fatores de sucesso mariano montoni
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Fatores de Sucesso em Implementações de Processos
Mariano [email protected]
ProMove – Business Intelligence Solutionswww.promovesolucoes.com
COPPE / UFRJPrograma de Engenharia de Sistemas e Computação
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1. Motivação2. Estudo Experimental3. Fatores Críticos de Sucesso4. Avaliação5. Implicações na Implementação de Processos6. Conclusão
Agenda
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É crescente a adoção de modelos de referência para melhoria de processos.
Organizações têm enfrentado dificuldades para implementar esses modelos.
Relatos apontam questões sócio-culturais como sendo as principais barreiras.
O sucesso das iniciativas de melhoria depende do tratamento adequado dessas questões.
Motivação
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Objetivos:Identificar fatores capazes de influenciar o sucesso de iniciativas de melhoria.
Identificar as estratégias para implementar melhorias em processos de software em contextos específicos.
O método qualitativo Grounded Theory foi adotado para guiar o estudo.
Grounded Theory é indicado para estudar o comportamento humano e culturas organizacionais.
Estudo Experimental
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Procedimento para Aplicação da Grounded Theory
Teoria substantiva
1. Definir o contexto e escopo do estudo
2. Definir e aplicar mecanismos de coleta
de dados
3. Realizar codificação aberta dos dados
5. Realizar codificação seletiva dos dados
4. Realizar codificação axial dos dados
6. Auditar o estudo
Problema ou fenômeno de
interesse
Contexto e escopo do estudo
Categoria
Fatia de dado
Categoria
CategoriaCategoria
Saturação teórica?
Amostragem teórica
SimNão
Categoria
CategoriaCategoria
Categoria
CategoriaCategoria
Categoria central
Proposições (Hipóteses)
Relatório de Auditoria
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Estrutura do Estudo
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Foram identificadas 2 categorias principais:Contexto Institucional para Implantação de Melhorias em Processos de Software
Comportamento Estratégico na Implantação de Melhoria em Processos de Software
Resultados
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Resultados
Contexto Institucional para Implementação de Melhorias em Processos de Software
Contexto Individual Contexto Organizacional Contexto Tecnológico
Comportamento Estratégico na Implementação de Melhorias em Processos de Software
Iniciando o projeto de consultoria em
melhoria de processos
Planejando o projeto de consultoria em
melhoria de processos
Implantando melhorias nos processos de
software
Acompanhando e controlando a implantação das melhorias
nos processos
Gerenciando os recursos humanos da consultoria especializada em
melhoria de processos
Influência de contexto nas ações de atores da implementação de melhorias
Reforço ou mudança de contexto à medida que melhorias são implementadas
Processo de mudança organizacional para ter sucesso na condução de iniciativas de implementação de melhorias em processos de software.
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Contexto IndividualMembros da organizaçãoAlta gerênciaMembros da consultoria especializada em melhoria de processos
Contexto OrganizacionalEstratégias e políticas organizacionaisPrograma de Melhoria de ProcessosAmbiente
Contexto TecnológicoProcessos de softwareRecursos de software e hardware de apoio aos processos de software
Foi desenvolvido um framework teórico que relaciona as propriedades desses conceitos.
Contexto Institucional para Implantação de Melhorias em
Processos de Software
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Componente 1 –Comprometimento
Contexto OrganizacionalContexto Individual Contexto Tecnológico
Legenda:
[P18] Disponibilidade de recursos financeiros da
organização para atividades de melhoria de processo
[P11] Apoio efetivo da alta gerência
[P55] Influência da alta gerência na organização
[P37] Visibilidade do retorno do investimento nas
melhorias nos processos
[P03] Facilidade de aceitação de mudanças
[P31] Facilidade de aprendizagem dos
membros da organização
[P16] Conscientização dos membros da organização
quanto aos benefícios obtidos com a implantação
dos processos
[P14] Comprometimento e envolvimento dos membros
da organização
[P22] Motivação dos membros da organização
[P13] Competências em engenharia de software dos membros da organização
(conhecimento, experiências e habilidades)
[P51] Perspectiva de avaliação formal da implementação dos
processos
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Exemplos da fundamentação teórica:Quando a equipe não percebe a importância da melhoria de processos, é provável ter-se dificuldade na aceitação de mudanças.Quando existe apoio e cobrança da alta gerência é mais provável ter-se facilidade de aceitação de mudanças.
O coordenador da II UCB notou em um dos relatórios:“São fatores que ajudam muito a implantação do modelo: a) a experiência do gerente na atividade de gerência de projetos; b) que a equipe esteja motivada; e c) que o gerente conheça bem processos de desenvolvimento de software.”
Componente 1 –Comprometimento
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[P18] Disponibilidade de recursos financeiros da
organização para atividades de melhoria de processo
[P02] Freqüência adequada de apoio de consultoria
especializada
[P46] Empatia dos membros da organização pelos
consultores
[P48] Confiança da alta gerência na coordenação da
consultoria
[P27] Fácil acesso da equipe da empresa ao
coordenador da instituição de consultoria
[P23] Relacionamento dos membros da organização
com a consultoria especializada
[P50] Proximidade geográfica da empresa com
relação à consultoria
[P15] Confiança dos membros da organização
na consultoria especializada
[P40] Percepção das competências da
consultoria pelos membros da organização
[P47] Adequação do perfil dos consultores para o contexto da iniciativa de
melhoria
[P12] Competências da consultoria especializada
(conhecimento, experiências e habilidades)
Contexto OrganizacionalContexto Individual Contexto Tecnológico
Legenda:
Componente 2 – Relacionamento
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Exemplos da fundamentação teórica:Quando não é bom o relacionamento entre a equipe de consultoria e os membros da organização, pode-se ter dificuldade em manter uma frequência adequada de apoio da consultoria.Quando falta à consultoria experiência e maturidade profissional para lidar com situações complicadas, é provável que este fato gere desconfiança na consultoria e fracasso do projeto de melhoria.
O coordenador da II Unifor notou em um dos relatórios:“Outro fator de sucesso é a postura do colaborador que está àfrente do Programa de Melhoria, sendo fundamental uma atitude de liderança e relacionar-se facilmente com os diversos profissionais envolvidos.”
Componente 2 – Relacionamento
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[P03] Facilidade de aceitação de mudanças
[P12] Competências da consultoria especializada
(conhecimento, experiências e habilidades)
[P56] Implementação incremental de mudanças
na forma de trabalho
[P13] Competências em engenharia de software dos membros da organização
(conhecimento, experiências e habilidades)
[P07] Balanceamento entre as melhorias impostas pela alta
direção, as necessidades do modelo adotado e as melhorias propostas
pelos membros da organização
[P28] Alinhamento adequado da implementação dos
processos com as especificidades da empresa
[P49] Flexibilidade dos consultores
[P09] Adequação dos processos/procedimentos
definidos
[P34] Conscientização dos membros da organização
quanto à melhoria contínua
Contexto OrganizacionalContexto Individual Contexto Tecnológico
Legenda:
Componente 3 – Melhorias em Processos
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Exemplos da fundamentação teórica:Introduzir mudanças pouco a pouco, ajuda a ter-se um balanceamento adequado entre as melhorias impostas pela alta direção, as necessidades do modelo adotado e as melhorias propostas pelos membros da organização.Quando a consultoria quer fazer uma revolução na empresa sem respeitar o que já existe e a cultura organizacional, éprovável ter-se uma definição inadequada dos processos e procedimentos.
O coordenador da II RioSoft notou em um dos relatórios como uma melhor prática:
“Flexibilidade no atendimento às empresas em termos de agendamento, construção do processo e compreensão das características específicas de cada empresa.”
Componente 3 – Melhorias em Processos
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[P39] Existência de um programa de incentivo para capacitação e crescimento profissional dos membros
da organização
[P13] Competências em engenharia de software dos membros da organização
(conhecimento, experiências e habilidades)
[P33] Tratamento da iniciativa de melhoria como
um projeto real
[P06] Existir gerência do projeto de implementação da melhoria dos processos
[P53] Continuidade do programa de melhoria
independente da consultoria
[P29] Disponibilidade adequada de recursos humanos para
desempenhar papéis exigidos pela implementação das melhorias nos processos
[P38] Adequação da formação dos membros da
organização
[P05] Estrutura da organização adequada
Contexto OrganizacionalContexto Individual Contexto Tecnológico
Legenda:
Componente 4 – Capacitação
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Exemplos da fundamentação teórica:Ter um responsável na empresa pela gerência do projeto de melhoria, ou um grupo de processos, possibilita a formação de pessoas da empresa em melhoria contínua e em como conduzir um projeto de melhoria.Uma empresa bem organizada com níveis hierárquicos claros e com profissionais com formação adequada e que sabem o que querem, ésinal positivo de existência de estrutura organizacional adequada.
O coordenador da II Prime Up notou em um dos relatórios:“Em alguns casos, colaboradores recém formados ou com muita pouca experiência foram designados para tarefas cruciais no processo de implantação do modelo na organização, tais como definição de processos e realização de tarefas de garantia da qualidade. O resultado foi um grande número de oportunidades de melhoria e não conformidades encontrados em avaliações internas.”
Componente 4 – Capacitação
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[P35] Adequação do processo de seleção das
ferramentas de apoio
[P41] Constância do fluxo de projetos da organização
[P20] Estabilidade interna na organização
[P44] Inexistência de eventos internos/externos que afetam a organização
[P19] Disponibilidade de tempo dos membros da
organização para atividades de melhoria de processo
[P42] Adequação do planejamento da execução dos processos nos projetos
[P17] Disponibilidade de recursos de software e hardware de apoio à
execução dos processos
[P08] Adequação das ferramentas de apoio
[P18] Disponibilidade de recursos financeiros da
organização para atividades de melhoria de processo
[P02] Freqüência adequada de apoio de consultoria
especializada
[P30] Adequação do planejamento da iniciativa
de melhoria
Contexto OrganizacionalContexto Individual Contexto Tecnológico
Legenda:
Componente 5 – Recursos
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Exemplos da fundamentação teórica:Quando a empresa mostra ter um fluxo constante de novos projetos, é provável que se mantenha a disponibilidade de recursos para o projeto de melhoria.Quando falta disponibilidade de tempo dos membros da organização para melhoria, pode-se ter dificuldade em manter uma frequência adequada de apoio da consultoria.
O coordenador da II ASR notou em um dos relatórios:“As organizações devem estar cientes da necessidade de disponibilização de recursos internos para o bom andamento dos trabalhos e a consideração dos custos/ investimentos internos envolvidos.”
Componente 5 – Recursos
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[P25] Satisfação dos membros da organização
[P54] Perspectiva real da alta gerência para melhoria
dos processos
[P43] Adequação dos projetos selecionados para
adotar as melhorias nos processos
[P37] Visibilidade do retorno do investimento nas
melhorias nos processos
[P21] Completa institucionalização das
melhorias implementadas nos projetos
[P24] Rotatividade de pessoal da organização
[P16] Conscientização dos membros da organização
quanto aos benefícios obtidos com a implantação
dos processos
[P01] Existência de política de reconhecimento à
colaboração na melhoria dos processos
[P04] Inexistência de conflitos de interesses na
implementação de processos
[P32] Adequação do perfil dos membros da organização para
atividades de melhoria
[P52] Alcance de resultados positivos na avaliação
formal da implementação dos processos
Contexto OrganizacionalContexto Individual Contexto Tecnológico
Legenda:
Componente 6 –Institucionalização
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Exemplos da fundamentação teórica:Quando a empresa percebe benefícios das melhorias àmedida que sobe de nível de forma consistente, é provável ter-se completa institucionalização das melhorias.Quando os membros da organização percebem que a empresa quer realmente melhorar e crescer e que vão crescer junto com a empresa, é provável ter-se satisfação e aderência ao projeto de melhoria.
O coordenador da II Estratégia notou em um dos relatórios:“Algumas empresas do grupo cooperado tiveram problemas com a rotatividade de seu pessoal. Em especial em duas empresas isso se tornou mais crítico por que o profissional que se afastou da organização era o gerente de projeto. Como as empresas eram muito pequenas o impacto gerado para substituição do profissional foi considerado alto.”
Componente 6 –Institucionalização
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O framework teórico foi avaliado por 12 coordenadores de Instituições Implementadoras (II) do MPS que responderam um questionário contendo hipóteses (proposições) sobre os fatores críticos de sucesso.
77,5 % das hipóteses foram aprovadas pelos coordenadores mais experientes e constituem a Teoria Geral de Implementação de Melhoria em Processos. As demais hipóteses compõem teorias específicas das IIs.
As categorias do framework teórico foram verificadas por meio da análise de 87 relatórios semestrais de 15 IIs abrangendo um período de 5 anos (de 2005 a 2009).
76% das propriedades da categoria de contexto foram verificadas.88% das ações da categoria de comportamento foram verificadas.
Avaliação
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O framework teórico pode ser utilizado para ajudar a entender as razões do fracasso e do sucesso de iniciativas de melhoria.
Os fatores podem ser utilizados como um guia para o desenvolvimento de estratégias e planos de implementação mais eficazes e eficientes.
Implicações na Implementação de Processos
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O sucesso de iniciativas de melhoria depende de um conjunto de fatores inter-relacionados.
Os fatores identificados representam apenas a visão de implementadores de melhorias em processos de software.
A acurácia do framework teórico pode ser melhorada por meio de investigação de fatores de sucesso na visão de membros das organizações de software.
Conclusão
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Fatores de Sucesso em Implementações de Processos
Mariano [email protected]
ProMove – Business Intelligence Solutionswww.promovesolucoes.com
COPPE / UFRJPrograma de Engenharia de Sistemas e Computação