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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

TEMA:

PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA DIFARE S.A. DEL

ECUADOR Y SUS VENTAS.

ASESOR: Ing. JIMENA MONTES DE OCA, MBA.

AUTOR: Ing. LORENZO EFRAÍN PISCO RÍOS

Ambato – Ecuador

2015

CERTIFICACIÓN

Ambato, 24 de Abril de 2015

En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que el examen

complexivo cuyo tema es “PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA

EMPRESA DIFARE S.A. DEL ECUADOR Y SUS VENTAS”, fue elaborado por el

Ing. LORENZO EFRAÍN PISCO RÍOS, y cumple con los requisitos metodológicos y

científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por

lo tanto, autorizo su presentación para los trámites pertinentes.

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Ambato, 24 de Abril de 2015

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este proyecto son

de absoluta propiedad y responsabilidad del Ing. Lorenzo Efraín Pisco Ríos con cédula

de identidad N° 1203386592, cuyo tema es:

PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA DIFARE S.A. DEL

ECUADOR Y SUS VENTAS.

Derechos que renuncio a favor de la Universidad Regional Autónoma de los Andes,

para que haga uso como a bien tenga.

DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación está dedicado a mis

queridos padres, quienes me inculcaron que la educación

faculta el bienestar familiar y a mi esposa e hijos por la

confianza, comprensión y apoyo incondicional para culminar

con éxito una nueva etapa de superación personal y

profesional.

AGRADECIMIENTO

Dejo constancia de mi gratitud a la Ing. Jimena Montes De

Oca, M.B.A., por la asesoría brindada durante el desarrollo

de este proyecto y a la empresa DIFARE S.A. que me ha

brindado la posibilidad de ser facilitador del cambio

organizacional aplicando las herramientas administrativas del

presente trabajo de investigación.

ÍNDICE DE CONTENIDO

Contenido Pág. #

CARÁTULA

CERTIFICACIÓN

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

RESUMEN EJECUTIVO

EXECUTIVE SUMMARY

Introducción ...................................................................................................................... 1

Problema que se va a investigar ....................................................................................... 1

Antecedentes investigativos .......................................................................................... 1

Situación problémica .................................................................................................... 4

Problema científico ....................................................................................................... 5

Identificación de la línea de investigación .................................................................... 5

Delimitación del problema ............................................................................................ 5

Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema..................................... 5

Objetivos ........................................................................................................................... 7

Objetivo general ............................................................................................................ 7

Objetivos específicos .................................................................................................... 7

Idea a defender .............................................................................................................. 7

Variables de investigación ............................................................................................ 7

Capítulo I .......................................................................................................................... 8

1 Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta ...................................... 8

1.1 Administración ................................................................................................... 8

1.1.1 Origen y evolución de la Administración ................................................... 8

1.1.2 Conceptos generales de Administración..................................................... 9

1.1.3 La Administración y su rol ......................................................................... 9

1.2 Planeación estratégica ...................................................................................... 10

1.2.1 Misión ....................................................................................................... 11

1.2.2 Visión ....................................................................................................... 12

1.2.3 Valores corporativos ................................................................................. 12

1.3 Importancia de la Administración .................................................................... 12

1.4 Proceso Administrativo .................................................................................... 13

1.5 Comercialización ............................................................................................. 14

1.5.1 La distribución comercial ......................................................................... 15

1.5.2 Sistemas de medición y evaluación comercial ......................................... 16

1.6 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................. 19

Capítulo II ....................................................................................................................... 20

2 Marco metodológico de la investigación ......................................................... 20

2.1 La metodología ................................................................................................ 20

2.1.1 Métodos .................................................................................................... 20

2.1.2 Técnicas .................................................................................................... 20

2.2 Población y Muestra ........................................................................................ 21

2.2.1 Población .................................................................................................. 21

2.2.2 Muestra ..................................................................................................... 22

2.3 Análisis e interpretación de datos .................................................................... 23

2.4 Análisis de resultados obtenidos ...................................................................... 33

Capítulo III ..................................................................................................................... 34

3 Propuesta del plan comercial ........................................................................... 34

3.1 Direccionamiento Estratégico .......................................................................... 34

3.1.1 Misión de DIFARE ................................................................................... 34

3.1.2 Visión de DIFARE ................................................................................... 35

3.1.3 Valores Corporativos de DIFARE ............................................................ 36

3.2 Diagnóstico Estratégico ................................................................................... 37

3.2.1 Factores Externos ..................................................................................... 37

3.2.2 Factores Internos ...................................................................................... 39

3.3 Análisis de Entornos ........................................................................................ 42

3.4 Análisis FODA ................................................................................................ 46

3.5 Análisis de Estrategias ..................................................................................... 53

3.5.1 Cruce de Factores del FODA.................................................................... 53

3.6 Definición de Estrategias ................................................................................. 54

3.7 Mapa estratégico .............................................................................................. 56

3.7.1 Planes de Acción ...................................................................................... 56

3.8 Presupuesto ...................................................................................................... 56

3.9 Indicadores ....................................................................................................... 58

Conclusiones ................................................................................................................... 59

Recomendaciones ........................................................................................................... 60

Bibliografía ..................................................................................................................... 61

Anexos ............................................................................................................................ 63

Anexo 1. Encuesta para diagnosticar el proceso de mercadeo y ventas de la empresa

DIFARE S.A. .................................................................................................................. 63

Anexo 2. Formato para entrevista semiestructurada ...................................................... 64

Anexo 3. Plan comercial estructurado para DIFARE S.A. ............................................ 65

Datos personales ............................................................................................................. 71

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1.1 Ejemplo de un cuadro de control de coutas por zonas ................................. 17

Cuadro 1.2 Tabla ilustrativa y comparativa de devoluciones de medicinas en tres

periodos cíclicos ............................................................................................................. 18

Cuadro 2.1 Composición de la población ....................................................................... 21

Cuadro 2.2 Composición de la muestra de representantes de ventas y mercadeo a

encuestar ......................................................................................................................... 23

Cuadro 2.3 Tabulación de resultados de pregunta 1 ....................................................... 23







Cuadro 2.10 Tabulación de resultados de pregunta 8 ..................................................... 30

Cuadro 3.1 Variables del Macro ambiente ..................................................................... 43

Cuadro 3.2 Análisis del Micro ambiente ........................................................................ 45

Cuadro 3.3 Análisis de impacto de los factores internos y externos .............................. 46

Cuadro 3.4 Condensado de los niveles de impacto por tipo de factores ........................ 48

Cuadro 3.5 Análisis de la capacidad directiva ................................................................ 49

Cuadro 3.6 Análisis de la capacidad competitiva o de mercado .................................... 50

Cuadro 3.7 Análisis de las capacidades financiera y tecnológicas ................................. 51

Cuadro 3.8 Análisis de la capacidad del talento humano ............................................... 52

Cuadro 3.9 Condensado de los niveles de impacto de cada tipo de capacidad .............. 52

Cuadro 3.10 Lista de factores internos y externos más puntuados en el análisis de

impacto y capacidades .................................................................................................... 53

Cuadro 3.11 Cruce de factores internos y externos más puntuados en el análisis de

imptacto y capacidades ................................................................................................... 54

Cuadro 3.12 Resumen de distrubución de costos por fase del proyecto ........................ 52

Cuadro 3.13 Tabla de Indicadores de Gestión del Proyecto........................................... 53

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Figura 1. Ventas anuales del mercado farmacéutico (en millones de dólares)………… 2

Figura 2. Evolución del Número de Farmacias en Ecuador, periodo 2001 a Nov. 2014… 3

Figura 1.1 Elementos del diagnóstico FODA………………………….………………..11

Gráfico 2.1 Resultados de la pregunta 1 ......................................................................... 24








Figura 3.1 Estructura del plan comercial para la empresa DIFARE S.A. ...................... 34

Figura 3.2 Representación de Misión, Visión, y Valores de DIFARE S.A. .................. 37

Figura 3.3 Comparativos del PIB total país versus PIB Servicios Salud y Sociales ...... 38

Figura 3.4 Datos históricos y proyección de ventas, costo de ventas, gastos

administrativos y utilidad neta para DIFARE S.A. entre los años 2010 a 2019 ............ 41

Figura 3.5 Representación de las ventas del 2014 por Unidad de Negocio de DIFARE

S.A. ................................................................................................................................. 42

Figura 3.6 Análisis del Macro Ambiente empresarial DIFARE S.A. ............................ 44

Figura 3.7 Distribución de costos del proyecto. ............................................................. 57

RESUMEN EJECUTIVO

La relación entre las ventas y las finanzas es esencial para que una empresa sea rentable

y sostenible a largo plazo, donde la orientación de su esfuerzo hacia los clientes y

productos rentables con precios competitivos se convierte en los objetivos estratégicos

para el logro de los resultados deseados. El presente estudio de investigación aborda la

problemática del sector farmacéutico ecuatoriano y de DIFARE S.A. como empresa

líder en la comercialización de productos farmacéuticos y de consumo, que debe

afrontar para desarrollar estrategias que le permitan contrarrestar la afectación en ventas

y rentabilidad a causa de la reglamentación de fijación de precios en alrededor de 5,600

medicamentos considerados estratégicos y los efectos colaterales en medicamentos

afines a su composición molecular o clase terapéutica. En el campo de la investigación

y marco metodológico, para el análisis y diagnóstico de la problemática, el estudio

utiliza herramientas que son parte de la conformación de un plan estratégico, tales

como: evaluación del entorno externo (o macro ambiente) e interno (o microambiente),

análisis FODA, revisión de la misión, visión y valores corporativos. La

conceptualización se fundamenta en la administración y comercialización, el proceso

administrativo y su aplicación; y la problemática se diagnostica mediante encuestas,

entrevistas y observación directa en el campo al personal del área de ventas y mercadeo

de la unidad distribución de la organización. Finalmente, los resultados de la

investigación, dan la pauta para formular un “Plan Comercial para DIFARE y sus

ventas” que: contemple la determinación y selección de un portafolio de productos

(rentables) sustitutos y/o complementarios a los actuales, involucre todas las

modalidades de cobertura en sus canales de comercialización y busque el

apalancamiento mediante la obtención de plazos del proveedor.

EXECUTIVE SUMMARY

The relationship between sales and finance is essential for a business to be profitable

and sustainable in the long term, where the orientation of its effort toward customers

and profitable products with competitive prices becomes strategic objectives for

achieving the desired results. This research study addresses the issue of the Ecuadorian

pharmaceutical and DIFARE SA as leader in marketing pharmaceuticals and consumer

products company, to be resolved to develop strategies to counteract her involvement in

sales and profitability due to pricing regulation in about 5,600 drugs considered

strategic and side effects drugs related to its molecular composition or therapeutic class.

In the field of research and methodological framework for the analysis and diagnosis of

the problem, the study uses tools that are part of the formation of a strategic plan, such

as: evaluation of the external environment (or macro environment) and internal (or

microenvironment), SWOT analysis, review of the mission, vision and corporate values.

The conceptualization is based on the management and marketing, administrative

process and its implementation; and the problem is diagnosed through surveys,

interviews and direct observation in the field staff of the sales and marketing

organization distribution unit. Finally, the results of the investigation, given the pattern

to develop a "Business Plan for DIFARE and sales" that: provide for the identification

and selection of a portfolio of products (profitable) substitutes and / or complementary

to existing, involving all modalities of coverage in their marketing channels and seek

leverage by obtaining supplier deadlines.

1

Introducción

Problema que se va a investigar

Antecedentes investigativos

“La industria farmacéutica en el Ecuador tiene más de cien años de existencia (…)

siendo Laboratorios H.G. el pionero en la producción de productos farmacéuticos en el

país” (Ayala, 2014).

Muchas de las que hoy son medianas y grandes empresas en Ecuador, surgieron de

emprendimientos familiares. Para el 2014, alrededor de 47 plantas farmacéuticas

corresponden a “capital ecuatoriano, administradas por ecuatorianos y dirigidas

técnicamente por ecuatorianos” (Ayala, 2014).

En el año 2014, según el IMS (International Marketing Services) las ventas del mercado

farmacéutico ecuatoriano ascendieron a 1,313 millones de dólares con un crecimiento

anual del 8.31%. El sector farmacéutico en el 2011 representó el 1.1 % del PIB.1

Según el Banco Central del Ecuador el sector farmacéutico ecuatoriano tiene una tasa de

crecimiento promedio anual del 3.3% entre los años 2009 a 2013.2

1 Perfil de Farmacéutico – Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones (PROECUADOR), Junio

del 2014. 2 Perfil de Farmacéutico – Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones (PROECUADOR), Junio

del 2014.

2

Figura 1. Ventas anuales del mercado farmacéutico (en millones de dólares)

Fuente: International Marketing Services (IMS).

Elaboración: El autor.

Entre tanto que la participación en número de farmacias en el mercado ecuatoriano, por

parte de las cadenas de farmacias, según los datos del IMS, ha pasado a representar el

48% a Noviembre del 2014, cuando en el 2001 eran el 9% respecto del total de

farmacias.

DIFARE S.A., es un claro ejemplo de empresa con capital 100% ecuatoriano,

administrada y dirigida por ecuatorianos, que inició sus operaciones en la ciudad de

Guayaquil en 1983 como Farmacia Marina y que a partir del 2 de Julio de 1984 este

emprendimiento de negocio familiar, se convierte en una distribuidora de productos

farmacéuticos y de consumo, ubicándola en el 2014 entre las primeras 15 empresas más

grandes del país, con un volumen de venta anual de 547 millones de dólares3.

3 Ranking anual 2014, Revista Gestión No. 240, Pág. 62, puesta en circulación en Junio del 2014.

0 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400

Año 2010

Año 2011

Año 2012

Año 2013

Año 2014

959.34

1,074.43

1,132.16

1,212.24

1,313.04

Ventas

3

Figura 2. Evolución del Número de Farmacias en Ecuador, periodo 2001 a Nov. 2014

Fuente: International Marketing Services (IMS).


DIFARE S.A. en los años 2000 y 2006 crea un modelo de negocio para

microempresarios, mediante las franquicias “Farmacias Cruz Azul” y “Farmacias

Comunitarias”, respectivamente. Este modelo hoy cuenta con más de 950

establecimientos ubicados en 145 poblaciones del país, siendo Farmacias Cruz Azul la

franquicia más grande del Ecuador. En el 2002 la empresa adquiere la cadena de

farmacias Pharmacy´s que se potencializa la oferta de servicios4.

4 Mayor información de DIFARE S.A, referirse a http://www.grupodifare.com/quienesomos.aspx

5,806

5,859

5,565

5,380

4,964

4,509

4,079

4,177

4,172

4,097

4,084

3,822

3,431

3,149

553

689

773

958

1,317

1,499

1,645

1,708

1,766

2,008

2,180

2,537

2,826

2,886

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014 Nov.

Independientes

Cadenas

http://www.grupodifare.com/quienesomos.aspx

4

Como antecedentes para la elaboración de la investigación se ha podido revisar los

siguientes temas:

Plan de comercialización para la empresa INABRAS y el incremento de sus

ventas en la ciudad de Ambato, donde se determina la forma de interactuar y

establecer relaciones individuales con el cliente, aplicando estrategias de

mercadeo que se orienten a sus gustos y preferencias (Vasquez Alvarez, 2014).

Plan de comercialización para la empresa Samporio Internacional de la ciudad

de Ambato y el incremento de sus ventas, donde se detalla las actividades

realizadas por la empresa para lograr que su producto esté al alcance de los

consumidores (Navarrete Torres, 2014).

Plan de marketing estratégico para la empresa Mármoles Graniticos de la ciudad

de Latacunga y sus ventas, que describe el proceso y la forma de estructurar

técnicas de mercadotecnia con acciones comerciales detalladas y presupuestadas

(Soto Menaez, 2012).

Situación problémica

El modelo actual de gestión de la empresa no se fundamenta en un plan estratégico que

permita administrar y gestionar la operación logística del almacén acorde al entorno y

sus regulaciones.

5

Problema científico

¿Cómo mejorar las ventas de la empresa DIFARE S.A. del Ecuador?

Identificación de la línea de investigación

Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.

Delimitación del problema

Objeto de investigación: Procesos Administrativos.

Campo de acción: Plan de Comercialización.

Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema

El Plan Nacional de Desarrollo del Ecuador (o Plan Nacional del Buen Vivir), contiene

doce objetivos nacionales, de los cuales el objetivo tres hace énfasis en mejorar la

calidad de vida de la población, siendo la salud su principal fundamento para lograrlo.

En la actualidad, el mercado farmacéutico representa aproximadamente 1,300 millones

de dólares al año, de los cuales el mercado privado (venta a través de farmacias) es de

950 millones de dólares y el mercado institucional público bordea los 300 millones de

dólares; cuya evolución desde el año 2006 a la fecha, prácticamente se ha duplicado en

el mercado privado y ha crecido seis veces en el sector institucional público5.

DIFARE S.A. al ser un actor principal en el sector privado en la comercialización de

productos farmacéuticos y de consumo y uso humano, con una cobertura mayor a los

3,400 puntos de ventas a nivel nacional, entre farmacias, sub-distribuidores y

5 Fuente: IMS (International Marketing Services), Ventas en el mercado privado e institucional público entre los años 2006 y 2014.

6

mayoristas del canal farmacéutico y de consumo, ante un importante actor como es el

gobierno nacional, requiere revisar su entorno competitivo comercial, su estrategias y

operaciones para mejorar sus ventas.

Como aporte teórico, la propuesta se fundamentará en el diagnóstico del entorno

externo macro y micro económico, así como el entorno interno, mediante el análisis

FODA y determinación de un mapa estratégico que contribuya con el desarrollo de los

canales de comercialización y el logro de los objetivos empresariales.

Se apreciará la importancia del canal de distribución para hacer que el producto se

encuentre disponible ante el usuario final a un precio competitivo. Todo ello conociendo

que la utilización de canales de comercialización adecuados y la administración de las

operaciones, mejora la eficiencia de las ventas.

En cuanto a la importancia del tema, el presente estudio contribuirá en la formulación

de una propuesta con base en la aplicación de mecanismos y técnicas de

comercialización, que permita mejorar los canales de distribución e incrementar las

ventas en el sector comercial privado de medicamentos y productos de consumo y uso

humano. Para ello se realizará una investigación amplia de la situación actual del

entorno macro y microeconómico con el objetivo de formular las posibles soluciones

que el caso lo amerita.

7

Objetivos

Objetivo general

Diseñar un plan de comercialización para la empresa DIFARE S.A. del Ecuador y sus

ventas.

Objetivos específicos

Fundamentar teóricamente la administración, la planeación estratégica y la

comercialización.

Diagnosticar las ventas de la empresa DIFARE S.A del Ecuador.

Definir la estructura de un plan comercial aplicable para la gestión de ventas la

empresa DIFARE S.A.

Idea a defender

Con el diseño e implementación del plan comercial se logrará mejorar las ventas en la

empresa DIFARE S.A.

Variables de investigación

Variable Independiente: Plan de Comercialización.

Variable Dependiente: Mejora de las Ventas.

8

Capítulo I

1 Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta

Administración: concepto, importancia y elementos del proceso administrativo.

Planeación estratégica: concepto, importancia y elementos que la componen.

Comercialización: concepto, la distribución comercial e importancia en las ventas y los

sistemas de medición-evaluación.

1.1 Administración

1.1.1 Origen y evolución de la Administración

“La administración y las actividades han existido desde hace miles de años. Las

pirámides de Egipto y la Muralla China son proyectos de gran envergadura, donde se

empleaban a decenas de miles de personas, estos fueron emprendidos mucho antes de

los tiempos modernos” (Robins & Decenzo, 2002).

“Las empresas han venido evolucionando cada vez más de manera acelerada para

enfrentar nuevas formas de actuación” (Prieto, Gestión estratégica organizacional,

2008).

“A principios del siglo XX, el industrial Henry Fayol escribió que todos los gerentes

llevan a cabo cinco actividades administrativas: planificar, organizar, dirigir, coordinar

y controlar, denominadas: proceso administrativo. (…) A principios de la década de

1950 dos profesores de la UCLA utilizaron en su libro de administración las palabras:

9

planificar, organizar, integrar al personal, dirigir y controlar; siendo el más vendido a lo

largo de veinte años” (Robins & Decenzo, 2002).

La teoría de la “división del trabajo” promulgada por Adam Smith hace más de 200

años, contribuyó enormemente a la administración, pues con este modelo de

especialización se comprobó que se “elevaba la productividad porque aumentaba la

habilidad y la destreza de cada obrero, economizando el tiempo que se perdía al cambiar

entre una actividad a otra” (Robins & Decenzo, 2002).

1.1.2 Conceptos generales de Administración

“La administración es la ciencia que estudia la eficacia, eficiencia y efectividad de los

organismos productivos, por medio de la aplicación del proceso administrativo para

planear, organizar, integrar, dirigir y controlar” (Roriguez, 2011).

La administración “es un conjunto de actividades (incluye planeación y toma de

decisiones, organización, dirección y control) dirigidas a los recursos de la organización

(humanos, financieros, físicos y de información) con el fin de alcanzar las metas

organizacionales de manera eficiente y eficaz” (Griffin, 2011).

1.1.3 La Administración y su rol

Según Griffin (2011) “La administración incluye cuatro funciones básicas: planeación y

toma de decisiones, organización, dirección y control, que no necesariamente ocurren

en forma ordenada y paso a paso”.

10

Mediante la planeación y toma de decisiones se pretende estructurar las metas de una

organización y la forma de alcanzarlas; mientras que desde la organización se busca

coordinar las personas con los demás recursos necesarios para ejecutar el plan.

A la dirección se la considera la más desafiante porque debe lograr que los miembros de

una organización trabajen juntos, con un interés común y bajo una cultura

organizacional.

El control por su parte, es el proceso con el cual se monitorea el progreso de la

organización hacia sus metas, siendo la guía el plan estructurado y el liderazgo que se

ejerza en el direccionamiento del elemento humano.

En la administración, una de las funciones estructurales es la planeación y

especialmente aquella planeación estratégica que le permite a la organización una

orientación en las directrices de su gestión y la contribución a los resultados deseados,

tomando en consideración el entorno en el que se desenvuelve la misma.

1.2 Planeación estratégica

En el libro Planeación Estratégica para Alta Dirección, su autor Octavio Reyes, cita un

pensamiento de Bianchi, 1995; donde determina a la planeación estratégica como “el

esfuerzo sistemático y más o menos formal de una empresa para establecer sus

propósitos, objetivos, políticas y estratégicas básicas, desarrollando planes detallados

con el fin de ponerlos en práctica, lograr los propósitos”.

11

“Uno de los puntos de arranque para la elaboración del plan estratégico, es la

determinación de las expectativas o puntos de vista de todos los elementos o grupos,

tanto internos como externos, que tienen intereses en la empresa y su actuación en el

futuro.” (Reyes, 2012); para lo cual regularmente se utiliza la herramienta de análisis

FODA y el entorno macro y microeconómico en el que se desenvuelve la empresa.

Figura 1.1 Elementos del diagnóstico FODA

Fuente: Michael Porter

Elaboración: El autor

La(s) estrategia(s) que resultan del análisis FODA, siempre están acompañada por la

incertidumbre de lo que ocurrirá en el tiempo y la toma de decisiones significativas que

se llevan a cabo para la empresa; por ello se debe administrar el nivel de riesgo,

mediante un monitoreo y revisión progresiva de su implementación.

1.2.1 Misión

“La misión de una empresa define la razón de ser del negocio, la finalidad pretendida

de la empresa en el tiempo. Contiene características que le permiten trascender a la

empresa, debe reunir ciertos requisitos que le den valor y funcionalidad”. (García,

2006).

ASPECTOS

INTERNOS

ASPECTOS

EXTERNOS

ASPECTOS

POSITIVOS

ASPECTOS

NEGATIVOS

FORTALEZAS(Para impulsarlas)

DEBILIDADES(Para eliminarlas)

OPORTUNIDADES(Para explorarlas)

AMENAZAS(Para evitarlas)

12

La Misión determina la razón de ser de la empresa, responde a las preguntas ¿del por

qué y para qué existe?, expone su propósito y articula la organización con su visión de

futuro que le permita trascender en el tiempo.

1.2.2 Visión

“Por Visión nos referimos a la situación futura que desea tener una empresa. El

propósito de la visión es guiar, controlar y alentar una organización en su conjunto para

alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro”. (Nils-Göran Olve, 2000).

La Visión “es el sueño al que aspira llegar la empresa en el futuro”. (Álvarez, 2006).

1.2.3 Valores corporativos

“La administración por valores es una metodología de dirección en la que los gerentes

establecen y sostienen los valores que se comparten en la organización, valores que

expresan el sentido de la empresa y sus convicciones. Los valores proceden de su

cultura y cumplen varias finalidades (…). Cuando los empleados se adhieren a los

valores de la empresa, adquieren un compromiso personal más profundo y se sienten

obligados a asumir la responsabilidad de sus actos”. (Robbins, 2005).

1.3 Importancia de la Administración

“La administración está fundamentada en dos subcategorías: la administración científica

orientada a mejorar la productividad del personal operativo y la teoría de la

13

administración general que persigue el cómo hacer más eficaz una organización”

(Robins & Decenzo, 2002).

De allí radica la importancia de la Administración y de quien o quienes desempeñen el

rol y las habilidades gerenciales en todos los niveles de la organización, buscando que

las prácticas administrativas sean más humanas, mediante el aprecio, estima y la

realización personal de los colaboradores.

1.4 Proceso Administrativo

“Los gerentes se preocupan por hallar la fórmula para organizar el normal

funcionamiento de sus empresas, sobre todo a largo plazo (…) y con sus decisiones

están solucionando un problema estratégico” (Prieto, Gestión estratégica

organizacional, 2008).

“Se infiere que la estrategia empresarial tiene como objetivo obtener un desempeño

superior, y para cumplirlo la empresa debe llevar a cabo algunas acciones y actividades

que sean realizadas por los competidores” (Tarziján, 2008).

En planear, “El gerente de hoy, debe estar muy consciente de todas las fuerzas externas

de la empresa que de una u otra manera influyen en su correcto funcionamiento, y de

esta manera establecer las metas y objetivos” (Berghe, 2010).

14

En Organizar, “el gerente y los directivos de la empresa deben coordinar los recursos

materiales y humanos con que cuenta la compañía (…) para poder alcanzar las metas

establecidas” (Berghe, 2010).

En Coordinar, “la coordinación la efectúa el gerente, para facilitar su funcionamiento y

mejorar la operatividad pues debe establecer una mejor forma de trabajar en armonía e

integración entre sus subalternos” (Berghe, 2010).

En Dirigir “el gerente debe promover la creación de una atmósfera adecuada y de esta

forma ayudar que los empleados logren una mayor productividad de sus actividades”

(Berghe, 2010).

En Controlar, “los gerentes deben asegurar que la empresa siga el camino planeado,

(…) tomando medidas correctivas en las fallas que se presenten” (Berghe, 2010).

1.5 Comercialización

“La actividad comercial tal y como la concebimos en nuestra sociedad es realmente

antigua, empezó en la época de los intercambios entre poblados hasta llegar a la

especialización de la compraventa, una vez que los poblados superaron el modelo de

autoproducción y autoconsumo” (Molinillo Jiménez, 2014).

Esta actividad, está fundamentada en la distribución comercial, una de las herramientas

del marketing más relevante que facilita la conexión entre la oferta y la demanda en un

mercado globalizado cuya evolución en los formatos comerciales y la multiplicidad de

15

variables influyen en el comportamiento del consumidor y los diversos canales de

distribución.

1.5.1 La distribución comercial

“La distribución comercial es una de las actividades económicas incluida en el marco

del sector de servicios que junto con otras como el turismo, transportes, tecnología de

información, se encuentran entre las más importante en países desarrollados, por la

contribución al Producto Interno Bruto y la creación de empleo” (Molinillo Jiménez,

2014).

Entre los factores determinantes para la distribución comercial, se encuentran los

siguientes6:

Estrategias de surtido: en la que se debe tener presente la composición, rotación,

diferenciación y margen de las referencias a otorgar a los clientes, aplicando una

política de surtido (defensiva, de atracción, de reposición u ofensiva) que junto

con el “Merchandising” logren los objetivos comerciales de la empresa.

Estrategia de la fijación de precios: donde lo fundamental es conocer las

variables y criterios que influyen en la percepción del cliente y sus dimensiones:

de surtido, geográfica, competitiva y temporal. Entre las principales estrategias

de precios se tiene: los precios diferenciales, los precios competitivos, los

precios psicológicos, los precios para líneas de productos y los precios para

productos nuevos.

6 Fuente: Capítulo 6 (páginas 247 a 305) del Libro Distribución comercial aplicada 2da edición, redactado por Guillermo Bermúdez

González.

16

Rentabilidad del punto de venta: corresponde al beneficio directo percibido del

producto, marca o referencia tras su proceso de distribución y venta.

Estrategias de desarrollo y crecimiento: que una empresa de distribución

comercial debe plantearse de forma constante no sólo para mejorar las ventas,

cuotas de mercado, el beneficio o el tamaño de la organización (ofensivas) sino

también para mantener su posición competitiva y resistir los ataques de sus

competidores (defensivas).

Sistemas verticales de distribución contractual o comercio asociado: que se

utilizan como confección del canal moderno, mediante la coordinación y

cooperación de procesos distributivos. Entre las principales estrategias de

comercio, se encuentran: la cadena voluntaria, la cooperativa de detallistas y la

franquicia; siendo actualmente la franquicia uno de los sistemas de crecimiento

y expansión más desarrollado, donde se vincula contractualmente a dos partes

económica y jurídicamente independientes, que de buena fe una empresa

(franquiciador) le otorga a la otra (franquiciados) el derecho de explotación,

fabricación, distribución y/o comercialización de los productos tangibles y/o

intangibles.

1.5.2 Sistemas de medición y evaluación comercial

“El control de ventas, en sentido amplio, no se refiere solamente al volumen, sino

también a otros indicadores que indirectamente influyen en él, como el número de

visitas, nuevos clientes, devoluciones de género, impagos e incluso factores

complementarios, como recogidas de datos sobre la competencia, o análisis de

preferencias y motivaciones de los compradores” (Artal Castells, 2009).

17

Entre los sistemas de medición, se puede utilizar un método sencillo de cálculo para

comprobar periódicamente el cumplimiento de objetivos por cada vendedor, que se

denomina el cuadro de cuotas, el cual puede ser por zonas, por clientes, por artículos,

etc. Para que ese método tenga la eficacia y se puedan realizar los correctivos

oportunamente, se debe llevar un control semanal o mensual, y a su vez ir

representándolo en un cuadro acumulativo mensual para ver la evolución de las ventas

en el tiempo.

Cuadro 1.1 Ejemplo de un cuadro de control de cuotas por zonas

Zona Cuota % Cuota

Esperada

Resultado Diferencia % Dif.

Norte

Oeste

Sur

Centro

19 %

27 %

30 %

24 %

2,200

3,100

3,500

2,800

2,000

3,500

3,200

3,000

-200

400

-300

200

-9%

13%

-9%

7%

Total 100 % 11,600 11,200 100 1%

Fuente: Libro Dirección de Ventas, 8va. Edición de Artal Castells


Otros mecanismos de evaluación de ventas muy utilizados son los promedios de ventas

móviles, ya sean mensuales, trimestrales, cuatrimestrales, semestrales, anuales; que se

obtiene de comparar los resultados de ventas de un periodo con respecto a un periodo

anterior. O también las comparaciones de los periodos acumulados del año en curso.

Regularmente para llevar comparativos de periodos, se utilizan indicadores habituales

cuyas siglas en inglés y significado son:

18

- MAT = “Moving Annual Total”, que representa el monto a evaluar (ventas,

devoluciones, cartera, etc.) durante los últimos 12 meses previo al mes que se

esté haciendo el análisis.

- MTH = “Month”, representa el monto a evaluar (ventas, devoluciones, cartera,

etc.) del mes actual objeto de análisis.

- YTD = Year To Date, que representa el monto a evaluar (ventas, devoluciones,

cartera, etc.) desde el inicio de año a la fecha en que se esté haciendo el análisis.

Cuadro 1.2 Tabla ilustrativa y comparativa de devoluciones de medicinas en

vencimiento en tres periodos cíclicos7

Fuente: DIFARE S.A.


En los datos que se representan en el Cuadro 1.2 sección “Indicadores de devoluciones

en vencimiento a Mayo 2015”, la información se calcula de la siguiente manera:

MTH = $ 506 mil y representa los datos del mes evaluado (Mayo del 2015) y su

comparativo de variación (+/-) es con respecto a los $ 334 mil de Abril del 2015.

7 Nota: Los datos de la tabla se encuentran modificados respecto a los datos reales. El objetivo del autor es ilustrar el cálculo de

los indicadores MTH, MAT, YTD y la variación comparada con los periodos históricos anteriores, para cada caso.

AÑO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic YTD

2013 516 400 466 428 417 465 459 3,152

2014 497 436 414 519 422 470 526 481 537 477 513 580 5,870

2015 398 581 672 334 506 2,491

A MAYO 2015

MTH +/- YTD +/- MAT +/-

VALORES 506 0.51 2,491 0.09 6,074 0.12

INDICADORES DE DEVOLUCIONES EN VENCIMIENTO

DEVOLUCIONES EN VENCIMIENTO PROCESADAS POR DIFARE S.A. ( En miles de dólares)

19

YTD = $ 2,491mil, que representan al valor acumulado de devoluciones de

medicinas recibidas en vencimiento de Enero a Mayo del 2015. El comparativo

de variación (+/-) del YTD se obtiene restando el valor acumulado de Enero a

Mayo 2015 del valor acumulado de Enero a Mayo 2014 y se divide para el valor

acumulado de Enero a Mayo del 2014.

MAT = $ 6,074 mil, cuyo resultado se obtiene de la sumatoria de valores de

Junio del 2014 a Mayo 2015. El comparativo de variación (+/-) del MAT se

obtiene restando la sumatoria de valores Junio del 2014 a Mayo 2015 (12 meses

últimos) de la sumatoria de valores de Junio del 2013 a Mayo 2014 (12 meses

anteriores) y se divide para la sumatoria de valores de Junio del 2013 a Mayo

2014.

1.6 Conclusiones parciales del capítulo

Los temas tratados en este capítulo brindan una idea general y estructurada de la

conceptualización y entornos abordados en el campo de la investigación. Esta revisión

inicia con el concepto general de administración, su evolución y los elementos que la

conforman desde donde se enfatiza el alcance que tiene la labor administrativa en todo

ámbito; luego se cita a la planeación estratégica con sus factores externos (maco

ambiente), internos (microambiente), así como a la herramienta FODA, para mediante

un diagnóstico exhaustivo establecer los propósitos, objetivos, políticas y estratégicas

básicas que le permita a la organización orientar de forma sistemática sus esfuerzos y

recursos. Finalmente se cierra el capítulo con la revisión del enfoque comercial, los

factores que son determinantes en la distribución comercial y los sistemas de medición

y evaluación que son requeridos para el logro de los objetivos y resultados deseados.

20

Capítulo II

2 Marco metodológico de la investigación

2.1 La metodología

2.1.1 Métodos

Se aplican los siguientes métodos:

- Inductivo deductivo: que permitirá lograr los objetivos propuestos y verificar las

variables planteadas.

- Inductivo: porque se analizará los factores de estudio que contribuirán en la

aplicación de un plan de comercialización en los diferentes canales de atención.

- Deductivo: porque se detallará el diseño del plan de comercialización para todos sus

canales de atención.

- Analítico-sintético: porque mediante éste método se hará posible la comprensión de

los hechos que ocasionan la problemática y plasmará la idea de solución a aplicar.

- Histórico- lógico: porque se analizará científicamente los hechos e ideas del pasado

comparándolo con hechos actuales.

- Descriptivo- sistémico: porque mediante una observación de los fenómenos y casos,

se logrará llegar a la interpretación racional.

2.1.2 Técnicas

Se aplican las siguientes técnicas:

- Observación Directa.- Para determinar los hechos que intervienen en la

comercialización de productos farmacéuticos, porque la actividad demanda de un

trabajo de campo continuo.

21

- Bibliográfica: Porque a través de los datos internos sobre indicadores de ventas en la

empresa, se logrará definir las estrategias para cumplir con el plan de

comercialización.

- Entrevista.- Se la realizará a Gerentes Comerciales de cada unidad de negocio que

posee la empresa para determinar las expectativas referentes a la existencia del

problema desde el punto de vista directivo.

- Encuestas.- A una muestra del personal de ventas de la unidad de negocio

distribución.

2.2 Población y Muestra

La presente investigación se aplica a los líderes de territorios y asesores comerciales que

posee la empresa en el área ventas-mercadeo en el territorio ecuatoriano.

2.2.1 Población

Cuadro 2.1 Composición de la población

Detalle Representantes Instrumento

Dirección 1 Entrevista

Gerencias Ventas y Mercadeo 5

Encuestas

Jefaturas Regionales 13

Jefaturas Zonales y Distritales 54

Jefatura - Coordinación Servicio al Cliente 5

Jefaturas de Mercadeo 8

Asesores Comerciales y Vendedores 81

TOTAL 167

Fuente: DIFARE S.A.


22

2.2.2 Muestra

Para realizar la entrevista, se tomó a la Dirección Comercial de la organización,

quien delegó hacerlo con las Gerencias de Ventas.

Entre tanto que la investigación realizada vía encuestas, se tomó como base los

166 empleados que conforman la unidad de ventas y mercadeo con enfoque a

unidad distribución de la organización a nivel nacional, quienes tienen el

conocimiento del mercado farmacéutico y el contacto directo con los clientes y

establecimientos propios en el territorio ecuatoriano.

Para desarrollar la investigación de campo se utiliza la fórmula de Población finita.

En donde:

𝑛 =Z2 pqN

e2(N − 1) + Z2pq

N = Población (167 empleados en ventas-mercadeo a Febrero del 2015)

n = Tamaño de la muestra

Z = Nivel de confianza del 95% que es igual a 1.96

p = Proporción de éxito: 0.5

q = Proporción de no éxito: 0.5

e = Error en la proporción de la muestra = 5% = 0.05

Aplicando la fórmula tendremos:

𝑛 =(1.96)2𝑥0.5𝑥0.5(166)

0.052(166 − 1) + 1.962𝑥0,5(0.5)

n = 116.12

n = 116 representantes de ventas y mercadeo

23

Cuadro 2.2 Composición de la muestra de representantes de ventas y mercadeo a

encuestar

Detalle Representantes

(población)

% Representantes

(muestra)

Gerencias Ventas y Mercadeo 5 3.01% 3

Jefaturas Regionales 13 7.83% 9

Jefaturas Zonales y Distritales 54 32.53% 38

Jefatura - Coordinación Servicio al Cliente 5 3.01% 3

Jefaturas de Mercadeo 8 4.82% 6

Asesores Comerciales y Vendedores 81 48.80% 57

TOTAL 166 100% 116

Fuente: DIFARE S.A.


2.3 Análisis e interpretación de datos

Análisis e interpretación de los datos recopilados mediante encuesta aplicada a los

empleados del área ventas y mercadeo de DIFARE S.A., de la unidad de negocios de

distribución. En el Anexo 1 se muestra el formato de la encuesta aplicada en la

evaluación.

1. Ha escuchado del reglamento para la fijación de precios a "medicamentos

genéricos" en el mercado farmacéutico del Ecuador

Cuadro 2.3 Tabulación de resultados de pregunta 1

ALTERNATIVA FRECUENCIA %

Si 104 90%

No 0 0%

No responde 12 10%

TOTAL 116 100%

Fuente: Investigación de campo.


24

Gráfico 2.1 Resultados de la pregunta 1



Análisis e interpretación

El 90% del personal entrevistado de ventas y mercadeo de unidad “Distribución”,

manifiesta haber escuchado la existencia de un reglamento para fijación de precios a

medicamentos denominados como estratégicos por parte del Ministerio de Salud

Pública; entre tanto que el 10% no contestó la encuesta.

2. Usted considera que la reglamentación de precios a los "medicamentos

estratégicos", afectará el comportamiento del mercado farmacéutico en Ecuador



Si 104 90%

No 0 0%

No responde 12 10%

TOTAL 116 100%



25





Excluyendo el 10% de personas que se abstuvo de contestar la encuesta, las restantes

104 concuerdan que la reglamentación de precios de los “medicamentos estratégicos”

afectará el comportamiento del mercado farmacéutico en Ecuador.

3. En su opinión, con la reglamentación de precios a "medicamentos estratégicos"

el impacto en la distribución comercial de la empresa, sería



Muy alto 10 9.6%

Alto 51 49.0%

Medio 35 33.7%

Bajo 8 7.7%

TOTAL 104 100%



Si90%

No0%

No responde10%

26





La gráfica indica que el 49% de los entrevistados, considera que la regulación de

precios de medicamentos estratégicos causará un alto impacto en la distribución

comercial farmacéutica, entre tanto que el 33.7% cree que el impacto será mediano. El

9,6% de los entrevistados considera que el impacto será muy alto y 7.7% bajo.

4. Cree que la comunicación de la estrategia comercial de la empresa fluye

oportuna y directamente al personal de ventas



Siempre 24 23%

Con mucha frecuencia 46 44%

Algunas Veces 34 33%

Nunca 0 0%

TOTAL 104 100%



Muy alto 9.6%

Alto49.0%

Medio33.7%

Bajo7.7%

27





El 44% del personal de ventas tiene una precepción que la comunicación de la estrategia

comercial fluye con mucha frecuencia; el 33% expresa que algunas veces y el restante

23% que siempre le llega la comunicación.

5. La gerencia comercial lo reúne para hablar del futuro de la empresa, sus planes

y objetivos futuros



Siempre 16 15.4%

Casi Siempre 67 64.4%

Pocas veces 21 20.2%

TOTAL 104 100%



Siempre23%

Con mucha frecuencia

44%

Algunas Veces33%

Nunca0%

28





Por los diferentes rangos que desempeña el personal entrevistado, los datos se

concentran en que casi siempre al 64.4% los reúne la gerencia comercial para revisar los

planes futuro de la empresa, pocas veces al 20.2% y los que siempre se reúnen llegan al

15.4% que corresponderían en gran parte de los gerentes y jefaturas regionales.

6. Posee un plan comercial alineado con los objetivos y consecución de resultados



Si 22 21%

No 82 79%

TOTAL 104 100%



29





El 79% de los entrevistados manifiesta no contar con un plan comercial estructurado

alineado con los objetivos anuales. Un 21% dice sí tenerlo, lo cual corresponde a la

percepción de los gerentes y jefes regionales que planifican los presupuestos mensuales

de ventas. Se excluye del análisis el personal que no respondió la encuesta.

7. El aporte de un plan comercial estructurado en su gestión comercial, sería



Mucho 87 84%

Poco 17 16%

Nada 0 0%

TOTAL 104 100%



30





El 84% de los encuestados manifiestan que el contar con un plan comercial

estructurado, sería de gran aporte, mientras que el 16% restante expresa que el aporte

sería poco.

8. Considera que la aplicación de un Plan Comercial estructurado le permitirá a

Difare alcanzar los objetivos



Si 98 94%

No 6 6%

TOTAL 104 100%



31





El 94% de los entrevistados concuerda que la aplicación de un plan comercial

estructurado le permitirá a DIFARE conseguir los objetivos planteados en el presente

año, mientras que el 6% piensa que no existirá una contribución directa, por depender

de otras variables o restricciones normativas.

Para complementar el diagnóstico, en el Anexo 2 se muestra el formato de la entrevista

aplicada al delegado (Gerente Comercial Distribución) por el directivo principal de área

mercadeo y comercial de la empresa DIFARE S.A., para recabar datos relevantes en la

investigación.

A continuación, se presenta el contenido de la información resultante de los datos

obtenidos durante la entrevista.

Si94%

No6%

32

1. ¿Se encuentran claramente definidos los objetivos comerciales para cumplir

con las metas comprometidas por la empresa ante los accionistas y de qué

forma es compartida a la organización?

Las metas y objetivos del presente año se encuentran claramente definidas, y han

sido compartida al interior de la organización mediante sesiones en el directorio

ejecutivo y ante los principales gerentes y subgerentes de la empresa.

2. ¿Se revisa y evalúa periódicamente la eficacia de los resultados respecto a la

estrategia comercial, qué acciones se toman respecto a las desviaciones?

En reuniones mensuales de resultados ante el directorio ejecutivo, cada gerente

debe sustentar los resultados y estado de los proyectos asignados.

3. ¿Por qué considera que DIFARE tiene que mejorar su estrategia

comercial?

Porque DIFARE como líder en la comercialización de productos en el sector

farmacéutico, debe constantemente innovar en su estrategia comercial y

contribuir a mejorar la calidad de vida y bienestar de la comunidad ecuatoriana,

brindando productos y servicios competitivos.

4. ¿Existe un plan comercial y de mercadeo estructurado para el desempeño

de las actividades que debe realizar el personal de mercadeo y ventas

durante un periodo anual?

Existe una estructura presupuestaria donde se plasman las estrategias y

proyectos que se requieren implementar para lograr los objetivos y metas

definidos por los accionistas, los cuales son administrados por líderes de

33

proyectos delegados para así llevarlos a cabo desarrollo y son monitoreados

mediante los indicadores de gestión establecidos.

5. ¿Considera que la aplicación de un Plan Comercial estructurado le

permitirá a DIFARE alcanzar los objetivos planteados ante la junta de

accionistas, por qué?

Desde luego que sí, un plan comercial estructurado le permitiría a DIFARE

desarrollar planes de acciones inmediatos, especialmente durante los cambios de

entornos que se presentan a lo largo del año, como por ejemplo la

reglamentación de fijación de precios a medicamentos estratégicos definidos por

el gobierno, lo cual se ha estimado que afectaría entre 7 a 9 millones de dólares

al presupuesto de ventas del segundo semestre del año.

2.4 Análisis de resultados obtenidos

A partir de la entrevista efectuada el ejecutivo representante del área comercial de la

unidad distribución, se logra establecer que la organización posee establecida las metas

y objetivos comerciales-financieros del año, que han sido sociabilizadas en reuniones

ampliadas hacia los niveles directivos y gerenciales, para que estos a su vez las

compartan entre sus mandos medios y subalternos. Se identifica un sistema de rendición

de cuentas implementado, donde mensualmente cada líder de unidad de negocio debe

sustentar los resultados con sus desviaciones, proyecciones y tácticas implementadas

respecto a los proyectos y estrategias encomendados a ellos. También se obtiene una

cifra referencial en dólares que la organización ha estimado como impacto en el

presupuesto anual de ventas, ante la reglamentación de fijación de precios a

medicamentos estratégicos definida por el gobierno.

34

Capítulo III

3 Propuesta del plan comercial

La propuesta para del plan comercial para Difare y sus ventas, se encuentra estructurado

en el siguiente modelo de gestión administrativo.

Figura 3.1 Estructura del plan comercial para la empresa DIFARE S.A.

Fuente: Creación del autor


3.1 Direccionamiento Estratégico

3.1.1 Misión de DIFARE

Grupo DIFARE trabaja para mejorar la calidad de la salud y el bienestar de la

comunidad ecuatoriana, contribuyendo con productos y servicios que satisfagan al

sector farmacéutico y de consumo.

35

Esta propuesta, comprende todos los aspectos que definen una misión.

¿Qué?: servicios y productos farmacéuticos y de consumo

¿Quién?: Grupo DIFARE (empresas que conforman el grupo)

¿Cómo?: contribuyendo con servicios y productos farmacéuticos y de consumo en el

sector salud del Ecuador. Hacia el éxito de nuestros clientes y el bienestar de la

comunidad.

¿Con qué?: con capital humano, infraestructura, plataforma tecnológica, productos

farmacéuticos y de consumo.

Mercado: clientes (farmacias y otros canales), así como la comunidad en general.

Negocio en que está: comercialización de medicina (productos farmacéuticos) y de

consumo en general.

Grupo de interés y entorno ambiental: lo definen las palabas “bienestar con la

comunidad”.

3.1.2 Visión de DIFARE

Seremos una Corporación Internacional, integrada en el sector de la salud, con

competencias de clase mundial, muy comprometida con el éxito de nuestros clientes

y el bienestar de la comunidad latinoamericana.

Esta Visión está definida como horizonte de tiempo hasta el año 2020; donde Difare ya

mantiene presencia en el exterior, tanto en países de Centro América y Perú, con la

exportación de software para la visita médica y administración de farmacias; así

36

también las inversiones en acciones que posee de una empresa peruana llamada Albis

S.A., desde el año 20128. El reto ahora es continuar ampliando fronteras en la

comunidad latinoamericana.

3.1.3 Valores Corporativos de DIFARE

Rendición de Cuentas: De las decisiones y desempeño ante los grupos de interés.

Iniciativa: Proponer ideas proactivas y emprender acciones que se conlleven a

soluciones y nuevas oportunidades de mejoras.

Desarrollo de Colaboradores: Comprometidos con la formación personal y profesional

de los colaboradores en un ambiente laboral de respeto y confianza.

Excelencia en el Servicio: Satisfaciendo las necesidades y superando las expectativas

de clientes internos y externos mediante procesos de calidad y con gran vocación de

servicio.

Orientación al Consumidor: Mediante el acercamiento a nuestros consumidores para

conocerlos y ofrecerles los mejores productos y servicios para su salud y bienestar.

Compromiso con la Comunidad: con esfuerzos permanentemente por contribuir con la

salud, bienestar de la comunidad y la preservación de nuestro entorno ambiental.

8 Fuente: Informe de Actualización de la Calificación de Riesgo por la 4ta. Emisión de Obligaciones de Difare S.A. a Enero del 2014,

elaborado por Sociedad Calificadora de Riesgo Latinoamericana. http://www.scrla.fin.ec/Base%20datos/PDF/Mercado%20de%20valores/DIFARE-EO-%282014-01%29-VQ.pdf

http://www.scrla.fin.ec/Base%20datos/PDF/Mercado%20de%20valores/DIFARE-EO-%282014-01%29-VQ.pdf

37

Figura 3.2 Representación de Misión, Visión y Valores de DIFARE S.A.

Fuente: DIFARE S.A.


3.2 Diagnóstico Estratégico

3.2.1 Factores Externos

El mercado de medicinas en Ecuador es altamente regulado por leyes y organismos

públicos de control, donde el Consejo Nacional de Salud (CONASA) es quien

determina y autoriza la inclusión de medicamentos al cuadro básico, el Consejo

Nacional de Fijación de Precios de Medicamentos de Uso Humando es quien establece

los márgenes de utilidad y precios, la Agencia Nacional de Regulación, Control y

Vigilancia Sanitaria (ARCSA) es el ente rector del funcionamiento y cumplimiento a las

normativas.

38

En las cifras del Banco Central del Ecuador, la actividad económica del sector salud,

está denominada como “Servicios Sociales y de Salud” y ha representado un

crecimiento real del 5.6% entre los años 2007 a 2012 versus el crecimiento promedio

del Producto Interno Bruto (PIB) Total, que fue del 4.1% en igual periodo.

“Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) el gasto total de salud en el país ha

crecido representativamente, pasando del 3.1% del PIB del año 2000 a 6.6% en el año

2011; y de gasto per cápita en salud de US$ 201 a US$ 645 en mismo periodo”

(Panchana Ch., 2014) .

Figura 3.3 Comparativos del PIB total país versus PIB Servicios Salud y Sociales

Fuente: Sociedad Calificadora de Riesgos Latinoamericana, con datos del Banco Central del Ecuador.


En el informe de la Sociedad Calificador a de Riesgo Latinoamericana de Enero del

2014, señala que entre los años 2000 a 2004 el mercado farmacéutico ecuatoriano tuvo

un crecimiento sostenido por un valor aproximado a US$ 556 millones de dólares que

representó casi el 2% del PIB y un gasto per cápita de US$ 43; cuya participación de

39

mercado está representada por el 88% para el sector privado y el 12% del sector

público.

En mismo informe, se da a conocer que la distribución de productos farmacéuticos es

realizada por alrededor de un poco más de 30 grupos empresariales, de los cuales, los

dos mayores (DIFARE y FARCOMED) concentran alrededor del 60% del mercado; y

que los establecimientos farmacéuticos están representados por farmacias

independientes y cadenas de farmacias que al año 2012 representaban el 21% y 79% de

participación de mercado, respectivamente.

3.2.2 Factores Internos

DIFARE S.A. es una sociedad anónima regida por las leyes ecuatorianas, sujeta a la

regulación de los organismos de control como el Servicio de Rentas Internas, el

Ministerio de Relaciones Laborales, el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, la

Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, Normas Municipales y Defensoría

del Pueblo.

Según al giro del negocio, la empresa se encuentra sujeta a la Ley Orgánica de la Salud

y el Reglamento de control de establecimientos farmacéuticos, cuyo objeto es establecer

los principios y normas generales para la organización, funcionamiento y el control de

los establecimientos que son parte del Sistema Nacional de Salud.

“Class International Rating” Calificadora de Riesgos S.A., en su Informe de

Calificación de Riesgo por la emisión de obligaciones de corto plazo o papel comercial

de DIFARE S.A., manifiesta como riesgos previsibles en el futuro que “uno de los

40

principales factores que influiría en el sector farmacéutico es una nueva normativa en

materia de control y revisión de precios de los productos farmacéuticos, la cual ya ha

afectado a márgenes del canal de distribución”.

Dicho informe, manifiesta también que el endurecimiento de regulaciones y/o

restricciones a la importación de los productos que comercializa la compañía, podría

generar un aumento de precios no solo en DIFARE S.A., sino también para sus clientes,

afectando de esta manera a sus costos y posiblemente sus ingresos.

Con la divulgación del “Reglamento de Buenas Prácticas de Almacenamiento,

Distribución y Transporte” mediante Acuerdo Ministerial 4872 del Ministerio de Salud

Pública, aprobado mediante Registro Oficial 260 del 4 de Junio del 2014, DIFARE ha

puesto en marcha su plan de implementación a cumplir en el plazo estipulado en dicho

reglamento.

En los últimos años, los ingresos de DIFARE S.A., reflejan un comportamiento

positivo, pues sus ventas anuales se han ido incrementando, pasando de USD 300,18

millones en el año 2010 a USD 552,26 millones en el 2013 (crecimiento promedio de

23.11% entre los años 2010 a 2013); con un crecimiento de 39,13% entre el año 2012 y

2013, especialmente por la fusión concretada en diciembre de 2012 con las compañías

Ecuafarmacias & Asociados S.A., Dromayor S.A. y ASEGENSA Asesoría y Servicios

Generales S.A9.

9 Fuente: Informe de Calificación de Riesgo por Emisión de Obligaciones de Corto Plazo de Difare S.A. elaborado por Class Inernational Rating. http://classinternationalrating.com/index.php/distribuidora-farmaceutica-ecuatoriana-s-a-difare/finish/102/239

http://classinternationalrating.com/index.php/distribuidora-farmaceutica-ecuatoriana-s-a-difare/finish/102/239

41

Figura 3.4 Datos históricos y proyección de ventas, costo de ventas, gastos administrativos

y utilidad neta para DIFARE S.A. entre los años 2010 a 2019

Fuente: Class International Rating, Calificadora de Riesgos S.A.


En el año 2014 las ventas fueron de USD 595,12 millones, representando un

crecimiento del 7,76% frente al 2013, de los cuales USD 16,42 millones corresponden a

otros ingresos operacionales y de ellos el 71.2% corresponden a ingresos por espacios

de exhibición, regalías franquiciados, revistas, entre otros.

42

Figura 3.5 Representación de las ventas del 2014 por Unidad de Negocio de DIFARE S.A.

Fuente: Class International Rating, Calificadora de Riesgos S.A.


3.3 Análisis de Entornos

Para realizar el diagnóstico de los entornos externos e internos que afectan o favorecen

a la empresa DIFARE S.A., se ha recurrido a herramientas tales como:

- Análisis de PESTEL, para evaluar los temas externos: políticos, económicos,

sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.

- El análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter, donde se evalúa la afectación en

positivo o negativo para la empresa, de: los competidores actuales, competidores

entrantes, los productos sustitutos, el poder de los clientes y el poder de los

proveedores; y.

- Análisis FODA, mediante el cual se evalúan las oportunidades que la empresa puede

acoger con las fortalezas que posea; así como establecer planes de acción para

contrarrestar las debilidades y amenazas.

- Análisis de Capacidades, donde se evalúa: la capacidad directiva, competitiva o de

mercado, financiera, tecnológica y de talento humano de la organización.

USD $ 297.30 50%

USD $ 245.70 41%

USD $ 52.20 9%

Distribución

Desarrollo deFarmacias

Representaciones

43

Cuadro 3.1 Variables del Macro ambiente

Fuente: Investigación de Campo.


44

Como resultado del análisis de las variables externas: Políticas, Económicas, Sociales,

Tecnológicas, Ecológicas y Legales o conocidas como Análisis PESTEL, se obtiene el

siguiente gráfico resultante, donde se determina la importancia o grado de impacto que

un factor externo puede beneficiar o afectar a la empresa.

Figura 3.6 Análisis del Macro Ambiente empresarial DIFARE S.A.



En las tablas o matrices que se ilustran a continuación, constan datos y evaluaciones

cuantitativas y cualitativas donde se pondera y se selecciona los factores de mayor

relevancia para efectuar las combinaciones de análisis cruzado en las matrices FO-FA-

DO-DA, y poder establecer estrategias que le permita a la organización poner en marcha

un plan de acción y tácticas para la consecución de los objetivos y el aprovechamiento

de los recursos, acorde con la declaración de su misión y visión.

45

Cuadro 3.2 Análisis del Micro ambiente



46

3.4 Análisis FODA

Para realizar el análisis FODA, a continuación se muestra el análisis de cada factor mediante el uso de la matriz de impactos por factor interno

y externo.

Cuadro 3.3 Análisis de impacto de los factores internos y externos



Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Económicos 7.5 1.0 7.5

1.1 Compras locales vía licitación de medicinas X X 6 1 6

1.2 Importaciones directas de medicina del gobierno X X 4 1 4

1.3 Inversión social en sector salud X X 10 1 10

1.4 Inversión en infraestructura de atención en el

sector saludX X 10 1 10

2. Políticos 9.0 0.9 8.4

2.1 Asignación de cupos de importaciones de MP y

MedicinaX X 9 1 9

2.2 Producción de medicina genérica desde empresa

ENFARMAX X 6 0.5 3

2.3 Obligatoriedad de prescripción bajo componente

genérico por los médicosX X 10 1 10

2.4 Reglamento de buenas prácticas de

almacenamiento, distribución y transporteX X 10 1 10

2.5 Reglamento para fijación de precios de

medicamentos de uso humano y consumo

de productos psicotrópicos

X X 10 1 10

IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIAFACTORESOPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

47




3. Sociales 8.0 0.9 7.1

3.1 Entrega de medicina gratuita por parte del

gobiernoX X 10 0.8 8

3.2 Mejora de infraestructura y atención en servicios

públicos del sector saludX X 9 0.9 8

3.3 Entrega del bono de solidaridad condicionado

con atención médicaX X 7 1 7

3.4 Auspicio a donaciones y ayuda solidarias a

población vulnerable o desprotegidaX X 6 0.9 5

4. Tecnológicos 8.3 0.8 7.0

4.1 Crecimiento de empresas con sistemas ERP

robustecidos e integralesX X 7 0.7 5

4.2 Uso de equipos de radiofrecuencias y

robotización de los procesos X X 6 0.5 3

4.3 Asignación de cupos de importación de equipos

y tecnologíaX X 10 1 10

4.4 Nuevos desarrollos de tecnologías y sistemas de

informaciónX X 10 1 10

5. Competitivos 8.0 0.8 6.8

5.1 Distribuidoras con Buenas Prácticas de

Almacenamiento, Distribución y Transporte

implementadas

X X 7 0.5 3.5

5.2 Ampliación de cobertura en servicios de centros

logísticos hacia proveedores de la industria

farmacéutica

X X 10 1 10

5.2 Participación de mercado X X 7 1 7


48



Cuadro 3.4 Condensado de los niveles de impacto por tipo de factores




6. Geográficos 9.3 1.0 9.3

6.1 Manejo de desechos peligrosos con empresas

calificadasX X 10 1 10

6.2 Cambio del modelo a facturación electrónica

"cero papel" a grandes contibuyentesX X 10 1 10

6.3 Uso de suministros biodegradables (fundas de

despachos)X X 10 1 10

6.4 Creación de nuevos parques industriales X X 7 1 7



Económicos 2 0 0 2 0 0 3 1 0 7.5 1.0 7.5

Políticos 0 0 0 4 1 0 4 1 0 9.0 0.9 8.4

Sociales 1 1 0 1 1 0 2 2 0 8.0 0.9 7.1

Tecnológicos 1 2 0 1 0 0 2 1 1 8.3 0.8 7.0

Competitivos 0 0 0 1 2 0 2 1 0 8.0 0.8 6.8

Geográficos 3 0 0 0 1 0 3 1 0 9.3 1.0 9.3

TOTAL ==> 7 3 0 9 5 0 16 7 1 50.0 5.4 46.1

IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIAOPORTUNIDAD AMENAZAIMPACTO

FACTORES

GRADO GRADO

49

Cuadro 3.5 Análisis de la capacidad directiva



IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIA

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 7.3 0.8 6.0

1. Imagen corporativa - Responsabilidad Social X X 10 1 10

2. Uso de planes estratégicos, Análisis estratégico X X 10 1 10

3. Evaluación y pronóstico del medio X X 10 1 10

4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes X X 9 0.8 7

5. Flexibilidad de la estructura organizacional X X 6 0.5 3

6. Comunicación X X 5 1 5

7. Control gerencial X X 7 0.6 4

8. Orientación empresarial X X 9 0.9 8

9. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa X X 8 0.7 6

10. Habilidad para responder a la tecnología cambiante X X 5 0.6 3

11. Habilidad para manejar la fluctuaciones económicas - inflación X X 6 1 6

12. Agresividad para enfrentar la competencia X X 5 0.8 4

13. Sistemas de control X X 8 0.7 6

14. Sistemas de tomas de decisiones X X 7 0.9 6

15. Sistema de coordinación X X 6 0.6 4

16. Evaluación de control X X 7 0.5 4

17. Sistema de buen gobierno corporativo X X 9 1 9

18. Lineamientos de cambio generacional X X 5 0.7 4

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOCAPACIDAD DIRECTIVA

50

Cuadro 3.6 Análisis de la capacidad competitiva o de mercado





1. Fuerza de productividad, exclusividad X X 5 1 5

2. Lealtad y satisfacción del cliente X X 6 0.6 4

3. Participación del mercado X X 10 1 10

4. Bajos costos de distribución y ventas X X 9 1 9

5. Uso de la curva de experiencia X X 8 0.8 6

6. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición X X 6 0.6 4

7. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos prod. X X 4 0.6 2

8. Grandes barreras de entrada de productos en la compañía X X 7 0.5 4

9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado X X 8 1 8

10. Fortaleza del (los) proveedor(es) y disponibilidad de insumos X X 10 1 10

11. Concentración de consumidores X X 7 1 7

12. Administración de clientes X X 5 1 5

13. Acceso a organismos privados o públicos X X 7 0.8 6

14. Portafolio de productos X X 10 1 10

15. Programas post-venta X X 9 1 9

16. Cobertura X X 10 1 10

Fortaleza Debilidad ImpactoCAPACIDAD COMPETITIVA O DE MERCADO

51

Cuadro 3.7 Análisis de las capacidades financieras y tecnológicas





1. Acceso a capital cuando lo requiere X X 10 1 10

2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento X X 9 1 9

3. Facilidad para salir del mercado X X 8 0.5 4

4. Rentabilidad, retorno de la inversión X X 8 1 8

5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos X X 9 1 9

6. Comunicación y control gerencial X X 8 0.8 6

7. Habilidad para competir con precios X X 6 1 6

8. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda X X 7 1 7

9. Estabilidad de costos X X 8 0.7 6

10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda crítica X X 9 0.9 8

11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios X X 9 1 9

12. Participación en Bolsa de Valores X X 5 0.8 4

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOCAPACIDAD FINANCIERA



1. Habilidad técnica y de manufactura X X 6 0.7 4

2. Capacidad de innovación X X 7 1 7

3. Nivel de tecnología utilizado en los productos X X 10 1 10

4. Fuerza de patentes y procesos X X 9 0.8 7

5. Efectividad de la producción y programas de entrega X X 8 1 8

6. Valor agregado al producto X X 8 1 8

7. Intensidad de mano de obra en el producto X X 10 1 10

8. Economía de escala X X 9 1 9

9. Nivel tecnológico X X 6 1 6

10. Aplicación de tecnología de computadores X X 9 1 9

11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas X X 6 1 6

12. Flexibilidad de la producción X X 7 1 7

13. Herramientas Bussines Intelligent X X 10 1 10

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOCAPACIDAD TECNOLÓGICA

52

Cuadro 3.8 Análisis de la capacidad del talento humano



Cuadro 3.9 Condensado de los niveles de impacto de cada tipo de capacidad





1. Nivel académico del talento humano X X 10 0.8 8

2. Experiencia técnica X X 7 0.8 6

3. Estabilidad X X 9 1 9

4. Rotación X X 7 0.8 6

5. Ausentismo X X 9 1 9

6. Pertenencia X X 7 0.6 4

7. Motivación X X 6 1 6

8. Nivel de remuneración X X 7 1 7

9. Accidentalidad X X 8 1 8

10. Retiros X X 6 0.5 3

11. Índices de desempeño X X 9 1 9

12. Programa de crecimiento personal X X 8 0.7 6

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOCAPACIDAD DEL TALENTO HUMANDO


Capacidad Directiva 6 6 1 0 4 1 10 8 0 7.3 0.8 6.0

Capacidad Competitiva 4 9 1 0 2 0 8 8 0 7.6 0.9 6.8

Capacidad Financiera 2 7 3 0 0 0 8 4 0 8.0 0.9 7.2

Capacidad Tecnológica 4 5 3 0 1 0 10 3 0 8.1 1.0 7.8

Capacidad del Talento Humano 1 6 3 1 1 0 7 4 1 7.8 0.9 6.7

TOTAL ==> 17 33 11 1 8 1 43 27 1 38.7 4.4 34.4

IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD CONSOLIDADA

53

3.5 Análisis de Estrategias

3.5.1 Cruce de Factores del FODA

Cuadro 3.10 Lista de factores internos y externos más puntuados en el análisis de impacto y capacidades



OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Inversión social en sector salud A1. Inversión en infraestructura de atención en el sector salud

O2. Mejora de infraestructura y atención en servicios públicos del

sector salud

A2. Obligatoriedad de prescripción bajo componente genérico por

los médicos

O3. Nuevos desarrollos de tecnologías y sistemas de informaciónA3. Reglamento de buenas prácticas de almacenamiento,

distribución y transporte

O4. Manejo de desechos peligrosos con empresas calificadasA4. Reglamento para fijación de precios de medicamentos de uso

humano y consumo

O5. Cambio del modelo a facturación electrónica "cero papel" a

grandes contibuyentesA5. Asignación de cupos de importación de equipos y tecnología

O6. Uso de suministros biodegradables (fundas de despachos) A6. Entrega de medicina gratuita por parte del gobierno

A7. Ampliación de cobertura en servicios de centros logísticos hacia

proveedores de la industria farmacéutica

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Imagen corporativa - Responsabilidad Social D1. Sistemas de tomas de decisiones

F2. Uso de planes estratégicos, Análisis estratégico D2. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

F3. Evaluación y pronóstico del medio D3. Fortaleza del (los) proveedor(es) y disponibilidad de insumos

F4. Participación del mercado D4. Rotación en logística y farmacias

F5. Portafolio de productos D5. Capacidad de innovación

F6. Cobertura D6. Comunicación

F7. Acceso a capital cuando lo requiere

F8. Nivel de tecnología utilizado en los productos

F9. Intensidad de mano de obra en el producto

F10. Herramientas Bussines Intelligent

F11. Estabilidad

F12. Índices de desempeño

54

3.6 Definición de Estrategias

Cuadro 3.11 Cruce de factores internos y externos más puntuados en el análisis de impacto y capacidades






sector salud


los médicos




humano y consumo






FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

F1. Imagen corporativa - Responsabilidad Social FO1. Realizar proyecto "Nevo Centro Regional de Distribución"FA1. Crear nuevos establecimientos farmacéuticos, especialmente

centros de atención ambulatoria

F2. Uso de planes estratégicos, Análisis estratégicoFO2. Rediseño de procesos derivados de implementar documentos

electrónicos

FA2. Mejorar infraestrutura física del Centro Regional de

Disttribución

F3. Evaluación y pronóstico del medio FO3. Realizar mejoras a la infraestructura tecnológica FA3. Reestructurar el proceso de atención a clientes institucionales

F4. Participación del mercado FO4. Desarrollar nuevos mandos medios en la organizaciónFA4. Crear plan comercial para asegurar ventas equivalentes por

afectación de precios del portafolio de productos estratégicos

F5. Portafolio de productos

F6. Cobertura

F7. Acceso a capital cuando lo requiere

F8. Nivel de tecnología utilizado en los productos

F9. Intensidad de mano de obra en el producto

F10. Herramientas Bussines Intelligent

F11. Estabilidad

F12. Índices de desempeño

55






sector salud


los médicos




humano y consumo






DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

D1. Sistemas de tomas de decisionesDO1. Ampliar administración de cubos de información al proceso

logístico

DA1. Crear modelos de gestión mediantes capacidad de recurso

utilizados o disponibles por procesos

D2. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

DO2. Desarrollar herramientas dinámicas para contar con

estimaciones del comportamiento del mercado en relación a las

variables definidas

DA2. Crear nueva infraestructira física para el Centro Regional de

Despacho

D3. Fortaleza del (los) proveedor(es) y disponibilidad de insumos DO3. Crear plan de carrera para el personal logísticoDA3. Crear plan comercial para asegurar ventas equivalentes por

afectación de precios del portafolio de productos estratégicos

D4. Rotación en logística y farmaciasDO4. Definir el modelo de evaluaciín de gestión de herramientas

tecnológicas

D5. Capacidad de innovación

D6. Comunicación

56

3.7 Mapa estratégico

3.7.1 Planes de Acción

La función principal de DIFARE como parte del canal de comercialización, es la

distribución, acercando así el producto desde el fabricante al consumidor, a través de su

vínculo organizativo vertical con las cadenas de franquicias, cadenas voluntarias,

clientes independientes y sub-distribuidores autorizados, con lo cual llega al mercado

farmacéutico ecuatoriano; sin embargo al ser un distribuidor líder y por encontrarse en

un ciclo de vida de madurez, adicional a que existe una regulación de precios en una

amplia gama de productos denominados “medicamentos estratégicos”, la cuota de

mercado puede verse afectada y pueden aparecer los problemas de exceso de capacidad

(inventario y recurso humano) que disminuya su capacidad operativa ante su

competencia.10

En el Anexo 3 se muestra la salida del “Microsoft Project” con los planes de acción y el

presupuesto de costo que requiere el plan comercial estructurado para cumplir con las

metas y objetivos de la empresa, especialmente el de ventas.

3.8 Presupuesto

En el siguiente gráfico y tabla, se muestra la distribución de los costos por tipo y fases

del proyecto “Plan comercial de comercialización para la empresa DIFARE S.A. del

Ecuador y sus ventas”.

10

Libro Distribución comercial aplicada 2da edición (Pág. 68 a 73), sección documentada por Rafael Anaya Sánchez.

57

Figura 3.7 Distribución de costos del proyecto



Cuadro 3.12 Resumen de distribución de costos por fase del proyecto

ID Fase del Proyecto Costos

1 Definición y Selección de Productos $ 5,710.64

2 Definición de cuotas por actores en distribución comercial $ 4,317.43

3 Plan de mercadeo y merchandising $ 8,635.94

4 Análisis de infraestructura y recursos $ 4,954.90

5 Implementación del plan comercial estructurado $ 4,267,213.08

6 Evaluación y análisis de resultados $ 13,807.10

Total ====> $ 4,304,639.09



Costo

Total

58

3.9 Indicadores

Los indicadores con los cuales se va a evaluar el cumplimiento del plan comercial para Difare y sus ventas son los siguientes:

Cuadro 3.13 Tabla de Indicadores de Gestión del Proyecto

ID Indicador de Gestión Fórmula de cálculo Unidad de

medida Meta de

evaluación Frecuencia de

evaluación Responsable

1 Ventas anuales Sumatoria acumulada de las ventas diarias y mensuales generadas entre Enero 1 a Diciembre 31 del 2015

Dólares americanos

($) $ 614,250,000.00 Anual Gerente de Ventas

2 Cumplimiento de ventas al mes

Ventas reales del mes en curso / Presupuesto de ventas del mes en curso

Porcentaje (%)

$ 51,187,500.00 Mensual Jefe Regional

3 Cumplimiento de ventas diarias

Ventas diarias reales / Presupuesto de ventas diarias Porcentaje

(%) $ 1,706,250.00 Diario

Vendedor/ Jefe Zonal/ Asesor Comercial

4 Gastos del Plan Comercial

Sumatoria acumulada de Gastos, durante el periodo de Abril 6 a Diciembre 28 del 2015 (tiempo de duración del proyecto)

Dólares americanos

($) $ 4,304,639.09 Anual Gerente de Ventas

5 Cumplimiento de gastos del Plan comercial

Gasto Real del mes / Presupuesto de Gasto mensual según plan

Porcentaje (%)

$ 430,463.91 Mensual

Gerente de Ventas/ Gerente Comercial/ Jefe de Mercadeo/ Gerente de Logística

6 Cumplimiento de Cronograma de Plan Comercial

# Entregables realizados/ Total de entregables del proyecto, en el tiempo definido

Porcentaje (%)

100% Mensual Gerente de Ventas



59

Conclusiones

Del análisis “macro ambiente”, se concluye que los factores ecológicos y legales

son los de mayor importancia para el desenvolvimiento de la empresa DIFARE

S.A., razón por la cual en el plan comercial se considera fundamentalmente el

aspecto legal dado las circunstancias que debe afrontar el mercado farmacéutico

ecuatoriano por la regulación de precios en los 5,600 medicamentos estratégicos

y su impacto en medicamentos con composición molecular o clase terapéutica a

fin.

Desde el análisis “microambiente”, se deduce que entre las debilidades de

DIFARE el “poder de los clientes”, influye en gran medida a la organización,

por tal motivo, el plan comercial contempla todas las modalidades de cobertura

en sus canales: intensiva, exclusiva y selectiva.

Aspectos como la logística de distribución y almacenamiento también han sido

evaluados y abordados en el plan comercial, por lo que se concluye que al seguir

su esquema de implementación, DIFARE podrá orquestar de mejor manera su

estrategia con la operación comercial y logística.

Se concluye que como parte del plan comercial, se contempla la determinación y

selección de un portafolio de productos sustitutos y/o complementarios que se

integre la gama de productos actuales, basado en el Margen Comercial Neto

(MCN) y Beneficio Operativo Bruto (BOB o EBITDA) que éstos contribuyan a

los resultados de la compañía. A su vez, el plan comprende el apalancamiento de

las compras con plazos conseguidos de los proveedores, a fin de no afectar en

mayor medida el capital operativo o fondo de maniobra.11

11

Libro Finanzas para el marketing y las ventas (Pág. 43 a 171), escrito por José de Jaime Eslava.

60

Recomendaciones

Con el diagnóstico integral realizado al proyecto objeto del presente estudio,

proveniente del análisis de los entornos externos, internos, capacidades e impactos

cualitativos y cuantitativos, mediante el uso de herramientas administrativas se pudo

desarrollar un plan comercial para la empresa DIFARE S.A. como modelo de gestión y

la orientación a la mejoras de los niveles de ventas impactados por políticas

gubernamentales, ante lo cual se recomienda:

Poner en marcha el “Plan Comercial Estructurado”, administrando y

gestionando los recursos asignados al cronograma de actividades estructurado en

el Anexo 3 del presente documento.

Realizar la búsqueda, acercamiento y concretar la incorporación de nuevos

proveedores con un portafolio de productos rentables y niveles de

apalancamiento dentro de los parámetros deseados.

Realizar un acercamiento con grupo de clientes específicos, según el portafolio

de nuevos productos que se adquiera, para establecer los lineamientos de

abastecimientos al canal y concretar el traslado oportuno del beneficio al cliente.

Acoger y utilizar las herramientas de gestión administrativas descritas en el

presente documento, para que el proceso de evaluación y diagnóstico involucre

todos los entornos y pueda desarrollarse y alinear estratégicamente las acciones

que se planteen desarrollar.

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Vasquez Alvarez, J. S. (2014). Tesis: Plan de Comercialización para la empresa

INABRAS y el incremento de ventas en la ciudad de Ambato. Ambato.

Anexos

Anexo 1. Encuesta para diagnosticar el proceso de mercadeo y ventas de la

empresa DIFARE S.A.

Fecha: _____________ Antigüedad en empresa: ______________

( ) Si ( ) No ( ) No responde


( ) Muy alto ( ) Alto ( ) Medio ( ) Bajo ( ) Indiferente

( ) Siempre ( ) Con mucha frecuencia ( ) Algunas Veces ( ) Nunca

( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Pocas veces ( ) Indiferente


( ) Mucho ( ) Poco ( ) Nada ( ) Indiferente


6. Posee un plan comercial alineado con los objetivos y consecución de resultados

7. ¿Cuál sería el aporte de un plan comercial estructurado en su gestión comercial?

8. Considera que la aplicación de un Plan Comercial estructurado le permitirá a Difare alcanzar los objetivos

Encuesta para diagnosticar el proceso de mercadeo y ventas de DIFARE S.A., y el aporte de un plan comercial estructurado

Cargo: _______________________________________

1. Ha escuchado del reglamento para la fijación de precios a "medicamentos genéricos" en el mercado farmacéutico del

Ecuador

2. Usted considera que la reglamentación de precios a los "medicamentos estratégicos", afectará el comportamiento del

mercado farmacéutico en Ecuador

3. En su opinión, con la reglamentación de precios a "medicamentos estratégicos" el impacto en la distribución comercial

de la empresa, sería:

4. Cree que la comunicación de la estrategia comercial de la empresa fluye oportuna y directamente al personal de ventas

5. La gerencia comercial lo reúne para hablar del futuro de la empresa, sus planes y objetivos futuros

Anexo 2. Formato para entrevista semiestructurada

Formato para entrevista semi-estructurada

EL APORTE DE LOS PLANES COMERCIALES EN LAS VENTAS

Fecha: ____________________________ Cargo del Entrevistado: _______________________________________

1. ¿Se encuentran claramente definidos los objetivos comerciales para cumplir con las metas

comprometidas por la empresa ante los accionistas y de qué forma es compartida a la organización?

2. ¿Se revisa y evalúa periódicamente la eficacia de los resultados respecto a la estrategia

comercial, qué acciones se toman respecto a las desviaciones?

3. ¿Por qué considera usted que Difare tiene que mejorar su estrategia comercial?

4. ¿Existe un plan comercial y de mercadeo estructurado para el desempeño de las actividades

que debe realizar el personal de mercadeo y ventas durante un periodo anual?

5. ¿Considera usted que la aplicación de un Plan Comercial estructurado le permitirá a Difare

alcanzar los objetivos planteados ante la junta de accionistas, por qué?

Anexo 3. Plan comercial estructurado para DIFARE S.A.

Datos personales

Nombres: Lorenzo Efraín

Apellidos: Pisco Ríos

Teléfono Domicilio: 593 52736772

Teléfono Trabajo: 593 43731390 ext. 5692

Celular: 593 992252600

Correo electrónico: [email protected]

Especialidad: Maestría en Dirección de Empresas

mailto:[email protected]

facultad de direcciÓn de empresas...

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