final big mak_v5

0 Данный материал подготовлен в рамках чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» и не является реальным коммерческим предложением.

Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМакК.

Команда БигМакК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли. 0

Чемпионат по решению бизнес-кейсов

Business Diving

Стратегия развития

бизнеса кредитных карт

ProblemBank

Команда «БигМаК»

Кондаков Кирилл

Орехов Станислав

Случевский Евгений

Урбанас Антон


Все материалы данной презентации являются собственность команды БигМаК.

Команда БигМаК не является юридическим лицом и не преследует получение прибыли.

Команда БигМаК

Кондаков Кирилл Орехов Станислав Случевский Евгений Урбанас Антон

Задачи: анализ каналов

продвижения, сегментация

Задачи: региональная стратегия,

прогнозирование

Задачи: анализ рынка, выработка

базовых стратегий

Задачи: анализ финансовых

показателей, маржинальности

Образование:

МФТИ, Системный анализ и

управление

СПбГУ ИТМО, Бизнес-информатика




МИФИ, Прикладная математика и

физика




ТюмГНГУ, Автоматизация и



ГУ ВШЭ, экономика

Достижения:

CL Cup Russia 2010 – победитель

CL Cup Moscow 2010 – победитель

KICC 2011– финалист российского

отборочного раунда




CL Cup Moscow 2010 – победитель


McKinsey Case Competition 2010 –

победитель

CL Cup Moscow 2010 – финалист


Именная стипендия ВТБ – 2010


Используемые сокращения: CL – Changellenge; KICC – KPMG’s International Case Competition




Резюме руководителя

Реализация стратегии позволит увеличить прибыль банка на

3,1 млрд. рублей за 3 года

3,1

1,7

1,4

Блок «Маркетинг и продажи»

• Бренд + Реклама

• Фокусные продукты

• Развитие каналов продаж

• Экспансия в регионы

• Оптимизация колл-центра

Блок «Затраты»

• Снижение рисковой составляющей

• Применение новых источников фондирования

Экономический эффект от реализации

стратегических инициатив, млрд. руб. Инициативы

Блок «Развитие»

• Развитие информационной системы

• Оптимизация процесса принятия решения




Анализ тенденций рынка

С учетом текущих тенденций дальнейший рост рынка будет

умеренным, а концентрация будет резко расти

0

100

200

300

400

500

600

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 92012 2011 2010 2009 2008 2007 2013 2014 …

Суммарная доля

5 лидеров рынка,

%

Объем задолженности

по кредитным картам,

млрд. руб.

прогноз

0

2

4

6

8

10

1

Китай США Великобритания Бразилия Индия Россия

Китай США UK Бразилия Индия** РФ

Доля рынка кредитных карт от ВВП страны, %

х2

х15

х25

Сценарий Б

** Причина отставания Индии – социальная структура общества. В

России она более соответствует развитым странам, поэтому существует

значительный потенциал роста рынка за счет развития финансовой

грамотности и доверия населения к банковским услугам. Сценарий 1. Стремительный рост рынка до уровня развивающихся

рынков (Бразилия).

Сценарий 2. Поступательный рост рынка с непрерывной динамикой.

Сценарий А. Резкий скачек концентрации на рынке за счет укрепления

позиций Сбербанка и ВТБ24. Выход рынка кредитных

карт на уровень дебетовых карт по показателю

концентрации.

Сценарий Б. Сохранение концентрации на текущем уровне вследствие

роста числа активных участников

0

100

200

300

400

500

600

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Series1 Series2 Series3 Series4 Series5 Series6

0

100

200

300

400

500

600

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Series1 Series2 Series3 Series4 Series5 Series6

Последние годы на рынке наблюдается позитивная динамика: объем

рынка растет, концентрация снижается. В рамках дальнейшего

развития возможны различные сценарии.

В текущем состоянии рынок отстает по объему в несколько раз как от

развивающихся, так и от развитых рынков

Источники: Данные кейса, открытые источники, анализ БигМаК

Сценарий Выгодность для ProblemBank Вероятность реализации

Сценарий 1 Средняя Средняя

Сценарий 2 Высокая Высокая

Сценарий А Низкая Высокая

Сценарий Б Высокая Низкая

Маркетинг и продажи Затраты Развитие Рынок




Анализ рынка

В условиях стремительного роста рынка PB необходимо, в первую

очередь, обеспечить рост пула клиентов

Структура российского рынка кредитных карт с

точки зрения задолженности, млрд. руб.

0

50

100

150

200

250

300

2007 2008 2009 2010 2011

Un

its

Chart title

Русский стандарт Сбербанк ВТБ 24Проблембанк ОптБанк СитибанкОстальные

0

50

100

150

200

250

300

2007 2008 2009 2010 2011

Un

its

Chart title

Остальные

Ситибанк

ОптБанк

Проблембанк

ВТБ 24

Сбербанк

Русский стандарт

60%

2007 2008 2009 2010 2011

ОтпБанк

9% 6%

Источники: Данные кейса, открытые источники, анализ БигМаК

Пул клиентов

ProblemBank Отток Приток

Существуют три направления повышения задолженности

по кредитным картам:

1. Обеспечение

притока клиентов 3. Снижение

оттока клиентов

2. Развитие отношений с

существующими

клиентами

• Банку необходимо сосредоточится на всех

трех направлениях, однако в первые 6-9

месяцев фокус необходимо сделать на

обеспечении роста пула клиентов.

• Это позволит обеспечить в дальнейшем

качественный рост задолженности.

• Рынок показывает хорошую динамику роста:

с 2007 года рост задолженности составил

более 100 млрд. рублей (60 %)

• За последние четыре года структура рынка

сильно изменилась: на рынок вышли новые

игроки – Сбербанк и ВТБ24.

• ProblemBank является единственным банком,

задолженность по картам которого почти не

изменилась в абсолютном выражении (>1%).





СегментДоля в общей

численности, %

"1 доход", нет детей

1%

"2 дохода",нет детей

3%

Финансовонезависимые

6%

Состоятель-ные

5%

Золотые годы 1%

Растущие семьи

6%

Аккумулято-ры

5%

Пустые гнѐзда

3%

Кормильцы 11%

Массовый сегмент

13%

Наименее

привлекательные сегменты.

Целевая аудитория

«госбанков»:Сбербанка и ВТБ24*

(38%)

Сегменты,

обладающие потенциалом (16%)


ProblemBank необходимо сфокусироваться на клиентах, не

являющихся целевой аудиторией банков с государственным участием

PB необходимо сосредоточится в первую очередь на

премиальных сегментах, во вторую - на сегментах,

обладающих дополнительным потенциалом

Дифференциация Экономия на

издержках

Фокус

Широкий

рынок Русский

стандарт

ВТБ24

СитиБанк

PB ОтпБанк

Сбербанк

Дифференциация Экономия на

издержках

PB необходимо переходить к стратегии

фокусированной дифференциации

Анализ в

приложении 2

Фокус

Широкий

рынок

Русский

стандарт

ВТБ24

СитиБанк PB

ОтпБанк

Сбербанк

Текущее положение

Целевое положение

Маркетинг и продажи Затраты Развитие

Источники: Данные кейса, Росстат и другие открытые источники, анализ БигМаК

Рынок




Бренд

Реализация ряда инициатив по повышению имиджа Банка позволит

успешнее конкурировать за внимание целевого сегмента

• Одной из составляющих положительного

восприятия банка в целевом сегменте

является имидж.

• ProblemBank отстает от всех своих

основных конкурентов по всем трем

позициям.

• Для повышения имиджа необходимо

рассмотреть ряд инициатив:

Изменение название банка

Возможными альтернативами могут

стать как сокращение названия до Pb,

изменение на No Problem Bank, или

полная смена названия.

Изменение фирменного стиля банка

Целесообразно изменить используемую

цветовую схему, шрифты, а так же

правила работы с брендом.

Разработка рекламной компании

Направленность на узнаваемости банка

и восприятие его как амбициозного

игрока

Привлекательность фирменного стиля

Низкая Высокая

Лояльность бренда


Узнаваемость бренда


Источники: НАФИ(Рейтинг узнаваемости и лояльности банков), Исследование БигМак, Анализ БигМак

NPb





Каналы сбыта

Для развития каналов дистрибуции PB необходимо обеспечить

финансирование проектов «Продажи он-лайн» и «Точки продаж»

Канал

Использование

на текущий момент

Привлекательность относительно…

…потенциала …затрат …риска

Зарплатные

проекты

Кросс-продажи

Прямая

рассылка

Отделения

POS Проект

Интернет-

продажиПроект

Прямые

продажи

PB необходимо развивать удаленные каналы дистрибуции

• Несмотря на успешную реализацию модели Прямых рассылок банком

Тинькофф-Кредитные системы она является не привлекательной с

точки зрения юридических и финансовых рисков.

• В 2009-2011 года процент списания по каналу прямых продаж был

наибольшим.

8%

17%

20%

55%

Отделения

Прямая рассылка


Зарплатные проекты

8%

17%

20%

55%

Отделения




45%

Структура продаж по каналам, %

• Объѐм продаж корпоративных продуктов

обеспечивает стабильный доход и низкий

уровень риска. Это “cash-cow” для бизнеса

кредитных карт.

• Розничный сегмент обладает значительным

потенциалом развития за счет новых каналов

сбыта, что делает его драйвером мощного роста

продаж


Источники: исследование Oliver Wayman и другие открытые источники, анализ БигМаК

Рынок




Фокусные продукты

ProblemBank необходимо сосредоточиться на развитии фокусных

продуктов

Олимпиада в

Сочи 2014

ЧМ по футболу

2018

Гран-при F1

2016

Серия «Спорт»

Серия «Российские железные дороги»

Поезд

«Сапсан»

ОАО «РЖД» Поезд «Аллегро»

Серия «Самые важные события»

«Молодожены» «Первый

ребенок»

Основа продукта

Вид карты Кредитный лимит Годовое обслуживание Ставка Преимущественные

каналы распространения Дополнительные услуги

Visa Classic 300 тыс. руб 1000 руб. < 29%*

• Интернет

• Зарплатные проекты

• POS продажи

• Электронный бюджет

• Кредитная история

• Cash back Visa Gold 600 тыс. руб 3000 руб.

*При формировании хорошей кредитной истории процент будет снижен

Концепция:

Бонусная программа –

получение баллов за

активность, которые можно

обменять на билеты на

мероприятия.

Концепция:

Бонусная программа –

получение километров для

использования в качестве

проезда на поездах РЖД.

Концепция:

Предоставление дисконта на

стоимость услуг при расчетах по

нуждам, соответствующим

событиям.

Количество

карт Затраты Выручка в год

40 тыс. карт 30 млн. руб. 250 млн. год.



85 тыс. карт 110 млн. руб. 500 млн. год.



4,5 тыс. карт 5,5 млн. руб. 50 млн. год.

Эффект на программу «ЧМ-2018»

Эффект на серию

Эффект на программу «Молодожены»


Источники: Открытые источники, анализ БигМаК

Рынок

http://gdb.rferl.org/D8249AED-4C4D-46DF-8D66-5AE974B429C4_mw800_mh600_s.jpg




Качество сервиса

Уровень качества сервиса является недостаточным – необходимо

провести диагностику работы колл-центра

Время ожидания ответа оператора в разное

время суток, мин.

Время ожидания

Доброжелательность операторов

Профессионализм операторов

Утро

Обед

Вечер

Приветствие

Представление

Благодарность за звонок

Общий фон разговора

Оперативность ответа на вопрос

Полнота и правильность ответа

Предложение дополнительных услуг

Минут

0 10 2 4 6 8

0 5 1 2 3 4

Комплексная оценка работы колл-центра ProblemBank

0 5 1 2 3 4

Минимально необходимый

уровень для работы в рамках

выбранных сегментов*

Уровень обслуживания является недостаточным

• Возможными причинами являются:

Нехватка персонала

Недостаточная квалификация персонала

Недостаточный уровень технической оснащенности

• Возможными инициативами являются

Передача части функции колл-центра на аутсорсинг

Проведение программы обучения для персонала

Введение системы мониторинга работы персонала и

системы мотивации и оценки

Источники: данные кейса, анализ БигМаК; *Результат анализа рабочей группы McKinsey & Co


0

2

4

6

8

10

Вечер Утро День

Un

its

Chart title

ProblemBank

Конкуренты

Рынок




Региональная стратегия

Выход в привлекательные регионы целесообразно осуществлять без

открытия филиалов

Ленинградская

область

Московская

область

Волгоградская

область

Ростовская

область

Тюменская

область

Башкортостан Краснодарский

край

Нижегородская

область

Самара

Татарстан

Регионы присутствия

Регионы привлекательные с точки

зрения бизнеса кредитных карт

Российская Федерация

Базовые предположения

• Ключевым драйвером развития потребительского

кредитования в целом и рынка кредитных карт в частности,

является ритейл – розничная торговля потребительскими

товарами

• Все регионы сопоставимый уровень развития

инфраструктуры и финансовой грамотности (кроме Москвы,

СпБ, Тюменской области и Красноярского края)

Наиболее привлекательные регионы

• Тюменская область (Тюмень, Сургут, Салехард)

• Республика Башкортостан (Уфа)

• Краснодарский край (Краснодар)

• Республика Татарстан (Казань)

• Ростовская область (Ростов)

Факторы оценки регионов

• Объем рынка ритейла

• Скорость роста рынка ритейла

• Количество населения на одно отделение банков-конкурентов

Выход в

регионы

Открытие

филиала Безфилиаль-

ный

Филиалы – самый узкий канал

продаж кредитных карт.

Необходима оценка

привлекательности для

прочих видов бизнеса.

Реализация схемы

потребует обеспечения

договоренности с

локальными банками.

Анализ в

приложении 4


Источники: Росстат, анализ БигМаК

Рынок




7,7%

15,0%

9,0%

Высокая рисковая составляющая не может быть

объяснена фактором кризиса

Рынок ProblemBank NoProblemBank

Анализ маржинальности

Падение маржинальности ProblemBank обусловлено в первую очередь

высокой рисковой составляющей и стоимостью фондирования

20%

14%

10% 8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1 2 3 4

Chart title

2007 2008 2009 2010

60% Процентная ставка по кредитным

картам +29%

Стоимость фондирования -12%

Комиссии +3%

Рисковая составляющая

(просроченные задолж-сти) -15%

Чистая маржа 8%

Структура маржи бизнеса кредитных карт

ProblemBank Динамика маржинальности банка, %

Маржинальность бизнеса кредитных карт ProblemBank в

последние годы снизилась на 60%

ProblemBank необходимо сосредоточиться на стоимости

фондирования и рисковой составляющей в структуре

маржи

Источник: данные кейса, анализ БигМаК

5%

9%12%

0%

5%

10%

15%

20%

Государственные банки

Коммерческие банки

ProblemBank

Стоимость фондирования по рынку, %

Для снижения стоимости до

рыночного уровня

необходимо

проанализировать текущие

способы фондирования

2

1

2 1

5%

9%12%

0%

5%

10%

15%

20%

Государственные банки

Коммерческие банки

ProblemBank

Стоимость фондирования Рисковая составляющая

Необходимо выявить

возможности снижения

рисковой составляющей за

счет схем работы банка.

Потенциал снижения рисковой

составляющей





Фондирование

Использование облигаций в качестве источника фондирования

может приносить 450 млн. руб. ежегодно

• На текущий момент

ProblemBank использует в

качестве фондирования

только депозиты

• Рынок облигаций активно

используется банками для

долгосрочного

фондирования

• Межбанковский рынок

является источником

краткосрочного

фондирования банков

• Потенциал использования

облигационных и

межбанковских займов для

ProblemBank может

составить 3 п.п. с точки

зрения стоимости


Рынок облигаций является привлекательным с точки зрения источника фондирования


Источник: ЦБ РФ и другие открытые источники, анализ БигМаК

Рынок

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0

12%

9%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Un

its

Chart title

Series1

0 1 2 3 4 5

Процентные ставки по

внутреннему рынку рублевых

облигаций

Срок облигационного займа, года

MosPrime

Срок межбанковского займа

3% 450 млн.руб =

Сравнение стоимости фондирования, %

ProblemBank Конкуренты

3,5

3

3,5

4

4,5

5

1 день 1 нед. 2 нед. 1 мес. 2 мес. 3 мес. 6 мес.

1 день 1 нед. 2 нед. 1 мес. 2 мес. 3 мес. 6 мес.




Активная работа с задолжниками на ранних стадиях

снижает процент невозврата и высвобождает средства

Рисковая составляющая

PB необходимо снизить рисковую составляющую за счет изменения

внутренних схем работы, что снизит издержки на 900 млн. рублей

Возврат средств

пассивный

Возврат средств

активный

Вер-ть активного возврата

Вер-ть пассивного возврата

0%

30%

60%

90%

0

300

600

900

Динамика объема возвращенной задолженности и

вероятности в зависимости от стадии просрочки

Активизация работы на ранних этапах возможна с помощью внедрения

системы раннего оповещения которая позволит:

• Снизить количество списанной задолженности

• Сократить срок возврата задолженности

• Регламентировать и оптимизировать процесс работы с

задолженностью

7,7%

15,0%

9,0%

Высокая рисковая составляющая не может быть

объяснена фактором кризиса

Рынок ProblemBank NoProblemBank

Потенциал снижения рисковой


PB в первую очередь необходимо:

• Выделить структурное подразделение по

работе с недобросовестными задолжниками

• Внедрить систему раннего оповещения

неплательщиков

Стратегии дальнейшего развития:

• Совершенствование скоринговой системы

• Передача риска страховщикам за счет

активизации программ страхования

-4%

-2%

Предвар-ное урегули-рование

Ранее урегули-рование

Позднее урегули-рование

Суд

Целевое положение


Источник: Открытые источники, анализ БигМаК

900 млн. руб.

Рынок




ИТ

ProblemBank необходимо развить ИТ систему с целью обеспечения

стратегических инициатив

Система управления

рисками и конктроля

лимита по операциям

Процессинг

пластиковых карт

Система удаленной

работы с клиентами

Ведение банковского

учета и отчетности

Системы

используемые на

текущий момент

OLTP

OLAP

Итернет-

портал POS Колл-центр

Мобильный

банк Офисы

Общая архитектура решения Эффект от внедрения новых функций

Кол-во обращений к базе в месяц: 1,2 млн.

Пиковое значение в секунду: 150

Эффект от увеличения числа и активности

клиентов:

Кол-во записей в базу в месяц: +1,5 млн.

Работа с клиентами

Предполагаемая стоимость*: 30 млн. рублей

Управление рисками

Предполагаемая стоимость*: 40 млн. рублей

* Включая внедрение и лицензии

Другие системы банка


Источник: Открытые источники, анализ БигМаК

Рынок




Резюме

При реализации стратегии выручка ProblemBank через три года

составит 4,5 млрд. руб.

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Un

its

Chart title

Оптимизация колл-центра

Развитие каналов продаж

Экспансия в регионы

Бренд+Реклама

Применение новых источников фондирования


Снижение рисковой составляющей

Base-line

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Un

its

Chart title

Оптимизация колл-центра

Развитие каналов продаж

Экспансия в регионы

Бренд+Реклама

Применение новых источников фондирования


Снижение рисковой составляющей

Base-line

2011 2010 2009 2008 2007 2015 2014 2013 2012

Старт

реализации

стратегии

4,5

Динамика выручки ProblemBank историческая и прогнозная, млрд. руб.

Инициатива Затраты, млн. руб. Эффект, млн. руб.

Снижение рисковой составляющей 30 (единовр.) 800

Фокусные продукты 150 (ежегод.) 700

Применение новых источников фондирования - 570

Бренд+Реклама 30 (единовр.)+50 (ежегод.) 350

Экспансия в регионы 70 (ежегод.) 310

Развитие каналов продаж 40(единовр.) 240

Оптимизация колл-центра 10(единовр.) 64 Источник: анализ БигМаК

Спасибо за внимание!

Чемпионат по решению бизнес-кейсов

Business Diving

Команда «БигМаК»

Кондаков Кирилл

Орехов Станислав

Случевский Евгений

Урбанас Антон




Влияние инициатив на ключевые факторы Влияние инициатив на ключевые факторы


активных

кредитных карт

Средний размер

задолженности

на карту

Процентная

ставка по

кредиту

Стоимость


Комиссии

Рисковая

составляющая

Влияют на

Общий размер

задолженности

Влияют на

Чистую маржу

Влияют на

Выручку

Операционные

затраты

Влияют на

Прибыль

Развитие

каналов

продаж

Применение

новых

источников


Бренд+Реклама Экспансия в

регионы

Снижение

рисковой


Фокусные

продукты

Оптимизация

колл-центра

Реализация

стратегии

Оказывает влияние

Факторы, влияющие на прибыльность бизнеса

Приложение 1




• На текущий момент клиентами

ProblemBank являются

практически все существующие

сегменты банковских

платежеспособных клиентов.

• Сегменты, являющиеся целевой

аудиторией Сбербанка

необходимо заполнять по

неприоритеному принципу.

• Для обеспечения фокуса на

привлекательных сегментах

рынка необходима разработка

продуктов, обладающих

максимальной

нацеленностью на

соответствующие сегменты.

• Для оценки потенциального

эффекта необходим

дополнительный детальный

анализ структуры текущего пула

клиентов с точки зрения

сегментов.

Сегментация клиентов

ProblemBank необходимо сфокусироваться на клиентах не являющихся целевой

аудиторией банков с государственным участием

* Вывод сделан на основе предположения о рыночных стратегий Сбербанка и ВТБ24, их конкурентных преимуществ и

восприятии их потребителями, как государственных банков с низкими ставками, комиссиями и рисками.

Источники: Данные кейса, Росстат и другие открытые источники, анализ БигМаК

С целью реализации базовой стратегии сфокусированной дифференциации необходимо сосредоточится

в первую очередь на премиальных сегментах, во вторую - на сегментах, обладающих дополнительным

потенциалом


СегментДоля в общей

численности, %Доход Активность

Финансовая

грамотность

Готовность к

риску

"1 доход",

нет детей1% Высокий Высокий Высокий Высокий

"2 дохода",

нет детей3% Высокий Высокий Высокий Средний

Финансово

независимые6% Высокий Высокий Средний Средний

Состоятельн

ые5% Высокий Средний Средний Низкий

Золотые

годы1% Высокий Средний Низкий Низкий

Растущие

семьи6% Средний Средний Средний Средний

Аккумулятор

ы5% Средний Средний Средний Низкий

Пустые

гнѐзда3% Средний Средний Низкий Низкий

Кормильцы 11% Средний Низкий Средний Низкий

Массовый

сегмент 13% Низкий Низкий Низкий Низкий

Оценка клиентских сегментов, с которыми, в целом, работает ProblemBank

Менее привлекательные сегменты.


«госбанков»(Сбербанка и ВТБ24)*

Сегменты, обладающие потенциалом




Анализ каналов сбыта

ProblemBank следует активизировать прямые продажи и продажи через интернет, а

так же повышать уровень сервиса

Тинькофф.Кредитные ситемы

Бесфилиальная сеть, продажи через

интернет и партнерские программы

Достижение точки

безубыточности

за 1.5 года

Эмитировано карт >500 тыс. шт.

Задолженность 11,4 млрд. руб.

• Сайт французского

кредитора привлек 39% от

всех прямых продаж во

Франции в 2007 году.

• Ежегодный рост: +26%.

Sofinco

Источники: исследование Oliver Wayman и другие открытые источники, анализ БигМаК; *Материалы получены в ходе устного интервью с экспертом по банковским отраслям McKinsey & Co.

Примеры эффективного использования интернета

• Клиенты предпочитают удаленные каналы дистрибуции

• Наиболее растущие каналы продаж: интернет, посредники

• Многие клиенты видят выгоду в наличии нескольких кредитных

карт

Тенденции рынка

Анализ текущего использования каналов сбыта

• Сравнительно большое количество отделений Банка

не приносит ему соответствующего объема продаж

• Большинство продаж приходится на зарплатные проекты

потенциал роста которых сосредоточен в регионах

• Рост продаж возможен при активации других каналов сбыта или

выходе в регионы

Структура продаж по каналам

Через отделения продается наименьшее число

кредитных карт

• Объѐм продаж корпоративных продуктов

обеспечивает стабильный доход при относительно

низком уровне риска. Это “cash-cow” для карточного

бизнеса

• Розничный сегмент обладает значительным

потенциалом развития за счет новых каналов сбыта,

что делает его драйвером мощного роста продаж

8%

17%

20%

55%

Отделения




8%

17%

20%

55%

Отделения




45%





Региональная сбытовая стратегия Активизация прямых и интернет-продаж , в сочетании с улучшением сервиса

позволит привлекать клиентов в ключевых сегментах 0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0

100%

80%

60%

40%

20%

0

№ Регион Присутствие ProblemBank

1 Москва

2 Московская область

3 Санкт-Петербург

4 Свердловская область

5 Краснодарский край

6 Тюменская область

7 Республика Башкортостан

8 Ростовская область

9 Республика Татарстан

10 Самарская область

11 Челябинская область

12 Нижегородская область

…

19 Волгоградская область

Потенциальными регионами для рассмотрения экспансии являются

регионы суммарный объем рынка которых составляет 80% от

общероссийского рынка ритейла

Текущий объем

региональных рынков

ритейла, трлн. руб.

Доля от общего рынка

нарастающим итогом,

%

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

регионы, подлежащие рассмотрению

0%

2%

4%

6%

8%

10%

0

100000

200000

300000

400000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

300

400

200

100

0 2 6 5 7 12 11 9 8 4 10 3

3,9%

7,1%

4,6%

9,2% 10%

8%

6%

4%

2%

0%

Население на одно

отделение банка-

конкурента**, тыс. чел.

Предполагаемый

ежегодный рост рынка

ритейла, %

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Un

itsUn

its

Chart title

Series1 Series2

**Кроме Сбербанка

Базовые предположения

• Ключевым драйвером развития потребительского кредитования

в целом и рынка кредитных карт в частности, является ритейл –

розничная торговля потребительскими товарами.

• Все регионы имеют сравнительно одинаковый уровень развития

инфраструктуры и финансовой грамотности (кроме Москвы,

СпБ, Тюменской области и Красноярского края).*

ProblemBank необходимо рассмотреть возможность открытия

представительств в следующих регионах:

• Московская область

• Тюменская область (Тюмень, Сургут, Салехард)

• Республика Башкортостан (Уфа)

• Краснодарский край (Краснодар)

• Республика Татарстан (Казань)

• Ростовская область (Ростов)

*Данные кейса

Источники: Росстат, анализ БигМаК





36%

15%

27%

16%

6%

100%

TV

Наружная

Пресса

Internet

Прочее

Продвижение

ProblemBank необходимо рассмотреть четыре возможности продвижения кредитных

карт: WhiteLabeling*, реклама, ко-брендинг и ребрендинг

*Эмиссия кредитных карт от имени и по поручению различных торговых компаний без указания

имени банка-эмитента на карте и предоставление банком эмиттентом поддержки по функциям

бэк-офиса за комиссию от продаж

White labeling*

Доля основных игроков на рынке ритейла (2009) , %

4,7%

3,0%2,4%

1,6%1,0% 0,8% 0,8% 0,7% 0,5%

Реклама

Типичная структура рекламного

бюджета розничного банка, %

Относительное влияние

канала на аудиторию

3,5

3,3

2,7

2,1

Высокое (5) Низкое (0)

Ко-брендинг Изменение фирменного стиля

Банк

Кол-во

ко-брендиговых

программ

Задолженность

на фев. 2011,

млрд. руб

Русский

стандарт 9 51,1

Сбербанк 2 27,9

ВТБ 24 3 27,2

ProblemBank 1 14,6

ОТП Банк 0 14,1

Citibank 6 13,4

Варианты для

ко-брендинговых программ:

•Социальные сети (Vkontakte.ru)

•Фитнес-центры (WorldClass)

•Авиакомпании (UTAir, TransAero)

•Глянцевые журналы (Playboy,

Cosmopolitan)

•Информационные издания

(Ведомости, Коммерсант)

•Карты компаний по зарплатным

программам (например, Газпром)

• Одной из составляющих

положительного восприятия банка в

целевом сегменте является имидж.

• Необходимо провести исследование

восприятия банка и бренда

текущими и потенциальными

потребителями.

• При отставании банка по

показателю привлекательности

бренда от прямых конкурентов

необходимо рассмотреть

возможность изменения

фирменного стиля.

Источники: Данные кейса, аналитическое исследование Roland Berger, прочие открытые источники, анализ БигМаК

• Так же необходимо

рассмотреть

возможность

взаимодействия с

небольшими

региональными сетями

премиального сегмента

рынка.


final big mak_v5

Documents