人人人人 間間間間

Ｊ ＲＪ ＲＪ ＲＪ Ｒ

11115555----111100007777

ルワンダ共和国ルワンダ共和国ルワンダ共和国ルワンダ共和国

トゥンバ高等技術専門学校トゥンバ高等技術専門学校トゥンバ高等技術専門学校トゥンバ高等技術専門学校

強化支援プロジェクト強化支援プロジェクト強化支援プロジェクト強化支援プロジェクト フェーズ２フェーズ２フェーズ２フェーズ２

中間レビュー調査報告書中間レビュー調査報告書中間レビュー調査報告書中間レビュー調査報告書

人間開発部人間開発部人間開発部人間開発部

独立行政法人国際協力機構独立行政法人国際協力機構独立行政法人国際協力機構独立行政法人国際協力機構

（（（（2012012012015555年）年）年）年）

平成平成平成平成 22227777 年年年年 12121212 月月月月

ルワンダ共和国ルワンダ共和国ルワンダ共和国ルワンダ共和国

トゥンバ高等技術専門学校トゥンバ高等技術専門学校トゥンバ高等技術専門学校トゥンバ高等技術専門学校

強化支援プロジェクト強化支援プロジェクト強化支援プロジェクト強化支援プロジェクト フェーズ２フェーズ２フェーズ２フェーズ２

中間レビュー調査報告書中間レビュー調査報告書中間レビュー調査報告書中間レビュー調査報告書

人間開発部人間開発部人間開発部人間開発部

独立行政法人国際協力機構独立行政法人国際協力機構独立行政法人国際協力機構独立行政法人国際協力機構

（（（（2012012012015555年）年）年）年）

平成平成平成平成 22227777 年年年年 12121212 月月月月

目目目目 次次次次

目 次

地 図

写 真

略語表

中間レビュー評価調査結果要約表（和文/英文）

第１章 中間レビュー調査の概要 ················································································ 1

１－１ プロジェクトの概要 ··················································································· 1

１－１－１ 背景 ······························································································ 1

１－１－２ プロジェクトの要約 ·········································································· 1

１－２ 中間レビュー調査の目的 ············································································· 2

１－３ 合同レビューチームメンバー ······································································· 2

１－４ 調査日程 ································································································· 3

１－５ 評価の方法 ······························································································ 4

１－５－１ 評価枠組み······················································································ 4

１－５－２ 情報源 ··························································································· 5

１－５－３ ミニッツ署名 ··················································································· 5

１－６ プロジェクト・デザイン・マトリックス（PDM）の改訂 ··································· 5

第２章 プロジェクトの実績と実施プロセス ································································· 7

２－１ 投入 ······································································································· 7

２－１－１ 日本側 ··························································································· 7

２－１－２ ルワンダ側······················································································ 7

２－２ プロジェクトの実績 ··················································································· 8

２－２－１ 成果（アウトプット） ······································································· 8

２－２－２ プロジェクト目標 ··········································································· 15

２－２－３ 上位目標 ······················································································ 17

２－３ プロジェクトの実施プロセス ····································································· 18

２－３－１ 活動の進捗···················································································· 18

２－３－２ 技術移転/能力強化 ·········································································· 23

２－３－３ プロジェクト・マネジメント ···························································· 24

２－３－４ オーナーシップ ·············································································· 25

第３章 評価５項目による評価結果 ··········································································· 26

３－１ 妥当性 ·································································································· 26

３－２ 有効性 ·································································································· 28

３－３ 効率性 ·································································································· 29

３－４ インパクト ···························································································· 29

３－５ 持続性 ·································································································· 31

３－６ 効果発現に貢献した要因 ··········································································· 33

３－６－１ 計画に関すること ··········································································· 33

３－６－２ 実施プロセスに関すること ······························································· 33

３－７ 問題点及び問題を惹起し得る要因 ······························································· 33

３－７－１ 計画に関すること ··········································································· 33

３－７－２ 実施プロセスに関すること ······························································· 33

第４章 結論と提言 ······························································································· 34

４－１ 結論 ····································································································· 34

４－２ 提言 ····································································································· 34

付属資料

１．署名済みミニッツ（合同レビュー調査報告書を含む）··········································· 39

２．現行PDMと改定PDMの対比一覧表 ···································································· 92

地地地地 図図図図

プロジェクト対象地域位置図

トゥンバ高等技術専門学校 本校施設は位置図

写写写写 真真真真

卒業生追跡調査電話インタビューの様子

ET-RDPU 活動：学生による電源装置作成

（コミュニティ支援兼実践的授業）

AE-RDPU 活動：SWH デザインのため

日射計測器設置

SWH 並びに温度センサーの引渡式の様子

ルリンド郡、Sorwathe 社

マルチメータ、電源装置、修理済みパソコン

のルリンド郡内学校への引渡式

IT-RDPU 活動：資産管理システムの開発を

指導する佐藤専門家

AE-RDPU 活動：バイオガスプラント

設置工程を指導するチェトリ専門家

TAG 会議

IT-RDPU 活動：学生の卒業制作にて開発した

Manumetal 社 MIS のユーザ説明会

年間活動計画と予算計画の連動の仕方を学ぶ

ワークショップ

キャリアカウンセリングのロールプレイ

（本邦研修）

千葉工業大学 キャリア教育支援概要説明会

（本邦研修）

TCT 教職員向けキャリアサポート

認知度向上ワークショップ

起業家育成支援外部有識者による研修：起業を

志す学生を対象にワークショップを実施

Industrial Attachment にて太陽熱温水器を

作成する AE 学科学生の様子

起業家育成担当教員との活動検討会議

Rwanda Association of Manufacturers(RAM)

へ対する RDPU 活動紹介

プロジェクト・マネジメント研修

教員対象 RDPU 活動の意義周知

ワークショップ

キャリアサポート活動：

自己理解向上ワークショップ

キャリアサポート活動：卒業生起業家講演会

TVET シンポジウムにて TCT の取り組みを発表

プロジェクト中間レビュー評価団との協議 第 3回 JCC

略略略略 語語語語 表表表表

略 語 正式名称 日本語

AE Alternative Energy 代替エネルギー（学科）

AR Applied Research 応用研究

CO Community Outreach コミュニティ・アウトリーチ

C/P Counterpart personnel カウンターパート

DAP Director of Academic Programs 学部長

ESSP Education Sector Strategic Plan 教育セクター戦略計画

ET Electronics and Telecommunications 電子・通信（学科）

GP Good Practice グッド・プラクティス

HOD Head of Department 学科長

IAP Industrial Attachment Program インダストリアル・アタッチ

メント・プログラム

ICT Information and Communication Technology 情報通信技術

IPRC Integrated Polytechnic Regional Center 州統合ポリテクセンター

IT Information Technology 情報工学（科）

JCC Joint Coordinating Committee 合同調整委員会

JICA Japan International Cooperation Agency 国際協力機構

KIST/CITT Kigali Institute of Science and Technology/Center

for Innovation and Technology Transfer

キガリ工科大学/

技術革新・普及センター

MOU Memorandum of Understanding 覚書

OJT On-the-Job Training オンザジョブ・トレーニング

PA Production Activities 生産活動

PAFP Programme d’Appui à la Formation Professionnelle

(Belgian Common TVET Support Programme)

PDCA Plan-Do-Check-Act 計画－実行－チェック－反映

PDM Project Design Matrix プロジェクト・デザイン・マ

トリックス

PU Production Unit プロダクション・ユニット

R&D Research and Development 研究・開発

RDPU Research & Development Production Unit 研究・開発プロダクション・

ユニット

R/D Record of Discussions 討議議事録

RWF Rwandan Franc ルワンダ・フラン

SP Students’ Final Year Projects 卒業プロジェクト

SWH Solar Water Heater 太陽熱温水器

略 語 正式名称 日本語

TCT Tumba College of Technology トゥンバ高等技術専門学校

TSS Technical Secondary School 技術高校

TVET Technical and Vocational Education and Training 技術教育・職業訓練

VPAC Vice Principal for Academic and Trainings アカデミック担当副校長

VPAF Vice Principal for Administration and Finance アドミ担当副校長

VTC Vocational Training Centre 職業訓練校

WDA Workforce Development Authority 雇用開発局

WS Workshop ワークショップ

i

中間レビュー中間レビュー中間レビュー中間レビュー評価評価評価評価調査結果要約表調査結果要約表調査結果要約表調査結果要約表

１．案件の概要

国名：ルワンダ共和国 案件名：トゥンバ高等技術専門学校強化支援プロジェクト フェーズ 2

分野：高等教育 援助形態：技術協力プロジェクト

所轄部署：高等・技術協

力課

協力金額（2015 年 12 月末時点）：4.3 億円

協力期間：

2012 年 1 月～

2017 年 12 月

先方関係機関：トゥンバ高等技術専門学校（TCT）、雇用開発局（WDA）

日本側協力機関：なし

他の関連協力：なし

１－１ 協力の背景と概要

ルワンダ共和国（以下、「ルワンダ」と記す）は、2000 年に国家開発計画“VISION 2020”を

策定し、農業中心の経済基盤から知識集約型経済（Knowledge-based Economy）への転換をめざ

し、とりわけ産業/科学技術分野の人材育成を推進している。しかし、2012 年時点で GDP の 3

割、労働人口の 9 割が、零細農林業分野に関連している。また若年層（16～35 歳）の労働人口

416 万人のうち、42％が潜在的失業状態にあり、技術能力の強化と雇用の創出が課題となってい

る。

教育セクターの基幹政策実施計画書である「第 2 期教育セクター戦略計画（Education Sector

Strategic Plan：ESSP 2）2013/14-2017/18」においては、3 つのセクター戦略目標として、①全教

育レベルにおけるアクセスの拡充、②教育・訓練の質の改善、③労働市場に応じた教育・訓練

の強化を掲げている。

また技術教育・職業訓練（Technical and Vocational Education and Training：TVET）セクターで

は、2008 年に TVET 政策が策定され、2009 年には教育省傘下に雇用開発局（Workforce

Development Authority：WDA）が新設された。WDA は、産業界のニーズに合った TVET 事業の

実施監理と、諸制度構築のための調整部門としての役割が期待されている。他方、2013 年に国

会承認された Economic Development and Poverty Reduction Strategy 2013-18（EDPRS 2）において、

「生産性と若年層の雇用」の促進の一環としての TVET の拡充の必要性が改めて再確認されて

おり、中等教育レベル（中等前期・後期課程）の就学者の 6 割を職業訓練校（Vocational Training

Centre：VTC）及び技術高校（Technical Secondary School：TSS）で受け入れることを政策目標と

して設定している。こうした目標の下、VTC の数は、2010 年の 61 校から 2012 年は 116 校へ増

加し、2 倍近い学生数を集めアクセス面の改善は進んでいる。しかし産業界の求める技術レベル

と実際に輩出される技術者のレベルにおける乖離が強く指摘されており、求職者の 70％が技術

レベルを満たしていない状況である。結果、TVET 機関の卒業生の就職率は 25％と非常に低い

一方で、中堅技術者や実践力のあるエンジニアは需要の 60％程度しか供給されておらず、産業/

科学技術分野の人材供給が求められている。

これらに対し、WDA は TVET 関連事業の標準化のための目安の設定（施設、教員のレベル、

コースの質の管理等）や、アセスメントの実施、資格や枠組みの導入、教職員のトレーニング

の質の管理などを進めている。また VTC は、産業界との連携や、教員の実践力と教授力の強化

を進めている。

ii

１－２ 協力内容

（1）上位目標：ルワンダ国内の各 TVET 機関においてトゥンバ高等技術専門学校（Tumba

College of Technology：TCT）のグッド・プラクティスが実践される。

（2）プロジェクト目標：TCT が TVET セクター改善のための有効なアプローチをルワンダ政

府に提供するモデル機関となる。

（3）成果（アウトプット）

成果 1：TCT において実践的技術教育を提供するための継続的能力向上システムが構築

される。

成果 2：TCT において学校運営管理改善メカニズムが構築される。

成果 3：WDA と TCT が TVET セクター改善のために有益なグッド・プラクティスを共有

する。

（4）投入実績

1）日本側（2015 年 9 月末時点）

専門家派遣：合計 14 名（93.16 人/月）

研修：合計 16 名（本邦研修 6 名、第三国研修 7 名、国内研修 3 名）

機材：総額 38,989,127RWF（ルワンダ・フラン）相当の機材をプロジェクトで整備

上記以外の業務実施経費：44,276,123 円

2）ルワンダ側

カウンターパート（C/P）配置：主要 C/P 合計 19 名

施設・設備：プロジェクト用執務室及びプロジェクト専門家宿泊施設

プロジェクト経費：不明

２．中間レビュー調査団の概要

調査者 日本側調査メンバー

担当分野 氏 名 所 属

（1）団長・総括 上田 大輔 JICA 人間開発部高等・技術教育チーム 課長

（2）高等教育 角田 学 JICA 人間開発部 国際協力専門員

（3）協力企画 佐々木 慶子 JICA 人間開発部高等・技術教育チーム 専門

嘱託

（4）評価分析 荻野 有子 コーエイ総合研究所 主任コンサルタント

ルワンダ側メンバー

氏 名 所 属

（1）Mr. GASANA Jerome 雇用開発局（WDA）局長

（2）Mr. GATABAZI Pascal TCT 学長

（3）Ms. KAYISIME Nzaramba TCT 副学長-アドミニ

（4）Mr. NKURANGA John Bosco, Ag. TCT 副学長-アカデミック

調査期間 2015 年 10 月 15 日〜10 月 29 日 評価種類：中間レビュー調査

iii

３．レビュー結果の概要

３－１ 実績の確認

（1）成果（アウトプット）

【成果 1】当初計画に即し、研究・開発プロダクション・ユニット（Research & Development

Production Unit：RDPU）を継続的能力強化システム構築の手段と位置づけ、新組織を立ち

上げるにあたりさまざまな課題に対処しながら体制構築を行い、その運営を軌道に乗せる

努力が払われた。その結果、一定の達成度が確認できるものの、RDPU を通じた継続的能力

向上システム構築という観点では多くの課題が認められ、これら課題の解決なくして達成

は難しい見込みである。

指標 1-1.

RDPU 運営管理ガイドライン（マニュアル、インセンティブ付与規程）は作成されたが、

その適用は実現していない。マニュアルに即したプロポーザルの作成はなく、また、RDPU

活動を通じた十分な純利益が出ていないため、RDPU 活動参加によるインセンティブの付

与も未実施である。

指標 1-2.

RDPU 活動参加経験者数は、全体の 65.9％に達しており、目標値 80％に対し順調に伸

びている。しかし、参加者リストに掲載されている教員（Lecturers/Asst. Lecturers）の実

質的な参加は限定的である。その背景には、授業受け持ち時間の問題やインセンティブ

不在（金銭的インセンティブのみならず、教員の専門分野や関心のある R&D 活動がない）

などが挙げられる。教員の実質的な参加が限定されているため、RDPU 活動を通じた能力

向上の機能強化は、期待どおりに進展していない。

指標 1-3.

RDPU 年間活動数は、年間 6 個以上という目標値に対し順調に伸びている。新規活動合

計 35 件、継続案件も含めると合計 46 件が実施あるいはこれから実施されようとしてい

るところである。この数字は、活動の規模、実施状況、結果、能力向上へのインパクト

等によらずすべての RDPU 関連活動を含めており、その内容はさまざまである。

指標 1-4.

教員の担当学科における知識・技術力の向上を測るうえで必要なベースラインあるい

は関連データはない。「RDPU 活動を通じて獲得すべき知識・技術力」に係る定義が明確

でなく、アセスメント方法は開発されていないこともあり、モニタリングもストラクチ

ャーのあるかたちでは実施されてこなかった。OJT モードの技術研修であっても、適切

なツールを用いて訓練目的を共有しつつ、アセスメントがなされる必要がある。

【成果 2】進捗は順調であり達成が見込める。

指標 2-1.

PDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルの概念がマネジメントメンバーレベルに浸透し、

年間活動計画の四半期レビュー及び年間レビューは、TCT の通常活動として認識され、

実際に行われている。

iv

指標 2-2.

学校運営有効性調査結果によると、全質問項目の平均値がベースライン（2012 年）か

ら毎年向上している。2014 年の調査結果では、全体の平均値は、TCT 教職員の 3 つのグ

ループ（学術部門、アドミニ部門、トップマネジメント）すべてで、3.0 を超えている（4

段階評価）。パーセンテージによる満足度を計算しても、2012 年の 65.0％から 2014 年に

は 82.2％と、改善の傾向が明らかである。

【成果 3】現在進行中の TVET 行政改編等により達成できない見込みであるが、グッド・プ

ラクティス自体は共有に向けて蓄積されている。政策環境の変化により、指標も含め成果 3

全体の修正が必要となっている。

＜現状＞

TVET の地方分権化政策に基づく州統合ポリテクセンター（Integrated Polytechnic Regional

Center：IPRC）構想の進展により、グッド・プラクティスの普及は中央政府機関である WDA

による所掌範囲であるとの認識が根づかなかった。また、この IPRC 構想とは別に、現在進

行中の TVET 行政改編により TVET 行政の行方が流動的であるため、TCT のグッド・プラ

クティスの普及が WDA のアクション・プランに盛り込まれることは不可能な見込みとなっ

ている。

（2）プロジェクト目標：各成果において特定された課題や持続性に係る横断的課題が、プロ

ジェクト後半において解決されれば、プロジェクト目標達成の見込みがある。

指標 1.

TVET 改編の動きにより TCT のグッド・プラクティスの普及が WDA の活動計画に記載

される見込みが低く、指標の改定が必要である。

指標 2.

2015 年 3 月の追跡調査結果によれば、就職・起業・進学を含めた卒業生の割合は、第 5

期生は 71.7 ％（卒後 2 年 6 カ月時点）、第 6 期生は 48.8％（卒後 1 年 6 カ月時点）であり、

目標値（卒業 1 年後の就職率が 80％を超える）とはギャップがある。これまでの実績に基

づき、より現実的な数値の設定について検討される必要がある。

指標 3．

雇用 1 年後に限定した数値ではないが、2014 年 3 月に実施された雇用主満足度調査結果

によると、既に目標（85％）を達成しており、TCT 卒業生に対する高い満足度がわかる。

‐総合的な満足度：100％

‐全項目別満足度の平均：89.3％

（3）上位目標：グッド・プラクティスが蓄積されているため、普及・PR のアプローチの変更

により達成見込みがある。

TVET 行政改編の動きに対応し、「TCT が支援して WDA が普及する」から「TCT による

直接普及並びに国家機関（WDA の後続機関等）も含めた他のチャネルを通じた普及」にア

プローチの変更を行うとともに、適切な指標を設定する必要がある。

v

３－２ 評価結果の要約

（1）妥当性：優先度（政策との整合性）やニーズの観点では高いと判断されるが、プロジェ

クトのアプローチの適切性・有効性については、現時点では判断できない。

・トゥンバ高等技術専門学校強化支援プロジェクトフェーズ 2（以下、「本プロジェクト」

と記す）は、ルワンダの政策と整合している。中期的国家計画である EDPRS2（2013-2018）

では、大幅な雇用創出の必要性を掲げ、ESSP（2013/14-2017/18）では、3 つの目標（①

すべての教育レベルにおけるアクセスの向上、②教育・訓練の質向上、③労働市場の需

要に即した教育・訓練のレレバンス強化）を定め、TVET セクター強化の必要性を強調し

ている。このような国家開発計画や教育セクター開発計画に基づき、TVET 政策

（2013/14-2017/18）と国家 TVET 戦略（2014/15-2017/18）が策定され、2015 年 9 月に国

会で承認されたところで、本プロジェクトは、特に、質とレレバンスの向上に資する。

・本プロジェクトは、日本の対ルワンダ援助方針とも整合している。2012 年 4 月策定の「対

ルワンダ国別援助方針」において、「成長を支える人材育成（科学技術教育・訓練）」を

支援重点分野の 1 つに特定している。

・本プロジェクトは、TCT のニーズとも整合している。前フェーズを通じ課題として残っ

た分野として、教員の継続的な能力強化及び学校運営改善があり、特に教職員の能力の

さらなる強化メカニズムの構築の必要性が指摘されていた。これら課題に対処し、持続

性を確保するかたちで TCT の能力向上を行うフェーズ 2 は、TCT のニーズに即している

といえる。

・フェーズ 2 におけるプロジェクト・アプローチの適切性・効果については、現時点で判

断できない。特に、成果 1 の RDPU の役割や機能に係る認識については、TCT 側とプロ

ジェクト専門家チームとの間に大きなギャップがある。また、フェーズ 1 では、比較的

インプット志向のアプローチであったが、フェーズ 2 ではより制度構築志向にシフトし

ているということが、共通の理解となっていない。成果 1 は、RDPU という新ユニットの

組織構築を行いながら、同時に教職員の能力強化システムの確立を行うという、2 つの目

標を包括する複雑な構造となっており、本プロジェクトは、多分に挑戦的なデザインで

あった可能性がある。

（2）有効性：有効性はまだみえないが、PDM を変更し、プロジェクト後半において特に成果

1 と 3 の活動が改善されれば、達成の見込みが高まる。

・現状のままでは、成果 1 にさまざまな課題があるため十分に達成されず、成果 3 も普及

アプローチの変更をしなければ、プロジェクト目標も達成されない見込みである。プロ

ジェクト目標を達成するためには、まず、RDPU のコンセプト、定義、スコープ、機能も

含めて再検討し、合意する必要がある。また、TCT の教職員の RDPU 活動参加促進メカ

ニズムを組み込む工夫も求められる。そのうえで、PDM 改定を行う必要がある。

（3）効率性：成果 1 と 3 の達成度を考慮すると、効率性は比較的低い。

・成果 2 の達成度は良好であるが、成果 1 と 3 の達成は、既述のとおり多くの阻害要因の

影響があり、計画どおりに進捗していない。日本側インプットは計画どおり投入された

ものの、想定された達成度に達していないことを考えると、効率性は比較的低い。

vi

・効果を高めつつコスト効率性も高める工夫については、他ドナー支援の TVET WEEK を

通じた TCT のグッド・プラクティスの普及や PR、代替エネルギー（Alternative Energy：

AE）分野等における第三国専門家やルワンダ国内の専門家の活用などが挙げられる。

（4）インパクト：グッド・プラクティスは蓄積されつつあり、普及・発信方法について見直

しがなされれば高いインパクトが見込める。

・普及・PR アプローチについて、「TCT による直接普及と可能なチャネルを通じた普及」

へと見直しがなされれば、目標の達成見込みが高まる。進行中の TVET 行政・制度改編

の将来的な影響を除けば、現時点で上位目標達成における阻害要因は特定されない。た

だし、上位目標達成のためには、プロジェクト目標の達成が前提となることに留意する

必要がある。

・既に、他の TVET 期間に TCT のグッド・プラクティスが紹介され、良い結果がもたらさ

れつつある。例えば、IAP（Industrial Attachment Program）や WDA によって実施された

全国レベルの追跡調査への貢献が挙げられる。また、TVET WEEK を通じルワンダ国内の

みならず、大臣レベルを含む他諸国の多くの TVET 関係の参加者にインパクトを与えた。

・正の波及効果も認められる。例えば、RDPU のコミュニティ・アウトリーチ活動の一環と

して、TCT の開発したテクノロジーによって、コミュニティに貢献した（例：PC 修理事

業、計測機器の寄付、太陽光熱ヒーター等）。また、TCT 周辺のアクセス道路は、政府に

より大幅に改善されたことも、地元住民や同地域への大きな貢献である。

（5）持続性：政策・制度面での持続性は高いが、組織面、財政面、技術面において改善策を

必要とする。

・政策・制度面

妥当性で既述のとおり、5 カ年の最新政策・戦略文書が 2015 年 9 月に国会承認を経て策

定済みであり、TVET が政策優先課題であることは、今後も継続する見込みである。TVET を

通じた雇用創出は同国における優先課題であり、民間セクターの需要に即した労働市場の

ニーズに応えることを重視し、レレバンスの向上を提唱している。本プロジェクトのアプ

ローチは、このような TVET セクターの政策環境と、今後も継続して整合性が高いことが

見込まれる。また、制度面については、TVET セクター改編後の IPRC の北部拠点校として

TCT の位置づけについては不透明である。しかし、TCT がルワンダ政府によってモデル校

として認識されている現状に、大きな変化はないものと見込まれる。

・組織・人材面

TCT は、これまでの実績や現状を考えると、プロジェクト後も自立して学校運営を行っ

ていく見込みである。しかし、RDPU の組織的な持続性については、改善されなければなら

ない点が多くあり、RDPU の人員が配置されていないこともその 1 つである。RDPU に限ら

ず全般的に、プロジェクト活動を持続するうえで、人材が十分いないということも課題で

ある。

・財政面

財政面での持続性も課題である。現在、RDPU 活動に必要な資機材のほぼすべてに加え、

調査活動にかかる一部経費はプロジェクトで負担している。また、高等教育機関における

vii

財政的自立強化方針により、TCT 全体予算に占める政府予算の割合は減少傾向にあり、代

わりに自己収入を当てなければならない。この傾向は、続くものとみられる。

・技術面

成果 2 における各種調査の実施能力という点で、C/P は既に技術的に自立している。RDPU

の運営と活動実施については、プロジェクト後半で、技術面とマネジメント能力強化を加

速させる必要がある。機材については、基本的には、フェーズ 1 で整備された機材も含め、

TCT 側の予算負担により全般的によく活用され維持管理されてきている。しかし、フェー

ズ 2 で本邦調達した機材もあり、機材維持管理の持続性に影響を与える可能性がある。

３－３ 効果発現に貢献した要因

（1）計画内容に関すること

特になし

（2）実施プロセスに関すること

・ルワンダの国家政策・セクター政策は TVET の質とレレバンスの強化を推進しており、

これは本プロジェクト・アプローチの中心となる考えと合致しているため、政策環境が

良好であること。

・北部中心都市ムサンゼにある旧キガリ工科大学/技術革新・普及センター（Kigali Institute

of Science and Technology/Center for Innovation and Technology Transfer：KIST-CITT）のサテ

ライトセンターが TCT に移管されたことから、同センターの施設・機材整備を行い、RDPU

の出先機関としての活動や PR に活用できる予定であること。

３－４ 問題点及び問題を惹起した要因

（1）計画内容に関すること

・成果 1 は、RDPU という新ユニットの組織構築を行いながら、同時に教職員の能力強化シ

ステムの確立を行うという、2 つの目標を包括する複雑な構造となっており、本プロジェ

クトは、多分に挑戦的なデザインであったこと。

（2）計画実施プロセスに関すること

・TCT 側とプロジェクト・チームとの間に、特に以下について認識・理解のギャップがあ

ること。

‐JICA 技術協力プロジェクトのコンセプトは、C/P 主体によるプロジェクト活動の実施

であり、プロジェクト専門家はそれを支援するのであって、主導・代替する立場では

ないということ

‐フェーズ 1 において、TCT の復興を遂げるという特別な状況において、インプット重

視のアプローチをとったが、フェーズ 2 ではシステム構築のアプローチにシフトして

いること

‐RDPU の役割・機能について共通認識が確立されていないこと

・C/P の配置が十分になされておらず、効果的な能力向上やプロジェクト活動の実施を阻害

していること。

・RDPU 活動を通じた教員の能力強化について、どのような能力をどのように強化し、どの

ように達成度をモニタリングするのかについての具体的な計画が不十分であり、アセス

viii

メントも行われなかったこと。C/P の配置が十分になされておらず、効果的な能力向上や

プロジェクト活動の実施を阻害していること。

３－５ 結論

TCT 側とプロジェクト・チームの努力により、本プロジェクトは総じて順調といえる。中間

レビュー・チームは改めて、TCT がルワンダにおいて、有能な生徒を多数輩出する優れた教育

機関であること、RDPU が TCT の教員の能力に対して最も有効なアプローチであることを再認

識した。さらに、既に良好な進捗の学校運営システムは、プロジェクト目標を達成するうえで

不可欠である。

成果 1 は、RDPU を通じた継続的な能力向上システムの構築など、多くの課題は残るものの、

ある一定の進捗が認められた。成果 2 については、TCT のマネジメントが PDCA サイクルを十

分に理解するなど、高い進捗が認められる。成果 3 は、TVET セクターの行政再編により見直し

が必要である。

３－６ 提言

（1）TCT 及び JICA プロジェクト・チームに対して

・JICA プロジェクト・チームのサポートの下、TCT が本プロジェクトの実施についてイニ

シアティブをとること。

・プロジェクトの進捗状況に応じ、的確な活動計画のアップデート及び準備を行うこと。

・TCT がルワンダ TVET 組織において、モデルとなり得る学校であることを認識すること。

・プロジェクト開始前に、年間研修計画を作成すること。

（2）TCT に対して

・持続的な TCT の成長に対し、適切で十分な人員と予算を確保すること。

・教員の安定した在留をめざし、働きやすい環境づくりをすること。

・事前の計画を行うなど、適切な調達方法の改善をすること。

・本プロジェクトに関係する活動についての意思決定を柔軟に行うこと。

・研修を効果的に実施するために、計画や講師の調整を行う人員を任命すること。

（3）JICA プロジェクト・チームに対して

・TCT と事前相談のうえ、日本人専門家の派遣時期及び活動を計画すること。

・効果的な研修を実施するために、TCT の研修スタッフをサポートする専門家を派遣する

こと。

ix

The Summary of Mid-term Review 1．．．．Outline of the Project

Country: Republic of Rwanda Project Title: Project for Strengthening the Capacity of

Tumba College of Technology Phase-2

Issue/Sector: Higher Education Cooperation Scheme: Technical Cooperation

Division in Charge: Technical and Higher

Education

Total Cost (at the time of Mid-term Review) ：

434,000,000JPN

Partner Country’s Implementation Organization:

Tumba College of Technology (TCT) and Workforce

Development Authority (WDA),

Supporting Organization in Japan:

None

Period of

Cooperation

January 2013 to December

2017

Related cooperation:

None

1-1 Background of the Project

Rwanda’s Vision 2020 aims at a knowledge-based and technology-led economy and gives high

priority on human resource development in the field of science and technology. The industrial sector,

however, faces serious shortages of practical technicians as a consequence of the genocide which

occurred in 1994. Also in the educational sector, it is urgently needed to increase the opportunity of the

secondary and upper level education, as it has been focused on expanding the basic education. Rwanda’s

Educational Sector Strategic Plan for 2010-2015 (ESSP 2010-2015) aims at improving education,

particularly skills development, to meet the labor market demand, by increasing the coverage and quality

of nine-year basic education and strengthening post-basic education, which includes technical and

vocational education and training (TVET).

Accordingly, the government of Rwanda decided to establish a College of Technology with a

curriculum aimed at producing higher technicians and set up Tumba College of Technology (TCT) in

July 2007. In this effort, the government of Rwanda, in collaboration with JICA, conducted a five-year

project, the “Project for Strengthening the Capacity of Tumba College of Technology” from July 2007 to

June 2012, which resulted in the strengthening of academic and administrative capacity of the school,

and the establishment of the TCT as an effective A1 level institution in Rwanda.

Despite the achievements, however, TCT still faces some challenges, especially the need to install a

“mechanism” that ensures sustainable capacity development of its staff. Furthermore, there are good

practices that are not shared in the TVET sector. In order to cope with such challenges, the Government

of Rwanda requested the Government of Japan for further Technical Assistance in the respected field.

Building upon what has been achieved in the previous phase, the new project will focus on further

strengthening of TCT, and dissemination of TCT’s experience for the improvement of the TVET policy.

1-2 Project Overview

(1) Overall Goal

TCT’s good practices are applied to other TVET institutions in Rwanda.

(2) Project Purpose

TCT becomes a model institution that provides Government of Rwanda with effective approaches for

improving TVET sector

(3) Outputs

1. Continuous capacity development system is established in TCT for the provision of practical

technical education.

2. Improvement mechanism of school management is established in TCT

3. WDA and TCT share good practices useful for TVET sector.

(4) Inputs

【Japanese side】(as of 30 September 2015)

Experts: A total of 14 experts has been fielded. (93.16M/M)

Training: A total of 16 counterparts participated in training ( Training in Japan-6, Training in the third

countries-7, Training in Rwanda-3)

Equipment: A total of RWF 38,989,127 worth equipment has been provided by the Project.

Operation cost: A total of JY44,276,123 has been spent.

【Rwandan side】

Counterpart: A total of 19 personnel has been appointed as the main counterpart of the project.

x

Building and facilities: Office and accommodation facility for experts in TCT.

Allocation of budget for the project: Not available

2．．．．Mid-term Review Team

Members of

Terminal

Evaluation

Team

Japanese side:

1) Team Leader: Mr. Daisuke UEDA, Director, Technical and Higher Education Team,

Higher Education and Social Security Group, Human Development Department,

JICA

2) Higher Education: Dr. Manabu TSUNODA, Senior Advisor, Human Development

Department, JICA

3) Cooperation Planning: Ms. Chikako SASAKI, Program Officer, Technical and

Higher Education Team, Higher Education and Social Security Group, Human

Development Department, JICA

4) Evaluation Analysis: Ms. Yuko OGINO, Senior Consultant, KRI international Corp.

Rwandan side:

1) Mr. GASANA Jerome, Director General, WDA

2) Mr. GATABAZI Pascal, Principal, TCT

3) Ms. KAYISIME Nzaramba, Vice Principal Administration, TCT

4) Mr. NKURANGA John Bosco, Ag. Vice Principal Academic, TCT

Period From 15 to 29 October 2015 Type of Evaluation: Mid-term Review

3．．．．Results of Evaluation

3-1 Achievement of the Project

(1) Output

【【【【Output 1】】】】Many challenges were tackled in order to establish RDPU1 which is a new unit and

defined as a tool for continuous capacity development of academic staff. As a result, certain level of

achievements are confirmed but there are many challenges which need to be resolved in order to

establish a sustainable system for continuous capacity development through RDPU.

Indicator 1-1.: RDPU guidelines (Operational Manual and Staff Incentive Policy) was formulated but

their application has not been realized yet. No proposals have been prepared according to the manual.

No incentives have been provided to those involved in the RDPU activities so far in absence of

significant net profits made from RDPU.

Indicator 1-2.: Present percentage of academic staff involved in RDPU activities is already 65.9% (29

out of present 44 staff) in total as against the target of 80%. However, among the listed academic staff,

substantial involvement by teachers (Lecturers and Asst. Lecturers) is limited. Reasons behind are

their heavy teaching workload, lack of incentives (not only monetary but also absence of R&D

activities of their expertise and interests as they claim) and so forth. As a result, capacity development

of teachers through participating in RDPU activities has not been functioning as expected.

Indicator 1-3.: RDPU activities have been implemented steadily in terms of numbers to date. A total of

35 activities (new) and a total of 46 activities (new & continuing cumulative) have been implemented

or are about to commence with mixed achievements in terms of significance (size, status, results and

impact on capacity development. etc.).

Indicator 1-4.: The baseline or relevant data to assess the improvement of the technical skills of

academic staff in their respective field of expertise is not available. In absence of assessment methods

including clear definition of “technical skills gaining through RDPU activities”, monitoring has not

been conducted in a structural manner. Assessment needs to be conducted by developing appropriate

tools to share objectives of technical training by On-the-Job Training (OJT) mode and to monitor

improvement.

【【【【Output 2】】】】Will be achieved because its progress has been good and on track.

Indicator 2-1: The concept of PDCA cycle is well understood among the management members.

Quarterly and annual reviews of Action Plan are now recognized and actually conducted as regular

events of TCT.

Indicator 2-2: According to the results of annual School Management Effectiveness Survey, the

average mean scores of all statements about various areas of school management have been increasing

year by year since 2012. The overall mean scores were above 3.0 (4-point scale) in all the 3 groups

(Academic staff, Administrative staff and Top Management) in the 2014 survey. When the satisfaction

level is calculated in percentage, improving trends are also confirmed clearly that overall satisfaction

1 Research & Development Project Unit

xi

rate is 65.0 % in 2012 and increased to 82.2% in 2014.

【【【【Output 3】】】】Will not likely to be achieved following on-going TVET restructuring, but Good

Practices (GPs) are being accumulated for sharing, and Output 3 needs to be modified including

indicators due to changes of policy environment.

Present situation: Due to the progress of IPRC2 concept based on the decentralization policy of TVET

delivery, the dissemination of GPs by WDA is no longer recognized as a role of the national agency.

At the same time, reorganization of administration currently under discussion poses uncertainty for the

future of TVET sector administration and management. It is therefore not likely to be possible that

dissemination of TCT’s GPs is included in WDA’s action plan.

(2) Project Purpose: Likely to be achieved if specific issues identified in each Output and

cross-cutting issues pertaining to sustainability are resolved in the 2nd half of the project.

Indicator 1: TCT’s good practices are not likely to be adopted in the plan of activities of WDA

following on-going TVET restructuring and the indicator therefore needs to be revised.

Indicator 2. The latest result of the survey conducted in March 2015 shows rates of graduate with

destination (employed, entrepreneurs and continuing study) as 71.7 % for 5th batch (2 years and 6

months after graduation) and 48.8% for 6th batch (1 year and 6 months after graduation), which has a

gap between the results and the target (employment rate after one year of graduation: more than 80%).

Reasonable targets may need to be discussed to be more realistic based on the past performance.

Indicator 3.: Targets (85%) are already achieved according to the results of Employers’ Satisfaction

Survey conducted in March 2014 . The figures are not confined to the graduates after one year of

employment but it is possible to capture the satisfaction status of employers on TCT graduates.

- Satisfaction rate on overall performance: 100%.

- Satisfaction rate by aspect and corresponding to the average computed by taking all aspects’

rates into account: 89.3%

(3) Overall Goal: Likely to be achieved as GPs are being accumulated if dissemination and PR

approach is changed.

Project approach needs to be revised in response to on-going restructuring of TVET administration

from “dissemination by WDA assisted by TCT” to “dissemination directly by TCT plus through other

possible channels including national body”. An appropriate indicator needs to be provided accordingly.

3-2 Summary of Evaluation Results

(1) Relevance: Considered to be high in terms of priority(consistency with policies) and needs, but

the project approach is yet to be proved appropriate/effective.

• The Project is consistent with the policies of Rwanda. The targets set in the EDPRS 2

(2013-2018) put an even greater requirement on the economy for job creation. Aligned to the

EDPRS 2, three goals have been identified in the ESSP 2013/14-2017/18 (Promoting access to

education at all levels, improving the quality of education and training, and strengthening the

relevance of education and training to meet labour market demands). Based on the plans for

national development and education sector development, the TVET Policy 2013/14-2017/18 and

the National TVET Strategy 2014/15-2017/18 were prepared and just approved by the cabinet in

September 2015. The Project is very much in line with the above policies of Rwanda and is expected to contribute to increase “quality” and “relevance” of TVET in particular.

• The Project is consistent with ODA policies of Japan. Japan’s country assistance strategy for

Rwanda (April 2012) prioritizes Human resources Development for Sustaining Country Growth (Science and Technology Education and Training) as one of the 4 priority areas.

• The Project is in line with the needs of TCT. In the phase-1, there were challenges remain in the

areas of continuous capacity development of academic staff and school management capacity, and

especially the need to install a “mechanism” that ensures sustainable capacity development of its

staff. To meet the needs to develop capacity of TCT in a sustainable manner, the phase-2 project is quite relevant.

• The project approach is yet to be proved appropriate or effective. Particular to Output 1, there is a

2 Integrated Polytechnic Regional Center

xii

large room for minimizing the perception gap in respect of roles and function of RDPU between

TCT and the project expert team. At the same time, the shift in approach adopted in the phase-1

(input oriented) to the other in the current phase (system development oriented) has not become a

common understanding as yet. Regarding the project design, Output 1 has to deal with 2 major

challenges - establishing a new unit as RDPU and at the same time establishing a system for

continuous capacity development for academic staff in parallel, which may be a challenging project design.

(2) Effectiveness: Yet to be proved but can be enhanced by modifying PDM and improve

implementation of activities particularly in Output 1 and 3 in the 2nd

half of the project.

• The project purpose is not likely to be achieved if the current condition continues, because Output

1 will not be fully achieved if many challenges remain unresolved. In addition, Output 3 will not

be achieved if the dissemination approach is not changed. In order to achieve the project purpose,

it is necessary to first agree on the core idea of RDPU and its definition, scope and function etc.

Some mechanism should also be built in order to motive TCT academic staff to actively participate in RDPU as well. Necessary revision of PDM has to be made accordingly.

(3) Efficiency: Relatively low in consideration of level of achievements of Output 1 and 3.

• While achievement of Output 2 has been relatively good, the level of achievement of Output 1

and 3 in the 1st half of the project is not as planned as there are many hampering factors as

explained already. Inputs for the 1st half of the project from Japan have been mostly exhausted as

planned, but achievement has not reached as expected. Efficiency therefore is considered to be relatively low.

• However, the Mid-term Review team acknowledges that the project has taken measures to

enhance its cost efficiency. For example, dissemination and PR of TCT’s good practices was

made through TVET WEEK financed by other development partner. The third country expert for

AE, and national experts have also been well utilized which contributed to effectiveness as well as saving of the project costs.

(4) Impact: The prospect of impacts is expected high, and can be enhanced if dissemination

approach is revised.

• Prospect of achieving Overall Goal will be enhanced if dissemination and PR approach is

changed to” direct dissemination by TCT plus any possible channels”. There are no hampering

factors identified in achieving Overall Goal at this moment, except for any future influence of

restructuring of TVET administration and TVET system currently on-going. It should be noted that achieving the Project Purpose is a pre-condition of achieving Overall Goal.

• There are already positive results observed in introducing TCT’s GPs to other institutions. For

example, Industrial Attachment Program (IAP) and a contribution to the national level tracer

survey conducted by WDA. Another important impact is made through TVET WEEK which has

impacted on the large and wide number of TVET related participants not only from Rwanda but also from different countries including minister level participants.

• There are positive ripple effects. For example, REPU activities have contributed to community

with technologies of TCT as community outreach. (e.g. PC refurbishment, donation of measuring

equipment, solar water heater). The access road surrounding TCT was also significantly improved

by the government, which is also a big contribution to the local community as well as in the region.

(5) Sustainability: Sustainability is high in terms of policy and institutional aspects, but requires

improvement measures in terms of organizational, financial and technical aspects.

• Policy and institutional aspects: As mentioned in Relevance, TVET will continue to be a policy

priority as the latest TVET Policy and the Strategy for the next 5 years were just approved by the

cabinet in September 2015. Employment creation and workforce development through TVET is a

priority issue in Rwanda, and for this to happen, meeting needs of the labour market by responding

to private sector demand is also on a high priority. The project approach therefore continues to be

relevant to the policy settings related to TVET sector. On institutional aspect, there is an ambiguity

in terms of TCT’s position as IPRC/North after restructuring of TVET sector. However, TCT

xiii

remains to be considered as a model institution as defined by the government of Rwanda.

• Organizational and human resource aspects: TCT will be able to independently function after the

completion of the Project considering its good performance to date. However, organizational

sustainability of RDPU is to be improved for many reasons. One reason is that there is no dedicated

staff in the operation of RDPU. Human resources at TCT are currently not sufficient to sustain all

the project activities not only RDPU but also other activities as well.

• Financial aspect: Financial sustainability is also an issue. Currently, most of the project activities

including necessary supplies and equipment for RDPU activities and some for surveys are financed

from the project budget. The share of the government funding in the total TCT budget is decreasing.

Instead, gaps have to be financed by TCT through its own resources. Such government policy to

encourage financial self-reliance of higher institutions including A1 level is expected to continue.

• Technical aspect: With regards to technical capacity necessary for implementing various surveys

in Output 2, C/Ps are already technically independent. For RDPU operation and its’ activities,

development of technical and management capacity need to be accelerated in the 2nd half of the

project. So far, equipment provided in the phase-1 has been overall well utilized and maintenance

was also done by TCT with necessary budget provided. However, some equipment procured from

Japan during the phase-2 may pose a future concern.

3-3 Contributing Factors

(1) Factors related to planning

Nil

(2) Factors related to implementation process

• Favourable policy environment prioritizing TVET as it is confirmed in the national and sectoral

policies and strategies of Rwanda that strongly support the approach of increase quality and relevance of TVET, which corresponds to the central idea of the project approach.

• An former KIST/CITT center in Musanze, the central city of Northern Province, was handed over

to TCT which will be utilized as an extension center of RDPU by refurbishing and equipping to conduct activities including promotional events to boost RDPU activities.

3-4 Hampering Factors

(1) Factors related to planning

• A challenging project design related to Output 1 which has to deal with dual purposes -

establishing a new unit as RDPU and at the same time establishing a system for continuous capacity development for academic staff in parallel.

(2) Factors related to implementation process

• Gaps in perception and understanding particularly in the following aspects:

- the most essential element in the concept of technical cooperation project supported by JICA

is that C/Ps are expected to take an initiative to implement the project activities with help of the project experts

- changes in approach from the phase-1 (more input-oriented under special circumstances to reconstruct TCT) to the phase-2 (more system development-oriented)

- roles and function of RDPU

• Insufficient number of C/Ps hampering effective capacity development and implementation of project activities

• Absence of clearly elaborated targets and methods of the skill development through RDPU activities including monitoring tools, and no assessment conducted

3-5 Conclusions

As a whole, the Project is in progress with good efforts by both TCT and JICA Project Team. The

Mid-term Review Team realizes the significance of TCT which is an outstanding educational institution

producing a large number of competent students in Rwanda. It is reconfirmed that RDPU is one of the

most relevant approach to strengthen TCT’s academic staff’s capacity to provide practical education. It is

also confirmed that activation of RDPU activities, in addition to the already well-achieved school

xiv

management system, is crucial in order to achieve the Project Purpose, i.e. TCT becomes a model institution.

At the Output level, certain level of achievements of Output 1 are confirmed but there are many

challenges which need to be resolved in order to establish a sustainable system for continuous capacity

development through RDPU. Output 2 has been in good progress with good understanding of the

concept of PDCA cycle among the management members. Output 3 needs to be revised due to the

restructure of TVET sector. Dissemination of GPs by WDA is not going to be possible in the near future, following on-going TVET restructuring.

3-6 Recommendations

(1) Overall

To the Project (TCT and JICA Project Team):

• TCT to take the initiative in implementing the Project with support of the JICA Project Team.

• To prepare and update Plan of Operations to reflect the actual progress of the Project activities

to track the implementation status.

• To recognize the characteristics and the value of TCT, which is to become a model school for

other TVET institutions in Rwanda.

• To make annual training plan before starting the Project.

To TCT:

� To secure sufficient personnel and budget for sustainable development of TCT.

� To enhance the attractiveness of working environment for employee retention.

� To improve appropriate procurement process such as planning in advance.

� To improve the flexibility in decision making for any actions related to the Project.

� To assign a staff in charge of trainings responsible for planning, scheduling, and coordinating

with trainers for effective implementation.

To JICA Project Team:

� To plan and coordinate the schedule, expertise and activities of the experts well in advance

with TCT.

� To assign JICA Experts who shall support a TCT staff in charge of trainings for effective

implementation of the trainings.

－1－

第１章第１章第１章第１章 中間レビュー調査の概要中間レビュー調査の概要中間レビュー調査の概要中間レビュー調査の概要

１－１ プロジェクトの概要

１－１－１ 背景

ルワンダ共和国（以下、「ルワンダ」と記す）は国家開発計画 2020 において知識ベース経済

（Knowledge-based Economy）の実現を掲げ、人的資源開発、とりわけ科学技術分野の人材育成

に取り組んでいる。しかし、産業界では、1994 年の内戦・ジェノサイドの影響により、中堅技

術者や実践力のあるエンジニアの不足が深刻である。また、教育セクターにおいては、近年の

急速な基礎教育の就学率向上に伴い、中等教育の拡大が喫緊の課題である。2010 年 7 月に策定

された教育セクター戦略計画 2010-2015（Education Sector Strategic Plan for 2010-2015：ESSP

2010-2015）においては、職業技術教育・訓練（Technical and Vocational Education and Training:

TVET）を含むポスト基礎教育の推進により、すべてのレベルで産業界の人材ニーズに合致し

た人材の輩出をめざしている。

こうした背景から、ルワンダ政府はトゥンバ高等技術専門学校（Tumba College of

Technology：TCT）を設立した。わが国は、TCT が産業・社会のニーズに適合した実践的な A1

レベル（高校卒業後の短期大学レベル）の高等技術教育機関になることを目標に、ルワンダ教

育省雇用開発局（Workforce Development Authority：WDA）、及び TCT をカウンターパート

（Counterpart：C/P）として技術協力プロジェクト「トゥンバ高等技術専門学校強化支援プロジ

ェクト」（2007 年 7 月～2012 年 6 月）（前フェーズ）を実施した。政府の政策上の優先課題を

踏まえ、情報工学科（ Information Technology： IT）、電子・通信学科（ Electronics and

Telecommunication：ET）、代替エネルギー学科（Alternative Energy：AE）の 3 学科の実施に係

る能力強化、及び学校運営能力強化を実施し同校の機能強化に貢献するとともに、産業界との

連携に係る数多くの試みを通し、ルワンダ内 TVET セクターの政策強化にも貢献してきた。

前フェーズは 2012 年 6 月に終了し、協力の成果をルワンダ内 TVET セクターに広く普及さ

せることを目的に、ルワンダ政府は、WDA 及び TCT を C/P とした技術協力プロジェクト「ト

ゥンバ高等技術専門学校強化支援プロジェクトフェーズ 2」（以下、「本プロジェクト」と記す）

をわが国政府に要請した。これを受けて JICA は、教員の能力強化や学校運営能力の強化を通

じて、TCT 強化のためのさらなる仕組みづくりを行うことに焦点を当てた協力を 2012 年 3 月

より 5 年間の予定で実施中である。実際の協力にあたっては、技術面（情報工学、電子・通信、

代替エネルギー）や組織運営面を指導する専門家派遣や研修員の受入、必要な機材供与を行っ

ている。これらの取り組みを通じて、他 TVET 機関のモデルとなるようなグッド・プラクティ

スをルワンダ政府に提供することにより、同国 TVET セクターの質を改善することをめざして

いる。

今回実施する中間レビュー調査では、ルワンダ側と合同で本プロジェクトの目標達成度や成

果等の達成状況を確認するとともに、プロジェクトの残り期間の課題及び今後の方向性につい

て確認し、合同中間レビュー報告書に取りまとめ、合意することを目的とする。また、ルワン

ダ TVET 政策の動きを踏まえ、PDM 及び PO 改定について協議・合意する。

１－１－２ プロジェクトの要約

現行（オリジナル）プロジェクト・デザイン・マトリックス（Project Design Matrix：PDM）

－2－

（2012 年 11 月）に基づくプロジェクトの要約は以下のとおり。

プロジェクトの要約

上位目標 ルワンダ国内の各 TVET 機関において TCT のグッド・プラクティスが実

践される。

プロジェクト目標 TCT が TVET セクター改善のための有効なアプローチをルワンダ政府に

提供するモデル機関となる。

成果 1 TCT において実践的技術教育を提供するための継続的能力向上システム

が構築される。

成果 2 TCT において学校運営管理改善メカニズムが構築される。

成果 3 WDA と TCT が TVET セクター改善のために有益なグッド・プラクティス

を共有する。

出所：現行（オリジナル）PDM（2012 年 11 月）

詳細については、付属資料 1 合同レビュー調査報告書の ANNEX－1 参照。

１－２ 中間レビュー調査の目的

中間レビュー調査の主な目的は以下のとおり。

（1）プロジェクトの実績を計画と比較して検証する。

（2）プロジェクトの実施プロセスを検証し、貢献・阻害要因を把握する。

（3）5 項目評価（妥当性、有効性、効率性、インパクト、持続性）に即しプロジェクトを分析・

評価する。

（4）PDM や運営計画（Plan of Operations：PO）の変更も含めプロジェクト後半でとるべきアク

ションについて提言を行う。

１－３ 合同レビューチームメンバー

（1）ルワンダ側

担当分野 氏 名 所 属

プロジェクト・ダイレクター Mr. GASANA Jerome 雇用開発局（WDA）局長

プロジェクト・マネジャー Mr. GATABAZI Pascal TCT 学長

主要カウンターパート Ms. KAYISIME Nzaramba TCT 副学長（アドミニ）

主要カウンターパート Mr. NKURANGA John Bosco, Ag. TCT 副学長（アカデミック）

（2）日本側

担当分野 氏 名 所 属

団長・総括 上田 大輔 JICA 人間開発部高等・技術教育チーム 課長

高等教育 角田 学 JICA 人間開発部 国際協力専門員

協力企画 佐々木 慶子 JICA 人間開発部高等・技術教育チーム 専門嘱託

評価分析 荻野 有子 コーエイ総合研究所 主任コンサルタント

－3－

１－４ 調査日程

現地調査は、2015 年 10 月 15 日（木）から 10 月 29 日（木）までの期間で実施された。

調査日程の概要は、以下のとおりである。

日 付 Ms. Ogino Dr.

Tsunoda

Ms.

Sasaki

Mr.

Ueda

15-Oct Thu Arrive Kigali（14:10）

Meeting with Japanese experts

16-Oct Fri

GIZ: Mr. Ezekiel Ngoboka, Promotion of Economy and Employment

Expert for Private Sector Skills Development

WDA: Mr.Nsengiyumva Irenée, DDG-training and Mr. Habimana

Theodore, Director of TVET Training

PAFP: Mr. Rudahunga Gédéon, Directeur d'Intervention

JICA Office: Mr. Shuhei Saikawa, Program Advisor（Education and

Vocational Training）

PM: Discussion with Japanese experts

17-Oct Sat Interview with Japanese Experts

18-Oct Sun Internal Discussions on PDM

19-Oct Mon

Kigali→Tumba、TCT tour,

Interview with TCT Managements

Mr. Oscar, IT HOD

Mr. Gilbert, AE HOD

Mr. Gatabazi Pascal, Principal

Mr. Nkuranga, Vice Principal for Academics and Trainings

Mr. Jean Pierre, ET HOD

20-Oct Tue

Interview with TCT C/Ps

Mr. Emmanuel, Mr. Elvis, Mr. Mugabe（IT Instructors）

Mr. Eugene, Mr. JMV, Mr. Kabenga（AE Teacher/Instructors）

Mr. Nobert, Mr. Willy（Logistivc Officer and Store Keeper）

Mr. Patrick（Career Guidance Officer）

Mr. Charles（Quality Assurance Officer）

Ms. Kayisime, Vice Principal for Administration and Finance

Mr. Tonny（Research Officer）

Ms. Dinnah（Planning Officer）

Mr. Mwesjye（Entrepreneurship Teacher）

21-Oct Wed

Discussion with TCT Top Management

Mr. Gatabazi Pascal, Principal

Mr. Nkuranga, Vice Principal for Academics and Trainings

Ms. Kayisime, Vice Principal for Administration and Finance

Tumba→Mukoto

Visit Inyange Secondary School Mukoto →Kigali

Interview with a graduate entrepreneur at UMUSEKE

Arrive at

Kigali

（11:50）

Arrive at

Kigali

（14:10）

Arrive at

Kigali

（23:55）

22-Oct Thu

Meeting at JICA Office, Internal Discussions

Kigali→Tumba

Discuss with TCT Management

23-Oct Fri

Discussion with TCT Top Management

Tumba→Musanze, Visit Ex-KIST/CITT and Musanze Polytechnic（Mr. Abayisenga Emile, Principal）

Musanze→Kigali

24-Oct Sat Discussion with TCT Top Management （Vice Principals）

25-Oct Sun

Discuss with Japanese Experts and Internal Discussions

Draft Joint Mid-term Review Report（Ms. Sasaki and Ms. Ogino at Kigali）

Kigali→Kinihira（Mr. Ueda and Dr. Tsunoda）

26-Oct Mon Visit Sorwathe, Kinihira→Kigali（Mr. Ueda and Dr. Tsunoda）

Discuss Draft Joint Evaluation Report with WDA and TCT Management

－4－

27-Oct Tue Discuss about Minutes with TCT Management

Meeting with Mr. Albert Nsengiyumva, Minister of State in Charge of TVET, Ministry of Education

28-Oct Wed

JCC

Sign to Minutes,

Report to the Japanese Embassy（Mr. Kiyokazu OTA, Ambassador, Mr. Tomio SAKAMOTO,

Counsellor, Ms. Saori KISHI, Ms. Mayumi FUJITA, Researcher/Advisor）and JICA Office（Mr.

Takahiro MORIYA, Chief Representative, Mr. Ryutaro MUROTANI, Senior Representative and

Deputy Head of Office）

29-Oct Thu Leave Kigali: Mr. Ueda and Dr. Tsunoda（10:00）

Leave Kigali: Ms. Ogino and Ms. Sasaki（15:10）

１－５ 評価の方法

１－５－１ 評価枠組み

中間レビュー調査チーム（以下、「チーム」と記す）は、中間レビュー調査の評価枠組みと

して、プロジェクト開始当初にルワンダ・日本国側双方で合意された PDM（付属資料 1 合同レ

ビュー調査報告書の ANNEX－1）に基づき、プロジェクトの開始当初から現在までのプロジェ

クトの実績と実施プロセスを把握し、また評価 5 項目の観点から評価を行った。手順は以下の

とおりである。

（1）プロジェクトの実績

プロジェクトの実績について、投入（インプット）、成果（アウトプット）、プロジェク

ト目標、上位目標について計画並びに現行 PDM 指標に即して検証した。

（2）実施プロセス

実施プロセスについて、計画に即して実施されてきたのか、プロジェクト・マネジメン

トは適切であったかなどを確認し、プロジェクトの実施プロセスに影響を与えた貢献・阻

害要因を把握した。

（3）5 項目評価

プロジェクトは、以下に説明する 5 項目の評価基準に基づいて分析・評価した。

5 項目評価

1. 妥当性

（Relevance）

妥当性は、プロジェクトの正当性や必要性を問う視点である。プロジェクト目

標はターゲットグループのニーズに合致しているか、プロジェクトは政策との

整合性があるか、プロジェクトの戦略やアプローチは妥当か等を評価する。

2. 有効性

（Effectiveness）

有効性は、想定された対象者・社会に対してプロジェクトの実施により便益が

もたらされるかを問う視点である。（プロジェクト目標と成果の関係を明らかに

し、プロジェクト目標の達成度を測る）

3. 効率性

（Efficiency）

効率性はリソース・投入が成果に転換されているかを問う視点で、主としてプ

ロジェクト・コストと効果の関係に焦点を当てる。

4. インパクト

（Impact）

インパクトはプロジェクトの実施によって生じる、長期的な視点の効果を問う

視点で、直接的・間接的、正・負、想定された・想定されなかった効果を含む。

5. 持続性

（Sustainability）

持続性は、プロジェクトによる効果が支援終了後も持続・拡大され得るかを問

う視点である。

出所：「JICA 事業評価ガイドライン（改訂版）」（2010 年）より作成

－5－

１－５－２ 情報源

既存の文献・各種報告書（事業進捗報告書、合同調整委員会議事録、活動実績資料等）に加

え、関係者への質問票調査、インタビュー調査を実施し、必要な情報・データの収集を行った。

詳細は、「１－４ 調査日程」参照。

１－５－３ ミニッツ署名

調査結果については、2015 年 10 月 28 日に開催されたプロジェクト合同調整委員会（Joint

Coordination Committee：JCC）において報告のうえ、ミニッツ（Minutes of Meetings：M/M）及

び合同レビュー調査報告書として取りまとめ署名を行った。詳細は付属資料 1 のミニッツ参照。

１－６ プロジェクト・デザイン・マトリックス（PDM）の改訂

これまでの進捗や環境変化等を踏まえ、調査期間中に双方協議を行い新たに PDM の改訂が合

意された〔改定版 PDM は付属資料 1 合同レビュー調査報告書の ANNEX－2-1、研究・開発プロ

ダクション・ユニット（Research & Development Production Unit：RDPU）活動数の目標値算出根

拠については「２－２」参照〕。なお、主な改訂内容と理由の概略は以下のとおりであるが、詳

細については付属資料 2 現行 PDM と改定 PDF の対比一覧表を参照。

現行 PDM と改訂 PDM 比較一覧（要点のみ）

PDM Ver. 0.0.

（2012 年 11 月）

PDM Ver. 0.1.

（2015 年 10 月） 改訂理由

上位目標

の指標

設定なし 適用可能なグッド・プラクティスの

うち、少なくともその 70％が他の A1

レベル校において実践される。（注）

上位目標の達成度を測るため

に指標を設定した。

プロジェ

クト目標

の指標

TCT のグッド・プラクテ

ィスの普及が WDA の活

動計画に記載される。

TCT のグッド・プラクティスがその

普及のため国家機関に共有されてい

る。

現在 TVET の再構築中で、

TVET セクターの統括機関の

設立が予定されている。

同上 ― ＜追加＞

グッド・プラクティスが通常活動と

して TCT 自身で実践されている。

プロジェクト成果の持続性を

確保するために設定した。

同上 TCT の学生の卒業 1 年後

の就職率が 80％を超え

る。

卒業 2 年後の就職率が 75％を超える。

ルワンダ国内の労働市場の状

況を考慮し、目標値を現実的

な数値に変更した。

同上 雇用者の TCT 卒業生に対

する雇用 1 年後の満足度

が 85％を超える。

雇用後 1 年以上の TCT 卒業生に対す

る雇用主満足度が 85％を超える。

内容は同じであるが、言い方

を変えた。

成果 1

活動

PU 活動を実施する。 RDPU 活動を実施する（応用研究、

地域貢献活動、生産活動、学生によ

る卒業プロジェクト）。

プロダクション・ユニット

（PU）は、RDPU と名称を変

更し、活動を拡大した。

成果 2

活動

― ＜追加＞

- 卒業生追跡調査

- 雇用主満足度調査

成果 2 の活動を明確にした。

同上 ― ＜追加＞

資機材管理制度を強化する。

同上

同上 ― ＜追加＞

必要な施設整備も含め学生のキャリ

アサポートシステムを強化する。

同上

－6－

成果 3 WDAと TCTが TVETセク

ター改善のために有益な

グッド・プラクティスを共

有する。

TCT が自らのグッド・プラクティス

を他の TVET 機関と共有する。

TVET セクター改編を受け

て、新たに TCT が直接普及を

行うアプローチとした。

注：Joint Review Report では、where applicable の記載が漏れているが、ANNEX-2-1 のとおり、正しくは"At least

70％ of good practices where applicable are implemented by other A1 level institutions."である。

－7－

第２章第２章第２章第２章 プロジェクトの実績と実施プロセスプロジェクトの実績と実施プロセスプロジェクトの実績と実施プロセスプロジェクトの実績と実施プロセス

２－１ 投入

中間レビュー調査時点（2015 年 9 月末）における日本側、ルワンダ側の投入は以下のとおりで

ある。

２－１－１ 日本側

（1）専門家（詳細は付属資料 1 合同レビュー調査報告書の ANNEX－3 参照）

1）プロジェクト専門家チーム：合計 12 名（90.53 人/月）

2）第三国専門家：合計 2 名（2.63 人/月）

（2）研修

合計 16 名（付属資料 1 合同レビュー調査報告書の ANNEX－4 参照）

分 類 参加者数

本邦研修 6

第三国研修 7

国内研修 3

合 計 16

（3）機材

総額 38,989,127RWF（ルワンダ・フラン）相当（付属資料 1 合同レビュー調査報告書の

ANNEX－5 参照）

（4）その他業務実施経費

44,276,123 円（付属資料 1 合同レビュー調査報告書の ANNEX－6（1）参照）

２－１－２ ルワンダ側

（1）カウンターパート（C/P）の配置

主要 C/P として、合計 19 名が配置されている。プロジェクト・ダイレクターは雇用開

発局（WDA）の局長、プロジェクト・マネジャーは TCT 学長が務める。そのほか、2 名

の副学長、部門長・学科長、教職員が配置され、RDPU のダイレクターは副学長（Academics

and Training）が代行している。主要 C/P 並びに TCT の全教職員リストは付属資料 1 合同

レビュー調査報告書の ANNEX－7、8 参照）。

（2）施設・設備

TCT 内のプロジェクト用執務室及びプロジェクト専門家の宿泊施設が提供されている。

（3）TCT 予算推移

TCT 側のプロジェクト経費は不明であるが、TCT の過去 3 年間の予算推移は以下のとお

－8－

りである

3。

表－１ TCT経常予算推移（2013/14～2015/16年）

（単位：RWF）

2013/14 2014/15 2015/16

（1）Revenue（TCT 自己収入） 333,713,417 333,713,437 543,033,132

（2）Government budget（政府予算） 1,540,609,339 1,894,014,802 937,167,233

合計［（1）+（2）］ 1,874,322,756 2,227,728,239 1,480,200,365

内訳

Wages and salary 787,322,756 787,322,756 787,322,756

Purchase of goods 637,000,000 940,405,483 493,078,782

Exceptional expenditure － － －

Capital expenditure 450,000,000 500,000,000 180,000,000

Social assistant － － 2,928,827

Other expenses － － 13,870,000

Other transfer － － 3,000,000

内訳の合計 1,874,322,756 2,227,728,239 1,480,200,365

注：賃金・給与（Wages and salary）は過去 3 カ年同額となっているが、TCT 提出資料のとおり。

出所：TCT

２－２ プロジェクトの実績

２－２－１ 成果（アウトプット）

プロジェクトの 3 つの成果の達成状況は以下のとおりである。

成果 1 TCT において実践的技術教育を提供するための継続的能力向上システムが構築

される。

指標 1-1. PU4運営管理ガイドラインが作成され、同ガイドラインに準拠した活動が実

施される。

1-2. TCT の教職員の PU 活動参加経験者数が、プロジェクト終了時までに全体の

80％以上となる。

1-3. PU が年間 6 個以上の活動プロポーザルを採択し、実施する。

1-4. 教員の担当学科における知識・技術力が向上する。

成果 1 は一定の達成度が確認できるものの、RDPU を通じた継続的能力向上システム構築と

3 財務担当の副学長（アドミニ）インタビューによると、2014/2015 年度は政府予算が約 10％減り、その結果 TCT 予算全体に

占める政府予算の割合が減少し、自己収入によって賄わなければならない割合が約 30％と増大した。政府は、高等教育機

関の財政的持続性強化政策を進めており、今後も自己収入増収を推進しなければならないであろうとのことであった。また、

過去 3 年間の予算推移において、2015/16 年度政府予算の落ち込みについては、2014/15 年度に教材等購入のため capital

expenditur で多額の予算を申請したが、2015/16 年度はその必要がないためであり、必要に応じて予算申請額を増加すること

も可能との説明であった。 4 詳細計画策定時における PU の定義は、「TCT 内に設置され、実践的な技術教育の提供をめざし、教員の実践能力と経験を

強化するために技術の実践活動（製品開発・普及、受託研究・調査、コンサルティング業務、外部向け研修の実施等）を行

うユニット」である。なお、プロジェクト 2 年次（2014 年）には、研究・開発（Research & Development）も含めることと

なり、名称も Research & Development Production Unit（RDPU）に変更した。本報告書では、現状に即し適宜 RDPU を使用し

ている。

－9－

いう観点では多くの課題が認められ、これら課題の解決なくして達成は難しい見込みである。

各指標の達成状況は以下のとおり。

指標 1-1. PU運営管理ガイドラインが作成され、同ガイドラインに準拠した活動が実施される。

【ガイドラインは作成されたが、適用は実現していない。】

（1）RDPU 運営管理ガイドライン（マニュアル）

・プロダクション・ユニット運営ガイドライン（マニュアル）を作成し、プロダクション・

ユニット活動の目的・種類等、基本概念を明確にするとともに、プロダクション・ユニ

ット実施に係る検討、申請、承認手続きを整理した。同ガイドラインは、プロダクショ

ン・ユニット内でドラフトを作成の後、マネジメントチームによる検討が行われ、2014

年 11 月に最終版が承認された。

・しかし、マニュアルの適用は実現しておらず、現在まで、ガイドラインに即したプロポ

ーザルは作成されていない。プロジェクト 3 年次（2015 年）の新規案件は 7 件を予定し

ているが、後述のとおり TCT 教職員の関与が限定的ななか、プロジェクト専門家・雇用

スタッフ主導での連携先開拓/プロポーザル準備等が行われていることも、マニュアルの

適用が実現していない理由の 1 つである。

（2）インセンティブ付与規程

・TCT 教職員のプロダクション・ユニット活動参加意欲を促進させるため、インセンティ

ブ付与規程を作成した（2013 年 11 月）。同規程作成には、アカデミック部門副学長、人

事部長、及びプロダクション・ユニット長が関与し、教職員のワークロード換算規程等

も考慮して詳細が検討された。2014 年にインセンティブ付与規程に変更を加え、最終版

とした後、学内での説明会が実施された。

・しかし、RDPU 活動を通じた十分な純利益が出ていないため、同規程の適用は現在まで

のところ実現していない。TCT によると、学校予算は政府のガイドラインに厳密に即し

て執行される必要があるため、インセンティブ向けの予算を学校予算のなかから捻出す

るのは難しいとのことである。TCT では、自己収入創出活動を強化するため、プロジェ

クト 1 年次（2014 年）にカンパニー（IPRC－North Consultancy Company）5が設立され

た。カンパニー事業は、ビジネス機関として独自のガイドラインがあり、TCT スタッフ

はカンパニーとの別契約により報酬が支払われる。しかし、RDPU 活動参加によるイン

センティブの付与はまだ実施されていない。

5 ルワンダでは、TVET 機関及び高等教育機関の独立採算制を強化するため、自己収入創出活動を推進している。また、TCT

を含む公共機関はルワンダ政府の定める調達手続き規程に則った予算執行、物品調達を行う必要があるが、柔軟性や迅速さ

に欠ける。他校では、調達手続きに関する課題を解決するため、カンパニーを設立し自己収入創出活動をしている事例が多

数である。TCT においても、カンパニーをとおしたビジネス活動の強化が検討され、プロジェクト 1 年次（2014 年）にカ

ンパニーが設立された。他校事例調査の結果を踏まえ、カンパニー設立によるプロダクション・ユニット運営は、初期投資

やビジネス運営の方法に懸念があること、また TCT のめざす“継続的能力向上システム”としてのプロダクション・ユニ

ットとカンパニーの設立目的が必ずしも合致しないとの考えにより、カンパニーなしによる運営方法を検討することでいっ

たん合意した。しかしながら、検討を重ねた結果、政府規程により特に調達に関する弊害があることから、最終的にはカン

パニー併設案が採択された。カンパニー設立及び運営に関しては、1 つの選択肢ではあるものの公的資金をカンパニーの初

期投資とすることに問題がないか等、疑問の余地があるため、プロジェクト活動の対象外とすることを TCT と合意した（「業

務進捗報告書（第 2 年次）」より）。

－10－

指標 1-2. TCT の教職員

6の PU 活動参加経験者数が、プロジェクト終了時までに全体の 80％以

上となる。

【パーセンテージは順調に伸びているが、教員による実質的な関与は限定的である。】

・現時点における RDPU 活動参加経験者数は、全体の 65.9％に達している（学術部門職員全

44 名中経験者数は 29 名）。学科別・職位別の内訳は表－２のとおり。RDPU 活動及び参加

者リストは付属資料 1 合同レビュー調査報告書の ANNEX－9 参照。

表－２ RDPU 活動参加経験学術部門職員数（2013～2015 年現時点までの合計）

学術部門職員数

（2015 年 10 月現在）

RDPU 活動参加経験者数 割合

ET IT AE 合計 ％

Lecturer 5 0 3 1 4 80.0

Asst. Lecturer 22 3 1* 6* 10 45.5

Instructor 15 3 5 5 13 86.7

Lab Technician 2 1 0 1 2 100

合計 44 7 10 14 29 65.9

注：（*）は、現時点で離職している 2 名の Asst. Lecturer（IT 学科並びに AE 学科より各 1 名）

を除いた数値。なお、Joint Review Report では、ET 学科の Lab technician の数を 2 と記載

してあるが、1 が正しい。

出所：プロジェクト

・しかしながら、参加者リストに掲載されている教員（Lecturers/Asst. Lecturers）の実質的な

参加は限定的である。関係者へのインタビューによると、リストには名前があるものの、

活動の全体的なプロセスに積極的に参加していないことが多い。その背景には、授業受け

持ち時間の問題やインセンティブ不在などが挙げられる。インセンティブについては、金

銭的なインセンティブのみならず、むしろ教員の専門分野や関心のある R&D 活動がない

ため、RDPU 活動への参加に対するモチベーションがないことが指摘された。このように、

教員の実質的な参加が限定されているため、RDPU 活動を通じた能力向上の機能強化は、

期待どおりに進展していない。

・活動に参加した教職員のなかでも、能力強化になったというものもあれば、そうではなか

ったと回答した者もいた（AE 学科教職員の場合は、比較的肯定的に評価していたが、ET

学科の場合は否定的であった）。また、インタビューした 3 つの学科長や教職員の大多数

は、RDPU のコンセプト自体を否定するものではない、との意見であった。しかし、活動

のトピックは自分たちの関心から選択するのではなく、外部から与えられていると感じて

おり、トピック選定を含む計画段階から関与すべきであり、教職員のニーズや関心につい

て十分なコンサルテーションを行ってほしいとの意見が多数聞かれた。これは、RDPU 運

営に必要な職員がまだ配置されていないことも含め、さまざまな理由によって、ほとんど

の RDPU マーケティング活動が、TCT ではなくプロジェクト専門家主導によりなされてい

る現状と符合している。その結果、現在の RDPU 活動は、教職員ニーズとのミスマッチが

6 英文 PDM に即し、対象は学術部門職員（academic staff）である。学術部門職員は、Lecturer、Asst. Lecturer、Instructor, Labo

Technician からなり、うち教員は Lecturer と Asst. Lecturer を指す。

－11－

あるとの TCT 側の感覚につながっていると判断される。

指標 1-3. PU が年間 6 個以上の活動プロポーザルを採択し、実施する。

【数については順調であるが、内容（規模、状況、結果、能力向上へのインパクト等）はさま

ざまである。】

・現在まで、RDPU 活動数は順調に伸びている。新規活動合計 35 件、継続案件も含めると合

計 46 件が実施あるいはこれから実施されてようとしているところである（2015 年度の新

規 7 件は、まだ初期段階）。RDPU 活動の基本的な目的が「学習・能力向上」であることか

ら、この数字は、活動の規模、実施状況、結果、能力向上へのインパクト等によらずすべ

ての RDPU 関連活動を含めており、その内容はさまざまである。新規及び継続案件と活動

類型別の実績は表－３と表－４のとおりである。また、個別の RDPU 活動リストは付属資

料 1 合同レビュー調査報告書の ANNEX－9 参照。

表－３ RDPU 活動数（2013～2015 年）：新規及び継続案件

学科

2013 2014 2015（現時点）

新規合計

2013 年か

らの継続

案件

新規 合計

2014 年か

らの継続

案件

新規 合計

ET 3 0 3 3 3 1 4

IT 4 1 5 6 2 2 4

AE 4 1 7 8 3 4 7

ET&IT － 0 2 2 1 0 1

合計 11 2 17 19 9 7 16

注：上記の数字は、活動の規模、実施状況、結果、能力向上へのインパクト等によらず現在までのすべての RDPU

活動を含む。なお、学生の卒業プロジェクトは、IT 学科において 2014 年、2015 年にそれぞれ含まれている。

出所：プロジェクト

表－４ RDPU 活動数（2013～2015 年）：学科別・活動種類別

プ ロジ ェク

ト年次

学科 複数学科

（ET&IT）

小計 活動類型別

AE ET IT AR SP CO PA

1 2013 4 3 4 0 11 1 0 3 7

2 2014 7 3 5 2 17 6 2 7 2

3 2015 4 1 2 0 7 3 1 0 3

合計 35 （10） （3） （10） （12）

注： AR（Applied Research：応用研究）、SP（Students’ Final Year Projects：学生卒業プロジェクト）、CO（Community

Outreach：コミュニティ・アウトリーチ）、PA（Production Activities：プロダクション）

出所：プロジェクト

指標 1-4. 教員の担当学科における知識・技術力が向上する。

【データ不在/ストラクチャーのあるアセスメント要実施】

・教員の担当学科における知識・技術力の向上を測るうえで必要なベースラインあるいは関

連データはない。「RDPU 活動を通じて獲得すべき知識・技術力」に係る定義が明確でな

－12－

く

7、アセスメント方法は開発されていないこともあり、モニタリングもストラクチャーの

あるかたちでは実施されてこなかった。

・日本人専門家の意見では、RDPU 活動に積極的に参加した職員は技術力を身につけている

とみている。他方、インタビューした C/P 側の意見は必ずしも同じではない。ET 学科の

インストラクターによれば、フェーズ 1 で得た知識・技能をフェーズ 2 において活用して

いるにすぎず、新たな知識・技術が身についたわけではないとの意見であった。他の学科

でも、RDPU 活動への参加が学習機会になっていないとの意見は少なからず聞かれた。い

ずれにせよ、参加することのメリット（能力強化）が理解されていない、あるいはあまり

メリットを実感できていないことに加え、本指標のモニタリング・データもないことから、

RDPU 活動を通じて能力強化が行われているということを証明・提示することが難しい。

・RDPU 活動に関連した技術研修は、3 学科に対応した分野の専門家により、主に OJT（On the

Job Training）を通じ“learning by doing”によって実施されてきた。しかし、OJT モードの

技術研修であっても、適切なツールを用いて訓練目的を共有しつつ、アセスメントがなさ

れる必要がある。同時に、プロジェクトマネジメントスキルも、RDPU の効果的・持続的

な運営のためには必須であるため、アセスメントに含めることも考えられる。

成果 2 TCT において学校運営管理改善メカニズムが構築される。

指標 2-1. 学校運営に係る PDCA サイクルが実践される。

2-2. TCT 教職員の学校運営に対する満足度が向上する。

成果 2 の進捗は順調であり達成が見込める。

指標 2-1. 学校運営に係る PDCA サイクルが実践される。

【進捗は順調（ほぼ達成済み）】

・プロジェクト当初から学校運営の各分野において、「計画（Plan）→実行（Do）→チェッ

ク（Check）→反映（Action）」の PDCA サイクルという概念自体がなく、毎年前年度と同

様の活動の遅延や、不十分な計画による活動不履行や資機材不足等の問題が発生していた。

年間活動計画についても、これまで作成されていたものは、主に WDA に提出するために

作成しており、学内で十分に活用されてきたとはいい難い。また、教職員個々人のパフォ

ーマンスコントラクトは、TCT 年間活動計画と十分な整合性がとれておらず、個人の活動

と学校全体の活動が連動していなかった。

・しかし、プロジェクト前半で、PDCA サイクルの概念がマネジメントレベルに浸透し、年

間活動計画の四半期レビュー及び年間レビューは、TCT の通常活動として認識され、以下

のとおり実際に行われている。

‐TCT 中期戦略計画に基づき年間活動計画が作成され、年間活動計画内の活動が教職員個

人のパフォーマンスコントラクトによって網羅されるという論理的つながりをつくり

上げた。

7 例えば、業務進捗報告書（1 年次）では、本指標に対し「授業は実施可能であるが、実践的な技術能力は不十分である。外

部機関向けにビジネス活動を実施するために必要な知識、経験が不足している。」とあるが、授業実践能力に係る客観的な

評価データはないため、TCT 教員の授業実践能力のレベルは不明である。

－13－

‐年間活動計画の定期モニタリングは、学長、副学長、各学科・部門長によるレビュー体

制を構築した。個人のパフォーマンスコントラクトと TCT の年間活動計画がリンクして

いるため、個人の活動も TCT 年間活動計画のモニタリングを通じて把握できるようにな

った。

‐四半期レビューで把握された課題については、週例マネジメントミーティングにおいて

進捗の確認を行うようになった。

指標 2-2. TCT 教職員の学校運営に対する満足度が向上する。

【進捗は順調】

・学校運営有効性調査

8結果によると、TCT 教職員の 3 つのグループ（学術部門、アドミニ

部門、トップマネジメント）において、全質問項目の平均値がベースライン（2012 年）か

ら、毎年向上している。これは、教職員が全体として学校運営の改善を実感しているとい

える。2014 年の調査結果では、全体の平均値は、3 つのグループすべてで 3.0 を超えてい

る（4 段階評価）。

・また、パーセンテージによる満足度を計算しても、2012 年（ベースライン）の 65.0％から

2014 年には 82.2％と、改善の傾向が明らかである。なお、この数値は、全回答数のうち 4

段階評価の 3、4 と回答した人数の割合である。

表－５ 学校運営有効性調査結果

（1）満足度レベル：全質問項目の平均値

年 学術部門 アドミニ部門 トップ

マネジメント 全体

2012 年（ベースライン） 2.90 2.74 2.68 2.85

2013 年 2.96 2.92 2.91 2.95

2014 年 3.10 3.04 3.23 3.08

（2）満足度レベル：パーセンテージ（％）

年 全体（％）

2012 年（ベースライン） 65.0

2013 年 72.4

2014 年 82.2

注：各質問はリッカート式 4 段階評価（大いに賛成＝4、賛成＝3、反対＝2、大いに反対＝1）による回答方式。

満足度は、4 と 3 の合計。なお、2012 年のベースラインデータは、2013 年に調査を実施した際に、2012 年

を振り返って回答を得たもの。

出所：学校運営有効性調査

8 質問項目は多岐にわたり、PDCA サイクルを反映した年間活動計画、個人の職務管理、人事管理・評価、調達・資機材管理、

予算管理、部署間連携、キャリアサポート、情報の共有、学科運営等を含む。

－14－

成果 3 WDA と TCT が TVET セクター改善のために有益なグッド・プラクティスを共有

する。

指標 3-1. WDA と TCT の間でグッド・プラクティスを共有する会議が定期的に開催さ

れる。

3-2. TCT によるグッド・プラクティスの他 TVET 機関への発信が WDA の活動計

画に含まれる。

3-3. グッド・プラクティスを他 TVET 機関に普及するための WDA と TCT の共

同イベントがプロジェクト期間中 5 回以上開催される。

成果 3 は、現在進行中の TVET 行政改編等により達成できない見込みであるが、グッド・プラ

クティス自体は共有に向けて蓄積されている。政策環境の変化により、指標も含め成果 3 全体の

修正が必要となっている。

ここでは、指標ごとの達成度ではなく、成果 3 の進捗状況を記載する。

・プロジェクトでは WDA と TCT との間で定期的にグッド・プラクティスや教訓を協議する

ため、TCT と WDA 合同の「グッド・プラクティス普及委員会」の設立を支援した。WDA

副局長を委員長として、WDA から他 2 名、TCT から 3 名の合計 6 名程度の小規模な会合

を定期的に行うことを WDA 側と合意した。併せて、WDA が、成果に対するこれら活動

が自らの本来的な業務であると認識し、共有のためのワークショップなどのイベント開催

が彼らの年間活動計画の一部を構成するよう支援することとしていた。プロジェクト開始

から、本成果の実施担当者となる WDA 職員を巻き込み、頻繁な協議を繰り返しながらグ

ッド・プラクティス共有活動を 2 回実施した〔Industrial Attachment Program（IAP）のフォ

ローアップ・ワークショップ

9並びに卒業生追跡調査経験の共有

10〕。

・しかしながら、本フェーズ開始以前からあった TVET の地方分権化政策に基づく IPRC 構

想

11が進展し、グッド・プラクティスの普及は中央政府機関である WDA による所掌範囲

であるとの認識が根づかなかった。また、TCT は IPRC－North として北部県の拠点校に指

定されているが、北部県の中心都市であるムサンゼに中国政府の支援により職業訓練セン

ター（Vocational Training Centre：VTC）、工業高校（Technical Secondary School：TSS）、A1

の 3 つのレベルを包含した総合 TVET 施設が建設され、その施設が完成後に北部県の IPRC

拠点校となる可能性が出てきた。その後、2015 年よりムサンゼ校の A1 レベル校のみが開

校したが、中間レビュー調査時点においては、TCT の北部県拠点校の位置づけは変更され

ていない

12。

9 プロジェクトフェーズ 1 では、2012 年 5 月に、他 TVET 校の産業連携担当官を対象とした IAP ワークショップを試験的に

実施した。フェーズ 2 ではフォローアップ活動として、まず、WDA パートナーシップ局の担当職員が昨年の IAP ワークシ

ョップ参加校を訪問し、質問票による調査を実施し、2013 年 8 月に IAP フォローアップワークショップを WDA とプロジ

ェクトとの共同開催にて実施し、会場費を WDA が負担し、その他の経費をプロジェクトにて負担した。 10 2013 年 6 月に WDA、IPRC 代表者、他ドナーを集め、卒業生追跡調査の実施方法を TCT の品質管理部長が発表、共有する

会議を実施した。なお、ルワンダにおいて卒業生追跡調査を実施しているのは TCT だけであったが、今次中間レビュー調

査の過程で、他校でも卒業生調査を実施し始めたとの情報もあった（未確認）。 11 Integrated Polytechnic Regional Center（IPRC）は、職業能力開発を取り扱う高等教育機関を指し、IPRC構想は、2008年6月に打ち出された

政策で、IPRC は、資格レベル（高等、中等など）の異なるコースを一手に提供すると同時に、県内の TVET 機関の監督・調整を行うもの

であり、今後 IPRCの設置が国内4県すべてで予定されている（IPRC-キガリは設置済み）。（「詳細計画策定調査報告書（2012年）」） 12 WDA によると、ムサンゼ校は当面 A1 レベルのみであることから、TCT の拠点校の位置づけは続くのではないかとのこと

である。

－15－

・さらに、この IPRC 構想とは別に、国家行政改革も進行中であり、TVET 行政も改編が見

込まれている。すべての公的 TVET 機関は Rwanda Polytechnic（RP）として統合され、新

たに RP の HQ が創設される予定であり、まだ正式ではないが、Higher Education Council

（HEC）、Rwanda Education Board（REB）、Workforce Development Authority（WDA）の機

能が統合されて、Rwanda Education Regulatory Authority（RERA）と新生 REB の 2 つの組

織に再編される可能性がある

13。現在、法案を国会提出中であるが、WDA、TCT、GIZ で

のインタビューによれば、法案通過の時期や TVET 行政改編後の具体的な構想などは不明

であり、TVET 改編後の IPRC 構想の行方もわからないとの見解である。TVET 行政の行方

が流動的であるため、TCT のグッド・プラクティスの普及が WDA のアクション・プラン

に盛り込まれることは不可能な見込みとなっている。

・重要なことはグッド・プラクティスの蓄積であるが、これまでに 3 つのグッド・プラクテ

ィスが蓄積されている。

‐インダストリアル・アタッチメント・プログラム（IAP）

‐卒業生追跡調査

‐雇用主満足度調査

・さらに PDCA サイクル、学校運営有効性調査も候補となっており、他にも、成果 1 と 2 か

ら抽出される予定である。

２－２－２ プロジェクト目標

プロジェクト目標 TCT が TVET セクター改善のための有効なアプローチをルワンダ政府に

提供するモデル機関となる。

指標 1. TCT のグッド・プラクティスの普及が WDA の活動計画に記載される。

2. TCT の学生の卒業 1 年後の就職率が 80％を超える。

3. 雇用者の TCT 卒業生に対する雇用 1 年後の満足度が 85％を超える。

各成果において特定された課題や持続性に係る横断的課題が、プロジェクト後半において解

決されれば、プロジェクト目標達成の見込みがある。

指標 1. TCT のグッド・プラクティスの普及が WDA の活動計画に記載される。

【TVET 改編の動きにより達成見込みが低く、指標の改定が必要である。】

・成果 3 で詳述のとおり、本指標の達成は困難とみられる。成果 3 の修正を受けて、本指標

も修正する必要がある。

指標 2. TCT の学生の卒業 1 年後の就職率が 80％を超える。

【就職・起業・進学を含めた率は、第 5 期生は 71.7％（卒後 2 年 6 カ月時点）、第 6 期生は 48.8％

（卒後 1 年 6 カ月時点）

14】

・2015 年 3 月に実施された直近の追跡調査結果によれば、就職・起業・進学を含めた卒業生

の割合は、第 5 期生は 71.7％（卒後 2 年 6 カ月時点）、第 6 期生は 48.8％（卒後 1 年 6 カ

13 RERA はスタンダード、要件、クオリティアシュアランス等を担当し、新生 REB は試験とカリキュラムを担当することが

議論されている模様。 14 正式な卒業時期はさまざまであるため、数値は学業修了後の期間。

－16－

月時点）であり、目標値とはギャップがある。

・2011 年以降の調査結果動向をみると、卒業後、年を重ねるに従って率が向上しているが、

卒後 1 年後のターゲットとして 80％は現実的な数値とはいえない。これまでの実績に基づ

き、より現実的な数値の設定について検討する必要がある。また、「就職率（進学は含ま

ない）」なのか「進路のある卒業生率（進学も含む）」なのか、指標で用いる用語と定義に

ついても再検討する必要がある。

表－６ 進路のある卒業生率（就職・起業・進学含む）

卒業生数 2011 年 6 月 2012 年 3 月 2013 年 9 月 2015 年 3 月

回答者数/対象者数 240 名/299 名 471 名/586 名 563 名/675 名 292 名/354 名

第 1 期生

（2009 年 11 月修了）

142 81.5％

（1 年 6 カ月）

86.7％

（2 年 3 カ月）

94.5％

（3 年 9 カ月）

調査対象外

第 2 期生

（2010 年 11 月修了）

155 68.2％

（6 カ月）

69.1％

（1 年 3 カ月）

85.5％

（2 年 9 カ月）

第 3 期生

（2011 年 8 月修了）

149 － 53.2％

（6 カ月）

76.5％

（2 年）

第 4 期生

（2011 年 12 月修了）

129 － 26.6％

（m）

67.3％

（1 年 8 カ月）

第 5 期生

（2012 年 9 月修了）

100 － － 43.6％

（11 カ月）

71.1％

（2 年 6 カ月）

第 6 期生

（2013 年 9 月修了）

254 － － － 48.8％

（1 年 6 カ月）

注：（ ）内は学業終了後の期間。正式な卒業のタイミングは異なり、例えば第 1、2 期生は 2011 年 1 月、

第 3、4、5 期生は 2012 年 4 月、第 6 期生の卒業は 2015 年 2 月である。

出所：卒業生追跡調査

指標 3. 雇用者の TCT 卒業生に対する雇用１年後の満足度が 85％を超える。

【雇用 1 年後に限定した数値ではないが、満足度は既に目標を達成している】

・2014 年 3 月に実施された雇用主満足度調査結果

15によると、既に目標は達成されている。雇

用 1 年後に限定した数値ではないが、TCT 卒業生に対する満足度がわかる。

‐総合的な満足度：100％

‐全項目別満足度の平均：89.3％

15 満足度は、4 段階評価のうち「大変満足」「満足」を足した数字である。また、卒業生の雇用先は 294 機関に及ぶが、調査

はサンプリングにより実施し、123 機関のうち 99 機関から回答を得た。カバーする卒業生の数は 144 名。

－17－

注：満足は、4 段階評価のうち「大変満足」｢満足｣の合計で、不満足は「大変不満足」「不満足」の合計

出所：雇用主満足度調査（2014 年）

図－１ 各項目における雇用主満足度

・満足度は既に高いため、データやコメントの分析がより重要である。例えば、項目別満足度

をみると、卒業生の知識やさまざまなスキルについては十分あると評価されているが、いく

つかの項目（特に想像力・イノベーションなど）については、さらに向上させる必要がみて

とれる。

２－２－３ 上位目標

上位目標 ルワンダ国内の各 TVET 機関において TCT のグッド・プラクティスが実践され

る。

指標 設定されていない

上位目標は、グッド・プラクティスが蓄積されているため、普及・PRのアプローチの変更に

より達成見込みがある。

・TVET 行政改編の動きに対応し、「TCT が支援して WDA が普及する」から「TCT による直接

普及並びに国家機関（WDA の後続機関等）も含めた他のチャネルを通じた普及」にアプロ

ーチの変更を行うとともに、適切な指標を設定する必要がある。

・なお、本プロジェクトのフェーズ 1 から関与していた TCT の元副学長は、現在ムサンゼ・ポ

リテクニック校の学長を務めており、TCT のグッド・プラクティスの導入を行うにあたり効

果的な指導が可能と期待される。また、TCT は北部 IPRC として位置づけられているため、

同地域内 TVET の調整機能をもっており、域内普及についての可能性もある。さらに、TCT

は中央において TVET スキル・ディベロップメントのテクニカル・ワーキング・グループの

議長を務めており、中央レベルあるいは北部地域を超えたグッド・プラクティスの共有の場

として活用できる可能性もある。

－18－

２－３ プロジェクトの実施プロセス

２－３－１ 活動の進捗

成果 2 の進捗は順調であるが、成果 1 と成果 3 に多くの課題がみられる。

（1）各成果の進捗

成果 1：TCT において実践的技術教育を提供するための継続的能力向上システムが構築さ

れる。

プロジェクト開始当初に作成された年次別の優先活動計画は図－２のとおり。当

初計画と比較すると、さまざまな理由により進捗状況は大きく異なっている。

出所：プロジェクト

図－２ 年次別優先活動計画案：成果 1

・プロジェクトの前半では、当初計画に即し、RDPU を継続的能力強化システム構築の手段と

位置づけ、新組織を立ち上げるにあたりさまざまな課題に対処しながら、その運営を軌道に

乗せる努力が払われた。RDPU（当時は PU）は、2013 年 2 月に組織体制図のなかへ新規ユ

ニットとして組み込まれた。詳細計画策定時、RDPU メンバーの配置に関しては、同ユニッ

トへの配属期間中、授業の実施等、所属学科内における責務をすべて免除することとして運

営体制が検討されていた。しかしながら、プロジェクト開始後、TCT 内での人員不足等の理

由により、メンバーに任命された教員 4 名は引き続き所属学科内での責務を担当することと

なった。初年度（2013 年）に直面した大きな課題として、RDPU メンバーが授業を受け持ち

ながら RDPU 活動を実施することによる弊害や、学科からの支援不足、複雑な総務・調達手

続きによる柔軟性の欠如等が確認された。上記課題を踏まえプロジェクト 2 年次（2014 年）

に構築された新体制では、学科を RDPU の一部として位置づけ、学科長が個別活動の実施決

定、責任者の配置、進捗管理、評価の責任を負う体制とした。これにより、PU 活動実施に

係る指揮命令系統がより明確となった。さらに、RDPU 長、学部長、学科課長による月例会

が定着したことにより、RDPU 個別活動の進捗確認体制が強化された。このように、学科長

が責任をもつ新たな体制が構築され 、「実績」の項でも既述のとおり、ガイドラインの策定

や多くのプロジェクト活動が実施された。また、外部機関との連携強化も行われ、この成果

として、ルリンド郡庁及びマニュメタル社と覚書（Memorandum of Understanding：MOU）を

締結し、具体的な連携・協力活動が実施されている。

－19－

出所：プロジェクト

図－３ 当初の PU 体制（2013 年）

出所：プロジェクト

図－４ 新 RDPU 体制（2014 年）

・また、教員の活動参加が限定的であるという課題への対応策の 1 つとして、プロジェクト 2

年次（2014 年）より学生を巻き込んだ活動（産学地連携による卒業プロジェクト等）を通じ

教員の参加を促進するとともに、直接、実践的な教育を提供するシステムを導入中であり、

今後の進展が期待される。

・他方、現時点において多くの課題が残っているため、本成果達成の見通しは不明であり、ひ

いてはプロジェクト目標の達成度にも影響することが懸念される。RDPU の現状・課題につ

いては、表－７のとおり。

表－７ RDPU の現状・課題

①RDPU 運営

人 員 体 制 の

不備

・RDPU という新組織体制の構築を行う計画であるにもかかわらず、現時点におい

ても、Director（ただし副学長と兼務）を除き TCT 側人員は配置されていない。

すなわち、プロジェクト活動を通じた RDPU 運営に係るキャパシティビルディン

グの C/P が不在ということになる。その結果、RDPU 活動の多くは専門家・プロ

ジェクト雇用スタッフ主導で進められてきており、C/P 主体の活動推進や持続的

な体制構築の阻害要因となっている。また、運営に必要な人員体制が整っていな

いため、連携先開拓を含め、RDPU 活動の展開自体にも限界があり、活動展開の

－20－

阻害要因となっている。

・RDPU の人員体制の TCT 側構想（ただし政府未承認）と配置の現状は以下のとお

り。学長によれば、政府の方針により 2014 年来、新規スタッフ雇用が停止され

ているが、承認されれば雇用を進めたいとのことである。なお、Director と

Marketing Officer については、TCT の裁量でリクルートを進めることが可能であ

り、早急に雇用するとの回答を得た。

RDPU 人員体制（TCT 側構想） 現 状

1 Director 副学長（アカデミック）の兼務

（注 1）

2 Research Officer 空席

3 Consultancy & Production Officer 空席

4 Product Designer－1 空席

5 Product Desiner－2 空席

6 Marketing Officer 空席

（注 2）

注 1：Director は、副学長の業務に加え、カンパニーの業務を代行（カンパニーに正規職員は

雇用されていない）しているため、RDPU 活動への関与は困難

注 2：Marketing Officer（連携先開拓担当）はプロジェクト雇用スタッフ

・専門家チームの見解では、少なくとも①Director, ②Marketing Officer の 2 名が必

要とみている。

② 産 学 地 連

携 パ ー ト ナ

ー 発 掘 が 適

切 に 実 施 さ

れ て い な い

こと

・RDPU の人的運営体制が整っていないため、効果的・効率的な連携パートナーの

発掘ができていない。多くの場合、プロジェクト専門家とプロジェクト雇用スタ

ッフ主導で行われている。

・2014 年度、TCT の IAP 受け入れ先が十分確保できず、半数程度を TCT 内で実習

した。これは、TCT のグッド・プラクティスである IAP を他校も取り入れたこと

により、TCT にとって受け入れ先発掘の競争が激化したことも一因とみられる。

③ 教 員 の 参

加 が 限 定 的

な た め 能 力

強 化 に 結 び

つかない /能

力 強 化 に 資

す る こ と を

証 明 で き て

いない。

教員の参加モチベーションが低い、あるいは参加していても不満があることの背景

には以下が挙げられる。

・参加できる活動自体がまだ少なく、教員の専門分野も広くカバーされていないの

で参加教員も限られる。

・参加することのメリット（能力強化）が理解されていない・メリットが感じられ

ていない。

・授業を受け持ちながら RDPU 活動を実施することによる業務過多の問題がある。

週当たりの授業時間数は、最大で週 18 時間であるが、実際の授業時間数はそこ

までは達していないものの、授業準備等を加えると多忙であることに変わりない

との教員側の見解である。他方、マネジメント側は、授業時間数は比較的リーズ

ナブルなレベルに設定されており、必ずしも業務過多の問題はないとの見解であ

る。

・金銭的なインセンティブがない。

－21－

④ カ ン パ ニ

ー 活 動 を 通

じ た 収 入 創

出 活 動 の 優

先

・TVET 機関及び高等教育機関の独立採算制を強化するため、自己収入創出活動を

推進するという政府の方針もあり、TCT も政府の方針に沿わなければならない。

教職員は、カンパニーのビジネス活動に参加する場合は報酬が支払われるが、ま

だ純利益を十分にあげていない RDPU 活動については、インセンティブ付与規程

を適用することができていない。

⑤RDPU 活動

資 金 源 の 獲

得・財政的自

立 運 営 の 見

通し不明

・現在のところ、RDPU 活動にかかる経費は、ほぼプロジェクトの予算で対応して

きた。TCT によれば、プロジェクトの介入を活用するため、あえて活動がプロジ

ェクトによって財政支援されるようにしてきたとの見解であるが、財政的自立運

営の見通しは不明である。

⑥ 効 率 的 な

資 機 材 調 達

を 阻 害 す る

調 達 手 続 き

の問題

・RDPU 活動に必要な資機材調達は、政府のルールでは手続きに時間がかかる。タ

イムリーな調達と活動の実施を促進するために、これまで必要資機材の多くはプ

ロジェクトで調達しており、本邦調達機材も少なくない。

⑦ プ ロ ジ ェ

クト・マネジ

メ ン ト の キ

ャ パ シ テ ィ

不 足 に よ る

活 動 遅 延 の

多発

・学科長が、各学科運営の監督業務に加え、個別 RDPU 活動の実施責任を担う体制

であるため、業務量が増え、活動遅延の要因となっている面もあり、学内のさま

ざまな活動と同時並行で実施されるなどの理由により、予定されていた期限内に

終わらず、遅延するケースが多発している。

・スケジュールどおりに資材が調達できない、学内での事務処理が間に合わない、

顧客への連絡が滞ってしまうなど、プロジェクト専門家の見解では、技術的能力

以外の側面において、プロジェクトを管理・運営する能力が不足していることも

背景にある。

・また、教員の能力強化についても、成果 1 のスコープ内において、どのような能力をどのよ

うに強化し、どのように達成度をモニタリングするのかについての具体的な計画が不十分で

あったことは否めない。OJT モードの訓練であっても、一定のストラクチャー（目標の明確

化と共有、達成度のモニタリング・フォローアップなど）が必要である。この機会に、能力

強化のターゲットと方法並びに評価方法について具体化させ、参加教職員の学習意欲を喚起

するとともに、本プロジェクトの能力強化アプローチに対する理解を促進し、RDPU 活動を

通じた能力強化の有効性を証明し提示していく必要がある。

成果 2：TCT において学校運営管理改善メカニズムが構築される。

プロジェクト開始当初に作成された、年次別の優先活動計画は図－５のとおり。3 年次に予

定されていた資機材管理システム構築は 2 年次に、キャリアサポートシステム構築プロジェク

ト後半の最優先活動にするなどの調整を行った。全般的に、活動の進捗は順調である。

－22－

出所：プロジェクト

図－５ 年次別優先活動計画案：成果 2

・年間活動計画の PDCA サイクルは TCT の通常活動として根づいている。各種調査も C/P に

よる実施が可能となっており、資機材管理システム（資産と消耗品管理の 2 つのモジュール）

も開発され、1 つは既に運用中、1 つは試験運用開始予定である。現有機材の台帳づくりも

完了し、マニュアルには修理手続きのフォーマットも含まれ、管理の所掌掌握や手続きが明

確になり、TCT 職員 2 名（logic officer、store keeper）により順調に管理されている。また、

学校運営有効性調査結果に基づき、キャリアサポートシステム構築の支援が開始されるなど、

進捗は順調である。

・他方、課題として以下が挙げられる。

‐各種調査やキャリアサポート活動などについては、担当部署における空席も多く、C/P が

限定され、結果、特定の個人に依存した活動となっており、組織的な能力強化や持続的な

体制づくりに課題がある。

‐追跡調査は 2014 年に TCT の予算で調査員を雇用する計画であったが、調達手続きの問題

から断念し、結局 2015 年 3 月にプロジェクト予算で実施。同問題は、調査員を雇用する

調査（追跡調査や雇用主満足度調査）でも発生する可能性が高い。

‐現有機材はフェーズ 1 のものが多く、コンピュータの更新が今後発生する見込み。

成果 3：WDA と TCT が TVET セクター改善のために有益なグッド・プラクティスを共有する。

「プロジェクトの実績」で既述のとおり、TVET セクター改編により、当面 WDA を通じた

グッド・プラクティスの普及は困難であるが、共有可能なグッド・プラクティスは蓄積されつ

つある。

－23－

出所：プロジェクト

図－６ 年次別優先活動計画案：成果 3

（2）計画と実績の対比を記載した運営計画（PO）

・詳細な活動計画とスケジュールを記載した年間活動計画が作成され、C/P 側と共有して活

動が進められてきたが、必ずしも、PDM に即したものではなかった。プロジェクト後半で

は、改定 PDM に即した PO を作成し、計画と実績の対比も記録しながら、活動の進捗を

モニタリングすることが望ましい。

２－３－２ 技術移転/能力強化

C/P 主体の活動を進めてきた結果、特に成果 2 では能力強化が推進された。他方、成果 1 で

は、C/P 不在のため能力強化に支障をきたしていることに加え、成果 1 のアプローチ（RDPU

活動への参加/OJT を通じた実践的能力強化）についても、TCT 側に十分理解されていない。

成果 1

・RDPU 人員体制の不備から、能力強化の対象 C/P が不在である。連携パートナー先の開拓は、

RDPU の重要な機能であるが、プロジェクト主体で行われている。

・また、RDPU 活動への教員による実質的な参加も限定的であることから、能力強化も想定さ

れたとおりに進展していない。技術専門家の派遣時においても、教員は関心不足や他業務と

の兼合いから参加することができないなど、結果、専門家の技術は最大限活用されていない。

・能力強化の方法について、本プロジェクトで意図したアプローチ（RDPU 活動への参加/OJT を通

じた実践的能力強化）が、証書（certificate）を伴う研修方式に慣れている TCT 側に十分理解され

ていない。また、C/P は、技術訓練（OJT）による達成目標や訓練プログラムの内容、日程等にか

かるニーズのすり合わせなど、事前コンサルテーション強化を希望している。いずれにせよ、プ

ロジェクト前半における能力強化の効果については、まだ十分に証明・提示されていない。

成果 2

・C/P 側が中心となり専門家は側面的な支援を行って、能力向上やオーナーシップの醸成を行

ってきた結果、能力強化に結びついている。例えば、2014 年の雇用者満足度調査では、一連

の作業をすべて品質管理担当職員が責任をもって実施した。資機材管理マニュアル作成業務

でも、当初、TCT 側は資機材管理マニュアルの作成はプロジェクトで実施し、TCT はニーズ

－24－

の提供のみ行うという姿勢であったが、プロジェクトの支援のあり方を丁寧に説明し続けた

結果、TCT 側の関与を引き出せ、共同で作成した。完成後は、担当副学長も TCT 職員が作

成に関与した効果を実感している

16。

・また、学校運営有効性調査については、2013 年は専門家のみで実施したが、2014 年はC/P を巻き込み、

質問票や調査手法に対して多くのインプットを得た。2015 年度は、専門家とC/P とで 50％ずつ業務分

担をし、最終的には 100％の業務をハンドオーバーする予定である。しかしながら、最近、担当 C/P

が異動となり、2015 年度の調査を行うにあたって後任の配置が明確になっていない状況が起きている。

成果 3

・TVET 改編もあり、WDA 側の C/P は不在である。改定成果 3（TCT 直接普及アプローチ）に

おいては、グッド・プラクティスのプレゼンテーションは各担当 C/P によって可能であるも

のの、普及活動のイニシアティブをとる TCT の C/P は必要である。

２－３－３ プロジェクト・マネジメント

プロジェクトの運営体制や日常のコミュニケーションにおいて特段の問題はないが、プロジェクトの

アプローチの認識や理解には、プロジェクト専門家と TCT の間にはギャップが大きい。また、TCT 内で

は、すべてトップダンの意思決定となり、現場の裁量が限られ、活動の遅延の一要因ともなっている。

（1）プロジェクト運営体制

・これまで、2 回の JCC が実施されてきた（2013 年 4 月 2 日、2014 年 11 月 21 日）。中間

レビュー時に 3 回目の JCC を開催した。

・TCT 内での情報共有については、1、2 年次は学科長など現場の C/P に直接働きかけた（特

に成果 1）。しかし、マネジメントレベルの理解が重要であることから、3 年次より、学

長、2 名の副学長と、専門家チームとの間で月 1 回程度の会議を行い、現場への活動指

示については、トップマネジメントを通じて行うようにした。

（2）コミュニケーション

・TCT 内におけるコミュニケーションは、プロジェクト開始当初と比べて改善している。

2015 年度からは週例マネジメントミーティングが開かれるようになり、各部署でも週例

のミーティングが開かれている。

・他関連ドナーとも、必要な情報交換は行われており、特に、Belgian Common TVET Support

Programme（Programme d’Appui à la Formation Professionnelle：PAFP）支援による TVET

WEEK においては効果的な連携が実現していることが特筆される

17。

・他方、「システム整備」というプロジェクトのアプローチに対する理解・認識には双方

16 副学長（アドミニ）へのインタビューでも、資機材管理システム構築の有用性について満足しており、RDPU 活動において

もこのような「目に見える（tangible）成果」が出せることを期待しているとのことであった。 17 ルワンダ国内のみならず諸外国からの参加者（大臣レベル含む）を得て実施された大きなイベントで、TVET WEEK には、

ルワンダ国内の全 TVET 関係機関に加え、ベルギー支援対象の世界 22 カ国も含め約 250 人がシンポジウムに参加し、うち

15 カ国は大臣または国家代表を含み、7 つの国際機関も参加した。TCT は TVET WEEK において、本プロジェクト成果の

発信が行われた。

－25－

の間にギャップがある。専門家チームと TCT 間のコミュニケーションは頻繁にとられて

いるものの、このギャップがプロジェクト活動の進捗に影響を与えている。

・また、TCT 内におけるコミュニケーションの量が増えた一方で、意思決定の裁量が不明

確なため、すべての事項を上司に確認しないと物事が進まず、活動が遅延する事態が頻

発している状況がある。

２－３－４ オーナーシップ

プロジェクト活動は TCT 主体で進めるという技術協力プロジェクトのコンセプトが理解さ

れにくく、その点でのオーナーシップに課題がある。他方、トップマネジメントのプロジェク

トへの関心度や、成果 2 の C/P のオーナーシップは高い。

・ルワンダ国内の政府機関では本来業務を外部コンサルタントへ委託し、業務を完了させると

いう傾向がみられるが、本プロジェクトにおいても、TCT トップマネジメントを中心に、外

部依存主義が認められる。ただし、トップマネジメントは、プロジェクト活動の内容につい

て把握しており、インタビューした学科長や教員の意見とも整合している。また、PDM 改定

にも率先して関与し、TCT 側の改定 PDM 案も準備するといった観点でのオーナーシップは

ある。

・成果別にみると、成果 1 については教員の積極的関与が乏しいが、成果 2 については、C/P

の参加度、オーナーシップも高い。また、WDA の積極的関与が重要であることから WDA

局長をプロジェクト・ダイレクターとし、成果 3 の実施機関として加えたが、既述のとおり、

WDA によるグッド・プラクティスの普及は非現実的となっており、実施機関として機能す

る状況にない。

・C/P の配置については、量（人数）、質（能力）、タイミングのいずれにも課題があり、円滑

なプロジェクト活動進捗の阻害要因ともなっている。既述のとおり、必要な C/P が配置され

ていないことに加え、業務量に対して人数が少なすぎるため、業務の遅延が頻繁に生じてい

る。2 つのポジションを兼務している人もおり、能力の高い人が兼務する傾向がみられたり、

離職や異動等によってポジションが空席になることがある。また、教職員の多くは、大学卒

業後そのまま雇用されているため、専門的な知識・経験はほとんどもっていない。ただし、

これを改善することが本プロジェクト実施の背景にあるため、阻害要因とは整理されない。

・より根本的な問題として、JICA による技術協力のアプローチが、なかなか C/P 側に理解され

ないということが挙げられる。技術協力において最も重要な要素は、C/P 主体によるプロジ

ェクト活動の実施であり、プロジェクト専門家はそれを支援するのであって、主導・代替す

る立場ではないということであるが、プロジェクト専門家によれば、外部依存主義が一般的

であるなか、TCT においてもこの理念の理解が進んでいない。この問題の背景には、フェー

ズ 1 において、TCT の復興を遂げるという特別な状況において、インプット重視のアプロー

チをとったことも影響しているとみられる。TCT マネジメントは、フェーズ 1 においてさま

ざまな分野の専門家が滞在して直接研修を行ったことにより、短期間に TCT の能力強化を成

し遂げた成功体験と比較し、フェーズ 2 のアプローチや、特に成果 1 の達成状況について不

満を抱いている。フェーズ 2 における技術協力アプローチはフェーズ 1 とは異なる点がある

ということへの理解が、浸透していない状況である。

－26－

第３章第３章第３章第３章 評価評価評価評価 5 項目による評価結果項目による評価結果項目による評価結果項目による評価結果

３－１ 妥当性

プロジェクトの妥当性は、優先度（政策との整合性）やニーズの観点では高いと判断されるが、

プロジェクトのアプローチの適切性・有効性については、現時点では判断できない。

（1）優先度（政策との整合性）

・本プロジェクトは、ルワンダの政策と整合している。ルワンダでは、長期的国家開発計画

"Vision 2020"（2000）を策定し、サービス主体の経済を通じて 2020 年までに中所得国入り

をめざしている。同政策において「人的資源開発・知識集約型経済」をめざし、とりわけ

科学技術教育に力を入れている。中期的国家計画である Economic Development and Poverty

Reduction Strategy 2013-18（EDPRS 2）においては、民間セクター開発が低いスキルと生産

性によって制約を受けているなか、大幅な雇用創出の必要性を掲げている。EDPRS 2 に整

合して、最新の教育セクター戦略計画（ESSP 2013/14 - 2017/18）でも、ルワンダ社会・経

済の生産的なメンバーとしてスキル・知識を身につけることをめざしている。ルワンダの

社会経済発展のための人的資源開発を促進するうえで、ESSP では以下 3 つの目標を定め

ている。

‐すべての教育レベルにおけるアクセスの向上

‐教育・訓練の質向上

‐労働市場の需要に即した教育・訓練のレレバンス強化

ESSP においては、学生が多様な労働市場における要件を満たし、教育の質・レレバンス

を強化するために、スキル・ディベロップメントの優先度が高い。TVET は、現行 ESSP

において明確な役割を与えられており、トレーナーの質を高めることも含め、TVET セク

ター強化の必要性を強調している。このような、国家開発計画や教育セクター開発計画に

基づき、TVET 政策（TVET Policy 2013/14-2017/18）と国家 TVET 戦略（The National TVET

Strategy 2014/15-2017/18）が策定され、2015 年 9 月に国会で承認されたところである。結

論として、本プロジェクトは、ルワンダの上記政策に整合しており、特に、質とレレバン

スの向上に資するプロジェクトである。

・本プロジェクトは、日本の対ルワンダ援助方針とも整合している。2012 年 4 月策定の「対

ルワンダ国別援助方針」において、持続的成長（中所得国家への転換）の促進を目標に、

「成長を支える人材育成（科学技術教育・訓練）」を支援重点分野の 1 つに特定している。

特に、科学技術教育・訓練の強化のため、教育の質向上に向けた取り組みや産学連携への

取り組みを支援することとしている。本プロジェクトによる TCT の強化と政策へのイン

プットは同方針に沿うものであり、「国別事業展開計画」において特定されている「科学

技術教育・訓練プログラム」の一部に位置づけられている（「拠点となる高等技術教育機

関において産学連携の促進に基づく技術者の育成を支援しつつ、産学連携のモデルを構

築・普及することにより、ルワンダの教育・訓練機関における産業開発に資する科学技術

人材の育成・輩出機能を強化する。」と記載されている）。また、本プロジェクトは、第 4

回アフリカ開発会議（Tokyo International Conference on African Development：TICAD IV）の

横浜行動計画（2008 年 5 月）に基づいた支援の一環として、同計画に明記された技術教育・

－27－

職業訓練機関の拡充による人材育成の促進の一端を担うものである。

（2）ニーズ

・本プロジェクトは、TCT のニーズとも整合している。フェーズ 1 では、「TCT が産業・社

会のニーズに適合した実践的な高等技術者育成課程（A1 コース）の教育・訓練を行う TVET

機関となる」ことをプロジェクト目標とし、学術部門並びにアドミニ部門職員の能力も強

化され、ルワンダにおける効果的な訓練を行う A1 レベルの学校として、TCT を構築する

ことができた。しかしながら、前フェーズを通じ課題として残った分野として、教員の継

続的な能力強化及び学校運営改善があり、特に教職員の能力のさらなる強化メカニズムの

構築の必要性が指摘されていた。これら課題に対処し、持続性を確保するかたちで TCT

の能力向上を行うフェーズ 2 は、TCT のニーズに即しているといえる。また、教員にとっ

て研究活動（research）は、政府の推進政策もあり正規の活動として位置づけられているた

め、RDPU 活動は TCT 教員のニーズに即している。

（3）プロジェクト・アプローチの適切性

・成果 2 については学校運営改善メカニズムの構築に着実な進展が認められ、アプローチは

適切であったと判断される。

・他方、成果 1 の RDPU を通じた能力強化というアプローチについて、TCT 側がその効果を

実感できる段階になく、現時点において同アプローチの適切性については判断できない。

特に、成果 1 の RDPU の役割や機能に係る認識については、TCT 側とプロジェクト専門家

チームとの間に大きなギャップのあることを中間レビュー調査団は確認した。同時に、フ

ェーズ 1 は、比較的インプット志向のアプローチであったが、フェーズ 2 ではより制度構

築志向にシフトしているということが、共通の理解となっていない状況も認められた。コ

ンセプトとしては、RDPU が機能すれば実践的能力強化に資することは十分見込まれ、理

論的には妥当で、インタビューした TCT 側（トップマネジメント、学科長、教職員）も、

RDPU が機能すれば有効であるはずとの意見であり、その点での齟齬はない。しかしその

ような当初のプロジェクト・デザインが実際に機能するためには、RDPU という新ユニッ

トの組織構築（＝産学地連携体制確立）を行いながら、同時に教職員の能力強化における

その有効性（＝能力強化システムの確立）を TCT 側に実感させるという、2 つの課題に同

時に対処しなければならない。成果 1 は、すなわち「産学地連携体制確立」と「能力強化

システムの確立」という 2 つの目標を包括しており複雑な構造である。以上を考えると、

本プロジェクトは、多分に挑戦的なデザインであった可能性がある。しかし、本中間レビ

ュー調査期間において、TCT 側トップマネジメントとの長時間にわたる協議・議論の過程

を経て理解の促進を行い、PDM を改定するとともに、プロジェクトの後半において、教職

員の能力強化に資するようにプロジェクト（TCT と専門家チーム双方）としてコミットし

ていくことも確認した。

・フェーズ 2 のもう 1 つの焦点は、TVET セクターを改善するために有効な TCT のグッド・

プラクティスを提供することで、成果 3 における WDA を通じたグッド・プラクティスの

普及に相当する。しかしながら、政策環境の変化により成果 3 は実現見込みが薄く現時点

では妥当なアプローチではない。ただし、グッド・プラクティス普及という目的について

－28－

は、TCT が直接普及活動を行うことで達成可能である。

・他関連ドナーとは、重複の問題はない。有効な連携として、2015 年 10 月実施の TVET WEEK

が特筆される。

・プロジェクトの外部環境については、計画時からの変化があった。計画当初、TCT が北部

IPRC の統括校であったが、一方で、北部中心都市（ムサンゼ）に中国政府の支援により、

A1 レベル校が建設された。現時点で、TCT の実質的な統括校ステータスに変更はないが、

将来的にはムサンゼに移行する可能性もある。また、TVET 行政機関再編の動きにより、

WDA の今後も不明となっている。

・日本の他の支援との連携については、「TVET 機関における産業連携促進アドバイザー（2013

年 9 月～2015 年 9 月：WDA 配置）」が挙げられる。しかし、現状ではグッド・プラクティ

スの政策レベルに反映するメカニズムとして、WDA を活用することができない状況があ

り、活発な連携には至らなかった。

３－２ 有効性

有効性はまだみえないが、PDM を変更し、プロジェクト後半において特に成果 1 と 3 の活動が

改善されれば、達成の見込みが高まる。

（1）プロジェクト目標の達成見込み

プロジェクトの実績並びにプロセスの項で既述のとおり、このままでは成果 1 はさまざま

な課題があるため十分に達成されず、成果 3 も普及アプローチの変更をしなければ、プロジ

ェクト目標も達成されない見込みである。プロジェクト目標を達成するためには、まず、

RDPU のコンセプト、定義、スコープ、機能も含めて再検討し合意する必要がある。また、

TCT の教職員の RDPU 活動参加促進メカニズムを組み込む工夫も求められる。そのうえで、

PDM 改定を行う必要がある。

（2）プロジェクト目標達成の阻害要因

各成果に阻害要因があり、ひいてはプロジェクト目標の達成の阻害要因ともなっている。

成果 1 については、実施プロセスの項で詳述した RDPU の現状と課題一覧表のとおり。成果

2 については、C/P 人員不足や調達手続き等の問題があり、成果 3 については、政策環境の

変化がある。なお教員の離職は、アクセス道路改善や給与水準の向上等により、フェーズ 1

に比較すると改善されている。RDPU 活動参加者に限ると、延べ 31 名中 2 名の離職にとどま

っている。

（3）プロジェクト目標達成の促進要因

プロジェクト目標達成を促進する要因として以下が挙げられる。

・妥当性の項で既述のとおり、ルワンダの国家政策・セクター政策は TVET の質とレレバ

ンスの強化を推進しており、これは本プロジェクト・アプローチの中心となる考えと合

致していること。

・北部中心都市ムサンゼにある旧 KIST-CITT のサテライトセンターが TCT に移管された

ことから、同センターの施設・機材整備を行い、RDPU の出先機関としの活動や PR に

－29－

活用できる予定であること。

・なお、現行 PDM では、プロジェクト目標達成に向けた外部条件は設定されていないが、

外部条件を追加することも要検討である。

３－３ 効率性

成果 1 と 3 の達成度を考慮すると、効率性は比較的低い。

（1）成果の達成度と投入の効率的活用

・成果 2 の達成度は良好であるが、成果 1 と 3 は、既述のとおり多くの阻害要因の影響があ

り計画どおりに進捗していない。日本側インプットは計画どおり投入されたものの、想定

された達成度に達していないことを考えると、効率性は比較的低い。

・日本・ルワンダ国側双方のインプットの活用については、専門家・C/P に一部課題が認め

られる。専門家については、技術分野の専門家派遣のタイミングが学校の休暇時期と合わ

ず、教員が多忙な時期に派遣したため技術移転の効率性が落ちるケースがあった。また、

C/P の配置については、プロセスの項でも詳述のとおり、不在・不足の影響が大きい。

（2）コスト効率性を高める工夫

・しかしながら、中間レビュー調査団は、プロジェクトによって、効果を高めつつコスト効

率性も高める工夫がなされていることも確認した。

‐他ドナー支援の TVET WEEK を通じた TCT のグッド・プラクティスの普及や PR

‐AE 分野等における第三国専門家（ネパール）や、ルワンダ国内の専門家の活用

・外部条件については、TVET 優先政策に変更はない。IPRC 構想や TVET 行政改編について

は今後の見通しが不明であるものの、プロジェクト活動への影響は、現在のところ成果 3

の WDA による普及が非現実的になったことにとどまる見込みである。

３－４ インパクト

グッド・プラクティスは蓄積されつつあり、普及・発信方法について見直しがなされれば高い

インパクトが見込める。

（1）上位目標の達成見込み

・普及・PR アプローチについて、「TCT による直接普及と可能なチャネルを通じた普及」へ

と見直しがなされれば、目標の達成見込みが高まる。進行中の TVET 行政・制度改編の将

来的な影響を除けば、現時点で上位目標達成における阻害要因は特定されない。ただし、

上位目標達成のためには、プロジェクト目標の達成が前提となることに留意する必要があ

る。

・既に、他の TVET 機関に TCT のグッド・プラクティスが紹介され、良い結果がもたらさ

れつつある。例えば、IAP フォローアップのワークショップがプロジェクトにより実施さ

れ、他機関への導入を促進した結果、IAP は TCT のみで実施されている活動ではなく、他

の機関でも広く実践されるようになった。また、特筆すべき点として、WDA によって実

施された全国レベルの追跡調査への C/P の貢献も挙げられる。同 C/P はプロジェクト専門

－30－

家の支援も受けて、調査の準備段階において技術的なインプットを行い、全国調査実施の

おりには地域のコーディネーターとして活躍した。これはプロジェクト活動によって培わ

れた能力を発揮したものである。

・既述のとおり、TVET WEEK を通じたインパクトもある。TCT の PR は、プレゼンテーシ

ョンや、サイト訪問受入校として貢献し、ルワンダ国内のみならず、大臣レベルを含む他

諸国の多くの TVET 関係の参加者にインパクトを与えた。

（2）波及効果

・RDPU 活動を通じた正の波及効果も認められる。例えば、コミュニティ・アウトリーチ活

動の一環として、TCT の開発したテクノロジーによって、コミュニティに貢献した以下の

活動が特筆される

18。

出所：プロジェクト

図－７ コミュニティ・アウトリーチ活動例

18 TVET WEEKにおいて、本成果のプレゼンテーションが行われた。

－31－

・また、TCT 周辺のアクセス道路は、政府により大幅に改善された。これは、地元住民や同

地域への大きな貢献である。

３－５ 持続性

政策・制度面での持続性は高いが、組織面、財政面、技術面において改善策を必要とする。

（1）政策・制度面

・妥当性で既述のとおり、5 カ年の最新 TVET 政策・戦略文書が 2015 年 9 月に国会承認を経

て策定済みであり、TVET が政策優先課題であることは、今後も継続する見込みである。

TVET を通じた雇用創出は同国における優先課題である。民間セクターの需要に即した労

働市場のニーズに応えることを重視しており、レレバンスの向上を提唱していることから

も、TVET 政策は持続することが見込まれる。本プロジェクトのアプローチは、このよう

な TVET セクターの政策環境と、今後も継続して整合性が高いことが見込まれる。

・また、制度面については、TVET セクター改編後の IPRC の北部拠点校として TCT の位置

づけについては不透明である。しかし、WDA 並びに TCT へのインタビューを通じ、TCT

はルワンダ政府によってモデル校として認識されている現状に、大きな変化はないものと

見込まれる。

（2）組織・人材面

・TCT は、これまでの実績や現状を考えると、プロジェクト後も自立して学校運営を行って

いく見込みである。職員や学生数も順調に推移している。たとえ、TVET 改編が行われた

としても、TCT の継続は見込まれる。北部拠点校としての位置づけについても、ムサンゼ

校は、A1 レベルのみ最近開校したばかりであるため、新たな TVET 行政が制定されるま

では、当面、TCT が同地域の TVET 校の調整を行っていくものと見込まれる。

表－８ TCT 設立以来の職員数：2007/08～2014/15 年

2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15

現行現行現行現行 Existing

Administrative

Academic

Technical/Support

27

8

14

5

44

13

25

6

58

18

32

8

66

20

41

5

79

18

58

3

72

13

52

7

76

23

46

7

84

31

46

7

離職離職離職離職 Resigned

Administrative

Academic

Technical/Support

2

2

5

1

4

9

3

3

3

4

1

1

2

5

5

4

1

3

0

1

0

1

0

1

1

0

0

注：現行数は各年度開始の 7 月時点の数字で、離職の数は各学年 7 月から 6 月の間に発生した数字。なお、

臨時職員は含まれていない。

出所：TCT

－32－

表－９ 在学生数並びに卒業生数：2011/12～2015/16 年

Academic year Alternative Energy Electronics &

Telecommunication

Inforation Technology Total

Enrolled Graduate

d

Enrolled Graduate

d

Enrolled Graduate

d

Enrolle

d

Graduate

d

M F Sub-Tota

l

Sub-Tota

l

M F Sub-Tota

l

Sub-Tota

l

M F Sub-Tota

l

Sub-Tota

l

2011/2012 114 23 137 107 30 137 75 69 144 418 NG

2012/2013 150 23 173 136 161 41 202 128 110 62 172 137 547 401

2013/2014 156 36 192 154 52 206 135 64 199 597 NG

2014/2015 122 35 157 156 92 32 124 190 83 49 132 149 413 495

2015/2016 155 26 181 125 18 143 99 60 159 483 NG

General TotalGeneral TotalGeneral TotalGeneral Total 697697697697 143143143143 840840840840 292292292292 639639639639 173173173173 812812812812 318318318318 502502502502 304304304304 806806806806 286286286286 2458 896896896896

注：NG は卒業なし

出所：TCT

・RDPU の組織的な持続性については、改善されなければならない点が多くある。当初計画

では、PU という新しい部署が設置されることから、人材配置や他部署との調整メカニズ

ムなど、同ユニットがプロジェクト後も存続するための体制をプロジェクト期間内で整え

ることが求められ、本プロジェクトでは、PU の活動計画策定から活動レビューまでのサ

イクルを繰り返しつつ、PU 運営管理ガイドラインを毎年改善していく予定であった。し

かし、まだ RDPU 活動は、順調に軌道に乗っているとはいい難い。1 つには、RDPU の運

営を行うにあたり、専属の職員が配置されていない問題がある。RDPU の人員が配置され

ておらず、キャパシティ・ディベロップメントの対象が不在であるため、このままでは、

人材面の持続性は確保できない。また、成果 2 にかかる人材は育成されているが、人員不

足から特定の人材に依存する活動もあり、組織的な持続性に懸念が残る。全般的に、プロ

ジェクト活動を持続するうえで、人材が十分いないという現状がある。

・フェーズ 1 でみられた職員の高い離職率は、フェーズ 2 ではみられない。しかしながら、

政府の方針により職員の雇用が中断されていることに加え、つい最近 7 名のスタッフが離

職したとの報告もあり、職員の確保は重要な課題であることに変わりはない。

（3）財政面

・財政面での持続性も課題である。現在、RDPU 活動に必要な資機材のほぼすべてに加え、

調査活動にかかる一部経費はプロジェクトで負担している。TCT によれば、もし JICA 予

算が事前に提示されれば、プロジェクト側で負担できない活動、例えば RDPU 活動につい

ても、TCT 側で予算を計上することは可能とのことであるが、現時点では確約されていな

い。

・高等教育機関における財政的自立強化方針により、TCT 全体予算に占める政府予算の割合

は減少傾向にあり、代わりに自己収入を当てなければならない。この傾向は、続くものと

みられる。

（4）技術面

・成果 2 における各種調査の実施能力という点で、C/P は既に技術的に自立している。RDPU

の運営と活動実施については、プロジェクト後半で、技術とマネジメント能力強化を加速

－33－

させる必要がある。

・機材については、フェーズ 1 で整備された機材も含め、基本的には TCT 側の予算負担によ

り全般的によく活用され維持管理されてきている。しかし、フェーズ 2 で本邦調達した機

材もあり、機材維持管理の持続性に影響を与える可能性がある。

３－６ 効果発現に貢献した要因

３－６－１ 計画に関すること

特になし

３－６－２ 実施プロセスに関すること

・ ルワンダの国家政策・セクター政策は TVET の質とレレバンスの強化を推進しており、こ

れは本プロジェクト・アプローチの中心となる考えと合致しているため、政策環境が良好

であること。

・北部中心都市ムサンゼにある旧 KIST-CITT のサテライトセンターが TCT に移管されたこ

とから、同センターの施設・機材整備を行い、RDPU の出先機関としての活動や PR に活

用できる予定であること。

３－７ 問題点及び問題を惹起し得る要因

３－７－１ 計画に関すること

・成果 1 は、RDPU という新ユニットの組織構築を行いながら、同時に教職員の能力強化シ

ステムの確立を行うという、2 つの目標を包括する複雑な構造となっており、本プロジェ

クトは、多分に挑戦的なデザインであったこと。

３－７－２ 実施プロセスに関すること

・TCT 側とプロジェクト・チームとの間に、特に以下について認識・理解のギャップがある

こと

‐JICA 技術協力プロジェクトのコンセプトは、C/P 主体によるプロジェクト活動の実施で

あり、プロジェクト専門家はそれを支援するのであって、主導・代替する立場ではない

ということ。

‐フェーズ 1 において、TCT の復興を遂げるという特別な状況において、インプット重視

のアプローチをとったが、フェーズ 2 ではシステム構築のアプローチにシフトしている

こと。

‐RDPU の役割・機能について共通認識が確立されていないこと。

・C/P の配置が十分になされておらず、効果的な能力向上やプロジェクト活動の実施を阻害

していること。

・RDPU 活動を通じた教員の能力強化について、どのような能力をどのように強化し、どの

ように達成度をモニタリングするのかについての具体的な計画が不十分であり、アセスメ

ントも行われなかったこと。

－34－

第４章第４章第４章第４章 結論と提言結論と提言結論と提言結論と提言

４－１ 結論

TCT 側とプロジェクト・チームの努力により、本プロジェクトは総じて順調といえる。中間レ

ビュー・チームは改めて、TCT がルワンダにおいて、有能な生徒を多数輩出する優れた教育機関

であること、RDPUがTCTの教員の能力に対して最も有効なアプローチであることを再認識した。

さらに、既に良好な進捗の学校運営システムは、プロジェクト目標を達成するうえで不可欠であ

る。

成果 1 は、RDPU を通じた継続的な能力向上システムの構築など、多くの課題は残るものの、

ある一定の進捗が認められた。35 個の RDPU 活動がこれまでなされたが、真に RDPU のコンセ

プトが TCT の教員に理解されているとはいい難い。教員が RDPU のコンセプトや特徴を理解す

る必要がある。RDPU のスコープは、卒業プロジェクトなどを包括するなど、1 年次と比較し広

くなっており、より多くの教員の参加を期待できる。

成果 2 については、TCT のマネジメントが PDCA サイクルを十分に理解するなど、高い進捗が

認められる。アクション・プランは、四半期及び 1 年ごとに作成・レビューが通常の業務として

組み込まれ、卒業生追跡調査や雇用主満足度調査については TCT がプロジェクトのサポートなし

に実施できている。さらに、学校運営満足度調査については、本プロジェクト終了時には、自立

して実施することが期待できる。

成果 3 は、TVET セクターの行政再編により見直しが必要である。今後 WDA からグッド・プ

ラクティス（GP）を普及することは難しいと予想されるため、GP を普及するターゲットを A1

レベルの組織及び国家レベルの組織に変更する。IAP、卒業生追跡調査、雇用主満足度調査など

の GP は既に蓄積されている。

評価 5 項目に関して、プロジェクトの妥当性は優先度（政策との整合性）やニーズの観点では

高いと判断されるが、プロジェクトのアプローチの適切性・有効性については、現時点では判断

できない。有効性はまだみえないが、PDM を変更し、プロジェクト後半において特に成果 1 と 3

の活動が改善されれば、達成の見込みが高まる。成果 1 と 3 の達成度を考慮すると、効率性は比

較的低い。インパクトについては GP は蓄積されつつあり、普及・発信方法について見直しがな

されれば高いインパクトが見込める。持続性について、政策・制度面での持続性は高いが、組織

面、財政面、技術面において改善策を必要とする。

４－２ 提言

（1）プロジェクト全体

TCT 及び JICA プロジェクト・チームに対して：

・JICA プロジェクト・チームのサポートの下、TCT が本プロジェクトの実施についてイ

ニシアティブをとること。

・プロジェクトの進捗状況に応じ、的確な活動計画のアップデート及び準備を行うこと。

・TCT がルワンダ TVET 組織において、モデルとなり得る学校であることを認識するこ

と。

・プロジェクト開始前に、年間研修計画を作成すること。

－35－

TCT に対して：

・持続的な TCT の成長に対し、適切で十分な人員と予算を確保すること。

・教員の安定した在留をめざし、働きやすい環境づくりをすること。

・事前の計画を行うなど、適切な調達方法の改善をすること。

・本プロジェクトに関係する活動についての意思決定を柔軟に行うこと。

・研修を効果的に実施するために、計画や講師の調整を行う人員を任命すること。

JICA プロジェクト・チームに対して：

・TCT と事前相談のうえ、日本人専門家の派遣時期及び活動を計画すること。

・効果的な研修を実施するために、TCT の研修スタッフをサポートする専門家を派遣する

こと。

（2）成果 1

TCT 及び JICA プロジェクト・チームに対して：

・確実に RDPU を通じて技術能力が向上・習得することを約束すること。

・適切な評価方法を開発し、OJT、研修、モニタリングを通じて、教員の技術能力評価を

実施すること。

・ワークショップなどを通じて、RDPU の目的や機能を TCT のスタッフに再認識させるこ

と。

・アニュアル・イベントなどで、RDPU 活動の成果を TCT の教員に共有すること。

TCT に対して：

・RDPU のマネジメントのため、ディレクター及び市場調査オフィサーを任命すること。

・RDPU 活動に全教員が参加すること。

・RDPU ガイドラインを適用すること（マニュアル及び付加ポリシー）。

（3）成果 2

TCT 及び JICA プロジェクト・チームに対して：

・TCT が中長期計画のアウトライン及びドラフトを作成すること。日本人専門家及びロー

カルコンサルタントは、作成されたドラフトを基に、最終的な計画書の作成をファシリ

テイトすること。

TCT に対して：

・活動がスムーズに実施できる適切な人数の人員配置を行うこと。多くの能力あるスタ

ッフの育成が必要となっている。

・TCT のスタッフ及び生徒がキャリア・サポートの活動に参加できる時間を確保すること。

（4）成果 3

TCT に対して：

・成果 3 の活動を、主導的に結果、運営するスタッフを任命すること。

付付付付 属属属属 資資資資 料料料料

１．署名済みミニッツ（合同レビュー調査報告書を含む）

２．現行PDMと改定PDMの対比一覧表