5Sept clés pourune réussitedurable

Luc De Bruyckereau sujet du FamilyBusiness Awardof Excellence®

7Les jeunes préparent la relève

11 14L’avenir de votreentreprise et devotre famille

Les entreprises familiales jouent de plus en plussouvent la carte de la bonne gouvernance. Elles sontégalement prêtes à faire preuve d’une plus grandetransparence. Grâce au Family Business Award of

Excellence®, EY soutient cette évolution positive, enpartenariat avec FBN Belgium et GUBERNA, pourl’ensemble de l’économie. Ce cahier présente unportrait détaillé du vainqueur de cette année,Reynaers Aluminium, ainsi que des lauréats Alsico,Bel&Bo, DesleeClama et Libeert. Vous y trouverezégalement une interview du président du jury, LucDe Bruyckere. Ainsi que les conclusions de plusieursétudes récentes, des conseils et des best practices,et une analyse de plusieurs entreprises familialesperformantes dans le cadre de cas pratiques. Alors,prêt à relever le défi?

L’entreprise familiale sous le feu des projecteurs

© Frank Toussaint

Rudi Braes et Martine Reynaers

U n e i n i t i a t i v e d ’ E Y e n p a r t e n a r i a t a v e c E C H O C O N N E C T e t T I J D C O N N E C T | 2 6 f é v r i e r 2 0 1 6 é d i t i o n 3 4

Des questions à ce sujet?Souhaitez-vous consulterce dossier en ligne?www.lecho.be/envue

Stratégie et vision

Chaque entreprise familiale écrit son histoire particulière.Elle est unique, em-preinte des forces etdes faiblesses, desdéfis et des menacesqui lui sont propres. Telle entreprise fami-liale aura connu denombreux conflits internes, telle autreaura été confrontée à

des problèmes de succession, une troisièmesera parvenue à renouveler son modèle d’affaires. En bref : toutes les entreprises ontquelque chose à apprendre les unes des autres.

Par le passé, les entreprises familialesn’étaient pas enclines au partage d’informa-tions. Succès et échecs se cultivaient dans ladiscrétion. C’est parfois encore le cas au-jourd’hui, mais le monde change rapidement.Nous percevons une plus grande curiosité,une volonté d’apprendre et une ouvertureaccrues. Nous sommes davantage disposésà apprendre les uns des autres et à partagerdes expériences. C’est d’ailleurs indispensa-ble: les modèles d’affaires et de successionévoluent très vite et la numérisation exigeflexibilité et ouverture.

C’est aussi pourquoi EY soutient le FamilyBusiness Award of Excellence® en partena-riat avec FBN Belgium et GUBERNA. Parmiles innombrables entreprises familiales quecompte la Belgique, nous avons sélectionnéplusieurs exemples parlants que nous pla-çons sur le devant de la scène. En espérantqu’ils incarnent une source d’inspiration pourde nombreuses entreprises familiales. Bonnelecture!

Quels sont les facteurs de succès spécifiques d’une entreprise familiale?Reynaers: Je dirige une entreprise familiale avec

Reynaers, et mes mandats d’administratrice chez FBN

Belgium, au Voka, à la FEB et à Agoria me permettent

d’entretenir des contacts étroits avec de nombreuses

autres sociétés de ce type. Et force est de constater

que chaque entreprise est unique. Si je devais néan-

moins isoler un facteur de succès, je citerais l’unité de

la famille. Seule une famille unie peut rester active dans

la direction d’une entreprise par-delà les générations.

Lotus et Van de Velde en sont de très bons exemples.

Dans les entreprises familiales qui opèrent depuis

plusieurs générations, la famille se concentre souvent

sur le conseil d’administration. Pour des entreprises de

premier plan comme Bekaert, Solvay et UBC, il s'agit

réellement d'une formule à succès.

Comment réunir tous les actionnaires familiaux autour d’une stratégie et d’unevision uniques?Braes: Au sein des entreprises familiales matures, on

observe une séparation claire entre la gouvernance de

l'entreprise et la gouvernance familiale. Surtout en cas

de crise dans l’évolution de l’entreprise, il faut pouvoir

vous reposer sur des dispositions clairement ancrées,

afin d’aborder les facteurs émotionnels sous un angle

rationnel. C’est l’une des bases de la réussite. Une

charte familiale peut s'avérer ici très utile.

Reynaers: Les faillites d’entreprises sont souvent imputables à un manque de vision et de stratégie. La

responsabilité se partage entre le management, le

conseil d’administration et les propriétaires. Quand

ces derniers ne sont pas sur la même longueur

d’onde, les problèmes sont inévitables.

Comment favoriser la cohésion dans unefamille complexe?Reynaers: Certains outils permettent de structurer la

gouvernance familiale, tels que les fondations, les

sociétés civiles et les trusts. Le groupe français

Auchan est un parfait exemple de la manière dont il

est possible d’organiser la gouvernance familiale. Son

actionnariat morcelé est dirigé par un Family Office

très professionnel qui non seulement gère les

ressources familiales mais également conseille, forme

et informe les membres de la famille.

Braes: Ces tâches sont cruciales. L’une de nos étudesrévèle que moins de 10% des enfants de chefs d’en-

treprises familiales ont l’intention de reprendre la

direction de l’entreprise. Une bonne gouvernance

familiale permet d’accroître considérablement ce

pourcentage, notamment en créant des conseils de

famille, en partageant les informations sur l’entreprise

familiale et en organisant des formations consacrées

à l’entrepreneuriat. La transparence concernant les

intentions de chacun en matière de transfert de la

propriété et de la direction de l’entreprise familiale,

ainsi qu'une atmosphère de confiance, sont de grands

atouts. Je suis convaincu qu’il s’agit de facteurs de

succès très importants dans la continuité des entre-

prises familiales par-delà les générations.

Comment expliquer le succès d’une entreprise familiale? Comment séparer les affaires

familiales des activités professionnelles? Et comment unir les forces des membres de la

famille? Autant de questions que nous avons posées à Martine Reynaers, Managing

Director de Reynaers Aluminium, et à Rudi Braes, CEO et président d’EY Belgique.

LES FACTEURS DE SUCCÈS D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE

Famille unie, entreprise prospère

Supplément en collaboration avec EY2

Entreprises familiales, inspirez-vous les unes des autres!

PRÉAMBULE

Rudi BraesCEO et président d’EY Belgique

Eric Van Hoof, associé EY Réviseurs d’EntrepriseLaurent Stas senior manager EY Tax Consultants Xavier Dethier, director EY Transactional Advisory Services

Editeur responsable : Marc Cosaert, associé EY Transaction Advisory Services

Coordination EY :Anne-Sophie Jaspers www.ey.com/be/envue

Suivez EY sur : twitter.com/EY_Belgiumfacebook.com/eybelgium

Tél. : 02 774 91 11

Une realisation de Mediafin PublishingCoordination : Tim De Geyter, Veronique SoetaertRédaction : MediafinLay-out: Björn De Greef, Patrick CornelisPhotographes : Tom Verbruggen, Frank ToussaintInfo? publishing@mediafin.be

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Une initiative d’EYen partenariat avec

CONNECT

Stratégie et vision 3

ne favorise pas toujours l’objectivité, ce qui peut porter préju-

dice au recrutement et à la promotion de jeunes talents. Or,

au final, le résultat doit se fonder sur la confiance, non sur

l’ancienneté.

Braes: Les chefs d’entreprises familiales ressentent souvent

une grande proximité émotionnelle avec leur personnel. En cas

de friction, on recherche fréquemment la conservation ou le

reclassement dans une autre fonction. Il faut effectivement

faire preuve de professionnalisme dans ce domaine, trouver le

bon équilibre, dans l’intérêt de la continuité de l’entreprise.

Quelle est l’importance du leadership féminin ausein des entreprises familiales?Reynaers: Je suis favorable à l’instauration de quotas dans lesconseils d’administration. À mes yeux, la féminisation des CA

représente en effet une évolution très positive pour l’économie.

Les femmes sont encore trop peu encouragées à exercer une

fonction de direction. Il existe heureusement des exceptions:

durant ma carrière, plusieurs hommes m’ont soutenue de

manière très positive. Je leur en suis très reconnaissante.

Braes: Une étude révèle que les entreprises familiales s’intéres-

sent de plus en plus à la qualité des successeurs – qu’il s’agisse

d’un homme ou d’une femme a de moins en moins d’impor-

tance. Cette évolution est positive. De plus, les femmes sont

naturellement plus douées pour nourrir une réflexion de long

terme, ce qui s’inscrit parfaitement dans les besoins des

entreprises familiales. En outre, cette qualité leur confère une lé-

gitimité forte pour occuper les plus hautes fonctions dirigeantes.

Développement durableLe développement durable est-il à l’agenda desentreprises familiales?Braes: De plus en plus d’organisations se penchent sur la dura-bilité. Heureusement, d’ailleurs: le développement durable

devrait être à l’agenda de toutes les entreprises, familiales ou

non. Les entreprises familiales dirigées par une famille unie sont

moins exposées à la pression des résultats trimestriels que les

sociétés cotées en Bourse et souffrant d'un actionnariat morcelé.

Cela offre le luxe incroyable de pouvoir planifier à long terme.

Un luxe qui s'avère indispensable pour jouer pleinement la carte

du développement durable.

Reynaers: Une des questions qui m’interpelle le plus au niveau

des entreprises familiales est celle-ci: qu’est-ce qui favorise la

cohésion des actionnaires familiaux? Reynaers Aluminium

compte cinq actionnaires qui partagent une même vision: nous

voulons maintenir l’entreprise dans la famille. Naturellement,

on observe parfois des dissensions, mais en communiquant

beaucoup – quitte à se disputer –, nous arrivons toujours au

compromis. Ce qui est indispensable, car nous avons finalement

la responsabilité de 1.700 collaborateurs et d’un chiffre d’affaires

de plus de 300 millions d’euros.

Quelle est la spécificité des entreprises familialesen matière de ressources humaines?Reynaers: Je défends beaucoup la professionnalisation et larationalisation de la politique du personnel dans les entreprises

familiales. Lorsque des membres de la famille sont présents

dans le management et le conseil d’administration, il arrive

que les émotions prennent le dessus face aux évolutions du

personnel. Le lien créé par de longues années de collaboration

L’union fait la forcedans les entreprisesfamiliales!

Martine Reynaers, Managing Director de Reynaers Aluminium

© Frank Toussaint

Rudi Braes et Martine Reynaers

Stratégie et vision Supplément en collaboration avec EY4

Reynaers: Nous sommes de plus en plus nombreux sur une

planète dont les ressources sont limitées. La gestion responsable

de celles-ci constitue une valeur importante pour Reynaers

Aluminium. Mais ce n’est pas spécifiquement la responsabilité

des entreprises familiales. Tout le monde doit apporter sa pierre

à l’édifice: entreprises familiales, entreprises non familiales et

particuliers.

La perception du rôle des entreprises familiales a-t-elle évolué ces dernières années?Reynaers: Certainement, et c’est agréable. On prend conscience

que les entreprises familiales sont cruciales pour la dynamique

de notre économie. Pour un chef d’entreprise familiale, il est

important de savoir sa contribution reconnue par le monde

politique et la société.

Braes: Je note également une tendance à une plus grande

ouverture dans les entreprises familiales. Et nous voulons

soutenir cette évolution, notamment avec le Family Business

Award of Excellence®. C’est l’occasion de placer plusieurs

entreprises familiales de qualité sous le feu des projecteurs afin

qu’elles servent d’exemples et de sources d’inspiration pour les

autres.

Transparence etouverture sontcruciales pour lacontinuité desentreprises familialespar-delà lesgénérations.

Rudi Braes, CEO et présidentd’EY Belgique

• Seule une famille unie peut rester à la têtede l’entreprise durant plusieurs générations.

• Dans les entreprises familiales matures, onnote une séparation claire entre la gouver-nance de l’entreprise et la gouvernancefamiliale.

• Il existe des outils permettant de structu-rer la gouvernance familiale, tels que lesfondations, les sociétés civiles et les trusts.

• Transparence et confiance sont des fac-teurs de réussite essentiels pour la conti-nuité de l’entreprise familiale sur plusieursgénérations.

• En cas de tensions, une communicationouverte est indispensable pour trouver uncompromis.

• Dans les sociétés familiales aussi, le coûtdes collaborateurs doit rester en rapportavec leur valeur ajoutée.

• Par leur capacité à réfléchir à long terme,les femmes sont particulièrement aptes àdiriger des entreprises familiales.

• Les entreprises familiales ont le luxe depouvoir planifier à plus long terme, et sontdès lors mieux placées pour investir dansle développement durable.

• On note, au sein des entreprises familiales,une tendance vers une plus grande ouver-ture et une revalorisation de leur rôle parla société.

LE LEADERSHIP FÉMININ À L’HONNEUR

EXECUTIVESUMMARY

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Une enquête d’EY montre que les entreprises familiales ont fait du leadership féminin un de leurs crédos.Et pas uniquement pour les membres de la famille. Les entreprises interrogées comptent en moyenne1,14 membre féminin de la famille dans des fonctions dirigeantes. Elles recensent également 3,5 femmesen dehors de la famille avec des postes à grande responsabilité. En moyenne, les entreprises interrogéespréparent quatre femmes à occuper des fonctions dirigeantes: un membre de la famille et trois personnesexternes. Pourquoi les plus grandes et plus anciennes entreprises familiales promeuvent-elles le leadershipféminin? Une analyse prouve que les facteurs qui contribuent au succès de ces entreprises créent unenvironnement propice au leadership féminin. Voici les trois principaux facteurs:

• Modèles:Les entreprises familiales qui comptent desmembres féminins au sein du comité dedirection et du conseil d'administration sont desmodèles pour les femmes. Elles montrentclairement que les positions dirigeantes leursont accessibles.

• Vision à long terme:Les entreprises familiales opèrent généralementdans un horizon temporel beaucoup plus vaste.Leur objectif est de créer une entreprise durablequi serve les intérêts de la famille et de l’entreprise.La croissance est considérée comme un moyend’atteindre cet objectif. Ces perspectives à longterme contribuent à l’érosion des stéréotypesconscients et inconscients, et permettent ainsi àdes femmes d’accéder à des fonctions dirigeantes.

• Environnement inclusif:Les entreprises familiales placent les intérêts de lafamille en balance avec les besoins de l’entreprise.Elles le font en mettant l’accent sur la cohésion,l’inclusion et l’engagement pour le bien-être et laprospérité de la famille, de l’entreprise et descollaborateurs. Pour résumer, les bénéficesn'entrent pas uniquement en ligne de compte,l’humain est tout aussi important, sinon plus.

Les entreprises qui recherchent l’avantagepositif que confère l’équilibre des genrespeuvent s’inspirer de cet exemple.

Vous trouverez le rapport dans son intégralité sur www.lecho.be/envue

Analyse du jury 5

Luc De Bruyckere, président dujury du Family Business Awardof Excellence®

Le Family Business Award of Excellence® est une initiative d’EY,

de GUBERNAet de FBN Belgium. Cette récompense valorise

les entreprises familiales qui trouvent le juste équilibre entre

entreprise et famille, parviennent à se développer au fil des

générations et assument leurs responsabilités sociales.

“L’objectif n’est pas de mettre les entreprises familiales en

compétition”, prévient Luc De Bruyckere. “Nous voulons

surtout mettre en exergue quelques exemples dont pourront

s’inspirer d’autres entreprises familiales.”

Plus de 150 entreprises familiales de la troisième génération

au moins ont été sélectionnées. Les autres conditions? Le

centre décisionnel devait se situer en Belgique. La famille

devait détenir au moins la moitié des droits de vote – ou un

quart dans le cas des entreprises cotées en Bourse. Enfin, le

chef d’entreprise devait avoir l’intention de céder l’entreprise

aux générations suivantes, et la famille être à même de

transmettre ses valeurs par l’intermédiaire d’une vision et d’une

politique stratégique.

Parmi ces 150 entreprises, EY et GUBERNA ont établi une

short list de 15 candidats. Et cinq lauréats ont été soumis au

jury sur la base d’analyses approfondies.

“Nous avons appliqué cinq critères”, précise Luc De Bruyckere.

“L’entreprise dispose-t-elle d’une stratégie à long terme

efficace et durable? La gouvernance familiale favorise-t-elle

la cohésion de l’actionnariat et contribue-t-elle à la gestion des

conflits? Les valeurs familiales sont-elles ancrées dans cette

gouvernance? La famille est-elle à même de transmettre la

tradition familiale et l’esprit d’entreprise à la génération

suivante? Enfin, l’entreprise doit également faire preuve

d’engagement social.”

Qualité“C’est la qualité de la gouvernance qui m’a le plus surpris parmi

les candidats”, poursuit Luc De Bruyckere. “Les entreprises

familiales ont beaucoup œuvré à la professionnalisation de

leur mode de fonctionnement ces dernières années. C’était le

cas chez quasiment tous les candidats. Il s’agit d’une évolution

importante. Les entreprises familiales représentent plus de

Le Family Business Award of Excellence® récompense des entreprises familiales d’exception.

Celles-ci sont sélectionnées par un jury professionnel selon cinq critères garantissant la qualité

durable des lauréats. Luc De Bruyckere, ancien administrateur délégué de Ter Beke et titulaire

de nombreux mandats d’administrateurs, évoque son expérience de président du jury.

LUC DE BRUYCKERE AU SUJET DU FAMILY BUSINESS AWARD OF EXCELLENCE®

La gouvernance familiale est cruciale

deux tiers des entreprises dans le monde, et plus de 80% des

emplois. Dans notre pays, elles se taillent la part du lion de

l’économie et du marché du travail.”

SéparationLe principal facteur de succès est sans doute une séparation

claire et cohérente entre la gouvernance de l’entreprise et la

gouvernance familiale. “Les deux aspects sont naturellement

liés”, observe Luc De Bruyckere. “De nombreuses entreprises

familiales peuvent demeurer performantes assez longtemps

sans gouvernance familiale clairement définie. Mais une crise

ou un changement de génération déclenche souvent des

réactions très émotionnelles. Sans dispositions écrites noir sur

blanc, la situation peut se dégrader rapidement.”

Tous les finalistes l’ont bien compris. “En particulier Reynaers

Aluminium, le lauréat de cette année, qui s’est constitué un

excellent dispositif de gouvernance”, remarque Luc

De Bruyckere. “Des dispositions très réfléchies ont également

été prises concernant la succession. En choisissant Reynaers,

le jury désirait récompenser la collaboration exemplaire,

parfaitement structurée, de la famille et de l’entreprise.”

La gouvernanceprogresse à vued’œil dans lesentreprisesfamiliales belges.

© Tom

Verbruggen

Luc De Bruyckere

Analyse

ENQUÊTE AUPRÈS DES PLUS GRANDES ENTREPRISES FAMILIALES DU MONDE

7

Sept clés pour une réussite durable

Les entreprises familiales qui réussissentprennent soin de la successionDans 87% des cas, le successeur est déjà connu. Preuve qu’il est

crucial de combiner une approche traditionnelle de la transmission

et une préparation aux possibles cas d’urgence.

La place des femmes dans des fonctions dirigeantes70% des entreprises sondées envisagent de nommer une femme

comme prochain CEO. On recense en moyenne cinq femmes

dans le management supérieur. Quatre femmes en moyenne

sont préparées à exercer des fonctions dirigeantes plus élevées.

Plus de la moitié des entreprises sondées comptent au moins

une femme dans leur conseil d’administration.

Une bonne communicationet des conflits sainsEnviron 90% des répondants organisent des

réunions familiales ou des assemblées

d’actionnaires afin d'aborder les thématiques

relatives à l’entreprise. Ils sont 70% à tenir

des réunions pour discuter des affaires de

la famille à intervalles fixes, tandis que

64% des chefs d’entreprises familiales

interrogés participent à un conseil de fa-

mille qui se réunit régulièrement.

L’entreprise familiale inspire confiancePlus de trois quarts des répondants

se présentent comme une entreprise

familiale dans leurs publicités et

communiqués de presse, via

leur site, sur les réseaux sociaux

et dans le matériel promotionnel.

La durabilité est une valeur importante

Plus de 50% des répondants adoptent plei-

nement les pratiques de la RSE; ils sont 81%

à s’investir dans des projets philanthro-

piques. De plus, 85% des participants dispo-

sent d'un code déontologique et 47% d'une

fondation familiale.

Le spectre des cyberrisques est présentUn quart des dirigeants d’entreprises interrogés

ignore de quelle manière les cyberrisques

peuvent toucher leur entreprise. Parmi les

répondants conscients du danger, ils sont 55%

à estimer le risque "moyen à élevé". Trois quarts

des participants sont convaincus que leur

entreprise développe une approche efficace et

de qualité en matière de cyberrisques.

3

4

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7

1

2

Vous trouverez le rapportdans son intégralité sur www.ey.com/stayingpower

Les entreprises familiales qui réussissent le mieux parviennent à intégrer

pragmatisme et sens de l’innovation, stratégie et grande compréhension

du marché sans perdre de vue l’intérêt de la famille. C’est ce que révèle

l’étude Staying Power. Eric Van Hoof, Family Business Center of Excellence

Leader chez EY, analyse pour vous sept facteurs de succès.

Eric Van HoofFamily Business Center of

Excellence Leadertel.: +32 (0)2 774 91 67

eric.van.hoof@be.ey.com

La famille primeQuelque 90% des répondants disposent d’un

conseil d’administration opérationnel comportant

principalement des membres de la famille. Dans

seulement 28% des cas, ce conseil se compose d’au

moins la moitié d’administrateurs externes.

6

© Frank Tous

sain

t

Lauréats Supplément en collaboration avec EY

FAMILY BUSINESS AWARD OF EXCELLENCE®

Le chocolatier Libeert, le fabricant de vêtements professionnels Alsico, la chaîne de

prêt-à-porter Bel&Bo et le producteur de solutions de couchage DesleeClama: ces

quatre superbes entreprises familiales ont décroché une place de finaliste au Family

Business Award of Excellence®. Quatre portraits de famille d’entrepreneurs passionnés.

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Famille soudée, entreprise solide

Quelle est lamission de votre

entreprise?

Qu’est-ce qui vous distingue

d’un chef d’entreprise non

familiale?

1

2

Bel&Bo1/Nous souhaitons enregistrer une croissancedurable et éthique dans le retail. Pour y

parvenir, nous voulons être les meilleurs en

termes de rapport prix/mode/qualité. Notre

chaîne de vêtements propose une collection

complète de vêtements et d’accessoires, pour

toute la famille.

2/ En tant qu’entreprise familiale, nous nousconcentrons sur le long terme, sur la croissance

durable. Pas uniquement sur les résultats finan-

ciers à court terme. Voyez ce qui est arrivé à

Brantano: quelques années après avoir été ven-

due par la famille propriétaire, sa fin semblait

proche. Nous gérons l’entreprise avec passion

pour la mode et respect pour nos collaborateurs.

3/Nous sommes une entreprise très dynamique.Je pense que c’est ce qui nous rend uniques.

Nous développons une culture de rapidité et de

grande flexibilité dans la prise de décisions. Dans

Être une entreprise familialene présente que desavantages, à conditiond’opérer avec leprofessionnalisme d’unemultinationale.

Michel Delfosse, Bel&Bo

©

DOC

DesleeClama1/ Notre mission consiste à inspirer des solutions de couchage et ainsi àaider les clients à améliorer leur avantage compétitif: nous l’accomplis-

sons en nous concentrant sur le client, en recherchant l’excellence et en

accompagnant nos clients dans leur croissance. Nous partons toujours

d’un ensemble de principes éthiques: honnêteté, confiance, respect

mutuel et transparence.

2/Nous avons forgé notre réputation sur plusieurs générations et pos-sédons une expérience exceptionnelle. Ajoutez-y des managers externes

et des administrateurs indépendants, et vous obtenez un excellent cock-

tail. Le résultat? Une entreprise familiale déterminée et dynamique.

3/Voici 20 ans, beaucoup voyaient en nous une entreprise textile belgevouée à disparaître. Grâce à notre force et à notre cohésion familiale,

nous avons pris des décisions difficiles au début des années 2000.

Nous nous sommes réinventés en déployant une internationalisation

impressionnante. Et nous en sommes particulièrement fiers.

4/ Au début du siècle dernier, la famille Deslee possédait une dizaine demétiers à tisser, un nombre considérable à cette époque. Maurice Deslee

a créé l’entreprise en 1928. Ses fils l’ont reprise en 1968. Depuis ce moment,

cinq fils ont dirigé l’entreprise, tandis que deux filles, douze petits-enfants

et deux parents par alliance y ont travaillé. Enfin, Jos Deslee a fait son entrée

dans l’entreprise en 1990. Depuis 2002, il en est le co-CEO avec Hans

Dewaele, qui a accumulé une longue expérience au sein de grandes

entreprises.

5/ Nous avons toujours joué la carte de l’ouverture. Nous venons d’an-noncer notre rachat par Bekaert Textiles. L’encre utilisée pour signer cet

accord n’est pas encore sèche. Nous avons vendu toutes les actions, la

société familiale passe donc aux mains d’un groupe dynamique de plus

grande envergure. Difficile de trouver un exemple plus parlant d’ouverture!

Ce cas de figure avait été prévu par la charte familiale, et tous les processus

convenus ont été respectés. Ce qui s’est traduit par cette décision réfléchie

servant les intérêts de la famille, des salariés et du projet industriel à

proprement parler.

Nous étions bien préparés à un rachat par le biais denotre charte familiale.

Jos Deslee, DesleeClama

©

DOC

un environnement retail qui évolue très

vite, c’est un véritable atout.

4/ J’appartiens à la deuxième généra -tion mais j’ai complètement réformé le

modèle d’affaires. Au début, nous étions

une entreprise de production, puis un

discounter d’articles textiles, et nous

sommes à présent un distributeur de

produits de mode. Entre-temps, la

troisième génération est arrivée et un

conseil de famille a été mis en place.

5/ Il n’y a pas d’administrateurs externes.Nous disposons cependant d'un conseil

consultatif comprenant des personnes

étrangères à la famille. Elles nous offrent

un regard extérieur objectif, bienvenu et

même indispensable. A ce stade, nous

ne sommes pas encore ouverts à l’arri-

vée d’investisseurs en private equity.

Lauréats

Libeert1/ Nous nous définissons comme des "Belgian Chocolate Creators". Depuis 1933, Libeert produit du

chocolat belge haut de gamme, un métier qu’elle

exerce avec une grande passion. Chaque bouchée

de nos figurines, tablettes et pralines est un moment

de plaisir pour tout gourmet. Nous offrons des

solutions complètes aux distributeurs: du dévelop-

pement de produits à un conditionnement de

qualité, en passant par des solutions logistiques

garantissant la fraîcheur de nos produits.

2/ Depuis 1923, toute l’entreprise fonctionne commeune grande famille. Nos valeurs familiales sont

indissociables de notre société: engagement total,

communication ouverte, respect mutuel et fierté à

tous les niveaux. Elles s’expriment aussi dans nos

relations avec nos clients, fournisseurs et autres

parties prenantes.

3/ Notre entreprise familiale se porte garante dechocolats de très grande qualité, 100% belges. La

combinaison de figurines creuses, de tablettes et de

pralines produites à une même adresse en Belgique

9

autorise un assortiment d’une grande diversité. Nous

nous concentrons sur le marché du détail, même si

nous sommes également très présents dans les

produits saisonniers, notamment pour la Saint-

Nicolas, Noël et Pâques.

4/ Le fondateur, Joseph Dequeker, produisait des pra-lines artisanales. Son beau-fils Antoine Libeert et sa

fille Thérèse Dequeker ont automatisé l’entreprise. La

troisième génération, Ignace, Luc, Pieter et Myriam,

a étendu l’assortiment de produits et informatisé

Libeert. En 2013, l’entreprise a été transmise à Ignace,

soutenu par la quatrième génération: Désirée, Lily,

Georges et Jérôme.

5/ Dans une entreprise familiale, raison et émotionssont très proches. Une caisse de résonance profes-

sionnelle, via un comité de direction avec un CEO ex-

terne et un conseil d’administration comprenant des

administrateurs étrangers à la famille, est garante d'un

juste équilibre. Nous sommes également ouverts aux

conseils, au savoir-faire et aux éventuelles opportu-

nités financières qui peuvent faire croître l’entreprise.

Qu’est-ce quirend votreentreprisefamiliale unique?

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Quelle est l’originede votre entreprise

familiale?

4

Comptez-vousdes personnesétrangères à lafamille dansvotre conseil

d’administrationet parmi vosactionnaires?

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L’ADN de Libeert estcommun à l’ensemble del’entreprise et nous permetd’enregistrer une croissanceconstante.

Ignace Libeert, Libeert

©

DOC

Alsico1/ Nous voulons être une référence mondiale dans le domainedes vêtements professionnels de qualité, confortables et

durables. Nous apportons ainsi à nos clients la protection et

l’identité dont ils ont besoin.

2/ Les valeurs familiales sont portées par une vision à longterme centrée sur l’être humain. Comme dans la plupart des

entreprises familiales, nous entretenons également une relation

très étroite avec nos salariés. Il en résulte une plus grande

implication. Nos 7.000 collaborateurs sont notre principal atout.

3/Nous tenons toujours nos promesses. C’est notre premierargument de vente. Contrairement à nombre de nos concur-

rents, nous apprécions les commandes complexes de lots

réduits. Le client qui recherche un fournisseur fiable pour de telles commandes

peut s’adresser à nous les yeux fermés. Et il nous reste généralement fidèle.

4/ Leopold Aelvoet a créé l’entreprise en 1934. Mon père Gaston Siau, qui a épouséla fille du fondateur, en a pris la direction en 1947. Je suis arrivé à la barre en 1982.

Avec le temps, j’ai racheté les actions de mon frère et de mes sœurs, et la troisième

génération est ainsi redevenue la première. Mes fils Vincent et Gauthier travaillent

dans l’entreprise depuis 2015.

5/Nous comptons depuis longtemps deux administrateurs externes. Ils apportentincontestablement une vision plus large. Si le private equity assure une plus-value

claire ou si un projet donné nécessite des capitaux externes, nous y serons

également ouverts.

Nous sommes actifs dans 20 pays, mais nousnous considérons comme une "faminationale"plutôt qu'une multinationale.

Bernard Siau, Alsico©

DOC

La nouvelle génération

"Juste après la création de l'entreprise, quand les premiers ca-

mions de livraison des produits arrivaient, je me précipitais, car

je voulais aider à les décharger", se remémore Amaury Gilliot,

aujourd'hui chargé du réseau de boutiques en Belgique et en

France. "Je n'avais que cinq ou six ans, et déjà, je posais plein

de questions à mes parents sur Noukie's. Par la suite, à partir

de mes 15 ans, j'ai demandé à travailler le week-end et en stage

dans la société, en passant par tous les départements."

Le jeune homme insiste sur le fait qu'il n'a ressenti aucune pres-

sion à rejoindre l'entreprise de la part de ses parents: "C'est pour

cela qu'on s'entend bien! A mon sens, forcer des enfants à s'en-

gager dans cette voie serait une erreur."

La question de lasuccession n’est pastaboue, mais elle estloin de se poser pourle moment.

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“A cinq ans, je voulais décharger les camions”

"On vous juge davantage"Être le fils des patrons, est-ce compliqué? "On vous écoute da-

vantage, on vous juge aussi davantage. J'estime n'avoir pas plus

de droits que les autres employés et je suis exigeant avec moi-

même." L'avantage des entreprises familiales, pour Amaury Gil-

liot, réside dans leur vision à long terme. Et justement, son ave-

nir, il le voit chez Noukie's, où il se réjouit d'avoir "pas mal de

responsabilités, et beaucoup de choses à apprendre".

Mais il s'empresse d'ajouter qu'il est trop tôt pour parler de suc-

cession: "Il faut en être capable, et en avoir envie. De toutes fa-

çons, j'ai une sœur et un frère, nos parents sont en pleine forme

et ont envie de continuer, la question n'est pas taboue, mais elle

est loin de se poser pour le moment!"Amaury Gilliot, Noukie’s

Après 18 mois à Paris chez Natixis, où il s'occupait de gestion de portefeuille, Amaury Gilliot, 24 ans, a rejoint

l'entreprise familiale Noukie's en septembre dernier. Une suite logique pour ce jeune homme qui s'est toujours

senti "une grande affinité" avec la société fondée par ses parents, Katia De Paepe et Simon-Pierre Gilliot.

Stassen est le nom de son arrière-grand-père qui a

fondé la cidrerie aubeloise. En juin 2012, l'entreprise

Stassen est entrée dans le giron de Heineken. En sep-

tembre 2014, le père de la jeune femme, Philippe Stas-

sen, rachète au groupe néerlandais les trois marques

principales "non-cidre": Kidibul, Vintense et Vivaro. Le

début d'une nouvelle aventure avec, au démarrage,

seulement six salariés, anciens de Stassen.

"Mon père aurait préféré que je fasse mes armes dans

d'autres sociétés", confie Anne Stassen. "Mais mon désir

de m'impliquer dans Neobulles était trop grand, du

coup, je me suis franchement imposée, d'abord pour

donner des coups de main partout où je pouvais, puis

au service marketing. Il faut dire que Kidibul a accom-

pagné toute mon enfance; à chaque anniversaire, je

voyais le château gonflable Kidibul. Le samedi, mon père

m'emmenait à l'usine, je connaissais le personnel. Je n'ai

pris conscience du fait que c'était notre entreprise que

vers 13 ou 14 ans. Pour moi, la société est tissée dans le

quotidien de notre famille, ce ne sont pas que des pro-

duits." L'avenir à long terme? Anne Stassen l'envisage

Après des études de marketing

à Liège, Anne Stassen, 27 ans, a

rejoint l'entreprise familiale

Neobulles voici un an et demi.

"Je ne voulais pas en rater une

minute", résume-t-elle en riant.

Elle décrit à quel point la société

fait partie de sa vie depuis sa

naissance.

sereinement. "Ce n'est pas tabou, mais implicite: mon

frère et moi-même savons que notre père voudrait que

nous prenions sa suite, il est heureux de nous mettre le

pied à l'étrier, et nous d'apprendre. Travailler ensemble

est motivant, nous ne sommes que 20 dans l'entreprise,

et la composante familiale assure une stabilité très ap-

préciée. Le plus? Je dirais que nous nous autorisons à

suivre notre instinct."

Les jeunes préparent la relève

“J'ai toujours su que je voulais travaillerdans notre entreprise”

© D

OC

Anne Stassen

Organisation Supplément en collaboration avec EY12

AFFECTIO SOCIETATIS

Les entreprises familiales fascinent. Par quelle mystérieuse alchimie parviennent-elles à durer dans un monde où plus rien ne semble

pérenne? Sophie Velge et Dominique Moorkens, respectivement administratrice déléguée et président de l'antenne belge du réseau

international des entreprises familiales (FBN Belgium, le Family Business Network), attribuent à ce petit miracle le nom d'affectio

societatis.

Le ciment des sociétés familiales qui durent

"L'affectio societatis est la volonté de s'associer pour réaliser

un projet commun", déclare Sophie Velge, appartenant à la

4e génération du groupe Bekaert, leader dans la transforma-

tion de métaux et revêtements avancés. "Cette notion s'avère

centrale dans les entreprises familiales: sans cohésion du

groupe familial, la survie de la société est menacée."

Dominique Moorkens, ancien CEO d'Alcopa (holding familial

opérant dans l'automobile, les deux-roues et les bureaux),

complète: "À la deuxième génération, la société se retrouve

avec des actionnaires 'de hasard', qui n'ont pas choisi d'y

investir mais ont reçu ou hérité des parts. Dès lors, garantir

la survie de la société familiale implique de maintenir l'affec-

tio societatis, même si ce dernier évolue au fil du temps. La

gouvernance doit bien identifier le périmètre des actionnaires

et veiller à ce que chacun ait un rôle qui lui convienne."

Générations Ensuite, aux membres de la famille présents dans l'entre-

prise (ou, le cas échéant, aux administrateurs extérieurs à

qui la direction a été confiée) de communiquer efficacement

vers tous ceux des 'périmètres' moins centraux. Sans jamais

oublier que bon nombre de membres de la famille ont une

grande partie de leur capital immobilisé dans l'entreprise.

"Il importe de disposer d'occasions de se rencontrer et

d'échanger entre les générations”, insiste Sophie Velge.

“Toutes les questions peuvent être posées, cela élimine les

non-dits. Dans les plus grandes sociétés, nous conseillons

d'aller plus loin. Les actionnaires familiaux de Bekaert orga-

nisent tous les six mois une réunion d’information familiale

avec le CEO et le président. Tous les deux ans, cette réunion

à lieu lors d’un week-end qui inclut des activités sportives,

un dîner et une soirée dansante. Une visite d’usine et d’un

centre de recherches a eu lieu en Chine. Nous avons créé la

‘Bekaert Academy’ qui aide les membres de la 5e génération

à connaître l’entreprise. Un travail de réflexion sur les at-

tentes, la vision et la gouvernance des actionnaires familiaux

est en cours. En outre, une plateforme intranet sécurisée et

une newsletter permettent aux actionnaires familiaux de se

tenir informés."

Chez Alcopa, la famille a lancé, voici deux ans, un exercice

baptisé "Un rôle pour tous", détaille Dominique Moorkens:

"Deux volontaires ont consulté la trentaine d'actionnaires

pour que chacun exprime son ressenti et ses attentes

vis-à-vis de l'entreprise."

Le nez dans le guidonTout cela réclame du temps et de l'énergie à des dirigeants

souvent, selon l'expression consacrée, "le nez dans le guidon".

Ces efforts peuvent leur paraître superflus, ils sont pourtant

indispensables pour maintenir la cohésion à moyen et long

termes. "On peut même parler d'un chantier permanent,

d'autant plus nécessaire à la survie de l'entreprise qu'après

la troisième ou quatrième génération, le lien se distend",

prévient Dominique Moorkens.

"D'où l'importance de rappeler à tous l'histoire de la société,

de revenir sur ses valeurs, de ne pas se braquer sur ses inté-

rêts individuels." Aux yeux des deux dirigeants de FBN, la

transmission aux générations futures résidant au cœur des

entreprises familiales, l'engagement sociétal en découle na-

turellement. "Il constitue l'un des critères du Family Business

Award of Excellence® décerné par EY avec GUBERNA et FBN

Belgium", rappelle Sophie Velge.

Maintenir le lien, l'affectiosocietatis, constitue un chantierpermanent, nécessaire à lasurvie de l'entreprise au fil desgénérations.

Dominique Moorkens,président de FBN Belgium

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Dominique Moorkens Sophie Velge

Gouvernance

UN PLAIDOYER POUR L’OUVERTURE

"Chaque entreprise doit trouver son propre modèle de gouver-

nance en fonction de sa phase de développement", estime Lutgart

Van den Berghe, executive director de GUBERNA. "La meilleure

méthode consiste à anticiper chaque étape majeure du trajet de

croissance en rectifiant le modèle. En procédant ainsi, la bonne

gouvernance ne devient pas un corset bureaucratique mais un

moyen d’atteindre les objectifs de l’entreprise."

Lors de la création d’une entreprise familiale, propriété, adminis-

tration et gestion quotidienne sont entre les mains d’une seule

personne. Les principes de gouvernance n’interviennent guère.

Plus l’entreprise croît, plus ces fonctions se dissocient. "Tant la

croissance que l’internationalisation nécessitent rapidement la

mise en place d'un management externe", affirme Lutgart Van

den Berghe. "A ce moment, il est important de coucher sur le

papier les compétences décisionnelles attribuées au manager et

les informations dont il peut disposer."

L’étape suivante est souvent l'installation d’un conseil consultatif.

Ainsi, l’entrepreneur apprend à écouter des personnes extérieures

sans perdre le contrôle de l’entreprise. Ceci peut se faire lors d’une

phase ultérieure, en recrutant des personnes externes au sein du

conseil d’administration. "Les administrateurs indépendants

endossent une lourde responsabilité", embraie Sibylle du Bus, bu-

siness development director de GUBERNA. "Son rôle est d’inciter

à objectiver les discussions et les prises de décisions en conseil."

Lorsque l’entreprise est cédée à la génération suivante, le modèle

de gouvernance nécessite quelques aménagements. La structure

actionnariale doit être fixée, et le rôle des membres de la famille

dans l’entreprise défini avec précision.

La bonnegouvernance estcréatrice de valeurajoutée pourl’entreprise familiale.

13

Bonne gouvernance et transparenceadaptées à votresociété

Vous désirez également ouvrir votre actionnariat? Dans ce cas, le

modèle devra s'avérer particulièrement mature. "Avant de vous

engager avec un partenaire en private equity, vous avez tout

intérêt à mettre de l’ordre dans vos processus de reporting interne

et prévoir des KPI, contrôles et balances appropriés."

PassionLa bonne gouvernance n’est pas une matière uniquement tech-

nique. "Il convient de tenir compte de la maturité des propriétaires

familiaux, administrateurs et managers", précise Sibylle du Bus.

"Si le propriétaire n’est pas encore mûr pour améliorer la transpa-

rence et déléguer son pouvoir de décision, il est préférable de

différer cette étape." Le grand avantage de l’ouverture à des

personnes externes? Les discussions perdent leur caractère pas-

sionnel. "La différence principale par rapport à la multinationale

tient au rôle joué par la passion dans une entreprise familiale",

confirme Sibylle du Bus. "Une personne étrangère manifestera un

regard plus neutre. Ceci dit, il est d’autant plus important que le

partenaire soit en phase avec les valeurs de la famille." La direction

de l’entreprise n’est pas le seul aspect à professionnaliser. Les

relations à l'intérieur de la famille, mais aussi entre la famille et

l’entreprise, doivent également être abordées sous un angle

rationnel. La gouvernance familiale se montre alors indispensable

afin de réaliser la symbiose entre famille et entreprise.

Modèle"Pour jouer la carte de la bonne gouvernance, les entreprises fami-

liales ont besoin de modèles", conclut Sibylle du Bus. "C’est pourquoi

GUBERNA soutient le Family Business Award of Excellence®. Dans

la pratique, un exemple inspirant est plus utile que la théorie."

Lutgart Van den Berghe,GUBERNA

La gouvernance et latransparence doiventêtre introduitesprogressivement dansl’entreprise familiale.

Sibylle du Bus, GUBERNA

©

Wim

Kempe

naers

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Wim

Kempe

naers

La bonne gouvernance est porteuse de valeur ajoutée dans les entreprises familiales. Pour cela,

elle doit être parfaitement en phase avec leur maturité et leur développement. C’est le cœur du

message de Lutgart Van den Berghe et Sibylle du Bus, de GUBERNA, l’Institut belge des adminis-

trateurs, lui-même partenaire d’EY dans le cadre du Family Business Award of Excellence®.

Succession Supplément en collaboration avec EY

En 2011, EY publiait l’étude Coming home or breaking freeconsacrée aux intentions de la nouvelle génération en

matière de succession par rapport à l’entreprise familiale.

Avec le concours de l’université de Saint-Gali, une nouvelle

étude a été réalisée ces deux dernières années dans 750

universités et 34 pays, afin d'approfondir la problématique

liée à la succession.

En Belgique, les jeunes ont, encore moins qu’en 2011,

l’intention de prendre la succession de leurs parents au

sein de l’entreprise familiale, alors même que ceux-ci

souhaitent sincèrement la maintenir dans la famille au fil

des générations. En effet, durant leurs études, les enfants

de propriétaires d’entreprises familiales nourrissent

d’autres projets de carrière.

En 2011, 6,9% des étudiants interrogés avaient l’intention de

reprendre l’entreprise familiale après leurs études.

Aujourd’hui, cette proportion est descendue à 4,9%. La

volonté de prendre la succession de ses parents dans les

cinq ans après l’obtention d'un diplôme est cependant en

légère hausse, à 8,9%. Actuellement, un tiers des personnes

14

interrogées expriment le souhait de fonder leur

propre entreprise. Preuve que le peu d’entrain à

reprendre l’entreprise familiale n’est pas impu-

table à un manque d’esprit d’entreprise.

Augmenter les chancesLa probabilité de voir des enfants reprendre

l’entreprise familiale augmente sensiblement

lorsqu’ils sont bien informés du fonctionne-

ment de celle-ci, qu’ils ont suivi une formation

spécifique en matière d’entrepreneuriat et

travaillé dans l’entreprise familiale, révèle

encore l’étude d’EY.

Nous avons également interrogé les jeunes -

qui avaient travaillé dans l’entreprise familiale

sans l’avoir encore reprise - quant au nombre

de mois qu’ils y avaient passés. Bien qu’une

plus grande expérience professionnelle en-

traîne d’abord une hausse des intentions de

prendre la succession des parents, un moment

charnière se dessine autour de 65 à 70 mois:

c’est alors que les intentions sont les plus

fortes. Ceux qui y travaillent davantage voient

leur motivation diminuer. En cause: la question

de la succession qui, bien souvent, n’est pas

abordée directement. Les jeunes ont en effet

le sentiment que leurs parents ne leur font pas

suffisamment confiance en tant que succes-

seurs. Il est donc capital de bien préparer la

succession et d’en parler en toute franchise

avec les membres de la famille tant actifs que

passifs. Une charte familiale et des organes de

concertation au sein de la famille, tels qu'un

conseil de famille, accroissent sensiblement les

chances d’un transfert réussi.

L’avenir de votre entreprise et de votre famille

L’intention de la jeune génération dereprendre l’entreprisefamiliale

4,9%

8,9%

xxxvxxxT. xxxxxxxxxxx@be.ey.com

Votre entreprise familiale est en pleine croissance. Que deviendra-t-elle quand il faudra

passer le flambeau à la génération suivante? Vos descendants ont-ils la motivation et le

talent nécessaires pour relever ce défi? Moins de 5% des jeunes Belges sont disposés à marcher

sur les traces de leurs parents, chefs d’entreprise. Faudra-t-il dès lors envisager la vente?

Ou l’apport d’investisseurs privés? Trois analyses apporteront un éclairage nouveau sur

l’avenir de votre entreprise. Et celle de votre famille.

Motivez la génération suivante à prendre votre succession

Demandez conseilUn autre écueil inhérent à la succession réside dans le prix

de la reprise. Dans ce domaine, la Belgique compte pourtant

parmi les pays où l’on accorde les plus fortes "remises" par

rapport à la valeur de marché, avec, en outre, la possibilité

de faire don d’une entreprise familiale à des tarifs préféren-

tiels. Du reste, une donation de ces actions ne signifie pas

nécessairement que le donateur perd le contrôle ou ses

revenus. Une société de droit commun ou un ‘Foundation

Trust’ permet en effet au cédant de conserver le contrôle de

l’entreprise familiale aussi longtemps qu’il le souhaite.

Entre-temps, la succession est déjà réglée. Il est en tout cas

fortement recommandé de recueillir à temps l’avis de

conseillers externes quant à la mise en œuvre de la procé-

dure de succession.

directement après les études Après 5 ans

Laurent Stas senior manager EY Private Client Services T. +32 (0)2 774 62 66 laurent.stas@be.ey.com

On a souvent tendance à lier la vente d’une entreprise familiale à l’absence de

succession. Or, cette solution est bien souvent la meilleure tant pour les actionnaires

que pour l’entreprise:

• Entreprendre, c’est généralement grandir et réagir face à l’évolution des condi-

tions de marché. Cependant, les chefs d’entreprise ont leurs propres limites et il

arrive qu’ils ne veuillent ou n’osent pas continuer à grandir dès qu’ils sortent de

leur zone de confort. Parfois, l’étape suivante, comme par exemple l’internatio-

nalisation, est celle de trop. Celle qui peut mettre toute l’entreprise en péril. La

cession apporte ici une solution: l’entreprise et le personnel sont intégrés dans

un plus grand groupe et peuvent continuer à évoluer sous de nouvelles ailes.

• Le monde des entreprises évolue très rapidement: ce qui durait une génération

par le passé est désormais possible en une décennie. Ainsi bon nombre de

jeunes entrepreneurs s’aventurent désormais très rapidement sur le marché

des acquisitions. Ils créent une entreprise et n’hésitent pas à la revendre. Il n’est

pas rare que le produit de la transaction soit immédiatement réinvesti dans

d’autres projets.

• Une diversification saine demeure la règle d’or en matière d’investissements.

Toutefois, plus de 90% du patrimoine des chefs d’entreprises familiales est sou-

vent ancré dans leur propre société. À partir d’un certain âge, il est recommandé

de sécuriser une partie de son patrimoine personnel. Par le biais d’une cession

totale ou partielle, on obtient une meilleure diversification des risques.

• Une cession peut offrir, au management de l’entreprise, l’occasion rêvée de

déployer ses ailes via un management buy-out.

S’accorderEn présence d’un actionnariat morcelé au sein d’une entreprise familiale, certains

actionnaires sont de plus en plus remis en question. Les intérêts de chaque

actionnaire sont-ils encore alignés aux intérêts de l’entreprise? Il n’est pas rare que

les actionnaires inactifs soient "encouragés" plus ou moins explicitement à vendre

leur participation à des actionnaires actifs ou nouveaux, qui pourront eux offrir

une contribution significative à l’entreprise.

Des investisseurs de type ‘fonds private equity’ pourront par exemple soutenir

financièrement la poursuite de la croissance. Il existe une grande société de ces

fonds, étant très actifs même dans le segment des entreprises de taille moyen.

La cession partielle ou complète d’une entreprise familiale ne doit pas être consi-

dérée comme un échec ou un renoncement, bien au contraire. Si les bons choix

sont opérés, elle peut apporter une solution et une véritable valeur ajoutée à

l’entreprise et aux parties prenantes. L’environnement économique actuel y est

propice: il y a beaucoup d’argent disponible en quête de rendement, et en Belgique,

trois transactions de ce type sont finalisées chaque jour.

Les sociétés de private equity ont souvent été dépeintes comme des vautours. Cette image

est aujourd’hui dépassée. Quel est le véritable rôle du private equity?

Moyens supplémentaires: une entreprise a régulièrement besoin de capitaux et d’inves-tissements pour croître. Par exemple, l’ extension de la chaîne de production, la recherche

et le développement, les embauches voire le financement d’une acquisition.

Diversification des risques: souvent, le patrimoine de l’entrepreneur est entièrementconcentré dans l’entreprise familiale. En faisant appel à une société de private equity, il

rend liquide une partie de sa société, ce qui lui permet de diversifier ses avoirs.

Rachat des parts d’un actionnaire: les entreprises familiales, surtout de deuxième ettroisième générations, opèrent souvent une distinction entre membres de la famille actifs

et passifs. L’investisseur en private equity peut alors apporter une solution et permettre

aux actionnaires passifs de percevoir ce qui leur revient, tandis que les actionnaires actifs

retrouvent un partenaire dynamique.

Professionnalisation: le private equity comme actionnaire apporte une professionnali-sation certaine. Pensez aux rapports de gestion internes basés sur des KPI (indicateurs-

clés de performance), à l’adoption de meilleures pratiques, à une politique stricte en

matière de fonds de roulement, à la mise en œuvre des principes de bonne gouvernance

(avec notamment la séparation de la gestion au quotidien et du conseil d’administration),

au recrutement d’administrateurs indépendants et au soutien dans le cadre de

négociations de financements bancaires.

Compétence sectorielle: certaines sociétés de private equity détiennent plusieurs participations dans votre secteur ou ont acquis une grande connaissance de celui-ci

grâce au parcours et à l’expérience professionnelle des gestionnaires d’investissement.

Elles apportent alors une aide précieuse dans les négociations avec les clients et les

fournisseurs, le pilotage des activités de recherche et développement, les réflexions

techniques et la gestion d’espaces de production, pour ne citer que ces éléments.

Réseau international: vous souhaitez vous développer ou explorer des canaux de venteà l’étranger? La présence et les contacts noués sur place par votre actionnaire pourront

vous être très utiles.

Crédibilité: le soutien d’un partenaire en private equity qui dispose d’importantsmoyens financiers peut améliorer substantiellement votre crédibilité auprès de four-

nisseurs et de clients. Ceux-ci vous feront confiance et confieront davantage d’activités

à votre entreprise.

Restructuration: en cas de conditions de marché difficiles ou d’inefficacités internes, l’investisseur en private equity peut se reposer sur plusieurs années d’expérience. Il assiste

le chef d’entreprise dans le programme de réduction des coûts.

La possibilité d’avoir un private equity comme actionnaire doit certainement être envi-

sagée. Tout l’art consiste à choisir le bon partenaire en fonction des besoins de l’entreprise.

Ce choix dépendra notamment de l’horizon d’investissement, de la connaissance du sec-

teur et du montant. Heureusement, le paysage du private equity s’est énormément

diversifié ces dernières années, avec de nombreux acteurs locaux. Même pour plusieurs

millions de capital, vous trouverez des investisseurs intéressés. Une bonne préparation

et un accompagnement professionnel sont primordiaux dans la cadre de cette quête.

Vente ou private equity 15

La vente commemeilleure alternative

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Qui a peur du private equity?

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Xavier Dethierdirector EY Transaction Advisory Services

T. +32 (0)2 774 92 29xavier.dethier@be.ey.com