ボトムアップ型のプロセス改善活動...～東京海上日動システムズの事例～...

～東京海上日動システムズ㈱の事例～

東京海上日動システムズ（株）プロジェクト推進支援部小此木敦 e-mail：[email protected]

ボトムアップ型のプロセス改善活動

SQiP2014

All Right Reserved,Copyright(C)2014 Tokio Marine & Nichido Systems Co.,Ltd.

本日のアジェンダ

（1）会社概要（2）ビジネススキーム

１．東京海上日動システムズ

２．課題

３．課題解決への取組内容

（1）２００９年７月～２０１２年４月アセスメントモデル（ＣＭＭＩ）をベースにしたアプローチ（２）２０１２年５月～現在プロセスの課題をベースにしたアプローチ

４．ＣＭＭＩレベル達成を活用した人材育成

５．実施結果

６．今後の課題

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東京海上グループのＩＴ戦略を担うシステム会社東京海上グループ情報システムの企画・提案・設計・開発・保守・運用・システム活用支援 ●設立 1983年9月 2004年10月東京海上火災、日動火災、システムグループ３社が合併して東京海上日動システムズ（株）が発足 ●社員数 1,381名平均年齢３７歳（2014年4月現在） ●本社東京都多摩市

１．(1) 会社概要

多摩市ホームページから

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１．(1) 会社概要 SQiP2014


１．(2) ビジネススキーム

IT部門

東京海上日動火災・あんしん生命

情報化委員会

【委員長】ＩＴ企画担当役員（ＣＩＯ）【メンバー】主要サービス部門の部門長（21部門）【事務局】経営企画部、ＩＴ企画部

経営会議

お客様

アプリケーションオーナービジネス部門（商品開発、営業推進、事務設計など）

運用ﾊﾟｰﾄﾅｰ

開発ﾊﾟｰﾄﾅｰ

代理店

営業・損害

意見要望

フィードバック

東京海上日動システムズ

ＩＴ企画部

運用開発支援

40名

1,400名

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①開発に必要なプロセスが分かりにくい ⇒ プロセスを整理・構築 ②プロセスの強み・弱みや陳腐化を客観的に把握できていない ⇒ ＣＭＭＩを参考にして分析 ③プロセスに対し「やらされ感」を持つ社員が少なくない ⇒ 開発担当者（ＳＱＣパーソン）がプロセスを構築

２．課題 SQiP2014


２．課題

プロセスの意図や狙いを理解してプロジェクトを進めれば、品質の高いシステムをお客様に提供でき、結果としてプロジェクトの成功が社員の自信に繋がる

企業価値の向上従業員満足度を向上

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（１）２００９年７月～２０１２年４月アセスメントモデル（ＣＭＭＩ）をベースにしたアプローチ


（２）２０１２年５月～現在プロセスの課題をベースにしたアプローチ

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（１）２００９年７月～２０１２年４月アセスメントモデル（ＣＭＭＩ）をベースにしたアプローチ


ａ．スケジュール

ｂ．構築したプロセス

ｃ．プロセス構築時の工夫

ｄ．成果と評価

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（１）アセスメントモデルをベースにしたアプローチ

現行プロセスの診断

レベル2：プロジェクト管理能力の向上

レベル3：開発作業自体の改善（組織能力向上）

継続的改善サイクルの実現

ステップ４ステップ３ステップ２ステップ１

2009年度 2010年度 2011年度第2四半期第3四半期第4四半期第1四半期第2四半期第3四半期第4四半期第1四半期第2四半期第3四半期第4四半期

現状評価　　　＋計画策定

プロセス構築(Lv.2)

プロセス評価

教育

プロセス構築（Lv.3）

　　　　　　　　　　プロセス構築

簡

易

ア

プ

レ

イ

ザ

ル

　計画　策定

展開

計画策定

教育展開

教育

展開

教育

展開

大きく４つのステップに分けて実施した。

ａ．スケジュール SQiP2014


（１）アセスメントモデルをベースにしたアプローチｂ．構築したプロセス

（ａ）ステップ２基礎固めプロジェクト管理能力の向上

ＣＭＭＩモデル成熟度レベル２相当のプロセスを構築

「進捗管理」や「トレーサビリティ」など

（ｂ）ステップ３開発手順見直し（組織能力向上）

ＣＭＭＩモデル成熟度レベル３相当のプロセスを構築

「リスク管理」や「レビュー」など

（ｃ）ステップ４継続的改善サイクルの実現

プロセス全体の最適化と強化

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ワークセッション形式でプロセスを構築議論の質と協働意識を高め、参加者の納得感を得られるよう、ワークセッション形式を採用した。

（１）アセスメントモデルをベースにしたアプローチｃ．プロセス構築時の工夫

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「今なぜ？開発プロセス改革なのか」社内説明会の開催

目的: システム開発を担当する社員にプロセス改善の意義や背景を理解してもらう事

（１）アセスメントモデルをベースにしたアプローチｃ．プロセス構築時の工夫

・全員が膝を突き合わせて・各回10 人程度の少人数・期間3 ヶ月半・71 回開催・764 人が参加

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ＣＭＭＩのレベル３相当のプロセスを構築・整備

（１）アセスメントモデルをベースにしたアプローチｄ．成果と評価

プロセスの構築プロセスの使用

従来プロジェクト推進支援部ＳＱＣパーソン開発担当者

今回プロジェクト推進支援部ＳＱＣパーソン

ＳＱＣパーソン開発担当者

ＳＱＣパーソンは、プロセスの意図を

十分に理解できた

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（２）２０１２年５月～現在プロセスの課題をベースにしたアプローチ

３．解決課題への取組内容

ａ．達成目標

ｂ．取り上げた手段

ｃ．達成度の評価

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（２）プロセスの課題をベースにしたアプローチａ．達成目標

（ａ）課題開発部の社員にプロセスが十分には浸透していない（ｂ）目標プロセスの定着率（実施しているプロセス数／実施すべきプロセス数）を向上定着率の向上が目的化しないよう注意した。

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（２）プロセスの課題をベースにしたアプローチ

SQＣパーソン対象者（プロセス実行者）

そもそも、なんでこのプロセスが必要なのでしょう？

⑥狙いの確認

•それはｘｘｘという狙いがあるからです

•YYYという組織的意味もあります

⑦意図の説明良くわかりました。

⑧納得

プロセスを浸透させるため、プロセス適用チェックに注力プロセス適用チェック：各プロジェクトで必要なプロセスが適切なタイミングで実施されていることを各部のＳＱＣパーソンが会議形式で確認する

ｂ．取り上げた手段

①実施状況の確認

③結果のレビュー

⑤改善事項の識別

②結果の報告

④問題抽出

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プロセスは定着しつつある。

未達部分とその原因

経験の浅い社員の定着率を如何にあげるか。

経験豊富な社員が実施していないプロセスは本当に必要なのか。

定着率＝実施しているプロセス数／実施すべきプロセス数

２０１３年６９％

２０１２年６５％

４％改善

ｃ．達成度の評価（２）プロセスの課題をベースにしたアプローチ

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４．ＣＭＭＩレベル達成を活用した人材育成

プロセス構築の結果・・・ＣＭＭＩのレベル３相当のプロセスを構築・整備

内製部門の課題・・・ ●若手社員は実践経験が少ない ●基礎数値データを蓄積する基盤がない

⇒ あと少しでレベル３を達成できるんじゃない？

⇒ ＣＭＭＩで課題解決できるんじゃない？

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４．ＣＭＭＩレベル達成を活用した人材育成ＣＭＭＩの主張（おそらく）メンバー全員が、自分の責任として、毎回のプロジェクトのなかで、プロセスを改善し、指標を改善していくことをめざして努力する。その個人個人の強さがとても重要。 ⇒ ＣＭＭＩレベル３達成は、人材育成に使えるんじゃない？

内製部門で取り組んだところ・・・・実践経験を踏むことで着実に成長・アプレイザルがエンジンに

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４．ＣＭＭＩレベル達成を活用した人材育成結果・内製部門の標準プロセスを網羅的に整備できた。・グローバルな仕事のやり方だと認められた達成感

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５．実施結果

トラブル件数

２０１３年３９件

２０１２年４８件

２０１１年５０件

年々削減

システム品質は確実に良化している。

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アプリオーナーへのアンケートの平均点３０項目中２７項目で改善

3.00

3.20

3.40

3.60

3.80

4.00

4.20

4.40

4.60

4.80

5.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

2012年度平均

2013年度平均

５．実施結果 SQiP2014


６．今後の課題・経験豊富な社員が実施していないプロセスは本当に必要なのか。

テーラリングを推進して

「プロジェクトで実施するプロセスは、開発部が自分達の裁量で選択し決定する」

・「やらされ感」を感じない

・開発部の裁量判断の的確さを

モニタリング

SQiP2014


ありがとうございました。

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