F A Z E R D I F E R E N T E :

u m a n o v a f o r m ade olhar para os nossos planos e ações

Vamos falar de pessoas! Não de outras pessoas, mas sim de nós mesmos! Não no

sentido de fazer autopromoção ou se colocar no centro do Universo, mas sim no

sentido de poder falar sobre um assunto que você conhece bem: você mesmo! No

entanto, às vezes não temos como falar tanto sobre nós mesmos porque não nos

conhecemos tão bem assim. E não nos conhecemos tão bem assim porque nos falta

o hábito de olhar para dentro de nós mesmos – o famoso insight – pois estamos tão

focados no mundo externo e no que ocorre ao nosso redor que esquecemos de olhar

para nós mesmos.

Aliás, vale salientar que olhar para si mesmo para se conhecer melhor é bem diferente

de egoísmo e egocentrismo. Talvez a diferença maior seja a de que quando nos

conhecemos melhor, conhecemos (e reconhecemos) melhor as outras pessoas e

assim torna-se mais fácil sermos empáticos e simpáticos com todos.

Então, vamos conhecer um pouco melhor de nós mesmos para podermos falar com

mais propriedade sobre esse assunto tão especial? O conteúdo que você vai encontrar

nas páginas deste livro tem o objetivo de que você tenha insights e se estimule a

colocar em prática as coisas que você tem desejado há muito tempo. Conhecendo

melhor a si mesmo!

Boa leitura!

A P R E -S E N T A -Ç Ã O

4 a l i n h a m e n t o e s t r a t é g i c o o r g a n i z a c i o n a l

1 4 c o a c h i n g f i n a n c e i r o

3 3 p l a n e j a m e n t o P E S S O A L

4 3 p d i p l a n o d e d e s e n v o l v i m e n t o i n d i v i d u a l

5 0 u m a f o r m a d i f e r e n t e d ed a r f e e d b a c k

6 3 u m o l h a r d i f e r e n t e s o b r e o s p l a n o s d e a ç ã o e o s p r o p ó s i t o s o r g a n i z a c i o n a i s

7 5 C H A O U C H A + C ?

8 9 A S O B R E P O S I Ç Ã O D O S P A P E I S

Í N D I C E

ALINHAMENTO ESTRATÉGICOORGANIZACIONAL

4

é um conceito da Administração que se fundamenta no princípio de que um

determinado número de pessoas funciona melhor quando funciona como

um todo. Em outras palavras, um grupo funciona melhor quando há sinergia

e trabalho coordenado em equipe em prol de um objetivo comum.

AlinhamentoEstratégico

5

Esse método de trabalho é inspirado no livro “A Quinta Disciplina”,

de Peter Senge e tem adquirido bastante consistência no processo de

desenvolvimento gerencial porque parte do princípio que a falta de

alinhamento ocorre em todos os níveis da organização, inclusive no Nível

Estratégico. Mas quando o desalinhamento ocorre no Nível Estratégico,

há um risco para a organização porque embora todas as pessoas tenham

o mesmo foco e procurem orientar suas ações a fim de alcançar o objetivo

comum, a atuação individual está em desalinhamento, ou seja, a atuação de

uma pessoa não necessariamente propicia a melhor atuação de outra pessoa

e não contribui para o todo. A figura a seguir exemplifica essa situação:

A seta maior representa a empresa, apontando para o sentido que

ela deseja seguir. As setas menores são as pessoas ou equipes que estão

inseridas na seta maior, na empresa. Notem que embora as pessoas ou

equipes queiram contribuir para que a empresa siga na direção desejada,

a falta de clareza dos objetivos organizacionais faz com que suas ações

apontem para direções diferentes e não contribuam para que a empresa

siga no rumo desejado. Essa situação faz com que seja desperdiçada muita

energia de todos os envolvidos para que a empresa avance em direção dos

seus objetivos. Perde-se tempo, motivação e recursos.

Já as equipes alinhadas caracterizam-se por aproveitar melhor

as competências individuais para transformá-las em competências do

grupo. Surge então uma unidade de direção, ou seja, todos têm clareza dos

propósitos e objetivos organizacionais. Assim surge a visão compartilhada,

na qual cada pessoa complementa o esforço da outra. A figura a seguir

ilustra esta situação:

A figura ilustra que os esforços das pessoas são os mesmos, mas

quando há o alinhamento esse esforço é canalizado para os objetivos da

empresa, fazendo com que o progresso da empresa seja decorrente dos

esforços em prol dos objetivos comuns. Pelo fato dos objetivos serem

comuns e as ações serem colaborativas, haverá economia de energia, de

recursos e uma significativa melhoria no clima organizacional.

Peter Senge é um escritor, professor e conferencista americano que ficou mundialmente famoso por listar as cinco disciplinas necessárias para as organizações, sendo que a quinta disciplina é a aprendizagem em equipe.

6

Participam desse trabalho as pessoas que estão no Nível Estratégico da organização porque

é desse grupo que surgem as principais estratégias, a direção a ser tomada. Aliás, é justamente por

apontar a direção que em muitos casos esse grupo é chamado de diretoria, por apontar a direção.

Por que o alinhamento é“estratégico”?

Se usarmos também a figura da pirâmide,

que simboliza a hierarquia nas empresas, é possível

ver que o Nível Estratégico está no topo porque

quem está no topo deve enxergar mais longe. E

por conseguir enxergar mais longe, quem está no

Nível Estratégico consegue visualizar e evitar os

obstáculos que podem surgir no caminho que a

empresa deseja seguir.

Imagine-se no topo de uma pirâmide!

Você enxerga muito mais longe!

ESTRATÉGICO

TÁTICO / GERENCIAL

OPERACIONAL

Por estar no topo, pode

enxergar mais longe.

7

Como funciona o Alinhamento Estratégico nas empresas? O Alinhamento Estratégico é um

trabalho que se faz em equipe, pois de acordo

com a Quinta Disciplina, a aprendizagem que

mais vale para a organização é a aprendizagem

em equipe. E por ter como objetivo principal

o alinhamento das equipes em prol dos

objetivos da organização, é fundamental que

esse alinhamento ocorra primeiramente no

Nível Estratégico da organização. Por isso que

esse trabalho recebe o nome de Alinhamento

Estratégico, por entendermos que:

O Alinhamento Estratégico consiste

num trabalho realizado integralmente em grupo

com gestores e lideranças do nível estratégico e

também intermediário. Esse método de trabalho

consiste em encontros periódicos, coordenados

por um Coach, que vai aliar a metodologia da

Consultoria Organizacional com a metodologia e

os princípios do Coaching Executivo.

“o alinhamento em todos os níveis da organização é um espelho do alinhamento que existe no nível estratégico”.

8

1Quando a pessoa é convidada a analisar uma determinada situação sob outro ângulo, pois ao olharmos uma situação a partir de uma perspectiva diferente acabamos vendo coisas que antes não eram percebidas.

2É um método da Neurolinguística usado para fazer com que pessoas deem um novo significado a determinados fatos a partir da mudança de perspectiva.

Qual é o papel da Consultoria no Alinhamento

Estratégico?

No Alinhamento Estratégico, a Consultoria sempre trabalhará em conjunto com os

participantes do processo e irá atuar para:

• Validar ou formular o plano estratégico da empresa, pois entende-se que a missão, a

visão e os propósitos organizacionais são os principais norteadores da “seta maior”, que é

a empresa;

• Elaborar o plano de ações e acompanhar a sua execução;

• Compartilhar o plano com as demais pessoas da equipe;

• Fazer os ajustes eventualmente necessários.

Qual é o papel do Coaching

no Alinhamento Estratégico?

A metodologia do Coaching será importante no Alinhamento Estratégico para:

• Identificar os pontos fortes e pontos de melhoria de cada participante;

• Desenvolver nos participantes as competências que se fazem necessárias diante do plano

estratégico definido para a empresa;

• Reconhecer os diferentes perfis comportamentais para com isso melhorar os processos

de comunicação e gestão de pessoas;

• Por meio da mudança de perspectiva1 e da ressignificação2, propor uma forma

diferente de abordar as situações que há muito representam desafios para a empresa.

9

Encontros semanais

PLANEJAMENTO

Encontros quinzenais

EXECUÇÃO

Encontros mensais

ACOMPANHAMENTO

Esse espaçamento se justifica pelo fato da fase de planejamento ser mais

intensa, demandando mais encontros e envolvimento de todos. A fase de Execução

demandará mais tempo para a aplicação prática do que foi definido do que para

os encontros presenciais propriamente ditos e a fase de Acompanhamento serve

para verificar a eficácia das ações implantadas e realizar os ajustes eventualmente

necessários.

Cada encontro do Alinhamento Estratégico tem um

planejamento e um objetivo definido. Assim como acontece em

processos de Coaching, ações são definidas a fim de que sua

aplicação sirva como base para o próximo encontro, fazendo com

que dessa forma cada reunião do Alinhamento Estratégico ocorra

num nível mais elevado de conhecimento e aprendizagem.

O Alinhamento Estratégico se divide em três fases

principais: Planejamento, Execução e Acompanhamento. Isso

significa que em cada fase do trabalho as reuniões terão escopos

diferentes, mantendo, porém, a sua característica principal que é

aliar os métodos da Consultoria e do Coaching para a sua realização.

Geralmente, na fase de Planejamento, os encontros são semanais;

na fase de Execução os encontros são quinzenais e na fase de

Acompanhamento os encontros são mensais.

10

O quadro a seguir exemplifica alguns detalhes do que geralmente é tratado em cada uma das fases:

PLANEJAMENTO

FASE O QUE É TRATADO?

EXECUÇÃO

• Propósitos organizacionais: definição (ou validação) da missão, visão, valores e princípios

organizacionais;

• Análise SWOT: análise dos pontos fortes, pontos de melhoria, oportunidades e ameaças para

a empresa;

• Objetivos: estabelecimento dos objetivos (qualitativo) e metas (quantitativo) de curto, médio

e longo prazo, inspirados no modelo BSC de trabalho;

• Planos de Ação: criação de planos de ação baseados na metodologia 5W2H.

ACOMPANHAMENTO

• Aplicação prática das ações definidas na fase anterior, com respectiva definição de métricas

e marcos de sucesso. Obs.: vale salientar que algumas ações podem começar a ser aplicadas

quando o Alinhamento Estratégico como um todo ainda estiver na fase de Planejamento.

• Análise da eficácia das ações implantadas por meio de comparação com as métricas definidas;

• Eventuais ajustes no Plano de Ação no que diz respeito aos prazos, metas, método, etc.

• Fechamento: encerramento do Alinhamento Estratégico com a análise de todo o trabalho.

11

Para que se alcance o estado de alinhamento estratégico organizacional, é preciso encontrar a resposta para duas perguntas:

Como ocorre o alinhamento?Qual a direção que a empresa deseja tomar? Quais são as ações necessárias para que essa direção seja alcançada?

Essas perguntas são fáceis de entender,

mas suas respostas são amplas e subjetivas. E é

justamente por causa dessa subjetividade que

não ficam claras a direção que a empresa deseja

tomar e quais são as ações necessárias para isso.

Quando falta clareza, as pessoas trabalham tendo

a certeza de que estão contribuindo da melhor

forma possível para a organização, mas às vezes

não é isso que acontece.

Por causa disso que o Alinhamento

Estratégico começa com reflexões sobre a direção

que a empresa deseja tomar. É a metodologia de

Coaching sendo aplicada a fim de identificar qual

é o objetivo principal da organização e como

cada equipe pode contribuir para isso.

O alinhamento começa a acontecer

naturalmente a partir do momento em que o

caminho – as estratégias – ficarem mais claras

e forem construídas com a certeza de que

levarão ao destino desejado. Naturalmente, é

fundamental que esse caminho seja apontado

para todos, afinal, todas as setas precisam

encontrar o caminho do alvo.

12

Além do objetivo principal a ser atingido que é deixar mais claro o estado desejado para o futuro da

empresa e o que precisa ser feito para que esse estado seja alcançado, o Alinhamento Estratégico deve ter sucesso

para com o seguinte:

Quais são os resultadosesperados?

Não se trata de mágica. A mágica está em trabalhar de forma coordenada e orientada para os objetivos que se deseja alcançar.

• Satisfação e realização

profissional de toda a equipe;

• Melhoria no ambiente

organizacional.

• Desenvolvimento da

capacidade de gestão dos

participantes;

• Redução do stress organizacional do

Nível Estratégico oriundo do estado

atual da organização;

• Desenvolvimento da visão

estratégica e de negócios dos

gestores;

13

COACHING FINANCEIRO

14

Quando falamos de planejamento

financeiro, à primeira vista nos ocorre o

pensamento de que esse assunto somente

tem a ver com empresas. E este conceito

não está errado, afinal, o planejamento

financeiro é atividade essencial para as

empresas porque elas lidam com receitas

e despesas, muitas vezes em grandes

quantidades. Quando uma empresa não

cuida adequadamente do seu dinheiro,

acaba colocando em risco a sua saúde

financeira.

15

Mas será que o planejamento financeiro é algo restrito somente às empresas?

Qual a diferença entre a necessidade de uma empresa cuidar do seu dinheiro e a

necessidade de nós cuidarmos do nosso dinheiro?

Na realidade, há muito mais

semelhanças do que diferenças:

Nenhuma!

Empresas têm um fluxo de entrada e saída

de dinheiro. Pessoas também.

Empresas podem ir à falência.

Pessoas também

Empresas podem fazer investimentos e

contrair dívidas. Pessoas também.

Empresas podem usar o planejamento

financeiro para fazer planos de longo prazo.

Pessoas também.

Empresas precisam que o fluxo de entrada

de dinheiro seja maior do que o fluxo de

saída. Pessoas também.

Empresas podem prosperar e enriquecer.

Pessoas também.

16

Mais semelhanças poderiam ser adicionadas a esta

lista. E pode-se dizer que há, basicamente, somente

uma diferença entre o planejamento financeiro de

uma empresa e o planejamento financeiro pessoal:

numa empresa o planejamento financeiro é feito,

muitas vezes, por um profissional experiente e

gabaritado, com o auxílio de uma equipe. No caso

do planejamento financeiro pessoal, esta atividade

tem que ser feita por nós mesmos e nossa família.

17

diferença entre um processo

de Coaching Financeiro e o

planejamento financeiro pessoal,

pois enquanto o planejamento

trata com mais ênfase as questões

ligadas ao controle financeiro

para que consiga fazer projeções

futuras e ter uma melhor gestão e

relação com o dinheiro, o Coaching

Financeiro vai além e une a

metodologia do planejamento

financeiro e do Coaching com

a finalidade de estabelecer um

plano para que a pessoa alcance

objetivos para os quais o dinheiro

é fundamental: adquirir a casa

própria, abrir o próprio negócio,

fazer uma viagem, pagar a

faculdade dos filhos, etc.

O QUE É COACHING FINANCEIRO?

Já que cabe a nós cuidar do que é nosso, é importante que a gente aprenda algumas ferramentas para fazer uma boa gestão do nosso dinheiro. Mas antes de falarmos sobre essas ferramentas, é importante que a gente entenda a diferença que existe entre um planejamento financeiro pessoal e o Coaching Financeiro.

O Coaching Financeiro parte da premissa que o dinheiro não é um objetivo, um fim, mas sim o meio para a realização dos nossos sonhos.

Essa é a grande

18

Isso acontece porque para o sucesso de

um planejamento financeiro é necessário que

a pessoa adote diferentes comportamentos

e atitudes em relação ao dinheiro. Só que

geralmente colocamos barreiras para essas

mudanças de comportamentos e atitudes, que

acabam prejudicando todo o plano. Então é

necessário desapegar do que nos prejudica. Mas,

como disse o escritor americano Mark Twain:

Não nos livramos de um hábito

simplesmente atirando-o pela

janela. É preciso fazer com que ele

desça a escada, degrau por degrau,

até encontrar a porta da saída." “

19

Como resolver isso? Trabalhando com o propósito!

OU SEJA,identificamos qual é o propósito, quais são os benefícios e o que iremos

conquistar com a mudança de comportamentos e atitudes porque assim

as mudanças fazem mais sentido e torna-se mais fácil mudar.

E mudanças de comportamentos e atitudes com relação ao dinheiro

somente acontecem com a metodologia do Coaching Financeiro.

ESSA É A ESSêNCIA dO pROCESSO.

20

MEUESTAdOATUAL

O Coaching Financeiro é um processo que tem como

objetivo a realização de alguns sonhos para os quais o

dinheiro é questão essencial. É usar o dinheiro como meio,

como uma estratégia para o alcance dos objetivos e, para

isso, é necessário planejar e executar algumas ações.

No entanto, a primeira ação a ser realizada no Coaching

Financeiro é reconhecer o estado atual da pessoa, buscando

identificar os seguintes pontos:

COMO ELA LIdA COM O dINHEIRO?

QUAL O NívEL dE CONTROLEFINANCEIRO QUE ELA TEM?

QUAL É O SEU pERFIL FINANCEIRO??21

Essas perguntas são respondidas por meio de duas

ferramentas que utilizamos para o Coaching Financeiro:

A ROdA dO EQUILíbRIOFINANCEIRO

E A ANáLISE dO pERFILFINANCEIRO

Esta ferramenta consiste em algumas

assertivas cuja análise e resposta permitem

evidenciar os comportamentos e atitudes da

pessoa em alguns aspectos ligados a itens como

investimentos, empréstimos e financiamentos,

endividamento, etc..

Identifica a forma com a qual cada pessoa

lida com o seu dinheiro. A identificação desse

perfil permite que estratégias diferentes sejam

elaboradas para a condução do processo de

Coaching Financeiro.

22

A partir do momento

em que cada pessoa entende

seu estado atual e seu perfil

financeiro, fica mais fácil

uma eventual mudança de

comportamentos e atitudes,

porque fica mais claro que

essa mudança é a que levará à

realização dos seus sonhos.

$

Também é importante

entender que não existe perfil

errado ou inadequado. O perfil

representa as características

de cada pessoa. O errado,

ou inadequado, é entender a

importância e a necessidade

de mudar comportamentos e

atitudes mas não mudá-los.

23

MEUS SONHOS

Todos nós temos sonhos! E, na maioria das vezes, é necessário ter dinheiro para realizá-

los. Para que o Coaching Financeiro tenha mais sucesso, é necessário que exista clareza com

relação ao sonho que desejamos realizar e, a partir deste objetivo, começamos a detalhar o

que é necessário para que o sonho seja alcançado. Isso acontece quando respondemos a três

perguntas:

Qual é o meu objetivo?

O que eu desejo realizar?

Qual é o investimento necessário?

Quanto dinheiro eu preciso?

Em quanto tempo eu desejo realizá-lo?

Qual é o tempo necessário para alcançar o sonho?24

Para iniciar o planejamento é

importante conhecer alguns conceitos

que são populares quando se fala em

gerenciamento financeiro nas empresas,

mas que também devemos conhecer para

fazer um bom planejamento financeiro.

A partir da resposta para essas três perguntas é que se torna possível delinear um plano para a realização do objetivo definido. Começaremos a identificar quais são as fontes de recursos e quanto devemos poupar ou arrecadar para que esse sonho se concretize. Assim, o que desejamos deixa de ser um sonho para se tornar um objetivo a ser atingido. Torna-se mais real, possível!

MEUpLANO

25

SalárioFériasDécimo terceiro salárioRestituição de Imposto de RendaAposentadoriaRendimentos de aplicaçõesPPR (Programa de Participação de Resultados)

Empréstimos contraídosSeguro-desempregoAuxílio maternidadeAuxílio doençaHerançaPensão alimentícia, etc.

RECEITAS

As receitas representam todos os rendimentos e tudo o que a gente recebe num determinado período. A maioria das pessoas entende que o salário é a sua única fonte de receita, mas a verdade é que as receitas de uma pessoa ou família não se resumem somente ao salário, ou melhor, aos valores recebidos de maneira constante e regular, mensalmente. Todos os valores recebidos, mesmo num intervalo maior de tempo ou ainda de forma esporádica, devem ser contabilizados como receita. Exemplos:

}

26

Como pode ser visto nesta relação, há diversos tipos de receita que

uma pessoa ou família pode receber. Obviamente que nem todas as pessoas

irão receber todos estes tipos de receita. Também é claro que nem todos os

tipos de receita descritos acima acontecem mensalmente, como no caso das

férias e do décimo terceiro salário.

O mais importante é entender que, independentemente do tipo da

receita, de sua fonte e de sua periodicidade, é fundamental que as pessoas

saibam exatamente quanto será sua receita, ou seja, quanto irão ganhar

num determinado mês.

27

dESpESAS

Falar sobre despesas parece fácil porque gastar sempre foi muito mais fácil do que ganhar. Mas é importante conhecer muito bem as despesas porque o segredo do sucesso do plano está em controlar as despesas. Cada família apresenta uma relação de despesas diferentes e a maioria delas é comum a todas pessoas. A seguir é apresentada uma relação dos tipos de despesas que são comuns às famílias:

SupermercadoEnergia elétricaEscolaÁguaGásTelefoneAluguelFarmácia

Transporte coletivoCombustívelVestuárioInternetPlano de saúdeEmplacamento e seguro do carroFinanciamento de carro ou imóvelIPTU

}

28

Como é possível ver nessa relação, a

quantidade de tipos de despesas é bem maior

do que a quantidade de fontes de receita. E

olhe que outras despesas ainda poderiam

ser incluídas nesta relação. É claro que, assim

como aconteceu com as receitas, nem todas

as pessoas ou famílias possuem gastos em

todos os tipos de despesa desta relação. Mas

o fato de haver vários tipos de despesas faz

com que o controle dos gastos tenha que ser

bem detalhado, pois para que o plano tenha

sucesso e o sonho seja realizado é importante

conhecer o destino de cada centavo que foi

recebido.

por isso que é fundamental cuidar das despesas que não aparecem.

A maioria das pessoas sabe perfeitamente o quanto costuma gastar com água, telefone, energia elétrica, escola, supermercado, etc. A razão é bem simples: extratos, fatura do cartão, boletos bancários ou notas fiscais no ato das compras nos dão a perfeita dimensão do valor que tem que ser pago. O próprio histórico de consumo de cada família permite saber antecipadamente com certa precisão o quanto será gasto no próximo mês com estas contas.

29

O problema está nas despesas que não aparecem.

Não aparecem, mas existem.

Tratam-se daqueles pequenos valores que gastamos diariamente, às vezes várias vezes ao dia, mas não damos importância porque “é coisa de centavos” ou “poucos reais”. Alguns exemplos deste tipo de despesa: estacionamento rotativo, cafezinho, cigarros, padaria, happy-hour ou mesmo o dinheiro que muitas pessoas dão como esmola. Quando nos damos conta, o valor destinado mensalmente para esses gastos está muito elevado e pode prejudicar o sucesso do plano. Naturalmente, é preciso que a pessoa tenha uma noção exata do quanto ela ganha e do quanto

ela gasta mensalmente. É preciso que todos os gastos sejam anotados porque, dependendo do perfil financeiro da pessoa, o plano precisa começar por essas questões básicas. Quando fizemos isso, é comum nos depararmos com a necessidade de fazermos alguns ajustes ou alguns cortes de despesas. O desafio é fazer esses ajustes sem prejudicar a qualidade de vida ou sem que medidas drásticas sejam necessárias e somente conseguiremos esse equilíbrio quando determinarmos quais despesas mensais são necessárias, quais são importantes e quais são supérfluas.

30

EM OUTRAS pALAvRAS:

despesas que não podemos cortar e

dificilmente conseguimos reduzir;

despesas que podem sofrer reduções, mas

que dificilmente podem ser cortadas;

despesas que podem ser cortadas sem

prejuízo para a manutenção das questões

essenciais para a vida das pessoas.

NECESSáRIAS:

IMpORTANTES:

SUpÉRFLUAS:

Diante disso, passamos a ter um panorama do

que deve ser mantido, do que pode ser reduzido e

do que pode ser cortado. Lembrando que o objetivo

desta análise é garantir a capacidade de investir o que

é necessário para a realização do objetivo definido e

não causar prejuízo à qualidade de vida da pessoa.

Quando essa análise fica pronta, temos as

informações necessárias para colocar nossos dados

numa planilha – que é a forma mais comum de

controle financeiro – ou até mesmo num caderno. E

quando chegamos nessa fase, de termos tudo anotado

e com condições até de ver uma projeção de receitas e

despesas para vários meses à frente, é que temos uma

certeza maior de que nosso objetivo será alcançado.

Essa é a essência do Coaching Financeiro: determinar o objetivo, reconhecer o estado atual, elaborar um plano e executá-lo para que nossos objetivos sejam realizados.

31

Acima de tudo, o Coaching Financeiro é uma forma de aproximar você de seus objetivos e desejos de realização!

Depois de tanto falarmos em Coaching Financeiro, é importante que sejam resumidas algumas características importantes que não podem faltar nesse processo:

pORFIM

Qual é o sonho que você deseja realizar?

É importante ter um

propósito, pois é muito

satisfatório quando graças

ao Coaching Financeiro

a pessoa percebe que

consegue realizar seus

sonhos por meio de seus

esforços e sua mudança.

Persista!reserve alguns momentos

do seu dia para montar e acompanhar o seu planejamento. Com o

tempo, esse exercício pode ser realizado com uma

frequência menor, mas o importante é estar sempre

atento a ele. O motivo é simples: tudo o que a gente acompanha e dá atenção, dá

resultado.

É preciso ser simples e objetivo!

As planilhas a serem utilizadas e/ou as anotações

devem ser claras e de fácil entendimento. A

facilidade e a objetividade são importantes porque se os controles forem de

difícil entendimento, o planejamento se tornará penoso e desestimulante,

levando a pessoa a desistir dele.

Tenha lucro!O objetivo principal do

planejamento financeiro é fazer com que tenhamos

mais receitas do que despesas, ou seja, que tenha

sobrado dinheiro e que este lucro seja destinado à

realização do seu objetivo. E tem outro fator importante:

depois que a pessoa adquiriu o hábito de poupar

regularmente, ela não deixará de fazê-lo.

32

PLANEJAMENTO

PESSOAL

33

Todos os anos nós lidamos com as mesmas situações quando se aproxima o final do ano. Várias ideias vêm à nossa cabeça quando se trata de imaginar como serão as festas de final de ano, se vamos ter férias ou não neste período, se vamos viajar, com quem iremos passar o Natal e o Ano-Novo, etc. Também ficamos imaginando que presentes comprar e também o que gostaríamos de ganhar. Enfim, há uma longa lista de afazeres para um período tão curto, o que em muitas pessoas causa uma grande ansiedade por conta de tudo que há por vir. Mas, quando nos damos conta, o Natal já passou, o Ano Novo já veio, a chave já foi virada e nos encontramos frente à frente com a página de um calendário novinho em folha. E junto com o Ano Novo muitas vezes vem uma sensação de vazio porque vários planos foram feitos para as festas de final de ano e,

quando esses dias terminam, nos damos conta de que pouco ou nada planejamos para os meses que virão depois desses dias de celebração. O planejamento, nesse sentido, tem a ver com realizar todas aquelas coisas que tanto desejamos mas que temos adiado por algum tempo, por vários motivos diferentes. Muitas vezes os motivos são justos, mas em muitos outros casos esses motivos acabam sendo apenas justificativas que damos para nós mesmos para não agirmos em direção do que desejamos. São desculpas para não sair da zona de conforto. Mas o planejamento não é algo que diz respeito somente à virada do ano. Planejamento é algo que pode ser feito em qualquer momento do ano e o material que vem a seguir pode servir como estímulo para que você comece o seu planejamento.

P L A N E J A M E N T O

PES-SOAL

34

ESTADO ATUAL –O COMEÇO DE TUDO

Para tornar isso mais claro, um dos pontos fundamentais é reconhecermos o nosso estado atual, que é uma análise de como está a nossa vida atualmente, vista sob os diversos aspectos que fazem parte dela. Como está a nossa vida social? Como estamos com atividades físicas? Como está o nosso estudo? Quão satisfeito estou com o meu trabalho ou a minha carreira? Essa análise fica mais fácil quando usamos uma ferramenta de apoio, que nesse

caso é a Roda do Equilíbrio.

É comum que as pessoas não tenham clareza para com seus objetivos e também há pessoas que não têm quaisquer objetivos definidos. Para essas situações, não faz sentido fazer um planejamento, ou seja, só há sentido planejar quando temos uma clara noção do que desejamos realizar. Mas nós partimos da premissa que o ser humano sempre tem seus sonhos. Sempre há coisas que nós queremos realizar e, assim, a questão é: o que eu desejo realizar? O que eu desejo fazer de diferente? Quais são as coisas que eu preciso fazer?

35

O objetivo da Roda do Equilíbrio é analisar cada um destes aspectos e dar uma nota para cada item de acordo com o nosso momento atual. Quanto maior a nota para o item, melhor a situação atual. No quadro a seguir há uma definição para cada item e também algumas perguntas que podem auxiliar a dar uma nota para cada item:

ITEM CONCEITO PERGUNTAS

Saúde e disposiçãoÉ o quanto estamos dispostos para dar conta da correria do

dia-a- dia, assim como se estamos bem de saúde.

Os exames médicos estão em dia?Tenho feito atividades físicas?

Tenho pique para dar conta de tudo?

Leitura e estudos É o desenvolvimento intelectual de cada pessoa.Estou estudando?

Tenho assistido a palestras ou feito treinamentos para me manter atualizado?Tenho lido livros interessantes?

Equilíbrio emocionalÉ saber a emoção certa e a dosagem certa de emoção a ser

utilizada em cada situação.Consigo ter empatia pelos outros sem me envolver emocionalmente?

Sei o momento e a forma certa de expressar minhas emoções?

Sentimento de realizaçãoÉ a sensação de que o que fazemos na vida pessoal e profissional

faz a diferença para as pessoas.Tenho clareza sobre o quanto meu trabalho é importante?

Sinto-me satisfeito com a qualidade do que entrego?

Recursos financeirosÉ a condição financeira ideal para a manutenção do padrão de

vida atual.Minhas contas estão dia?

Consigo, eventualmente, poupar dinheiro?

Contribuição socialRepresenta as ações sociais que realizamos ou das quais

participamos.Faço trabalho voluntário?

Costumo fazer doações (filantropia)?

FamíliaÉ a qualidade do relacionamento com o núcleo familiar mais

próximo.Gosto de passar tempo com a minha família?

Dedico tempo para meus filhos/cônjuge/pais, etc...?

Vida afetivaSignifica gostar de alguém e sentir-se retribuído neste

sentimento.Estou apaixonado?

Sei que quando eu amo, também sou amado?

Vida socialÉ o contato com amigos e a interação com outras pessoas de

forma agradável e construtiva.Costumo participar dos encontros dos meus grupos de amigos?

Aceito bem as pessoas e sinto-me bem aceito por elas?

36

ITEM CONCEITO PERGUNTASHobbies e diversão

É ocupar o tempo com atividades que nos trazem lazer e momentos de relaxamento e alegria.

Sei quais atividades fazem com que eu me divirta ou tenha bons momentos?Dedico tempo para atividades focadas na minha diversão?

Plenitude e felicidade É o grau de satisfação para com a nossa vida como um todo.Posso afirmar que estou feliz?

Sei o que me deixa com a sensação de plenitude e felicidade?

EspiritualidadeÉ a nossa conexão com o nossos próprio eu e com o princípio

criador no qual acreditamos.

Costumo rezar/meditar?Faço reflexões sobre o meu dia, para agradecer e pensar sobre os aprendizados que

obtive?

A partir da nota que foi dada para cada aspecto da nossa vida, é possível ter uma ideia dos aspectos que estão bem desenvolvidos e daqueles nos quais precisamos dar mais atenção. Então talvez aí esteja uma dica para identificar alguns pontos que podem ser o foco do seu planejamento. Para exemplificar, vamos supor que uma das notas mais baixas da Roda do Equilíbrio esteja no item “Saúde e Disposição”. Então a partir dessa constatação talvez possamos entender que estamos sedentários e gostaríamos de ter uma rotina de atividades físicas, vindo essa a ser uma de suas ações. Mas não é só de novas ações que o planejamento é feito. Também pode haver coisas na nossa vida que a gente quer parar de fazer ou continuar fazendo. Pode ser que existam determinados comportamentos e atitudes que nós desejamos deixar de lado, e há outros que desejamos incorporar. Uma forma de identificarmos quais são esses comportamentos e atitudes é responder a duas perguntas básicas: o que eu quero parar de fazer e o que eu quero continuar a fazer? Exemplificando: pode ser que a pessoa deseje deixar de ser tão centralizadora. Pode ser também que ela queira continuar estudando inglês. Enfim, estas perguntas poderosas vão servir como complemento à Roda do Equilíbrio, de forma que ao final desse exercício a pessoa consiga ter clareza quanto a três itens muito importantes para o seu planejamento:

- O que eu quero começar a fazer?- O que eu quero parar de fazer?- O que eu quero continuar a fazer?

37

AS PRIORIDADES

Há pessoas que precisam usar a Roda do Equilíbrio e as perguntas poderosas para tornar mais claro o que deseja para o seu plano. Outras pessoas já têm uma clareza muito grande a respeito. Mas, independentemente disto, quando ficam mais claras as coisas que desejamos realizar pode ser que a gente se dê conta que a lista é grande. E listas grandes assustam, porque sabemos que há muita coisa para fazer. Esse é um ponto importante do planejamento, pois é nesta fase que muita gente desiste dos seus objetivos porque a inúmera quantidade de coisas que a pessoa deseja realizar faz com que deixar tudo de lado passe a ser a melhor opção (ou, na realidade, a opção mais fácil). Isso se justifica porque não gostamos de nos comprometer com algo que sabemos que vai ser difícil cumprir. A possibilidade de não cumprir com o que nos comprometemos gera muita ansiedade e pode ser prejudicial para nós. Acontece que os nossos objetivos têm diferentes níveis de urgência ou importância. Provavelmente essa lista vai conter coisas que precisam ser feitas de forma inadiável, o mais depressa possível. Mas também há coisas que não precisam de atenção tão imediata. A grande chave para o planejamento bem sucedido é dar o grau de importância e urgência correto para cada item.

38

Assim, caso existam vários itens a serem inseridos no planejamento e se houver a probabilidade da pessoa ficar muito ansiosa com isso, é recomendável que esses itens sejam classificados em duas categorias distintas: (a) urgente e importante e (b) necessário e desejável. Tudo o que quisermos realizar pode ser classificado nessas categorias, ou seja, algo pode ser urgente ou importante, assim como pode ser necessário ou desejável. O quadro a seguir explica melhor:

Unindo o que foi evidenciado na Roda do Equilíbrio com o estabelecimento de prioridades, o nosso planejamento começa a tomar forma, ficando semelhante ao quadro a seguir:

Quando aquilo que desejamos realizar está atrasado e corremos o risco de perder um prazo, quando pode trazer prejuízos à nossa carreira ou saúde ou quando pode fazer com que gente perca oportunidades únicas.

Quando o que desejamos realizar pode trazer algum benefício que atualmente não temos ou provocar alguma melhoria que pode fazer significativa diferença numa área que atualmente está estagnada ou pouco desenvolvida.

As coisas das quais não podemos abrir mão, que precisam ser feitas em algum momento.

Aquilo que representa uma condição ideal ou um futuro desejado. Coisas com as quais podemos conviver sem, mas que representam desejos e sonhos.

Urgenteou

importante

Necessárioou

Desejável

Urgente

Importante

Necessário

Desejável

OBJETIVOS URGENTE IMPORTANTE NECESSÁRIO DESEJÁVELAprender inglês

Fazer atividades físicas

Deixar de ser centralizador

Começar a pós-graduação

X

X

X

X

X

X

X

X

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Quando colocamos nossos objetivos dessa forma, torna-se mais claro o que precisamos focar com mais consistência. No caso apresentado nesse quadro, a questão ligada às atividades físicas e começar a pós-graduação constituem objetivos urgentes, que não devem ser adiados. Por conta disto, talvez faça sentido priorizar as ações necessárias ao seu cumprimento.

Por outro lado, aprender inglês e deixar de ser centralizador representam objetivos importantes, mas que podem ser trabalhados depois que as ações urgentes estiverem implantadas ou em andamento.

COMO COLOCAR EM PRÁTICA E ACOMPANHAR?

Agora é o momento de formalizar o plano para colocar as ações em prática e acompanhar a sua execução. Você já deve ter ouvido falar que os planos funcionam melhor quando tudo está descrito no papel, ou seja, quando nossos objetivos e as ações necessárias para o seu alcance são colocadas num plano. Isso se justifica pelo fato de que quando escrevemos nossos objetivos, as ações necessárias também ficam mais claras e mais tangíveis. Há também outra questão importante: colocar nossas intenções no papel e deixá-las num lugar visível aumenta nosso compromisso com o plano. Há algumas maneiras de desdobrarmos nossos objetivos em planos e ações. Na sequência, apresentamos duas sugestões para facilitar o nossoplanejamento. A primeira delas é muito conhecida na área da Administração: o método 5W2H. Esse método visa a abordar questões importantes para o planejamento, tais como quem será o responsável ou poderá contribuir para a realização das ações, o prazo para começá-las ou concluí-las, onde elas devem ocorrer, quanto devemos investir, etc. Numa primeira análise, o método 5W2H pode assustar e às vezes é por conta da complexidade do plano que muitas pessoas desistem de fazê-lo. A fim de evitar isso, é proposta uma forma mais simples de descrever essas ações. O quadro a seguir utiliza como exemplo a intenção de fazer atividades físicas.

OBJETIVO: Fazer atividades físicas

PROPÓSITO: Melhorar a saúde

RESPONSÁVEL PELO PLANO: Fabiano

AÇÕES LOCAL QUANDO INVESTIMENTO

Consultarnutricionista

Pesquisaracademias

Matricular-se na academia

Nome do profissional

Nome das academias

Matricular-se na academia

25/01/2017

01/02/2017

05/02/2017

R$ 150,00

--

R$ 100.00/mês

40

Observem que quanto mais detalharmos as ações, mais tangível fica o objetivo desejado. Ou seja, fica mais fácil de visualizar o alcance do objetivo porque ele foi desmembrado em ações menores de forma que a soma dessas ações acaba resultando no alcance do grande objetivo. Esse é um dos grandes benefícios de colocar o plano neste formato. Outra forma é por meio de um mind-map, ou mapa mental. Essa forma de acompanhamento mostra de uma forma visual bem simples e direta o que precisa ser feito para que a pessoa alcance os objetivos desejados. O mapa mental parte de um ponto central, que é o planejamento pessoal, que acaba sendo desmembrado em tantos detalhes quanto possíveis. A figura a seguir representa um mapa mental que contempla exemplos de ações para o alcance de alguns objetivos:

PLANEJAMENTO

PESSOAL

Consultar nutricionista

Pesquisar academias

Matricular-se na academia

FAZER ATIVIDADEFÍSICA

Pedir feedback aos colegase gestor

Realizar processo de Coaching

DEIXAR DE SERCENTRALIZADOR

Definir a especializaçãodesejada

Pesquisar as instituições

Matricular-se no curso

Pesquisar instituições eaulas particulares

Definir onde vai estudar ematricular-se

COMEÇAR A PÓS- GRADUAÇÃO

APRENDER INGLÊS

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Nenhum planejamento é perfeito. É comum que ajustes sejam necessários aos planos que foram elaborados. Mas a necessidade de ajustes no plano não deve ser vista como um fracasso ou como uma tentação a desistir da continuidade do plano, pois é justamente nessa fase que muitas pessoas acabam desistindo do seu planejamento, e assim desistem dos seus objetivos. É importante dizer que as ferramentas aqui apresentadas são sugestões para facilitar o alcance dos seus objetivos. Muitas pessoas acabam dando mais foco ao plano do que a execução, por isso é vale salientar que nenhum plano é melhor do que a ação colocada em prática. Acima de tudo, gostaríamos de lembrar que nenhum plano é perfeito. Mas perfeitas são as intenções e ao planejarmos nossas ações ficamos cada vez mais perto dos nossos objetivos.

E AFINAL...

CLIQUE AQUI e acesse todas as ferramentas mostradas neste ebook. Elas estão disponíveis para você imprimir e fazer seu próprio plano.

42

43

Há várias de formas de se fazer um feedback! Já apresentamos um método, o feedback participativo , que permite que a pessoa assuma um papel mais ativo no processo de feedback quando o líder o convida a refletir e comentar sobre os pontos fortes e pontos de melhoria.

Aliás, o feedback bem executado é aquele torna claro para a pessoa que o recebe quais são seus pontos de melhoria e seus pontos fortes, de forma que tanto o líder quanto a pessoa que recebe o feedback tenham mais clareza sobre o que precisa ser colocado em ação para que os pontos de melhoria sejam trabalhados e os pontos fortes sejam aproveitados ainda mais.

Alguns pontos de melhoria apontados no feedback demandam ações cujos resultados vão influenciar de forma positiva a pessoa que a realizar. Outras ações demandam mais tempo e para a sua realização e outras até fazem com que a pessoa que recebeu um feedback precise de um apoio da liderança para a sua realização. Há também alguns pontos de melhoria que demandam a realização de ações que precisam ser planejadas antes de serem colocadas em prática. São ações mais complexas, cujos resultados vão impactar de uma forma muito positiva a pessoa que a realizar e irão beneficiar a empresa de uma forma muito importante.

Tendo em vista a complexidade e os benefícios que podem ser gerados a partir do momento que forem praticadas recomendamos que essas ações sejam formalizadas num Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), que como o próprio nome sugere, é um documento que condensa as intenções que a pessoa possui para com o seu próprio desenvolvimento. Em outras palavras, mostra o que, como e quando irá adotar ações que visem ao desenvolvimento de uma determinada competência que eventualmente tenha ficado evidente como ponto de melhoria no feedback participativo.

c o n f i r a o m at e r i a l s o b r e f e e d b a c k44

Ricardo Semler é E m p r e s á r i o b r a s i l e i r o q u e s e t o r n o u m u n d i a l m e n t e f a m o s o p o r q u e b r a r m u i t o s p a r a d i g m a s a o i n t r o d u z i r n a e m p r e s a d a s u a f a m í l i a q u e h av i a a c a b a d o d e a s s u m i r u m m o d e l o d e g e s tã o p a u ta d o n a d e m o c r a c i a , i n o va ç ã o e va l o r i z a ç ã o d o a m b i e n t e d e t r a b a l h o .

Surge nesse momento um dos fatores mais importantes do PDI: o objetivo. Todo plano começa com um objetivo, ou seja, planos derivam daquilo que desejamos alcançar ou realizar. Com o PDI não é diferente, tornando-se fundamental que ele esteja diretamente associado a um objetivo que, na maioria das vezes, pode vir a ser algo que foi apontado no feedback participativo como item a ser desenvolvido.

A formalização de um PDI é mais comum nas organizações, pois as empresas precisam adotar formas de planejar, executar e acompanhar o desenvolvimento de cada pessoa. É comum também que muitas empresaspatrocinem as ações queprecisam ser feitas pelapessoa para colocar seu

PDI em prática. Nesse caso, é importante lembrar que embora haja a possibilidade de investimento por parte da organização o plano de desenvolvimento é individual, ou seja, da pessoa. Então deve haver um consenso sobre o que, como e quando fazer, pois tanto a pessoa quanto a empresa são partes interessadas no sucesso do plano. Em seu livro “Virando a Própria Mesa”, Ricardo Semler sugere:

Se treinamento é veículo para o aprimoramento ou ascensão profissional do homem, será que não é o homem que tem que saber isto, decidir o que quer e conduzir o processo?

Adotando essa linha de pensamento como verdadeira acabamos deixando claro que o maior responsável e interessado pelo sucesso do PDI é a própria pessoa que o elabora – o ator principal de todo o processo – afinal de contas o compromisso para com o desenvolvimento da carreira da pessoa deve partir dela própria.

45

O Plano de Desenvolvimento deve estar atrelado a uma competência que desejamos ou precisamos explorar no sentido de transformá-la num ponto forte, em um importante fator de vantagem competitiva para nossa carreira. Por causa disso, antes de iniciarmos a elaboração do plano deve ficar bem claro o objetivo que temos para ele, ou seja, a competência que desejamos desenvolver.

A partir desse objetivo, é possível listar as ações necessárias para que a competência desejada possa ser desenvolvida.

As ações dizem respeito ao que precisa ser colocado em prática para que a pessoa desenvolva a competência em questão. Podem ser os livros que precisam ser lidos, as palestras que precisam ser assistidas, os cursos que precisam ser feitos, as atitudes que precisam ser tomadas, enfim, todas as ações que vão contribuir de forma consistente para a pessoa.

Os prazos representam a data limite que a pessoa estabelece para realizar as ações que acabou de listar. Importante frisar que os prazos podem dizer respeito à data limite para o início de cada ação bem como para a data limite de sua conclusão.

Mas como ficaria, na prática, o documento do Plano de Desenvolvimento Individual?

A seguir mostramos um exemplo, considerando que a competência que foi apontada durante o feedback participativo como item a ser desenvolvido é a sua capacidade de gerenciamento de equipes. Para isso, algumas ações foram listadas e o PDI foi elaborado.

O que o PDIdeve conter?

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PROPÓSITO: Tornar-me um líder melhor.

RESPONSÁVEL PELO PLANO: Nome da pessoa

Por quê? O quê? onde? quando começa?

Melhorar a capacidade de gerenciar equipes

Leitura do livro O Monge e o Executivo Adquirir na livraria Outubro de 2016

Melhorar a capacidade de gerenciar equipes

Treinamento sobre liderança e comportamento

Instituição XYZ Novembro de 2016

Melhorar a capacidade de gerenciar equipes Coaching de Carreira Ponte ao Futuro Novembro de 2016

Esse quadro foi inspirado no modelo 5W2H, metodologia na qual alguns itens importantes precisam ser evidenciados para que as ações sejam realizadas. Mas observe também que esse quadro é uma aplicação prática do quadro proposto no e-book sobre Planos de Ação e Propósitos Organizacionais, publicado anteriormente, que mostra que toda ação tem que partir de um propósito. No exemplo em questão, o propósito de melhorar a capacidade de desenvolver o gerenciamento de equipe é o de se tornar um líder melhor.

Ao dispormos o PDI dessa forma, provocamos uma reflexão importante: há sempre um motivo maior que justifica todas ações que desejamos ou necessitamos colocar em prática. Esse motivo maior chama-se propósito.

c o n f i r a o m at e r i a l s o b r e P l a n o s d e A ç ã o e P r o p ó s i t o s O r g a n i z a c i o n a i s

47

Há também alguns requisitos importantes que, embora não estejam listados no PDI, devem servir como motivadores importantes para a competência que iremos desenvolver:

• Quem pode ajudar: embora o plano de desenvolvimento seja individual e o responsável pelo plano seja a pessoa que recebeu o feedback, sempre haverá alguém que poderá ajudar a identificar as ações mais adequadas para desenvolver as competências apontadas. O gestor, um colega da equipe, alguémmais experiente que a pessoa admira podem ser fontes de ajuda nessa caminhada;

• Tirar da zona de conforto: embora a zona de conforto seja algo seguro para a maioria das pessoas, mudanças significativas em termos de competências e atitudes serão somente aquelas que tirarem a pessoa da zona de conforto. Aquelas que levam a pessoa a realizar coisas que por muito adiou ou que sempre temeu fazer.

R e q u i s i t o s importantes para o PDI

• Tem que ser desafiante: se determinada competência a ser desenvolvida chegou ao ponto de ser trabalhada sob a forma de um PDI, essa competência deve ser bem importante. Igualmente importante devem ser as ações a serem colocadas em prática. E quanto mais desafiantes elas forem, maior será o impacto positivo delas para a competência a ser desenvolvida;

48

visite:ponteaofuturo.com.br

Muitos planos de desenvolvimento acabam não dando os resultados esperados por não estar claro o propósito para o qual ele está sendo desenvolvido. Por não estar claro o motivo maior de desenvolver determinada competência.

Também focamos muito no resultado final, esperando ver o sucesso somente quando terminamos de colocar as ações em prática. Assim, acabamos por ignorar que o sucesso no alcance do nosso objetivo está em cada dia no qual colocamos o PDI em prática.

É importante lembrarmos que o aprendizado não está somente no destino final. Está na caminhada.

afinal...

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Uma forma

diferentede dar

feedbacks

50

Uma das maiores demandas dos recursos humanos das empresas hoje em dia é o feedback.

Muitas são as pessoas que aguardam ansiosamente por uma conversa que vá além da formalidade preconizada pelas avaliações de desempenho ou das reuniões de feedback feitas com uma metodologia muito formal e pouco participativa na qual ambas as partes – o líder e a pessoa que recebe o feedback – sentem-se desconfortáveis. Muita gente imagina que feedback é ouvir dos seus gestores uma aprovação de seus comportamentos e atitudes ou um “puxão de

orelha” caso algo precise ser alinhado.O que acontece é que a angústia e a resistência dos gestores em dar um feedback para a sua equipe é inversamente proporcional ao anseio da equipe em recebê-lo. A impressão que dá é que muitos gestores propositadamente postergam, fazem de qualquer jeito ou até mesmo fogem dessa responsabilidade. Talvez a frase do eterno poeta Carlos Drummond de Andrade explique esse comportamento:

D I A L O G A R É D I Z E R O Q U E P E N S A M O S E S U P O R T A R O Q U E O S O U T R O S P E N S A M . ”

51

Talvez os gestores estejam

preocupados com o “feedback do

feedback”, ou seja, com os possíveis

desdobramentos (desagradáveis)

da conversa. Não os culpo por esse

sentimento, pois ao me colocar no lugar

dos gestores percebo que o que pode

deixá-los desconfortáveis para com o

feedback é o método.

Várias são as formas de dar

feedback. Há as formas mais estruturadas,

“encaixotadas” e há os métodos mais

informais, que funcionam quase como

uma conversa – e que para muitos não é

um feedback. O objetivo desse texto não

é discutir a validade de cada método e

o que é ou deixa de ser um feedback.

O objetivo desse texto é apresentar uma

forma diferente de fazê-lo.

Feedbacks existem para cumprir

um objetivo principal: estimular o

desenvolvimento dos pontos de melhoria

evidenciados pela pessoa que está

recebendo o feedback. Independente

da forma ou do conteúdo da conversa,

devemos sempre nos lembrar que o

feedback somente terá sucesso se ao

final desse processo ficarem claros para

a pessoa os seus pontos de melhoria

e, principalmente, se houver um firme

comprometimento de ambas as partes

para que aquele ponto de melhoria seja

trabalhado. Sim, de ambas as partes.

Objetivos deum feedback

52

Cabe ao líder deixar claro que o funcionário não está sozinho nesse desafio.

Aliás, fazer gestão de pessoas é justamente isso.

Se o feedback é um processo que desenvolvimento, pois muitas tem como objetivo provocar o desenvolvimento da pessoa que o recebeu,

o feedback participativo tem como objetivo fazer com que os gestores coloquem-se à disposição para auxiliar nesse processo de desenvolvimento, pois muitas pessoas fatalmente irão precisar de algum tipo de auxílio (interno ou externo) para trabalhar em seus pontos de melhoria.

53

Diante disso, vale a pena resumir quais são os objetivos de um feedback participativo:

Evidenciar o desempenho do profissional num determinado período;1

Tornar claros os pontos de melhoria;2

Eleger ações e prazos para a sua execução tendo em vista os pontos de melhoria relacionados;3

Definir as responsabilidades que envolvem o profissional e a empresa no que diz respeito às ações para desenvolvimento dos pontos de melhoria.4

54

modusoperandi

Como se faz umfeedback participativo

Esse modelo de feedback é denominado de participativo justamente porque envolve a participação direta da pessoa que está recebendo o feedback. Só que essa participação direta é, de fato, uma contribuição efetiva do funcionário para a realização do feedback. Naturalmente, vale lembrar que antes de começar o processo em si, convém cumprimentar a pessoa, mostrar cordialidade e receptividade. Embora essas questões sejam óbvias, sempre é

bom lembrar que a pessoa que vem para receber o feedback geralmente entra na sala com um comportamento que tende a ser defensivo. Muitos apresentam sinais de ansiedade ou desconforto. Então é fundamental que quem estiver dando o feedback “quebre o gelo” e deixe a outra pessoa confortável para com o processo. O feedback participativo é composto por algumas etapas, que são apresentadas a seguir.

55

1etapa

2etapa

Desenhe numa folha de papel uma escala que vai de zero a dez, conforme o desenho a seguir.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peça à pessoa que dê a si mesma uma nota de zero a dez para o seu desempenho no período que está sendo avaliado. Marque essa nota na escala, conforme exemplo a seguir.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vale salientar que a nota dada pela pessoa é o que menos importa. Não cabe à pessoa que está dando o feedback discutir a nota atribuída pela pessoa que está recebendo o feedback. Não é esse o objetivo. O mais importante é a pergunta poderosa que será feita na sequência.

56

3etapa

Pergunte à pessoa que está recebendo o feedback por que ela não deu a si mesma uma nota menor. Sim, uma nota menor. Anote numa folha à parte todos os motivos que forem ditos por ela. Vale salientar que também não cabe à pessoa que está dando o feedback questionar, induzir ou anotar itens que não forem ditos pela pessoa. Esse é um ponto-chave do feedback, pois quando o colaborador ouve essa pergunta, seu cérebro irá automaticamente acionar mecanismos para identificar fatores positivos

para o seu comportamento. Ou seja, se a pergunta tem um viés negativo (nota menor), o cérebro buscará respostas com vieses positivos.Se a pessoa atribuir a si mesma uma nota zero, convide-a a repensar a nota, pois provavelmente essa nota zero estará retratando algo pontual e recente e é natural que de forma impulsiva a pessoa manifeste até uma certa vergonha ou embaraço para com o seu desempenho. Importante salientar que o feedback é para avaliar o desempenho do profissional num determinado período e não algo específico.

57

4etapa

Agora pergunte à pessoa que está recebendo o feedback por que ela não deu a si mesma uma nota maior e anote numa folha à parte todos os motivos que forem ditos por ela. Assim como no passo anterior há uma mensagem subliminar nessa pergunta, pois a pessoa que está dando o feedback está buscando saber porque o desempenho do profissional não foi melhor e os motivos que ele alega que justifiquem isso. Observe que nesse momento o cérebro é provocado a buscar respostas com vieses negativos, que expliquem o fato do seu desempenho não ter sido melhor. Esse é ponto mais importante do feedback, porque é nesse momento que a pessoa que está recebendo

o feedback declara seus pontos de melhoria e caberá somente a ele fazer essa análise e descoberta. Novamente, esse mergulho em si mesmo dará muito mais sentido aos pontos de melhoria do que se eles forem ditos por outra pessoa. Se, eventualmente, a pessoa que estiver recebendo o feedback atribuir a si mesmo uma nota dez – em outras palavras, estiver afirmando que seu desempenho foi irretocável – a dica é fazer a esse profissional o seguinte comentários: “- Que ótimo! Fico feliz por você! Parabéns!” E, em seguida, fazer a seguinte pergunta: “- O que precisa ser feito para que essa nota dez aumente e vire uma nova vinte?” Ou seja, não há como burlar o método.

58

5etapa

De posse dos itens listados pelo profissional na etapa 3 (que são os pontos positivos), e na etapa 4 (que são os pontos de melhoria), leia em conjunto com ele cada um dos pontos listados. Ao terminar os pontos positivos, pergunte para ele se está satisfeito com as respostas ou deseja acrescentar ou eliminar algo.

Anote as eventuais alterações. Em seguida, leia em conjunto os pontos de melhoria que foram listados. Da mesma forma, pergunte para ele se está satisfeito com as respostas ou deseja acrescentar ou eliminar algo e anote as eventuais alterações.

59

6etapa

Pergunte à pessoa que está recebendo o feedback se você pode adicionar alguns pontos positivos aqueles que foram previamente listados por ele. Adicione os itens que forem pertinentes e, principalmente, aponte as evidências daquilo que foi adicionado à lista, ou seja, mostre ou contextualize casos ou eventos em que ficou evidente o ponto positivo que você listou. No entanto, apenas liste aquilo que verdadeiramente fizer sentido, ou seja, não é recomendável listar algo a mais somente no intuito de agradar. Na sequência, repita o procedimento anterior indagando à pessoa que está recebendo o feedback se você pode adicionar alguns pontos de melhoria. Assim como no item anterior, adicione somente os itens que forem pertinentes e aponte as evidências daquilo que foi adicionado à lista, ou seja, mostre ou contextualize casos ou eventos em que ficou evidente o ponto de melhoria que você

listou. É fundamental que o ponto de melhoria adicionado reflita algo estritamente profissional. Não pode ser levado para o lado pessoal. É importante também que isso fique claro para a pessoa que está recebendo o feedback e uma forma de certificar-se de que está claro é perguntando ao profissional se ele concorda com o que foi adicionado. Observe que esse é o momento propício para que essas intervenções sejam feitas pela pessoa que está dando o feedback, pois o processo vem sendo construído de forma participativa e à essa altura o colaborador estará mais à vontade para interagir e mais receptivo para ouvir alguns comentários da pessoa que está dando o feedback. Haverá menor resistência ou negação do profissional caso sejam apontados alguns pontos de melhoria que ele não listou na etapa anterior.

60

7etapa

Tendo analisado e validado a lista de pontos positivos e pontos de melhoria, convide a pessoa que está recebendo o feedback a fazer uma ligação entre os aspectos positivos e os pontos de melhoria, de forma que se procure identificar como os pontos positivos podem contribuir para desenvolver os pontos de melhoria. Auxilie nessa reflexão, pois o objetivo é despertar na pessoa a consciência de que ele já possui boa parte dos recursos necessários para desenvolver os pontos de melhoria.

Para facilitar o entendimento, segue um exemplo: suponha que um dos pontos de melhoria seja o cumprimento de prazos. E que entre os pontos positivos está o bom relacionamento interpessoal. Então, eventualmente o ponto positivo assinalado pode ajudar a melhorar o aspecto de cumprimento de prazos à medida que a pessoa utilizar o bom relacionamento interpessoal para pedir ajuda quando perceber que não conseguirá cumprir os prazos ou estiver sendo cobrado para tal.

61

8eta

pa

9eta

pa

10eta

pa

Após deixar mais claro que os pontos positivos podem contribuir para desenvolver os pontos de melhoria, pergunte à pessoa que está recebendo o feedback quais ações ela colocará em prática para desenvolver os pontos de melhoria. Importante: é fundamental ser específico, ou seja, a ação precisa

detalhar do que precisa ser feito, quando será feito, quem poderá ajudar, etc. Assim, a pessoa que está dando o feedback deve explorar ao máximo esse detalhamento, pois do contrário será altamente provável que as ações não sejam colocadas em prática. Quanto maior o detalhamento, maior o comprometimento.

Quando as ações estiverem definidas, é importante que a pessoa que está dando o feedback pergunte: “- Como a empresa/líder/gestor pode ajudar para colocar em prática essas ações?” Essa é uma pergunta muito poderosa, pois embora a responsabilidade pela execução das ações propostas seja de

quem está recebendo o feedback, mostra também que a empresa está interessada no seu desenvolvimento. Vale lembrar aqui que o objetivo principal de um feedback é estimular o desenvolvimento dos pontos de melhoria evidenciados pela pessoa que está recebendo o feedback, conforme citado no início desse texto.

Tendo cumprido todas as etapas, é hora de encerrar o processo. A pessoa que está dando o feedback agradece ao

colaborador e reitera que a empresa está disponível a auxiliar no que for possível.

62

63

64

65

Nenhuma reflexão motivada por uma pergunta que começa com “o quê”

leva a ações que estejam ligadas ao propósito, seja esse propósito individual ou

organizacional. E muitas vezes ao elaborarmos um Plano de Ação em função de um

determinado objetivo acabamos descobrindo que, no final da fase de execução ou

implantação, não era bem essa ação que precisava ser feita ou que o seu resultado

pouco contribuiu para o objetivo em geral. Acabamos descobrindo que tudo

poderia ser diferente se o processo tivesse começado pelo “por quê”.

66

1 SINEK, Simon. Por quê? Como motivar pessoas e equipes a agir. São Paulo: Saraiva, 2012.

1

67

68

69

70

Penso que o ideal é que a reflexão dos propósitos organizacionais da empresa seja feita “de dentro para fora”, ou seja, a partir dos valores, passando pela missão para daí definir a visão.

71

72

Entendo que esta é a forma

ideal porque os valores representam a

essência da empresa, os fundamentos

dos quais ela não abre mão. E

os valores já estão presentes na

organização desde o seu nascedouro,

ou seja, estão presentes desde o início

da empresa porque são reflexos de

seus fundadores.

Então nada mais justo considerar que

os valores estão presentes na empresa

antes da missão e da visão. Quase que

simultaneamente aos valores surge

a missão da empresa, a razão de sua

existência para o mercado. A missão

é o principal fator que geralmente

leva alguém a empreender um novo

negócio.

E a missão sucede aos valores

porque a razão de ser da empresa

deve estar fortemente calcada nos

valores pessoais e organizacionais.

Creio que a frase do escritor

americano Mark Twain explica esse

sentimento: “Os dois dias mais

importantes da sua vida são o dia

em que você nasceu e o dia em que

você descobre o porquê.”

Mas quando começamos

pelos valores, pelo propósito, tão

importante quanto o resultado é

a forma como ele será alcançado,

lembrando-se sempre do “por

quê” do nosso negócio..

73

74

CHA OUCHA + C?CHA OUCHA + C?

E n t e n d a o t r i n ô m i o c o n h e c i m e n t o - h a b i l i d a d e - at i t u d e

75

conduta de um pro f i ss iona l sempre teve pontos de apo io d i fe rentes com

o passar dos tempos . Na época ante r io r à Revo lução Indust r ia l p r imava-se

p r inc ipa lmente pe lo conhec imento e pe las hab i l idades , po is como a economia e ra

dominada p r inc ipa lmente pe lo a r tesanato , as pessoas desenvo l v iam dete rminadas

hab i l idades e to rnavam aqu i lo a sua p ro f i ssão , ganhando a v ida com isso . Em out ras

pa lav ras , o conhec imento – também chamado de o f í c io – e ra t ransmi t ido de pa i

pa ra f i l ho , pa ra que com o tempo a pessoa lançasse mão des te conhec imento para

p roduz i r a lgo que lhe desse sus tento .

76

Com a Revo lução Indust r ia l o pe r f i l

da economia mudou e as g randes

co rporações começaram a se p ro l i fe ra r .

Com o surg imento das empresas indust r ia i s

o número de empreendedores aumentava

cons iderave lmente . O empreendedor ismo

sempre demandou a t i tude , in ic ia t i va , ou se ja ,

O conce i to do a r tesanato começou a perder

fo rça d iante das empresas indust r ia i s que

passaram a fazer em esca la aqu i lo que out ro ra

e ra fe i to manualmente , pe los a r tesãos . E ra

comum ver a r tesãos se to rnando mão-de-obra

para as indúst r ias da época .

vontade de fazer algo sem esperar

que alguém mande.

77

E ass im o t r inômio conhec imento-hab i l idade-at i tude

perdura a té ho je como cond ição impor tante para

qua lquer p ro f i ss iona l , em qua lquer á rea . É o que f i cou

conhec ido como CHA . Es te d iag rama f i cou famoso

por condensar as carac te r í s t i cas dese jadas por um

pro f i ss iona l competente .

CHACHA}Neste contexto,

rep resenta o domín io

que a pessoa tem

sobre dete rminado

assunto ;

conhecimentoé a capacidade de a

pessoa transformar esse

conhecimento em algo

produtivo, que gere resultados;

habilidadeé a iniciativa esperada

de qualquer profissional

para que ele ande com as

próprias pernas, sem esperar

as ordens de alguém.

atitude

78

Embora esse pe r f i l pa reça comple to , ou

me lho r , pa reça t o rna r qua lque r p ro f i ss i ona l

comple to , o mercado de t r aba lho a tua lmente

t em fe i t o mu i tas que i xas . É comum ouv i r que

fa l t am p ro f i ss i ona i s no mercado . Fa l t am

pessoas que p reencham o pe r f i l dese jado ,

que a tendam ao i deog rama do CHA . E é

i n te ressante d i scu t i r i s t o po rque cada vez

ma is se obse r vam pessoas t endo acesso

aos ens inos Técn ico e Supe r i o r . Mu i t as

saem fo rmadas , com o conhec imento –

embora esse conhec imento mu i tas vezes

se ja ques t i onáve l – mas saem sem as

hab i l i dades e , p r i nc ipa lmente sem a t i t udes .

Mas há aqueles que são dotados destas

condições. Há os profissionais que são dotados

de conhecimentos, habilidades e atitudes,

mas isso não os torna profissionais competentes.

Esta é outra observação

que também tem se

tornado comum no

mercado de trabalho.

falta o saber, o saber fazer e o querer fazer,características descritas no livro

“metacompetência”, de eugênio mussak.

79

Poderia também ser chamado de inteligência

emocional, conforme o livro homônimo de Daniel

Goleman. Mas penso no comportamento como

a postura profissional que a pessoa assume

em termos de relacionamento interpessoal,

liderança, ética e educação. Tem a ver com querer

se desenvolver continuamente e contribuir com o

crescimento das pessoas a seu redor.

comportamento.+ Então esta situação me levou a pensar que há

uma característica que poderia ser adicionada

ao ideagrama CHA. Esta característica é o

N ã o é a at i t u d e d a p e s s o a d e s o m e n t e “ s a b e r , s a b e r f a z e r e q u e r e r f a z e r ” , m a s

p r i n c i p a l m e n t e d e “ s a b e r s e r ” .

CHA + CCHA + C

80

Há vá r i as pessoas que p reenchem os

r equ i s i t os do CHA , mas às vezes es tas

pessoas não pe rcebem que es ta cond ição

l hes co loca numa pos i ção de des taque em

a lgumas empresas . Se r vem como re fe rênc ia .

Mas mu i tas vezes es te p ro f i ss i ona l não

entende que es ta cond ição l he con fe re uma

ob r i g ação impo r tante , que é a ob r i g ação

de um ve rdade i r o l í de r e p ro f i ss i ona l

competente : a l ém de eu sabe r , sabe r faze r

e que re r faze r , eu t enho que cont r i bu i r pa ra

o desenvo l v imento das dema is pessoas

pa ra que e las t ambém a t in j am es tas

ca rac te r í s t i cas . Ou se ja , t enho que sabe r

se r – sabe r se r um l í de r , sabe r se r humi lde ,

sabe r se r um p ro f i ss i ona l que i n f l uenc ie

pos i t i v amente seus co leg as .

no contexto atualdo mercado de t r aba lho , em que cada vez

ma is se espe ra das pessoas , mas ao mesmo

tempo pa rece que as pessoas t êm menos

pa ra ent reg a r , em que cada vez ma is t emos

que “ens ina r p ro f i ss i ona i s j á fo rmados ” e ,

p r i nc ipa lmente , em que os p ro f i ss i ona i s

ma is expe r i entes t êm que cada vez ma is

se r v i r como exemplo pa ra os ma is j o vens ,

v e j o que a condu ta de um p ro f i ss i ona l

competente u l t r apassa o contex to do CHA

e deve ag reg a r ou t r o i t em impo r tante : o

compor tamento .

P i o r do que a fa l t a de p ro f i ss i ona i s no

mercado se rá a fa l t a de p ro f i ss i ona l i smo ,

que pode rá aumenta r se os p ro f i ss i ona i s

competentes de ho j e não adota rem um

compor tamento que v i se à fo rmação

das pessoas pau tada na é t i ca e no bom

re lac i onamento i n te rpessoa l .81

C O M O P O S S O A N A L I S A R A M I M M E S M O ?

No quad ro a segu i r , dê uma nota de 1 a 5 pa ra cada

uma das a f i rmações , sendo 1 pa ra a no ta ma is ba i xa

e 5 pa ra a no ta ma is a l t a . Na sequênc ia , some as t r ês

no tas que fazem pa r te de cada um dos conce i t os

e ve j a em qua l de les es tá o seu ponto fo r t e e qua l

de les você pode desenvo l ve r a inda ma is :

82

CONCEITOS nota

a

h

atitudes

habilidades

c Conhecimentos saber

querer

saberfazer

Tenho amplo domínio conceitual sobre as atividades ligadas à minha profissão.

Estou sempre atualizado com as novas tecnologias ou ferramentas que podem ser usadas no meu trabalho.

Busco ampliar continuamente meu conhecimento sobre tudo o que diz respeito à minha profissão.

Sempre que preciso, procuro apoio para colocar em prática as mudanças ou novidades que podem beneficiar o resultado do trabalho.

Se é algo cujo retorno pode ser mensurado, faço as contas e análises necessárias com o objetivo de viabilizar a implantação de um novo processo ou tecnologia.

Se eu vejo que a proposta de mudança que eu apresento é positiva, persisto na sua implantação mesmo encontrando resistência ou negatividade de outras pessoas.

Consigo aplicar na prática todo meu conhecimento teórico a respeito da minha profissão.

Sempre que vejo alguma novidade (tecnologia, teoria, ferramenta, etc.) sei exatamente como e onde aplicar no meu trabalho.

Consigo encontrar meios ou métodos melhores para realizar o meu trabalho.

fazer

83

CONCEITOS nota

c comportamento saberser

Gosto de ouvir as pessoas a fim de desenvolver a empatia e o senso de pertencimento delas com o grupo.

Estimulo as pessoas a buscarem o novo conhecimento e a compartilharem o seu aprendizado.

Ouço as pessoas no sentido de elas emitam suas opiniões e deem suas sugestões a respeito do trabalho.

As in fo rmações des te quadro rep resentam apenas um ind ica t i vo de temas que são impor tantes

pa ra o desenvo l v imento de conhec imento , hab i l i dades , a t i t udes e compor tamentos . O

p ro f i ss i ona l da a tua l i dade p rec i sa es ta r sempre l i g ado a novos conhec imentos , hab i l i dades

e a t i t udes , mas p rec i sa t ambém es ta r mu i t o focado nas ques tões compor tamenta i s que

envo l vem aspec tos da sua l i de rança e r e lação in te rpessoa l .

84

Pe te r D rucke r , um dos ma io res au to res da á rea da Admin i s t r ação , a f i rmou que a l i de rança

do sécu lo XX I i r á l i da r (ou me lho r , j á es tá l i dando ) com qua t ro desa f i os p r i nc ipa i s :

M a s q u a n d o f a l a m o s d e q u e s t õ e s c o m p o r ta m e n ta i s , q u a i s s ã o o s p o n t o s p r i n c i p a i s q u e a l i d e r a n ç a p r e c i s a d e s e n v o lv e r ?

F e e d b a c kTão impo r tante quanto à mensag em (conteúdo ) é o j e i t o

( fo rma ) po r me io da qua l e l a se rá t r ansmi t i da . Na ma io r i a das

vezes o feedback não ex i s t e ou oco r re de fo rma inadequada

po r conta da fo rma como e le é execu tado .

85

D e l e g a ç ã oAs pessoas não de legam ta re fas por t rês mot i vos p r inc ipa is :

po r não te r para quem de legar , po r não te r pessoas p reparadas

para ta l ou por não conf ia rem nas pessoas que es tão

d ispon í ve is .

Gestão de conflitos

Gera lmente as pessoas de uma mesma o rg an i zação t êm

os mesmos mac ro ob j e t i v os . No entanto , vá r i os con f l i t os

su rg em nas r e lações o rg an i zac i ona i s . Os con f l i t os su rg em

quando de i xamos de foca r nos ob j e t i v os em comum e nos

concent ramos em leg i s l a r pa ra de fende r nossos i n te resses .

Comunicação Mu i t o ma is do que se r o que a g ente fa la , comun icação é o

que a g ente ouve . E o a to de ouv i r va i a l ém do que é esc r i t o

ou ve rba l i zado : va i pa ra a l i nguag em co rpo ra l , o t om da voz ,

en f im , pa ra as mensag ens não esc r i t as .

86

Po r expe r i ênc ia p róp r i a , posso a f i rmar que

es tes são , sem dúv ida , g randes desa f i os

pa ra os l í de res de ho j e em d ia . A l i ás , posso

a té d i ze r que p r inc ipa lmente as ques tões

l i g adas à de leg ação e comun icação t êm

s ido os ma io res desa f i os g e renc ia i s

encont rados nas empresas e quando essas

ques tões se man i fes tam de uma fo rma

mu i t o i n tensa , acabamos g e rando fa l t a

de a l i nhamento das equ ipes e con f l i t os

o rg an i zac i ona i s (que é ou t r o dos g randes

desa f i os g e renc ia i s ! ) .

O u s e j a , t u d o e s tá i n t e r l i g a d o !O u s e j a , t u d o e s tá i n t e r l i g a d o !

87

O Q U E E U P O S S O F A Z E R A R E S P E I T O ?

Há vá r i as f r ases emb lemát i cas que i l us t ram o que fa lamos nes te t ex to . Uma que eu g os to mu i t o fo i d i t a pe lo ex-CEO da Po rsche , Pe te r Schu tz , que a f i rmou no começo dos

anos 1980 :

“Cont ra te o ca rá te r e t r e ine as hab i l i dades ”

O ex-p res idente amer i cano Theodo re Rooseve l t d i sse ce r ta vez :

“O ún i co i ng red iente ma is impo r tante na fó rmu la do sucesso é sabe r como se da r bem com as pessoas ”

Um i l us t r e empresá r i o b ras i l e i r o , Antôn io E rm í r i o de Mo raes , comentou que :

“ Pa rece s imp les , mas responde r ‘ não se i ’ é uma das co i sas ma is d i f í ce i s de se ap rende r ”

Todas e las contêm uma l i ção impo r tante e fazem um sent i do d i fe rente pa ra cada um de nós . Mas penso que o ma is impo r tante é “sabe rmos que não sabemos ”, po rque só

ass im a g ente encont ra mot i vos pa ra busca r o novo conhec imento , pa ra compar t i l há- l o e ass im es t imu la r as pessoas que es tão conosco a ag i r em da mesma fo rma .

88

ASOBREPOSIÇÃO

DOSPAPÉIS

89

ASOBREPOSIÇÃO

DOSPAPEIS Parece que à medida que o executivo

se esforça para envolver-se menos nos problemas operacionais a fim de cumprir

seu papel estratégico, mais situações surgem e acabam por atrair e sugar esse profissional,

distanciando-o do seu verdadeiro papel organizacional.

Às vezes surge um sentimento de estarmos num lugar para o qual somos sugados e do qual não

conseguimos sair. Esse sentimento reflete a angústia presente em muitos profissionais que confessam que em seu dia a dia não

conseguem pensar e agir de forma estratégica ou pró-ativa pois acabam

sendo constantemente sugados pelos problemas que acontecem

sucessivamente no nível operacional.

90

Para explicar como se forma esse buraco negro organizacional, é importante lembrar como funciona

a pirâmide estratégica organizacional. Basicamente, ele é composta de três níveis principais:

nível estratégico

nível operacional

nível tático

Onde é feita a gestão da organização e a partir do qual emanam as principais

estratégias da empresa.

Que é quem exerce a liderança mais próxima do nível operacional e é quem

comanda a execução do plano estratégico no campo operacional.

Que é onde as ações são executadas e onde o produto e o serviço passam do plano à

realização.

1

1

2

2

3

3

91

O buraco negro começa a se formar quando a

a fim de lidar com o que acontece no

liderança do nível estratégico se sobrepõe ao nível tático

nível operacional.

Essa sobreposição denuncia que alguns problemas estão acontecendo na gestão da

empresa: ausência de delegação e excessiva centralização, falta de feedback ou feedbacks

inadequados ou um processo de downsizing mal feito.

92

A alegação mais comum para esse comportamento é a de que quanto mais se aproximam do nível

operacional, mais evidentes ficam aos olhos do gestor as falhas e os erros cometidos durante

a operação. Naturalmente, o executivo irá desejar que os problemas sejam resolvidos

e para garantir que isso aconteça irá se envolver pessoalmente com as situações

que acontecem.

A sobreposição dos níveis da pirâmide hierárquica surge justamente nesse

momento, pois à medida que o nível estratégico envolve-se demasiadamente com

a resolução do que acontece na operação, o executivo acaba absorvendo o papel que cabe ao

nível gerencial. E assim acaba deixando de fazer o que compete a sua função.

93

PODE SER QUE SEJA UM PROBLEMA DE DELEGAÇÃO

Um dos grandes desafios comportamentais dos gestores na atualidade é a delegação. Há uma irresistível tendência à centralização excessiva por parte de muitos gestores e líderes de equipes, fato esse que pode ter resultados preocupantes para a organização sobretudo se enxergarmos o gestor como parte de um fluxo produtivo. Em outras palavras, a centralização excessiva por parte de qualquer gestor irá fatalmente criar um gargalo em todo fluxo de trabalho. Essa premissa foi consagrada por Elyahu Goldratt em seu livro “A Meta”1 , no qual afirmava que todos os fluxos de trabalho possuem uma restrição dominante que limita a performance do sistema como um todo. É como se fosse uma represa, o ponto onde o fluxo de trabalho chega e fica por um tempo muito maior do que o necessário.

1 GOLDRATT, Elyahu M.; COX, Jeff. A meta: um processo de aprimoramento contínuo. 2. ed. São Paulo: Nobel, 2002.

94

Esses gargalos representam os pontos em que o sistema emperra e que, como consequência, acabam gerando atrasos, sobrecarga ou ociosidade nas demandas de algumas pessoas. Quando a liderança é centralizadora, é muito provável que o gestor torne-se um gargalo, pois a necessidade de que tudo seja visto por ele antes de seguir seu caminho gera um

represamento natural do fluxo de trabalho. Então parece clara a necessidade de que os gestores deleguem ao máximo suas atividades de cunho mais operacional. Mas embora essa necessidade pareça muito clara, a delegação permanece um grande desafio em muitas organizações. Os principais motivos que levam às dificuldades de delegação são:

Não há para quem delegar: em muitas organizações, o gestor cumpre seu papel gerencial ou estratégico, mas o fato de faltar contingente para a operação faz com que ele tenha que assumir esse papel, impedindo-o de

delegar essas atividades. Nesse caso, a solução seria ampliar o quadro de pessoal para que as rotinas operacionais fossem realizadas a fim de que o gestor possa dedicar-se às questões estratégicas da empresa;

95

Não há pessoas capacitadas para quem delegar: nesse caso, há pessoas que poderiam receber as atividades delegadas pelo gestor. Mas elas não estão ou não foram preparadas para assumir essas atividades, cabendo a elas funções muito triviais. Além de ser desestimulante para as pessoas do nível operacional, o comportamento centralizador do gestor

nesse caso pode evidenciar um apego excessivo a sua função ou ainda o medo de tornar-se substituível. A solução seria treinar e desenvolver as pessoas para que possam assumir atividades mais complexas que são feitas pelo gestor, de forma que esse possa se dedicar mais às questões estratégicas e evoluir também como profissional;

Não há confiança nas pessoas que estão capacitadas para receber a delegação: talvez essa seja a situação mais crítica, pois embora existam pessoas e elas estejam aptas e dispostas a assumir mais atividades, o gestor não confia nelas e prefere não delegar atividades a elas. Esse comportamento de desconfiança reflete uma grande insegurança por

parte do gestor para com a sua própria equipe. A solução recomendada é evidenciar os motivos da falta de confiança, pois se forem questões técnicas, um treinamento pode resolver. Se as questões forem de ordem pessoal ou subjetivas, merecem ser analisadas urgentemente pois esse sentimento pode se alastrar para toda equipe e seus pares.

96

Importante destacar que no mundo corporativo atual ganha mais pontos o gestor que estiver continuamente desenvolvendo sua equipe e que tiver sempre pessoas aptas a desempenhar a função do gestor. Isso mostra que também o gestor está pronto para desafios maiores em sua carreira.

97

Primeiramente, é fundamental discernir uma intervenção momentânea que o nível estratégico realiza na operação das constantes interferências que muitos executivos acabam cometendo. No primeiro caso, pode-se supor que algo pontual demande uma atenção maior ao nível operacional por parte dos executivos estratégicos, como por exemplo uma grande reforma, uma nova construção, instalação de novas máquinas, o redesenho de um processo ou o atendimento de um grande pedido para o maior cliente da empresas. É importante dizer que há momentos em que a proximidade

do nível estratégico do nível operacional é mais do que bem-vinda. É necessária. No entanto, quando essas intervenções são frequentes e acontecem em fatos do cotidiano que deveriam ser facilmente resolvidos pelo nível gerencial, há que se descobrir o que está acontecendo. Quando o gestor do nível estratégico prefere resolver as coisas operacionalmente com suas próprias mãos ao invés de ser transparente para com os comportamentos e atitudes que deveriam ser tomados pelo nível gerencial, é sinal de que algo precisa ser ajustado.

Feedback! O nível gerencial precisa entender o que está acontecendo.

98

Diante disso, fica a pergunta:

O QUE ACONTECE COM ONÍVEL GERENCIAL?

Se a liderança imediata do nível operacional cabe ao nível tático/gerencial e se essa função acaba sendo absorvida por uma instância superior,

quais responsabilidades sobram para o

Quando o buraco negro suga o executivo principal para a operação, é sinal de que

algo mais delicado possa estar acontecendo.

coordenador, supervisor ou gerente?

99

Aí entramos em outro assunto delicado, pois muitas empresas realizam os feedbacks formais que estão muito voltados à avaliação do desempenho de um profissional num determinado período. Essa avaliação é muito válida, mas na maioria das vezes encobre alguns aspectos comportamentais ou atitudinais que podem ser as verdadeiras causas da intervenção do nível estratégico no nosso trabalho. Parte dessa falta de clareza no feedback pode ser condicionada à metodologia utilizada para

realizá-lo, pois partimos da premissa que durante o feedback compete à pessoa que o recebe ouvir atentamente e não argumentar em desacordo com o que está sendo falado. Essa dinâmica serve para resguardar principalmente a pessoa que dá o feedback, pois quando a “regra do jogo” é conhecida pouco pode ser feito para mudá-la e assim competirá a pessoa que recebe o feedback jogar o jogo de acordo com as regras. Mesmo que não concorde.

Uma forma que o gerente pode utilizar para saber o que está acontecendo é por meio do feedback.

100

A FALTA DE CLAREZA SOBRE O QUEESTÁ ACONTECENDO

OU SEJA,

também está diretamente relacionada ao fato de muitos gestores sentirem-se melindrados em serem transparentes no feedback.

sentem-se mal em abordar os pontos de melhoria da pessoa que recebe o feedback. Isso se deve à predominância do viés emocional e menos frio dos gestores, sobretudo no nosso país, bem como à tendência das pessoas levarem todo e qualquer feedback para o lado pessoal.

101

O feedback participativo (veja mais sobre o assunto na pag. 50 deste livro) é uma metodologia muito eficiente para realizarmos um excelente processo de feedback. Apesar de tudo, é fundamental para o profissional do nível gerencial entender os motivos que levam à sobreposição do seu papel por parte dos executivos do nível estratégico, quando isso está ocorrendo.

Se é assim, qual é a forma mais adequada de dar um feedback?

102

O downsizing2 (“achatamento”, em português) é uma técnica de gestão que ficou conhecida no mundo todo por estar dotada de um objetivo muito nobre: eliminar a burocracia excessiva das organizações a fim de torná-las mais rápidas e produtivas. A essência desse técnica é analisar criteriosamente todas as atividades e processos de uma empresa a fim de que sejam mantidos somente aqueles que são realmente essenciais e que agregam algum valor ao produto ou serviço comercializado pela empresa.

Esse método tornou-se rapidamente muito difundido justamente porque ao propor essa análise minuciosa os gestores ficavam chocados ao constatarem que muitas atividades realizadas – em todos os níveis hierárquicos – pouco ou nada contribuíam à melhoria do produto ou serviço ou ao resultado da empresa. Como consequência, promoveu-se uma revisão geral dos níveis hierárquicos da empresa a fim de reduzir o número de cargos, processos e pessoas, resultando num grande achatamento da pirâmide organizacional.

OBSERVE BEM O

DOWNSIZING

2 Saiba mais sobre o assunto no livro “Desenvolvimento Humano, Liderança e Gestão - 50 textos para refletir, comentar e compartilhar.”, no capítulo “Cuidados com o Downsizing”.

103

No entanto, muita pressão contrária ao downsizing passou a ser observada nas empresas, sobretudo pelo fato de que o

achatamento ficou fortemente concentrado na redução do número de cargos e pessoas e não no redesenho do processo.

Notem que o problema não reside no achatamento da pirâmide organizacional, mas sim quando esse

downsizing não é acompanhado de uma profunda análise das funções burocráticas cuja execução são

realmente importantes para a organização.Como fruto de um downsizing

inadequado, percebe-se que há cada vez menos pessoas para realizar a mesma

quantidade de tarefas – se não mais. Além disso, em muitos casos observa-se uma clara

indefinição de papeis e a falta de foco para a realização do que é importante. Pode ser que

justamente esse último motivo faça com que os gestores do nível estratégico interfiram nas atividades

do nível gerencial e operacional, pois alegam que coisas importantes não estão sendo feitas. Essa atitude, no entanto,

acaba aumentando ainda mais a confusão organizacional.

ASOBREPOSIÇÃO

DOSPAPEIS

104

Comentáriosfinais

A sobreposição de papeis ocorre quando falhas em termos de estrutura ou gestão ocorrem dentro da organização. A principal evidência desse

fenômeno aparece quando há uma intervenção excessiva de um nível superior em atividades que deveriam ser realizadas por outra camada da

pirâmide hierárquica. Algumas causas para a sobreposição de papeis podem ser citadas, tais como a falta de delegação, a falta de um feedback adequado ou

um downsizing mal realizado.

Tão importante quanto discutir suas causas é saber suas consequências. Dessa forma, é válido dizer que quando um gestor do nível estratégico se concentra em atividades mais

operacionais acaba deixando de lado a sua função primeira: olhar para fora da organização para que tenha visão estratégica para gerir o negócio. Ao ser sugado para dentro da operação,

dificilmente um gestor de nível estratégico conseguirá fazer jus a esse nome.

105

Futuro é sempre um conceito muito abstrato. O futuro nunca

chega, pois tratará sempre de um momento no tempo para o qual

vislumbramos diversas coisas. O futuro nunca será o momento no

tempo em que viveremos. Embora seja óbvio, entender esse conceito

é importante para constatarmos que sempre que escrevemos sobre

algo que se passará no futuro, estamos escrevendo sobre algo que

talvez nunca chegue. Igualmente importante é observarmos que

todas as tentativas de falar sobre o futuro nunca situam de forma

específica quando esse futuro acontecerá.

Isso não diminui a importância de duas coisas: conhecer melhor a si

mesmo e planejar seu futuro. Aliás, pode-se dizer que além de serem

importantes esses dois pontos são complementares, pois quando

nossos planos estão baseados em nosso autoconhecimento é muito

provável que a gente saiba exatamente para onde deseja ir e, assim,

que a gente tenha uma caminhada mais segura.

O objetivo desses textos é de propiciar um pouco de informação

sobre cada assunto e, mais importante, o de provocar alguns insights

para o seu plano e seu futuro.

M E N S A -G E MF I N A L

47 3209-5956ponteao fu tu ro . com .b r

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