af de tre kunstmuseer nævner deltagerne mange eksempler på, hvornår og hvordan de mener,
at deres respektive kunstmuseum arbejder med den eksterne kommunikation. Der er en meget stor
spændvidde i de forskellige former for ekstern kommunikation, som deltagerne beskriver, fra
eksempler, der udspringer direkte af eller omtænker traditionelle museale processer og udtryk i en
ekstern kommunikationsoptik, eksempelvis udstillingen som en form for ekstern kommunikation
(Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 13), til eksempler, der er mere løsrevne fra de
kernemuseale praksisser og måske kan betegnes som tilhørende en mere traditionel
marketingtænkning så som nyhedsbreve (Formidlingsansvarlig, Trapholt, appendiks 10, p. 22).
Eksemplerne på eksterne kommunikationsformer og kanaler er blandt andet:
Markedsføring
Pressekontakt
Nyhedsbreve
Facebook/nye medier
Website
Visuel identitet
Logo
Navn
’Word of mouth’
Personlig kommunikation232
Arrangementer i og uden for museet
Ansøgninger til fonde, sponsorer og
offentlige instanser som
Kulturstyrelsen.
Årsrapporten, årsberetninger og
arbejdspapirerne til Kulturstyrelsen.
Kontakt til eksterne interessenter
(f.eks. politikere, kolleger,
lokalsamfundet233)
Museumsbesøget
Guider og øvrigt frontpersonale
Udstillingen
232 Eksempelvis giver ARoS’ kommunikationschef et eksempel på, hvorledes kunstmuseet arbejder med at opbygge et image i lokalmiljøet ved at invitere alle byens taxachauffører og hotelreceptionister ind til en gratis aften på kunstmuseet (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 9). 233 Eksempelvis giver KØS direktør et eksempel på, hvorledes hun arbejder med hele tiden at kommunikere kunstmuseets identitet, blandt andet i faglige sammenhænge (appendiks 28, p. 20).
Analyse: Kommunikation
328
Der er således ingen tvivl om, at det at arbejde med den eksterne kommunikation er en bevidstgjort og
udbredt praksis i disse tre kunstmuseer. Den eksterne kommunikation ser ikke ud til alene at fungere
som et ad-on (Hooper-Greenhil, 1994, p. 41) men tænkes også i nogle sammenhænge og hos nogle
deltagere ind i de traditionelle museale processer og praksisformer så som formidling og udstilling.
Endvidere synes det hos alle tre kunstmuseer at være en prioritet, at varetagelsen af den eksterne
kommunikation placeres hos en person med en faglig og (kommunikations)professionel baggrund,
hvilket kommer til udtryk i, at alle tre kunstmuseer har ansat personer med en
kommunikationsprofessionel baggrund, frem for personer med stort kendskab til museumsfeltet -
med den ene modificering at KØS’ PR- og arrangementskoordinator har begge dele.
Hvem har ansvaret for den eksterne kommunikation hos de tre kunstmuseer?
Når det kommer til ansvaret for den eksterne kommunikation, er der bred enighed blandt deltagerne
om, at denne primært ligger hos ledelsen, hvilket i ARoS’ tilfælde specifikt er hos
kommunikationschefen. Sekundært placeres ansvaret for den eksterne kommunikation hos de
kommunikationsansvarlige, som hos Trapholt er kommunikationschefen, hos ARoS marketingchefen
og hos KØS PR- og arrangementskoordinatoren.234
Hvilken status har den eksterne kommunikation hos Trapholt, ARoS og KØS?
Trapholt
Blandt deltagerne fra Trapholt er der en bred anerkendelse af den eksterne kommunikation som en
uundværlig del af kunstmuseets praksis. Kunstmuseets kommunikationschef har været ansat siden
2008 med særligt ansvar for den eksterne kommunikation, og kunstmuseets direktør har
opmærksomheden rettet mod den eksterne kommunikation i en bred forstand, hvilket vil sige alle de
sammenhænge, hvor hun selv eller kunstmuseet som sådan er i kontakt med eksterne interessenter.
Endvidere har direktøren kort inden undersøgelsestidspunktet gennemført en ændring af
kunstmuseets udstillingsproces, hvor kommunikationschefen som noget nyt er indført i det faglige
team, hvilket kan ses som en yderligere betoning af den eksterne kommunikation.
234 Det er i øvrigt interessant at lægge mærke til hvilke stillingsbetegnelser, der findes i disse tre kunstmuseer i forhold til kommunikationsfunktionen: Der er både ”Kommunikationschef” (ARoS og Trapholt), ”Marketingchef” (ARoS), ”PR- og arrangementskoordinator” (KØS) og ”Arrangementsansvarlig” (Trapholt). I det hele taget kunne et studie af både de aktuelle, men også tidligere stillingsbetegnelserne i relation til kommunikationsfunktioner i kunstmuseer, være en oplagt videreudvikling af dette studie, idet disse betegnelser kan siges at være udtryk for eller symptom på (Røvik, 2009, p. 351) den måde, kommunikationen forstås. Et sådant studie kunne indgå som en naturlig forlængelse af undersøgelsen af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation i et historisk perspektiv.
Analyse: Kommunikation
329
”vi har jo puttet…kommunikationschefen (…) ind i det faglige team, sammen med vores [kunstfaglige inspektør
og formidlingsinspektør] (…) og ideen er, at de sådan set skal lære at arbejde med hinanden alle sammen inde i
det her team, men at de skal huske perspektivet, altså, hvad det er, man arbejder med. Men at de så udfordrer
hinandens, hvad skal man sige, positioner og siger, ”jamen, jeg vil lave sådan en her” ”Nåh men, hvad kan den
så bruges….og hvad vil de andre gæster sige til det?”, ”holder det fagligt?”, ”hvem interesserer sig for det?”
(Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 2).
Samtidig arbejder Trapholt med en differentieret forståelse af, hvad den eksterne kommunikation skal
føre til:
”vi taler meget om to typer kommunikation. Vi taler om markedsføring, og så taler vi om social marketing. Og
markedsføring det er det, som handler om…hvad skal man sige, at få kunder i butikken. Social marketing,
det er meget audience development, det af adfærdsændrende indsatser, såsom OutReach-projekter, skoletjenesten,
altså hvor man er inde og putte penge i, hvor den anden gerne skulle generere en økonomi”(Direktør, Trapholt,
appendiks 2, p. 2).
Endeligt synes det i Trapholts tilfælde, som om den eksterne kommunikation har en mere cementeret
status i kunstmuseet end den interne, som jf. det tidligere afsnit er et aktuelt indsatsområde for
kunstmuseet. Dette kan måske siges at afspejle sig i kunstmuseets arrangementsansvarliges refleksion
over forskellen på museumsverdenen og hendes tidligere branche, hotelbranchen, i forhold til
kommunikationen:
”Jeg synes, at den [museumsverdenen] er anderledes. Det må jeg sige. Jeg synes, at man er måske bedre til ekstern
kommunikation end intern kommunikation” (Arrangementsansvarlig, Trapholt, appendiks 12, p. 17).
ARoS
Hos ARoS synes den eksterne kommunikation at være et veletableret og funderet område i
kunstmuseets praksis. Alene ved at se på kunstmuseets organisation og på hvor mange forskellige
kommunikationsområder, der er defineret heri (ARoS, 2011, organisationsdiagram), bliver det tydeligt,
at ARoS vægter den eksterne kommunikation højt (marketing, arrangementer, fundraising, klub og
ambassadører).235 Deltagerne fra kunstmuseet udtrykker ligeledes, at den eksterne kommunikation er
vægtet højt, og at den har været det i en årrække (Marketingschef, ARoS, appendiks 26, p. 16;
235 Et andet tegn på at den eksterne kommunikation vægtes højt hos ARoS, er antallet af stillinger i kommunikationssøjlen, som på undersøgelsestidspunktet tæller 13 ansatte (ARoS, 2011).
Analyse: Kommunikation
330
Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 17). I denne sammenhæng er det også
bemærkelsesværdigt, at ARoS’ kommunikationschef er en del af kunstmuseets ledelse, for i
beskrivelserne af hans virke og rækkevidde i forhold til kunstmuseets processer, og især i relationerne
til kunstmuseets eksterne interessenter, synes han at fastholde og udmønte en kommunikativ optik på
alle disse sammenhænge (Administrationschef, ARoS, appendiks 20, p. 6; Kommunikationschef,
ARoS, appendiks 18, p. 1):
”Når de handler om sponsorer, i erhvervslivet osv. (…) så er det mig, for det er en del af min søjle. Jeg sidder
med fundraising, det ligger under mig. (…) det aspekt som for eksempel er de interessenter, som hedder
politikerne. Altså det er noget, som jeg også er en del inde over, fordi det er noget vi har oppe i ledelsen (…), men
vi taler sammen om, hvad er det for nogle strategier, vi vil have i forhold til den måde, vi kommunikerer med dem
på. (…) når vi, både ifm. Your Rainbow Panorama og i forbindelse med nogle andre udstillinger, vi har haft
her, inviterer Byrådet over med koner, så er det jo også et led i en kommunikationsstrategi”
(Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 9).
KØS
Hos KØS synes den eksterne kommunikation at være lige så bevidstgjort og prioriteret som den
interne. Igen synes bevidstheden og den måde den eksterne angribes på at være meget afledt af
direktørens tiltrædelse og hendes forståelse heraf. Direktøren ser den eksterne kommunikation som en
afgørende mekanisme i den forandringsproces, som kunstmuseets nye identitet markerer. Interessant
er det, at KØS’ direktør i første omgang har nedprioriteret den eksterne kommunikation til fordel for
en intern analyse- og bevidstgørelsesproces, som ender ud i formuleringen af KØS’ identitet. Dette
sker med direktørens ansættelse og de organisatoriske forandringer, som er sket umiddelbart herefter -
især som følge af nødvendige nedskæringer:
”Så i forhold til at få kommunikeret noget ud, så startede jeg egentligt inde fra, altså det var ikke bare noget med
at sætte annoncebudgettet op eller sådan noget, eller sige, hvor er I dumme alle sammen, nu skal I bare høre,
altså…Det var en gedigen kriseanalyse og potentialeanalyse, forstået på den måde, at jeg startede med det faglige
for at sige ”OK, hvis vi er det eneste museum i Danmark, der har det her felt, så er det enten fordi, der
overhovedet ikke er brug for os, og der burde være nul. Eller også er det fordi, at vi har det der Unique Selling
Point”(Direktør, KØS, appendiks 28, p. 2).
Dernæst vælger direktøren at satse på relationsarbejdet i forhold til de forskellige, især økonomisk
betydningsfulde, eksterne interessenter som KØS har:
Analyse: Kommunikation
331
”Og efter sådan det første år, som var meget oprydning og meget politisk, altså jeg gik lige i kødet på Køge
Kommunes kulturpolitikere og fik skabt en rigtig rigtig god relation (…) Og så havde jeg jo så fyret nogle
forskellige personer af nød, fordi, at der ikke var råd til at have dem, hvilket var superbarskt efter tre måneder at
komme ind og (…) sige nogle mennesker op. Der var en vakant inspektørstilling, men der var en
markedsføring/sådan arrangementsinspektør, som havde været her i syv år, som jeg sagde op, fordi jeg måtte ind
til kernen og sige, vi har ikke råd til at have sådan en markedsføringsperson lige nu. Vi er nødt til først at få
økonomien i orden, (…) Så der var så mange svage punkter i organisationen, og det beskrev jeg også over for
politikerne i Køge. Jeg beskrev (…) hvad siger Museumsloven – hvad er der simpelthen krav om, at vi har
personalemæssigt, sådan at vi kan leve op til vores forpligtelser og dermed kan beholde vores statstilskud? Og
derudover, så er der altså noget, der hedder oplevelsesøkonomi…Jeg sad med sådan en bog af Christian Have –
den er virkelig dårlig, men på forsiden af den står der ”Synlighed er eksistens”. (…) og det vil sige, jeg sagde, at
nu har jeg fyret min PR- og markedsføringsansvarlige…er det ikke at save den gren over, vi selv sidder på? For
hvis vi bliver usynlige, så kan vi ligeså godt bare lukke museet. Vi konkurrerer på lige fod med svømmeland og
biograf og alt muligt andet, og hvis vi ikke har den position her, så kan vi ligeså godt lade være” (Direktør,
KØS, appendiks 28, p. 2).
Hos KØS er den eksterne kommunikation således et prioriteret og ifølge direktøren uundværligt
praksisområde på undersøgelsestidspunktet:
”Så jeg gik igen tilbage til noget mere klassisk med en PR- og markedsføringsansvarlig. Jeg ansatte så NN [PR-
og arrangementskoordinator], som har dels en hel masse uddannelsesmæssig baggrund for at have den stilling, og
dels en hel masse erfaring fra kunstverdenen” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 6).
8.6.7. Forholdet mellem intern og ekstern i de tre kunstmuseer
Ser man samlet på forholdet mellem den eksterne og interne kommunikation i de tre kunstmuseer,
synes den eksterne kommunikation at fremstå mere etableret end den interne. Dels udtrykker alle
deltagere, at ekstern kommunikation er en uundværlig del af et kunstmuseums praksis anno 2011, dels
er der blandt deltagerne en bred anerkendelse af behovet for professionalisering af dette område.
Dette afspejler sig i, at alle tre kunstmuseer har ansat professionelle kommunikationsfolk til at varetage
den eksterne kommunikation. Her over for synes de tre kunstmuseers interne kommunikation som
selvstændigt kommunikationsområde at være en smule mere ’på vej’. Den interne kommunikation
forstås blandt deltagerne som noget, kunstmuseerne skal arbejde med, og der er en aktuel bevidsthed
om behovet for at fokusere mere på den interne kommunikation, særligt i den ledelsesmæssige optik.
Analyse: Kommunikation
332
Men i forhold til den eksterne kommunikation ser den interne kommunikation i mindre grad ud til at
blive opfattet som en specifik kompetence eller faglighed - og i højere grad som noget, man ’gør’.
Dette afspejler sig i, at der ikke er den samme brede tendens, som gør sig gældende i forhold til den
eksterne kommunikation, til at inddrage professionelle kommunikationsfolk til at løfte den interne
kommunikation i de tre kunstmuseer.236 Som allerede anført, har dette måske noget med de
lovmæssige krav til især ledelsen af et kunstmuseum i Danmark at gøre. For ifølge Museumsloven skal
lederen af et kunstmuseum have en ”relevant museumsfaglig baggrund” (Kulturministeriet, 2006), og
samtidig er det primært ledelsen, der udfører og bærer ansvaret for den interne kommunikation i disse
tre kunstmuseer. Dette kan antageligvis være en del af forklaringen på, hvorfor der ikke er samme
tilbøjelighed til at indføre specifikke kompetencer i form af udefrakommende specialister i intern
kommunikation i disse tre kunstmuseer. Især de mindre kunstmuseer, som Trapholt og KØS, har ikke
de samme ressourcer til at udvide ledelsen som de større. Symptomatisk herfor har netop ARoS, som
er et forholdsvist stort kunstmuseum i dansk sammenhæng, valgt en tredelt ledelse, hvor den interne
kommunikation er placeret formelt hos kommunikationschefen, men også varetages af kunstmuseets
administrationschef.
8.6.8. Integreret perspektiv hos Trapholt, ARoS og KØS
Centralt for strategisk kommunikation er en integreret tilgang til kommunikationen (Cornelissen,
2011, 5; Hallahan et al. p. 4), og denne tilgang synes i høj grad at være til stede hos de tre kunstmuseer.
Hos alle deltagere udtrykkes således en klar opfattelse af, at alle kunstmuseets handlinger og al
kommunikation, intern som ekstern, har betydning for interessenternes oplevelse af kunstmuseet:
”fordi jeg måske opfatter (…) også kommunikation som meget holistisk. Og det vil sige, at i virkeligheden
kommunikerer alle jo, alt hvad der er både inde og ude af huset, det sender jo et eller andet form for signal” (PR-
og arrangementskoordinator, KØS, appendiks 32, p. 4).
”Jeg tror, at det betød det for arbejdsgangene, at bevidstheden om (…) at der er kommunikation i alting i sådan
et hus som det her, blev skærpet” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 4).
236 Denne tendens til ikke at ansætte professionelle kommunikatører til varetagelsen af den interne kommunikation er ikke et særligt musealt træk, men omvendt kan man, jf. f.eks. Moreno, Zerfass, Tench, Verčič & Verhoeven (2009, p. 81) og Verčič, Verčič & Sriramesh (2012, p. 227) indenfor kommunikationsfeltet se en klar bevidsthed om behovet for professionalisering af den interne kommunikation og hermed behovet for ledere der ikke bare besidder en høj faglighed indenfor organisationens felt, men som også besidder en høj kommunikationskompetence. Samme bevidsthed synes at begynde at gøre sig gældende i det danske museumsfelt, idet der i ”Udredning om fremtidens museumslandskab” netop peges på et behov for professionalisering af museernes ledelse i forhold til ledelsesmæssige og kommunikative kompetencer (Kulturstyrelsen, 2011, p. 16).
Analyse: Kommunikation
333
”tidligere – sådan nogle år tilbage – der har museet været meget mere søjleopdelt, siloopdelt, og der synes jeg
faktisk, at min opgave er at køre på tværs og lave noget kit mellem...også sådan at være med til, at vi er mere en
enhed og gøre tingene på tværs” (Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 15).
Den integrerede tilgang til kommunikationen synes hos alle deltagerne at være nært sammenhængende
med den ligeså bredt gældende bevidsthed om vigtigheden af, at alle handlinger og kommunikation
understøtter den strategiske platform (jf. afsnit om operationalisering af den strategiske):
”Altså jeg mener, at vi skal kommunikere, at vi har eet produkt, og folk er jo bevægelige. Så jeg tror til enhver
tid på, at vi skal servere det samme mærke og den samme kommunikation, men den kan raffineres ind i
forskellige situationer og forskellige målgrupper” (Marketingchef, ARoS, appendiks 26, p. 18).
”der er fem søjler, og (…) dem er vi forpligtet til at arbejde med alle sammen. Men der er faktisk en sjette søjle,
som vi ikke kan undvære. Den står ikke i loven, men den er fuldstændig essentiel vigtig for, at vi kan fungere.
Og det er kommunikation og markedsføring. (…) der skal være den faglighed, men (…) jeg mener, at det er
noget, som skal gå igen i alle de ting, vi laver. (…) Hvad er det, det bidrager til den samlede KØS-
brandidentitet? Så derfor er det noget, som berører alle funktioner. Og det er både cafeen, og butikken, og
Billedskolen, og Skoletjenesten, og et eller andet registreringsprojekt” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 12).
”lige nu er vi i en proces, hvor vi arbejder meget med vores corporate identitet for at få den lidt mere alignet. (…)
det det handler om, er at ramme noget, som er vores værdier” (Kommunikationschef, Trapholt, appendiks
4, p. 7).
8.6.9. Organisatorisk placering af kommunikationsfunktionen hos Trapholt,
ARoS og KØS
Man kan se den placering som kommunikationsfunktionen har i det respektive kunstmuseum som et
udtryk for, hvilket perspektiv der lægges på kommunikationen (Cornelissen, 2011, p. 22; Hallahan et
al., 2010, p. 5, Holdgaard & Simonsen, 2011). Et af udvælgelseskriterierne for denne undersøgelses
caseorganisationer var, at de har defineret kommunikation som egentlige praksisområder i deres
organisation. Men det er en yderligere og interessant tendens, at alle tre kunstmuseer videre vælger at
placere kommunikationen og ansvaret herfor på ledelsesplan. Dette kan ses som en understregning af
kommunikationens integrerende funktion (Cornelissen, 2011, p. 5; Hallahan et al., 2010, p. 27; van
Riel, 1992, p. 152).
Analyse: Kommunikation
334
Trapholt
Hos Trapholt er kommunikationen strukturelt placeret dels hos direktøren, dels hos
kommunikationschefen, som i første omgang har haft primært fokus på den eksterne kommunikation,
men som efter det seneste direktørskifte også har fået den interne kommunikation tilføjet til sit
ansvarsområde. Dermed har hun også fået en samlende funktion for hele kunstmuseet, hvilket i høj
grad kan ses som et tegn på, at kunstmuseet nu arbejder ud fra et integreret perspektiv
(Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 15). Endvidere har Trapholts direktør, ifølge egen og
de øvrige deltagere fra kunstmuseets udsagn, det overordnede ansvar for al kommunikation, og hun
fungerer i høj grad også som samlingspunkt for alle processer og al kommunikation. I det hele taget
synes direktøren på Trapholt at indtage den bærende funktion som den, der holder det strategiske
fokus, samtidig med at de mere taktiske og operationelle kommunikationsniveauer varetages af
kommunikationschefen, den arrangementsansvarlige og den Trapguideansvarlige:
”Jamen, hun er utroligt strategisk i sit hoved og tænker hele tiden det der skridt ekstra. Nu skal du tænke på,
at jeg dækker utroligt mange opgaver, så jeg har travlt, og jeg laver rigtigt meget. Og det gør også, at jeg engang i
mellem synes, at det kan være svært at komme op i helikopteren, fordi jeg er simpelthen så operationel, og der
skal jo simpelthen laves de der pressemeddelelser og skrives de der annoncer, og der er...der skal leveres”
(Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 15).
I det hele taget synes kommunikationen at være en grundlæggende del af Trapholts selvforståelse,
hvilket ser ud til at være den foreløbige realisering af en udvikling, som blev sat i værk af en tidligere
direktør (f.eks. Administrationschef, Trapholt, appendiks 6, p. 27), og som er blevet løftet og styrket af
den nuværende direktør:
”Altså den store forskel er vel egentligt mest, at kommunikationsfunktionen nu er så forankret en del af museet,
fordi de andre funktioner har jo været der hele tiden” (Administrationschef, Trapholt, appendiks 6, p.
22).
ARoS
Hos ARoS er kommunikationen både placeret i sin egen organisatoriske søjle (ARoS, 2011,
organisationsdiagram), som rummer en række kommunikationsfunktioner, blandt andet kunstmuseets
marketingafdeling, sponsorafdeling og presseafdeling. Endvidere er kommunikationen placeret i
ledelsen, via kommunikationschefen, som dels er leder for alle funktioner i kommunikationssøjlen,
Analyse: Kommunikation
335
men som også i nogen grad fungerer som leder for de øvrige afdelinger, især den kunstfaglige, i de
sammenhænge hvor han vurderer, at et kommunikativt perspektiv er relevant:
Kommunikationschef: ”Jeg synes jo ikke overraskende, at det er meget vigtigt, at kommunikationen er centralt
placeret i organisationen. Det er den i og med, at jeg har fået lov til at være en del af ledelsen. Jeg er så også en
person - det tror jeg også de mener i kunstfaglig afdeling - der blander mig i mange ting. Og det gør jeg fordi, at jeg
mener, at der er kommunikation i alt. Jeg holdt et foredrag her for nyligt, hvor overskriften simpelthen var
”Pervasive Communicating” (…) Altså, alt hvad man gør, er der en eller anden form for kommunikation i, og
derfor synes jeg, at det er vigtigt, at kommunikationsaspektet ikke bare er inde over, men er inde over på et meget
tidligt tidspunkt. (…)”
Interviewer: ”Hvornår er der et kommunikativt aspekt og hvornår er der ikke?”
Kommunikationschef: ”Udgangspunktet er, at det er der altid. Så derfor har jeg tit, efter egen opfattelse, belæg for
at blande mig” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 1).
Dermed synes også ARoS’ strukturelle organisering af kommunikationen at afspejle et integreret
perspektiv på kunstmuseets kommunikation.
KØS
Hos KØS er kommunikationsfunktionen strukturelt placeret både hos kunstmuseets PR- og
arrangementsansvarlige, kunstmuseets shopleder og endegyldigt hos direktøren. Også i KØS’ tilfælde
synes det integrerede perspektiv at være udgangspunktet for den måde, de forskellige
kommunikationsfunktioner placeres og fungerer i forhold til hinanden. Direktøren indtager en
funktion som den, der har det endegyldige ansvar og som samler alle kunstmuseets
kommunikationsaktiviteter og tænkninger. Men de øvrige kommunikationsfunktioner synes også at
være tænkt på en sådan måde i forhold til hinanden, som udtrykker et integreret perspektiv. Dette
fremgår tydeligt af følgende passage, hvor direktøren beskriver baggrunden for ansættelsen af
kunstmuseets shopleder:
”Og skranken blev opfattet som sådan noget…meget nemt lille job, hvor man skulle tage telefonen, og det er jo i
mine øjne virkelig sådan et knudepunkt for et museum. Det er der, alting samler sig, og det er der, der skal
koordineres mellem den indre faglighed og det ydre møde med publikum. (…) Så derfor fandt jeg ud af, at hvis
jeg kunne få koblet butik og skranke, kustode, service sammen med det strategiske, så kunne det være sjovt at se,
hvad det kunne give. Og igen det der med, at alle skal trække i den samme retning, så det kan ikke nytte noget,
Analyse: Kommunikation
336
at butikken ligner en isenkram, altså den skal strutte af, at det her er Danmarks specialmuseum for kunst i det
offentlige rum, og det skal cafeen ligesom også gerne pege på. Så NN [Shopleder], som kommer fra en helt anden
branche (…) hun har arbejdet i mode- og tøjbranchen, som har hele det der kommercielle med sig, og som er
virkelig virkelig god til at tænke på hvordan…altså en ting er, hvad laver en udstilling? En anden ting er, hvad
sker der så med den, når den er færdig? Hvor alle vi andre ligesom allerede er videre til den næste…det er der,
hun tager over” (Direktør, KØS, appendiks 28, p.7).
Integreret perspektiv hos alle tre kunstmuseer
Således synes alle tre kunstmuseer at afspejle en integreret tilgang til kommunikationen i den måde, de
forskellige kommunikationsfunktioner er defineret og placeret i organisationen, og særligt ved at
kommunikationen i alle tre kunstmuseer er samlet på og udgår fra ledelsesniveauet (jf. Cornelissen,
2011, 22).
I en neoinstitutionel optik på den strukturelle placering af kommunikationen i disse tre kunstmuseer er
det oplagt at vende tilbage til Scotts normative søjle (2008, p. 55) og se den aktuelle strukturelle
organisering af kommunikationen i relation hertil. Man kan overveje, hvorvidt ansættelsen af
kommunikationsfolk i disse tre kunstmuseer kan ses som et udtryk for et ønske om legitimering, idet
det at definere kommunikation som en funktion således signalerer udadtil som indadtil, at dette
kunstmuseum lever ”opp til normer i omgivelserne om å være en forandringsorientert, moderne
organisasjon” (Røvik, 2009, p. 248).
Ser man på kommunikationens placering og varetagelse hos de tre kunstmuseer i lyset af Scotts
kulturelt-kognitive søjle, kan man argumentere for, at når alle tre kunstmuseer netop har valgt at
indføre kommunikation som et defineret område i organisationen, så er der måske ikke blot tale om
en normativ reaktion. Måske begynder der også at være tale om en mimetisk reaktion (Scott, 2008, p.
51). For selvom det langt fra er alle danske museer, der har en kommunikationsafdeling eller blot en
kommunikationsansat (Holdgaard & Simonsen, 2011, p. 107), synes der blandt deltagerne i dette
studie at være en generel opfattelse af, at en kommunikationsansvarlig bør ethvert kunstmuseum have:
”Altså, man kan slet ikke sammenligne med, hvad der sker i dag i forhold til da jeg startede. Slet ikke. Der er
jo en helt anden fokus på netop kommunikation. Altså bare det, at det får lov til at være en funktion. Det var
det jo ikke dengang” (Administrationschef, Trapholt, appendiks 6, p. 8).
Analyse: Kommunikation
337
”hvis vi bliver usynlige, så kan vi ligeså godt bare lukke museet. Vi konkurrerer på lige fod med svømmeland og
biograf og alt muligt andet, og hvis vi ikke har den position her, så kan vi ligeså godt lade være” (Direktør,
KØS, appendiks 28, p.3).
Med ovennævnte kan man argumentere for, at kommunikation som organisatorisk funktion ikke
længere blot er en normativ forventning men mere og mere synes at få status som et oplevet behov -
og i nogen grad som noget, man tager for givet hos deltagerne fra de tre kunstmuseer.
8.6.10. Formidlingen: Vektor for institutionalisering eller del af en afkobling?
Sideløbende med den beskrevne bølge af udgivelser om ekstern og intern kommunikation i
museumsfeltet, har jeg beskrevet, hvorledes udgivelser indenfor formidlingsområdet for det første gør
kommunikationen til et emne og for det andet nærmer sig et holistisk perspektiv på kommunikationen
(f.eks. Hooper-Greenhill, 1994). Med udgangspunk heri kan man antage, at formidlingen kunne spille
en rolle i forhold til institutionaliseringen af strategisk kommunikation i disse tre kunstmuseer, fordi
den på én gang er fagligt funderet og orienteret mod en kommunikationstænkning, der er nært
beslægtet med den strategisk kommunikations integrerede perspektiv. Samtidig synes formidlingen
som funktion i de tre kunstmuseer umiddelbart at være adskilt fra de interne og eksterne
kommunikationsfunktioner, som indtil nu er blevet analyseret, hvilket kan aflæses i den måde, som
disse tre kunstmuseer placerer henholdsvis formidling og intern/ekstern kommunikation
organisatorisk. Mest udtalt synes den strukturelle opdeling at være hos ARoS, som samtidig også er det
absolut største af de tre kunstmuseer. Derfor vil jeg i det følgende undersøge, om denne
tilsyneladende adskillelse på det strukturelle plan afspejler en adskillelse i processer og
kommunikationstænkningen i disse tre kunstmuseer, hvilket allerede er blevet berørt tidligere i dette
afsnit i forbindelse med ekstern kommunikation.
På tværs af de tre kunstmuseer er kommunikationen strukturelt placeret to steder i organisationen: På
den ene side er der det, man kunne betegne den organisatoriske kommunikation (intern og ekstern
kommunikation og herunder ledelse), som eksempelvis i ARoS’ tilfælde er defineret og struktureret i
kunstmuseets kommunikationssøjle. På den anden side er den kunstfaglige kommunikation, der
hænger nært sammen med udstillingen, så som katalog- og rumtekster, udstillingsopbygning og
formidlingen, som i ARoS’ tilfælde er strukturelt placeret i den kunstfaglige søjle (ARoS, 2011,
Analyse: Kommunikation
338
organisationsdiagram).237 Det er tydeligt, at der på tværs af de tre kunstmuseer er en strukturel skelnen
mellem disse to kommunikationsområder, om end der er nogen variation i hvor markant skellet
opfattes: I ARoS er skellet meget tydeligt verbaliseret og også illustreret i form af kunstmuseets
opdeling i tre søjler (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 2; Kunstfaglig inspektør, ARoS,
appendiks 22, p. 7). Men også hos Trapholts og KØS’ deltagere synes den faglige kommunikation at
have en lidt anden strukturel placering end den organisatoriske (f.eks. Kunstfaglig inspektør, Trapholt,
appendiks 8, p. 24; Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 16; Kunstfaglig inspektør, KØS,
appendiks 30, p. 22; PR- og arrangementskoordinator, KØS, appendiks 32, p. 3).
I et teoretisk perspektiv på strategisk kommunikation vil alle kunstmuseets kommunikative aktiviteter
blive opfattet som en del af den eksterne kommunikation, og dermed ville der ikke blive skelnet
mellem eksempelvis formidling (som af kunstmuseerne ses som en kunstfaglig kommunikationsopgave)
og ekstern kommunikation (som af nogle af deltagerne ses som en ”udenoms” kommunikationsopgave,
der relaterer sig til organisationen) (Hatch & Schultz, 2008, p.10). Men i kunstmuseernes tilfælde er
skellet mellem den faglige og den organisatoriske kommunikation et brændpunkt, som ikke ser ud til
entydigt at kunne indordnes i en ren intern/ekstern opdeling af kommunikationen (Jung, 2011, p. 320;
Holdgaard & Simonsen, 2011). Opdelingen af kommunikationen i henholdsvis faglig- og
organisationskommunikation er da også langt fra en unik strukturering for disse tre kunstmuseer
(Holdgaard & Simonsen, 2011, p.108). Samtidig kan man anskue den aktuelle opdeling som en
pendant til den adskillelse, som tidligere er blevet diskuteret og problematiseret i museumsfeltet;
mellem på den ene side de strengt kunstfaglige processer, som kuratorerne udfører, og på den andens
side formidlingen heraf, som traditionelt varetages af andre personer i kunstmuseet. Denne diskussion,
som det holistiske perspektiv udspringer af og kan ses som svaret på, har ført til at
formidlingsfunktionen med tiden er blevet ført tættere sammen med den kunstfaglige funktion i
mange museer (Anderson, 2004, p.2; Holdgaard & Simonsen, 2011; Hooper-Greenhill, 1994; Hooper-
Greenhill, 2000, p. 28; Jung, 2011). Derfor kunne den aktuelle opdeling mellem den faglige
kommunikation og den organisatoriske kommunikation på sigt blive mindre markant og måske helt
forsvinde.
237 Betegnelserne organisatorisk og faglig kommunikation anvender jeg udelukkende af hensyn til tekstens klarhed, og derfor skal de ikke ses som et udtryk for hverken, at den ene form for kommunikation er mere faglig end den anden, eller at der reelt kan skelnes mellem organisatoriske kommunikation og andre kommunikationsområder.
Analyse: Kommunikation
339
I de tre kunstmuseer er den aktuelle opdeling mellem den faglige kommunikation og organisationens
kommunikation et emne, som flere deltagere er opmærksomme på, som diskuteres på alle tre
kunstmuseer og som måske er under forandring:
”det er meget nemt for mig: jeg er placeret det rigtige sted. Og det er en kunsthistoriker, der laver en udstilling
også. NN [Formidlingsinspektøren] ER nok den person i vores organisation, der er placeret sværest. (…) For
hun ER kunsthistoriker, og hun refererer jo ind til alt, hvad der hedder kunst, men ja, hun har jo et ligeså stort
ben i NN (Kommunikationschefens) univers, men refererer ikke ind til ham” (Marketingschef, ARoS,
appendiks 26, p. 25).
”der er nok en tendens til – både her og sikkert også mange andre steder – at man tager udstillingsområderne, og
så sætter man sig fast på nogle udstillinger, og så begynder man at koble de forskellige ting på den udstilling, når
man er et vist (…) sted i processen. (…) Men det kræver bare meget organisatorisk, tror jeg, at vende den.(…)
Så det ligesom bliver emnet, der afleder kommunikationen og ikke en udstilling, der bliver kommunikeret” (PR-
og arrangementsansvarlig, KØS, appendiks 32, p. 18).
Således ser jeg den øjeblikkelige placering af kommunikationen, og især den strukturelle opdeling i den
organisatoriske kommunikation og den kunstfaglige kommunikation, som resultatet af, at disse tre
kunstmuseer måske netop har fulgt den gradvise udvikling i kommunikationstilgangen, hvor først
ekstern kommunikation, typisk kaldet markedsføring, marketing og arrangementer, dukker op og
følgelig defineres som stillinger og funktioner hos kunstmuseerne. Dernæst bliver intern
kommunikation sat i fokus, og særligt ledelse bliver et kommunikativt område. Men simultant hermed
er også formidlingen blevet et institutionaliseret praksisområde for danske kunstmuseer (Holdgaard &
Simonsen, 2011), og dermed er også formidlingsfunktioner indført som selvstændige funktioner i
kunstmuseerne. Men først indenfor de senere år er den integrerede tilgang, som den defineres inden
for strategisk kommunikation, begyndt at dukke op, hvilket i første omgang synes at blive ”løst” ved,
at ledelsen ses som den samlende, integrerende faktor. Dette giver måske de små og mellemstore
museer en fordel, fordi man her ofte ikke er så siloopdelte som i de lidt større. Dette ser i alle fald ud
til at være tilfældet hos disse tre kunstmuseer, hvor den skarpeste opdeling strukturelt netop synes at
være ARoS’.
Spørgsmål er, hvorvidt formidlingen qua den holistiske tilgang til kommunikationen enten kommer til
at fungere som en vektor for institutionaliseringen af strategisk kommunikation, eller om den bliver en
del af årsagen til en afkobling, hvorved skellet mellem formidlingens holistiske kommunikationstilgang
Analyse: Kommunikation
340
og det kommunikationsstrategiske integrerede perspektiv trækkes endnu skarpere op end det, der
synes at være tilfældet lige nu. Derfor bliver det også relevant at undersøge, hvilke deltagere i disse tre
kunstmuseer, der argumenterer for en opdeling, og hvilke der argumenterer for en integrering, fordi
det antageligvis vil have en indflydelse på, om det integrerede perspektiv afvises, jf. Røvik (2009,
p.321).
8.6.11. Kommunikationsfunktionens rolle i udstillingsprocessen hos Trapholt,
ARoS og KØS
Som et naturligt næste skridt i undersøgelsen af, hvorvidt den integrerede tilgang til kommunikationen
gør sig glædende i disse tre kunstmuseer, har jeg derfor afslutningsvis valgt at fokusere på, hvilken
rolle deltagerne mener, at kommunikationsfunktionen spiller og skal spille i udstillingsprocessen. Dette
vælger jeg, fordi en klassisk neoinstitutionel tænkning typisk vil forvente, at det netop er her, i mødet
mellem den indkommende organisationsidé og organisationens kerneprocesser personificeret ved
henholdsvis det kunstfaglige personale og de kommunikationsansatte, at en eventuel afkobling vil
opstå og være tydeligst identificerbar (Meyer & Rowan, 1977, p. 356). Derfor bliver det særligt
væsentligt i et skandinavisk informeret studie at forfølge denne argumentation.
Derfor har jeg spurgt alle deltagerne fra de tre kunstmuseer om, hvilken rolle de mener, at
kommunikationen og kommunikationsfunktionen har eller skal have i de kunstfaglige processer, og
igen har jeg brugt udstillingsprocessen som eksempel.
Figur 8-14 samler de passager i interviewene, som omhandler dette spørgsmål. Jeg har adskilt
deltagerne i tre grupper efter hvilket kunstmuseum de hører til, med Trapholt øverst, ARoS i midten
og KØS nederst (markeret med horisontale stiplede linjer). Derudover har jeg markeret deltagernes
tilhørsforhold til enten den kunstfaglige gruppe af deltagere, (markeret med en ubrudt linje omkring
citatboksen) eller gruppen af kommunikationsansatte (markeret med en citatboks uden linje). Figuren
illustrerer altså for det første, hvordan de tre kunstmuseer hver især placerer sig i et kontinuum fra et
helt integreret perspektiv til et helt opdelende perspektiv på kommunikationens rolle i de kunstfaglige
processer. For det andet illustrerer figuren, hvorledes deltagerne samlet set fordeler sig i forhold til
deres faglige baggrund. Nogle deltagere optræder flere gange, enten fordi de udtrykker flere forskellige
opfattelser af kommunikationens rolle i de kunstfaglige processer (Kunstfaglig inspektør, ARoS; PR-
og arrangementskoordinator, KØS), eller fordi de er særligt vedholdende i deres opfattelse af
spørgsmålet (Kommunikationschef og Direktør, Trapholt; Kommunikationschef, ARoS).
Analyse: Kommunikation
341
Figur 8-14: Hvilken rolle spiller kommunikationsfunktionen i kunstmuseets kunstfaglige
processer
Integreres i processen
Adskilles fra processen
”det betyder jo ikke, at vi skal lave en færdigudviklet udstilling, og så præsenteres den kommunikativt. (…) kommunikationen er jo rigtig rigtig relevant rigtig rigtig tidligt (…) men der er (…) nogle kunstfaglige rammer, som måske heller ikke hedder kunstfaglige rammer, men der er nogle projektmæssige rammer, som er nødt til at ligge fast – et eller andet sted” (Kunst. insp, Trapholt, app.8, p. 23).
”kommunikationschefen er jo sat ind i det faglige team” (Direktør, Trapholt, app. 2, p. 2).
”hvis det netop var omvendt af det, jeg sagde før. At kerneproduktet pludselig var min afdeling – men det er det ikke. Jeg er support” (Marketingchef, ARoS, app. 26, p. 21).
”Det er rigtig vigtigt…at søge efter en organisationsform, der gør, at de forskellige afdelinger kommer ind så tidligt, at de kan nå måske…at sætte deres præg på tankerne omkring udstillingen” (PR-og arr., KØS, app. 32, p. 15).
”Jeg synes simpelthen ikke, at jeg har været nogle steder, hvor det har været tidligt nok ikke til at kunne nå og præge det kommunikationsmæssigt. Men (…) altså som sagt, er vi meget godt på vej her” (PR- og arr., KØS, app. 32, p. 15).
”en ligeværdig samarbejds-partner i stedet for at komme sådan (efter)” (Direktør, KØS, app. 28, p. 13).
”(kunstfagligheden og kommunikationsfagligheden) det er (…) ligebyrdige positioner” (Direktør, Trapholt, app. 2, p. 4).
”kommunikationen (skal) på en eller anden måde (…) være integreret i alle fem søjler, eller spille en rolle for alle fem søjler i hvert fald” (Kunst. insp., ARoS, app. 22, p. 25).
”der bliver ved med at være områder, som jeg kan snappe op og tage med mig og prøve at få inkorporeret på en eller anden måde, så…jo det kan man godt sige, at den hele tiden udvides.” (PR- og arr., KØS, app. 32, p. 2 ).
”I virkeligheden vil jeg jo gerne skelne der, hvor vi snakker formidling og kommunikation. Kommunikation, (…) marketing og arrangement og sådan noget (…) de kører kommunikationen omkring museet, hvorimod formidlingen omkring det kunstfaglige ligger hos mig” (Form.insp., ARoS, app. 24, p. 2).
(Formdilingsinspektør, AROS)
”kommunikationen er et redskab til at opnå noget andet. (…) kunstens integritet, den må vi ikke gå på kompromis med – heller ikke i vores kommunikation” (Kom.chef, ARoS, app. 18, p. 12).
”alle vi andre er sådan groft sagt hjælpefunktioner til kunsten” (Kom.chef, ARoS, app. 18, p. 17).
”dybest set har jeg ikke belæg for at sige, om det skal være den ene udstilling frem for den anden sådan, (…) det er igen den her faglighed, hvor (…) det er enormt vigtigt, at der er den bund, (…) hvis man sætter de to over for hinanden, så synes jeg, at det er det faglige, der skal vægte højest, trods alt” (Kom.chef, Trapholt, app. 4, p. 21).
”Jeg (…) kan give nogle kommunikative indspark, så kan (kunstfaglige) tage dem og gøre med dem, som de vil” (Kom.chef, Trapholt, app. 4, p. 17 ).
” derfor synes jeg stadigvæk at den der faglighed, det skal være der, og det skal vi ikke klandres for efterfølgende, at det er blevet for gøglet. (…) fagligheden skal være der. Og den faglighed er mine kolleger garant for” (Kom. chef, Trapholt, app 4, p. 21).
”det kan godt skabe nogle interne (…) store diskussioner engang imellem (…), fordi vi i kunstfaglig afdeling kan synes, det er helt hen i vejret, det de laver i marketing, altså. Og den måde de kommunikerer kunsten på. Og det kan vi have mange gode diskussioner omkring. (…) På den anden side så kan det også blive en god dynamik, når der kommer et andet blik på det kunstfaglige. (…) Og jeg tror er nødvendigt også at få nogle med en anden baggrund (…) altså nogen der kender til kommunikationsstrategier og (…) vide, hvordan folk aflæser” (Kunst. insp., ARoS, app. 22, p. 23).
”Men hvis vi kigger rent formelt på det, så er det NN (kom.chef), for han er jo leder, (…) han er alligevel min ledelse. Og NN (Direktør) han er min overordnede” (Kunst. insp. ARoS, app. 22, p. 13).
”aldrig i de fysiske udstillinger og heller ikke i udstillings-formidlingen, kan man sige. Nej. Det er jeg ikke en del af” (PR- og arr, KØS, app. 32, p. 3 ).
Analyse: Kommunikation
342
Trapholt
Trapholts direktør udtaler flere gange et ønske om at opbygge en organisation, der bygger på et
integreret perspektiv, og som fører den faglige kommunikation og organisationskommunikationen
sammen i én samlet udstillingsproces (f.eks. appendiks, 2, p. 2). Endvidere taler hun om, at
Museumsloven burde ændres således, at kommunikationen bliver en søjle i loven hvorunder
markedsføring, audience development, udstillinger og forskning placeres (appendiks 2, p. 20). På det
tidspunkt hvor jeg udførte undersøgelser på Trapholt, havde deltagerne således netop gjort sig den
første erfaring med de nye tiltag som direktøren har iværksat for at skabe den tilsigtede integrering.
Følgelig fremkom der en del refleksioner over det hensigtsmæssige i denne proces, især i relation til
det, at det faglige team nu også indbefatter kunstmuseets kommunikationschef:
”Jeg er meget på det her med, at vi har hver vores spidskompetencer, og det ved vi – og at vi skal respektere
hinandens fagligheder. Og det er faktisk også derfor, at jeg synes, at lige præcis det her med (…) hvis vi (…)
beslutter den ene udstilling frem for den anden, (…) det er kunstfagligheden, der vægter højest”
(Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 23).
”synergien mellem de to felter er ekstremt vigtigt. (…) Men med mine briller er jeg jo selvfølgelig meget optaget af,
at kunstfagligheden bliver fastholdt. Og det skal ikke forstås som om, at jeg bare ser det kommunikative som et
supplement (…) men som en integration (…). Men jeg er en meget meget stor fortaler for fastholdelsen. (…) og
selvfølgelig vejer (…) kunstfagligheden tungest (…), så er det jo noget med (…) at formidle kunstfagligheden
kommunikativt. (…) og den er supersvær, og (…) det er ekstremt vigtigt, hvornår du indlejrer hvad i processen.
Fordi det er (…) klart, at det betyder jo ikke, at vi skal lave en færdigudviklet udstilling, og så præsenteres den
kommunikativt. (…) kommunikationen er jo rigtig rigtig relevant rigtig rigtig tidligt. (…) Men det jeg synes, der
er spændende her i øjeblikket, det er nemlig lige netop, HVORNÅR er det, den lander?” (Kunstfaglig
inspektør, Trapholt, appendiks 8, p. 24).
Både Trapholts kommunikationschef og den kunstfaglige inspektør diskuterer tydeligvis, hvor
grænsen går mellem på den ene side kommunikative målsætninger og hensyn og på den anden side
kunstfaglige målsætninger og hensyn. Begge underbygger kunstmuseets direktørs intention om at
inddrage kommunikationsfagligheden mere i udstillingsprocessen, og dermed understøtter de også det
integrerede perspektiv i den bredest mulige forstand. Men samtidig synes der at være en tilbøjelighed
til at opfatte kunstfagligheden som mere tungtvejende end de kommunikative hensyn hos dem begge.
Dette giver sig hos kommunikationschefen udslag i vendinger som: ”vi skal ikke klandres for at være
Analyse: Kommunikation
343
for gøglede”, ”jeg har ikke belæg for” og ”det er enormt vigtigt, at der er den bund” (appendiks 4, p.
21). I det hele taget er det særligt kunstmuseets kommunikationschef, der taler mest for en
afgrænsning mellem de kunstfaglige processer og kommunikationen, og endvidere udtrykker hun en
opfattelse af, at kunstfagligheden er kunstmuseets legitimerende faktor overfor omverdenen
(appendiks 4, p. 21).
ARoS
På ARoS ser kunstmuseets marketingchef meget entydigt sig selv som uden for de kunstfaglige
processer:
”Nej, jeg er slet ikke med i produktudviklingen, som jeg vil vælge at kalde det, som er produktet – udstillingen –
den er jeg slet ikke en del af, for jeg er ikke kunsthistoriker og vil ikke kunne byde ind i det univers”
(Marketingchef, ARoS, appendiks 26, p. 2).
Marketingchefen markerer meget klart, at hendes funktion bør være at kommunikere udstillingen, når
den er udviklet. Dette kommer eksempelvis til udtryk, når hun beskriver sig egen rolle i forhold til den
kunstfaglige gruppe med vendinger som: ”jeg er jo bare en hjælpefunktion” (appendiks 26, p. 2), ”det
er ikke min boldgade” (appendiks 26, p. 13) og ”jeg er support” (appendiks 26, p. 2).
ARoS’ formidlingsansvarlige inspektør søger ligeledes at sondre mellem den faglige kommunikation
og organisationens kommunikation (Formidlingsinspektør, ARoS, appendiks 24, p. 2). Dette gør hun
vel vidende, at kunstmuseet overordnet arbejder mod et mere integreret perspektiv, som især bæres af
kommunikationschefen og via hans placering i ledelsen, hvilket følgende passage fra interviewet med
kunstmuseets kommunikationschef giver et eksempel på:
”Jeg er så også en person - det tror jeg også de mener i kunstfaglig afdeling - der blander mig i mange ting. Og det
gør jeg fordi, jeg mener, at der er kommunikation i alt. (…) det er vigtigt, at kommunikationsaspektet ikke bare
er inde over, men er inde over på et meget tidligt tidspunkt. (…) Så derfor har jeg tit, efter egen opfattelse, belæg
for at blande mig. Jeg mener selv, og håber, at de [kunstfagligt personale] opfatter min indblanding som et forsøg
på at gøre tingene bedre (…) Og hvis ikke de mener det, så er det som udgangspunkt den enkelte ansvarlige
kurator, som har det sidste ord. Med mindre vi i ledelsen finder ud af, at det har vedkommende ikke. (…) Men
jeg går ind og sparrer med dem” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 1).
Analyse: Kommunikation
344
Formidlingsinspektørens både-og tilgang synes dog ikke kun at gælde hende men genfindes også hos
kunstmuseets kunstfaglige inspektør, som også diskuterer forholdet mellem de kunstfaglige områder
og kommunikationen og nogen steder taler mest for en afgrænsning og andre steder for en integrering:
”men jeg ville synes, at det var underligt, hvis der kom en Handelshøjskole-uddannet og skulle sidde her altså
med en helt anden faglig baggrund og skulle lave udstillinger. Fordi at det fra starten ville handle om noget andet
end kunsten. Og det er jo ligesom det, der skal blive ved med at være udgangspunktet” (Kunstfaglig
inspektør, ARoS, appendiks 22, p. 23).
”jeg tror faktisk de skal ligge integreret i alle funktionerne. Ej, registrering, der ved jeg ikke, hvor vigtigt, det er –
men alligevel – der kan man jo også se, at kommunikationen af samlingerne er vigtig i forhold til hele det her
projekt med at lægge det digitalt, så altså, kommunikationen på en eller anden måde skal være integreret i alle
fem søjler, eller spiller en rolle for alle fem søjler i hvert fald, ikke?” (Kunstfaglig inspektør, ARoS,
appendiks 22, p. 25).
Som det var tilfældet hos Trapholts kommunikationschef, synes også ARoS’ kommunikationschef at
udtrykke en bevidsthed om, at der er en grænse, som ikke skal overskrides mellem på den ene side at
tage kommunikative hensyn og på den anden side at varetage kunstens interesser:
”vi siger lige til hinanden engang i mellem, (…) at vi skal lige huske, hvad det egentligt handler om her i huset.
Det er kunsten. (…) Altså alle vi andre er sådan groft sagt hjælpefunktioner til kunsten, og når jeg siger, at vi
engang i mellem lige må minde hinanden om det (…) jamen så er det måske fordi, (…) at når man vægter andre
afdelinger så meget, som vi f.eks. gør her i huset, så er der en risiko for, at det kan komme til at ske på
bekostning af det, det egentligt handler om; nemlig kunsten” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18,
p. 17).
Som det var tilfældet hos især kommunikationschefen og den kunstfaglige inspektør på Trapholt, ser
jeg også blandt deltagerne fra ARoS en opfattelse og kommunikation af, at de kunstfaglige processer
og ”kunstens integritet”, som deltagerne på kunstmuseets udtrykker det, fungerer som en
legitimerende faktor indadtil men i høj grad også udadtil. Dette bygger jeg eksempelvis på, at
kommunikationschefens kontinuerligt ekspliciterer denne pointe i interviewet, når der spørges til
kommunikationens rolle på kunstmuseet (f.eks. appendiks 18, p. 5, p. 12 og p. 17).
Analyse: Kommunikation
345
KØS
KØS’ direktør udtrykker, på linje med Trapholts direktør, et ønske om at integrere
kommunikationsfunktionen, personificeret ved kunstmuseets PR- og arrangementskoordinator og
shopleder, i de kunstfaglige processer (appendiks 28, p. 12). I det hele taget synes der at være et
generelt ønske om en integration af de to fagområder i de kunstfaglige processer blandt KØS’
deltagere. Men samtidig er der flere, der beskriver en afgrænsning mellem de to funktioner, når de
beskriver hvorledes udstillingsprocessen konkret forløber. Dette træder især frem hos den PR- og
arrangementsansvarlige (appendiks 32, p. 3), shoplederen (appendiks 34, p. 13) og den kunstfaglige
inspektør (appendiks 30, p. 22). Afgrænsningen synes ikke at optræde i forhold til indledende
idégenererings- og konceptuelle faser i udstillingsprocessen, men udtales især i forhold til kurateringen,
og udformning af udstillingstekster, hvilket alle mener, udelukkende varetages af kunstmuseets
kunstfaglige personale.238 Men i modsætning til Trapholts og ARoS’ deltagere, er der ingen af KØS’
deltagere, der stiller spørgsmålstegn ved, at de kommunikationsansatte ideelt set bør være inddraget i
processen. Dette viser sig eksempelvis i de passager, hvor kunstmuseets PR- og
arrangementskoordinator reflekterer over spørgsmålet. For selvom hun svarer meget klart nej til at
være en del af udformningen af den fysiske udstilling og formidlingen i selve udstillingen, er dette
samtidig noget, hun ønsker sig fremtidigt (jf. de fire passager fra interviewet med KØS PR- og
arrangementskoordinator, figur 8-14, nederst), og som hun og kunstmuseet i det hele taget arbejder sig
gradvist hen imod:
”Der forsøger jeg at byde ind med (…) dels min holdning til, (…) hvordan vi kan kommunikere det, og hvordan
man måske kan vende det lidt, sådan så det bliver en ensartet kommunikation. Hvis vi sidder og snakker om en
udstilling, hvor alle skal putte noget ind, og butikken skal komme med sit og Skoletjenesten osv., så forsøger jeg
at bidrage med (…) en ensartethed eller nogle måder eller nogle forslag, hvor man kan få det ind under samme
hat, så vi har en udstilling, der har kernen og så fra kernen, stikker de forskellige områder ud” (PR- og
arrangementsansvarlig, KØS, appendiks 32, p. 3).
Altså forholder deltagerne på KØS sig anderledes til spørgsmålet om, hvilken rolle
kommunikationsfunktionen skal spille, hvilket illustreres i figur 8-14. KØS synes at stræbe mod en
organisationsform, hvor de to områder integreres endnu mere end tilfældet er på
undersøgelsestidspunktet, og modsat både Trapholts og ARoS’ kommunikationsansatte synes KØS’
238 Ud over de fastansatte kunstfaglige personale, gør kunstmuseet også hyppigt brug af eksterne kuratorer.
Analyse: Kommunikation
346
PR- og arrangementskoordinator at være ligeså åben for denne integrering, som kunstmuseets
kunstfaglige personale er:
”Jamen, det oplever jeg også, at i forhold til Statens Museum for Kunst, hvor jeg kom fra, der var det jo meget
sådan en hellighed omkring (…) at kunsthistorikere (…) sad meget med kunsthistorien, og ikke med de
kommercielle aspekter og kommunikationsaspekter, (…) der kunne være et meget tæt, hvad skal man sige,
tradition omkring, at vi måtte aldrig gå på kompromis med noget som helst. Og det var jo en øde ø, på en eller
anden måde. Sådan kan tingene jo ikke fungere. Og der er det nu meget mere noget med, at vi hele tiden tænker
ind, jamen, hvem er vores målgrupper og hvem, vil vi have ind, og kan vi få nogle ind på det her? Og kan vi ikke
det, så skal det bare ikke være en udstilling her, for det kan vi ikke leve af. (…) Så jeg oplever da meget, at vi
tager højde for, (…) at man godt må tage nogle kommercielle hensyn, men det er klart, at i sidste ende, skal vi
kunne stå inde for det. Og vi har jo også en strategi, der går på, at vi skal levere forskning. Det skal vi ikke på
alle vores udstillinger, og det er vigtigt. (…) jeg oplever egentligt ikke ret meget, at de der kommercielle hensyn
behøver at gå på kompromis med det kunstfaglige. Hvis jeg skal være helt ærlig. Men det var sådan en stor følelse
for 10-15 år siden, hvor man også var meget sartere. Men jeg synes egentligt ikke, at jeg oplever, at jeg står i ret
mange situationer i dag, hvor de rent faktisk kolliderer, de to ting” (Kunstfaglig inspektør, KØS,
appendiks 30, p. 15).
I ovenstående passage viser der sig også en anden forskel mellem KØS’ samt Trapholts og ARoS’
deltagere i forståelsen af, hvad der skaber legitimering for kunstmuseet, og hvad der truer den. KØS’
kunstfaglige inspektør synes ikke at opfatte kommunikationen og de kommercielle hensyn som noget,
der kan svække kunstmuseets legitimitet. Samtidig henviser hun heller ikke, som tilfældet er hos både
Trapholts og ARoS’ kommunikationsansatte, overordnet til kunstfagligheden eller til kunstens
integritet som det, der skal sikre legitimitet, men i stedet specifikt til forskning. Dette gælder også
kunstmuseets direktør (appendiks 28, p. 7) og PR- og arrangementsansvarlige (appendiks 32, p. 6).
8.6.12. De kommunikationsansatte trækker grænser og de kunstfaglige
integrerer
Ser man på de beskrevne diskussioner og holdninger til, hvor langt ind i udstillingsprocessen den
kommunikationsfaglige funktion må komme hos de tre kunstmuseer, går det igen, at det ikke er de
kunstfaglige inspektører ej heller direktørerne, der er de mest markante stemmer i denne diskussion.
Hvis man sammenholder dette med Røviks beskrivelser af, hvorledes opskrifter kan blive blokeret af
organisationers immunforsvar, fordi de opfattes som upassende for den givne organisation, er dette en
Analyse: Kommunikation
347
meget interessant og ikke umiddelbart forventelig tendens. Det ville forventeligt være kunstmuseernes
kunstfagligt ansatte, der var de stærkeste stemmer i en opsplitning mellem faglig og organisatorisk
kommunikation jf. Røviks argumentation (2009, p. 332), og omvendt burde de
kommunikationsansatte være de stærkeste ambassadører for den integrerede tilgang. Men sådan
fordeler deltagerne sig imidlertid ikke i dette studie. De kommunikationsansatte, som i nogen grad kan
anskues som personificeringen af strategisk kommunikation i disse tre kunstmuseer, er overraskende
dem, der trækker den skarpeste grænse, hvorimod de kunstfaglige deltagere er de mest åbne for at
grænsen forhandles og diskuteres (jf. figur 8-14, citatbokse uden linje).
En udtømmende forklaring af årsagerne til denne tendens ligger ud over rammerne for afhandlingen,
men der er tegn hos nogle deltagere, der peger på en opfattelse af magtforhold og af kernefagligheder
vs. udenomsfagligheder (jf. særligt Trapholts og ARoS’ kommunikationschefer: ”ikke belæg for”, ”ikke
min boldgade”, ”der skal være en bund”, ”jeg er bare en hjælpefunktion/support” osv.). Påfaldende er
det i alle fald, at det netop er de kommunikationsansatte, der trækker grænsen og tilsyneladende
opfatter sig som mindre betydningsfulde end de kunstfagligt ansatte, hvilket følgende passage
underbygger:
”Altså, da jeg kom her var jeg jo ekstremt ydmyg overfor opgaven, for jeg havde sådan lidt præsentationsangst
overfor området. Jeg synes jo, ligesom så mange andre, at det var et fint kunstmuseum, og uha, man skal også
vide en masse om kunst. Og jeg er jo ikke kunstfaglig eller designuddannet, så jeg har skullet sådan finde min
faglighed, og det har været noget af det, jeg synes har været svært (…) Og der synes jeg sådan, at det har ændret
sig ret meget faktisk over tid. At det er blevet nemmere at være mig” (Kommunikationschef, Trapholt,
appendiks 4, p. 19).
Endvidere kan Røviks beskrivelse af, hvilke kompetencer den gode oversætter af organisationsideer
skal besidde, måske tænkes ind som en del af forklaringen (Røvik, 2009, p. 337). Røvik taler om, at
den gode oversætter skal besidde opskriftkyndighed, hvilket de kommunikationsfagligt ansatte
antageligvis besidder, men Røvik beskriver også, at den gode oversætter samtidig skal besidde en vis
status eller myndighed for at ’få lov’ til at oversætte (Røvik, 2009, p. 337). Måske er netop dette sidste
krav det, der gør at de kommunikationsansatte trækker grænser, mens de kunstfagligt ansatte udviser
åbenhed overfor, hvor langt ind i kerneprocessen kommunikationen må komme. Dette kunne læses
som et billede af, dels hvem der besidder den højeste status i disse tre kunstmuseer, og følgelig hvem
Analyse: Kommunikation
348
der har status til at åbne, og hvem der ikke har, dels hvilken af oversætterkompetencerne der vægtes
højest i disse tre kunstmuseer.
8.6.13. Formidlingen som foden i døren…
En anden forklaring på, at det er de kommunikationsansatte der trækker skellet hårdest op, hvorimod
de kunstfaglige deltagere er mere åbne overfor integrationen, kunne være den omtalte udvikling i
formidlingsfeltet, og dermed kunstfagligheden, mod et holistisk kommunikationsperspektiv.
Dermed kan man antage, at disse tre kunstmuseer er nærmere en direkte oversættelse af det
integrerede perspektiv som delelement, fordi de deltagere, der synes at have den største magt, de
kunstfaglige, også er dem, der taler stærkest for integrationen.
Selvom strategisk kommunikation som organisationsidé udspringer i et helt andet felt, hvorfor det
integrerede perspektiv ikke umiddelbart matcher kunstmuseernes virkelighed, er det langt fra sådan at
dette fører til, at kunstmuseernes immunforsvar afviser opskriften (Røvik, 2009, p. 347). Udviklingen
indenfor formidlingsområdet medfører tilsyneladende en stadigt stærkere udtalt argumentation for et
holistisk perspektiv på kommunikationen i museumsfeltet, hvilket måske kan siges at fungere
afvæbnende på kunstmuseernes immunforsvar. Formidlingen bliver dermed en indefrakommende,
kulturelt-kognitiv motivation, som ønsker at tænke kunstmuseernes hele kommunikative apparat
sammen. Dette åbner kunstmuseerne for en udvidelse og indoptagelse af det integrerede
kommunikationsperspektiv, sådan som det formuleres i strategisk kommunikation, fordi strategisk
kommunikation hermed opfattes som nært beslægtet med formidlingsområdets holistiske perspektiv
(Røvik, 2009, p. 349).
8.6.14. Oversættelser af delelementet integreret perspektiv i Trapholt, ARoS og
KØS hvad skaber legitimitet for kunstmuseerne?
Når de tre kunstmuseers forståelser af, hvorvidt de forskellige kommunikationsfunktioner skal
integreres eller ej, ses i lyset af Røviks oversættelsestilgang til institutionaliseringsprocesser, er der altså
nogle karakteristika ved den museale kontekst, som gør, at oversættelserne ikke bliver helt
reproducerende. Disse karakteristika synes at hænge sammen med kunstmuseernes kerneprocesser -
her eksemplificeret ved udstillingsprocessen, og den faglighed denne bygger på. Kunstmuseernes
udstillingsproces indeholder kommunikative aspekter, der på én gang kan fungere som en åbning mod
strategisk kommunikation og som en barriere. En åbning, fordi formidlingsfeltet allerede har
introduceret ikke bare kommunikationsbegrebet men også den holistiske tænkning i
Analyse: Kommunikation
349
udstillingsprocessen og en barriere, fordi der tilsyneladende er et hierarki eller et magtforhold i
kunstfaglighedens position overfor den indkommende kommunikationsfaglighed, som her
personificeres af kunstmuseernes kommunikationsansatte. Samtidig bærer museumsfeltet en historik,
eller en ”hukommelse” (Røvik, 2009, p. 348), i forhold til at indoptage andre fagligheder end den
strengt kunstfaglige i udstillingsprocessen (jf. formidlingsområdets udvikling). Igen kan dette ses både
som en åbning for strategisk kommunikation eller som en mulig afvisning. En åbning, fordi der nu er
åbnet for at andre fagligheder end de rene museumsfagligheder, som f.eks. kunsthistorie, kan bidrage
til udstillingsprocessen. En barriere, fordi den debat og optrækning af faglige grænser, som også er
foregået i forbindelse med formidlingsfeltets fremvækst, kan blive reaktiveret og overført til
indoptagelsen af strategisk kommunikation.
Den aktuelle situation i de tre kunstmuseer, som afdækkes i analysen af deres oversættelser af
delelementet integreret perspektiv, rummer også en bagvedliggende forståelse blandt deltagerne af, at
kunstmuseer har et særligt ansvar og nogle særlige værdier, som er legitimerende for deres eksistens
som kunstmuseer. Dette kan ifølge Røvik have betydning for, hvorvidt kunstmuseerne finder det
muligt at indoptage strategisk kommunikation, fordi:
”ideene som skal implementeres, må passe i forhold til eventuelle normer, verdier og overordnede samfunnshensyn
som noen organisasjoner har ansvar for å vareta” (Røvik 2009, p. 346).
Ser man på deltagernes refleksioner over det integrerede perspektiv og kommunikationens rolle i
udstillingsprocessen, er udsagn om legitimering da også centrale. Jeg ser i disse udsagn en tendens som
hænger nært sammen med forholdet mellem kommunikationen og de værdier, som kunstmuseerne
bygger på og fremsætter som legitimerende for deres eksistens (Scott, 2008, p. 59). Værdier, som ikke
er helt de samme, når man sammenligner de tre kunstmuseer.
I ARoS’ og Trapholts tilfælde verbaliseres netop en afvejning mellem på den ene side kunsten,
kunstfagligheden og kunstens integritet og på den anden side kommunikative hensyn. Her optræder
kommunikationen som noget, der kan kompromittere kunstmuseets legitimitet (Direktør, Trapholt,
appendiks 2, p. 4; Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 5). I KØS’ tilfælde er der ikke tale
om en sådan afvejning, idet man her taler om, at hvis ikke kunstfagligheden og kunsten kan
kommunikeres, så kan kunstmuseet ikke argumentere for sin eksistens (Direktør, KØS, appendiks 16,
p. 3). Her bliver kommunikationen i samspil med kunstfagligheden legitimerende.
Analyse: Kommunikation
350
Jeg vil derfor argumentere for, at de tre kunstmuseers oversættelse af delelementet integreret
perspektiv kan ses som en afspejling af to forskellige fortolkninger af, hvad der skaber legitimitet for
et kunstmuseum anno 2011.
8.6.15. Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af
delelementet integreret perspektiv
Ser man på, hvordan de tre kunstmuseer reagerer på delelementet integreret perspektiv i relation til
Røviks tre oversættelsesmodi, er det tydeligt, at KØS er det af de tre kunstmuseer, der kommer
nærmest en reproducerende oversættelse af delelementet, mens Trapholts og ARoS’ oversættelser
fremstår mere modificerende:
Figur 8-15: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet
integreret perspektiv
8.6.16. Opsamling: Oversættelser af hovedelementet kommunikation
Kommunikationselementet er stærkt tilstede hos Trapholt, ARoS og KØS.
Kommunikationsforståelsen er meget tæt på en direkte oversættelse af den kommunikationsforståelse,
som er teoretisk defineret i strategisk kommunikation, og særligt træder dels den rituelle
kommunikationsforståelse dels forståelsen af, at alt er kommunikation, at kommunikation er
relationsarbejde, tydeligt frem hos deltagere fra alle tre kunstmuseer. De tre kunstmuseer har
definerede kommunikationsaktiviteter indenfor både intern og i særdeleshed ekstern kommunikation.
Endeligt er det integrerede perspektiv, som er centralt for strategisk kommunikation, tilstede i de tre
kunstmuseer, og samtidig er det i forhold til dette, at de mest modificerende oversættelsesmodi
anvendes.
Reproducerende Modificerende Radikal
ARoS
Trapholt
KØS
Analyse: Kommunikation
351
8.6.17. Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af
hovedelementet: Kommunikation
Vurderes de tre kunstmuseers samlede oversættelser af hovedelementet kommunikation i forhold til
Røviks tre oversættelsesmodi, placerer de sig således som følger:
Figur 8-16: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af hovedelementet
kommunikation
KØS er meget tæt på en reproducerende oversættelse, og man fornemmer at den sidste modificering,
som forekommer i forbindelse med den praktiske udstillingsproces, hvor kunstmuseets
kommunikationsansatte endnu ikke er fuld integreret, er på vej mod fuld integration. Trapholt og
ARoS placerer sig i den modificerende oversættelsesmodus, fordi begge endnu trækker en grænse for,
hvor langt ind i kerneprocessen kommunikationsfunktionen og kommunikative hensyn skal føres.
Opfattelsen af, hvad der skaber legitimitet for et kunstmuseum, og hvordan kommunikationen er en
del heraf, synes at være det springende punkt, som har betydning for, hvilken oversættelsesmodus det
respektive kunstmuseum vælger. Dette er i tråd med tidligere studier af institutionaliseringsprocesser
(jf. Scott, 2008, p. 59). Det, der er overraskende, er, at i Trapholt og ARoS er der både en opfattelse af,
at kommunikation er legitimerende, men også at den samtidig kan kompromittere kunstfagligheden,
som opfattes som den stærkeste legitimation for kunstmuseet. KØS ser derimod kommunikationen og
kunstfagligheden som to elementer, der i gensidig afhængighed legitimerer kunstmuseet.
Reproducerende Modificerende Radikal
KØS ARoS
Trapholt
Analyse: Oversættelsesprocessen
353
8.7. Oversættelsesprocessen hos de tre kunstmuseer som virus
8.7.1. Et første blik på oversættelsesprocessens forløb hos ARoS, Trapholt og
KØS
Den primære forskningsinteresse for denne afhandling har været de tre kunstmuseers aktuelle
oversættelser af strategisk kommunikation. Undervejs i analysen af disse aktuelle oversættelser har jeg
imidlertid løbende berørt de oversættelsesprocesser, som de en del af. Endvidere har jeg givet en
beskrivelse og kategorisering af de tre forskellige oversættertyper, der synes at være på spil hos de tre
kunstmuseer i forbindelse med analysen af kunstmuseernes operationaliseringer af deres respektive
strategiske platforme. Fordi oversættelsesprocessen som sådan ikke er det egentlige omdrejningspunkt
for denne afhandling, har jeg fravalgt en systematisk og dybdegående analyse heraf, men på den anden
side kan den aktuelle oversættelse af strategisk kommunikation betragtes som et momentant udtryk
for en igangværende oversættelsesproces. Derfor dukker processen, og især tidligere faser heraf,
naturligt op i analyserne og i den data, der er genereret for at kunne besvare afhandlingens centrale
forskningsspørgsmål. Dette er for mig at se nært sammenhængende med, at jeg studerer
oversættelsesprocesser. Processer der er i gang, og som jeg, jf. kapitel 2 i øvrigt ikke mener, at det giver
mening at betragte som lukkede, afsluttede forløb. Jeg opfatter dem jf. kapitel 3 derimod som
fortløbende udviklinger, der smelter sammen med andre processer i en fortsat udvikling. Det
øjebliksbillede af institutionaliseringsprocesserne som er afhandlingens primære analysegenstand, er
dermed i høj grad indlejret i, og betinget af processer før og efter og disse processer er på tilsvarende
vis betinget af de nuværende institutionaliseringsprocesser
På den måde læner jeg mig op af en skandinavisk neoinstitutionel forståelse af
institutionaliseringsprocessen i min forståelse af de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser, og
følgelig bliver en fuldstændig analyse heraf langt mere omfattende, end hvad denne afhandling kan
rumme. Jeg kan således blot vise et øjebliksbillede ikke en fuldstændig optegning af hele processen og
alle de sammenføjninger og sideforløb som den, ifølge den skandinaviske neoinstitutionelle position
(jf. kapitel 3), vil være indflettet i og påvirket af.
Samtidig har det vist sig, at de deltagere, jeg interviewer, endnu synes at være så tæt på
oversættelsesprocesserne, at det er vanskeligt for dem at hæve sig over dem og se dem udefra. Følgelig
besvares mange af de spørgsmål, som jeg stiller deltagerne, om eksempelvis den aktuelle
operationalisering af den strategiske platform, ved at sætte den nuværende situation i relation til enten
Analyse: Oversættelsesprocessen
354
forudgående situationer og processer eller til forventede fremtidige udviklinger. Dette ser jeg ikke som
en unik reaktion hos deltagerne i dette studie. Interview, der sigter mod en afdækning af igangværende
processer og forståelser, vil ofte indeholde lige så mange refleksioner over tidligere processer, fordi det
ganske enkelt ikke er muligt for respondenterne at se sig selv udefra i den øjeblikkelige situation.
Følgelig har afhandlingens forskningsinteresse igennem datagenereringen og analysen kontinuerligt
afsløret konturerne af det, der på sigt kunne udvikles til et studie af oversættelsesprocessen i disse tre
kunstmuseer.
På trods af at det altså ikke er afhandlingens primære forskningsinteresse, ser jeg alligevel et potentiale
i at bygge videre på nærværende afhandlings opdagelser, som de er fremlagt i analysens tidligere afsnit.
I første omgang ligger et sådant studie i sin fulde udfoldelse dog ud over afgrænsningen for denne
afhandling. Derfor vælger jeg i stedet, som afslutning af analysen, at samle de spor af
oversættelsesprocesserne i de tre kunstmuseer, som jeg har berørt løbende igennem analysen, men
endnu ikke anskuet samlet eller som primært undersøgelsesobjekt. Jeg vælger endvidere at anvende
Røviks virusteori som den strukturerende og forklarende ramme for denne sidste del af analysen:
Strukturerende på den måde, at virusteorien anvendes som konceptuelt ramme for de spredte spor af
oversættelsesprocesserne, som jeg allerede har identificeret i form af deltagernes refleksioner over og
oplevelser af oversættelsesprocessen, som den er forløbet frem til undersøgelsestidspunktet.
Forklarende fordi jeg mener, at virusteorien, qua dens forbundne underbegreber, tilbyder en måde at
forstå processen og den indvirkning som tidligere processtadier kan have på de aktuelle oversættelser.
Virusteoriens ramme, og særligt de syv centrale kendetegn ved virus239 som Røvik (2009, p. 341)
definerer, søger jeg således at anvende i deres helhed i en analyse af de tre kunstmuseers
oversættelsesprocesser. Dette vælger jeg at gøre, fordi jeg igennem analysens tidligere afsnit har
oplevet et stort generativt potentiale i virusteoriens begrebsliggørelse af de tre kunstmuseers aktuelle
oversættelser af strategisk kommunikation. Herudaf er følgelig vokset et ønske om at videreudvikle
virusteorien som forståelsesramme i studier af hele institutionaliseringsprocessen. Desuden er jeg
interesseret i at samle de spredte spor af oversættelsesprocessen, som ligger i de tidligere analyseafsnit,
til en samlet procesanalyse. Med denne analyse gøres et første forsøg på at afprøve virusteoriens styrke
i afdækning og forklaring af effektrelationer mellem de syv kendetegn og dermed give en gryende
239 1. form, indhold og oprindelse, 2. smitte, 3. immunitet, 4. inkubationstid, 5. symptomer, 6. mutation og 7. in/reaktivering (Røvik, 2009, p. 341).
Analyse: Oversættelsesprocessen
355
forståelse af, hvad der har haft betydning for de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk
kommunikation:
”i lys av virusmetaforen b.l.a. kan avlede et mer differensiert og komplekst begreb om effekter, et begreb som i
større grad enn etablerte teorier fanger inn et mangfold av tilsyneladende sprikende observasjoner av hvordan
adopterte ideer virker i moderne organisasjoner” (Røvik, 2009, p. 339).
De forudgående dele af analysen hvor jeg har indført og analyseret den aktuelle oversættelse af
strategisk kommunikation i relation til Røviks virusteori, har allerede vist et stort potentiale i at tænke
institutionaliseringsprocesser i lyset af virusteorien. Derfor finder jeg det oplagt at videreudvikle og
udfolde anslagene af denne tænkning endnu mere, således at virusteorien i sin helhed kommer til at
fungere som ramme for en analyse og tænkning af disse tre kunstmuseers oversættelsesprocesser.
Først og fremmest synes de tre indledende faser af virusteorien (smitte-inkubationstid-udbrud) meget
lovende, idet disse tilbyder en nuancering, kompleksitet og indre sammenhæng i forståelsen af, hvad
der ligger forud for institutionaliseringen af en given organisationsidé. Dernæst oplever jeg i den
forudgående analyse, at virusteorien tilbyder en forklaringskraft til de empiriske spor af
oversættelsesprocesser, særligt knyttet til effekttænkningen (Røvik, 2009, p. 339). Derfor ser jeg det
som et oplagt næste skridt, at samle disse i en egentlig procesanalyse ud fra virusteorien, men dog med
det forbehold, at jeg begrænser mig til alene at samle og strukturere de allerede berørte spor af
oversættelsesprocessen, jeg finder i datamaterialet. Dermed skal dette afsluttende analyseafsnit:
Kaste nyt lys på de forudgående analyser af de aktuelle oversættelser hos de tre kunstmuseer
ved at se dem i en bredere tidsmæssig ramme og ud fra virusmetaforen
Fungere som et oplæg til en videre udvikling af analysen af oversættelsesprocessen i disse tre
kunstmuseer
Være en første afprøvning af virusteoriens forklaringskraft og -potentiale i relation til studier
af oversættelsesprocesser.
Som følge af ovennævnte argumenter vælger jeg at analysere de oversættelsesprocesser, som
henholdsvis Trapholt, ARoS og KØS står midt i. Disse kan jeg i første omgang udlede af de allerede
fremlagte analyser af de tre kunstmuseers aktuelle oversættelser af de udvalgte delelementer i strategisk
kommunikation. Hovedvægten for denne del af analysen lægges overvejende på de forudgående faser
af oversættelsesprocessen, der har ledt frem til den aktuelle oversættelse, samt på en vurdering af,
Analyse: Oversættelsesprocessen
356
hvordan den aktuelle oversættelse kan beskrives og dermed forklares igennem kendetegnene i Røviks
virusteori (2009, p. 341). Hermed indeholder denne sidste del af analysen også en refleksion over, hvor
langt de tre kunstmuseer er i deres respektive institutionaliseringsproces, hvis man anerkender, at
Røviks betegnelser for viras udvikling i organismer kan sige noget om, hvordan organisationsideer
udvikler sig og muterer i organisationer. Afslutningsvis berøres den umiddelbare fremtid for
oversættelsesprocessen i disse tre kunstmuseer som den kunne udvikle sig, hvis man anskuer
kendetegnene som delfaser i Røviks virusteori. Afsnittet har således til formål at give en fornemmelse
af det potentiale, jeg ser i virusteorien, først og fremmest i relation til denne afhandlings
forskningsinteresse, men fremdeles også i en videre forstand som videreudvikling af et skandinavisk
perspektiv på institutionaliseringsprocesser.
8.7.2. Oversættelsesprocessen hos Trapholt, ARoS og KØS
Følgende figur er en empirisk illustration af de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser, som de kan
udledes af datamaterialet og de fremlagte analyser ved at:
1) Samle de spredte spor af processerne som jeg allerede har defineret i de tidligere analyser af
datamaterialet.
2) Betegne og forstå disse spredte spor med virusteoriens kernebegreber.
3) Strukturere og relatere de respektive kernebegreber i forhold til hinanden således, at de forstås
som gensidigt afhængige stadier i en samlet fremadskridende proces (jf. effekter, Røvik, 2009,
p. 339).
Figuren skal ses som en mulig analyse, der for mig at se bærer potentialet til at nuancere den teoretiske
forståelse af institutionaliseringsprocessens væsen og indre mekanismer i et skandinavisk perspektiv:
Analyse: Oversættelsesprocessen
357
Figur 8-17: Oversættelsesprocessen fra smitte til udbrud hos Trapholt, ARoS og KØS
(Egen tilvirkning)
Først og fremmest er det tydeligt, at der er tale om tre meget forskellige oversættelsesprocesser i disse
tre kunstmuseer. Dernæst tydeliggør det at se de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser via Røviks
virusteori, at der her er tale om en undersøgelse af tre kunstmuseer, der befinder sig i forskellige faser
af oversættelsesprocessen:
Trapholt kan ses om værende på kanten af udbrud.
ARoS synes at være midt i et udbrud.
KØS kan betragtes som værende på vej videre fra udbrud mod naturalisering.240
240 Røvik beskriver, hvorledes institutionaliseringsprocessen endegyldigt kan føre til, at den givne organisationsidé opnår en status, hvor den tages for givet og følgelig bliver usynlig (Røvik, 2009, p. 354). Dette vælger jeg at kalde naturalisering. Når organisationsideen når dette stadie, kan man således argumentere for, at institutionaliseringen er fuldbragt. Tolbert & Zucker (1996, p, 181) betegner dette ”sedimentation”:
Analyse: Oversættelsesprocessen
358
Endeligt springer det i øjnene, at hvor det ene af de tre kunstmuseer synes at gennemgå en meget
lineær og direkte proces fra smitte over udbrud og frem mod tilsyneladende naturalisering (KØS),
synes de to andre kunstmuseer (Trapholt og ARoS) at have gennemgået en længere periode, som kan
forklares via virusteoriens ”inkubationstid” (Røvik, 2009, p. 349), og som dermed får status som
betydende forstadier til et endeligt udbrud af strategisk kommunikation.
I det følgende vil jeg beskrive de tre processer med Røviks virusteori og på den måde give konkrete
eksempler på, hvordan jeg mener at kunne koble Røviks virusteoretiske betegnelser og
rammeforståelse af oversættelsesprocessen sammen med de empiriske spor efter
oversættelsesprocessen, som kommer frem i deltagernes refleksioner over de tre kunstmuseers
oversættelsesprocesser. Eksemplerne hentes således primært i interviewene, mens den overordnede
opfattelse af oversættelsesprocessernes samlede forløb udledes af analysen af de tre kunstmuseers
aktuelle oversættelser af strategisk kommunikation i kombination med Røviks virusteori. Dermed kan
jeg ikke afvise, at der eksempelvis er sket smitte af nogen af de tre kunstmuseer tidligere, end jeg kan
udlede af denne foreløbige analyse. Antageligvis kan der også være sket smitte fra anden hånd, end
hvad jeg beskriver her, men da analysen af de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser alene bygger på
de interview, jeg har foretaget i forbindelse med denne afhandling, og i enkelte tilfælde på arkivdata
om især deltagernes uddannelses- og ansættelsesmæssige fortid, begrænses den forståelse, jeg kan opnå
heraf, følgelig. En eventuel videreudvikling af dette perspektiverende anslag bør afgjort udformes som
et langt mere dybdegående og længere tilbageskuende studie af de tre kunstmuseers
oversættelsesforløb. For klart står det, at en systematisk og empirisk velfunderet analyse af disse tre
kunstmuseers oversættelsesprocesser i lyset af virusmetaforen vil kræve en yderligere analyse af de
eksisterende data med dette spørgsmål som hovedfokus, samt eksempelvis en retrospektiv analyse af
arkivdata, observationer af nuværende praksis og eventuelt yderligere opfølgende interview med
nøgleinformanter.241
8.7.3. Oversættelsesprocessen hos Trapholt
Hos Trapholt synes der at være tale om en proces, hvor strategisk kommunikation for alvor kan have
smittet kunstmuseet i forbindelse med et direktørskifte på et tidligt tidspunkt (2007), i forhold til især
KØS’ smittetidspunkt og proces (Kommunikationschef, Trapholt, appendiks 4, p. 17;
241 Nøgleinformanter kunne i dette tilfælde være personer, der har været ansat i kunstmuseet over en længere periode, og som følgelig besidder en indsigt, om end retrospektiv, i oversættelsesprocessen. En metode, det kunne overvejes at anvende i sådanne interview, kunne være critical incident tecnique (f.eks. Chell, 2004).
Analyse: Oversættelsesprocessen
359
Arrangementsansvarlig, Trapholt, appendiks 12, p. 25; Trapguideansvarlig, Trapholt, appendiks 14, p.
32). Efter en længere årrække med den samme direktør (1999-2006), som ifølge deltagernes ganske få
refleksioner herover (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 19)242 tilsyneladende ikke har udvist nogen
gennemgribende interesse for eller tiltag til at indoptage strategisk kommunikation eller lignende
tænkninger og metoder i kunstmuseets praksis og forståelse, ansættes der i 2007 en ny direktør med
direkte kendskab til strategisk kommunikation som organisationsidé (Kommunikationschef, Trapholt,
appendiks 4, p. 17; Trapguideansvarlig, Trapholt, appendiks 14, p. 32). Følgelig introduceres begreber
inden for strategisk kommunikation i kunstmuseets retoriske og processuelle vokabular samtidig med,
at der foretages en række strukturelle ændringer, hvor især ansættelsen af kunstmuseets nuværende
kommunikationschef i 2008 springer i øjnene som et muligt symptom på, at strategisk kommunikation
bringes ind i kunstmuseets selvforståelse og praksis (Appendiks 3). Set i lyset af virusteorien kan alle
disse tiltag anskues som symptomer på, at kunstmuseet her første gang bliver smittet med noget, der
sidenhen bryder ud som strategisk kommunikation. Faktisk ser det ud til, at denne direktør kan
opfattes som den første oversætter i kunstmuseets oversættelsesproces. Hun har formegentlig haft et
meget stort kendskab til opskriften strategisk kommunikation, og dermed har hun besiddet mindst én
af Røviks kvalificerende karakteristika ved den stærke oversætter af organisationsideer (Røvik, 2009, p.
337).243 Kort tid efter at denne første oversætter af strategisk kommunikation tiltræder som direktør
for kunstmuseet, fratræder hun imidlertid igen, og kunstmuseet ansætter derefter i 2008 en ny direktør.
Med denne direktør oplever flere af deltagerne, at den igangsatte oversættelsesproces nærmest bringes
til ophør, hvilket særligt beskrives i forhold til den interne kommunikation og operationaliseringen af
kunstmuseets strategiske platform (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 19; Kommunikationschef,
Trapholt, appendiks 4, p. 17; Trapguideansvarlig, Trapholt, appendiks 14, p. 32)244.
242 Denne tidligere fase i Trapholts oversættelsesproces er der meget få spor efter i datamaterialet, og derfor er beskrivelsen heraf kun antydet og følgelig også båret af de relativt få tilkendegivelser herom fra primært den nuværende direktør. Hvis analysen skulle kunne sige noget velfunderet om denne tidlige fase, og om hvorvidt der faktisk har været anslag til en indoptagelse af tænkninger og metoder fra strategisk kommunikation i denne periode, skal der udføres en egentlig arkivanalyse og eventuelt også interview med tidligere medarbejdere og den pågældende direktør, og dette ligger ud over rammene for denne afhandling. 243 Denne antagelse bygger jeg primært på konstateringen af, at den pågældende direktør kom til Trapholt med en Master i Corporate Communication fra det daværende Aarhus School of Business, hvorfor hun må formodes at bære en meget stærk oversætterkompetence i Røviks forstand, hvad angår kendskab til opskriften. 244 Hvorvidt dette har været en bevidst, intenderet tilgang fra den nye direktørs side, skal jeg naturligvis afholde mig fra at komme ind på i denne afhandling, da jeg alene forholder mig til den oplevelse, de medvirkende deltagere har af situationen.
Analyse: Oversættelsesprocessen
360
Inkubationstiden hos Trapholt
Med virusteorien vil man kunne anskue disse to direktørskift som betydende faser i Trapholts hele
oversættelsesproces, og set i lyset af den senere udvikling på kunstmuseet er det da også oplagt at
forstå tiden fra 2008 og frem til ansættelsen af kunstmuseets nuværende direktør (2010) som en form
for latensperiode. Den første direktør (2007) ses dermed som den første markante oversætter, eller
som den der bringer kunstmuseet i kontakt med smittekilden, og den der accelererer det
kommunikative fokus i en sådan grad, at man kan forstå denne korte fase som en egentlig smittefase.
Ansættelsen af den anden direktør (2008) markerer derpå en in-aktivering af den initierede
oversættelsesproces, som blev indledt af den tidligere direktør. Men når man sammenholder denne in-
aktiveringsfase med den efterfølgende udvikling, særligt med ansættelsen af den nuværende direktør
(2010), synes der ikke at være tale om en afvisning af strategisk kommunikation men derimod om en
videremutation af organisationsideen. Dette baserer jeg på følgende observationer: Dels forbliver den
ansatte kommunikationschef på kunstmuseet og set i kombination med, at hovedparten af
medarbejderne forbliver på kunstmuseet i denne periode, kan det antages, at tiltag og tankegange, som
introduceredes af den tidligere direktør (2007), i en eller anden grad bæres videre af disse
medarbejdere og af kommunikationschefen især:
Arrangementsansvarlig: ”Jeg var her kun en måned sammen med NN [Direktør, 2007], så jeg kan ikke rigtig
udtale mig så meget om…men NN [Direktør, 2007] var jo meget åben overfor…det var også hende, der fik
ansat NN [kommunikationschefen]. Så hun var jo selv…hun havde jo selv en kommunikationsbaggrund, så
det var hun jo enormt åben overfor. Så jeg tror, at milepælen nok var ved NN [Direktør, 2007].”
Interviewer: ”Hvad så da NN [Direktør, 2007] forsvandt?” Arrangementsansvarlig: ”Jamen, så var NN
(Kommunikationschefen) her jo, og så blev hun jo… det var jo hendes fokusområde, og så kørte det jo egentligt
bare. Det synes jeg. Så var det bare en stor del af Trapholt, så jeg synes egentligt bare, at det har været en ting,
der har været her hele tiden.” (Arrangementsansvarlig, Trapholt, appendiks 10, p. 25)
Særligt ser jeg imidlertid den måde, hvorpå den nuværende direktør (2010) forholder sig til strategisk
kommunikation og til sine to forgængeres tilgange hertil som et tegn på, at der fra 2007 og frem til
undersøgelsestidspunktet faktisk er tale om én samlet oversættelsesproces, hvor den in-aktiveringsfase,
som direktøren fra 2008-10 markerer, skal ses som det, man med Røviks virusteori kan betegne som
inkubationstid frem for afvisning af virussen.
Analyse: Oversættelsesprocessen
361
Som allerede beskrevet (andet analyseafsnit) har kunstmuseets nuværende direktør fungeret som
formidlingsinspektør og siden formidlingschef for kunstmuseet fra 2001, og frem til sin ansættelse
som direktør i 2010. Tidligere har jeg skildret, hvorledes hun allerede synes at fungere som det, man
kunne opfatte som en form for parallel smittebærer i organisationen allerede på det tidspunkt, hvor
direktøren i 2007 tiltræder (andet analyseafsnit). Det bygger jeg på, at den nuværende direktør synes at
have fastholdt og videreudviklet en række af de tankegange og tiltag, som direktøren fra 2007
introducerer for hele organisationen men kun i forhold til de medarbejdere og arbejdsområder, hun
har ansvaret for (Formidlingsansvarlig, Trapholt, appendiks 10, p. 8).245 Den nuværende direktør
videreudvikler i den periode, hvor kunstmuseet som helhed synes at befinde sig i en egentlig
inkubationsfase (2008-2010), de tiltag, som blev introduceret med direktøren i 2007, og som den næste
direktør in-aktiverer. Men denne videreudvikling foregår primært i relation til den nuværende direktørs
daværende arbejds- og ansvarsområde, formidlingen, som praksisudvikling og i samspil med andre
opskrifter, som hun f.eks. møder i kraft af sin videreuddannelse som Master i Public Management
(appendiks 1).246 På det tidspunkt hvor jeg har udført interviewene med deltagerne fra Trapholt, mener
jeg følgelig, at man med virusteorien kan argumentere for, at den nuværende direktør er i gang med at
re-aktivere strategisk kommunikation. Dette synes i høj grad at foregå og blive kommunikeret som et
aktivt og bevidst opgør med den forudgående inkubationstid og de mange skift, der har fundet sted
her indenfor, jf. lokal omdøbning som en måde at omgå det organisatoriske immunsystem (Røvik,
2009, p. 357). Dette baserer jeg naturligvis på den forudgående analyse af Trapholts oversættelser af
den udvalgte konstellation af delelementer af strategisk kommunikation, hvor det har vist sig, at de
udvalgte delelementer er til stede i kunstmuseets praksis- og selvforståelse, og samtidig at de
oversættelser, der kan udledes heraf, synes at være placeret indenfor primært en reproducerende eller
modificerende oversættelsesmodus.
245 Det skal her bemærkes, at jeg ikke har haft mulighed for at afdække, hvorvidt den nuværende direktør viderebearbejder tiltag og tænkninger omkring strategisk kommunikation, som hun får fra direktøren i 2007 og som sådan videreoversætter den initierede smitte herfra, eller om hun arbejder ud fra en anden smittekilde. Men klart er det, at den nuværende direktør fortsat oversætter i den periode, hvor den tredje direktør i rækken (2008-2010) fungerer, og hvor det øvrige kunstmuseum synes at befinde sig i en in-aktiv fase af oversættelsesprocessen. 246 Denne betragtning bygger jeg dels på direktørens beskrivelse af egne uddannelses- og inspirationsforløb i relation til kommunikationsområdet, dels på de retoriske spor herefter, som jeg kan identificere i interviewet med hende. Her dukker eksempelvis hendes stærke formidlingsbaggrund op i begreber som ”audience development” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 1) ”social marketing” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 2) og udtryk som ”Arena-teorien” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 24) og ”budgetstyring” dukker ligeledes løbende op (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 1), og alle kædes sammen med en tænkning af kunstmuseets kommunikationsaktiviteter og tilgang.
Analyse: Oversættelsesprocessen
362
Oversættelsesprocessen: Fra sproglig smitte til udbrud i praksis – eller fra praksissmitte til
sproglige symptomer?
I Røviks gennemgang af de kendetegn der er ved en virus, forklares længden af en eventuel
inkubationstid, blandt andet med den pågældende virus’ patogenitet, altså hvor smitsom og stærk
opskriften er (Røvik, 2009, p. 350). Dette vil jeg vende tilbage til i konklusionen på afhandlingens
analyseafsnit (sidste analyseafsnit). Endvidere beskriver Røvik at en anden faktor, der kan forlænge
inkubationstiden, er den indre modstand mod opskriften, som kan være til stede i organisationen
(Røvik, 2009, p. 350). I Trapholts tilfælde mener jeg også, at den lange inkubationstid i nogen grad kan
forstås som en særegen form for organisatorisk modstand. En modstand der udspringer af de
beskrevne ledelsesskift og de deraf følgende skift i fokus på oversættelsen af strategisk
kommunikation. Modstanden forstærkes yderligere, fordi det netop synes at være kunstmuseets
daværende direktør (2008-2010), der ser ud til at have haft et manglende fokus på at drive en
oversættelse af strategisk kommunikation frem (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 19), og dette er
netop en præmis for en vellykket oversættelse ifølge Røvik (2009, p. 337). Men samtidig er det i
Trapholts tilfælde yderst interessant, at strategisk kommunikation som virus alligevel synes at leve
videre trods ledelsesskift og tilsyneladende in-aktivering af virussens bevægelse ind i kunstmuseet. For
ser man på de tilkendegivelser om altid at have arbejdet efter en mission og vision, som dukker op hos
kunstmuseets formidlingsansvarlige (andet analyseafsnit), kan man argumentere for, at strategisk
kommunikation ikke bare har befundet sig latent og in-aktivt i organisationen i den del af
inkubationstiden, som jeg her vælger at betegne in-aktiveringsfasen. Faktisk ser vi måske her et
eksempel på, at virus kan smitte og fæstne sig i dele af organisationens praksis, uden at den bæres
videre eller er synlig på ledelsesplan, hvilket Røvik også beskriver som den spiralformede
oversættelseskæde (2009, p. 298). Hvorvidt dette er tilfældet hos flere af Trapholts deltagere, har jeg
ikke entydigt kunne afgøre, men det er oplagt at formode noget sådant, da flere af deltagerne,
eksempelvis kommunikationschefen og den arrangementsansvarlige, er tilknyttet kunstmuseet
igennem hele forløbet og udtrykker, at de, om end i en form for isolation fra den øvrige organisation
og især fra ledelsen, har videreført en del af de kommunikationsstrategiske tiltag, som blev initieret af
den tidligere direktør (2007).247 Formidlingsafdelingen på Trapholt, med den nuværende direktør som
hovedaktør, kan således opfattes som en art oversættelseslomme, hvor virussen af forskellige årsager
247 Den arrangementsansvarlige udtrykker ligefrem, at hun oplever ansættelsen af den første direktør (2007) som den afgørende milepæl i forhold til introduktionen af en kommunikationsstrategisk tænkning af kunstmuseets praksis. (Arrangementsansvarlig, Trapholt, appendiks 12, p. 25).
Analyse: Oversættelsesprocessen
363
ikke bare har kunnet gribe fat, men også er blevet udviklet og hvor den måske endda er muteret,
hvilket er markeret i modellen med en stiplet linje. Det, der er foregået her, kunne ses som en
oversættelse fra smitte på ledelsesplan til praksis i forhold til et delområde i kunstmuseet. Med
inspiration i Røviks understregning af at smittesituationen skal opfattes som et møde mellem en
indkommende virus og en aktiv modtager, ser vi måske i Trapholts tilfælde en modtagerorganisme, der
indoptager og muterer den indkommende virus fra sproglig smitte til praksis, men altså i første
omgang udelukkende i dette delområde af kunstmuseets hele praksis og i alle fald ikke på ledelsesplan.
I det øjeblik kunstmuseets tidligere formidlingschef bliver ansat som direktør, er virussen muteret i
kraft af den meget lokale og længerevarende oversættelse, som er foregået i formidlingsafdelingen, og
følgelig antager virussen nu en form, der kan genkendes som ”kunstmuseet selv” af den øvrige
organisation. På den måde er virussen nu i stand til at omgå det immunforsvar, der tidligere synes at
have holdt den fra et egentligt udbrud (Røviks, 2009, p. 357). Sammen med den tidligere
formidlingschefs ansættelse som direktør og den allerede beskrevne styrkelse af hendes
oversætterkompetencer som dette giver (andet analyseafsnit), synes udbruddet af strategisk
kommunikation i Trapholts tilfælde dermed at være nært forestående.
Det betyder dermed, at Trapholts oversættelsesproces kan opfattes som et modeksempel til den
beskrivelse som Røvik giver af, at organisationsideer ofte udvikler sig fra sproglig smitte og
efterhånden ”slår ud i mer synlige strukturer, rutiner og aktiviteter” (Røvik, 2009, p. 350). Trapholts
oversættelsesproces ser i første omgang ud til at have bevæget sig den modsatte vej: Fra praksis (i
formidlingsafdelingen) til tale og nu på vej tilbage til praksis (i hele kunstmuseet) igen. For på det
tidspunkt hvor jeg undersøger kunstmuseer, finder jeg, at den nuværende direktør er i færd med at
tilbageoversætte den praksis, som hun og medarbejderne i formidlingsafdelingen har udført til et fælles
sprog for hele kunstmuseet, for igen i fremtiden at kunne gøre denne praksis gældende for hele
kunstmuseets virke:
”Sproget er jo et værktøj (…) og sproget er jo også dagsordensættende. (…) Jeg benytter mig af sproget (…) for at
skabe nogle fælles forståelser” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 28).
8.7.4. Strategisk kommunikation på vej mod udbrud…
Den aktuelle oversættelse af strategisk kommunikation hos Trapholt som jeg har analyseret i denne
afhandling opfatter jeg, i lyset af virusteoriens forskellige kendetegn ved virus’ vej gennem
organisationen, som et øjebliksbillede af et kunstmuseum, der er på vej mod et udbrud af strategisk
Analyse: Oversættelsesprocessen
364
kommunikation.248 Dette bygger jeg på de tidligere analyser, som viser, at kunstmuseet samlet set
endnu modificerer en del af de delelementer, jeg har undersøgt, samtidig med at deltagerne selv ofte
eksplicit pointerer, at man endnu ikke er færdig med en omstrukturering og gentænkning af
kunstmuseets processer:
”vi har en bevidsthed om, at vi er på vej. At vi ikke er i havn. Vi har også en bevidsthed om, at vi også er blevet
bedre, end vi var. Og det at vi ved, at vi er på vej gør også, at vi arbejder på sagen” (Direktør, Trapholt,
appendiks 2, p. 8).
”Jeg skal igen pointere, at vi er jo på vej…vi er i gang med at lære at arbejde på den her måde, så vi er i en
proces. Vi er slet ikke i hus” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 28).
Derfor illustrerer jeg Trapholts oversættelsesproces forstået via Røviks virusteori som følger:
8.7.5. Hvad bringer virusteorien til forståelsen af Trapholts oversættelse af
strategisk kommunikation?
Set i lyset af den forståelse af oversættelsesprocessen hos Trapholt, som virusteorien har muliggjort,
mener jeg nu at kunne udpege nogle opdagelser, som underbygger det frugtbare i at anvende netop
dette perspektiv på institutionaliseringsprocesser:
Ikke ”let”249 oversættelse, men et kunstmuseum på kanten af udbrud:
For det første kan man overveje, om ikke den aktuelle oversættelse af strategisk kommunikation som
fremsættes i afhandlingens analytiske hovedafsnit, når den anskues i lyset af virusteorien, skal opfattes
som et udtryk for et kunstmuseum, hvor strategisk kommunikation endnu ikke er ”fuldstændigt i
udbrud”. Set i lyset af virusteorien synes der i Trapholts tilfælde ikke at være tale om en endelig
248 Hermed menes, at kunstmuseet er begyndt at vise symptomer på strategisk kommunikation, som synes at være så mange, at udbruddet kan siges at være nært forestående. 249 Jeg anvender her betegnelsen let oversættelse som modpol til Røviks dybe oversættelse og betegner hermed en oversættelse, der alene befinder sig og har betydning på organisationens overflade.
Analyse: Oversættelsesprocessen
365
oversættelse, hvor kunstmuseet har modificeret eller muteret strategisk kommunikation til den form,
hvori den fremtræder i analysen. Den aktuelle oversættelse af strategisk kommunikation kan med
virusmetaforen i stedet anskues som tilstanden umiddelbart inden et sådant udbrud.
Flere oversættere kan føre til og forklare pluralitet:
For det andet kan virusteorien måske give en del af forklaringen på den konstaterede tilstedeværelse af
flere forskellige udsagn og selvforståelser, som blev demonstreret i analysen af kunstmuseets
strategiske platform og operationaliseringen heraf. Denne sameksistens af adskillige bud på hvad den
strategiske platform er, kan på den måde betragtes som et symptom på, at strategisk kommunikation
over et længere tidsspand og af flere forskellige oversættere har været aktiveret, in-aktiveret og nu re-
aktiveres i dette kunstmuseum.
Lang og kompleks inkubationstid (spiralforløb) kan føre til og forklare kraftfulde udbrud:
For det tredje mener jeg, at virusteorien peger på, at de forskellige brud, eller in- og efterfølgende re-
aktiveringer af oversættelsesprocessen, som er gået forud for kunstmuseets nuværende oversættelse af
strategisk kommunikation, kan opfattes som meget betydende herfor: Deltagerne beskriver en
markant og voldsom omstrukturering og nytænkning af kunstmuseets udstillingsprocesser, og
direktøren forklarer dette med en målsætning om at ville skabe en proces, der bæres af det strategiske
grundlag og som sætter alle fagligheder i spil. Med virusteoriens effekttænkning (Røvik, 2009, p. 339)
kan dette måske lige så meget ses som en reaktion på den første smitte og især in-aktiveringen af
virusprocessen. Måske er Trapholts nuværende oversættelse netop så omkalfatrende og ekspliciteret
som den er, fordi den er et udtryk for et behov for at gøre op med kunstmuseets reformhistorie i sin
helhed, ikke bare hos kunstmuseets direktør men hos flere af de deltagere der medvirker i
undersøgelsen. Det, at der er gået en forholdsvis kompleks inkubationstid forud for den aktuelle
situation, betyder måske, at den nuværende direktør, og kunstmuseets altdominerende oversætter,
reagerer med en meget kraftfuld oversættelse af strategisk kommunikation, som især synes at fokusere
på kunstmuseets processer og på behovet for at gendrive kunstmuseets strategiske platform i alle
handlinger.
”Under NN [tidligere direktør, før 2007] var det [kommunikationen] koblet til. Også så meget, at NN
[daværende kommunikationsansat] havde jeg slet ikke noget at gøre med for eksempel. Altså der var vi meget de
her afdelinger, der bare sad hver for sig. (…) Og hos NN [tidligere direktør, 2007], der var det bare meget
Analyse: Oversættelsesprocessen
366
hende, og jeg kan huske NN (daværende kunstfaglig inspektør) var jo på orlov, mens hun var her, så det var
rigtig meget hende selv, der bare havde et museum. (…) og med NN [tidligere direktør, 2008-2010], der har det
nok været, noget der var ved siden af. (…) og med mig, der tror jeg, at (…) jamen, der har det jo været en fast
del af mit arbejde. Altid. (…) hvad skal man sige…men jeg har jo både arbejdet meget fagligt, altså det er
jo…for mig er der ingen adskillelse mellem kommunikationen og det meget faglige, så jeg vil faktisk sige ”klart
talt er klart tænkt” (Direktør, Trapholt, appendiks 2, p. 19).
Samtidig kunne man sige, at oversættelsesforløbet antager en spiralform (jf. Røvik, 2009, p. 298). Først
aktiveres strategisk kommunikation som sproglig smitte for dernæst at blive inaktiveret, men
sideløbende hermed udfoldes organisationsideen i en lille ’praksislomme’ (jf. formidlingsinspektørens
flerårige samarbejde med direktøren i formidlingsafdelingen), for til slut igen at blive aktiveret som
både abstrakt tale og praksis. Denne mellemliggende udfoldelse af strategisk kommunikation i praksis
kan måske siges at være med til at give yderligere kraft til det aktuelle udbrud, som kunstmuseet synes
at være på kanten til.
Oversætterkompetencerne er afgørende præmisser for udbrud:
Endeligt tydeliggør den beskrivelse af oversættelsesprocessen hos Trapholt, som virusteorien
faciliterer, hvor afgørende Røviks tre karakteristika for den stærke oversætter kan være for, at en given
organisationsidé kan bringes til udbrud, og dermed hvor gyldig denne teoretiske argumentation er.
8.7.6. Oversættelsesprocessen hos ARoS
I forbindelse med analysen af ARoS’ operationalisering af den strategiske platform har jeg betegnet
kunstmuseets kommunikationschef som den centrale oversætter. Dette bygger på de allerede fremlagte
analyser, hvor det viser sig, at alle deltagere fra ARoS peger på kommunikationschefen som den, der
faciliterer og understøtter kunstmuseets interne og eksterne kommunikative processer. Samtidig har
jeg argumenteret for, at kommunikationschefens oversættelsesmåde kan sammenlignes med simultan
oversættelse (andet analyseafsnit). Dette udspringer af, at kommunikationschefens personlige
kommunikationssyn synes at have udviklet sig i løbet af de otte år, han har været ansat på
kunstmuseet, og samtidig er der ingen tvivl om, at han hele vejen har fungeret som den centrale
generator for kunstmuseets gradvise indoptagelse af forskellige kommunikationsområder og
tænkninger:
Analyse: Oversættelsesprocessen
367
”NN [Kommunikationschefen] kom jo ind og fik en større og større plads, efterhånden som han påpegede flere og
flere ting i museet” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 2).
Inkubationstiden hos ARoS
Kommunikationschefen har således udviklet sit virkeområde og dermed hele kunstmuseets
kommunikationstilgang fra en overvejende snæver journalistisk tilgang til kommunikationen, som
tilsyneladende var den kommunikationstilgang, han kom til kunstmuseet med qua sin baggrund ved
sin ansættelse i 2004 (appendiks 17), til i dag at være ansvarlig leder for alle kunstmuseets
kommunikative aktiviteter og desuden en central aktør i kunstmuseets øverste ledelse.
Kommunikationschefen blev således oprindeligt ansat med en afgrænset opgave, der handlede om at
skabe mest mulig presseomtale i forbindelse med kunstmuseets genåbning som ARoS. På det
tidspunkt havde man netop oprettet en formidlingsafdeling og en marketingfunktion i kunstmuseet,
hvoraf sidstnævnte i 2007 bliver en del af kommunikationschefens ansvarsområde. Dette sker i
forbindelse med, at kommunikationschefens ansættelse ændres og han efterfølgende indtræder som en
del af kunstmuseets ledelse. Med denne ansættelse udføres der samtidig en organisationsændring, hvor
kunstmuseet opdeles i tre såkaldte søjler; en kunstfaglig, en administrativ og en
kommunikationssøjle.250 Dermed bliver kommunikationschefen i tillæg til sin primære opgave som
ansvarlig for pressekontakt også øverste ansvarlig for blandt andet marketing, arrangementsafdeling,
klubaktiviteter og shop. Efterfølgende synes kommunikationschefen qua sin ledelsesmæssige position
gradvist at udvide sit ansvarsfelt, hvilket på undersøgelsestidspunktet udmønter sig i, at han også har
fået det overordnede ansvar for kunstmuseets sponsorkontakt, den interne kommunikation og
endvidere synes han at være aktiv i en dialog med kunstmuseets kunstfaglige afdeling i forhold til både
formidlingsmæssige såvel som kuratoriske opgaver, om end han ikke fungerer som formel leder af
denne søjle i kunstmuseet.251 Kommunikationschefen beskriver selv sin tid på kunstmuseet således:
250 ”Søjler” er den måde, man på ARoS betegner organisationens inddeling i forskellige praksisområder. En betegnelse, der i en organisationsanalytisk forståelse henleder tanken på en traditionel silotænkning af organisationer, men som jeg opfatter som mere tæt afledt af den måde Museumsloven betegner de udpegende lovmæssige praksisområder, som statslige og statsanerkendte museer skal varetage kaldet de fem søjler i Museumsloven (2006). 251 Her bygger jeg på formidlingsinspektøren og den kunstfaglige inspektørs beskrivelser af, hvordan kommunikationschefen er en del af deres arbejdsproces. Begge synes at opfatte kommunikationschefen som meget involveret i disse processer, både som sparringspartner og også ind imellem som fungerende leder: ”Men hvis vi kigger rent formelt på det, så er det NN (kommunikationschefen), for han er jo leder. Interviewer: Men han er ikke leder for dig, vel? Kunstfaglig inspektør: ”Nej, men han er alligevel min ledelse. Og nej, NN (Direktøren) han er min overordnede” (Kunstfaglig inspektør, ARoS, appendiks, 22, p. 13).
Analyse: Oversættelsesprocessen
368
”jeg er jo uddannet journalist, og det vil sige, at jeg er jo ikke kunstfagligt uddannet. Jeg har en
kommunikationstilgang, en journalisttilgang. (…) Og den baggrund jeg har der gør, at min bevidsthed om, at der
er en anden – at der altid er en anden i enden af enhver kommunikation – den bevidsthed er blevet meget skærpet
hos mig. Og det er helt givet noget af det, jeg har taget med ind i det job, jeg har her. (…) Så jeg blev ansat i en
stabsfunktion, hvor jeg stort set kun skulle arbejde med presse, men i og med, at det var en stabsfunktion, der var
tilknyttet direktøren, og i og med jeg havde kendt ham i mange år og så videre (…) Og qua det, beskæftigede jeg
mig jo ikke kun med den presse, som jo egentligt var min primære opgave, jeg beskæftigede mig også med at være
sparringspartner for direktøren i alle mulige andre forhold omkring museet. Det ændrede sig, da vi ændrede
organisationen i 2007, hvor, (…) [der også] blev ansat en administrationschef, og jeg blev så som
kommunikationschef, og vi to blev så en del af [ledelsen] (…) Og det gjorde jo så, at min funktion ændrede sig
meget. (…). Og det vil sige at i dag, beskæftiger jeg mig (…) også i ledelsen med de overordnede strategier for
udviklingen af hele museet som sådan. Og så mere specifikt selvfølgelig som leder af de afdelinger, der hører ind
under den søjle, som jeg er leder for” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 3).
På undersøgelsestidspunktet er der således ingen tvivl om kommunikationschefens centrale placering
og funktion i kunstmuseets ledelse, hvor han både er involveret i interne ledelsesmæssige aktiviteter
såvel som i udvikling og implementering af kunstmuseets strategiske grundlag. I det hele taget synes
kommunikationschefen på undersøgelsestidspunktet at være involveret i kontakten til en stor del af
kunstmuseets interessenter, hvilket han også selv gør opmærksom på i følgende passage, hvor han
samtidig anslår en relationel tilgang til kommunikationen med disse interessenter:
”jeg er inde over rigtig meget af det. Og det er jeg både direkte og indirekte (…). Jeg er det jo i forhold til de
stakeholdere, som er vores samarbejdspartnere. Når det handler om økonomi. Når det handler om sponsorer, i
erhvervslivet (…) så er det mig, for det er en del af min søjle.(…) Men jo også fordi vi sidder og taler om meget af
den slags i ledelsen, altså det er meget noget, vi arbejder med – det aspekt som for eksempel er de interessenter,
som hedder politikerne. (…) vi taler sammen om, hvad det er for nogle strategier, vi vil have i forhold til den
måde, vi kommunikerer med dem på. Eller, (…) når vi, både ifm. Your Rainbow Panorama og i forbindelse
med nogle andre udstillinger, vi har haft her, inviterer Byrådet over med koner, så er det jo også et led i en
kommunikationsstrategi. Eller en kommunikation/pleje-af-interessenter-strategi” (Kommunikationschefen,
ARoS, appendiks 18, p. 8).
Analyse: Oversættelsesprocessen
369
ARoS’ direktør giver i sit interview en meget rammende beskrivelse af denne gradvise udvidelse af
kommunikationschefens ansvarsområde som en synkron udvikling af kunstmuseets kommunikative
bevidstgørelsesproces. Her forklarer direktøren, at han ikke fra begyndelsen har haft en bevidst plan
for og ej heller forståelse af, at kommunikationen skulle indeholde de delelementer og tilgange, som
den gør i den aktuelle oversættelse, jeg har analyseret. I stedet beskriver direktøren, hvordan
udviklingen er foregået som en gradvis udvidelse til nye praksisområder, hvor kommunikation kan
spille en rolle, hvilket følgelig får en konsekvens for hvilken placering kommunikationen skal have i
organisationen. En udvidelse, der også i direktørens forståelse af processen er nært forbundet med
kommunikationschefens udpegning af stadigt flere praksisområder og processer, hvor
kommunikationen bør tænkes ind:
”Det er jo ikke tænkt sådan strategisk på den måde. Det er som så meget andet, når man lever i en proces og er
på vej fremad af nogle stier, man ikke ved, hvor fører hen, og pludselig bliver de stier bag en til veje og boulevarder
(…), og da jeg gik ind og hyrede NN [Kommunikationschefen] i forbindelse med åbningen af museet, da var det
fordi, jeg tænkte ”når det her hus åbner, så skal det være et brag”. (…) nu skulle det eksponeres. (…) så vi
gearede op på alle mulige måder. (…) Vi havde ansat både arrangementschef og marketingschef, INDEN vi
flyttede fra det gamle. (…) og så tænkte jeg ”der er eet skud i bøssen – når det her åbner, så skal det simpelthen
ud som et brag (…)” Og jeg havde talt med NN [kommunikationschefen] gennem årene, og han havde fulgt
museet (…) og så spurgte jeg, om han kunne bistå på en eller anden måde (…) Det viste sig jo, at det her, det
kunne man ikke have undværet. (…) og det der område, som vi ikke fra starten vidste – den der med
kommunikation, det vidste vi ikke – og den har vist sig (…) det er ikke bare pressen, det voksede mere og mere,
for alt er jo kommunikation. Visuel kommunikation eller verbal, doesn’t matter og skriftlig. Så derfor… NN
[Kommunikationschefen] kom jo ind og fik en større og større plads, efterhånden som han påpegede flere og flere
ting i museet. Det er også formidling omkring…der har vi så kunsthistorikere, men altså, han er jo inde over
fantastisk mange ting og er nu chef for (…) hele kommunikationen, og nu også for arrangementsafdelingen og for
marketing” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 2).
Oversættelsesprocessen: Gradvis sammenkobling af forskellige vira
Med virusteorien ser jeg ARoS’ oversættelsesproces som en fortløbende smitte og akkumulation af
flere forskellige organisationsideer. Dette bygger jeg på direktørens beskrivelse af processen,
kommunikationschefens beskrivelse af sin gradvise udvidelse af kommunikationens relevans i
kunstmuseet og de øvrige deltageres beskrivelser af, hvorledes der for nylig er fokuseret på intern
Analyse: Oversættelsesprocessen
370
kommunikation, hvilket kædes sammen med et oplevet behov for stærkere operationalisering af
kunstmuseets strategiske platform. Udviklingen ses dermed som et netværk af forskellige vira
(journalistisk tilgang, formidling og marketing, ekstern og intern kommunikation, relationspleje i
forhold til interessenter samt en integreret tilgang), som efterhånden kommer i kontakt med
kunstmuseet, primært via kommunikationschefen. Disse flettes efterhånden sammen i en samlet
oversættelse, eller en form for fortløbende mutation, hvilket er baggrunden for, at jeg argumenterer
for, at kommunikationschefens oversættelsesform kan sammenlignes med simultan oversættelse.
Endvidere er det årsagen til, at jeg opfatter de første faser i ARoS’ oversættelsesproces som en meget
lang inkubationstid, der retrospektivt kan ses som skridt på vejen frem mod et egentligt udbrud af
strategisk kommunikation. På det tidspunkt hvor jeg undersøger kunstmuseet, begynder disse efter-
hinanden-følgende vira at flyde sammen i en fælles mutation, der kan ses som strategisk
kommunikation. Her er det vigtigt at bemærke, at denne argumentation og forståelse af processen er
et udpræget eksempel på en analytisk efterrationalisering, idet jeg langt fra anskuer udviklingen hos
ARoS som en bevidstgjort proces (jf. direktørens beskrivelse heraf). Men omvendt synes virusteoriens
retrospektive gentænkning af processen ikke bare at favne men også forklare, hvorledes disse
forstadier, i form af smitte med andre organisationsideer, ender med at lede frem til et udbrud, der
forener disse i en lokal oversættelse af strategisk kommunikation. Hvorvidt dette kan være tilfældet
med andre organisationsideer og i andre organisatoriske kontekster, er det ikke muligt at afgøre i dette
studie, og det kan da også anføres, at akkumulationen af netop disse forskellige vira (så som
marketing, ekstern og intern kommunikation) måske netop lader sig forene forholdsvist uproblematisk
i en form for fælles mutation, fordi disse i forvejen er delelementer i det teoretiske felt såvel som i
praksisfeltet, der kan betegnes som strategisk kommunikation (Hallahan et al., 2007; van Riel, 1992, p.
8).
8.7.7. Strategisk kommunikation i udbrud
Endvidere mener jeg, at den fase som ARoS er i, på det tidspunkt hvor jeg har undersøgt
kunstmuseet, kan betragtes som et egentligt udbrud af strategisk kommunikation. Dette bygger jeg på
en række observationer, som jeg gør mig i datamaterialet:
For det første kan en række strukturelle ændringer ses som symptomer på strategisk
kommunikation, særligt kommunikationschefens indtræden i ledelsen, og dermed er strategisk
kommunikation strukturelt placeret som en egentlig ledelsesfunktion (Cornelissen, 2011, p. 5).
Analyse: Oversættelsesprocessen
371
For det andet er der nu for første gang samtidigt fokus på ekstern og intern kommunikation
og endvidere på den strategiske platform som det, der skal integrere de to. En forståelse, der
lægger sig meget tæt op ad strategisk kommunikations integrerede perspektiv (Cornelissen,
2011, p. 5).
For det tredje udtrykker flere af deltagerne fra ARoS en central kommunikationsstrategisk
opfattelse af, at kommunikationen er alt, hvad man gør som kunstmuseum, hvilket endvidere
uddybes med, at kommunikation derfor bør tænkes ind i alle processer og handlinger
(Cornelissen, 2011, p. 5)252.
Endeligt er der hos dette kunstmuseum den stærkeste konkurrenceorientering af de tre, når det
kommer til relationen til andre museer.
Samlet set peger den samtidige og tydelige tilstedeværelse af alle disse symptomer på strategisk
kommunikation på, at et egentligt udbrud af strategisk kommunikation er i gang hos ARoS, og følgelig
kan deres hidtidige oversættelsesproces illustreres på følgende måde:
8.7.8. Hvad bringer virusteorien til forståelsen af ARoS’ oversættelse af strategisk
kommunikation?
I ARoS tilfælde synes brugen af virusteorien særligt frugtbar, fordi den forudgående proces dermed
behandles som en integreret og betingende helhed, der leder frem til den nuværende oversættelse af
252 Dette fremstår meget tydeligt i følgende passage fra interviewet med kunstmuseets kommunikationschef: Interviewer: ”Hvornår er der et kommunikativt aspekt og hvornår er der ikke?” Kommunikationschef: ”Udgangspunktet er, at det er der altid (griner). Så derfor har jeg tit, efter egen opfattelse, belæg for at blande mig. Jeg mener selv, og håber, at de opfatter min indblanding som et forsøg på at gøre tingene bedre, altså at optimere tingene. Og hvis ikke de mener det, så er det som udgangspunkt den enkelte ansvarlige kurator, som har det sidste ord. Med mindre vi i ledelsen finder ud af, at det har vedkommende ikke. Så i den forstand overruler jeg ikke, medmindre det handler om presse, så gør jeg, men ellers når det handler om alt anden kommunikation i forbindelse med udstillingerne, så overruler jeg ikke. Men jeg går ind og sparrer med dem. Jeg tror nok, at det er det ord, jeg vil bruge omkring det. Og jeg tror og håber også på, at det er det ord, de vil bruge i forhold til den måde, jeg blander mig på” (Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 1).
Analyse: Oversættelsesprocessen
372
strategisk kommunikation. Virusteorien og især inkubationstiden udvider den tidsramme, som kan
siges at favne processen. I ARoS’ tilfælde kan især de meget tidlige faser, hvor det umiddelbart slet
ikke er strategisk kommunikation, der er under institutionalisering, med virusteorien alligevel forstås
som forstadier til den aktuelle oversættelse heraf.
Oversættelsesprocessen kan begynde langt før symptomerne er genkendelige som en given organisationsidé:
Havde studiet af ARoS’ institutionalisering af strategisk kommunikation været udført som et
traditionelt diffusionsstudie, ville det være meget svært at indfange forstadierne til den aktuelle
institutionalisering af strategisk kommunikation. For i ARoS’ tilfælde er der ikke tale om en ren
institutionalisering af strategisk kommunikation men om en ”rodet” fortløbende række af mutationer,
der får gensidig indflydelse på hinanden og tidsmæssigt strækker sig over mere end otte år. Her er det
væsentligt at bemærke, at tidsrammen på otte år er det tidsspand, som berøres i de interview, som
ligger til grund for dette studie. Men der er tegn på, at kunstmuseets direktør på et langt tidligere
tidspunkt end 2004 har introduceret tankegange og tiltag, der har anstrøg af såvel som betydning for
den nuværende oversættelse af strategisk kommunikation. Eksempelvis henviser kunstmuseets
administrationschef og direktøren selv til direktørens mangeårige og historisk funderede forståelse af
kunstmuseets strategiske grundlag (mennesket i centrum) som noget, der altid har fungeret som
sigtelinje i direktørens forståelse af kunstmuseet (Administrationschef, ARoS, appendiks 20, p. 6). Som
sådan, kan man måske spore de første spæde anslag til den aktuelle oversættelse af strategisk
kommunikation helt tilbage i direktørens tiltrædelse som museumsinspektør på det daværende Aarhus
Kunstmuseum i 1979.
Oversættelsesprocessen kan forløbe som netværk af mutationer:
Under alle omstændigheder kan denne første optegning af ARoS’ oversættelsesproces ses som et
eksempel på Røviks (2009, p. 354) argumentation om, at organisationsideer sandsynligvis muteres, når
de bevæger sig igennem organisationer. For i ARoS’ tilfælde synes der at være tale om ikke bare én
virus, men en fortløbende række af vira som trænger gennem kunstmuseets immunforsvar, med
kommunikationschefen som ’smittebærer’. Disse vira synes fortløbende at mutere i samspil med de
tilstedeværende vira, som allerede er blevet en del af kunstmuseets kommunikationsvokabular. Derfor
må den aktuelle oversættelse af strategisk kommunikation, som jeg har undersøgt i afhandlingens
tidligere analyseafsnit, ses som resultatet af et netværk af mutationer.
Analyse: Oversættelsesprocessen
373
Smitte med flere forskellige vira kan føre til og forklare én aktuel oversættelse:
Forståelsen af oversættelsesprocessen som et komplekst netværk af mutationer bliver først begribeligt,
når oversættelsesprocessen hos ARoS forstås via virusteorien. For her er et begrebssæt og ramme, der
gør det muligt at tale om, at flere forskellige vira er blevet ført sammen og oversat ind i hinanden over
tid, og som det var tilfældet hos Trapholt bliver også her betegnelsen inkubationstid en nøgle til
forståelsen af oversættelsesprocessen. For først ved at udvide ”søgefeltet” og dermed tidsrammen til
også at indbefatte stadier, hvor strategisk kommunikation endnu ikke har vist sig som symptom, og
hvor der også synes at være tegn på at kunstmuseets aktører og centrale oversætter endnu ikke selv har
haft strategisk kommunikation som bevidst eller ubevidst målsætning for oversættelsesarbejdet, opnår
man at kunne indlemme alle disse tidlige opskrifter i en retrospektiv genskabelse af forløbet frem mod
udbruddet af strategisk kommunikation hos ARoS.
Oversættelse kan foregå som ubevidst handling:
Endvidere er det i ARoS’ tilfælde interessant, at der ikke synes at være tale om en bevidstgjort
oversættelsesproces, hvor kommunikationschefen eller andre aktører fra begyndelsen har haft et
bevidstgjort mål med indoptagelsen af disse forskellige opskrifter eller vira. Dette synes at være en
særlig situation for ARoS set i forhold til KØS og Trapholt. Jeg finder derfor, at betegnelsen ”smitte”
er særligt rammende for en forståelse af, hvordan strategisk kommunikation er blevet en del af ARoS’
kommunikationstilgang, idet jeg finder det forklarende at opfatte situationen og udviklingen hos
kunstmuseet som resultatet af en hyppig berøring med andre aktører. Heriblandt finder man ikke
nødvendigvis museer men eksempelvis også erhvervsvirksomheder.253 Især direktøren beskriver
hvordan man har fundet inspiration i sin kontakt med disse aktører, og hvordan man følgelig ad hoc
har søgt at oversætte disse inputs til relevant praksis for kunstmuseet, hvilket jeg har berørt i analysens
andet afsnit. Dermed er netop betegnelsen simultan oversættelse og særligt smitte meget rammende
for, hvad der er foregået i ARoS’ tilfælde: På den ene side har processen krævet en dygtig oversætter,
som kan reagere hurtigt på de fortløbende inputs, der kommer fra kontakten med disse forskellige
aktører, og som kan arbejde med flere opgaver på én gang. På den anden side lider den simultane
253 Her trækker jeg især på direktørens beskrivelse af, hvorledes han har været medlem af et forum for virksomhedsledere siden 1980’erne: ”Jamen altså, jeg har selv været med i en VL-gruppe siden 80’erne, så jeg synes, at det er enormt interessant at komme rundt på alle virksomheder og høre om deres strategier, regnskaber og indsatsområder og hvordan de laver fusioner, ekspansioner og alt det der. Og det har jeg lært meget af, og måske er det derfor, at man er blevet ret business-orienteret” (Direktør, ARoS, appendiks 16, p. 5).
Analyse: Oversættelsesprocessen
374
oversættelse ifølge det oprindelige teoretiske felt (jf. Pöchhacker, 2011, p. 276) under en manglende
indsigt i helheden og endemålet, hvilket også kan kaste lys over ARoS’ oversættelsesproces.
Ikke ”huller” i oversættelsen, med gradvise mutationer frem mod en egentlig oversættelse af strategisk
kommunikation:
Netop opfattelsen af ARoS’ oversættelsesproces som uintenderet og simultan kan måske forklare,
hvorfor der netop på dette af det tre kunstmuseer har været en oplevelse blandt flere deltagere af, at
dele af det, der nu forstås som strategisk kommunikation, har manglet (den interne kommunikation og
fælles rygrad). Dette kunne med tanke på Røviks argumentation og virusteoriens effektforklarende
mulighed ses som udfaldet af, at der simpelthen ikke har været tale om oversættelse af strategisk
kommunikation fra begyndelsen. Uden at dette studie kan afdække det entydigt, kunne man følgelig
overveje, hvorvidt den fortløbende sammenfletning af forskellige vira, som synes at betegne
oversættelsesprocessen hos ARoS, også giver sig udslag i, at kunstmuseet eksempelvis operer med to
forskellige versioner af mission og vision. Sammenfletningen af vira kan muligvis også ses ved at
opmærksomheden på den interne kommunikation og dennes betydning for den eksterne indfinder sig
relativt sent i forhold til den tidlige og massive fokus på den eksterne kommunikation, som kan spores
i interviewene.
Oversættelsesprocessen er ikke ”ren” og logisk fremadskridende:
Endegyldigt kunne man argumentere for, at netop ARoS’ rodede og komplekse netværk af smitte og
deraf følgende mutationer sætter den kompleksitet på spidsen, som må være bærende for en forståelse
af institutionaliseringsprocesser på mikroplan. Dette er netop et af hovedargumenterne for en
videreudvikling af virusteorien hos Røvik, (2009, p. 361). I forhold til forståelsen af kunstmuseets
oversættelsesproces viser virusteorien sig som en forklaringsstærk ramme, fordi den kan indfange
denne komplekse, rodede proces, som der er tale om i ARoS’ tilfælde.
8.7.9. Oversættelsesprocessen hos KØS
I forbindelse med analysen af operationaliseringen af den strategiske platform hos KØS (analysens
andet afsnit) har jeg beskrevet KØS’ direktør som en stærk oversætter, og endvidere har analysen af
KØS’ oversættelser af de udvalgte delelementer i strategisk kommunikation vist, at KØS er det af de
tre kunstmuseer, som kommer den direkte, reproducerende oversættelsesmodi nærmest. Føres disse
analyser sammen med de øvrige spor efter oversættelsesprocessen, som jeg kan identificere i
Analyse: Oversættelsesprocessen
375
datamaterialet, synes oversættelsesprocessen hos KØS på mange måder at adskille sig fra både ARoS’
og Trapholts respektive oversættelsesprocesser.
Fravær af inkubationstid hos KØS
KØS er først og fremmest det af de tre kunstmuseer, der tilsyneladende har undergået den hurtigste
og mest direkte oversættelsesproces. Oversættelsesprocessen synes at begynde i 2007 ved den
nuværende direktørs tiltrædelse som direktør. Siden da ser processen ud til at have foregået som en
yderst lineær og direkte oversættelsesproces, hvor der særligt ikke ser ud til at have været tale om
nogen nævneværdig inkubationstid. Dette er enestående for KØS’ proces set i forhold til
oversættelsesprocesserne hos de to andre caseorganisationer. Her er det meget vigtigt at bemærke, at
KØS’ nuværende direktør fra sin tiltrædelse i 2007 og frem til undersøgelsestidspunktet har skiftet
størstedelen af kunstmuseets stab ud, og at kunstmuseet er blevet ændret betydeligt i både struktur og
processer i dette tidsrum. Direktøren understreger selv en bevidsthed om, at denne udskiftning af
hovedparten af de ansatte har haft en faciliterende betydning for, hvor hurtigt kunstmuseet har kunnet
indoptage og oversætte strategisk kommunikation til praksis og selvforståelse, og hvordan det har
kunnet lade sig gøre uden nævneværdig modstand (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 10).
Endvidere synes KØS at være den case af de tre kunstmuseer, som har udført oversættelsen af
strategisk kommunikation med den største bevidsthed om dels selve processen og de udfordringer,
der kunne ligge heri, dels om endemålet, hvilket fremgår meget tydeligt af følgende passage fra
interviewet med KØS’ direktør:
Interviewer: ”Hvad er ”driverne” i det her? Hvor kommer det fra (…)? For dig, der kommer det fra en
uddannelse, men måske også fra nogle andre ting…?
Direktør: ”Det kommer meget fra en uddannelse. Jeg synes, altså…alle museumsledere burde have den indsigt.
Jeg kan slet ikke se, hvordan man kunne køre et museum uden den [Master i museologi]. Altså, sådan har jeg
det lidt. (…)…og man kan selvfølgelig sige, at det man ikke ved, når man sidder og laver det teoretisk, det er jo
om det virker, men det jeg synes har været helt vildt sjovt, det er, at det virker. Altså det virker jo simpelthen.
Kommunikation og brandingstrategisk arbejde, det er jo…det er ligesom magi (…). Det er helt vildt – det
virker! Altså, det er simpelthen fantastisk. (…) Jeg synes, at det er helt fantastisk, at det virker sådan. Og du
skal bare tro på det, og så skal du selvfølgelig gøre dit arbejde, altså virkelig grundigt. Det man kan sige er, at
jeg tror, at en virksomhed eller en organisation, som ikke er i krise og har alvorlige problemer, kan være mindre
interesserede i at åbne sig for forandringer – ja, det siger sig selv, ikke? At når du overtager sådan noget her, hvor
Analyse: Oversættelsesprocessen
376
altså…alt var ligesom dødt, og det mener jeg altså…det var virkelig tungt, ikke?” (Direktør, KØS,
appendiks 28, p. 19).
Oversættelsesprocessen: Bevidst forandringsredskab
Således tegner der sig et billede af en oversættelsesproces, der sættes i gang med og primært bæres af
kunstmuseets direktør ved dennes tiltrædelse i 2007 (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 1; Kunstfaglig
inspektør, KØS, appendiks 30, p. 3).254 Følgende passage eksemplificerer den grundighed og
bevidsthed, hvormed oversættelsesprocessen er blevet gennemført, her i forhold til de indledende
undersøgelser og analyser, som direktøren har udført som fundament for formuleringen af
kunstmuseets strategiske platform:
”Jeg startede selvfølgelig med at lave en analyse af, hvordan jeg syntes, at rigets tilstand var (…) en SWOT
analyse, kan man kalde det. Styrker og svagheder og muligheder og trusler for lige præcis den her institution: (…)
økonomi (…) den politiske analyse, hele det organisatoriske selvfølgelig. Endelig så havde jeg en ide om, at
museet ikke var forstået af sin omverden, (…) Og så fik jeg måske en mistanke om, at det kunne godt have
noget med kommunikationen og omverdensrelation at gøre, og jeg tænke ”OK, det må man da kunne gøre noget
ved-agtigt”. Så det var sådan det første, jeg gjorde. (…) Og så startede jeg egentligt inde fra. Det var en gedigen
kriseanalyse og potentiale-analyse, forstået på den måde, at jeg startede med det faglige for at sige ”OK, hvis vi er
det eneste museum i Danmark, der har det her felt, så er det enten fordi, der overhovedet ikke er brug for os, eller
også er det fordi, at vi har det der Unique Selling Point” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 1, egen
fremhævelse).
Som ovenstående passage, og de mange direkte referencer til teorier og metoder som ligger heri, viser,
er der ingen tvivl om, at oversættelsen af strategisk kommunikation i KØS’ tilfælde er udgået som en
smitte direkte fra et teoretisk felt. Med dette afsæt oversætter kunstmuseets direktør disse teorier
254 Her er det væsentligt at understrege, at den store udskiftning i staben på KØS også har en betydning for interviewene og dermed for analysen af oversættelsesprocessen i afhandlingen. For idet jeg ikke (med undtagelse af lederen af kunstmuseets billedskole) har talt med ansatte, som har været på kunstmuseet før direktørens tiltrædelse, vil det billede af oversættelsesprocessen, som jeg kan fremdage ud fra interviewene med deltagerne fra KØS, i høj grad også være præget heraf. Jeg har først og fremmest ikke mulighed for at sige noget om, hvorvidt strategisk kommunikation allerede var en del af KØS’ selvforståelse inden den nuværende direktørs tiltrædelse. Endvidere kan man måske også overveje, om de deltagere, som jeg taler med, alle oplever oversættelsesprocessen som værende mere naturlig og konfliktfri end tilfældet ville være, hvis nogen af dem havde været tilknyttet kunstmuseet før oversættelsesprocessen blev sat i værk. Sidstnævnte overvejelse er i nogen grad en pointe i analysen, som jeg følgelig vil vende tilbage til.
Analyse: Oversættelsesprocessen
377
direkte til museal praksis og selvforståelse for KØS (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 19; Kunstfaglig
inspektør, KØS, appendiks 30, p. 3), hvilket følgende passage underbygger:
”jeg havde det hele med, da jeg startede. Alt fra museologi.(…) for det første vil jeg sige, at rent ledelsesmæssigt,
der synes jeg, at den der Shein, Organisation, Kultur og Teori er sindssygt interessant, altså det har jeg virkelig
tænkt meget over, hvordan man kan skabe en kultur, og hvor ansvarlig man er over for en kultur, på en
arbejdsplads i forhold til hvad han siger og gør,(…) men det er selvfølgelig ikke så meget det strategiske, men så
har jeg virkelig brugt Cornelissen rigtig rigtig meget – det har næsten været min bibel, vil jeg sige. Den der
interessenthåndtering, som han gør meget ud af. Og den har jeg også kopieret fra osv. Og så har jeg brugt (…)
Og så er der selvfølgelig, altså så er der jo rigtig mange, der har skrevet om SWOT og…altså det er jo sådan
grund, men det synes jeg da også er uundværlige redskaber” (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 15).
Denne direkte oversættelse fra teori til praksis kan måske være med til at forklare den meget præcise
oversættelse af strategisk kommunikation, som jeg har argumenteret for og kategoriseret via Røviks
oversættelsesmodi som næsten reproducerende (Røvik, 2009, p. 308). For i KØS’ tilfælde synes der at
være tale om én identificerbar smittekilde og ikke om multiple mulige smittekilder, som ikke kan
identificeres entydigt, hvilket er tilfældet hos både Trapholt og ARoS. Den bevidsthed, som gør sig
gældende i forhold til oversættelsesprocessens smittekilde, synes også at gå igen i direktørens
opfattelse af selve oversættelsesprocessen, som hun opfatter som en måde at skabe gennemgribende
forandring af kunstmuseet. Dette er noget, hun har set som nødvendigt for at skabe det ”nye”
kunstmuseum, som hun ved sin tiltrædelse analyserede sig frem til kunne være vejen ud af den
negative situation og kultur, som var virkeligheden for KØS’ situation i 2007 (Direktør, KØS,
appendiks 28, p. 1). Hermed adskiller KØS’ oversættelsesproces sig væsentligt fra især ARoS’ men
også i nogen grad fra Trapholts oversættelsesproces. Dels angriber direktøren oversættelsen som en
måde at forandre kunstmuseets hele situation og selvforståelse, dels har hun tydeligvis haft en præcis
forståelse af endemålet for denne forandringsproces. Dette synes ikke at være tilfældet hos ARoS og
kun i nogen grad at være tilfældet hos Trapholt, når man anskuer kunstmuseets hele
oversættelsesproces under ét. Endvidere adskiller oversættelsesprocessen hos KØS sig fra de to andre
kunstmuseers oversættelser ved, at den udspringer af en direkte og meget præcist formuleret kendskab
til en bestemt teoretisk definition af strategisk kommunikation, som direktøren sandsynligvis bærer
med sig fra sin uddannelse i Master i museologi, hvor hun har fået direkte kendskab til en række
Analyse: Oversættelsesprocessen
378
teorier, tankesæt og metoder indenfor strategisk kommunikation, ligesom hun har erhvervet sig indsigt
i forandringsprocesser og ledelsestilgange255 (Direktør, KØS, appendiks 28, p.16; appendiks 27, p. 1).
Strategisk kommunikation: Institutionaliseret og institutionaliserende?
At direktøren på KØS er meget bevidst om sin rolle som oversætter, om oversættelsens smittekilde og
om endemålet for processen kommer også til udtryk i hendes ordvalg. Faktisk synes hun meget tæt på
at formulere sig direkte ind i en neoinstitutionel forståelse af oversættelsesprocessen og især i forhold
til de mulige udfordringer, der ligger i at indføre nye praksisser og ideologier i et kunstmuseum som
KØS:
”Men jeg synes ikke, at den nogen sinde må være uden det kunstfaglige fundament, og det vil jeg sige…det synes
jeg hende Ann Heins teori virkelig underbygger, fordi det, der sker i sådan en organisation, hvis det bliver en ren
DJØF-ledelse, det er, at så mister de her super super vigtige kunstfaglige personer, de mister tilliden til ledelsen
rent fagligt, og så de-coupler de…” (Direktør, KØS, appendiks, 28, p. 23, egen fremhævelse).
Afledt heraf synes det nærliggende at inddrage en pointe, som blandt andet Suddaby har fremlagt i
flere sammenhænge (f.eks. Suddaby, 2010, p. 17 og 2011, p. 186). Suddaby argumenterer for, at en
kobling mellem det institutionelle teorifelt og kommunikationsforskningen kan blive en nødvendig og
frugtbar videreudvikling af forståelsen at institutionaliseringsprocesser. Måske giver KØS og især
KØS’ direktør her et lille empirisk glimt af, hvad en sådan kobling kan bringe, og især hvorfor den er
så nødvendig. For der er ingen tvivl om, at direktøren bevidst oversætter strategisk kommunikation fra
teori til praksis, men samtidig udtrykker hun også en bevidsthed om, at denne proces, og særligt
hendes rolle som kommunikerende leder, også er institutionaliserende i sig selv, og at den ydermere
kan føre til afkobling, som i passagen ovenfor. Den måde, hun på den ene side anvender strategisk
kommunikation til at forandre kunstmuseet og på den anden side ser forandringen som en bevægelse
mod at indoptage strategisk kommunikation, mener jeg er et lille empirisk tegn på en dobbelthed i
institutionaliseringen af strategisk kommunikation, som den kan udledes af dette studie af
institutionaliseringen af strategisk kommunikation i Trapholt, ARoS og KØS. Strategisk
kommunikation kan potentielt anskues som samtidigt institutionaliseret og institutionaliserende. Dette
mener jeg endvidere hænger sammen med den styrke og oversætbarhed, som strategisk
255 Master i Museologi indeholder blandt andet et modul, hvor grundelementerne er markedsføring, strategisk kommunikation, ledelse og forandring.
Analyse: Oversættelsesprocessen
379
kommunikation kan siges at udvise som organisationsidé ud fra observationerne i dette studie (Røvik,
2009, p. 278).
8.7.10. På vej mod usynliggørelse, men ikke mod afvikling
Ud fra analysen af KØS’ direktør som oversættertype (analysens andet afsnit) og analysen af KØS’
oversættelsesmodi i relation til de udvalgte delelementer i strategisk kommunikation samt samlingen af
andre spor efter oversættelsesprocessen kan man argumentere for, at oversættelsesprocessen på KØS
ikke bare er foregået meget hurtigt, men også at processen har ført til en næsten direkte oversættelse:
Med den store udskiftning i personalet og de samtidige organisationsforandringer fremstår
KØS’ organisering og processer som meget direkte symptomer på strategisk kommunikation:
Kommunikationen er placeret som en egentlig ledelsesfunktion, og direktøren fungerer som
det centrum hvoromkring alting drejer som alle aktiviteter er i kontakt med og orienterer sig
efter jf. analysens andet afsnit (Cornelissen, 2011, p. 5).
Den integrerede tilgang er meget fremtrædende: Flere af deltagerne anvender også begreber
som brand og branding, og KØS’ identitet søges kommunikeret i alle kunstmuseets aktiviteter
jf. analysens andet og fjerde afsnit (Cornelissen, 2011, p. 5 og Hatch & Schultz, 2008, p. 11).
Hos KØS taler man om relationer og kommunikationen med interessenter frem for
kommunikationen til interessenter jf. analysens fjerde afsnit (Cornelissen, 2011, p. 5).
I det hele taget er der mange retoriske spor efter strategisk kommunikation blandt samtlige
deltagere fra KØS. Begreber som ”identitet”, ”image”, ”brand”, ”mission og vision”,
”kommunikation”, ”interessenter” optræder hyppigt i samtlige interview, ligesom der også er
spor efter marketing i form af ”positionering” og ”unique sellling point”.
Endeligt har jeg argumenteret for, at KØS’ betegnelse for relationen til andre kunstmuseer
som strategiske partnerskaber er et meget stærkt eksempel på udført strategisk kommunikation
jf. analysens tredje afsnit.
På det tidspunkt hvor jeg har undersøgt KØS, synes kunstmuseet endvidere at være på vej videre fra
udbrud og ind i det Røvik (2009, p. 357) betegner som in- og reaktiveringsfasen, som i dette tilfælde
ikke ser ud til at dække over en afvikling af strategisk kommunikation, men som kan ses som et
eksempel på det Røvik (2009, 354) kalder usynliggørelse, der også kunne betegnes som naturalisering
(Røvik, 2009, p. 354):
Analyse: Oversættelsesprocessen
380
Dermed ser jeg KØS som den case, der er længst i institutionaliseringsprocessen og tættest på
naturalisering (Røvik, 2009, p. 354). Med naturalisering mener jeg, ikke at KØS synes at være på vej
mod en udfasning af strategisk kommunikation men nærmere, at der er tegn på, at deltagerne opfatter
det at arbejde med strategisk kommunikation og se sig selv som et kunstmuseum i et
kommunikationsstrategisk lys som noget naturligt, ”taget-for-givet” (Røvik, 2009, p. 354). Imidlertid
mener jeg stadig at kunne identificere om end svage tegn på, at naturaliseringen ikke helt er indtruffet
endnu. Dette viser sig i den måde, deltagerne omtaler sig selv i relation til andre museer og til
museumsfeltet generelt. Her sporer jeg en selvforståelse, hvor det, at man på KØS arbejder så
kompromisløst med strategisk kommunikation, opleves som noget særligt, set i forhold til det
resterende museumsfelt. Eksempelvis siger direktøren, at hun sørger for altid at nævne kunstmuseets
identitet i alle sammenhænge, hun indgår i: ”og jeg gør det uden at blive rød i hovedet” (Direktør,
KØS, appendiks 28, p. 20). Hun udtrykker videre, at tilgangen er ”hård” på grund af den
kompromisløshed, hvormed identiteten tænkes ind i alle processer:
”Det har vi været virkelig hårde, og det kan godt være, at vi er mere hårde end andre, fordi vi KAN være det,
fordi vi er et specialmuseum. (…) der vælger vi nogle udstillinger, som vi synes er helt hårde i forhold til at sige,
det er…det er os”(Direktør, KØS, appendiks 28, p. 17).
Så selvom KØS tydeligvis er det af de tre kunstmuseer, som er længst i oversættelsesprocessen, og
hvor strategisk kommunikation for længst er gået fra smitte og direkte til udbrud, er det sidste skridt
mod endelig institutionaliseringen ikke helt taget endnu, hvis man betragter kunstmuseet ud fra Røviks
forklaring af, hvornår en organisationsidé er institutionaliseret (Røvik, 2009, p. 354).
8.7.11. Hvad bringer virusteorien til forståelsen af KØS’ oversættelse af strategisk
kommunikation?
Oversættelse kan være intenderet og styret:
Analyse: Oversættelsesprocessen
381
Først og fremmest giver analysen af KØS’ oversættelsesproces et eksempel på, at
oversættelsesprocesser kan være yderst bevidste og styrede.
Oversætterkompetencerne spiller tilsyneladende en afgørende rolle for udbrud:
Dernæst er det i analysen af KØS’ oversættelsesproces evident, at direktørens oversætterkompetence
og hendes dybe oversættelsesmåde synes at have en direkte indflydelse på, hvor hurtigt strategisk
kommunikation bryder ud i kunstmuseets praksis og selvforståelse, og hvor nær på en egentlig
institutionalisering af strategisk kommunikation kunstmuseet er.
Direkte kontakt med opskriften (teoretisk version) har måske betydning for oversættelsen (mutation):
Endvidere ser det ud som om, KØS’ oversættelsesproces er udsprunget direkte af organisationsideens
teoretiske kilde, for dernæst at bliver overført direkte til museal praksis. Dette er ganske givet et unikt
tilfælde. Men analysen heraf giver imidlertid ikke kun et empirisk eksempel på, at en sådan direkte
oversættelse i det hele taget kan foregå. KØS’ oversættelsesproces er som sådan også et eksempel på,
at smittekilden i sådanne tilfælde faktisk kan identificeres (og er identificeret af den primære oversætter
og flere af deltagerne). Endelig vil det være interessant at undersøge nærmere, hvorvidt denne direkte
kontakt med det, man kan betragte som en ”oprindelig teoretisk smittekilde”, kan have betydning for
hvilken oversættelsesmodus, der anvendes og følgelig for hvor stor grad af mutation, der forekommer.
For hvis den nære kontakt spiller en rolle for graden af mutation, er mutation måske omvendt ikke så
nært sammenhængende med afstanden og forskelligheden mellem de organisatoriske felter, der
oversættes fra og til. Måske kan KØS’ oversættelsesproces give et hint om, at nærkontakt med den
teoretiske smittekilde (på tværs af organisatoriske felter) kan modvirke den mutation, som der ellers
bliver argumenteret for som nødvendig, når organisationsideer spreder sig fra ét organisatorisk felt til
et andet (Greenwood, Oliver, Suddaby & Sahlin, 2008, p. 24).
Direkte kontakt med opskriftens oprindelige udspring kan måske have betydning for oversættelsesprocessens
forløb:
Desuden kan analysen af KØS’ oversættelsesproces i lyset af virusteorien måske sige noget om, hvad
der kan udløse og forlænge inkubationstiden eller ikke. For mens både ARoS og Trapholt synes at
have gennemgået hver sin inkubationstid, er dette ikke tilfældet hos KØS. Set i sammenhæng med at
det, der adskiller KØS mest markant fra de to andre caseorganisationer, netop er den direkte kontakt
Analyse: Oversættelsesprocessen
382
til den teoretiske smittekilde og samtidigt den udprægede bevidsthed om, at strategisk kommunikation
oversættes til praksis, kunne der her være grobund for en videreudvikling af studiet. En
videreudvikling, som potentielt kunne sige noget om inkubationstidens betydende faktorer.
Røviks argument om at høj gennemstrømning af nøglepersoner kan påvirke virus’ vej til udbrud eksemplificeret:
Endeligt kan man overveje, hvilken betydning det har, at KØS’ direktør dels har fungeret som
éneoversætter, dels har haft en meget præcis forståelse af, hvad der skulle oversættes og dels har været
bevidst om, at der skulle oversættes fra teori til praksis. Sammenlignet med ARoS og Trapholt, som
begge på hver sin måde har haft en meget mere kompleks oversættelsesproces med flere oversættere
og opskrifter i spil (hvilket og også kan opfattes som mange mulig smittekilder), er det i alle fald
interessant, at KØS også er det kunstmuseum, som kommer tættest på en direkte oversættelse, og som
kommer det hurtigst.
Samtidig udskiftning i interne aktører kan have indflydelse på forløbet fra smitte til udbrud (ingen
inkubationstid):
Afslutningsvis er det tydeligt, at den betragtning som KØS’ direktør selv fremsætter om, at den store
udskiftning i personalegruppen har gjort implementeringen af strategisk kommunikation mindre
kompleks og fri for modstand (Direktør, KØS, appendiks 28, p. 19) kan forstås via en virusteoretisk
opfattelse af oversættelsesprocessen. På den måde bliver KØS’ oversættelsesproces et klart eksempel
på, at den store udskiftning, som Røvik også beskriver det (2009, p. 349), kan føre til en svækkelse af
organisationens ”erhvervede resistens” (Røvik, 2009, p. 349) og følgelig have en positiv indvirkning på
oversættelsesprocessens bevægelse fra smitte til udbrud.
8.7.12. Opsamling
Med dette sidste analyseafsnit har jeg nu samlet analyserne af de tre kunstmuseers oversættelser af
udvalgte delelementer i strategisk kommunikation, her særligt de spor efter oversættelsesprocesserne,
som var at finde i datamaterialet og analyserne. Virusteorien har fungeret som struktur og
forklaringsramme for denne antydning af en mulig analyse af oversættelsesprocesserne. Dermed har
Analyse: Oversættelsesprocessen
383
jeg givet eksempler på, hvorledes virusteorien kan udvide og nuancere forståelsen af
institutionaliseringsprocesser på mikroplan og vice versa.256
Samlet set giver virusteorien i ARoS’ og Trapholts tilfælde, og især tænkningen af en eventuel
inkubationstid, således en langt mere nuanceret forståelse af, dels hvor længe organisationskoncepter
kan være til stede latent i organisationer uden at gå i udbrud, dels hvor forskellige sådanne forstadier til
egentlige udbrud kan forløbe. Indtænkningen af de indledende faser synes hos Trapholt og ARoS
endvidere at indfange, i hvor høj grad processen før udbruddet spiller ind på den videre udvikling af
processen hos disse to kunstmuseer, og i hvor høj grad den i sidste ende spiller ind på de momentane
oversættelser af strategisk kommunikation, som jeg undersøger i afhandlingen. KØS’ proces derimod
synes at være forløbet (ind til nu i hvert fald) meget lineært og på mange måder sådan, som man med
en traditionel neoinstitutionel tilgang til diffusionsstudier ville kunne beskrive
institutionaliseringsprocessens første faser (F.eks. Tolbert & Zucker, 1996, p. 182). Men samtidig er
KØS’ oversættelsesproces et yderst sjældent eksempel på en tilsyneladende kompromisløs (i form af
stort set ingen mutation) og direkte oversættelse af teori fra ét organisatorisk felt til praksis i et andet
organisatorisk felt.
Ved at se de tre kunstmuseers oversættelsesproces i lyset af virusmetaforen bliver det muligt at udvide
og detaljere den tidsmæssige ramme, som definerer institutionaliseringsprocessen. Det, der i en
traditionel neoinstitutionel optik kunne opfattes som ”før” institutionaliseringsprocessen, tænkes med
virusteorien i højere grad ind og undersøges som en del af processen.257 Samtidig kædes forudgående
hændelser og faser sammen, og institutionaliseringsprocessen opfattes dermed som en langt mere
dynamisk og forandrende proces. Forandrende ikke bare for organisationen, men også, og det er
Røviks pointe, for opskriften (Røvik, 2009, p. 338). Institutionaliseringsprocessens delfaser tilskrives
en indre logik og gensidig betingning, og i relation til disse tre kunstmuseers oversættelsesprocesser ser
dette ud til at skabe rum for en dybere forståelse af, hvad der har betydning for
256 Jeg finder det væsentligt at bemærke, at analyserne af de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser, som de er fremsat her, synes at vise en nær sammenhæng mellem processernes aktuelle udfald og enkelte aktører i de tre kunstmuseer og disses tidligere ansættelser og uddannelsesmæssige baggrund. Dette kan til dels hænge sammen med, at jeg primært har anvendt interviewene som basis for analysen, hvorimod et mere ekstensivt arkivstudie måske kunne bringe et mere facetteret billede af, hvad der spiller ind på processen. 257 Her skal det bemærkes, at det i lyset af afhandlingens proces-, kommunikations- og organisationsforståelse er et komplekst spørgsmål at beskriver translationsprocessens forløb, og at jeg trods en kritik af positivistisk, og angelsaksisk procesforståelse og dermed linearitet, alligevel har valgt at beskrive de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser i en form for linearitet. Den afgørende forskel er for mig at se, at processen ikke er entydigt fremadskridende eller afgrænset fra andre processer, men mere netværksagtig og sammenflydende med andre processer.
Analyse: Oversættelsesprocessen
384
institutionaliseringsprocessen og dermed, hvad der påvirker de mutationer, som strategisk
kommunikation går igennem undervejs i disse processer.
Virusmetaforen tilbyder en umiddelbar forklaringskraft i min undersøgelse af disse tre kunstmuseers
oversættelser af strategisk kommunikation, og jeg finder, at de fragmenter af oversættelsesprocessen,
som jeg støder på i analysen af den aktuelle oversættelse af strategisk kommunikation, meget naturligt
lader sig betegne, systematisere og forstå via de kendetegn ved virus, som Røvik fremsætter som
mulige indgangsvinkler til at forstå institutionaliseringsprocesser (Røvik, 2009, p. 341).
Disse analyser er som tidligere beskrevet ikke systematisk eller empirisk underbyggede og
gennemarbejdede pointer, men skal mere anskues som forestillinger og spor, der er dukket op
undervejs i analysen, som afgjort bør efterprøves langt mere gennemgribende og metodisk, end jeg har
mulighed for her. Men jeg mener alligevel, at dette sidste analyseafsnit viser, at virusmetaforen tilbyder
en nuanceret og tidsmæssigt udstrakt forståelse af institutionaliseringsprocessen og især en ordning af
processen i sammenhængende mekanismer, som jeg ser et stort potentiale i at arbejde videre med. I
denne afhandling må det imidlertid blive ved den antydning, jeg nu har givet.
Analyse: Konklusion
385
8.8. Konklusion på analysen Analysen af Trapholts, ARoS’ og KØS’ aktuelle oversættelser af de udvalgte delelementer i strategisk
kommunikation og af de oversættelsesprocesser, der er gået forud, viser for det første, at strategisk
kommunikation er til stede i det danske museumsfelt. For det andet viser analyserne, at de tre
kunstmuseer forholder sig til alle de udvalgte delelementer både på et forståelsesmæssigt niveau og i
forhold til deres daglige praksis. For det tredje kan man argumentere for, at analyserne viser, at
strategisk kommunikation synes at være under institutionalisering i disse tre kunstmuseer.
I dette konkluderende analyseafsnit vil jeg samle analyserne af de forskellige oversættelser af
delelementerne i en samlet vurdering af de aktuelle oversættelser af strategisk kommunikation i
Trapholt, ARoS og KØS.
Dernæst vil jeg opsummere ved at se på, hvilke delelementer de tre kunstmuseer oversætter homogent
og hvilke delelementer kunstmuseerne oversætter heterogent. Dermed indfrier jeg et af afhandlingens
formål; at søge at forene den skandinaviske (heterogenitetsfokuseret) tilgang til studier af
institutionaliseringsprocessen på mikroniveau med den angelsaksiske tilgang (homogenitetsfokuseret).
Dette understreger et hovedpunkt i afhandlingen: Den skandinaviske tilgang kan i sin præference for
heterogenitet miste sin anvendelighed og generaliseringsstyrke. Endvidere kan man argumentere for,
at en målsætning om at indfange det unikke i institutionaliseringsprocesser og deres udfald får større
forklaringskraft, når den bygger på en forståelse af gensidig afhængighed mellem det heterogene og det
homogene. Således følger jeg Røvik i hans fremsættelse af en mere pragmatisk udformning af den
skandinaviske institutionalisme (Røvik, 2009, p. 54).
Endelig fungerer konklusionen som en besvarelse af afhandlingens tredje forskningsspørgsmål: Hvilke
faktorer influerer på, hvordan strategisk kommunikation kontekstualiseres og oversættes af danske museer - og
hvordan? Her trækkes de faktorer, som jeg via analyserne kan se har betydning for de tre kunstmuseers
oversættelser og oversættelsesprocesser frem. Særligt vil jeg, inspireret af Røviks argumentationer om
organisationsideers oversætbarhed (2009, p. 278), forholde mig til strategisk kommunikation som
opskrift og beskrive de træk ved opskriftens karakter, som jeg ser som betydende for oversættelserne
hos de tre kunstmuseer.
Afslutningsvis vil jeg forholde mig til de tre kunstmuseers samlede oversættelser af strategisk
kommunikation, som jeg, sammen med analysen af oversættelsesprocesserne på de tre kunstmuseer,
Analyse: Konklusion
386
argumenterer for, kan sige noget om, hvor langt institutionaliseringen af strategisk kommunikation er i
disse tre kunstmuseer.
8.8.1. Oversættelsesmodi samlet set – hvilke oversættelser af strategisk
kommunikation kan identificeres i de tre kunstmuseer?
De tre kunstmuseer er overordnet set meget tæt på en reproducerede oversættelse af strategisk
kommunikation, når man ser samlet på, hvilke oversættelsesmodi de placerer sig i når det kommer til
oversættelserne af de tre hovedelementer. KØS er det kunstmuseum, der samlet set placerer sig mest
entydigt i den reproducerende oversættelsesmodus, mens ARoS og Trapholt ligger lidt nærmere en
modificerende oversættelsesmodus, med Trapholt som det af de to, der ligger nærmest den
modificerende oversættelsesmodus.
Denne opsummerende vurdering baserer jeg på analysen af, hvorledes de tre kunstmuseer oversætter
de delelementer, der er valgt ud i forhold til de tre hovedelementer i afhandlingens tilgang til strategisk
kommunikation. I det følgende samler jeg analyserne af delelementerne i en samlet vurdering af,
hvorledes de tre kunstmuseer oversætter de tre hovedelementer:
I oversættelserne af de delelementer (formulering af mission og vision, operationalisering af en strategisk platform
og kommunikation af den strategiske platform), som tilsammen udgør hovedelementet strategi, er KØS
entydigt placeret i den reproducerende oversættelsesmodus. Dette gælder hverken Trapholt eller
Analyse: Konklusion
387
ARoS, som endvidere forholder sig forskelligt til henholdsvis formulering af mission og vision og
operationalisering af den strategiske platform. Oversættelserne af formuleringen af mission og vision
er for begge kunstmuseers vedkommende blevet vurderet som enten reproducerende til
modificerende oversættelsesmodus eller som afkobling. Dette udspringer af den begrebsforskydning,
som er blevet diskuteret i forhold til disse to kunstmuseer, hvor mission og vision ikke entydigt
behandles og forstås på samme måde, som en kommunikationsstrategisk tilgang ville gøre (jf.
analysens andet afsnit). Men fordi de to kunstmuseer i stedet arbejder ud fra begreberne identitet og
værdier, der synes at blive angrebet som synonymer for den teoretiske definition af mission og vision,
vælger jeg at se bort fra denne forskydning i den konkluderende vurdering af oversættelserne af
strategisk kommunikation. Jeg fokuserer følgelig på den vurdering, der placerer de to kunstmuseers
oversættelser af formulering af mission og vision i en reproducerende til modificerende
oversættelsesmodus.258 Når jeg fører oversættelserne af formulering af mission og vision sammen med
oversættelserne af operationalisering af den strategiske platform hos Trapholt og ARoS, placerer
ARoS sig midt mellem en reproducerende og modificerende oversættelsesmodus. Dette baserer jeg for
det første på, at ARoS på den ene side er det eneste af de tre kunstmuseer, der vælger at offentliggøre
mission og vision på sit website og for det andet på, at man i denne offentliggjorte version ikke vælger
at indskrive lovtekst i samme grad, som de to andre kunstmuseer gør. Men omvendt er den interne
kommunikation af den strategiske platform endnu ikke fuldt udfoldet, og overfor nogle eksterne
interessenter vægter man den implicitte kommunikation heraf frem for den eksplicitte. Endeligt synes
man på ARoS at trække en grænse for, hvor langt ind i udstillingsprocessen den strategiske platform
skal gælde. Trapholt synes at placere sig mere i den modificerende oversættelsesmodus end den
reproducerende, hvilket hænger sammen med kunstmuseets særlige tilgang til kommunikationen af
den strategiske platform, der anskues som en overvejende intern opgave. Endvidere foregår den
eksterne kommunikation af den strategiske platform her hovedsageligt implicit. Endeligt er Trapholt
det af de tre kunstmuseer, der indfører den mest unikke formulering i kunstmuseets mission og vision,
men samtidig vælger kunstmuseet ikke at gøre denne offentligt tilgængelig.
Jeg har argumenteret for, at hovedelementet strategi synes at være introduceret i museumsfeltet både
via den regulative og normative søjle. Hvorvidt strategi er på vej mod en kulturel-kognitiv status, er
258 Jeg mener netop, at en translatorisk tilgang til institutionaliseringsprocessen indebærer en stor sensibilitet og fleksibilitet overfor organisationers måde at reagere på indkommende organisationsideer. Dette er argumentet for, at jeg i konklusionen vælger at lægge mest vægt på den fortolkning af Trapholts og ARoS oversættelse af mission og vision, som placerer dem i den reproducerende til modificerende oversættelsesmodus.
Analyse: Konklusion
388
endnu svært at afgøre, men idet deltagerne stadig diskuterer strategi og strategisk platform og stadig er
udfordrede i forhold til hvilken funktion, disse skal have i forhold til kunstmuseernes øvrige praksis,
mener jeg ikke, at en kulturel-kognitiv status, eller, med Røviks ord, en taget-for-givet-status (2009, p.
354), er fuldt indtruffet endnu.
På forhånd argumenterede jeg for, at delelementet relationen til andre museer, som udgør hovedelementet
interessenter i afhandlingens konstellation af delelementer, kunne være udfordrende for det danske
museumsfelt. De tre kunstmuseers oversættelse af hovedelementet interessenter er da også det sted i
analysen, hvor den største spredning forekommer i forhold til, hvilke oversættelsesmodi de tre
kunstmuseer kan placeres i. Samtidig er det også her, det er sværest at placere kunstmuseernes
oversættelser entydigt i en opsummering. Således anskuer jeg delelementet interessenter og særligt
relationen til andre museer som det element i de tre kunstmuseers oversættelse af strategisk
kommunikation, der udfordrer kunstmuseernes mest, og som følgelig giver sig udslag i den mest
modificerende, og i et enkelt tilfælde radikale oversættelsesmodus, som forekommer i afhandlingens
analyser. Jeg mener, at dette skyldes, at delelementet relationen til andre museer med den indlejrede
positionerings- og konkurrencetænkning, der følger hermed, er det delelement, der kolliderer kraftigst
med museumsfeltets vedtagne ideologier og metoder, sådan som de kommer til udtryk blandt
deltagerne i dette studie.
Analyse: Konklusion
389
Relationen til andre museer er det eneste delelement i den samlede analyse, hvor KØS ikke placerer sig
entydigt i den reproducerende oversættelsesmodus. Men til gengæld har jeg fremført, hvorledes KØS’
oversættelse heraf, i form af brugen af betegnelsen ”strategiske samarbejdspartnere”, kan ses som en
yderst strategisk løsning på, hvad der synes at være en feltspecifik udfordring i oversættelsen af
strategisk kommunikation (jf, analysens tredje afsnit). ARoS’ og Trapholts oversættelser rummer begge
flere forskellige, og i Trapholts tilfælde ligeværdige, oversættelsesmodi. Man udtrykker, at andre
museer først og fremmest er kolleger og kun i ganske få tilfælde konkurrenter. Samtidig er det ikke
muligt at afgøre, om fastholdelsen af den kollegiale relation skal ses som et udtryk for en afkobling i
forhold til dette delelement eller som et eksempel på en radikal oversættelse, der i højeste grad søger at
tillempe organisationsideens rationaler til den museale kontekst. Hos ARoS har jeg argumenteret for,
at tilstedeværelsen af flere forskellige oversættelsesmodi i sidste ende synes at vægte den radikale
oversættelse mere end afkoblingen. Dette bygger især på, at ARoS’ deltagere i modsætning til
Trapholts deltagere ser relationen til andre museer både som en kollegial og konkurrencemæssig
relation. Dermed ser jeg ARoS’ oversættelse af delelementet relationen til andre museer som det
eneste eksempel på den radikale oversættelsesmodus i afhandlingens analyse af de tre kunstmuseers
oversættelser af konstellationen af delelementer i strategisk kommunikation. Samtidig opfatter jeg
ARoS’ radikale oversættelse som et stærkt eksempel på Brunssons (2002, p. 232) organisatoriske
hykleri - som bevidst strategisk håndtering af divergerende forventninger i omverdenen.
Følgelig kan man argumentere for, at jeg med delelementet relationen til andre museer har fundet det
element i afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation, som ligger længst fra museumsfeltets
rationaler og metoder og hermed også fra en kulturel-kognitiv status. Samtidig kan man anføre, at det,
at kun Trapholt kan siges at udføre en mulig afkobling, viser, at institutionaliseringen af strategisk
kommunikation er i gang i disse tre kunstmuseer, og at den ser ud til føre til meget få, hvis
overhovedet nogen, eksempler på afkobling. Dette er en interessant konklusion, da netop
institutionalisering på tværs af organisatoriske felter i en angelsaksisk neoinstitutionel forståelse
formodes at være både udfordrende og hyppigt at føre til afkobling (jf. Meyer & Rowan,1977, p.356).
Dette synes ikke at være tilfældet i disse tre kunstmuseer. Det ligger dog ud over afhandlingens
rammer at afklare, hvorvidt dette er udtryk for, at disse tre kunstmuseer er `first movers´ (jf. DiMaggio
& Powell, 1983, p. 148; Tolbert & Zucker, 1996, p. 182), eller om konklusionen i stedet bekræfter den
skandinaviske neoinstitutionelle teoris force i forhold til at opnå en nuanceret og følsom beskrivelse af
Analyse: Konklusion
390
institutionaliseringsprocesser på tværs af organisatoriske felter, sådan som blandt andre Lawrence og
Suddaby har fremført det:
“These forms of work are especially important when diffusion involves the translation of institutions across
domains, such as from work to non-work life, or from market-based fields of activity to previously non-market
areas, such as healthcare, education or social welfare” (Lawrence & Suddaby, 2006, p. 247).
Det sidste hovedelement i afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation, kommunikation, er i
modsætning til interessenter det af de tre hovedelementer, som oversættes mest entydigt i hvert af de tre
kunstmuseer og som samtidig, hvis man ser kunstmuseerne under ét, oversættes mest reproducerende.
Igen placerer KØS sig entydigt i den reproducerende oversættelsesmodus, fordi kunstmuseet for det
første opererer ud fra den relationelle kommunikationsforståelse, for det andet udtrykker og arbejder
med det integrerede perspektiv og for det tredje har placeret kommunikationsfunktion både på
ledelsesniveau og integreret i udstillingsprocessen. Både Trapholt og ARoS udtrykker ligesom KØS en
overvejende relationel forståelse af kommunikationsprocessen, og også her er den integrerede tilgang
til kommunikationens placering i organisationen og dens rolle i udstillingsprocessen tilstede. Men hvor
KØS stræber mod en fuld integrering og ligeværdig rollefordeling mellem de kunstfaglige og de
kommunikative hensyn, trækker både Trapholts og ARoS’ deltager en grænse i forhold til
udstillingsprocessen, en grænse, der markerer, at kunstfagligheden skal veje tungest. Derfor placerer
jeg de to kunstmuseer mellem den reproducerende og den modificerende oversættelsesmodus.
I forhold til de to andre hovedelementer, strategi og interessenter, er de tre kunstmuseers oversættelser af
delementer indenfor hovedelementet kommunikation altså meget tæt på en direkte oversættelse.
Analyse: Konklusion
391
Endvidere har jeg argumenteret for, at hovedelementet kommunikation synes at have både en
regulativ, en normativ og en kulturel-kognitiv status blandt kunstmuseernes deltagere, og at jeg
samtidig ser tegn på, at kommunikation både som begreb og funktion er på vej mod en naturaliseret
status i disse tre kunstmuseer, idet ingen deltagere stiller spørgsmålstegn herved (Røvik, 2009, 354).
8.8.2. Hetero- og homogenitet i de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk
kommunikation
Ser man på ovenstående opsummering af de tre kunstmuseers oversættelser af hoved- og
delelementerne i afhandlingens tilgang til strategisk kommunikation, er det muligt at udlede, hvilke
delelementer og herunder metoder og rationaler kunstmuseernes hver især oversætter ens og hvilke,
de forholder sig forskelligt til.
Heterogene træk i oversættelserne i de tre kunstmuseer:
1. Der er stor forskel på de tre kunstmuseers oversættelser hvad angår kommunikation af den
strategiske platform, både når det kommer til hvor, hvordan og til hvem den strategiske platform
skal kommunikeres.
2. Der er absolut størst heterogenitet i de tre kunstmuseers oversættelse af delelementet relation til
andre museer.
3. Når de tre kunstmuseer oversætter delelementet integreret perspektiv i forhold til kunstmuseets
kommunikationsområder, er der forskelle, især i forhold til om man skelner mellem faglige og
organisatoriske kommunikationsfunktioner, eller om man ser dem som to sider af samme sag.
4. Endelig er der en afgørende forskel mellem KØS på den ene side og ARoS og Trapholt på den
anden i forhold til, hvor langt ind i udstillingsprocessen man ønsker at føre
kommunikationsfunktionen og med den de kommunikative hensyn.
5. Denne forskel ser jeg som et udslag af en parallel forskel i opfattelsen af, hvad der skaber
legitimitet for et kunstmuseum og især hvad kommunikationens rolle spiller heri.
6. I forhold til oversættelsesprocessen er der både forskel på processens forløb i de tre kunstmuseer
og på hvem, der fungerer som oversætter.
Homogene træk i oversættelserne af delelementer i de tre kunstmuseer:
Alle tre kunstmuseer oversætter delelementet formulering af vision om mission ens, hvad angår
indskrivningen af lovtekst og ansvarsområder i visions- og missionsformuleringerne.
Analyse: Konklusion
392
I forhold til operationalisering af den strategiske platform er der også stor ensartethed mellem
de tre kunstmuseer i vægtningen af, at den strategiske platform (ord) skal omsættes til alle
kunstmuseets praksisområder (handling).
Alle tre kunstmuseer opfatter forholdet til interessenter som relationelt.
I oversættelserne af det integrerede perspektiv udviser de tre kunstmuseer en stor ensartethed i
forståelsen af, at alle kunstmuseets kommunikative handlinger skal forstås som betydende for,
hvordan kunstmuseet opfattes af dets omverden.
Der er også en stor homogenitet i de tre kunstmuseers placering af kommunikationsfunktionen på
ledelsesplan, såvel som en fælles bevidsthed om vigtigheden i at kommunikationsfunktionen
inddrages i udstillingsprocessen.
Der er en udpræget ensartethed i de tre kunstmuseers oversættelse af delelementet
kommunikationsforståelse, hvor alle tre kunstmuseer udtrykker en cirkulær, relationel tilgang til
kommunikationssituationen.
Endelig oversætter de tre kunstmuseer ens i deres overordnede forståelse af kommunikation
som en naturlig og uundværlig funktion og tilgang for et kunstmuseum anno 2011.
8.8.3. Faktorer der influerer på oversættelserne af strategisk kommunikation (og
vice versa)
Afhandlingens tredje forskningsspørgsmål spørger til, hvilke faktorer der influerer på oversættelserne
af strategisk kommunikation i de tre kunstmuseer. Her er det væsentligt at bemærke, at jeg ikke
indenfor afhandlingens afgrænsning kan afdække alle faktorer, der kan have en sammenhæng med de
tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation. Det skal også bemærkes, at jeg ikke ser
disse faktorer som hverken absolutte eller generaliserbare. Derfor vil tilstedeværelsen af de samme
faktorer i andre museer ikke nødvendigvis føre til de samme oversættelser eller oversættelsesprocesser
som i de tre kunstmuseer. Endvidere finder jeg det væsentligt at understrege, at den måde, som jeg
vælger at fremstille sammenhængen mellem kunstmuseernes aktuelle oversættelser og de definerede
faktorer, kunne give indtryk af, at jeg ser en entydig kausal sammenhæng, hvor faktorerne betinger de
aktuelle oversættelser. Dette er ikke tilfældet. Jeg opfatter forholdet imellem faktorer og oversættelser
som invertibelt. Følgende er altså udelukkende en beskrivelse af de faktorer, som jeg via analysen af
oversættelsesmodi og -proces i de tre kunstmuseer vurderer, har haft indflydelse på deres aktuelle
oversættelser og vice versa. Faktorerne deles op i indre og ydre faktorer.
Analyse: Konklusion
393
Indre faktorer
Oversætterens oversætterkompetence og -stil også at have en forbindelse til de aktuelle oversættelser.
ARoS’ kommunikationschefs oversættelsesstil, som jeg har beskrevet som simultan oversættelse, synes
således at være nært sammenhængende med dels kunstmuseets oversættelsesproces, der tager form
som et netværk, dels med den aktuelle oversættelse, der indeholder flere eksempler på flerstemmighed.
Opfattelsen af, hvad der giver kunstmuseet legitimitet, ser også ud til at influere på, eller blive influeret af, de
aktuelle oversættelser.
Dette er fremtrædende i de tre kunstmuseers opfattelse af, hvor vidt der er grænser for, hvor langt
kommunikationsfunktionen og de kommunikative hensyn skal føres ind i udstillingsprocessen.
De kommunikationsansattes baggrund kan se ud til at have en sammenhæng med oversættelsen.
Her ser jeg en mulig sammenhæng mellem KØS’ PR- og arrangementskoordinators
ansættelsesmæssige baggrund og det faktum, at hun som den eneste af de tre kunstmuseers
kommunikationsansatte ikke trækker en grænse for, hvor langt ind i udstillingsprocessen hendes
funktion bør føres. Hun har som den eneste af de kommunikationsansatte fungeret i museumsfeltet i
en årrække før ansættelsen på KØS. Dermed opfatter hun måske ikke så meget sin egen faglige
position som sekundær, som tilfældet ser ud til at være hos de øvrige kommunikationsansatte i studiet.
I det hele taget synes fagligheden at spille ind på, hvordan man opfatter kunstmuseet, hvor man trækker
grænser og dermed på oversættelserne og vice versa.
Det har vist sig, at der på tværs af de tre kunstmuseer er en tendens til, at de kunstfaglige ansatte er
mere åbne overfor integreringen af en kommunikationsstrategisk tilgang i den museale kontekst end
de ansatte, der har en anden faglig baggrund. Dermed kunne man konkludere, at fagligheden, og
dermed især oversætterens faglighed, har en sammenhæng med den aktuelle oversættelsesproces.
Ydre faktorer259
Kulturstyrelsen synes at have indflydelse på oversættelserne i alle tre kunstmuseer.
259 Studiet er bygget op og afgrænset som et casestudie med interview med interne aktører, hvilket medfører en væsentlig begrænsning i udpegningen af især ydre faktorer, da disse kun indirekte dukker op i datamaterialet, når deltagerne peger på dem. Derfor skal følgende fremlæggelse af ydre faktorer alene ses som afledt af deltagernes udsagn. En mere dybdegående undersøgelse af dette emne ville kræve gennemgribende arkivstudier, f.eks. af økonomiske fakta og udviklinger og undersøgelser blandt kunstmuseernes eksterne interessenter.
Analyse: Konklusion
394
Jeg anskuer den væsentlige afvigelse i de tre kunstmuseers formulering af mission og vision som et
tydeligt tegn på, at Kulturstyrelsen, og herigennem Museumsloven, influerer markant på den måde,
som de tre kunstmuseer oversætter strategisk kommunikation.
Deltagernes, og især kunstmuseernes ledelses, kontakt med forskellige arenaer for idéspredning (Røvik, 2009,
p. 296) ser ud til at spille en rolle i de tre kunstmuseers oversættelser.
ARoS’ direktør henviser flere gange til den inspiration, han får via sin VL-klub, og
kommunikationschefen fra ARoS nævner, hvorledes et møde med en internationalt anerkendt
kommunikationsansvarlig har haft direkte indflydelse på den måde, som han arbejder med især den
interne kommunikation på kunstmuseet. Trapholts direktør synes at trække på sin Master i Public
Management, hvilket blandt andet giver sig udslag i bundlinjeretorikken. Endelig nævner KØS’
direktør flere gange, hvorledes hun har overført de teorier og metoder, som hun har tilegnet sig via sin
Master i Museologi, direkte til kunstmuseets praksis og selvforståelse.
Kommunikationstilgangen i den normative søjle i museumsfeltet synes at spille en rolle for oversættelserne af
strategisk kommunikation:
Som beskrevet er en holistisk tilgang til kommunikationen, som udspringer i Ny Museologi og siden i
den formidlingsteoretiske udvikling i 1990’erne, til stede i museumsfeltet inden strategisk
kommunikation oversættes i disse tre kunstmuseer. Denne ser ud til at fungere som en mulig
sammenkobling i oversættelserne af strategisk kommunikation i alle tre kunstmuseer, hvilket har vist sig i
analyserne ved, at især kunstmuseernes kunstfaglige deltagere åbner op for strategisk kommunikation i
forhold til kommunikationstilgang og -forståelse.
Endelig mener jeg, at studiet viser, at de karakteristika, som kan siges at betegne strategisk kommunikation
som opskrift, spiller ind på de tre kunstmuseers oversættelse heraf.
Dette vil jeg uddybe i følgende afsnit.
8.8.4. Strategisk kommunikation – en stærk opskrift!
Det har vist sig, at den integrerede tilgang står centralt i de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk
kommunikation i kombination med opmærksomheden på operationaliseringen af den strategiske
platform. Strategisk kommunikation bygger på en grundpræmis, der søger at eliminere eventuelle
afstande eller uhensigtsmæssige uoverensstemmelser mellem tale og handling (Cornelissen, 2011, p.
Analyse: Konklusion
395
62; van Riel & Fombrun, 2007, p. 22), og operationaliseringen af den strategisk platform og det
integrerede perspektiv ser jeg som to væsentlige mekanismer til at opfylde denne grundpræmis.
Dermed indeholder strategisk kommunikation som organisationsidé en mekanisme, der har en særlig
betydning, når man overfører den til en neoinstitutionel tænkning. Man kan argumentere for, at disse
to centrale mekanismer synes at modvirke den problematik, som Røvik ser som en hovedårsag til
afkobling; nemlig at der er for stor og uophævelig afstand mellem det, man siger (arenaer for
prat/ledelsesplan) og det, man gør (arenaer for handling/praksis).
Røvik siger om ”organisasjonsinterne blokkeringer” mellem arenaer ”for ideer og prat”, som typisk er
noget, ledelsen deltager i, og ”arenaer for praksis” som typisk er noget, medarbejderne deltager i
(2009. p. 345):
”De arenaer der ideer fanges opp, diskuteres og utredes, kan være fysisk og formelt klart atskilt fra de stederne i
organisasjonen der det drives primærproduksjon av enten vedtak, varer eller tjenester. Og om de ikke er absolutte
sperrer, så fungerer ofte slike grenser iallfall som semipermeable hindringer for ideernes inntrengning i
praksisfeltene” (Røvik, 2009, p. 345).
Overfører jeg denne logik til de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation, kan jeg
på den ene side genkende den grænsetrækning, som Røvik beskriver som en ”organisatorisk
forsvarsmekanisme”(2009, p. 345), især i Trapholts og ARoS’ grænsetrækning i udstillingsprocessen
mellem henholdsvis kunstfaglige og kommunikative hensyn. Men på den anden side viser analysen af
de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation, at operationaliseringen af den
strategiske platform til museal praksis er en central målsætning for alle deltagerne i studiet. Dette viser
sig hos ARoS i kommunikationsdirektørens implementering af kunstmuseets strategiske platform via
det beskrevne mantra og i forståelsen af forholdet mellem identitet, brand og image,260 som han
tydeligvis har mødt i en arena for tale, men som han overfører direkte til praksis i kunstmuseet. Det
samme kan siges om Trapholts direktør, der direkte beskriver vigtigheden af at omsætte ord til
handlinger. Endvidere ser jeg i KØS’ direktørs tilfælde et tydeligt eksempel på direkte overførsel af
rationaler og metoder, der hentes i en arena for tale (Master i Museologi) og overføres direkte i
kunstmuseets praksis.
260 Kommunikationschef, ARoS, appendiks 18, p. 7.
Analyse: Konklusion
396
Dermed kan jeg konkludere, at ledelserne i høj grad er opmærksomme på og dedikerede til at forene
arenaer for tale og ideer med kunstmuseernes arenaer for praksis i alle tre kunstmuseers oversættelser
af strategisk kommunikation. Yderligere ser jeg en nær sammenhæng med denne opmærksomhed hos
de tre kunstmuseers ledelser og strategisk kommunikation som organisationsidé. Jeg konkluderer
således, at set ud fra Røviks261 beskrivelser af dels mekanismer, der fører til afkobling og dels
opskrifters oversætbarhed, kan man i første omgang se strategisk kommunikation som en særligt
smittefarlig og stærk organisationsidé, der i kraft af det integrerede perspektiv, kan omgå de ydre
organisatoriske forsvarsmekanismer. Men desuden kan strategisk kommunikation siges at fremstå som
en opskrift, der indeholder institutionaliserende mekanismer. Dette bygger jeg på, at
operationaliseringen af den strategiske platform og det integrerede perspektiv træder tydeligt frem i
alle tre kunstmuseers oversættelse, og at disse samtidig er nogle af de delelementer, der oversættes
homogent.
Strategisk kommunikation har som organisationsidé altså vist sig at være en utroligt stærk, og jeg har
argumenteret for, at dette måske hænger sammen med grundstenen i strategisk kommunikation:
Etableringen af en fælles rygrad i form af den strategiske platform, som gennemløber henholdsvis et
strategisk, et taktisk og et operationelt niveau. Dermed ser jeg dette studie som et svar på Suddabys
(2011) opfordring til at videreudvikle det neoinstitutionelle teorifelt ved at undersøge, hvilken rolle
kommunikationen spiller i institutionaliseringsprocesser. Hermed kan man argumentere for, at
afhandlingen ikke bare vise institutionaliseringen af strategisk kommunikation, men også kommunikationen som
operationaliserende og dermed institutionaliserende mekanisme i de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser.
Dermed bliver strategisk kommunikation på én gang institutionaliseret og institutionaliserende i sig
selv. Suddaby ”kalder” kommunikationsforskningen ind i det institutionelle felt (Suddaby, 2011).
Dette studie viser, hvor dybt institutionaliserende kommunikationen kan være både som bærer af
retorisk smitte, men også som nedbryder af organisationsinterne blokeringer (Røvik, 2009, p. 345), der
kommer til udtryk i form af afstande mellem ord og handling.
8.8.5. Institutionaliseringen af strategisk kommunikation i de tre kunstmuseer –
hvor langt er den?
Afslutningsvis samler jeg afhandlingens analyse af oversættelserne af hovedelementerne i strategisk
kommunikation og analysen af de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser for hermed at sige noget 261 Det ville være oplagt, at går videre med en mere systematisk undersøgelse af strategisk kommunikation som organisationsidé i forhold til Røviks beskrivelser af opskrifters oversætbarhed. Dette ligger dog ud over afhandlingens ramme.
Analyse: Konklusion
397
om, i hvor høj grad strategisk kommunikation er institutionaliseret i Trapholt, ARoS og KØS.262 Figur
8-18 forener analyserne af de tre kunstmuseers oversættelser af de tre hovedelementer i strategisk
kommunikation.
Figur 8-18: Oversættelsesmodi af strategisk kommunikation i Trapholt, ARoS og KØS
Figuren viser, at alle tre kunstmuseer placerer sig i enten den reproducerende eller den modificerende
oversættelsesmodus. Med en skandinavisk tilgang til institutionaliseringsprocesser kan alle tre
oversættelsesmodus opfattes som institutionalisering, og der er umiddelbart ingen forskel i
institutionaliseringsgraden mellem den ene yderpol (den reproducerende modus) og den anden
yderpol (den radikale modus).
Ser man endvidere på de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser og særligt på, hvor de befinder sig
på undersøgelsestidspunktet, kan de tre kunstmuseer opsummerende placeres som følger på et
kontinuum, der går fra ingen institutionalisering til fuld institutionalisering, som jeg opfatter som
naturalisering eller usynliggørelse (jf. Røvik, 2009, p. 354):
Figur 8-19: Trapholts, ARoS’ og KØS’ stadie i oversættelsesprocessen
262 Graden af institutionalisering er ikke en bærende forskningsinteresse i afhandlingen, og samtidig ser jeg spørgsmålet om, hvorvidt organisationsideer er institutionaliserede eller ej som overvejende tilhørende en angelsaksisk tilgang til institutionalisering. Omvendt er dette et spørgsmål, som jeg forventer vil blive stillet til afhandlingen, og derfor vælger jeg kort at komme ind på det i konklusionen.
Reproducerende Modificerende Radikal
Ingen institutionalisering Fuld institutionalisering
ARoS KØS Trapholt
ARoS KØS Trapholt
Analyse: Konklusion
398
I lyset af de ovenstående opsummerende figurer kan man konkludere, at strategisk kommunikation er
under institutionalisering i både Trapholt, ARoS og KØS.
Konklusion og perspektivering
399
Konklusion og perspektivering Denne konklusion sammenfatter, hvorledes afhandlingen bidrager til forskningsfeltet og til museal
praksis, først i forhold til de tre forskningsspørgsmål dernæst i en opsummering.
Afhandlingen tog afsæt i en antagelse om, at strategisk kommunikation er til stede i det danske
museumsfelt, og at denne tilstedeværelse potentielt kan betyde forandring. Formålet med afhandlingen
har været at undersøge, hvordan tre danske kunstmuseer oversætter organisationsideen strategisk
kommunikation til deres museale virkelighed, og hvad denne oversættelse gør ved strategisk
kommunikation såvel som ved kunstmuseerne. Således har afhandlingen jf. kapitel 1 søgt at besvare
forskningsspørgsmålene:
4. Hvilke translationer af strategisk kommunikation optræder i det danske museumsfelt blandt tre danske
kunstmuseer?
5. Hvordan forløber en translationsproces, hvor strategisk kommunikation oversættes til museal
organisationspraksis og -forståelse?
6. Hvilke faktorer influerer på, hvordan strategisk kommunikation kontekstualiseres og oversættes af danske
museer - og hvordan?
9.1. Afhandlingens indledende grundantagelse bekræftet: Strategisk
kommunikation er under institutionalisering For det første har afhandlingen bekræftet den indledende grundantagelse om, at strategisk
kommunikation er til stede i det danske museumsfelt. Afhandlingen har videre vist, at strategisk
kommunikation er til stede på såvel et regulativt, normativt som et kulturelt-kognitivt plan. Analysen
af de tre kunstmuseers aktuelle oversættelser argumenterer endvidere for, at strategisk kommunikation
på det kulturelt-kognitive plan er mere end til stede, og dette anskues, qua afhandlingens position i den
socialkonstruktivistisk influerede neoinstitutionelle organisationsteori, som en særligt gennemgribende
institutionalisering. Således står det klart, at institutionaliseringen af strategisk kommunikation i disse
tre kunstmuseer er både fremskreden og dyb.
Denne konklusion bygger på afhandlingens teoretiske definitioner af, hvornår noget er
institutionaliseret - hvilket er ensbetydende med, at det tages for givet (Berger & Luckmann, 1966, p. 70;
Meyer & Rowan, 1977, p. 351; Røvik, 2009, p. 354), er usynligt, naturaliseret (Røvik, 2009, p. 354) eller
Konklusion og perspektivering
400
sedimenteret (Tolbert & Zucker, 1996, p. 184). Strategisk kommunikation opfattes som en naturlig og
nødvendig del af det at være et kunstmuseum anno 2011 blandt deltagerne, og to af de tre
kunstmuseer synes at være på vej mod en egentlig naturalisering, mens det tredje arbejder intenst på at
komme frem til denne tilstand.
Tench, Verhoeven og Zerfass (2009) har undersøgt institutionaliseringen af strategisk kommunikation
i Europa, i private, offentlige og non-profit organisationer på et overordnet feltplan og fremsætter i
den forbindelse en forståelse af, hvornår strategisk kommunikation er institutionaliseret, som knytter
sig til kommunikationsfunktionens status i organisationen og hermed de kommunikationsansatte og
deres rolle i organisationen:
”These practitioners and departments are becoming entwined parts of the organization and therefore
institutionalized” (2009, p. 147).
Set I lyset af denne forståelse af institutionalisering af strategisk kommunikation, kan afhandlingen
igen svare bekræftende, idet alle tre kunstmuseer i meget stor grad udviser en bevidsthed om, at
kommunikationstænkningen skal integreres i den museale selvforståelse, ligesom
kommunikationsfunktionen i alle tre kunstmuseer beskrives som værende integreret i kunstmuseernes
praksis og processer.
Swerling og Sen (2009) præsenterer endnu en forståelse af, hvornår strategisk kommunikation kan
siges at være institutionaliseret i organisationer, som bygger på det, man kunne opfatte som et
magtperspektiv, idet de beskriver institutionalisering af strategisk kommunikation som en
modningsproces:
“a transition from a powerless function with short-term tactical focus to a sophisticated management function with
strategic intent” (Swerling & Sen, 2009, p. 133).
Igen kan afhandlingen bekræfte denne beskrivelse af en modning af strategisk kommunikation, idet
alle tre kunstmuseer har placeret kommunikationsfunktionen på ledelsesplan, og samtidig viser
analysen, at kommunikationen involveres i, bygger på og kommunikerer kunstmuseets strategi - om
end den taktiske kommunikation behandles på forskellig vis de tre kunstmuseer imellem. Strategisk
kommunikation synes således at være på vej fra en primært taktisk ”powerless function” til at have en
central og indiskutabel status, hvor kommunikationsfunktionen inddrages i strategiske processer i
disse tre kunstmuseer.
Konklusion og perspektivering
401
Begrænsning og perspektivering
Afhandlingens konklusioner er naturligvis begrænsede til at gælde disse tre kunstmuseer alene, og
følgelig vil det være oplagt at udvikle disse, eksempelvis via efterfølgende studier af andre museer og
måske i kvantitativ form, for på den måde at kunne tegne et billede af, hvorvidt den gennemgribende
institutionalisering, som viser sig i disse tre kunstmuseer, er repræsentativt for museumsfeltet som
sådan. På den måde ville afhandlingen indgå i et cirkulært forløb med forundersøgelsen som åbnende,
situationsoptegnende og faciliterende anslag, afhandlingen som forklarende og dybdegående
udforskning og en efterfølgende kvantitativ udbygning heraf som et be- eller afkræftende og bredt
afprøvende cirkelslag.
9.2. Svar på forskningsspørgsmål 1: Museernes oversættelser af
strategisk kommunikation I forhold til spørgsmålet om, hvad de tre kunstmuseer gør ved strategisk kommunikation, og altså
hvilke translationer af strategisk kommunikation de tre kunstmuseer foretager (forskningsspørgsmål
1), viser afhandlingen, at strategisk kommunikation modificeres på en række punkter, når organisationsideen
oversættes af disse tre kunstmuseer. Samtidig viser afhandlingen også, at strategisk kommunikation
overordnet set oversættes indenfor en reproducerende til modificerende oversættelsesmodus, og at der
er flere elementer, som oversættes meget homogent af de tre kunstmuseer.
9.2.1. Heterogene oversættelser
Analysen viser på én gang at der er behov for modificering, og at der foretages forskelligartede
modificeringer, særligt i forhold til tre centrale elementer i strategisk kommunikation; formulering af
mission og vision, konkurrencerationalet og det integrerede perspektiv. Fælles for disse elementer i strategisk
kommunikation synes at være, at de udfordrer forståelsen af, på den ene side hvad der sikrer et
kunstmuseum legitimitet og på den anden side kommunikationens rolle heri, og dette forhold
fortolkes ikke på samme måde de tre kunstmuseer imellem:
Konkurrencerationalet, som strategisk kommunikation udspringer i, udfordrer de tre kunstmuseers
oversættelseskompetencer og fører, især i forholdet til andre museer, til forskellige modifikationer i de
tre kunstmuseers oversættelser. Her viser afhandlingen tre meget forskellige reaktioner på
organisationsideen, og samtidig er det her der fremkommer det stærkeste empiriske eksempel på
afkobling, dog imidlertid ikke i en traditionel forståelse af begrebet, men i form af det, jeg har valgt at
Konklusion og perspektivering
402
betegne omvendt afkobling, hvilket kædes sammen med forståelsen af, hvad der giver legitimitet blandt
de tre kunstmuseer.
Det definerende integrerede perspektiv i strategisk kommunikation oversættes også modificerende af to af
de tre kunstmuseer. Oversættelsen af det integrerede perspektiv synes i særlig grad at medføre en
grænsetrækning for, hvor langt organisationsideen, og med den det integrerende perspektiv, kan føres
og hvor tungtvejende kommunikationsfunktionens rationaler og hensyn skal være i to af de tre
kunstmuseer. Igen synes oversættelserne, om end heterogene, at tage hensyn til eller udspringe af
overvejelser om, hvad der er legitimerende for danske kunstmuseer anno 2011.
Også i formulering af mission og vision viser analysen at alle tre kunstmuseer modificerer strategisk
kommunikation, og her fremkommer et meget klart empirisk eksempel på, at museumskonteksten
kræver en særlig museal variation af organisationsideen. Museumsloven og de tre kunstmuseers
markante opmærksomhed herpå overdøver, så at sige, den grundlæggende positionerende hensigt med
formuleringen af mission og vision. Samtidig er analysen af dette element i strategisk kommunikation
et af to empiriske eksempler på, at de tre kunstmuseer reagerer ens, idet de oversætter og modificerer
dette element af strategisk kommunikation på helt den samme måde. De tre kunstmuseers yderst
homogene håndtering af dette element viser altså, at her er en meget stærk og afgørende præmis i
museernes feltkontekst og relation hertil, som kan forklares teoretisk på flere måder: Enten med at
kunstmuseerne reagerer på et regulativt pres (jf. f.eks. DiMaggio & Powell, 1983, p. 150), eller med at
museerne befinder sig i det, Meyer og Scott betegner ”institutional environments” (1983, p. 140), som
i særligt grad kan ses som styrende for organisationers reaktioner på organisationsideer (Zerfass, 2009,
p. 85) eller måske med, at museerne her endnu oplever en usikkerhed overfor dette element af
organisationsideen hvilket fører til en mimetisk reaktion (DiMaggio & Powell, 1983, p. 151).
Begrænsning og perspektivering
Det har altså vist sig at spille en væsentlig rolle for de tre kunstmuseer, hvordan organisationsideen
henholdsvis understøtter eller udfordrer en forståelse af, hvad der er legitimerende adfærd for et
kunstmuseum anno 2011. Dette argument er langt fra tilstrækkeligt udfoldet i afhandlingen og kalder
på efterfølgende og fokuserede undersøgelser af legitimitetsbegrebet i museumskonteksten, og især af
hvordan dette forhandles i museernes organisation, organisatoriske kontekst og i museumsfeltet.
Endvidere er det ikke muligt at give en entydig forklaring på, hvorfor de tre kunstmuseer modificerer
formuleringen af den strategiske platform ens. Opfølgende studier, både af flere museer og over
Konklusion og perspektivering
403
længere tid, vil antageligvis kunne bidrage til dette, i forhold til DiMaggio og Powells pointer omkring
regulativt pres og mimetiske reaktioner, mens parallelle studier af strategisk kommunikation i andre
organisatoriske felter vil kunne kvalificere en diskussion af Meyer og Rowans pointer omkring
’institutional environments’.
9.2.2. Homogene oversættelser
Afhandlingen har samtidig vist, at de tre kunstmuseer samlet set oversætter strategisk kommunikation
på en måde, som er meget tæt på organisationsideen, sådan som jeg har defineret den i afhandlingen.
Ingen steder synes kunstmuseerne at oversætte entydigt radikalt eller entydigt afkoblende, og i
hovedparten af analysen af de tre kunstmuseers oversættelser af hoved- og delelementer i strategisk
kommunikation anvender kunstmuseerne en reproducerende eller modificerende oversættelsesstrategi.
Især er der stort homogenitet i kunstmuseernes oversættelser af kommunikationselementet, både tilgangen
til kommunikation og den overordnede forståelse af det integrerede perspektiv i strategisk
kommunikation. Dette har jeg argumenteret for kan have en sammenhæng med udviklingen indenfor
ny museologi, som på den måde ses som en indefrakommende, motiverende faktor, der fungerer som
en art forstadie eller præparation for institutionaliseringen af strategisk kommunikation i disse tre
kunstmuseer.
Afhandlingens konklusioner udfordrer altså umiddelbart Røviks opfattelse af, at jo mere
”lik de organisatoriske kontekser som det oversettes fra og til, er, desto større er sannsynligheten for at
oversetterne vil forsøke å kopiere, og videre, desto større er sjansen for å lykkes med forsøket” (Røvik, 2009, p.
310).
For hvis man opfatter kunstmuseer som væsensforskellige fra private erhvervsvirksomheder, burde
denne afhandling jf. Røviks argumentation fremvise en langt mere heterogen og radikal oversættelse af
strategisk kommunikation. På den anden side har analysen vist, at de tre kunstmuseer i høj grad er på
vej mod en selvopfattelse som organisationer, ligesom afhandlingen har beskrevet en række tegn på
strategisk kommunikation i det danske museumsfelt. Hermed kan Røviks argumentation måske
vendes på hovedet og understrege, at der er en grundlæggende forandring undervejs i den måde, disse
tre kunstmuseer opfatter sig selv og opfattes af andre aktører i det organisatoriske felt. En forandring,
som denne afhandling beviser i og med den høje grad af reproduktion i disse tre kunstmuseers
oversættelser af strategisk kommunikation.
Konklusion og perspektivering
404
Begrænsning og perspektivering
Også her kunne opfølgende og af- eller bekræftende studier af andre museers oversættelser af
strategisk kommunikation styrke afhandlingens argumentation. På den måde kunne det afklares, om
disse tre kunstmuseer har en art særstatus som såkaldte ’first movers’, eller om de oversætter på en for
museer ’typisk’ måde. Her kan afhandlingen, i samspil med efterfølgende studier i museumsfeltet,
endvidere se ud til at kunne udfordre Tolbert & Zucker (1996, p. 182) og Olivers (2001, p. 152)
studier af forholdet mellem organisationers reaktioner på organisationsideer og deres respektive
placering i en institutionaliseringsproces på felt plan. Disse tre kunstmuseer er alle valgt ud, fordi de
har kommunikation defineret og placeret som en funktion i organisationen, hvilket langt fra er
tilfældet i alle danske museer. Som sådan kunne man forstå dem som ’first movers’ i Tolbert &
Zuckers og Olivers optik. Men hvor Tolbert & Zucker og Olivers argumentation og studier viser, at
sådanne ’first movers’ ofte oversætter meget forskelligartet, oversætter disse tre kunstmuseer
overordnet set relativt ens. På baggrund af afhandlingens konklusioner er det ikke muligt at sige noget
entydigt om dette, men ved opfølgende undersøgelser af udviklingen blandt de danske museer, i årene
der kommer, kunne det blive muligt at komme nærmere en forståelse af dette spørgsmål.
9.3. Forskningsspørgsmål 2 og 3: Strategisk kommunikation er på én
gang en stærk organisationsidé og en institutionaliserende
mekanisme Samlet set kan jeg hermed vende tilbage til en pointe hos Røvik (2009, p. 310), som forklarer, at ”jo
lettere det er at lage en god idémessig representation av praksissen, desto større er muligheten for at
kunne kopiere den” (Røvik, 2009, p. 310). Vender man denne argumentation på hovedet og ser den i
forhold til afhandlingens analyser og pointer, viser de tre kunstmuseers primære anvendelse af den
reproducerende oversættelsesmodus, at strategisk kommunikation tilsyneladende besidder en ”god
idémæssig repræsentation”. Her vil jeg især pege på operationaliseringen af den strategiske platform (mission og
vision) som en måde at skabe fælles retning og identitet sammen med det integrerede perspektiv, som elementer
der gør, at strategisk kommunikation som organisationsidé fremstår meget eksplicit, meget enkel
(modsat ”kompleks”, Røvik, 2009, p. 278) og meget lidt afhængig af en oprindelig organisatorisk
kontekst (modsat ”innvevd”, Røvik, 2009, p. 278). Afhandlingen bidrager dermed indirekte til en
begyndende beskrivelse af strategisk kommunikation som organisationsidé, der viser en
organisationsidé, som synes at besidde en ”god idémæssig repræsentation” (Røvik, 2009, p. 278) og en
beskrivelse, som på sigt kan udbygges og dermed være med til at forklare den tilsyneladende
Konklusion og perspektivering
405
vidtrækkende institutionalisering af strategisk kommunikation, som bl.a. Tench, Verhoeven og Zerfass
(2009) og Swerling og Sen (2009) har påvist.
Endelig ser jeg et væsentligt bidrag i afhandlingens beskrivelse af, at strategisk kommunikation ud over
at fremtræde institutionaliseret i disse tre kunstmuseer også har vist sig at bære en mekanisme, i form af
det integrerede perspektiv kombineret med operationaliseringen af den strategiske platform, som
synes at kunne omgå eller afvikle afkoblingsmekanismen. Dermed antyder afhandlingen, hvordan
strategisk kommunikation kan siges at bære en institutionaliserende mulighed: Det integrerede perspektiv,
med operationaliseringen af den strategiske platform, fremstår som en del af nøglen til en teoretisk
kobling mellem neoinstitutionel organisationsteori og strategisk kommunikation, fordi dette bygger på
en forståelse af, stræben mod og metoder til at skabe kohærens mellem ord og handling, strategi og
praksis i organisationer.
Begrænsning og perspektivering
Afhandlingen antyder således, at strategisk kommunikation med kombinationen af det integrerede
perspektiv og operationaliseringen af den strategiske platform kan spille en afgørende rolle for
institutionalisering af andre organisationsideer, fordi disse elementer i strategisk kommunikation
kunne vise sig at fungere som en form for ’organisatorisk infrastruktur’, som nye organisationsideer
kan koble sig ind i og institutionaliseres igennem. Afhandlingen har hermed taget endnu et skridt i den
forskningsmæssige udvikling og kobling mellem disse to teorifelter, som Suddaby (2010, 2011)
opfordrer til. Et skridt, som med fordel kunne udforskes yderligere, i andre organisationer,
organisatoriske kontekster og organisatoriske felter og over tid. Således bliver det interessant, hvordan
institutionaliseringen af strategisk kommunikation påvirker organisationens evne til institutionalisering
af andre, efterfølgende organisationsideer, hvilket fremtidige studier måske kan sættes fokus på.
Denne opfordring lægger sig i tæt forlængelse af Røviks argumentation for, at organisationsidentiteten
i sig selv fungerer som en accelerator for institutionalisering af organisationsideer.
9.4. Forskningsspørgsmål 2 og 3: Institutionaliseringens proces og
produkt er gensidigt forbundne Afhandlingens analyse af de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser (forskningsspørgsmål 2) har vist,
at oversættelser af strategisk kommunikation kan forløbe på vidt forskellige og måder; fra meget
komplekse, langvarige og rodede, til yderst lineære, ordnede og relativt hurtige processer. Således
fremstår det tydeligt, at oversættelsesprocesser er kontekst- og personafhængige, og at de samtidig har
Konklusion og perspektivering
406
stor betydning for institutionaliseringens ’produkt’ (forskningsspørgsmål 3). Hermed gør afhandlingen
opmærksom på, at forskning i og forståelsen af institutionalisering har mulighed for at opnå en meget
større og mere nuanceret forståelse af institutionaliseringens produkt, hvis processen bag produktet
inddrages (Sandu, 2009, p. 81). Samtidig er det klart, at forskning i sådanne processer på organisatorisk
mikroniveau er omstændelig, krævende og meget berigende. Det påpeges da også ofte, at
processtudier på mikroniveau nødvendigvis må være longitudinale studier, men jeg mener, at
afhandlingens anvendelse af virusteorien som analyseoptik og struktur for en forståelse af de tre
kunstmuseers oversættelsesprocesser har vist, at der måske er en alternativ måde at studere sådanne
processer retrospektivt, med de begrænsninger dette nu har vist sig at indebære. Virusteorien som
analysemetode har sin styrke i retrospektivt at kunne identificere tegn eller symptomer på processen
og efterfølgende sætte disse ind i et logisk forløb i forhold til hinanden.
Begrænsning og perspektivering
Endvidere står det klart, at det overvejende fokus i afhandlingen har været på processens forløb på
mikroniveauet. Samtidig forekommer det klart, at en kobling, i første omgang til mesoniveauet og
siden makroniveauet, nu trænger sig på, hvilket Sandu (2009, p. 82) også argumenterer for. Dette synes
ikke bare nødvendigt for at afklare, hvorvidt den markante personafhængighed, som jeg kommer frem
til i dette studie, også gør sig gældende hvis perspektivet løftes og bredes ud, og der f.eks. også
inddrages arkivstudier og kvantitative efterprøvninger af de kvalitativt opnåede konklusioner herfra.
En videreudvikling, der hæver afhandlingens fokus til et meso- og makroniveau, forekommer ligeledes
selvindlysende, når man ser afhandlingens analyse i lyset af den organisations- og procesforståelse,
som er lagt til grund herfor (kapitel 2), og i det hele taget forholder sig alvorligt til den organisatoriske
neoinstitutionalismes interesse for organisationers forhold til og gensidige udveksling med deres
omverden.
9.4.1. Personer og processer
Set som et samlet hele viser analysen ingen tilsyneladende sammenhæng mellem de tre kunstmuseers
respektive størrelser og de forskellige modificeringer, eller mutationer, de indfører i forhold til
strategisk kommunikation. Derimod synes der at være en stærk sammenhæng mellem på den ene side
de enkeltpersoner, der indgår i de tre kunstmuseers organisationer, især i ledelsen, disses
uddannelsesmæssige og ansættelsesmæssige baggrund og på den anden side de forskellige
oversættelser af strategisk kommunikation, såvel som processens forløb i de tre kunstmuseer.
Konklusion og perspektivering
407
Begrænsninger og perspektivering
Denne sammenhæng kan være afledt af, at analysen i så høj grad som det er tilfældet, er baseret på
interview, hvilket er en begrænsning i studiet. Derfor kunne afhandlingens resultater med fordel
efterprøves og udfordres ved at supplere dette studie med en større arkivanalyse, såvel som med
observationer i de tre kunstmuseer, for på den måde at udfolde forståelsen af dels processerne
(arkivstudie), dels hvad der spiller ind på de aktuelle oversættelser, såvel som hvordan oversættelserne
forholder sig til praksis (observationer). Endvidere kunne lignende studier af andre museer bibringe en
givtig udvidelse af det empiriske grundlag for forståelsen af oversættelsesprocesserne og dermed
afklare, hvorvidt den meget stærke forbindelse mellem personer, institutionaliseringsprocesser og -
produkter, som jeg her har beskrevet, er metodisk afledt eller empirisk betinget.
9.5. Afhandlingens bidrag På baggrund af den overordnede forskningsinteresse, teoretiske som metodiske ramme og empiriske
fokus bidrager afhandlingen altså på følgende måder til forskningsfeltet og til den museale praksis:
9.5.1. Empiriske og metodiske bidrag
Afhandlingen giver det første dybdegående kvalitative studie af danske kunstmuseers
forståelser af kommunikation.
Afhandlingen giver et dybdegående og komplekst indblik i tre danske kunstmuseers reaktioner
på strategisk kommunikation, og dermed også på forandringer i deres organisatoriske
feltkontekst.
o Som et led heri beskriver afhandlingen museernes organisatoriske feltkontekst, med
særligt fokus på regulative, normative og kulturelt-kognitive mekanismer, der kan siges
at anspore museerne til at indoptage strategisk kommunikation.
Samtidig viser afhandlingen, hvordan strategisk kommunikation kan operationaliseres i en
museal selvforståelse og praksis og peger på, hvor organisationsideen udfordrer, og hvor den
matcher kunstmuseernes virkelighed.
Afhandlingen bekræfter, at kunstmuseerne gennemgår en forandring i disse år i forhold til
deres selvforståelse, hvor en forståelse af sig selv som organisation, og hos nogen også som
virksomhed, synes at udfordre, men ikke entydigt afvikle, den traditionelle forståelse af sig selv
som kulturinstitution.
Afhandlingen operationaliserer det translatoriske perspektiv på institutionaliseringsprocesser og
Konklusion og perspektivering
408
anvender både forståelsen af dels oversættelse som forandring og dermed forskellige modi for
oversættelse (Røvik 2009), dels oversætterkompetence (Røvik, 2009) og dels organisationsideers
oversætbarhed i analysen af det empiriske fænomen (Røvik, 2009).
Afhandlingen udfører den første analyse af institutionaliseringsprocessen set i lyset af
virusteorien og fremsætter hermed en nuanceret og kompleks beskrivelse af processernes forløb,
forskellighed og indre logiske sammenhæng, som særligt viser det teoretiske og
forståelsesmæssige potentiale i begreberne smitte, inkubationstid, immunitet og mutation.
Afhandlingen viser med anvendelsen af virusteorien en mulig metodisk vej at gå i retrospektive
undersøgelser af organisatoriske forandringsprocesser, som især lader sig inspirere af
begreberne symptomer og spor/tegn og disses relation til processen.
9.5.2. Teoretiske bidrag
Neoinstitutionel teori:
Afhandlingen føjer et forskningsmæssigt bidrag til det translatoriske perspektiv på
institutionaliseringsprocesser, og særligt til den pragmatiske position som Røvik (2009)
introducerer.
Afhandlingen demonstrerer translationsperspektivets relevans og styrke:
o Især understreges translationsperspektivets sensitivitet i forhold til at lokalisere og
opdage tilstedeværelse af organisationsideer, trods forskellig ’overfladisk’ fremtoning.
o Endvidere viser afhandlingen, hvor væsentligt aktør/translatør-forståelsen er i
forståelsen af, hvorfor organisationsideer fremstår, som de gør i institutionaliserende
organisationer.
o Endeligt foreslår afhandlingen i en ansats til teoriudvikling en tilføjelse til
translationsperspektivets og særlig Røviks ’metaforvokabular’ i form af den simultane
oversættertype.
Afhandlingen foreslår ligeledes i en ansats til teoriudvikling en ny forståelse af
afkoblingsbegrebet, der betegnes: Omvendt afkobling, idet denne vender om på opfattelsen af, at
tale og handling kan adskilles (Meyer og Rowan, 1977), og at tale kommer før handling (Røvik,
2009):
o Afhandlingen demonstrerer i denne forbindelse, hvorledes oversættelse kan begynde
og foregå i såkaldte ’praksislommer’ for dernæst at blive abstraheret til tale og fælles
Konklusion og perspektivering
409
meningsskabelse.
o Endvidere viser afhandlingen at stræben efter legitimitet kan føre til omvendt
afkobling, idet organisationen udadtil fastholder og taler om en tidligere praksis, eller
selvforståelse, mens der i organisationens praksis er sket en indføring af en ny
organisationsidé.
o Således viser afhandlingen, hvorledes en organisationsidé, anskuet som virus, kan
smitte og fæstne sig i dele af organisationers praksis, uden at den bæres videre eller er
synlig på ledelses- eller overfladeplan. Dermed eksemplificerer afhandlingen en
oversættelsesproces, der går fra praksis til tale.
Afhandlingen viser ligeledes, hvordan oversættelse, anskuet via virusmetaforen, kan ses som en
ubevidst, fortløbende sammenkobling og mutation af forskellige organisationsideer, som over tid muterer
og fremstår som én samlet organisationsidé.
o Især viser analysen af de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser via virusmetaforen,
at organisationsideer kan være til stede i organisationer, langt før de vil være
genkendelige som sådan (i en angelsaksisk, diffusionstilgang hertil).
Afhandlingen underbygger argumentation for oversætterkompetencer som afgørende for
oversættelsens succes (Røvik, 2009).
Afhandlingen underbygger ligeledes opfattelsen af, at organisationsideers oversætbarhed spiller en
rolle for oversættelsens succes (Røvik, 2009).
Afhandlingen foreslår videre udforskning af betydningen af direkte kontakt, eller smitte, med
organisationsideens oprindelige smittekilde, eller kildetekst, idet denne synes at spille en rolle i alle tre
kunstmuseer - på forskellig vis.
Strategisk kommunikation:
Afhandlingen fremsætter en beskrivelse af strategisk kommunikation som bevidst rollespil, der bygger
videre på Brunssons (2002) teori om organisatorisk hykleri og kobler denne med
interessentperspektivet i strategisk kommunikation.
Afhandlingen bidrager til en for nylig fremsat (Suddaby, 2011) forståelse af, at kommunikation
besidder en institutionaliserende kraft, og foreslår endvidere, at strategisk kommunikation, qua det
definerende integrerede perspektiv, kan have en særlig effekt i forhold til afkoblingsbegrebet,
hvilket ses som en ansats til teoriudvikling indenfor forskning i strategisk kommunikation.
Afhandlingen bidrager med ét af ganske få studier af institutionalisering af strategisk
Konklusion og perspektivering
410
kommunikation på organisatorisk mikroplan, og således med ”explanatory power” jf. Sandhu,
2009.
Afhandlingen viser strategisk kommunikation som en meget stærk og oversætbar organisationsidé.
9.5.3. Anbefalinger til praksisfeltet
Først og fremmest understreger afhandlingen, via oversættelsestilgangen til institutionalisering,
at strategisk kommunikation institutionaliseres i en konkret praksiskontekst, som følgelig har
betydning for den måde, aktører i organisationen forholder sig til organisationsideen. I forhold
til det danske museumsfelt betoner afhandlingen således, at danske museer, når de indoptager
strategisk kommunikation, gør det på deres egne såvel som på feltets præmisser.
Afhandlingen viser særligt, at Kulturstyrelsen, Museumsloven og kunstmuseernes lovmæssigt
betingede ansvarsområder øger stor indflydelse på kunstmuseernes selvforståelse og dermed
på, hvorledes de reagerer på strategisk kommunikation.
o Dermed peger afhandlingen på, at kunstmuseernes feltkontekst, og heri divergerende
forståelser af, hvad et kunstmuseum skal være, i høj grad influerer på deres muligheder
for at arbejde med strategisk kommunikation. Dette kan omvendt siges at være en
vigtig indsigt for de aktører i feltet, deriblandt Kulturstyrelsen selv, som ønsker at de
danske museer arbejder mere med strategisk kommunikation.
Samtidig viser afhandlingen, at der i det danske museumsfelt allerede er indlejret rationaler og
ideologier, som kan fungere som et forstadie til strategisk kommunikation, i form af
udviklingen af formidlingsbegrebet og -funktionen i museumsorganisationerne. Følgelig er det
oplagt, at dette forhold bevidstgøres og understøttes, så sammenkoblingen imellem de to kan
fortsætte i en forenet videreudvikling af såvel organisationen som af forståelsen af
kommunikationens rolle og funktion i danske museer.
Endeligt er der mulighed for, jf. analytisk generalisering, at andre museer og organisationer i
det hele taget kan genkende noget af deres egen kontekst eller situation i afhandlingens
beskrivelser af de tre kunstmuseers oversættelser af strategisk kommunikation - og følgelig
finde forklaringskraft og inspiration til handling i forhold til deres egen situation.
Konklusion og perspektivering
411
9.6. Forandring eller fernis?
”Et gjennomgående tema i den filosofiske pragmatismen er forholdet mellom den kunnskap man utviklet om
virkeligheten (ideene), og virkeligheten i seg selv” (Røvik, 2009, p. 54).
Denne afhandling havde som indgangspræmis at skabe en indsigt i, hvordan tre danske kunstmuseer
oversætter og skaber mening i organisationsideen strategisk kommunikation. Dermed har det været en
betingende pointe, at det i første omgang er uinteressant, hvorvidt kunstmuseerne forholder sig
’korrekt’ og ’teoretisk hensigtsmæssigt’ til strategisk kommunikation, fordi afhandlingen med det
translatoriske perspektiv søger at anerkende og argumentere for, at institutionalisering altid foregår i
først en organisatorisk kontekst og dernæst en organisatorisk feltkontekst - og følgelig er oversættelsen
altid lokal og aktørafhængig.
Men der ingen tvivl om, at kunstmuseernes oversættelse af strategisk kommunikation er noget, der
holdes øje med og vurderes i disse år, hvilket reaktionerne på forundersøgelsen blandt centrale aktører
i museumsfeltet antydede, bekræftet i afhandlingens kapitel 4 og 8, og hvilket i det hele taget
cementeres af den neoinstitutionelle teoris grundantagelser om institutioner, isomorfisme,
institutionelt pres og legitimitet. Følgelig vil jeg afslutte afhandlingen ved at understrege, hvorfor jeg
finder den pragmatiske institutionalisme så anvendelig og ’rigtig’ - især set i lyset af afhandlingens
empiriske fundering og ønske om at bidrage til det empiriske felt, og altså til de danske museers videre
arbejde med strategisk komunikation, såvel som andre organisationsideer. Røvik udtrykker positionens
formål og udfordring meget klart:
”[Det] (…) er en pragmatisk posisjon der man forsøker å balansere hensynet til å være ’tro mot det opprinelige’,
for eksempel mot en praksis og dens idémessige representasjon, med hensynet til at dette skal inn i og dermed må
tilpasses – en ny organisatorisk kontekst” (Røvik, 2009, p. 311).
Som afhandlingen har vist, efterlader institutionaliseringen af strategisk kommunikation ingen af de
deltagende kunstmuseer uberørte. Her er tale om forandringsprocesser, der går langt dybere end at
tilføje det enkelte kunstmuseum et nyt lag overfladisk skin, og samtidig har det vist sig, at disse tre
kunstmuseer, på hver deres måde, mestrer kunsten at oversætte, hvilket med en pragmatisk position
vil sige, at balancere hensynet til organisationsideens ’teoretiske’ væsen og indre logik med den
museale virkelighed, som er indlejret i en organisatorisk kontekst og et omkringliggende organisatorisk
felt.
Konklusion og perspektivering
412
9.6.1. Kunstmuseernes egen opfattelse af institutionaliseringen af strategisk
kommunikation
Hvorvidt institutionaliseringen af strategisk kommunikation, som den er fremstillet og diskuteret i
denne afhandling, er repræsentativ for det danske museumsfelt, ligger ud over afhandlingens ramme at
besvare. I stedet vil jeg lade afhandlingens sidste ord være en passage fra et af interviewene, hvor en
deltager reflekterer over spørgsmålet ved at se det i et bredere tidsmæssigt perspektiv. Her bekræftes
det, at institutionaliseringen af strategisk kommunikation er en igangværende proces, og samtidig
males der et billede af en dyb og varig forandring:
”så er kommunikation den næste farve (…) det er noget, der er kommet for at blive. Så kan det godt være, at
der kommer en ny farve, men (…) så når kommunikation alligevel så langt ind (…) at næste gang, der kommer
en farve med noget nyt om to eller 10 år, så farver den også kommunikation” (PR- og
arrangementskoordinator, KØS, appendiks 31, p. 23).
413
Sammendrag Denne afhandling tager afsæt i en aktuel forandringssituation i den danske museumsverden. Ændrede
økonomiske vilkår, konkurrence, diskussioner om museernes fremtid og nye, forskelligartede krav til
de danske museer udfordrer museernes ledelse, nødvendiggør en professionalisering af organisationen
og fordrer i det hele taget, at museerne forstår at interagere med det omkringliggende samfund. I
denne proces er kommunikation blevet et nøgleord. Det er således en grundantagelse for afhandlingen,
at strategisk kommunikation er til stede i det danske museumsfelt, og at denne tilstedeværelse potentielt
kan betyde forandring.
Afhandlingen anvender skandinavisk neoinstitutionel teori og ser dermed strategisk kommunikation
som en organisationsidé, der i øjeblikket breder sig i det danske museumsfelt, og som oversættes i
lokale variationer fra museum til museum. Afhandlingen undersøger endvidere, hvorvidt det, at
danske museer begynder at arbejde med strategisk kommunikation, fører til dybdegående forandring -
eller om strategisk kommunikation blot forbliver en overfladisk tilføjelse.
Formålet med afhandlingen er at undersøge, hvordan tre danske kunstmuseer oversætter
organisationsideen strategisk kommunikation til deres museale virkelighed, og hvad denne
oversættelse gør ved strategisk kommunikation, såvel som ved kunstmuseerne. Således besvarer
afhandlingen forskningsspørgsmålene:
1. Hvilke translationer af strategisk kommunikation optræder i det danske museumsfelt, blandt tre danske
kunstmuseer?
2. Hvordan forløber en translationsproces, hvor strategisk kommunikation oversættes til museal
organisationspraksis og -forståelse?
3. Hvilke faktorer influerer på, hvordan strategisk kommunikation kontekstualiseres og oversættes af danske
museer - og hvordan?
Afhandlingen er funderet i en socialkonstruktivistisk position og forstår derfor indoptagelsen af
strategisk kommunikation som en kompleks, kontekst- og aktørafhængig proces, der foregår
forskelligt fra museum til museum og fra kontekst til kontekst. Derfor styrer empiri frem for teori
afhandlingens endelige beskrivelse af, hvad strategisk kommunikation er i en dansk museal kontekst.
Forskningsdesignet bygger, med inspiration i grounded theory, på en dybdegående, kvalitativ og
eksplorativ forskningsmetode og er udformet som et kvalitativt multipelt casestudie af tre danske
kunstmuseers forståelser af strategisk kommunikation, som disse kommer til udtryk i museernes
holdninger til strategisk kommunikation og i deres beskrivelser af den kommunikationsstrategiske
praksis. Studiet bygger på 18 kvalitative forskningsinterview og arkivdata fra de tre kunstmuseer.
Afhandlingen bekræfter, at strategisk kommunikation er til stede i det danske museumsfelt og viser, at
strategisk kommunikation er til stede på såvel et regulativt, normativt som et kulturelt-kognitivt plan.
Analysen af de tre kunstmuseers aktuelle oversættelser argumenterer endvidere for, at på det kulturelt-
kognitive plan er strategisk kommunikation mere end til stede, og dette anskues, qua afhandlingens
414
position i den neoinstitutionelle organisationsteori, som en særligt gennemgribende og dyb
institutionalisering
Alle tre kunstmuseer udviser en bevidsthed om, at kommunikationstænkningen skal integreres i den
museale selvforståelse, ligesom kommunikationsfunktionen i alle tre kunstmuseer beskrives som
værende integreret i kunstmuseernes praksis og processer. Strategisk kommunikation synes således at
være på vej fra en primært taktisk funktion til at have en central, indiskutabel status, hvor
kommunikationsfunktionen inddrages i strategiske processer i disse tre kunstmuseer.
I forhold til spørgsmålet om, hvad de tre kunstmuseer gør ved strategisk kommunikation, og altså
hvilke translationer af strategisk kommunikation de tre kunstmuseer foretager, viser afhandlingen, at
strategisk kommunikation modificeres på en række punkter. Samtidig viser afhandlingen også, at
strategisk kommunikation overordnet set oversættes inden for en reproducerende til modificerende
oversættelsesmodus, og at flere elementer oversættes homogent af de tre kunstmuseer.
De heterogene modificeringer forekommer særligt i forhold til tre centrale elementer i strategisk
kommunikation: Formulering af mission og vision, konkurrencerationalet og det integrerede
perspektiv. Fælles for disse elementer i strategisk kommunikation synes at være, at de udfordrer
forståelsen af, hvad der sikrer et kunstmuseum legitimitet - og kommunikationens rolle heri.
Afhandlingen viser samtidig, at de tre kunstmuseer samlet set oversætter strategisk kommunikation på
en måde, som er meget tæt på organisationsideen. Ingen steder synes kunstmuseerne at oversætte
entydigt radikalt eller entydigt afkoblende, og i hovedparten af analysen af de tre kunstmuseers
oversættelser af strategisk kommunikation, anvender kunstmuseerne en reproducerende eller
modificerende oversættelsesstrategi.
Især er der stor homogenitet i kunstmuseernes oversættelser af kommunikationselementet, både i
kommunikationstilgangen og den overordnede forståelse af det integrerede perspektiv i strategisk
kommunikation. Dette synes at have en sammenhæng med udviklingen inden for ny museologi, der
ses som en indefrakommende, motiverende faktor, der fungerer som en art forstadie for
institutionaliseringen af strategisk kommunikation.
Afhandlingen viser endvidere, at strategisk kommunikation er en stærk organisationsidé, som
tilsyneladende besidder en god idémæssig repræsentation. Her gør især operationaliseringen af den
strategiske platform (mission og vision), som en måde at skabe fælles retning og identitet på, sammen
med det integrerede perspektiv, at strategisk kommunikation som organisationsidé fremstår meget
eksplicit, meget enkel og meget lidt afhængig af en oprindelig organisatorisk kontekst. Afhandlingen
bidrager dermed indirekte til en begyndende beskrivelse af strategisk kommunikation som
organisationsidé.
Set som et samlet hele viser analysen en stærk sammenhæng mellem på den ene side de
enkeltpersoner, der indgår i de tre kunstmuseers organisationer, især i ledelsen, disses
uddannelsesmæssige og ansættelsesmæssige baggrund, og på den anden side de forskellige
oversættelser af strategisk kommunikation såvel som processens forløb i de tre kunstmuseer.
415
Afhandlingens analyse af de tre kunstmuseers oversættelsesprocesser har vist, at oversættelser af
strategisk kommunikation kan forløbe på vidt forskellige måder fra meget komplekse, langvarige og
rodede, til yderst lineære, ordnede og relativt hurtige processer. Således fremstår det tydeligt, at
oversættelsesprocesser er kontekst- og personafhængige, og at de samtidig har stor betydning for
institutionaliseringens produkt. Hermed gør afhandlingen opmærksom på, at forskning i og forståelsen
af institutionalisering har mulighed for at opnå en meget større og mere nuanceret forståelse af
institutionaliseringens produkt, hvis processen bag produktet inddrages.
På baggrund af den overordnede forskningsinteresse, teoretiske som metodiske ramme og empiriske
fokus bidrager afhandlingen altså på følgende måder til forskningsfeltet og til den museale praksis:
Afhandlingen føjer ny viden til kommunikationens rolle og udviklingen heri i danske
kunstmuseer.
Samtidig viser afhandlingen, hvordan strategisk kommunikation kan operationaliseres i en
museal selvforståelse og praksis, og henholdsvis hvor organisationsideen udfordrer, og hvor
den matcher kunstmuseernes virkelighed.
Afhandlingen operationaliserer det translatoriske perspektiv på institutionaliseringsprocesser
og anvender både forståelsen af oversættelse som forandring, forskellige modi for
oversættelse, af oversætterkompetence og af organisationsideers oversætbarhed i analysen af
det empiriske fænomen og føjer således et forskningsmæssigt bidrag til den pragmatiske
position, som Røvik (2009) introducerer.
Afhandlingen anvender virusteorien i analysen af institutionaliseringsprocesser og fremsætter
hermed en nuanceret og kompleks beskrivelse af processernes forløb, forskellighed og indre
logiske sammenhæng, som særligt viser det teoretiske og forståelsesmæssige potentiale i
begreberne smitte, inkubationstid, immunitet og mutation.
Afhandlingen foreslår en ny forståelse af afkoblingsbegrebet, der betegnes: Omvendt
afkobling. Denne vender både opfattelsen af, at tale og handling kan adskilles, og at tale
kommer før handling på hovedet. Dermed demonstrerer afhandlingen, hvorledes oversættelse
kan begynde og foregå i såkaldte ’praksislommer’ for dernæst at blive abstraheret til tale og
fælles meningsskabelse.
Afhandlingen bidrager til en for nylig fremsat teoretisk argumentation for, at kommunikation
besidder en institutionaliserende kraft, og foreslår endvidere at strategisk kommunikation, qua
det definerende integrerede perspektiv, kan have en særlig effekt i forhold til
afkoblingsbegrebet.
Afhandlingen viser strategisk kommunikation som en meget stærk og oversætbar
organisationsidé.
Det er en pointe i afhandlingen, at det i første omgang er uinteressant, hvorvidt kunstmuseerne
forholder sig ’korrekt’ og ’teoretisk hensigtsmæssigt’ til strategisk kommunikation. Afhandlingen viser
således også, at ingen af de tre kunstmuseer efterlades uberørte af institutionaliseringen af strategisk
kommunikation. Her er tale om forandringsprocesser, der går langt dybere end at tilføje det enkelte
416
kunstmuseum et nyt lag overfladisk skin. Samtidig har det vist sig, at disse tre kunstmuseer på hver
deres måde mestrer kunsten at oversætte, hvilket med en pragmatisk position vil sige at balancere
hensynet til organisationsopskriftens ’teoretiske’ væsen og indre logik med den museale virkelighed,
som er indlejret i en organisatorisk kontekst og et omkringliggende organisatorisk felt.
417
Summary This dissertation takes the current situation of the Danish museum world as its starting point.
Changing economic circumstances, competition, discussions about the future of the museums and
new, diverse requirements to the Danish museums all challenge the management of the museums,
which necessitates a professionalization of the organization. This calls for the ability of museums to
interact with the surrounding society. In this process, communication has become a key word. It is thus a
basic assumption of the dissertation that strategic communication is present in the Danish museum field
and that this presence potentially can lead to change.
The dissertation is positioned within Scandinavian institutionalism and thus views strategic
communication as an organizational idea, which is currently spreading in the Danish museum field, and
which is translated in local variations from museum to museum. The dissertation also investigates
whether working with strategic communication leads to in-depth change in the Danish museums – or
whether strategic communication only remains a superficial addition.
The purpose of the dissertation is to investigate how three Danish art museums translate the
organizational idea of strategic communication into their museum reality, what this translation does to
strategic communication, and what it does to the art museums. The dissertation thus answers the
following research questions:
1. What translations of strategic communication are present in the Danish museum field, in three
Danish art museums?
2. How does a translation process in which strategic communication is translated into organizational
practice in museums and organizational understanding proceed?
3. Which factors influence how strategic communication is the contextualized and translated by Danish
museums? And how?
The dissertation is grounded in a social constructivist position, and it thus understands the
incorporation of strategic communication as a complex process dependent on context and actors,
which happens in different ways from museum to museum, and from context to context. Therefore,
the empirical material, as opposed to theory, steers the final description of what strategic
communication is in a Danish museum context.
The research design is inspired by grounded theory, and it is based on an in-depth qualitative and
exploratory research method. It is constructed as a qualitative multiple case study of the understandings of
strategic communication of three Danish art museums as these understandings manifest themselves in
the attitudes of the museums in relation to strategic communication, and in their descriptions of the
strategic communication practice. The study is based on 18 qualitative research interviews and archival
data from the three art museums.
The dissertation confirms that strategic communication is present in the Danish museum field, and it
shows that strategic communication is present on regulative, normative and cultural-cognitive levels. The
analysis of the current translations of the three art museums also argues that on the cultural-cognitive
418
level, strategic communication is deeply absorbed, and this it viewed, qua the position of the
dissertation in organizational institutionalsm, as an especially pervasive and deep institutionalization.
All three art museums display an awareness that communication must be integrated into the museum’s
self-understanding, just as the communication function in all three art museums is described as being
integrated into the practices and processes of the museums. Strategic communication also seems to be
moving away from a primarily tactical function to having a more central, indisputable status, where the
communication function is implemented in the strategic processes in these three art museums.
In relation to the question concerning what the three art museums do to strategic communication, and
which translations of strategic communication are performed by the three art museums, the
dissertation shows that strategic communication is modified in several ways. At the same time, the
dissertation shows that strategic communication, generally is translated in a reproducing and
modifying translation mode and that several elements are translated homogenously by the three art
museums.
The heterogeneous modifications especially occur in relation to the three central elements of strategic
communication: Formulation of mission and vision statements, competition and the integrated communication
perspective. What these elements of strategic communication seem to have in common is that they
challenge the understanding of what secures the legitimacy of the art museum – and the role of
communication in relation to this.
The dissertation also shows that the three art museums overall translate strategic communication in a
way which is very close to the organizational idea. Nowhere do the art museums seem to translate
unambiguously radically or unambiguously decoupled, and in the main part of the analysis of the
translations of strategic communication of the three art museums, they use a reproducing or
modifying translation strategy.
There is especially a great degree of homogeneity in the translations of the communication element, both
in the approach to communication and in the overall understanding of the integrated perspective in strategic
communication. This seems to be connected to the development within new museology, which is seen
as an internal, motivating factor, which functions as a kind of pre-stage to the institutionalization of
strategic communication.
The dissertation also shows that strategic communication is a strong organizational idea, which
appears to have a strong representation. Especially the operationalization of the strategic platform (mission
and vision statement), as a way to create joint direction and identity, together with the integrated
perspective, makes strategic communication as organizational idea appear very explicit, very simple and
not very dependent on the original organizational context. The dissertation thus indirectly contributes
to a first description of strategic communication as an organizational idea.
Collectively, the analysis shows a strong connection between individuals who are part of the
organization of the three art museums, especially the management, and the educational and
employment background of these individuals on the one hand, and the different translations of
419
strategic communication, as well as the course of the process in the three art museums, on the other
hand.
The analysis of the translation processes of the three art museums has shown that translations of
strategic communication can proceed in very different ways and be very complex, long-term and
messy or very linear, structured and relatively quick processes. It is thus evident that translation
processes are context- and person-dependent, and that, at the same time, they carry great importance
for the product of the institutionalization. In this way, the dissertation points out that research into
and the understanding of institutionalization carries the possibility of reaching a much greater and
more nuanced understanding of the product of institutionalization if the process behind the product is
included.
Based on the overall research interest, the theoretical and methodic frame and empirical focus, the
dissertation contributes to the research field and museum practice in the following ways:
The dissertation adds new knowledge to the role and development of communication in
Danish art museums.
The dissertation shows how strategic communication can be operationalized in a museum’s
self-understanding and practice where the organizational idea challenges and where the
organizational idea matches the reality of the art museums, respectively.
The dissertation operationalizes the translational perspective on institutionalization processes
and uses both the understanding of translation as change, different modes of translation, of
translator competence and of the translatability of organizational ideas in the analysis of the
empirical phenomenon, and thus adds a research contribution to the pragmatic position which
Røvik (2009) introduces.
The dissertation uses the virus theory (Røvik, 2009) in the analysis of institutionalization
processes, and thus presents a nuanced and complex description of the course, difference and
internal logic coherence of the processes, which show the theoretical potential and the
potential of understanding in the concepts of infectiousness, incubation period, immunity and
mutation.
The dissertation suggests a new understanding of the decoupling concept called: reverse
decoupling in that this reverses the perception that speech and action can be separated and
that speech comes before action. The dissertation thus demonstrates how translation can
commence and occur in so-called ’cells of practice’ and subsequently be elevated to speech
and joint creation of meaning.
The dissertation contributes to a recently presented theoretical argumentation that
communication has an institutionalizing power, and the dissertation also suggests that strategic
communication, by virtue of the defining integrated perspective, can have a special effect in
relation to the concept of decoupling.
The dissertation presents strategic communication as a very strong and translatable
organizational idea.
420
It is a point in the dissertation that it is uninteresting whether art museums use and understand
strategic communication ‘correctly’ and ’theoretically appropriately’. The dissertation thus shows that
none of the three art museums are left unaffected by the institutionalization of strategic
communication. It is a change process which goes much deeper than merely window dressing the
individual museum, and at the same time, it has become evident that these three art museums master
the art of translation in their own way which from a pragmatic position means to balance the
consideration of the ’theoretical’ nature and internal logic of the organizational idea with the reality of
the museum, which is embedded in an organizational context and a surrounding organizational field.
421
Oversigt over figurer, modeller og tabeller
Figurer
Figur 1-1: Afhandlingens forskningsteoretiske position og overordnede forskningsdesign
Figur 6-1: Forholdet mellem metodologi, forskningsdesign, -metoder og -teknikker
Figur 8-1: Et kunstmuseum er en….
Figur 8-2: Selvforståelsen i henholdsvis Trapholt, ARoS og KØS
Figur 8-3: Selvforståelse i henholdsvis gruppen af kunstfaglige inspektører, gruppen af formidlingsinspektører,
gruppen af kommunikationsansatte og ledelsesgruppen i Trapholt, ARoS og KØS
Figur 8-4: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet formulering af mission
og vision
Figur 8-5: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet operationalisering af
den strategiske platform
Figur 8-6: Taktisk tilgang til, og modtagere af kommunikationen af den strategiske platform hos Trapholt,
ARoS og KØS
Figur 8-7: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet kommunikationen af
den strategiske platform
Figur 8-8: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af hovedelementet strategi, som det
kommer til udtryk i oversættelserne af delelementet formulering og operationalisering af hhv. mission og vision
og den strategiske platform
Figur 8-9: Hvem ser Trapholt, ARoS og KØS som konkurrenter
Figur 8-10: Andre museer er…
Figur 8-11: Relationen til andre museer, som den kommer til udtryk hos Trapholt, ARoS og KØS
Figur 8-12: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af hovedelementet interessenter som
det kommer til udtryk i delelementet relationen til andre museer
Figur 8-13: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet
kommunikationsforståelse
Figur 8-14: Hvilken rolle spiller kommunikationsfunktionen i kunstmuseets kunstfaglige processer
Figur 8-15: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af delelementet integreret perspektiv
Figur 8-16: Oversættelsesmodi i Trapholts, ARoS’ og KØS’ oversættelser af hovedelementet kommunikation
422
Figur 8-17: Oversættelsesprocessen fra smitte til udbrud hos Trapholt, ARoS og KØS
Figur 8-18: Oversættelsesmodi af strategisk kommunikation i Trapholt, ARoS og KØS:
Figur 8-19: Trapholts, ARoS’ og KØS’ stadie i oversættelsesprocessen
Modeller
Model 2-1: Positioner i socialkonstruktivismen
Model 2-2: Organisations-, kommunikations- og procesforståelser i hhv. en funktionalistisk og
socialkonstruktivistisk position
Model 3-1: Tolbert & Zuckers model for institutionaliseringsprocessen
Model 3-2: Angelsaksisk vs. skandinavisk neoinstitutionel position
Model 3-3: Organisationsideens translationsproces
Model 4-1: Scott tre institutionelle søjler
Model 5-1: Cornelissens model over udviklingen frem mod strategisk kommunikation
Model 5-2: Kotler og Mindaks model og forholdet mellem Marketing og PR
Model 6-1: Virusmetaforens delfaser og proces
Tabeller
Tabel 3-1: Tolbert & Zuckers Stages of institutionalization and comparative dimensions
Tabel 8-1: Oversigt over de hovedbegreber og underliggende delelementer i strategisk kommunikation der
inddrages i analysen
Tabel 8-2: Oversigt over analysen
Tabel 8-3: Et kunstmuseum er…
Tabel 8-4: Mission for KØS, ARoS & Trapholt
Tabel 8-5: Vision for KØS, ARoS & Trapholt
Tabel 8-6: Mission og vision skal …
Tabel 8-7: Interessenter ifølge de tre kunstmuseer
Tabel 8-8: Andre museer er…
423
Bilagsoversigt Bilag 1-36 behandles som fortrolige dokumenter efter ønske fra de medvirkende i studiet.
Resterende bilag (bilag 37-40) findes på: pure.au.dk/portal/da/persons/id(40df9b63-c882-
4a5c-be74-1b35d1386602).html
Trapholt:
Appendiks 1: Infoark for direktør, Trapholt
Appendiks 2: Interview med direktør, Trapholt
Appendiks 3: Infoark for kommunikationschef, Trapholt
Appendiks 4: Interview med kommunikationschef, Trapholt
Appendiks 5: Infoark for administrationschef, Trapholt
Appendiks 6: Interview med administrationschef, Trapholt
Appendiks 7:Infoark for kunstfaglig inspektør, Trapholt
Appendiks 8: Interview med kunstfaglig inspektør, Trapholt
Appendiks 9: Infoark for formidlingsansvarlig, Trapholt
Appendiks 10: Interview med formidlingsansvarlig, Trapholt
Appendiks 11: Infoark for arrangementsansvarlig, Trapholt
Appendiks 12: Interview med arrangementsansvarlig, Trapholt
Appendiks 13: Infoark for trapguideansvarlig, Trapholt
Appendiks 14: Interview med trapguideansvarlig, Trapholt
ARoS
Appendiks 15: Infoark for direktør, ARoS263
Appendiks 16: Interview med direktør, ARoS
Appendiks 17: Infoark for kommunikationschef, ARoS
Appendiks 18: Interview med kommunikationschef, ARoS
Appendiks 19: Infoark for administrationschef, ARoS264
263 Direktøren for ARoS har ikke udfyldt et oplysningsskema. De anvendte information om hans person, uddannelse og baggrund er derfor fundet via almindelig research. 264 Administrationschefen for ARoS har ikke udfyldt et oplysningsskema. Den anvendte information om hans person, uddannelse og baggrund er derfor givet i interviewet (appendiks, 20, primært p. 1).
424
Appendiks 20: Interview med administrationschef, ARoS
Appendiks 21: Infoark for kunstfaglig inspektør, ARoS
Appendiks 22: Interview med kunstfaglig inspektør, ARoS
Appendiks 23: Infoark for formidlingsinspektør, ARoS
Appendiks 24: Interview med formidlingsinspektør, ARoS
Appendiks 25: Infoark for marketingchef, ARoS
Appendiks 26: Interview med marketingchef, ARoS
KØS
Appendiks 27: Infoark for direktør, KØS
Appendiks 28: Interview med direktør, KØS
Appendiks 29: Infoark for kunstfaglig inspektør, KØS
Appendiks 30: Interview med kunstfaglig inspektør, KØS
Appendiks 31: Infoark for PR- og arrangementskoordinator, KØS
Appendiks 32: Interview med PR- og arrangementskoordinator, KØS
Appendiks 33: Infoark for shopleder, KØS
Appendiks 34: Interview med shopleder, KØS
Appendiks 35: Infoark for leder for billedskole- og billedskolens grunduddannelse, KØS
Appendiks 36: Interview med leder for billedskole- og billedskolens grunduddannelse, KØS265
Andet:
Appendiks 37: Indledende mail til kontaktpersoner
Appendiks 38: Indledende mail til deltagere
Appendiks 39: Spørgeguide til interview
Appendiks 40: Oversigt over koder og kodekategorier
265 Billedskolelederen for KØS har ikke udfyldt et oplysningsskema. Den anvendte information om hendes person, uddannelse og baggrund er derfor givet i interviewet (appendiks, 36).
425
Litteratur Aggerholm, H., Asmuß, B., Ditlevsen, M. G., Frandsen, F., Johansen, W., Kastberg, P., . Thomsen, C. (2009). Intern Kommunikation Under Forandring. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Alexander, V. D. (1996). Museums and Money: The Impact of Funding on Exhibitions, Scholarship, and Management. Indiana: Indiana University Press. Abrahamson, E., & Eisenman, M. (1999) Management Fashion: Lifecycles, triggers, and collective learning processes. Administrative Science Quaterly, 44(4), 708-740. Abrahamson, E., & Rosenkopf, L. (1993). Institutional and competitive bandwagons: Using mathematical modeling as a tool to explore innovation diffusion. Academy of Management Review, 18(3), 487-517. Ambrose, T., & Paine, C. (2006). Museum Basics. New York: Routledge. Anderson, G. (2005). Introduction. In G. Anderson (Ed.), Reinventing the Museum - Historical and Contemporary Perspectives on the Paradigm Shift. Walnut Creek: Rowman & Littlefield. ARoS. (2011a). ARoS' website Retrieved 7 November, 2011, from http://www.aros.dk/om-aros/ ARoS. (2011b). ARoS’ website 2011 Retrieved 7 November, 2011, from http://www.aros.dk/media/119613/organisationsplan_2012.jpg ARoS. (2012). Om ARoS, Organisation Retrieved 22 May, 2012, from http://www.aros.dk/om-aros/organisation/ Bagdadli, S., & Paolino, C. (2006). Institutional Change in Italian Museums: Does the Museum Director Have a Role to Play? International Journal of Arts Management, 8(3), 4-18. Balmer, J., & Greyser, S. (2002). Managing the Multiple Identities of the Corporation. California Management Review, 44(3), 72-86. Barlebo Wenneberg, S. (2000). Socialkonstruktivisme – positioner, problemer og perspektiver. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Battilana, J., Leca, B., & Boxenbaum, E. (2009). How actors change institutions: Toward a theory of institutional entrepreneurship. Academy of Management Annuals, 3(1). Becker, H. (1998). Tricks of the Trade – How to Think about Your Research While You’re Doing it. Chicago: Chicago University Press. Berger, P., & Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality – A Treatise in the Sociology of Knowledge. London: Penguin Books.
426
Black, G. (2005). The Engaging Museum: Developing Museums for Visitor Involvement. Abingdon: Routledge. Bordum, A., & Holm Hansen, J. (2005). Strategisk Ledelseskommunikation – Erhvervslivets ledelse med visioner, missioner og værdier. København: Jurist – og Økonomforbundets Forlag. Bourdieu, P. (1971). Intellectual Field and Creative Project. In M. Young (Ed.), Knowledge and Control: New directions for the sociology of education. London: Collier-Macmillan Publishers. Bourdieu, P. (1979). Distinction: A Social Critique of the Judgement of Taste. London: Routledge. Boxenbaum, E., & Pedersen, J. S. (2009). Scandinavian institutionalism – a case of institutional work. In T. B. Lawrence, R. Suddaby & B. Leca (Eds.), Institutional Work: Actors and Agency in Institutional Studies of Organizations. Cambrige: Cambrige University Press. Brunsson, N. (2002). The Organization of Hypocrisy – Talk, Decisions and Actions in Organizations. Oslo: Copenhagen Business School Press. Brunsson, N., & Olsen, J. P. (1990). Makten at reformera. Stockholm: Carlssons Bokförlag. Brønn, C., van Ruler, B., & Verčič, D. (2005). Organizations, Communication and Management. In P. S. Brønn & R. W. Berg (Eds.), Corporate Communication - A Strategic Approach to Building Reputation (pp. 59-82). Oslo: Gyldendal Norsk Forlag. Brønn, P. S. (2005). Corporate Communication and the Corporate Brand. In P. S. Brønn & R. W. Berg (Eds.), Corporate Communication – A Strategic Approach to Building Reputation. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag. Bysted-Sandberg, M., & Kjeldsen, A. K. (2008). Strategisk Kommunikation i den Danske Museumsverden. Aarhus: Aarhus School of Business. Callon, M. (1986). Some elements of a sociology of translation: Domestication of the scallops and the fishermen of St Brieuc Bay. In J. Law (Ed.), Power, Action and Belief: A New Sociology of Knowledge? London: Routledge. Capriotti, P. (2010). Museums’ communication in small- and medium-sized cities. Corporate Communications: An International Journal, 15(3), 281-298. Carey, J. W. (2009). Communication as Culture – Essays on Media and Society. New York: Routledge. Center for Museologi. (2012). Præsentation af Master i Museumsstudier Retrieved 17 May, 2012, from http://museologi.au.dk/uddannelse/master/ Chell, E. (2004). Critical incident technique. In C. Cassels & G. Symin (Eds.), Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research. London: Sage.
427
Cheney, G., & Christensen, L. T. (2001). Organizational identity linkages between internal and external communication. In F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), The New Handbook of Organizational Communication. Thousand Oaks California: Sage. Christensen, L. T., & Cornelissen, J. (2011). Bridging Corporate and Organizational Communication: Review, Development and a Look to the Future. Management Communication Quarterly, 25, 383-414. Christensen, L. T., & Morsing, M. (2008). Bag om Corporate Communication. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Christensen, L. T., & Morsing, M. (2008). Corporate Communication – Convention, complexity, and critique. London: Sage. Coffey, A., & Atkinson, P. (1996). Making Sense of Qualitative Data: Complementary Research Strategies. Thousand Oaks, California: Sage. Collin, F. (1997). Social Reality. London: Routledge. Cornelissen, J. (2004). Corporate Communications – Theory and Practice. London: Sage. Cornelissen, J. (2006). Making Sense of Theory Constructions: Metaphor and Disciplined Imagination. Organization Studies, 27, 1579-1597. Cornelissen, J., & Kafouros, M. (2008). Metaphors and Theory Building in Organization Theory: What Determines the Impact of a Metaphor on Theory? British Journal of Management, 19(4), 365-379. Czarniawska, B., & Joerges, B. (1996). Travels of ideas. In B. Czarniawska & G. Sevon (Eds.), Translating Organizational Change. Berlin: Walter de Gruyter. Czarniawska, B., & Sevon, G. (1996). Introduction. In B. Czarniawska & G. Sevon (Eds.), Translating Organizational Change. Berlin: Walter de Gruyter. Dahler-Larsen, P. (2008). At fremstille kvalitative data. Odense: Syddansk Universitetsforlag. Danmarks Statistik. (2012a). Museer, Begrebsafklaring Retrieved 18 May, 2012, from http://www.dst.dk/da/Statistik/dokumentation/hvadbetyder.aspx?keyword=museum Daymon, C., & Holloway, I. (2002). Qualitative Research Methods in Public Relations and Marketing Communications. London: Routledge. Deephouse, D. L., & Carter, S. M. (2005). An Examination of Differences Between Organizational Legitimacy and Organizational Reputation. Journal of Management Studies, 42(2), 329-360. Deetz, S. (2001). Conceptual Foundations. In F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), The New Handbook of Organizational Communication – Advances in Theory, Research, and Methods. Thousand Oaks, California: Sage.
428
Dewey, J. (1938). Experience and Education. New York: Collier Books. DiMaggio, P. J. (1988). Interest and Agency in Institutional Theory. In L. G. Zucker (Ed.), Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment. Cambridge: Ballinger. DiMaggio, P. J. (1991). Constructing an Organizational Field as a Professional Project: U. S. Art Museums, 1920-1940. In W. W. Powell & P. J. DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis (pp. 267-292). Chicago: University of Chicago Press. DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48, 147-160. DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1991). Introduction In W. W. Powell & P. J. DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis (pp. 1-40). Chicago: University of Chicago Press. Doering, Z. D. (1999). Strangers, Guests, or Clients? Curator: The Museum Journal, 42(2), 74-87. dr.dk. (2010). Trapholt-direktør forbløffet over rygter, dr.dk. Retrieved from http://www.dr.dk/Regioner/Trekanten/Nyheder/Kolding/2010/01/11/084646.htm dr.dk. (2011). Kunst? JES!, dr.dk. Retrieved from http://www.dr.dk/P1/Besoegstid/Udsendelser/2011/01/05111822.html Duelund, P. (2003). The Nordic Cultural Model. København: Nordic Cultural Institute. Falk, J. H., & L.D., D. (2000). Learning from the Museum – Visitor Experiences and the Making of Meaning. Walnut Creek: AltaMira Press. Flanagan, J. C., (1954). The critical incident technique. Psychological Bulletin 51(4), 327-58. Frandsen, F., & Johansen, W. (2009). Institutionalizing Crisis Communication in the Public Sector: An Explorative Study in Danish Municipalities. International Journal of Strategic Communication, 3(2), 102-115. Freeman, R. E. (1984). Strategic Management - A Stakeholder Approach. London: Pitman Books Limited. Freeman, R. E., Harrison, J. S., Wicks, A. C., Parmar, B. L., & De Collie, S. (2010). Stakeholder Theory - The State of The Art. Cambrige: Cambrige University Press. Friedland, R., & Alford, R. R. (1991). Bringing Society Back in: Symbols, practices, and institutional contradictions. In W. W. Powell & P. J. DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press. Friedman, A., & Miles, S. (2006). Stakeholders. Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press. Glaser, B. G. (1965). The Constant Comparative Method of Qualitative Analysis. Social Problems, 12(4), 436-445.
429
Glaser, B. G., & Strauss, A. L. (1999). The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research. New Brunswick/London: Aldine Transaction. Greenwood, R., Oliver, C., Suddaby, R., & Sahlin, K. (2008). Introduction. In R. Greenwood, C. Oliver, R. Suddaby & K. Sahlin (Eds.), Handbook of Organizational Institutionalism. London: Sage. Greenwood, R., Sahlin-Anderson, K., Suddaby, R., & Oliver, C. (2012). Institutional Theory in Organization Studies. Thousand Oaks: Sage. Grunig, J. E., & Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. New York: Holt, Rinehart and Winston. Grøn, K. (2007). Undersøgende, hyggere, scanner og kultiverede – En undersøgelse af gæsters oplevelser og oplevelsesstrategier. Nordisk Museologi, 2, 26-46. Guba, E. B., & Lincoln, Y. S. (1994). Competing Paradigms in Qualitative Research. In N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of Qualitative Research. London: Sage. Guba, E. B., & Lincoln, Y. S. (2005). Paradigmatic controversies, contradiction, and emerging confluence. In N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), The Sage Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks: Sage. Gyldendals Store Danske Encyklopædi. (2012). Definition. Retrieved from http://www.denstoredanske.dk/Samfund,_jura_og_politik/Filosofi/Logik/definition?highlight=definition Halkier, B. (2003). The Challenge of Qualitative Generalisations in Communication Research Nordicom Review, 24(1), 115-124. Halkier, B. (2009). Fokusgrupper (2nd ed.). Frederiksberg: Samfundslitteratur. Hallahan, K., Holtzhausen, D., Ruler, v. B., Verčič, D., & Sriramesh, K. (2007). Defining Strategic Communication International Journal of Strategic Communication, 1(1), 3-35. Hardy, C., & Maguire, S. (2008). Institutional Entrepreneurship. In R. Greenwood, C. Oliver, R. Suddaby & K. Sahlin (Eds.), Handbook of Organizational Institutionalism. London: Sage. Hatch, M. J. (1993). The Dynamics of Organizational Culture. Academy of Management Review, 18(4), 657-693. Hatch, M. J., & Schultz, M. (1997). Relations between organizational culture, identity and image culture. European Journal of Marketing, 31(5/6). Hatch, M. J., & Schultz, M. (2001). Are the Strategic Stars Aligned for your Corporate Brand? . Harvard Business Review, 79(2), 128-134. Hatch, M. J., & Schultz, M. (2008). Taking Brand Initiative – How Companies Can Align Strategy, Culture, and Identity Through Corporate Branding. San Francisco: Jossey-Bass.
430
Hatch, M. J., & Schultz, M. (2010). Towards a theory of brand co-creation with implications for brand governance. Brand Management, 17(8), 590-604. Hein, G. E. (1998). Learning in the Museum. London: Routledge. Hernes, T., & Maitlis, S. (2010). Process, Sensemaking, and Organizing: An Introduction. In T. Hernes & S. Maitlis (Eds.), Process, Sensemaking, and Organizing: Perspectives on Process Organization Studies. Oxford: Oxford University Press. Holdgaard, N., & Simonsen, C. E. (2011). Attitudes towards and conceptions of digital technologies and media in Danish museums. MedieKultur, 50, 100-118. Hooper-Greenhill, E. (1994). The Educational Role of the Museum. London: Routledge. Hooper-Greenhill, E. (2000). Changing Values in the Art Museum – Rethinking Communication and Learning. International Journal of Heritage Studies, 6(1), 9-31. Hübner, H. (2007). The Communicating Copany: Towards an Alternative Theory of Corporate Communication. New York: Physica-Verlag. Höijer, B. (2008). Ontological Assumptions an Generalizations in Qualitative (Audience) Research. European Journal of Communication, 23(275), 275-293. ICOM. (2012). Museum definition Retrieved 18 May, 2012, from http://icom.museum/who-we-are/the-vision/museum-definition.html Invernizzi, E., & Romenti, S. (2009). Institutionalization and Evalutaion of Corporate communication in Italian Companies. International Journal of Strategic Communication, 3(2), 116-130. Janes, R. R. (1997). Museums and the Paradox of Change: A case Study in Urgent Adaption. Calgary: University of Calgary Press. Johansen, W. (2009). Virksomhedskommunikation. In S. Kolstrup, G. Agger, P. Jauert & K. Schrøder (Eds.), Medie- og Kommunikationsleksikon (pp. 550-552). Frederiksberg: Samfundslitteratur. Johansen, W., & Frandsen, F. (2010). Strategy, Management, Leadership, and Public Relations. In R. L. Heath (Ed.), The SAGE Handbook of Public Relations. California: Sage. Jung, Y. (2011). The art museum ecosystem: a new alternative model. Museum Management and Curatorship, 26(4), 321-338. Jydske Veskysten. (2010). Trapholt-direktør fratræder efter uenighed, Jydske Veskysten. Retrieved from http://www.jv.dk/artikel/849077:Kolding--Trapholt-direktoer-fratraeder-efter-uenighed
431
Järvinen, M. (2005). Interview i en interaktionistisk begrebsramme. In M. Järvinen & N. Mik-Meyer (Eds.), Kvalitative Metoder i et Interaktionistisk Perspektiv: Interview, Observationer og Dokumenter. København: Hans Reitzels Forlag. Kotler, N., Kotler, P., & Kotler, W. I. (2008). Museum Marketing and Strategy – Designing Missions, Building Audiences, generating revenue & Resources. San Francisco: Jossey-Bass. Kotler, P. (2003). Marketing Management. New Jersey: Prentice Hall. Kotler, P., & Mindak, W. (1978). Marketing and Public Relations. Journal of Marketing, 42(4), 13-20. Kulturarvsstyrelsen. (2011c). Udredning om fremtidens museumslandskab. København: Kulturarvsstyrelsen. Kulturarvsstyrelsen. (2012a). Museernes arbejdsplaner, ARoS Retrieved 5 May, 2012, from http://www.kulturarv.dk/fileadmin/user_upload/kulturarv/museer/dokumenter/arbejdsplaner/Aros.htm Kulturarvsstyrelsen. (2012b). Museernes arbejdsplaner, KØS Retrieved 4 November, 2011, from http://www.kulturarv.dk/fileadmin/user_upload/kulturarv/museer/dokumenter/arbejdsplaner/KOES.pdf Kulturarvsstyrelsen. (2012d). Museernes arbejdsplaner, Trapholt Retrieved 4 November, 2011, from http://www.kulturarv.dk/fileadmin/user_upload/kulturarv/museer/dokumenter/arbejdsplaner/Trapholt.pdf Kulturarvstyrelsen. (2011a). Danske museer i tal Købehavn: Kulturarvsstyrelsen. Museumsloven (2001). Kulturstyrelsen. (2012b). Museernes arbejdsplaner Retrieved 5 November, 2011, from http://www.kulturarv.dk/museer/museumsdrift/arbejdsplaner/ Kulturstyrelsen. (2012c). Statsanerkendte museer Retrieved 18 May, 2012, from http://www.kulturarv.dk/museer/om-museerne-i-danmark/statsanerkendte-museer/ Kulturstyrelsen. (2012d). Kvalitetsvurdering Retrieved 24 May, 2012, from http://www.kulturarv.dk/museer/museumsdrift/kvalitetsvurdering/ Kulturstyrelsen. (2012e). Museumsfusioner Retrieved 18 May, 2012, from http://www.kulturarv.dk/museer/om-museerne-i-danmark/museer-i-danmark/museumsfusioner/ Kulturstyrelsen, e. (2012e). Kulturstyrelsens kvalitetsvurdering af museer - Hvorfor? Hvordan? - og hvilket niveau bør museerne arbejde på? København: Kulturstyrelsen. Kunsten.nu. (2010). Ny Direktør på Trapholt, Kunsten.nu. Retrieved from http://www.kunsten.nu/artikler/artikel.php?ny+direktoer+paa+trapholt+karen+groen
432
Kvale, S. (1994). Inter View: En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. København: Hans Reitzels Forlag. KØS. (2010). Årsregnskab KØS. Køge: KØS. KØS. (2011). KØS website, årsberetning Retrieved 7 November, 2011, from http://www.koes.dk/#/305916/ KØS. (2012a). Website, om KØS Retrieved 22 May, 2012, from http://www.koes.dk/#/283041/ KØS. (2012b). KØS website, forskning Retrieved 22 May, 2012, from http://www.koes.dk/index.php?id=305867#// Lammers, J. C. (2011). How Institutions Communicate, Institutional Logics, and Organizational Communication. Management Communication Quarterly, 25(1), 154-182. Lampel, J., & Meyer, A. D. (2008). Field-Configuring Events as Structuring Mechanisms: How Conferences, Ceremonies, and Trade Shows Constitute New Technologies, Industries, and Markets. Journal of Management Studies, 45(6), 1025-1035. Latour, B. (1986). The Power of Association. In J. Law (Ed.), Power, Action and Belief: A New Sociology of Knowledge. London: Routledge. Lawrence, T. B., & Suddaby, R. (2006). Institutions and Institutional Work. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363. Lawrence, T. B., Suddaby, R. & Leca, B. (Eds.), Institutional Work: Actors and Agency in Institutional Studies of Organizations. Cambrige: Cambrige University Press. Lincoln, Y. S., & Guba, E. G. (1985). Naturalistic Inquiry. Beverly Hills: Sage. London. (Vigaro Press). Lorange, P. (2005). Communication and Strategic Processes. In P. S. Brønn & R. W. Berg (Eds.), Corporate Communication - A strategic Approach to Building Reputation (pp. 41-57). Oslo Gyldendal Norsk Forlag. Lord, B., & Lord, G. D. (1997). The Manual of Museum Management. Oxford: AltaMira Press. Lyck, L. (2010). Museer – Hvorfor og Hvordan. Frederiksberg Center for Tourism and Culture Management: Copenhagen Business School. Lynch, R. (2012). Strategic Management. Harlow: Pearson. Martin, J. (2009). Feminist theory and critical theory. In M. Alvesson & H. S. M. C. Willmott (Eds.), London. Sage: 66-91. McLean, F. (1997). Marketing the Museum. London: Routledge.
433
Meyer, J. H., & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363. Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook. Thousand Oaks: Sage. Moore, K. (2001). Museum Management. London: Routledge. Moreno, Á., Zerfass, A., Tench, R., Verčič, D., & Verhoeven, P. (2009). European Communication Monitor: Current developments, issues and tendencies of the professional practice of public relations in Europe. Public Relations Review(79-82). Morrison, E. W. (2011). Employee Voice Behavior: Integration and Directions for Future research. Academy of Management Annals, 5(1), 373-412. Moses, J. W., & Knutsen, T. L. (2007). Ways of Knowing: Competing Methodologies in Social and Political Research. London: Palgrave Macmillian. Mumby, D. K. (2001). Power and Politics. In F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), The New Handbook of Organizational Communication – Advances in Theory, Research, and Methods (pp. 585-623). California: Sage. Neergaard, H. (2007). Udvælgelse af cases – I kvalitative undersøgelser (2 ed.). Frederiksberg C Samfundslitteratur. Newman, J. H. C. (1907). Essays Critical and Historical. London: Longmans, Green and Co. Nielsen, A. E. (2009). Philip Kotler. In S. Kolstrup, G. Agger, P. Jauert & K. Schrøder (Eds.), Medie- og Kommunikationsleksikon. Frederiksberg: Samfundslitteratur. ODM. (2012). Bikubens Museumspriser 2011 uddelt Retrieved 5 May, 2012, from http://www.dkmuseer.dk/framuseumtilmuseum/bikubensmuseumspriser2011uddelt.html Oliver, C. (1991). Strategic Responses to Institutional Processes. Academy of Management Review, 16(1), 145-179. Palmer, D., Biggart, N., & Dick, B. (2009). Is the New Institutionalism a Theory? . In R. Greenwood, C. Oliver, R. Suddaby & K. Sahlin (Eds.), Handbook of Organizational Institutionalism (pp. 739-768). London Sage. Parsons, T. (1935 (som gentrykt i 1990)). Prolegomena to a theory of social institutions. American Sociological Review, 55, 313-345. Politiken. (2009). Send flere penge, Politiken. Retrieved from http://politiken.dk/kultur/kunst/ECE822542/aros-send-flere-penge/
434
Politiken. (2009a). Krise på Aros truer museets fremtid, Politiken. Retrieved from http://politiken.dk/kultur/ECE730811/krise-paa-aros-truer-museets-fremtid/ Politiken. (2012). Her er Danmarks mest populære attraktioner, Politiken. Retrieved from http://politiken.dk/turengaartil/tgtsaersektion/ferieidanmark/ECE1632019/her-er-danmarks-mest-populaere-attraktioner/#t=tgtzoneleft Politiken. (2012a). Strid om ytringsfrihed hærger på tøjhusmuseet, Politiken. Retrieved from http://politiken.dk/kultur/ECE1627918/strid-om-ytringsfrihed-haerger-paa-toejhusmuseet/ Putnam, L. L. (1983). The Interpretive Perspective: An Alternative to Functionalism. In L. L. Putnam & M. E. Pacanowsky (Eds.), Communication and Organizations: An Interpretive Approac (pp. 31-54). Beverly Hills Sage. Putnam, L. L., & Nicotera, A. M. (2009). Building Theories of Organization: The Constitutive Role of Communication. London: Routledge. Putnam, L. L., Nicotera, A. M., & McPhee, R. D. (2009). Communication Constitutes Organization. In L. L. Putnam & A. M. Nicotera (Eds.), Building Theories of Organization: The Constitutive Role of Communication (Vol. 1-20). London: Routledge. Pöchhacker, F. (2011). Simultaneous Interpreting. In K. Malmkjær & K. Windle (Eds.), The Oxford Handbook of Translation Studies. New York: Oxford University Press. Roberts, L. C. (1997). From Knowledge to Narrative – Educators and the Changing Museum Washington: Smithsonian Institution Press. Ruck, K., & Welch, M. (2011). Valuing internal communication: Management and employee perspectives. Public Relations Review, 38(2), 294-302. Røvik, K. A. (1998). Moderne Organisationer – Trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet. Bergen: Fagbokforlaget. Røvik, K. A. (2009). Trender og Translationer - Ideer som former det 21. århundrets organisasjon Oslo: Universitetsforlaget. Røvik, K. A. (2011). From Fashion to Virus: An Alternative Theory of Organizations’ Handling of Management Ideas. Organization Studies, 32(5), 631-653. Sahlin-Andersson, K. (1996). Initiating by Editing Success: The Construction of Organizational Fields. In B. Czarniawska & G. Sevon (Eds.), Translating Organizational Change. Berlin: Walter de Gruyter. Sandell, R., & Janes, R. R. (2007). Museum Management and Marketing. London: Routledge. Sandhu, S. (2009). Strategic Communication: An Institutional Perspective. International Journal of Strategic Communication, 3(2), 72-92.
435
Schein, E. H. (1994). Organisationskultur og Ledelse. København: Forlaget Valmuen. Schultz, M., Antorini, Y. M., & Csaba, F. F. (2005 ). Corporate Branding - Purpose/People/Process. København: Copenhagen Business School Press. Scott, R. W., & Meyer, J. W. (1983). The organization of societal sectors. In J. W. Meyer & R. W. Scott (Eds.), Organizational environments. Ritual and rationality (pp. 129-153). London: Sage. Scott, W. R. (1994). Conceptualizing organizational fields: Linking organizations and societal systems. In H. Derlien, U. Gerhardt & F. W. Scharpf (Eds.), Systemrationalitat und Partialinteresse. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft. Scott, W. R. (2008). Institutions and organizations – Ideas and Interests. Thousand Oaks: Sage. Selznick, P. (1949). TVA and the Grass Roots. Berkeley: University of California Press. Selznick, P. (1957). Leadership in Administration. New York: Haper and Row. Selznick, P. (1996). Institutionalism “Old” and “New”. Berkeley: University of California Press. Shannon, C. E., & Weaver, W. (1949). The Mathematical Theory of Communication. Urbana: University of Illinois Press. Skot-Hansen, D. (1999). Kultur til tiden – strategier i den lokale kulturpolitik. Nordisk kulturpolitisk tidsskrift, 1, 7-27. Skot-Hansen, D. (2008). Museerne I den danske oplevelsesøkonomi – når oplysning bliver til oplevelse. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Stake, R. E. (2005). Qualitative Case Studies. In N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), The Sage Handbook of Qualitative Research – Third Edition. Thousand Oaks, California: Sage. Statistik, D. (2012b). Museer, Besøgstal Retrieved 18 May, 2012, from http://www.dst.dk/da/Statistik/emner/museer-og-kulturarv/museer.aspx Staunæs, D., & Søndergaard, D. M. (2005). Interview i en Tangotid. In M. Järvinen & N. Mik-Meyer (Eds.), Kvalitative Metoder i et Interaktionistisk Perspektiv: Interview, Observationer og Dokumenter (pp. 27-48). København: Hans Reitzels Forlag. Stinchcombe, A. L. (1997). On the virtues of the old institutionalism. Annual Review of Sociology, 23, 1-18. Strauss, A., & Corbin, J. (1990). Basics of Grounded Theory Analysis. Newbury Park: Sage. Suchmann, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches Academy of Management Review, 20, 571-661.
436
Suddaby, R. (2006). From the Editors: What grounded theory is not. Academy of Management Journal, 49(4), 633-642. Suddaby, R. (2010). Challenges for Institutional Theory. Journal of Management Inquiry, 19(1), 14-20. Suddaby, R. (2011). How Communication Institutionalizes: A Response to Lammers. Management Communication Quarterly, 25(1), 183-190. Svenningsen, S. (2004). Den Elektroniske Patientjournal og Medicinsk Arbejde – Reorganisering af roller, ansvar og risici på sygehuse. København: Handelshøjskolens Forlag. Swerling, J., & Sen, C. (2009). The Institutionalization of the Strategic Communication Function in the United States. International Journal of Strategic Communication, 3(2), 131-146. Sørensen, J. E., & Gottlieb, L. (1998). Nyt Aarhus Kunstmuseum - visionen tager form. Aarhus: Aarhus Kunstmuseum. Tannen, D. (1992). You Just Don’t Understand – Women and Men in Conversation. London: Vigaro Press. Tench, R., Verhoeven, P., & Zerfass, A. (2009). Institutionalizing Strategic Communication in Europe - An Ideal Home or a Mad House? Evidence from a Survey in 37 Countries. International Journal of Strategic Communication, 3(2), 147-164. Thornton, P. H., Ocasio, W., & Lounsbury, M. (2012) The Institutional Logics Perspective: A New Approach to Culture, Structure, and Process. Oxford: Oxford University Press Thyssen, O. (2000). Værdiledelse – om organisationer og etik. København: Gyldendal. Tolbert, P. S., & Zucker, L. G. (1983). Institutional Sources of Change in the Formal Structure of Organizations: The Diffusion of Civil Service Reform, 1880-1935. Administrative Science Quaterly, 28, 22-39. Tolbert, P. S., & Zucker, L. G. (1996). The Institutionalization of Institutional Theory. In S. R. Clegg, C. Hardy, T. B. Lawrence & W. R. Nord (Eds.), Handbook of Organizational Studies. London: Sage. Trapholt. (2010). Årsberetning 2010 Retrieved 18 May, 2012, from http://www.trapholt.dk/media/6652/2010__rsberetning_trapholt.pdf van Riel, C. B. M. (1992). Principles of Corporate Communication. Essex: Pearson Education. van Riel, C. B. M. (1997). Research in Corporate Communication: An Overview of an Emerging Field. Management Communication Quarterly, 11(2), 288-309. van Riel, C. B. M. (2005). Defining Corporate Communication. In P. S. Brønn & R. W. Berg (Eds.), Corporate Communication – A strategic Approach to Building Reputation. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag. van Riel, C. B. M., & Fombrun, C. J. (1996). Essentials of Corporate Communication. Oxon Routledge.
437
Verčič, A. T., Verčič, D., & Srirames, K. (2012). Internal Communication: Definition, parameters, and the future. Public Relations Review, 38, 223-230. Vergo, P. (1989). The New Museology. London: Reaction Books. Videnskab.dk. (2008). Museerne skal kommunikere sig til overlevelse Retrieved 12 May, 2012, from http://videnskab.dk/kultur-samfund/museerne-skal-kommunikere-sig-til-overlevelse Wallace, M. A. (2006). Museum Branding – How to Build and Maintain Image, Loyalty, and Support. Oxford: AltaMira Press. Watson, S. (2007). Museums and their Communities. New York: Routledge. Weekendavisen. (2008). Kunsten at Lokke, Weekendavisen. Retrieved from http://apps.infomedia.dk/Ms3E/PdfViewer.aspx Weil, S. E. (2002). Making Museums Matter. Washington: Smithsonian Institution. Wenneberg, S. B. (2000). Socialkonstruktivisme – positioner, problemer og perspektiver. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Zerfass, A. (2009). Institutionalizing Strategic Communication: Theoretical Analysis and Empirical Evidence International Journal of Strategic Communication, 3(2), 69-71. Zilber, T. B. (2006). The Work of the Symbolic in Institutional Processes: Translations of Rational Myths in Israeli High Tech. Academy of Management Journal, 49(2), 281–303. Zucker, L. G. (1977). The Role of Institutionalization in Cultural Persistence American Sociological Review, 42, 726-743.