faculty developers
DESCRIPTION
GoodTRANSCRIPT
Many colleges and universities are .in the midst of restructuring projects
similar to the massive restructuring that has occurred in American industry
during the last decade. For most industrial organi- zations restructuring
has resulted in downsizing with the goal of increased productivity and
profits. For colleges and universities, how- ever, restructuring has meant
something different: a response to leg- islative mandates and public
outcries to operate more efficiently and to be more responsive to
constituents' needs. A responsive academic culture, to people outside the
academy, means ensuring that graduates have the requisite skills for the
workplace and understand how to function in a highly diverse and
technologically demanding world. Legislators are also concerned about
how faculty at publicly supported institutions spend their time and want
assurances that faculty accom- plishments are closely aligned with
institutionalmissions and commu- nity needs. In addition, local and
regional corporations have pressed institutions to ensure that faculty
research agendas focus on resolving problems that are important to local
industry and local communities and not just to individual faculty interests.
AS one author has expressed the current problem facing institutions,
"virtually every other sector of American society has gone (or is going)
through a transformation that makes funding contingent on the delivery of
valued outcomes. The public we serve sees us, and our work, through that
new lens; it will not much longer fund us as a self-evident good" (plater,
1995, p. 24).
Banyak perguruan tinggi dan universitas yang .in tengah proyek serupa dengan
restrukturisasi besar-besaran yang terjadi di industri Amerika selama dekade terakhir
restrukturisasi. Bagi kebanyakan industri restrukturisasi organisasi-organisasi telah
menghasilkan perampingan dengan tujuan peningkatan produktivitas dan keuntungan.
Untuk perguruan tinggi dan universitas, bagaimanapun, restrukturisasi berarti sesuatu
yang berbeda: respon terhadap legislatif mandat islative dan outcries publik untuk
beroperasi lebih efisien dan menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan konstituen '.
Budaya akademik responsif, kepada orang-orang di luar akademi, berarti memastikan
bahwa lulusan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk tempat kerja dan
memahami bagaimana untuk berfungsi dalam dunia yang sangat beragam dan teknologi
menuntut. Legislator juga prihatin tentang bagaimana fakultas di publik didukung
lembaga menghabiskan waktu mereka dan ingin jaminan bahwa fakultas menemani-
plishments amat sesuai dengan institutionalmissions dan kebutuhan komunitas
tersebut. Selain itu, perusahaan-perusahaan lokal dan regional telah menekan lembaga
untuk memastikan bahwa agenda penelitian fakultas fokus pada menyelesaikan masalah
yang penting bagi masyarakat industri dan lokal setempat dan bukan hanya untuk
kepentingan fakultas masing-masing. SEBAGAI salah satu penulis telah menyatakan
masalah yang dihadapi lembaga, "hampir setiap sektor lain dari masyarakat Amerika
telah (atau akan) melalui transformasi yang membuat dana bergantung pada pengiriman
hasil dihargai. Masyarakat kami melayani melihat kita, dan pekerjaan kita , melalui lensa
baru, itu tidak akan lama lagi mendanai kita sebagai baik "jelas (plater, 1995, hal 24.).
Perhaps the most significant threat to business as usual in higher
education stems from increased competition. Ina recent edition of the
AAHE Bulletin (1998), Ted Marchese describes the extent of the
competition that has arisen injust the last couple of years. While higher
education has contended for years with proprietary institutions and with
institutions offering distance learning options in competition with regional
institutions, the scope of the current challenge is dramatically different
today because of the emergence of information technology and,
especially, the growth of the World Wide Web. According to Marchese the
University of Phoenix has come "from next to nothing a handful of years
ago...[to] 48,000 degree-credit students at 57 learning centers in 12
states" (Marchese, 1998, p. 3). Even more challenging is the formation of
Western Governors University (WGU). This is a cooperative venture
involving 17 governors and 14 business partners, including leading high
technology companies.
Mungkin ancaman yang paling signifikan untuk bisnis seperti biasa dalam pendidikan
tinggi berasal dari meningkatnya persaingan. Ina edisi terbaru dari AAHE Bulletin (1998),
Ted Marchese menggambarkan tingkat persaingan yang timbul adil jika beberapa tahun
terakhir. Sementara pendidikan tinggi telah berpendapat selama bertahun-tahun
dengan lembaga eksklusif dan dengan lembaga yang menawarkan jarak pilihan belajar
dalam persaingan dengan lembaga-lembaga regional, lingkup tantangan saat ini sangat
berbeda hari ini karena munculnya teknologi informasi dan, terutama, pertumbuhan
World Wide web. Menurut Marchese Universitas Phoenix telah datang "dari apa-apa
beberapa tahun yang lalu ... [untuk] 48.000 siswa tingkat kredit di 57 pusat belajar di 12
negara" (Marchese, 1998, hal. 3). Bahkan lebih menantang adalah pembentukan
Western Governors University (WGU). Ini adalah usaha koperasi yang melibatkan 17
gubernur dan 14 mitra bisnis, termasuk perusahaan teknologi tinggi terkemuka.
What is most significant about this venture is that "WGU
won't employ teaching faculty, develop courses, or deal in credit
hours; its online academic content will come from a range of
qualifying providers (colleges or businesses, here or abroad),
and all degrees will be competency-based" (Marchese, 1998,p. 4).
For several years academe has looked over its shoulder at emergent
"corporate universities" established by such companies as McDonald's;
other corporations are now developing significant learning options
that are not targeted exclusively at their own employees. These include
IBM, Jones (of the cable industry), and Microsoft.
Apa yang paling signifikan tentang usaha ini adalah bahwa "WGU tidak akan
mempekerjakan fakultas mengajar, mengembangkan program, atau berurusan dengan
jam kredit; konten akademik online akan datang dari berbagai penyedia kualifikasi
(perguruan tinggi atau bisnis, di sini atau di luar negeri), dan semua derajat akan
berbasis kompetensi "(Marchese, 1998, hal. 4). Selama beberapa tahun akademisi telah
melihat lebih dari bahu di muncul "universitas perusahaan" yang didirikan oleh
perusahaan seperti McDonald; perusahaan lain sedang mengembangkan pilihan belajar
yang signifikan yang tidak ditargetkan secara eksklusif pada karyawan mereka sendiri. Ini
termasuk IBM, Jones (dari industri kabel), dan Microsoft.
The message is that colleges and universities no longer have a
monopoly in the higher education knowledge trade. Although faculty
bristle at the idea that they deal with a product and that their students are
consumers, students increasingly see themselves in these terms.
Already, many of our students are willing to walk away from courses not
to their liking even though it means loss of money or academic credit. If
the present is an indicator of the future, we can be sure that they will be
willing to support those venues that serve their needs even if they are
outside the academy, such as proprietary institutes or private corporate
universities. As Carol Twigg, Vice President at Educom, notes in her
response to Marchese's article, ''what was once a com- petitive
advantage-the physical concentration of intellectual re- sources on
a residential campus-is no longer a critical differentiator" (Marchese,
1998, p.9). One of the challenges for colleges and univer- sities will be to
demonstrate that they can differentiate themselves from the emerging
competition and to sell this to their constituents. What students seem to
be looking for are institutions that are student focused and ready to deal
with them on an individualized basis.
Pesannya adalah bahwa perguruan tinggi dan universitas tidak lagi memiliki monopoli
dalam perdagangan yang lebih tinggi pengetahuan pendidikan. Meskipun fakultas bulu
pada gagasan bahwa mereka berurusan dengan produk dan bahwa siswa mereka adalah
konsumen, mahasiswa semakin melihat diri mereka dalam hal ini. Sudah, banyak siswa
kami bersedia untuk pergi dari program tidak sesuai dengan keinginan mereka meskipun
itu berarti kehilangan uang atau kredit akademik. Jika saat ini merupakan indikator dari
masa depan, kita dapat yakin bahwa mereka akan bersedia untuk mendukung mereka
tempat yang melayani kebutuhan mereka bahkan jika mereka berada di luar akademi,
seperti lembaga milik atau universitas perusahaan swasta. Sebagai Carol Twigg, Wakil
Presiden di Educom, mencatat dalam tanggapannya artikel Marchese ini, '' apa yang
pernah keunggulan-konsentrasi fisik com- petitive dari sumber daya intelektual pada
perumahan kampus-tidak lagi menjadi pembeda kritis "(Marchese 1998, p.9). Salah satu
tantangan bagi perguruan tinggi dan universitas-universal akan menunjukkan bahwa
mereka dapat membedakan diri dari kompetisi yang muncul dan menjual ini untuk
konstituen mereka. Apa yang siswa tampaknya akan mencari adalah lembaga yang siswa
fokus dan siap untuk berurusan dengan mereka secara individual.
It appears that determining how to restructure institutions to meet most
effectively the needs of students and faculty in the future will be the
subject of debate for some time to come. We believe that lessons learned
from the outcomes assessment movement and the emergence of
technology both offer clues to a promising model. Assessment
required faculty to think differently about their courses and curricula.
Instead of focusing in an input fashion on the topics and texts for their
courses, they were required to ask: What do I want to accomplish?
What do I want my students to know and/or be able to do when they
complete this course or this curriculum? The questions of assessment
shifted the focus from the teacher to the student, from instruction to
learning. Technology has brought a whole new language to higher
education with terms like "hypertext," "hyperlearning," and "asynchronous"
instruction. The range of options already available to us, with more being
developed, requires again that we rethink the way students and faculty
interact and revise our notions of appropriate learning environments. The
impact of email, list-serves, and web- based class fora is dramatic. These
techniques increase the role of the student both in setting the class
agenda and in helping fellow students understand the salient points of the
lecture or course. Because learning is social and interactive, peers can
play these valuable roles. While retaining control of the course content, the
faculty member is no longer the center of attention. As more emphasis is
placed on student learning, the significance of the faculty member as the
all-knowing provider of information is lessened, and the faculty member is
better viewed as guide, coach, and mentor.
Tampaknya menentukan bagaimana merestrukturisasi lembaga untuk memenuhi
sebagian efektif kebutuhan mahasiswa dan fakultas di masa depan akan menjadi subyek
perdebatan untuk beberapa waktu ke depan. Kami percaya bahwa pelajaran dari
gerakan penilaian hasil dan munculnya teknologi baik tawaran petunjuk untuk model
yang menjanjikan. Penilaian diperlukan fakultas untuk berpikir secara berbeda tentang
program dan kurikulum mereka. Alih-alih berfokus pada input mode pada topik dan teks
untuk program mereka, mereka diminta untuk bertanya: Apa yang ingin saya capai? Apa
yang saya ingin mahasiswa saya tahu dan / atau dapat dilakukan ketika mereka
menyelesaikan kursus ini atau kurikulum ini? Pertanyaan-pertanyaan penilaian bergeser
fokus dari guru kepada siswa, dari instruksi untuk belajar. Teknologi telah membawa
bahasa baru untuk pendidikan tinggi dengan istilah seperti "hypertext," "hyperlearning,"
dan "asynchronous" instruksi. Berbagai pilihan yang sudah tersedia bagi kita, dengan
lebih sedang dikembangkan, memerlukan lagi bahwa kita memikirkan kembali cara
siswa dan fakultas berinteraksi dan merevisi pengertian kita tentang lingkungan
pembelajaran yang tepat. Dampak dari email, daftar-servis, dan berbasis web kelas
forum dramatis. Teknik ini meningkatkan peran mahasiswa baik dalam menetapkan
agenda kelas dan dalam membantu sesama siswa memahami poin-poin penting dari
kuliah atau kursus. Karena belajar adalah sosial dan interaktif, rekan-rekan dapat
memainkan peran-peran yang berharga. Sementara tetap mempertahankan kontrol dari
isi kursus, anggota fakultas tidak lagi menjadi pusat perhatian. Karena lebih banyak
penekanan ditempatkan pada siswa belajar, pentingnya dosen sebagai penyedia semua-
mengetahui informasi berkurang, dan anggota fakultas lebih baik dilihat sebagai
panduan, pelatih, dan mentor.
At two recent conferences, Faculty Roles and Rewards, January, 1998,
and its National Conference in March, 1998, the American Association for
Higher Education (AAHE) focused considerable at- tention on the theme
"taking learning seriously:' We believe that, because it is student
centered, focusing on learning offers great promise for colleges and
universities as they attempt to address current challenges. However, the
traditional organizational structure in the academy supports a reward
system more focused on faculty professing than on students learning. To
meet the programmatic needs of an increasingly diverse student
population, institutions will have to create an environment that focuses on
students as individuals. This requires more flexibility and adaptability than
most colleges and universities have exhibited. Institutional reorientation
can only be accomplished if all groups within the institution agree on a
common set of goals and the means to achieve them. In other words,
colleges and universities must themselves become what Peter Senge
(1990) calls a learning organization. The key features of learning
organizations are: shared ideals, collaboration, flexibility, and reflection.
These features are not easily achieved in most academic settings. In our
judgment significant changes must occur before higher education
institutions can become "learning organizations. "
Pada dua konferensi baru-baru ini, Fakultas Peran dan Imbalan, Januari 1998, dan
Konferensi Nasional pada bulan Maret 1998, Asosiasi Amerika untuk Pendidikan Tinggi
(AAHE) difokuskan cukup di- tention pada tema "taking belajar serius:" Kami percaya
bahwa, karena student centered, dengan fokus pada pembelajaran menawarkan janji
yang besar untuk perguruan tinggi dan universitas karena mereka berusaha untuk
menjawab tantangan saat ini. Namun, struktur organisasi tradisional di akademi
mendukung sistem reward lebih terfokus pada fakultas Professing dari pada siswa
belajar. Untuk memenuhi kebutuhan program dari populasi mahasiswa semakin
beragam, lembaga harus menciptakan lingkungan yang berfokus pada siswa sebagai
individu. Hal ini membutuhkan lebih banyak fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi
daripada kebanyakan perguruan tinggi dan universitas telah dipamerkan. reorientasi
Kelembagaan hanya dapat dicapai jika semua kelompok dalam lembaga setuju pada
seperangkat tujuan dan sarana untuk mencapainya. Dengan kata lain, perguruan tinggi
dan universitas harus sendiri menjadi apa yang Peter Senge (1990) menyebut organisasi
belajar. Fitur utama dari organisasi pembelajaran adalah: cita-cita bersama, kolaborasi,
fleksibilitas, dan refleksi. Fitur-fitur ini tidak mudah dicapai dalam pengaturan akademik
yang paling. Dalam penilaian kami perubahan signifikan harus terjadi sebelum lembaga
pendidikan tinggi dapat menjadi "organisasi pembelajaran."
Where learning organizations depend on shared visions and
loyalties, the current reward structure encourages faculty to work
autonomously, directing their loyalties primarily to national,
discipline-based organizations. The reason for this is not hard to
discern; it is recounted in Bowen and Schuster's (1986) landmark
work, American Professors: A National Resource Imperiled. In the mid
1970s and early 80s institutions of all kinds (liberal arts colleges to
comprehensive universities) began to mimic research institutions by
making research the primary basis for faculty reward. They could do
this because of the glut of research-oriented Ph.D.s available. As a
corollary, the role of teaching in 1986 as a means to securing promotion
and tenure was diminished. Faculty have increasingly placed their time
and effort on those projects that institutions have come to reward,
namely, grants and publishable research. The push to publish research
has resulted in an explosion of narrow academic specializations within
the disciplines making it increasingly difficult for colleagues to
communicate even within disciplines much less across them. As
Plater (1995) puts it, "faculty, like physicians, have ignored primary
care in favor of personal, specialized interests" (p. 23). The late
Ernie Boyer (1990) sought to lessen the impact of the current reward
system by urging that the concept of scholarship itself be broadened
beyond the traditionally acknowledged scholarship of discovery.
Di mana organisasi belajar tergantung pada visi dan loyalitas bersama, struktur reward
saat mendorong fakultas untuk bekerja secara mandiri, mengarahkan loyalitas mereka
terutama untuk nasional, organisasi-disiplin berbasis. Alasan untuk ini adalah tidak sulit
untuk membedakan; itu diceritakan dalam Bowen dan Schuster (1986) karya
monumentalnya, Amerika Profesor: Sebuah Sumber Daya terancam Nasional. Pada
pertengahan 1970-an dan awal 80-an lembaga dari segala jenis (perguruan tinggi seni
liberal universitas komprehensif) mulai meniru lembaga penelitian dengan membuat
penelitian dasar utama untuk hadiah fakultas. Mereka bisa melakukan ini karena
kekenyangan Ph.D. berorientasi penelitian yang tersedia. Sebagai konsekuensi, peran
mengajar pada tahun 1986 sebagai sarana untuk mengamankan promosi dan
kepemilikan itu berkurang. Fakultas telah semakin menempatkan waktu dan usaha
mereka pada proyek-proyek yang lembaga telah datang untuk menghargai, yaitu, hibah
dan penelitian diterbitkan. Dorongan untuk mempublikasikan penelitian telah
menghasilkan ledakan spesialisasi akademik sempit dalam disiplin sehingga semakin sulit
bagi rekan-rekan untuk berkomunikasi bahkan dalam disiplin apalagi di antara mereka.
Sebagai Plater (1995) katakan, "fakultas, seperti dokter, telah mengabaikan perawatan
primer dalam mendukung pribadi, kepentingan khusus" (hal. 23). Almarhum Ernie Boyer
(1990) berusaha untuk mengurangi dampak dari sistem reward saat ini dengan
mendesak bahwa konsep beasiswa itu sendiri diperluas melampaui beasiswa tradisional
mengakui penemuan.
If colleges and universities are to become learning organizations, the
current reward systems must be rethought. But more is required. Higher
education institutions must develop supportive cultures; create
environments that value risk-taking; reward innovative exploration
and implementation; and encourage collaboration, trust, and a sense of
connectedness to institutions and communities. We believe that
faculty developers are ideally suited to play a major role in creating
such an environment. To do so they must become change agents on
their campuses. In the sections that follow, we discuss the features of
learning organizations and then suggest some ways in which faculty
developers can play a key role in transforming colleges and universities
into learning organizations.
Jika perguruan tinggi dan universitas yang menjadi organisasi pembelajaran, sistem
reward saat ini harus dipikirkan kembali. Tetapi lebih diperlukan. Lembaga pendidikan
tinggi harus mengembangkan budaya yang mendukung; menciptakan lingkungan yang
menghargai pengambilan resiko; pahala eksplorasi dan implementasi yang inovatif; dan
mendorong kolaborasi, kepercayaan, dan rasa keterhubungan dengan lembaga dan
masyarakat. Kami percaya bahwa pengembang fakultas ideal untuk memainkan peran
utama dalam menciptakan lingkungan seperti itu. Untuk melakukannya mereka harus
menjadi agen perubahan di kampus mereka. Pada bagian berikutnya, kita membahas
fitur dari organisasi belajar dan kemudian menyarankan beberapa cara di mana
pengembang fakultas dapat memainkan peran kunci dalam mengubah perguruan tinggi
dan universitas menjadi organisasi belajar.
What is a Learning Organization?
According to Senge, learning organizations require a "shift in mind-
from seeing ourselves as separate from the world to connected to the
world, from seeing problems as caused by someone or some- thing 'out
there' to seeing our own actions create the problems we experience" (pp.
12-13).Whether the organization is IBM, Microsoft, Proctor and Gamble,
NBC, or a college or university, the idea is that helping individuals see
themselves connected to an organization is the key ingredient for keeping
an organization vibrant, responsive, and flexible enough to meet the needs
of a rapidly changing society. Senge describes five components of a
learning organization. Using the headings of Senge's five components, we
provide some concrete examples (in italics) of what needs to be done
within the academy to develop higher education institutions as learning
organizations.
Menurut Senge, organisasi belajar membutuhkan "pergeseran dalam pikiran-dari
melihat diri sebagai terpisah dari dunia untuk terhubung ke dunia, dari melihat masalah
yang disebabkan oleh seseorang atau hal-kadang 'di luar sana' untuk melihat tindakan
kita sendiri menciptakan masalah kita mengalami "(hlm. 12-13) .Whether organisasi
adalah IBM, Microsoft, Proctor and Gamble, NBC, atau perguruan tinggi atau universitas,
idenya adalah bahwa membantu individu melihat diri mereka terhubung dengan sebuah
organisasi adalah bahan utama untuk menjaga organisasi yang dinamis, responsif, dan
cukup fleksibel untuk memenuhi kebutuhan masyarakat yang berubah dengan cepat.
Senge menjelaskan lima komponen dari organisasi pembelajaran. Menggunakan judul
Senge lima komponen, kami menyediakan beberapa contoh konkrit (dalam huruf
miring) dari apa yang perlu dilakukan dalam akademi untuk mengembangkan lembaga
pendidikan tinggi sebagai organisasi belajar.
1. Systems Thinking is the process of thinking about a system as a whole. lt
contains a "conceptual framework" that provides con- nections between
units within an organization, integrating knowl- edge and tools for more
effective problem solving. This component includes the processes of
reevaluation and reflection. It involves the ability to see connections and
relationships within an organizational structure such as the link between
the number of hours worked and the need to increase productivity; the
number of sale items sold and the need to raise profit margins; or the
relationship between collaborative teaching strategies and ways to
enhancing learning. In contrast to systems thinking, the tradi- tional
academic framework consists of distinct disciplines, spe- cialized research
tools, and isolated learning environments. To develop systems thinking,
institutions of higher education need to create or recover a common
language focused on, for example, pedagogy, institutional missions,
institutional goals, and, per- haps, the state of higher education itself in
the information age. For institutions to function as true learning
organizations, each unit must see itself as part of the whole. This requires
that institutions develop ways to share information across units and
disciplines and obtain feedback about the processes they implement. At
many institutions, the only place where features of learning organization
are found are in specially developed schools, such as New Century
College at George Mason University, the Cyber school Initiative at Virginia
Tech, or the Learning Innovation Center at the University of Wisconsin.
Sistem Berpikir adalah proses berpikir tentang sistem secara keseluruhan. lt berisi
"kerangka konseptual" yang menyediakan nections con antar unit dalam sebuah
organisasi, mengintegrasikan pengetahuan dan alat untuk pemecahan masalah lebih
efektif. Komponen ini meliputi proses evaluasi ulang dan refleksi. Ini melibatkan
kemampuan untuk melihat koneksi dan hubungan dalam suatu struktur organisasi
seperti hubungan antara jumlah jam kerja dan kebutuhan untuk meningkatkan
produktivitas; jumlah item penjualan dijual dan kebutuhan untuk meningkatkan margin
keuntungan; atau hubungan antara strategi pengajaran kolaboratif dan cara-cara untuk
meningkatkan pembelajaran. Berbeda dengan sistem berpikir, kerangka akademik
tradisi nasional terdiri dari disiplin ilmu yang berbeda, alat-alat penelitian spe cialized,
dan lingkungan belajar yang terisolasi. Untuk mengembangkan sistem berpikir, lembaga
pendidikan tinggi perlu membuat atau memulihkan bahasa umum difokuskan pada,
misalnya, pedagogi, misi kelembagaan, tujuan institusional, dan, barangkali per-, kondisi
pendidikan tinggi itu sendiri di era informasi. Untuk lembaga berfungsi organisasi
belajar sebagai benar, setiap unit harus melihat dirinya sebagai bagian dari keseluruhan.
Ini mengharuskan lembaga mengembangkan cara-cara untuk berbagi informasi di
seluruh unit dan disiplin dan memperoleh umpan balik tentang proses yang mereka
terapkan. Di banyak lembaga, satu-satunya tempat di mana fitur organisasi
pembelajaran ditemukan berada di sekolah-sekolah khusus dikembangkan, seperti New
Century College di George Mason University, Cyber sekolah Initiative di Virginia Tech,
atau Pusat Inovasi Pembelajaran di University of Wisconsin.
2. Personal Mastery involves helping individuals achieve their
maximum potential as experts in their fields or at their crafts. Being
an expert, in this sense, means the ability to contribute to the
advancement of a field or organization in creative and innovative ways
by addressing new or emerging problems. Each type of organization
has a different set of individual experts, e.g., innovative software
developers at Microsoft, highly skilled accountants at Price
Waterhouse, and highly trained medical specialists at General
Hospital. In the academy, faculty are recognized as experts in their
specific disciplines and sub-disciplines, but this kind of localized,
disconnected specialization frequently results in isolation. Faculty working
in isolation do not have a sense of contributing directly to an institution’s
goals. In many cases, these sub-disciplines or areas of specialization are
so narrow that communication among colleagues even within a discipline
becomes difficult. Certainly, scholarship that results in new knowledge is a
critical component of the work of an academician, but it is not the only role.
The academy’s responsibilities are broader, encompassing also the
scholarship of integration, application, and teaching, as well as discovery
(Boyer, 1990). To help foster a learning organization, faculty need to
reassess their relationship to their institutions and communities by
becoming actively engaged in campus dialogues about the missions and
goals of the institutions and communities they serve, sharing pedagogical
expertise with colleagues, and exchanging disciplinary expertise in inter
disciplinary teaching and research settings.
. Personal Mastery melibatkan membantu individu mencapai potensi maksimal mereka
sebagai ahli di bidangnya atau kerajinan mereka. Menjadi seorang ahli, dalam
pengertian ini, berarti kemampuan untuk berkontribusi pada kemajuan bidang atau
organisasi dengan cara yang kreatif dan inovatif dengan mengatasi masalah yang baru
muncul. Setiap jenis organisasi memiliki seperangkat berbeda dari para ahli individu,
misalnya, pengembang software inovatif di Microsoft, sangat akuntan terampil Price
Waterhouse, dan sangat terlatih dokter spesialis di Rumah Sakit Umum. Di akademi,
fakultas diakui sebagai ahli dalam disiplin ilmu tertentu dan sub-disiplin ilmu, tapi
semacam ini terlokalisasi, spesialisasi terputus sering menyebabkan isolasi. Fakultas
bekerja dalam isolasi tidak memiliki rasa kontribusi langsung ke tujuan lembaga ini.
Dalam banyak kasus, ini sub-disiplin ilmu atau bidang spesialisasi yang sempit sehingga
komunikasi antara rekan-rekan bahkan dalam disiplin menjadi sulit. Tentu saja, beasiswa
yang menghasilkan pengetahuan baru adalah komponen penting dari pekerjaan seorang
akademisi, tetapi bukan satu-satunya peran. Tanggung jawab akademi yang lebih luas,
meliputi juga beasiswa integrasi, aplikasi, dan pengajaran, serta penemuan (Boyer,
1990). Untuk membantu mendorong organisasi belajar, fakultas perlu menilai kembali
hubungan mereka dengan lembaga dan komunitas mereka dengan menjadi aktif terlibat
dalam dialog kampus tentang misi dan tujuan lembaga dan masyarakat yang mereka
layani, berbagi keahlian pedagogis dengan rekan-rekan, dan bertukar keahlian disiplin di
antar pengaturan pengajaran dan penelitian disiplin.
3. Mental Models refer to the culture and underlying assumptions that
influence how an organization's personnel approach their work, and
how they understand their work in relation to society as a whole. These
models identify and define how tasks are completed; the degree to which
innovation and creativity can be valued to solve problems; how
employees feel about themselves in relation to the organization; and how
they relate to peers, clients, or customers. The traditional academic culture
fosters autonomy, using a reward system that encourages specialized
research based on agendas set by faculty members. There is no real
incentive to contribute to community building. But institutional success in
an age of increasing competition will require that faculty members
examine their assumptions about academic life and undertake a broader
range of activities that support institutional and community goals. This
change will not happen unless institutions create structures thatfoster
collaboration across disciplines in teaching, research, and community
service and broaden the reward system to more accurately reflect the
work of faculty today.
Mental Model mengacu pada budaya dan asumsi yang mendasari yang mempengaruhi
bagaimana pendekatan personel organisasi pekerjaan mereka, dan bagaimana mereka
memahami pekerjaan mereka dalam kaitannya dengan masyarakat secara keseluruhan.
Model ini mengidentifikasi dan menentukan bagaimana tugas selesai; sejauh mana
inovasi dan kreativitas dapat dinilai untuk memecahkan masalah; bagaimana karyawan
merasa tentang diri mereka sendiri dalam kaitannya dengan organisasi; dan bagaimana
mereka berhubungan dengan rekan-rekan, klien, atau pelanggan. Budaya akademis
tradisional menumbuhkan otonomi, menggunakan sistem reward yang mendorong
penelitian khusus berdasarkan agenda yang ditetapkan oleh anggota fakultas. Tidak ada
insentif nyata untuk berkontribusi membangun masyarakat. Tetapi keberhasilan
kelembagaan di era persaingan yang semakin meningkat akan mengharuskan fakultas
anggota memeriksa asumsi mereka tentang kehidupan akademik dan melakukan yang
lebih luas kegiatan yang mendukung tujuan kelembagaan dan masyarakat. Perubahan
ini tidak akan terjadi kecuali lembaga menciptakan struktur yang bekerja sama
mendorong seluruh disiplin ilmu dalam pengajaran, penelitian, dan pengabdian
masyarakat dan memperluas sistem reward untuk lebih akurat mencerminkan karya
fakultas hari ini.
4. Building a Shared Vision involves the collaborative creation of
organizational goals, missions, identity, and visions that are shared and
owned by each member of the organization. Senge's model is built on the
idea that no one person has all the answers. Instead, answers come from
teamwork, making each individual's contribution an integral part of the
organization's success or failure. For the most part, there is not a shared
institutional vision within the academy; at best there are departmental or
disciplinary visions. Shared visions need not be based on intellectual
constructs or research but may be developed around such issues as the
improvement of student learning; the integration of technology and
knowledge; the advancement of interdisciplinary knowledge; the creation
of an intellectual community; and the development of effective
partnerships among academic institutions, industry, and communities.
These issues are at the heart of the work of faculty development.
Membangun Visi Bersama melibatkan penciptaan kolaboratif tujuan organisasi, misi,
identitas, dan visi yang dibagi dan dimiliki oleh masing-masing anggota organisasi.
Model Senge dibangun di atas gagasan bahwa tidak ada satu orang memiliki semua
jawaban. Sebaliknya, jawaban datang dari kerja sama tim, membuat kontribusi masing-
masing individu merupakan bagian integral dari keberhasilan atau kegagalan organisasi.
Untuk sebagian besar, tidak ada visi bersama dalam institusi akademi; yang terbaik ada
visi departemen atau disiplin. Visi bersama tidak perlu didasarkan pada konstruksi
intelektual atau penelitian tetapi dapat dikembangkan di sekitar isu-isu seperti
peningkatan belajar siswa; integrasi teknologi dan pengetahuan; kemajuan pengetahuan
interdisipliner; penciptaan komunitas intelektual; dan pengembangan kemitraan yang
efektif antara lembaga akademik, industri, dan masyarakat. Isu-isu ini berada di jantung
dari karya pengembangan fakultas.
5. Team Learning encompasses each component mentioned above and
emphasizes the importance of creating more opportunities for individuals
within an organization to work and learn together in an environment that
supports and encourages collaboration. Indi- viduals are given the security
to create, fail, and create again. Team Learning is not a typical
characteristic of academic settings. Institutions can provide more
opportunities for collaborative experiences through such activities as
interdisciplinary team teaching and research, cooperative learning,
interactive group learning, and building learning communities for teaching
and research with colleagues and students. In doing this, they must
ensure individuals are not penalized for undertaking these roles.
Each component shifts the emphasis away from isolated, discipline-
specific thinking to interdisciplinary, shared thinking characteristic of
learning organizations. The learning organization model emphasizes the
value of all members of an organization and the importance of being
flexible and creative in today's rapidly changing environment.
. Tim Learning mencakup setiap komponen tersebut di atas dan menekankan pentingnya
menciptakan lebih banyak kesempatan bagi individu dalam suatu organisasi untuk
bekerja dan belajar bersama dalam lingkungan yang mendukung dan mendorong
kolaborasi. Individu diberikan keamanan untuk membuat, gagal, dan menciptakan lagi.
Tim Belajar bukanlah ciri khas pengaturan akademik. Lembaga dapat memberikan lebih
banyak kesempatan untuk pengalaman kolaboratif melalui kegiatan seperti mengajar
interdisipliner tim dan penelitian, pembelajaran kooperatif, belajar kelompok interaktif,
dan bangunan masyarakat belajar untuk pengajaran dan penelitian dengan rekan-rekan
dan mahasiswa. Dalam melakukan ini, mereka harus memastikan individu tidak
dikenakan sanksi karena melakukan peran-peran ini.
Setiap komponen menggeser penekanan dari terisolasi, pemikiran disiplin khusus untuk
interdisipliner, bersama memikirkan karakteristik organisasi belajar. Model organisasi
pembelajaran menekankan nilai semua anggota dari suatu organisasi dan pentingnya
menjadi fleksibel dan kreatif dalam lingkungan yang berubah dengan cepat hari ini.
What Makes a Learning Organization Successful?
Some of the best and most readily available examples of the learning
organization model can be found in business and industry. To apply
Senge' s model to higher education, we consulted several experts to
discover what features they felt were essential to successful
implementation. Peters & Waterman (1982) in their text, In Search of
Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, report that
successful organizationstreat people (customers/workforce)decently,
provide the support needed for employees to do a good job, and give
praise often. W. E. Deming (1986) emphasizes the value of building
supportive cultures in order to achieve the ultimate goal of "quality...
Harvard Business School's Rosabeth Moss Kanter and London Business
School's Charles Handy add some related features. Kanter (1995) says
that "Organizations which are winning the new game are more
focused.fast, flexible and friendly" (p. 76). Similarly, Handy (1995) lists
"curiosity, forgiveness, trust and togetherness" as essential quali- ties of
successful learning organizations. The features these experts identify as
essential for developing successful learning organizations can be
combined into three broad characteristics that we believe are appropriate
for the academic culture:
Apa yang Membuat Organisasi Belajar Sukses?
Beberapa yang terbaik dan paling tersedia contoh model organisasi belajar dapat
ditemukan dalam bisnis dan industri. Untuk menerapkan model Senge 's pendidikan
tinggi, kami berkonsultasi beberapa ahli untuk menemukan fitur apa yang mereka
merasa sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan. Peters & Waterman (1982)
dalam teks mereka, In Search of Excellence: Pelajaran dari Amerika Perusahaan Terbaik-
Run, laporan bahwa organisasi yang sukses mengobati orang (pelanggan / tenaga kerja)
sopan, memberikan dukungan yang diperlukan bagi karyawan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik, dan memberikan memuji sering. KAMI Deming (1986)
menekankan nilai bangunan budaya yang mendukung dalam rangka mencapai tujuan
akhir dari "kualitas ... Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter dan London
Business School Charles Handy menambahkan beberapa fitur terkait. Kanter (1995)
mengatakan bahwa" Organisasi yang memenangkan permainan baru lebih focused.fast,
fleksibel dan ramah "(hal. 76). Demikian pula, Handy (1995) daftar" rasa ingin tahu,
pengampunan, kepercayaan dan kebersamaan "sebagai hubungan kualitatif penting dari
organisasi pembelajaran yang sukses. Fitur para ahli mengidentifikasi sebagai penting
untuk mengembangkan organisasi pembelajaran yang sukses dapat dikombinasikan
menjadi tiga karakteristik luas yang kita percaya sesuai untuk budaya akademik:
1. Develop supportive cultures where collective recognition, friend-
liness, and sharing are norms in contrast to the isolation and
autonomy characteristic of contemporary academic settings.
This requires that faculty and administrators collectively develop
insti- tutional missions and goals. In the current context it
demands a clear understanding both of the challenges facing
higher education and of how these challenges will impact individual
institutions.
2. Create an environment that values improvement, innovation and
curiosity, and which recognizes that improvement involves both
failures and successes. This feature relates closely to the role of
faculty developers within the academy. Risk taking is necessary,
especially where the use of new technology and active learning
teaching strategies are concerned; but risk taking is not congruent
with a reward structure that measures contributions with a single
yardstick.
3. Encourage collaboration, trust, and a sense of connectedness. For
the academy, this would mean fostering a sense of
connectedness across departments/units, academic disciplines,
schools, and, especially, among faculty from disparate
academic traditions. At most academic institutions, collaboration
and inter disciplinarily are not encouraged or rewarded so they
are seldom considered worth time and effort by faculty.
1. Mengembangkan budaya yang mendukung di mana pengakuan kolektif, liness
teman-, dan berbagi adalah norma berbeda dengan isolasi dan otonomi
karakteristik pengaturan akademik kontemporer. Ini mengharuskan fakultas dan
administrator kolektif mengembangkan-lembaga misi dan tujuan institusional.
Dalam konteks saat itu menuntut pemahaman yang jelas baik dari tantangan
yang dihadapi pendidikan tinggi dan bagaimana tantangan ini akan berdampak
lembaga individu.
2. Menciptakan lingkungan yang menghargai perbaikan, inovasi dan rasa ingin
tahu, dan yang mengakui bahwa perbaikan melibatkan kedua kegagalan dan
keberhasilan. Fitur ini berkaitan erat dengan peran pengembang fakultas dalam
akademi. Pengambilan risiko diperlukan, terutama di mana penggunaan
teknologi baru dan strategi pengajaran pembelajaran aktif prihatin; tapi
pengambilan risiko tidak kongruen dengan struktur reward yang mengukur
kontribusi dengan tolok ukur tunggal.
3. Mendorong kolaborasi, kepercayaan, dan rasa keterhubungan. Untuk
akademi, ini berarti memupuk rasa keterhubungan antar departemen / unit,
disiplin akademik, sekolah, dan, terutama, antara fakultas dari tradisi akademik
yang berbeda. Di lembaga akademis paling, kolaborasi dan disciplinarily antar
tidak didorong atau dihargai sehingga mereka jarang dianggap layak waktu dan
usaha oleh fakultas.
Faculty Developers as Change Agents
The three characteristics summarized above definitely hint at what
separates current academic culture from a learning organization cul-
ture. Below we will provide some concrete examples of how faculty
developers can help institutions realize the three characteristics out-
lined above.
Fakultas Pengembang sebagai Agen Perubahan
Tiga karakteristik yang dirangkum di atas pasti mengisyaratkan apa yang memisahkan
budaya akademik arus dari budaya organisasi pembelajaran. Di bawah ini kami akan
memberikan beberapa contoh konkret bagaimana pengembang fakultas dapat
membantu lembaga mewujudkan tiga karakteristik yang diuraikan di atas.
First, let us consider the role that faculty developers can play in
helping institutions foster a more supportive and collaborative culture. In
our judgement the place to start is to look at the challenges facing higher
education and, in light of those challenges, to reflect on the institution's
missions and goals. This task cannot be accomplished by either the
administration or the faculty working alone. lt requires what Charles
Handy (1989) calls a "culture of consent" (p. 162) linking change to
collaborative agreement. Since most faculty developers come from
the ranks of the faculty, they are well positioned to serve a mediating
role between the faculty and administration. The first task is to
ensure that the campus community is aware and current
concerning the national debate about the future of higher
education. In our experience, most faculty remain current in their
disciplines as it relates to their teaching and research, but they
have very little awareness of the context in which higher
education is currently operating. Few faculty we have spoken to
read the Chronicle of Higher Education or Change or attend national
meetings such as those sponsored by AAHE or the Association of
American Colleges and Universities (AAC&U). Faculty, therefore, lack
the proper focus to initiate or support changes designed to meet higher
education's obligations to the future. Administrators, assuming that they
are aware of the current context (which may be a large assumption in
some quarters), cannot, in Handy's terms, "command" the appropriate
direction.
Pertama, mari kita mempertimbangkan peran yang pengembang fakultas dapat
bermain dalam membantu lembaga mengembangkan budaya yang lebih mendukung
dan kolaboratif. Dalam penilaian kami tempat untuk memulai adalah dengan melihat
tantangan yang dihadapi pendidikan tinggi dan, dalam terang tantangan tersebut, untuk
merefleksikan misi dan tujuan lembaga. Tugas ini tidak dapat dicapai dengan baik
administrasi atau fakultas bekerja sendirian. lt membutuhkan apa Charles Handy (1989)
menyebut "budaya persetujuan" (hal. 162) menghubungkan perubahan perjanjian
kolaboratif. Karena sebagian besar pengembang fakultas berasal dari jajaran fakultas,
mereka adalah posisi yang baik untuk melayani peran mediasi antara fakultas dan
administrasi. Tugas pertama adalah untuk memastikan bahwa masyarakat kampus sadar
dan saat ini mengenai perdebatan nasional tentang masa depan pendidikan tinggi.
Dalam pengalaman kami, sebagian besar fakultas tetap saat dalam disiplin mereka yang
berkaitan dengan pengajaran dan penelitian mereka, tetapi mereka memiliki sangat
sedikit kesadaran konteks di mana pendidikan tinggi saat ini beroperasi. Beberapa
fakultas kami telah berbicara dengan membaca Chronicle of Higher Education atau Ubah
atau menghadiri pertemuan nasional seperti yang disponsori oleh AAHE atau
Association of American Sekolah Tinggi dan Universitas (AAC & U). Fakultas, oleh karena
itu, tidak memiliki fokus yang tepat untuk memulai atau mendukung perubahan yang
dirancang untuk memenuhi kewajiban pendidikan tinggi untuk masa depan.
Administrator, dengan asumsi bahwa mereka menyadari konteks saat ini (yang mungkin
asumsi besar di beberapa tempat), bisa tidak, dalam hal Handy, "perintah" arah yang
tepat.
What concrete actions can faculty developers engage in to serve a
mediating role in an ongoing discussion of an institution's mission and
goals? One activity is to sponsor regular for a that bring administrators
and faculty together to discuss critical issues facing higher education.
The key to the success of these events is to make sure that the
administrators attending are high ranking and that they address very
concretely the way they see a matter of national debate affecting the
local institution. At our institution, the most heavily subscribed faculty
development events have been those at which the President, the
Provost, or one of the deans agreed to participate in an open forum to
discuss the priorities of academic life and to consider the impact of
issues like post tenure review.
Apa tindakan konkret dapat pengembang fakultas terlibat dalam untuk melayani
peran mediasi dalam diskusi yang sedang berlangsung dari misi dan tujuan lembaga ini?
Salah satu kegiatan adalah untuk mensponsori biasa untuk yang membawa
administrator dan fakultas bersama untuk membahas isu-isu penting yang dihadapi
pendidikan tinggi. Kunci keberhasilan acara ini adalah untuk memastikan bahwa
administrator menghadiri adalah peringkat tinggi dan bahwa mereka mengatasi sangat
konkret cara mereka melihat masalah perdebatan nasional yang mempengaruhi
lembaga lokal. Di lembaga kami, peristiwa pengembangan fakultas yang paling banyak
berlangganan telah mereka di mana Presiden, Provost, atau salah satu dari dekan setuju
untuk berpartisipasi dalam sebuah forum terbuka untuk membahas prioritas kehidupan
akademik dan mempertimbangkan dampak dari isu-isu seperti posting kepemilikan
ulasan.
The rapid expansion in the use of email, list -serves, and web-based for a
is an alternative way to initiate or to maintain campus discussions of
matters of national import and to encourage faculty to reflect on how
these issues might affect their professional lives. While faculty
developers will not set institutional goals, they can insist that faculty and
administrators jointly set goals for academic life to meet society's
expectations. Participation in these activities contributes to systems
thinking by focusing on institutional missions and goals.
Ekspansi yang cepat dalam penggunaan email, daftar -serves, dan web berbasis
adalah cara alternatif untuk memulai atau mempertahankan diskusi kampus hal impor
nasional dan untuk mendorong fakultas untuk merenungkan bagaimana masalah ini bisa
mempengaruhi kehidupan profesional mereka . Sementara pengembang fakultas tidak
akan menetapkan tujuan institusional, mereka dapat bersikeras bahwa fakultas dan
administrator tujuan bersama-sama ditetapkan untuk kehidupan akademik untuk
memenuhi harapan masyarakat. Partisipasi dalam kegiatan ini memberikan kontribusi
untuk sistem berpikir dengan berfokus pada misi dan tujuan kelembagaan.
Second, how can faculty developers influence the creation of an
environment that rewards improvement, innovation, and curiosity?
Clearly, faculty developers cannot change the conditions shaping
faculty lives, nor is it in their power to change the reward structure in place
at most American colleges and universities. However, faculty developers
are in a position to judge whether the expectations are commensurate to
the rewards and to initiate a campus discussion of their appropriateness.
Ideally, such a discussion would also involve the same high ranking
administrators who engaged in fora concerning missions and goals.
Kedua, bagaimana pengembang fakultas dapat mempengaruhi penciptaan
lingkungan yang memberikan penghargaan perbaikan, inovasi, dan rasa ingin tahu?
Jelas, pengembang fakultas tidak bisa mengubah kondisi membentuk kehidupan
fakultas, juga tidak dalam kekuasaan mereka untuk mengubah struktur reward di
tempat di sebagian besar perguruan tinggi Amerika dan universitas. Namun,
pengembang fakultas berada dalam posisi untuk menilai apakah harapan yang sepadan
dengan imbalan dan untuk memulai diskusi kampus kelayakannya. Idealnya, diskusi
tersebut juga akan melibatkan para administrator peringkat tinggi yang sama yang
terlibat dalam forum-forum mengenai misi dan tujuan.
There are also some concrete actions that faculty developers can
undertake to help faculty cope with the pressures of academic life. For
example, junior faculty are especially in need of support. There are two
types of activity that will benefit junior faculty. The first should occur very
early, for example, at a new faculty orientation. Junior faculty need to
know very plainly the reality of academic life at a given institution. Faculty
developers are in a position to know and to relate the current expectations
for renewal and promotion and tenure. It should be clear that the reality
may not coincide with the rhetoric at an institution and fairness demands
that new faculty have an opportunity to learn what they need to do to be
successful. In addition to knowing what the standards are, faculty need to
know how those standards will be interpreted. For example, our institution
requires that faculty be good or excellent teachers. Faculty were troubled
that the only measure of teaching seemed to be the mandated student
course evaluations. To generate additional measures, staff from the
Provost's office collaborated with the Committee on Effective Teaching (a
faculty development body) to develop Guidelines for the Peer Review of
Teaching. These Guidelines were intended to assist academic units in
systematically and uniformly gathering data about a colleague's
effectiveness as a teacher. The Guidelines had the added benefits of
focusing attention on student learning and serving as a catalyst for open
dialogue about pedagogical issues among faculty. When peer review is
done well, Boyer's (1990) assertion that teaching is a form of scholarship
can be affirmed.
Ada juga beberapa tindakan nyata bahwa pengembang fakultas dapat melakukan
untuk membantu fakultas mengatasi tekanan hidup akademik. Misalnya, fakultas junior
terutama membutuhkan dukungan. Ada dua jenis kegiatan yang akan menguntungkan
fakultas junior. Yang pertama harus terjadi sangat awal, misalnya, pada orientasi
fakultas baru. Perlu fakultas junior tahu sangat jelas realitas kehidupan akademik di
lembaga tertentu. Pengembang fakultas berada dalam posisi untuk mengetahui dan
berhubungan harapan saat pembaharuan dan promosi dan kepemilikan. Ini harus jelas
bahwa realitas mungkin tidak bertepatan dengan retorika di sebuah institusi dan
keadilan menuntut fakultas baru memiliki kesempatan untuk mempelajari apa yang
harus mereka lakukan untuk menjadi sukses. Selain mengetahui apa yang standar, perlu
fakultas untuk mengetahui bagaimana standar tersebut akan diinterpretasikan.
Misalnya, lembaga kami mensyaratkan bahwa fakultas menjadi baik atau sangat baik
guru. Fakultas yang bermasalah bahwa satu-satunya ukuran mengajar tampaknya
menjadi evaluasi saja mahasiswa diamanatkan. Untuk menghasilkan langkah-langkah
tambahan, staf dari kantor Provost yang berkolaborasi dengan Komite Pengajaran
Efektif (badan pengembangan fakultas) untuk mengembangkan Pedoman Peer Review
Pengajaran. Pedoman ini dimaksudkan untuk membantu unit akademik di sistematis dan
seragam mengumpulkan data tentang efektivitas seorang rekan sebagai guru. Pedoman
memiliki manfaat tambahan memfokuskan perhatian pada siswa belajar dan melayani
sebagai katalis untuk dialog terbuka tentang isu-isu pedagogis antara fakultas. Ketika
peer review dilakukan dengan baik, Boyer ini (1990) pernyataan bahwa mengajar adalah
suatu bentuk beasiswa dapat ditegaskan.
Independent of the evaluation of teaching, faculty developers can help
to change an institution's environment by aggressively pursuing their
traditional role in the support of teaching. In particular, faculty need
assistance in attending to learner-centered as compared to instructor-
centered environments. Although a significant body of literature about the
value of learnerr centered environments is now available (Bruffee, 1993;
Davis, 1993; Halpern et aI., 1994; Johnson, Johnson, & Smith, 1991;
Meyers & Jones, 1993), it is easier to be convinced by the arguments
than to accomplish it in fact. Workshops on cooperative learning
techniques and the use of groups in classroom settings will help faculty
focus on learning outcomes rather than on content to be covered.
Technology is another area that faculty feel pressured to incorporate
into their teaching. The use of technology, especially email and
electronic class fora, has contributed to the focus on learners.
Workshops that deal with "what works" and "what doesn't work, .. as well
as strategies for managing time, intellectual property, web- based
instructional environments, and computer-based library re- sources
can help faculty negotiate these changes. These workshops also
contribute to a common language of pedagogy and bring faculty
together irrespective of discipline to deal with common issues. All of this
helps to build a shared vision for the institution, its faculty, and its
students.
Independen evaluasi pengajaran, pengembang fakultas dapat membantu untuk
mengubah lingkungan sebuah lembaga dengan agresif mengejar peran tradisional
mereka dalam mendukung pengajaran. Secara khusus, fakultas memerlukan bantuan
dalam menghadiri untuk pelajar-berpusat dibandingkan dengan lingkungan instruktur
yang berpusat. Meskipun tubuh besar literatur tentang nilai pembelajar berpusat
lingkungan sekarang tersedia (Bruffee, 1993; Davis, 1993; Halpern et al, 1994;. Johnson,
Johnson, & Smith, 1991; Meyers & Jones, 1993), adalah mudah diyakinkan oleh argumen
dari untuk mencapainya sebenarnya. Lokakarya tentang teknik pembelajaran kooperatif
dan penggunaan kelompok dalam pengaturan ruang kelas akan membantu fokus
fakultas pada hasil belajar bukan pada konten yang akan dibahas. Teknologi adalah
bidang lain yang fakultas merasa tertekan untuk memasukkan ke dalam pengajaran
mereka. Penggunaan teknologi, terutama email dan kelas elektronik forum, telah
memberikan kontribusi untuk fokus pada peserta didik. Lokakarya yang berhubungan
dengan "apa yang berhasil" dan "apa yang tidak bekerja, .. serta strategi untuk
mengelola waktu, kekayaan intelektual, berbasis web lingkungan pembelajaran, dan
sumber perpustakaan berbasis komputer ulang dapat membantu fakultas bernegosiasi
perubahan ini. Lokakarya ini juga berkontribusi terhadap bahasa yang umum pedagogi
dan membawa fakultas bersama-sama terlepas dari disiplin untuk menangani isu-isu
umum. Semua ini membantu untuk membangun visi bersama bagi lembaga, fakultas,
dan mahasiswa.
Third, how can faculty developers encourage collaboration, trust, and
a sense of connectedness? The workshops on pedagogy and the fora
on missions and goals will already start the process of connecting people
across disciplines and developing the conditions for trust to flourish.
There is, however, another experience in academic life that encourages
collaboration and meets the conditions of learning organizations as
Senge described them, namely interdisciplinary teaching and learning.
Because interdisciplinary teaching fosters a learner- centered
learning organization, faculty developers would do well to contribute to
the success of these programs on their campuses. The disciplinary
focus tends to isolate both by the use of jargon and the singularity of
method; in contrast, interdisciplinary experiences help both faculty and
students recognize the incompleteness and limitations of what we know.
In interdisciplinary teaching experiences, the faculty member usually does
not view him/herself as the resident expert, and this contributes to a
student-centered environment. Real-world problems do not respect the
boundaries of our disciplines; interdisciplinary teaching allows us to
model real-world problem solving. Finally, interdisciplinary teaching
helps us demonstrate one of the goals of education: Learning is not the
transmission of information but the locating, retrieving, understanding, and
using of information.
Ketiga, bagaimana pengembang fakultas dapat mendorong kolaborasi, kepercayaan,
dan rasa keterhubungan? Lokakarya pada pedagogi dan forum pada misi dan tujuan
sudah akan memulai proses menghubungkan orang-orang di seluruh disiplin ilmu dan
mengembangkan kondisi untuk kepercayaan untuk berkembang. Ada, bagaimanapun,
pengalaman lain dalam kehidupan akademik yang mendorong kolaborasi dan memenuhi
kondisi organisasi belajar sebagai Senge menggambarkan mereka, yaitu mengajar
interdisipliner dan belajar. Karena mengajar interdisipliner menumbuhkan organisasi
belajar learner- berpusat, pengembang fakultas akan melakukannya dengan baik untuk
memberikan kontribusi bagi keberhasilan program ini di kampus mereka. Fokus disiplin
cenderung mengisolasi baik dengan menggunakan jargon dan singularitas metode;
Sebaliknya, pengalaman interdisipliner membantu kedua fakultas dan mahasiswa
mengenali ketidaklengkapan dan keterbatasan apa yang kita ketahui. Dalam
pengalaman mengajar interdisipliner, anggota fakultas biasanya tidak melihat dia /
dirinya sebagai ahli penduduk, dan ini memberikan kontribusi untuk lingkungan yang
berpusat pada siswa. Masalah di dunia nyata tidak menghormati batas-batas disiplin
kami; mengajar interdisipliner memungkinkan kita untuk model pemecahan masalah
dunia nyata. Akhirnya, mengajar interdisipliner membantu kita menunjukkan salah satu
tujuan pendidikan: Belajar bukanlah transmisi informasi tetapi locating itu, mengambil,
pemahaman, dan menggunakan informasi.
Senge describes a learning organization as a "place where people are
continually discovering how they create their reality. And how they can
change it" (p. 13). Higher education is continuing to evolve as it responds
to internal and external pressures to change. Senge' s insights would
suggest that as higher education evolves it should: broaden its
expectations for success; recognize stages of academic development; and
understand that, while there will always be lone researchers as part of the
model for success, the isolated researcher disengaged from the campus
community should not be the only, and for the future not even the best,
model. Faculty developers should play an important role in bringing this
evolution to fruition.
Senge menggambarkan organisasi belajar sebagai "tempat di mana orang terus-menerus
menemukan bagaimana mereka menciptakan realitas mereka. Dan bagaimana mereka
dapat mengubahnya" (hal. 13). Pendidikan tinggi terus berkembang karena merespon
tekanan internal dan eksternal untuk mengubah. Wawasan Senge 's akan menyarankan
bahwa pendidikan tinggi berkembang itu harus: memperluas harapan untuk sukses;
mengenali tahap pengembangan akademik; dan memahami bahwa, sementara akan
selalu ada peneliti tunggal sebagai bagian dari model untuk sukses, peneliti terisolasi
terlepas dari masyarakat kampus tidak harus menjadi satu-satunya, dan untuk waktu
yang tidak bahkan yang terbaik, model yang. Pengembang fakultas harus memainkan
peran penting dalam membawa evolusi ini membuahkan hasil.