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Fallstricke bei grenzüberschreitenderImplementierung und globaleHandlungsnotwendigkeiten
Gordon Rösch
Hans-Böckler-Stiftung29. Januar 2015
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Agenda
1. Phasen der Implementierung eines Mitarbeiterbeteiligungsmodells
2. Case Study: Implementierung eines Long Term Incentive Plans
3. Aktuelle Studien: Entwicklungen weltweit
4. Globale Handlungsnotwendigkeiten
Seite 3
Bei der Implementierung sind zwischen Konzeption undAdministration verschiedene Phasen zu beachten
Länderstudien Compliance
Teilnehmer
Vergütungs-struktur
Benchmarks
Change Management
Registrierungs- undBerichtspflichten
Rechtliche undsteuerliche Prüfung
Feasibility
Administration
Auszahlungs-berechnungen
Betriebsaus-gabenabzug
Rechnungs-legung
Planung Gestaltung Kommunikation
Projektplanung
Unternehmens-bereiche
Planbroschüre
Gewährungs-schreiben
Ziele undAnforderungen
Unternehmens-strategie
Workshops &Webcasts
Ambassador
Payroll Support
BilanzierungEntwurf derPlanbedingungen
Steuereinbehalt& Reporting
Ganzheitlicher Ansatz
Finanzierung undKostentragung
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Ganz entscheidend ist alle Unternehmensbereichefrühzeitig mit einzubinden
Payroll AN-Vertreter
Legal IT
HR / Comp & Ben
Tax & Accounting
Treasury MarketingUnternehmen
PlanungGestaltungLänderstudienComplianceKommunikation
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Agenda
1. Phasen der Implementierung eines Mitarbeiterbeteiligungsmodells
2. Case Study: Implementierung eines Long Term Incentive Plans
3. Aktuelle Studien: Entwicklungen weltweit
4. Globale Handlungsnotwendigkeiten
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Case Study Implementierung eines LTI Plans:Planparameter und Teilnehmerkreis werden definiert
Teilnehmer
►Das Vergütungsmodellwurde zunächst für denVorstand entwickelt
► Im nächsten Schritt wirdder Teilnehmerkreis aufdie weiteren Mitarbeiter-ebenen ausgeweitet
►Festlegung der Teilnehmerunter Berücksichtigung derPosition und der damitverbundenen Verbreitungund Üblichkeit von LTI-Plänen im jeweiligen Land
Vorschlag über eine mögliche Auswahl von Teilnahmeberechtigten
Was wird gemacht?
Üblich Möglich Unüblich
Führungskräfte
Mitarbeiter
1
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Case Study: Die Teilnehmer werden nachPosition, Funktion und Land gebenchmarkt
Benchmark der Vergütungsstruktur und -höhe
►Jeder Teilnehmer wirdanhand seiner Positionund Land individuellgebenchmarkt
►Je nach Marktlage derVergütung sowie Üblichkeitund Verbreitung von LTIswird für die Teilnahme eineBandbreite in Prozent vomGrundgehalt ermittelt
►Darauf aufbauend werdenverschiedene Szenarienfür die Gesamtkosten desPlans dargestellt
Teilnehmerspezifische LTI Participation Range in % vom Grundgehalt
Was wird gemacht?Marktdaten
75thPerzentil
Median 25thPerzentil
Aktuell 2011
203
105
173
141
149
78
163
107
379
241 -330
287 -38517 -121**
16 -114**
15 -104**
71
332 -436
LTI Range according to local market practiceSTIBase
2
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Bei Planeinführung werden bereits Verpflichtungen undmögliche steuerliche Vergünstigungen abgeprüft
Rechtliche und steuerliche Prüfung / Länderstudien
►Anhand der Eckpunkte desPlans werdenVerpflichtungen beiGewährung geprüft
►Daraus werden weitereTo Dos abgeleitet► Registrierungsverpflichtung► Mögliche Plananpassung► Lohnsteuereinbehaltungs-
verpflichtung► Special tax regimes
Identifikation von Registierungsverpflichtungen, Qualifizierungsmöglichkeiten und weiterenTo Dos sowie deren Umsetzung
Was wird gemacht?
Cluster 1
Cluster 2Cluster 3
3
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Case Study: Die Kommunikation sollte transparent,verständlich und rechtlich „wasserdicht“ sein
Mitarbeiterkommunikation / Change Management
► In einem Schreiben an diebegünstigten Mitarbeiterwerden die Eckpunkte desPlans dargestellt und einAusblick auf die Höhe desLTI gegeben (in % vomGrundgehalt)
►T&C►Broschüre►Webcast►Hotline►Guides to Taxation
Transparenz und Akzeptanz durch verständliche Mitarbeiterkommunikation
Was wird gemacht?
4
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Agenda
1. Phasen der Implementierung eines Mitarbeiterbeteiligungsmodells
2. Case Study: Implementierung eines Long Term Incentive Plans
3. Aktuelle Studien: Entwicklungen weltweit
4. Globale Handlungsnotwendigkeiten
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Während der letzten Jahre wurden zahlreiche Studien zurMitarbeiterbeteiligung veröffentlicht
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Weltweit sind einige Reformen und Neuerungen mit Bezugzu aktienorientierter Vergütung zu be(ob)achten
USA► FATCA reporting requreiements,► IRS auditing, global equity
reporting and withholding► SEC► Dodd-Frank Wall Street Reform► Consumer Protection Act (Dodd-
Frank)► SOX
Mexico► Tax reform
Colombia► Tax reform
Brazil► Increased scrutiny on
executive equity awards
UK► Changes to employer compliance reporting
requirements► Reform of share plan income for internationally
mobile employees► HMRC drive on employer risk inquiries
Germany► Tax accounting for treasury shares► VorstAG► GCGC► InstitutsVergV
France► Tax withholding on non-residents
and introduction of share planreporting
Spain & Portugal► Enforcement of penalties for
withholding and reporting failure
Switzerland► Minder Initiative► Swiss Code of Obligations► Swiss Code of Best Practice► Directive on Corporate Governance► Reporting assignees‘ work days
India► Change in capital gains provisions► Discounts now deductible
Australia► Employee share plan reporting – data
matching► Corporations Legislation
Amendments Bill 2012
Japan► Annual share
plan reporting
Korea► Enforcement of penalites
for withholding andreporting failure
China► Extended remit of SAFE
exchange controls► Changes to registration
Hungary► Approved scheme
registration nolonger required
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Regulierung und Besteuerung sind nach wie vor stark vonnationalen Einflüssen geprägt
Globalisierung
► Die Art und Weise wie Unternehmen agieren hat sichdurch die Globalisierung drastisch verändert: Märkte,Arbeitskräfte und Ressourcen sind zunehmend mobil
► Übernahmen und Fusionen nehmen stark zu
► Unterschiedliche Erwartungen an Vergütungsstruktur
► Unternehmen fokussieren sich immer mehr aufVergütungsprogramme für ihre internationalen Mitarbeiter
► Während Landesgrenzen für den Einsatz vonArbeitskräften grundsätzlich an Bedeutung verlieren, sindRecht und Steuern nach wie vor ein Bereich, der stark vonnationalen Vorschriften geprägt ist
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Globale Aktienprogramme werden vermehrt als Vehikel zurMotivation und Leistungssteigerung gesehen
72%
62%
77%
79%
47%
33%
47%
61%
73%
59%
75%
76%
46%
23%
46%
52%
74%
77%
84%
88%
66%
24%
43%
68%
Encourages share ownership
Aids recruitment
Aids retention
Aligns the interests ofemployees and shareholders
Encourages employees toachieve targets
Delivers tax-efficientremuneration
Improves perception of globalequality
Promotes your corporate identity
2014 2012 2010 Die Auffassung, dassGlobal Share Plans einwichtiges Motivations-und Leistungs-steigerungsinstrumentdarstellen, ist im Vergleichzu den Vorjahren stärkervertreten. Allerdings istdieser Punkt immer nochnicht so wichtig wie dieInteressen derMitarbeiter mit denenvon Unternehmer inEinklang zu bringenoder Betriebstreue zufördern.
Globale Aktienprogramme für Führungskräfte
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Bei Programmen für Mitarbeiter steht – mehr als beiFührungskräften – die Unternehmensidentifikation im Fokus
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62%
77%
79%
47%
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47%
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32%
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Encourages share ownership
Aids recruitment
Aids retention
Aligns the interests of employeesand shareholders
Encourages employees to achievetargets
Delivers tax-efficient remuneration
Improves perception of globalequality
Promotes your corporate identity
2014 2012 2010
Im Unterschied zu denTreibern von Mitarbeiter-kapitalbeteiligungsmodellenfür Führungskräfte werdenProgramme für Mitarbeiterhautpsächlich mit dem Zielangeboten, dieUnternehmens-identifikation zufördern und dieAktienkultur langfristigzu stärken. Die Bindungans Unternehmen spielthierbei weniger eine Rolle.
Aktienprogramme für Mitarbeiter
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Als Planart für Mitarbeiter haben sich neben Gratisaktienauch Discount und Matching-Modelle etabliert
Planarten
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Unternehmen haben ihre Bemühungen in SachenCompliance ganz überwiegend erhöht
Global SharePlan Survey2014
► Zahlreiche Länder haben strengere Gesetze undregulatorische Kontrollen in Bezug aufMitarbeiterkapitalbeteiligung eingeführt
► Die Anzahl an Neuerung weltweit erfordert entsprechendeRessourcen, um die Compliance bei globalenAktienprogrammen weiterhin sicherzustellen
PlanungGestaltungLänderstudienComplianceKommunikation
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Compliance spielt eine ausschlaggebende Rolle bei derPlanung und Umsetzung der Global Share Pläne
83%
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Agenda
1. Phasen der Implementierung eines Mitarbeiterbeteiligungsmodells
2. Case Study: Implementierung eines Long Term Incentive Plans
3. Aktuelle Studien: Entwicklungen weltweit
4. Globale Handlungsnotwendigkeiten
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Internationale Sachverhalte bergen zusätzliche Risiken, diefrühzeitig identifiziert und beseitigt werden sollten
Registrierung
Planqualifizierung ► Steuerliche Pflichten oder Begünstigungen fürArbeitgeber und Arbeitnehmer
Reporting-verpflichtungen
► Welche Informationen müssen fristgerecht an dieBehörden übermittelt werden?
Finanzielle Risiken► Strafbesteuerung► Besteuerung bei Gewährung
Mobile Arbeitnehmer► Abweichende Besteuerung („Expat tax regime“)► Allokation über Erdienungsperiode
► Die Behörden verlangen die Vorlage und oftmalseine Übersetzung der Plandokumente
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Nicht alle Unternehmen berücksichtigen sämtlicheImplikationen für international mobile Mitarbeiter
4 keyrisk
areas
der Befragten besitzen ein zentralesTrackingtool für ihre Auslandsentsendungen, aber
tracken nur Entsendungen und nicht dieeinheimischen Mitarbeiter mit lokalen Verträgen imAusland
allokierten das Einkommen vonAssignees zwischen verschiedenen Ländern, um derLohnsteuerverpflichtung nachzukommen
haben eine “Tax Equalization Policy”,27% davon decken damit alle aktienbasiertenVergütungsmodelle ab und 37% nur einzelne Pläne
91%
74%
63%
44%
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Bereits am Anfang sind grundlegende Weichenstellungenvorzunehmen und relevante Schwerpunkte einzuplanen
Erfolgsfaktoren Zu vermeidende Fehler
► Überstürzter Roll-Out(z.B. durch schnelles Einbinden einesneuen Konzernunternehmens)
► Erfahrungen, Aufwand und Ertrag werdennicht ausreichend abgewogen
► Prozessschritte werden erst eingeführt,nachdem ein Problem aufgetreten ist
► Nicht aufeinander abgestimmte Prozessein den jeweiligen Ländern
► Mangelnde Schulung der zuständigenMitarbeiter
► Wichtige Aspekte werden zu spät an diezuständigen Kollegen adressiert
► Ist der geplante Roll-Out mit derUnternehmensstrategie vereinbar?
► Roll-Out für jedes Land einzeln abwägen► Ist der Teilnehmerkreis von Anfang an klar
festgelegt und abgegrenzt(z.B. nur Führungskräfte vs. breit angelegtesBeteiligungsmodell für alle Mitarbeiter)
► Einbeziehung aller verantwortlichenFachbereiche von Anfang an
► Klare Zuständigkeiten, Verantwortungund Ressourcenplanung
► Festlegen von Entscheidungsbefugnissenund Eskalationsprozessen
Globale Handlungsnotwendigkeiten
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Ein globaler Roll-Out erfordert erhöhte Kommunikation sowiezusätzliche Ressourcen und Flexibilität
Erfolgsfaktoren Zu vermeidende Fehler
► Unterschätzen steuerlicher und rechtlicherCompliance Erfordernisse
► Unzureichende Kommunikation lässtWirkung des Incentives verblassen
► Schlechtes Datenmanagement► Kein Tracking von Teilnehmerdaten und
gewährten Anteilen
► Auf den Plan zugeschnittene steuerlicheund rechtliche Prüfung (Due Diligence)
► Flexibilität bei zu hoher länderspezifischerKomplexität (z.B. Cash statt Equity)
► Effektive Kommunikation gegenüberden Planteilnehmern, um Transparenzzu schaffen
► Standardisierte globale Administrations-prozesse für jährlich wiederkehrendeEreignisse (grant, vest/exercise)
Globale Handlungsnotwendigkeiten
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Eine Harmonisierung des regulatorischen Umfelds würdeglobale Roll-Outs vereinfachen
GlobaleHandlungs-notwendig-keiten
► OECD Richtlinie oder Empfehlungen
► Harmonisierung der Besteuerung
► Vereinheitlichung der gesellschafts-rechtlichen Voraussetzungen
► Globale Orientierung am EU Wertpapierrecht
► Mustermodelle und Toolkit (?)
► European Action Plan
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EFES* unterstützt einige Vorschläge des „European ActionPlan“ bezüglich Arbeitnehmerbeteiligungen und Partizipation
Studie “The Promotion of Employee Ownership and Participation”Aktionsplan
1. Einführung einesvirtuellen Centres
2. Gründung einerbeauftragten
Expertengruppe
3. Implementierungeines
Aktionsprogramms
4. Einführung einesVerhaltenskodexes
5. Gesetzgebungs-vorschlag für
"Common OptionalEuropean Regime”
Koordinationsplatformfür 28 virtuelle
InformationszentrenWird unterstützt Kein Gegenvorschlag
Implementierung einesoptionalen
einheitlichenIncentivierungsmodells
► Keine Unterstützungdurch EFES
► Grund: Es gibtbereits mehrerekostenloseVersionen
► Gegenvorschlag istangemessener
► Ziel: Bewusstseinschaffen
► ZusätzlicheVorschläge wie z.B.Bekanntmachungder Vorteile einerMitarbeiter-beteiligung
► Keine Untersützungdurch EFES
► Redundant in Bezugauf bestehendeKodexe und BestPractices
► Keine Unterstützungdurch EFES
► Thesen der Studiedurch praktischeErfahrungenwiederlegbar
► Gegenvorschlag istangemessener
► ZusammenstellungExpertengruppe:Aktionäre, Gestaltervon Mitarbeiterbetei-ligungsprogrammen,spezialisierteRechtsanwälte undService Provider mitpraktischenErfahrungen
*The European Federation of Employee Share Ownership
Wird unterstützt
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Die Thesen der Studie zu „Common European Regime“stehen im Widerspruch zu Expertenansichten weltweit
► Steuerliche Anreize stellen eineunverzichtbare Voraussetzung für dieEntwicklung von Mitarbeiterbeteiligungs-programmen
► Das wichtigste Hindernis bei grenzüber-schreitenden Programmen ist die Schwächeoder das Fehlen von steuerlichen Anreizen
► Die Auswahl zwischen der nationalen undeuropäischen Gesetzgebung kann nichtalternativ sein => nur nationale Gesetz-gebung bietet steuerliche Anreize an
► Die europäische Regelung wird dasWesentliche nicht beinhalten: Besteuerungund Arbeitsrecht
► Steuerliche Anreize sind keineVoraussetzung für die Entwicklung vonMitarbeiterbeteiligungsprogrammen
► Die wichtigsten Hindernisse beigrenzüberschreitenden Programmenbefinden sich in der Vielzahl anRegulierungen
► Die einheitliche Europäische Regelungbietet die Möglichkeit zwischen dernationalen und europäischen Gesetzgebungauszuwählen
► Keine Harmonisierung der Gesetzgebung inBezug auf Steuern und Sozialversicherungmöglich
Thesen und Entwicklungen der Studie Sicht der Experten aus der Praxis
Steuerliche Anreize durch nationale Besteuerung undArbeitsrecht müssen definiert werdenSteuerliche Themen sind nicht enthalten
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Der Gegenvorschlag stellt ein optionales einheitlichesIncentivierungsmodell inkl. steuerlicher Behandlung dar
Gegen-vorschlag
► Einführung von zweckbestimmten Vorschriften bezüglicheines optionalen einfachen und einheitlichen IncentiveModells inkl. steuerlicher Behandlung und Anreize
► Implementierung in jedem EU Staat
► Gleiche steuerlichen Regelungen und Anreize innerhalb EU,z.B.:
► Employee Share Purchase Plan (ESPP) mit 20%Steuerfreibetrag bis EUR 5.000 jährlich
► Einfachere Handhabung der Pläne innerhalb derUnternehmensgruppe
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Gordon RöschPartnerHuman Capital - Talent & Reward
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