SECCIÓN I: LA EMPRESA: CONCEPTO, ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

TEMA 1: LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

1.1. Concepto de empresa.

Al ser la empresa el objeto material de investigación de la Economía de la Empresa, el contenido de este primer capitulo es tema obligado para un estudio lógico de nuestra materia.

Para fijar un enfoque conceptual necesitamos saber algo sobre la evolución de la realidad que configura la empresa.

La empresa nace con el mercado y, precisamente por ello, se desarrolla de la mano del capitalismo. Es por lo que durante bastante tiempo, los estudios económicos sobre la empresa no hayan sido otra cosa que un paso más en el estudio de los mercados, ya que era en ellos donde se encontraba su origen y su fuerza motivadora. La preocupación por la empresa en sí, esto es, considerada como principal objeto o motivo de investigación, queda pospuesta hasta épocas más cercanas a nuestros días.

En este punto nos preguntamos ¿cúal es la verdadera causa de la aparición de la empresa?. Podrían ser dos:

1ª se sustenta en el razonamiento siguiente: “el mecanismo del mercado, su conocimiento en cuanto a funcionamiento, relaciones cantidad-precio… presenta un conjunto de dificultades al individuo que intenta comprenderlo y aprehender sus características, en suma, le ocasiona una serie de costes sociales y económicos”. Para aminorar tales efectos es necesario la creación de una entidad organizadora, al frente de la que figurará una cabeza que dirigirá su actividad a través de la mejor disposición de sus recursos hacia determinados fines, esto es, ahorrando esos costes de mercado. Entidad que es la empresa y “cabeza” que es el empresario.

2ª La incertidumbre es la característica fundamental para defender la idea del origen de la empresa. El empresario se arriesga contratando los factores a unas rentas fijas, para verse retribuido al final del proceso económico con la renta residual o beneficio que persigue. La incertidumbre motiva una selección y una especialización de funciones, siendo el resultado de este fenómeno de especialización la aparición de la empresa.

La siguiente cuestión a plantearnos es ¿Qué es la empresa?. Es una realidad compleja y cambiante difícil de definir. Esta inmersa en el entorno económico e influida por él, la organización socio-política, las implicaciones de la actividad del sistema económico o el orden internacional entre otras, constituyen el origen de las influencias sobre la misma.

Según el profesor Fernández Pirla la empresa es una unidad económica de producción y su función es crear utilidad a los bienes dándoles una aptitud que le valga al hombre para sus fines.

Según el profesor Suárez Suárez la empresa es un conjunto de factores productivos combinados de manera ordenada bajo la dirección del empresario y cuya función principal es la producción de bienes y servicios y cuya finalidad depende del sistema de organización económica en el que la empresa esté inmersa.

Podemos, por tanto, definir la empresa como “conjunto coordinado de factores de producción bajo la dirección, responsabilidad y control del empresario, que tiene como función esencial la de producir y un objetivo que viene determinado por el sistema económico en el que se encuentre”.

Es decir, “Unidad económica y social de producción”.

Es una UNIDAD: la empresa es el elemento celular del sistema macroeconómico.

ECONÓMICA: realiza funciones económicas, cumple con su ciclo empresarial compra-producción-venta. El principio económico preside la actividad empresarial, ya que existe una valoración cuantitativa de su función.

SOCIAL: realiza una indudable labor social al estar integrada en un entorno y no aislada del mundo exterior.

DE PRODUCCIÓN: Producción significa creación de cualquier tipo de actividad empresarial. La empresa crea o transforma productos, genera servicios, ...

Las características de la empresa como unidad económica se pueden resumir de la siguiente forma:

• La empresa es una unidad de producción, lo que implica:o Combina un conjunto de factores económicos según la acción planeada

por un sujeto llamado empresario. o Posee una estructura interna u organización entre sus elementos.

• La empresa es una unidad de decisión, lo que supone:o Su acción persigue unas metas o fines implícitos y explícitos que darán

lugar a la formulación de objetivos y su correspondiente programacióno Se desarrollan unas funciones características en base a sus objetivos y a

los elementos que componen su estructura.o Esta actividad implica un riesgo común a toda acción económica que

aparte de tener este carácter puede tener otros según los aspectos técnico y social de los factores físicos y humanos que compromete.

• La empresa es una unidad financiera, lo que implica:o Existe una propiedad de los medios de producción que se explicita por el

capital y, en general, por los fondos propios.o Dispone de libertad de elección de su estructura financiera.o Se considera como unidad abierta o en constante relación con el medio

del que es institución principal: el mercado financiero.o Posee vocación a la expansión, siendo necesario para su crecimiento el

consumo de recursos financieros y la formulación de las estrategias oportunas.

• La empresa es una organización o “comunidad de intereses” lo que indica:o Existe un conjunto de personas que atienden a unos objetivos

específicos.o Aparece una superioridad del poder de la organización sobre la del

individuo, lo que implica la existencia de un empresario colectivo y profesional.

o Plantea una función objetivo o de utilidad corporativa que combina los objetivos particulares de los siguientes grupos: directivos o administradores, propietarios y trabajadores.

1.2. - La empresa como sistema.

Desde una óptica fenomenológica la empresa podemos definirla como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).

En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de aprovisionamiento) y otros inputs productivos, como los recursos humanos (función de gestión de personal), para incorporarlas a un proceso de fabricación y obtener un producto terminado (función de producción) que será posteriormente vendido en el mercado (función de distribución o función comercial).

SISTEMA EMPRESA

Tanto en los factores productivos adquiridos como en el proceso de fabricación ha sido necesario aplicar una determinada tecnología, ya sea propia o de terceros (función de investigación y desarrollo).

Para llevar a cabo el proceso descrito el empresario necesita recursos financieros con los que poder financiar la adquisición de los factores productivos (función financiera). Esta función incluye tanto la función de aprovisionamiento de capital o función financiera estricta como la función de inversión.

Los recursos financieros pueden ser aportados directamente por el empresario o los socios, pueden ser obtenidos del mercado financiero en forma de créditos o ser generados por la propia empresas a través de sus ventas.

La empresa no es sólo un conjunto de factores productivos materiales, inmateriales, humanos y financieros interrelacionados. Es necesaria la existencia de una coordinación de todos ellos por parte del empresario, es decir, de estructura organizativa que delimite los objetivos de la empresa y, en función de ellos, las tareas, deberes y responsabilidades de sus miembros (función administración). El empresario tiene que dar vida a la empresa. Es necesario tener respuestas para las siguientes preguntas: ¿qué debe hacerse?, ¿cómo debe hacerse?, ¿quién debe hacerlo?, ¿cuándo debe hacerse?.

Para que el empresario pueda adoptar los medios para conseguir sus fines se necesita información. La toma de decisiones requiere de información actualizada y tanta más cuanta más compleja sea la organización (función información).

1.3. - Subsistemas de la empresa.

Entradas(inputs)

Salidas(outputs)

Actividades de transformación

Control

SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA

SISTEMA REAL SISTEMA FINANCIEROSISTEMA

ADMINISTRATIVOAPROVISIONAMIENTO

FABRICACIÓN

DISTRIBUCIÓN O COMERCIALIZACIÓN

RECURSOS HUMANOS

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

FINANCIACIÓN

INVERSIÓN

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

GESTIÓN

CONTROL

INFORMACIÓN

1.4. Clases de empresas

Las empresas pueden ser clasificadas atendiendo a diversos criterios.

• Por su tamaño : pequeñas, medianas y grandes.• Por la naturaleza de la actividad que desarrollan : industriales, comerciales y de

servicios.• Por su ámbito de actuación : locales, nacionales, multinacionales.• Atendiendo a la propiedad de la empresa : privadas, públicas y cooperativas.

1.5. Evolución histórica de la empresa.

Podemos distinguir cuatro modelos de organización económica: feudalismo, capitalismo mercantilista o comercial, capitalismo industrial y capitalismo financiero o contemporáneo.

Feudalismo: la empresa que surge de la época feudal (primeros siglos de la edad media), es de tipo artesanal y agrícola y se caracteriza:

• Empleo de escaso capital financiero. Por tanto, existencia de reducidos activos productivos.

• Inexistencia de separación entre el trabajo directivo y manual.• El artesano, agricultor y comerciante tratan de satisfacer sus pedidos y

necesidades a un precio normal (en un principio inexistente porque lo que impera es la permuta), sin buscar el máximo beneficio.

• Mercado local o de tipo urbano.• Cierta disociación entre trabajo organizado y la propiedad de la tierra.

Capitalismo Mercantilista o Comercial: el nacimiento del capitalismo conlleva el estudio del desarrollo de un fenómeno: el espíritu de empresa y por tanto de la figura del empresario capitalista. El capitalismo es un sistema económico basado principalmente

en la propiedad y uso privado del capital para la producción y cambio de bienes y servicios con el fin de obtener un beneficio. Además el capitalismo es un fenómeno que se ha desarrollado en Occidente y que se ha extendido a una sociedad no occidental: Japón.

Capitalismo industrial: se puede estudiar en tres períodos:

1º Etapa: se inicia con la Revolución industrial en la que las primeras empresas que progresan son las textiles y después la industria pesada impulsada por el ferrocarril. En consecuencia se fundaron los grandes bancos que permitieron financiar aquellas industrias.

2º Etapa: aparecen nuevos factores influyentes en la concepción de la empresa, como es la intensificación del proceso productivo, la aparición de técnicas de administración y organización industrial propias de la nueva producción en cadena y en serie. Comienzan a aparecer las grandes empresas industriales con concentración de elevadas sumas de capital y grandes necesidades de maquinaria, instalaciones, materias primas y mano de obra. En suma, este período se destaca, entre otras razones de interés económico, por el gran incremento del comercio mundial y por el proceso de industrialización de las colonias de las grandes potencias. Esta etapa se puede denominar del “neocapitalismo comercial”.

3º Etapa: en esta tercera etapa aparecen nuevas formas de organización, que son las denominadas multidivisionales y descentralizadas propias de la gran empresa diversificada y con estrategias monopolísticas. Algunos autores han calificado esta etapa (1º cuarto s XX) como de 2ª Revolución Industrial dada la aparición del motor de combustión, el desarrollo de la electricidad y el nacimiento de la electrónica.

Capitalismo Financiero: triunfo del monopolio. Las entidades financieras comienzan a formar parte del capital de las empresas. Se produce la ampliación de los mercados en los que se opera, saliendo hacia otros países, invirtiendo en otros lugares y asociándose con otras empresas: internacionalización de la empresa o florecimiento de la empresa multinacional.

De lo expuesto hasta ahora pude deducirse que la evolución de la empresa puede ser contemplada como una respuesta de ésta a las demandas del medio en que se encuentra inmersa en cada momento histórico. Por ello la empresa es una realidad socio-económica que mantiene una dialéctica permanente con su ambiente, interacción que sirve para definirla.

1.6. Teorías sobre la empresa.

Una vez desarrollado el concepto de empresa (mediados del siglo XIX) aparece una explicación científica del fenómeno empresarial o teoría de la empresa, que debe estudiarse enmarcada en el modelo de organización económica existente. Así, podemos distinguir varias teorías: teoría neoclásica, teoría financiera, teoría social, teoría de los costes de transacción y teoría contractual.

Teoría neoclásicaDominó durante la segunda mitad del siglo XIX y las primeras décadas del XX.Más que una teoría de la empresa es una teoría de los mercados.La empresa es un mecanismo que se sitúa entre los mercados de factores y los

mercados de productos y, que al igual que el sistema económico de mercado en que se halla inmersa, se autorregula de forma automática.

Tanto los precios de los factores productivos como los de los productos terminados vienen dados por el mercado, que es de competencia perfecta y en el que existe completa información para todos los partícipes.

El empresario no puede hacer nada desde el punto de vista comercial y su función se limita a resolver del problema de la mezcla productiva óptima con la que se maximiza el beneficio.

Teoría financieraSe desarrolla a partir de 1960 cuando se comienzan a utilizar modelos

financieros de tipo matemático además de los contables para la planificación financiera de la empresa.

Trata de explicar el funcionamiento de la empresa mediante la explicación de sus relaciones y mecanismos financieros.

La empresa se define como una sucesión en el tiempo de proyectos de inversión y financiación, que podrá sobrevivir cuando la rentabilidad o tasa de retorno de las inversiones supere al coste de la financiación utilizada.

Es una teoría complementaria a la teoría neoclásica. La empresa se concibe como un sistema de transformación flexible y dinámico, inserto dentro del sector financiero, que transforma ahorro en capital productivo. Teoría social

La empresa tiene una responsabilidad social frente a los trabajadores, sus familiares y la sociedad en general que debe compatibilizar con los objetivos estrictamente económico-financieros.

Teoría de los costes de transacciónTiene su origen en un artículo publicado por R. H. Coase en 1937.En determinadas circunstancias es más barato organizar determinadas

transacciones y actividades por medio de la empresa que a través del mercado. Si el mecanismo de los precios funcionara perfectamente, la empresa como método alternativo de asignación de recursos carecería de sentido.

Existen costes derivados de la utilización del sistema de precios que pueden hacer no recomendable su uso:

Costes de negociaciones y contratos.El gran número de transacciones que habría que efectuar si no existieran

empresas que ofrecieran los productos o los servicios ya elaborados.Costes derivados de la incertidumbre o falta de conocimientos e información

(inexistencia de mercados en competencia perfecta).No existen precios o no son representativos.

La empresa surge como un método alternativo al sistema de precios para la asignación de recursos. No se trata de suplantar al mercado sino de reemplazarlo en aquellas actividades en las que la empresa puede lograr una asignación más eficiente. Es un problema de equilibrio entre eficiencia empresarial y eficiencia del mercado.

Teoría contractualLa empresa se concibe como un entramado de relaciones contractuales, siendo la

más importante la que relaciona al propietario y la gestor.La empresa surge cuando los propietarios de los medios de producción ceden o

delegan mediante contrato parte de los derechos de propiedad que tienen a un agente que asume la función de dirigir y controlar el proceso productivo y al que se incentiva con una participación en los resultados de la empresa.

En este caso no sería completamente correcto decir que la empresa reemplaza al mercado. Más bien un tipo de contrato reemplaza a otro tipo.

TEMA 2: EL EMPRESARIO EN EL PENSAMIENTO ECONÓMICO.

2.1.- Concepto y función del empresario.2.2.- Evolución histórica.

Íntimamente unido al estudio de la empresa como realidad socio-económica aparece siempre el del empresario, el cual personaliza la actuación de aquella, siendo la figura representativa que, según sus motivaciones, persigue unos objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en determinado intervalo temporal. El empresario es la persona o grupo de personas que coordina, dirige y controla el proceso productivo.

La concepción del empresario a lo largo de la historia es paralela al desarrollo del pensamiento económico. Así, podemos distinguir tres grandes etapas:

• Griegos y Escolásticos : (desde 800 AC. al 1.500 DC)o Aristóteles y Santo Tomás de Aquino.o las sociedades se caracterizaban por ser principalmente agrícolas, donde

se presentaban intercambios de productos pero en una escala muy baja ya que la producción de las familias era para el autoconsumo.

o Aspectos éticos de la economía.o Búsqueda de los conceptos de precio y salario justos.o Existe un orden económico natural en el que prima la armonía.

• Mercantilismo : (siglos XVI y XVII)o Los supuestos que se manejaban eran muy rudimentarios.o Se generaliza la economía de tráfico o mercantil. La fuente creadora de

riqueza es el comercio.o La economía se entendía como forma de acumular riqueza. Asumían la

riqueza en el mundo como fija, que era lo mismo que decir que en la relación económica no era posible una ganancia sin incurrir en una pérdida por parte del otro actor (este concepto llega de la Escuela Escolástica).

o La economía como administración interesa más que la economía como ética.

o Los estudios sobre economía se dividen entre “Economía y Política” (estudios de la economía nacional) y “Ciencia Comercial” (estudio de la gestión de los negocios).

o El prototipo de empresario es el mercader o comerciante.o A nivel nacional, es el comercio exterior la llave al poder y la riqueza, a

través de una balanza comercial siempre positiva.

• Escuela Fisiocrática y Escuela Clásica : (siglos XVIII y gran parte del XIX)o En esta época se suceden distintas escuelas que han determinado el

estado actual de la Ciencia Económica.o La economía se consolida como disciplina de carácter científico.o Los grandes economistas teóricos (Adam Smith, David Ricardo, John

Stuart Mill y los socialistas utópicos o premarxistas) estaban preocupados por diseñar modelos globales que explicaran los mecanismos económicos y no prestaron gran atención a la figura del

empresario. Según ellos los procesos de producción, al parecer funcionaban por sí solos, eran automáticos e identificaban la función del capitalista con la del empresario, es decir, proveer el capital real y nada más. Los fisiócratas creían en una ley natural que regía el funcionamiento económico, independiente de la voluntad del ser humano. Sin embargo, ese orden podía ser estudiado y aprovechado por el hombre, para su beneficio

o Hasta principios del siglo XVIII no se comienza a estudiar la figura del empresario. Fue Richard Cantillon el que introdujo por primera vez el término “empresario”, definiéndolo como “el agente que compra medios de producción a ciertos precios, para combinarlos en un producto que venderá a un precio incierto en el momento del compromiso de sus costes”. Cantillon distingue entre las personas que perciben “retribuciones ciertas” y aquellas que perciben “retribuciones inciertas”.

o Juan Bautista Say, a comienzos del siglo XIX, distinguió entre el beneficio y el interés del capital aportado, contribuyendo a diferenciar las funciones del empresario y del capitalista.

o Alfred Marshall, ya a finales del siglo XIX, considera la función empresarial un cuarto factor productivo (tierra, trabajo, capital y organización).

o En esta época la función característica del empresario ha sido observada bajo puntos de vista distintos, pero en general podemos agruparlas en dos:1. Los que consideran que la función económica del empresario se

caracteriza por la asunción del riesgo, ya que éste depende de la posible ganancia o pérdida dependiendo del acierto de sus estimaciones económicas.

2. Los que consideran que la función que le caracteriza es la directiva y control del proceso económico, ya que según esta idea es el capitalista quien soporta el riesgo y quien pierde dinero en caso de fracaso. Aunque también es verdad que parte de ese riesgo, el técnico y el moral, lo asume el empresario.

• El empresario en la economía moderna: separación de la propiedad y el control: Concepciones del empresario en esta etapa:

o Empresario- Capitalista Propietario

Promotor- Innovador

Promotor- Innovadoro Empresario- Profesional

Administrador

Puede ser o no partícipe del capital. Por esta vía se llega a una etapa de capitalismo avanzado en la que el capital, fraccionado entre un número amplio de accionistas, elige al empresario en función de su capacitación.

La situación actual es la del accionista y el empresario como figuras separadas. Incluso el voto del accionista carece prácticamente de significado, ya que los Consejos de Administración poseen bien directamente o bien por vía indirecta, la representación necesaria para conseguir sus objetivos. El accionista privado posee la acción como título que le da derecho a percibir unas rentas, es decir, se ha convertido en un simple inversor financiero. Sin embargo si los resultados no son los esperados la forma de demostrar su disconformidad no es sometiendo a crítica la política de la empresa frente a la Junta General de Accionistas sino vendiendo sus acciones de la compañía y dirigiéndose hacia otra inversión.

Así, los propietarios pueden subdividirse en dos grupos:o Propietarios permanentes: con control y dominio cercanos al Consejo de

Administración.o Propietarios temporales o simples inversores financieros.

Sin embargo, el poder del empresario no es ilimitado, existen otros agentes económicos: Gobierno, trabajadores, clientes, proveedores, etc., que exigen un resultado.

En resumen, la figura actual del empresario es un órgano que toma las decisiones oportunas para la consecución de unos objetivos que dependen de grupos de interés presentes en las empresas. A saber: propietarios o accionistas, directivos y trabajadores.

A lo largo del siglo XX las principales aportaciones sobre la naturaleza de la función empresarial fueron hechas por A. Schumpeter, F. H. Knight y John Kenneth Galbraith.

• Teoría del empresario innovador de Schumpeter. Obra: “Teoría del Desenvolvimiento Económico” (1911).El empresario es el principal protagonista del desarrollo económico

capitalista.El sistema económico tiende a estar en una situación de equilibrio, con

un beneficio extraordinario igual a cero. Esta situación se mantiene hasta que un empresario creador ensaya con éxito una nueva combinación productiva. Monopolio temporal que le permite obtener un beneficio extraordinario.

El desarrollo económico capitalista es una consecuencia del cambio tecnológico y el empresario la figura central de todo el entramado.

El proceso de cambio tecnológico es analizado en tres fases: invención, creación de nuevos productos o tecnologías productivas; innovación, aplicación de la invención a usos comerciales o industriales; imitación, cuando cambiando aspectos no sustanciales de la innovación, esta es explotada por un imnumerable número de empresarios.

La invención cae fuera de la esfera del economista, la innovación es realizada por los empresarios innovadores, que son los verdaderos empresarios, mientras que la imitación es realizada por empresarios menos innovadores que fomentan la competencia.

Crítica: la innovación puede tener también lugar dentro de la empresa (organizativa, comercial y financiera).

El beneficio empresarial es la recompensa a la innovación. El empresario no es nunca quien soporta los riesgos ya que el riesgo no es en ningún caso un

elemento de la función del empresario. En todo caso el riesgo cae sobre él como capitalista.

• Teoría del Empresario Riesgo de Knight. Obra: “Riesgo, incertidumbre y beneficio” (1921)Knight presenta al empresario como un asegurador de rentas y al

beneficio como la recompensa de aquel por asumir riesgos. La esencia de la actividad empresarial es para Knight la incertidumbre o ausencia de conocimiento perfecto acerca de las consecuencias futuras que se derivan de la misma.

Existen riesgos que se pueden predecir o asegurar y otros que no son susceptibles de medida, como por ejemplo las fluctuaciones de la demanda, situaciones de incertidumbre.

• Teoría del poder compensador de Galbraith . Obra: “El Nuevo Estado Industrial” (1967).En los años cincuenta del siglo XX aparecen las grandes corporaciones

empresariales y ya en los sesenta las grandes compañías son dirigidas no de forma personal, sino de forma colegiada, utilizando un gran número de técnicos profesionales: economistas, ingenieros, jefes de taller, jefes de ventas, juristas, contables,...Esta organización dirigente es la denominada “tecnoestructura”. Está integrada a su vez por dos subsistemas:

o Subsistema industrial o de planificación, integrado por un grupo reducido de grandes empresas.

o Subsistema de mercado, integrado por un gran número de pequeñas empresas agrícolas, comerciantes al por menor, empresas de servicios, pequeños industriales y artistas.

En las grandes empresas los accionistas tienen normalmente un poder despreciable, y quien gobierna realmente son los directivos, es decir, la tecnoestructura. En las empresas menos grandes la tecnoestructura disfruta de un menor poder.

Las grandes empresas tienen suficiente poder para influir sobre el mercado (tanto en precio como en costes). Para frenar esta situación es necesario que exista lo que denomina un poder compensador formado por los consumidores y los proveedores, que al igual que el Estado y los sindicatos frenan las ambiciones de beneficios de las grandes empresas.

TEMA 3: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN.

3.1. Concepto de Organización y Administración

La estructura empresarial se configura fundamentalmente con dos tipos de bienes:• Bienes instrumentales: patrimonio empresarial. Bienes, derechos y

obligaciones empresariales. Son los bienes que en un principio aportan los accionistas en el acto fundacional y los incorporados posteriormente en razón de los recursos autogenerados.

• Bienes humanos: conjunto de personas que forman el grupo social de la empresa. Podemos clasificarlos en :

o Personal alta dirección: de carácter individual o colegiado.o Personal directivo o ejecutivo: normalmente de carácter

individual, forma la llamada tecnoestructura.o Personal operativo: no asume funciones directivas y su actividad

dependerá de la función u operación que realice.o Empresario: persona que asume la dirección y responsabilidad

máxima de la empresa. Puede ser órgano individual o colegiado. En principio no necesita ser accionista y, si lo es, es con carácter minoritario. Es necesario distinguir la función empresarial de la del accionista.

o Accionistas: propietarios de la empresa.

Todos estos factores productivos deben estar coordinados y combinados adecuadamente para conseguir los objetivos empresariales. Esto nos lleva a analizar dos conceptos fundamentales en la empresa y que han estado íntimamente unidos: organización y administración.

El punto de partida de estos conceptos surge en el siglo XVIII por el impulso de la actividad económica con la Revolución Industrial.

Organización y administración están fuertemente vinculados, no se da una delimitación de la naturaleza y significado de uno y otro concepto. En esta época la ciencia económica se mueve por las leyes naturales. El hombre no debe intervenir en la economía porque se piensa que la actividad económica se mueve por una fuerza invisible. Hay que descubrir cual son esas leyes pero para no interferir en ellas. La administración se apoya en 2 pilares fundamentales:

1. Todas las tareas relacionadas con la administración se organizan con arreglo a la costumbre.

2. Importante desarrollo de la contabilidad.

Hasta el siglo XX organización y administración estaban íntimamente vinculadas.

En la actualidad organización y administración son conceptos con dominios y competencias propias.

Podemos definir organización como “análisis de la estructura básica de la empresa, de acuerdo con su naturaleza específica y en conexión con su medio exterior, para que se satisfaga la circulación informativa necesaria a su desarrollo adaptativo”. Investigación científica de la estructura básica de la empresa. Asignación eficiente y distribución de los componentes de la empresa prestando especial atención a los recursos humanos. En base a su diseño y comportamientos se observará,

profesionalmente, la dependencia del logro de los objetivos de la unidad económica de producción.

Podemos definir administración como “ejecución y control de las actividades de la empresa, adaptativamente, cuyas finalidades son la estabilidad y la supervivencia”. Procedimientos y reglas de actuación con los que se materializan las funciones de gobierno (dirección y ejecución) propiamente dichas.

Dirección: 1º nivel de actuación de la administración, cuyas funciones se atienen a los objetivos específicos de cada empresa, a la estrategia o comportamiento de su sistema y control del mismo.

Administración Emisión de normas, marcar objetivos, estrategia, reglas de comportamiento y control.

Gestión: 2º nivel de la administración, asume las funciones tácticas en el proceso ejecutivo y de control. Actuar, realizar, ejecutar

• poder intervenir y hacer ajustes. Cierra el ciclo de procesos gerenciales.

3.2. Evolución histórica de la teoría de la organización.

Una de las primeras aportaciones a la Teoría de la Organización fue la de Adam Smith, quien demostró la gran eficiencia resultante de la división y especialización del trabajo. Sus investigaciones establecieron las bases organizativas que posteriormente desarrollaron teóricos industriales como Max Weber y Frederick Taylor, entre otros.

McGregor, en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Posteriormente, el japonés Willan Ouchi desarrolló una tercera teoría que denominó teoría Z

Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y

• Las personas son perezosas e indolentes

• Las personas evitan el trabajo• Las personas evitan la

responsabilidad para sentirse más seguras

• Las personas necesitan ser controladas y dirigidas

• Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa

• Las personas se esfuerzan y les gusta tener que hacer

• El trabajo es una actividad • El trabajo es una actividad tan

natural como divertirse o descansar • Las personas pueden automotivarse

y autodirigirse • Las personas son creativas y

competentes.

CLÁSICOS (TEORÍA X)

Los representantes de la escuela clásica o tradicional, también conocida como Teoría X, son Taylor y Fayol. Para ellos organizar eficientemente una empresa consiste en disponer el trabajo de tal forma que se aproveche al máximo la capacidad fisiológica de los individuos.

Líneas:• Industrial (Taylor) : normas para controlar la productividad, rutinas y tiempos en

la realización de trabajos.

• Estructura Administrativa (Farol) : se asocian los principios de organización con normas y reglas de administración. Aplicación de un modelo racional para la alta Dirección.

Suposiciones:1. El ser humano normal tiene aversión natural por el trabajo, y lo evadirá en lo

posible.2. Para que obtenga los resultados, a la mayor parte de las personas hay que

obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con un castigo.3. El ser humano prefiere ser dirigido, evitar la responsabilidad y la seguridad antes

que la ambición.

Según Fayol existen dos funciones directivas de especial relevancia: la coordinación y la especialización.

La primera se alcanza con la adhesión a cuatro principios:

1º Principio escalar: la coordinación debe ir acompañada de una distribución jerárquica de la autoridad. La autoridad y el control deben estar distribuidos en una estructura piramidal.2º Unidad de mando: los empleados han de responder únicamente a una supervisor, pues el tener que responder ante más de un supervisor puede ser una fuente potencial de conflicto.3º Ámbito de Control: Identifica el número óptimo de subordinados que un supervisor es capaz de controlar de manera eficaz y eficiente.4º Principio de excepción: Afirma que las tareas rutinarias deben ser ejecutadas por los empleados de niveles más básicos, de forma que todo lo que sea más inusual o excepcional sea asumido por mandos jerárquicamente superiores.La segunda función directiva, la especialización, se basa en el principio de “Departamentalización” así como la diferenciación entre las funciones de línea o ejecutivas y las funciones de Staff o apoyo.

ESCUELA SOBRE FACTOR HUMANO Y LA COMUNICACIÓN (TEORÍA Y)

También se las conoce como Teoría Y. Surge a la terminación de la 1ª Guerra Mundial como critica a los clásicos. Según esta teoría las relaciones interpersonales y grupales y el buen clima de trabajo son factores determinantes de los resultados del mismo.

Líneas:

• Relaciones humanas. • Comportamiento. • Sistema Social.

Suposiciones:1. El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es algo natural,

especialmente cuando el trabajo sea una fuente de satisfacción.2. Métodos como el autocontrol y la autodirección permiten lograr los objetivos (si

estos son aceptados por los empleados).3. La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan para su

logro.4. En condiciones apropiadas, el ser humano aprende e incluso busca la

responsabilidad.5. Tienen gran aceptación en la gente todo aquello que requiera de la creatividad y

el ingenio en la solución de problemas organizacionales.6. En las condiciones de vida industrial, las condiciones intelectuales son muy

desaprovechadas.

Características:• Sustituye la idea del “hombre económico” por la del “hombre social”.• Sociedad más abierta donde se tiene en cuenta al hombre , la organización de

hace más participativa.• Autoridad como fenómeno sociológico.• Se analizan motivaciones para adaptar al grupo humano a los objetivos de la

empresa.• Niveles de satisfacción para alcanzar el equilibrio.• Importancia determinante del conflicto individuo-empresa.

WILLAN OUCHI (TEORÍA Z)

Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el Japón. Las compañías japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino también en lo que se refiere al personal. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonald’s y de la IBM.

La diferencia fundamental de los sistemas de organización no esta ni en la estructura formal ni en el tamaño y centralización, sino en la gestión del personal. La teoría Z Dice que es la importancia del comportamiento humano dentro de la empresa

para conseguir los objetivos marcados, y señala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos y de la empresa.

Ouchi contrasta su teoría Z (empresas japonesas) a una teoría A (empresas americanas). Estos dos tipos son los únicos capaces de sobrevivir en sus respectivas sociedades dados a las condiciones de desarrollo que las proporciona y sostiene.

Organizaciones Japonesas Organizaciones Americanas

• Empleo vitalicio • Promoción y evaluación lenta • Carreras no especializadas• Mecanismos implícitos de control • Proceso de toma de decisiones

colectivo • Responsabilidad colectiva • Dedicación total a la empresa

• Empleo a corto plazo • Rápida promoción • Carreras especializadas • Controles explícitos • Proceso de decisión individual • Responsabilidad individual • Dedicación parcial

MODELO BUROCRÁTICO

Representante: Max Weber

Características: • Dominación legal como forma de autoridad cuyo ejercicio se faculta

mediante conocimientos profesionales.• Jerarquización, relación superior-subordinado.• División del trabajo.• Determinación de componentes fijados y coordinación de actividades.• Formalización documental de la organización y proceso de administración.• Preside la idea de racionalidad.• Principio de jerarquía.

Crítica: Excesiva reglamentación que inhibe las potencialidades de productividad y eficiencia.

MODELO PRAGMÁTICO NEOCLÁSICO

Características: • Descentralización de las decisiones y responsabilidades• Fijación de objetivos.• Control.• Simultaneidad de la organización formal e informal

• Movilidad del equipo humano en la organización, en base al principio de competencia. Se refiere tanto a satisfacción personal como a las remuneraciones e incentivos.

• Máximo beneficio.

MODELO SISTÉMICO

Características:• Utiliza la Teoría general de sistemas y la cibernética en diseño de modelos

de organización abiertos al mundo exterior.

3.3. La organización y las funciones de la empresa.

Como organización, la empresa es una estructura funcional, en la que las diferentes personas que la integran y las actividades a realizar aparecen agrupadas por unidades o áreas y normalmente por niveles jerárquicos, conforme al principio de división del trabajo, de tal forma que se configuran una serie de relaciones de dependencia entre personas y actividades que dan contenido a lo que se denomina estructura organizativa, que sin duda será distinta según la naturaleza de la actividad empresarial, su volumen y las circunstancias ambientales de todo tipo (internos y externos).

• Dependencia Jerárquica

• Colaboración e intercambioRelaciones de Dependencia

• Comunicación: por la que se hacen llegar las órdenes de los niveles superiores a los inferiores para que el comportamiento real se ajuste al comportamiento deseado.

La organización consta de tres niveles:

NIVEL ESTRATÉGICO

• PROCESOS DE DIRECCIÓN

(Sin programa)TECNOESTRUCTURA

• Controlados• Preparación

personal• Investigación

operativa• Programación de

la producción• Estudio de

NIVEL INTERMEDIO• Procesos de decisión

programada• Rigen la operativa de los

procesos de Producción y Distribución

STAFF DE APOYO

• ASESORAMIENTO

• RELACIONES PÚBLICAS

• I+DPROCESOS BÁSICOS

ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN

Componentes Nivel Estratégico (I)

Dirección

ComponentesNiveles Tácticos (II y III)

Gestión

Componentes

Gestión

Dirección (I):PLANIFICACIÓN. Objetivos en la empresa y su comportamiento a medio y largo plazo ( estabilidad y supervivencia)

Gestión (II): PROGRAMACIÓN. Ejecución y control de la planificación.

Gestión (III): DESARROLLO DE PROGRAMAS. Ejecución y control operativo.

Los cuatro procesos básicos de la administración y los elementos que intervienen

• Planeamiento: reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización, decidir cómo posicionarla y desarrollar sus fuerzas y manejar sus debilidades y riesgos. Implica traducir los planes a largo plazo en objetivos específicos y a corto plazo, así como los métodos de realización.

• Organización: estructurar a la empresa en divisiones con su correspondiente jerarquía y responsabilidad determinada.

• Dirección: incluye dos conceptos; por un lado el de articular y ejemplificar los valores y estilos propios de la empresa (liderazgo basado en la transformación institucional), y en el de influjo interpersonal para comunicarse con los empleados respecto a la realización de los trabajos.

• Control: vigilar el proceso basándose en los objetivos y normas obtenidos de la planeación. Mediante la evaluación del avance permite comparar de manera de

TEMA 4: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

4.1. Organización formal e informal.4.2. División del trabajo y especialización.4.3. Departamentalización.

Organización formal es aquella que controla la dirección y en la que dos o más personas están deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. En una organización formal están establecidos los límites de autoridad y responsabilidad de cada componente de la organización.

La distribución y el orden de una organización formal se basan en 3 criterios:• Principio de jerarquía , que se sustenta en la necesidad de relacionar,

coordinadamente, a todos los individuos que integran una organización. La organización formal se sirve de este principio para definir y delimitar las posiciones de autoridad y las designaciones de mando. La esencia fundamental de este principio es la relación que en sentido descendente pueda establecerse entre el superior y el subordinado.

• Principio de división del trabajo , que en la organización faculta la identificación de su estructura, elementos componentes, sus atributos y sus relaciones internas y externas. Hace referencia al aumento de productividad que se experimenta cuando cada individuo realiza tareas concretas.

• Principio de especialización , por el que las tareas a trabajos a realizar por el hombre en la organización según su posición en la misma requieren conocimientos o habilidades de distintos grados de intensidad. Es la base por la que el principio de división del trabajo supone un aumento de productividad.

División del trabajoEs la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

JerarquizaciónEs la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Reglas:1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben

ser los mínimos e indispensables.2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal,

funcional y/o staff).

Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Organización informal es la red de comunicaciones no reglada que se establece entre los miembros de una organización sin control por parte de la dirección y que subsiste simultáneamente con la estructura formal. La estructura formal es insuficiente para satisfacer el potencial de comunicación que los individuos de una organización son capaces de generar. Estos desarrollan continuas interacciones entre ellos, unas veces localizadas dentro de la organización y otras en ámbitos externos a la misma, que son el reflejo de la movilidad social de la organización a la que pertenecen.

Características:• Relaciones humanas.• Profesionalidad.• Comunicación.

CoordinaciónEs la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

4.4. Autoridad y liderazgo.

La autoridad es la facultad de tener la última palabra en el proceso de toma de decisiones. La autoridad concede el derecho a dar órdenes, esperando, razonablemente, que sean obedecidas.

El subordinado mantiene en suspenso sus propias facultades críticas de elección y emplea el criterio formal de recepción de un mandato o señal como base de su elección.

Dos teorías intentan explicar de dónde procede la autoridad:

Teoría Tradicional: mantiene que la autoridad procede del puesto o rango. Las órdenes serán obedecidas porque las dicta alguien que ocupa una posición jerárquica superior en el organigrama.

Teoría de la Aceptación: considera que la autoridad procede de los subordinados, ya que poseen la capacidad de aceptar o no las órdenes recibidas.

Según esta teoría una orden será aceptada si cumple los siguientes requisitos:• El subordinado entiende la orden.• Está de acuerdo con los fines de la organización.• Es compatible con los valores personales del subordinado.• Se siente capaz, física y mentalmente, de ejecutarla.

La autoridad no debe confundirse con el poder. El poder es la capacidad de un individuo o de un grupo de individuos para influir o inducir en las creencias o en las acciones de otras personas o grupos. Es un concepto más amplio que el de autoridad.

El principio de autoridad basado en la relación de jerarquía es sustituido por el principio de liderazgo, según el cual un superior destaca sobre sus subordinados por sus cualidades y el grado de aceptación que tiene entre los subordinados, es decir, por su capacidad para ser dirigente.

El líder se encuentra en los diferentes niveles de la organización, no existiendo una correspondencia estricta con el primer nivel de pirámide de jerarquías y ejerce su influencia en toda la organización, tanto a través de la estructura formal como la informal.

SE NECESITAN LÍDERES NO JEFESUn líder sin visión no es más que un jefe

Carlos Lópezhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/13/lidersijefeno.htm

El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visión bien definida.

Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestión que se otorgue o venga como consecuencia de muchos años de estudio, varios postgrados y maestrías, el liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y se convertirá en "el jefe".

Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los líderes no siempre son las personas con mayor jerarquía dentro de las organizaciones, los líderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta característica, la de tener fija una visión de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales están urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegación de la ruta a seguir y además tienen la capacidad de planificar lo qué necesitará para llegar al puerto deseado. Es el líder, no el jefe, quien conoce que encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr.

El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza, porque ¿quién más, si no el líder, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y está dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocráticas que le permitan a él y a su grupo seguir avanzando?

El líder potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera de ella, quiere conocer cómo se podría aprovechar una nueva tecnología para apalancar las ventajas competitivas o, por que no, para obtenerlas.

Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la vez como conseguirá alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir pequeños logros que sumados significarán el éxito.Las características del líder son:

1. Tiene una visión ilimitada y está comprometido con la excelencia.

2. No se desvía de la persecución de la visión - es su meta.3. Su pasión no tiene límites.4. Tiene una atención fija en los resultados. 5. El trabajo en equipo es la prioridad - consigue seguidores

voluntarios.6. Exige una intensidad concentrada y un sentido definido de

destino u objetivo.7. Está convencido de que: Si esperamos a que nuestros temores

se disipen para iniciar algo, nunca lo iniciaremos.

Y las empresas hoy buscan:1. La gente que construye empresas de Clase Mundial.2. La gente que hace que los cambios sucedan. 3. La gente que apoya a quienes hacen los cambios.4. La gente que sabe aguantar el dolor que viene en el cambio.5. Los líderes fuertes que se levantan y se mantienen firmes en los

momentos difíciles que vienen con el cambio. 6. La determinación demostrada por esa gente al enfrentar los

cambios.

Una organización que quiera llegar a ser de clase mundial deben contar con esa energía y esas características de liderazgo, estos elementos se unen para crear una cultura de cambio y progreso. Y aunque el cambio no es fácil, ni se consiguen fácilmente líderes con visión, cuándo se consiguen, se sabe que el timonel del barco propiciará la llegada satisfactoria al puerto.

4.5. Delegación y descentralización

Centralización: la autoridad y decisiones se concentran en el nivel superior de la organización.

Descentralización: la autoridad y decisiones se dispersan a través de los niveles más bajos. Supone la delegación a nivel de una organización. La descentralización consiste en la aplicación sistemática, ordenada y racional de la delegación a todo el conjunto de la organización.

Este concepto refleja en gran medida actitudes y capacidades de los miembros de una organización.

Ventajas:• Capacidad de respuesta de la organización ante cualquier hecho.• Las decisiones se toman en los puntos más cercanos posibles a donde las

acciones tienen lugar.• Libera de gran parte de su trabajo a los superiores.• Aumenta el compromiso de las personas con la organización en que trabajan.• Disemina las responsabilidades en todos los niveles de la organización.

Inconvenientes:• La alta dirección no puede concentrar toda la información y poder para las

decisiones importantes, originándose largos procesos de reuniones y búsqueda de consenso.

• La organización precisa de mayor número de personas capacitadas.• Dificulta la coordinación entre las diferentes unidades de la organización.• Menor uniformidad en las decisiones tomadas.

La decisión entre un modelo u otro se realiza de manera que se consiga un “buen ajuste” entre autoridad, información y competencia.

• Algunas ventajas de la centralización y de la descentralización.La centralización se torna atractiva cuando los conocimientos técnicos pueden servir para conseguir importantes economías de escala para la organización multidivisional en su conjunto. También para el manejo uniforme de asuntos como decisiones referentes al personal, las prácticas contables, las relaciones con los clientes y las normas de calidad por parte de empleados muy distantes.La descentralización permite que los problemas encuentren una solución en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. También es más útil cuando el conocimiento técnico y de la localidad es más adecuado e importante que las economías de compras a gran escala o que el control corporativo uniforme.

• Modo en que debería analizarse la decisión de centralizar o descentralizar.Debería analizarse considerando a la función en estudio como constituida por diversas actividades, algunas de las cuales han de descentralizarse y otras centralizarse.

Delegación: proceso en virtud del cual los gerentes asignan tareas y la autoridad y responsabilidad para llevarlas a cabo. Independientemente de la cantidad o tipo de autoridad que se posea, la organización y las personas se deben plantear en qué medida se retiene la misma y en qué grado se puede transferir a los subordinados.

Delegación es el proceso de asignar a una persona subordinada autoridad y responsabilidad para la realización de actividades específicas. La naturaleza de la delegación es afín a la de autoridad. Ahora bien, delegar no es liberarse de responsabilidad.

En crecimiento experimentado por la empresa, junto con la complicación y diversificación en las técnicas de gestión, hacen imposible el ejercicio total de la autoridad. Por esta razón, la disyuntiva ya no es delegar o no delegar sino delegar con mayor o menor intensidad.

Existen tres criterios clásicos para efectuar la delegación:1. Integridad: se asignan todas las tareas necesarias para lograr los objetivos.2. Claridad: situación donde los superiores y subordinados se comunican de

modo que los segundos conozcan sus tareas, responsabilidades y autoridad sin ambigüedad alguna.

3. Suficiencia: dar a los subordinados bastante autoridad para cumplir las tareas de que son responsables.

Al delegar una tarea, delegan también la responsabilidad pero no se liberan de ella. Los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de sus subalternos cuando estos últimos actúan dentro de los límites de sus atribuciones.

• Ventajas:• el delegador tiene tiempo para otras actividades.• el delegado puede adquirir experiencias valiosas.• permite que alguien más cerca de los hechos y los acontecimientos decida y

actúe.

• Características del proceso:• Asignación de cometidos.• Asignación de autoridad.• Asignación de medios.• Asignación de responsabilidad.

• Factores que favorecen la delegación:• Tamaño de la organización: cuanto mayor es una organización en volumen de

actividades y personal, más se debe delegar.• Incertidumbre del ambiente: cuanto más incierto sea el ambiente en que

desarrolla su actividad la organización, más necesita la organización adoptar decisiones rápidas adaptativas. La delegación favorece este ajuste.

• Capacidades de las personas: las cualificaciones de los subordinados influirán en que se produzcan cesiones.

• Complejidad de la producción: una organización intrincada con múltiples productos, dispersa geográficamente y con complicados sistemas de fabricación, está más predispuesta a delegar.

4.6. La comunicación en el ámbito empresarial.

En sentido amplio la comunicación puede entenderse como todo intercambio de mensajes, es decir, la transferencia de información desde un emisor a un receptor de forma que éste la comprenda.

Según Helbert Simon, la comunicación es “un acto de transmisión de premisas decisorias”. Scott y Mitchel agregan que la transmisión es también de ideas, sentimientos o valores, entre individuos, grupos o máquinas.

Siempre que hay comunicación, hay información.Existe un proceso de comunicación cuando un emisor trasmite un mensaje a través

de una canal para que un receptor le reciba.La comunicación empieza en el emisor, que tiene una idea a trasmitir. La idea debe

codificarse, pudiendo ser el código utilizado una lengua, aunque no necesariamente. Lo importante es que el emisor y receptor conozcan esa codificación.

El canal es lo que enlaza al emisor y al receptor. El mensaje puede ser escrito u oral y en cualquier caso se puede trasmitir por varios canales. La selección del canal es vital para lograr una comunicación efectiva. Lo normal es utilizar varios canales para asegurar la llegada del mensaje.

El receptor tiene que estar listo para recibir el mensaje, de forma que pueda decodificarlo y transformarlo en pensamiento.

Una comunicación precisa sólo puede darse cuando tanto el emisor como el receptor asignan el mismo, o cuanto menos, similar significado a los símbolos que componen el mensaje. La comunicación no es completa si no se ha comprendido tanto en la mente del emisor como en la del receptor.

Hay que considerar también que en cualquier tipo de comunicación existen “ruidos” u obstáculos para la comunicación y que es necesario establecer algún mecanismo que le permita el emisor conocer si el receptor ha recibido el mensaje y si lo ha entendido.

PENSAMIENTO CODIFICACIÓN

EMISOR

PENSAMIENTODECODIFICACIÓN

RECEPTOR

CANALRUIDOS

RETROALIMENTACIÓN

4.6.1. Funciones de la comunicación en la empresa.

Podemos conceptualizar la organización, en tanto que grupo humano, como sistema abierto dotado de una formación social compleja, en la que se distinguen las dimensiones que la componen. Se trata de un sistema de roles en el que existe coordinación comunicativa y redes de comunicación entre los distintos grupos funcionales. Es posible, desde un enfoque interaccional y sistémico, analizar la relación entre los conceptos 'organización' y 'comunicación', y afirmar que existe un profundo nexo entre ellos: es impensable una organización sin comunicación.

En el sentido más amplio el propósito de la comunicación dentro de una empresa es realizar cambios para influir en las acciones tendentes al crecimiento y desarrollo de la misma.

La comunicación no sólo facilita las funciones de la administración sino que también relaciona la empresa con su medio ambiente externo. Es precisamente a través de la comunicación como una organización se convierte en un sistema abierto.

Funciones de la comunicación dentro de las organizaciones

1. Para actividades no orgánicas (comunicación informal).2. Para establecer programas. Estos nos permiten llevar adelante los objetivos de la

organización. Es un conjunto de acciones.3. Para suministrar información para activar programas. Transmitir la información

para llevar y dar a conocer los programas.4. Para motivar a los individuos para que apliquen el programa.5. Para realimentar el esquema (control).

4.6.2. Comunicación formal e informal.

La naturaleza de las relaciones que estructuran la comunicación en la organización es de dos tipos: una comunicación forma, y una comunicación informal.

Comunicación formal

Es la comunicación que la organización, como totalidad, ha regulado. La comunicación formal define las reglas de comunicación estables en la organización. Por lo tanto la comunicación formal define el modo en que cada miembro de la organización ha de comportarse para confirmar el tipo de relación que han de mantener los miembros de la organización entre sí.

Podemos establecer que la comunicación formal cumple dos principales funciones en la organización: permitir la toma de decisiones y motivar.

Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivación en los miembros, las organizaciones conforman estructuras que faciliten la transmisión de la información. Para que la información sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de comunicación que lo permita. Este flujo de comunicación debe cumplir los siguientes objetivos de información: transmitir la información útil para la toma de decisiones, transmitir la información con exactitud, transmitir la información con rapidez, y transmitir la información sin errores.

El flujo de comunicación adecuado es aquel que ofrece a) una estructura de comunicación que no la obstruya, b) fuentes de comunicación capaces de recoger y transmitir la comunicación que se necesita en cada momento y c) el camino que sigue la comunicación es adecuado. Comunicación vertical: puede ser descendente o ascendente.

En la comunicación vertical descendente fluye la información que permite la regulación y control de la conducta de los subordinados, tal como:

• Instrucciones sobre la tarea.

• Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas: justificación del trabajo.

• Información sobre procedimientos y prácticas.

• Información al empleado, sobre su rendimiento y ejecución.

• Información ideológica para inculcar un sentido de misión.

Antes de enviar ningún mensaje descendente, los emisores deben saber que audiencia quieren tener y cómo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el canal de comunicación más apropiado. Los canales de comunicación más utilizados en la comunicación descendente son: cartas, reuniones, teléfono, manuales, y guías.

Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, junto con el teléfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son más eficaces cuando el tiempo en la comunicación es un factor crucial.

La comunicación escrita, como las cartas, es conveniente cuando la tarea por la que se requiere la comunicación es compleja y debe realizarse de una forma determinada. La palabra escrita no está a prueba de distorsiones, pero se distorsiona menos que la palabra hablada, es menos susceptible de malentendidos y rumores. Otra ventaja de los medios escritos es que aseguran un registro permanente de la información, lo que con frecuencia resulta necesario, Por otra parte con los medios escritos se llega a un auditorio más amplio en menos tiempo que con los medios orales. La carta es el medio

escrito más utilizado, pero otros medios escritos tienen particular importancia para la gestión y motivación de los trabajadores.

Los manuales de la empresa son un medio de comunicación descendente. Un manual es un libro de instrucciones sobre como hacer el trabajo. Los manuales tienen un gran nivel de autoridad y son muy formales. En su mayor parte, tratan del reglamento de la empresa, de las normas de la organización. Por lo general, los manuales adoptan la forma de un cuaderno de páginas sueltas, por lo que resultan fáciles de revisar. Puesto que los manuales son técnicos y complejos, a los empleados se les suele entrenar en el manejo de los mismos.

Las guías son libros de referencias. Suelen ser menos autoritarias, menos formales, con un control no muy rígido y generalmente son aplicables a los niveles inferiores de la organización. Son más pequeñas que los manuales. Su cometido generalmente, es indicar las obligaciones y los derechos de cada trabajador. Adoptan un enfoque personal y sencillo, siendo la forma pedagógica de comunicar las normas y procedimientos más habituales que aparecen en el manual. De hecho la guía sirve para simplificar el material del manual. Sin embargo, las guías se suelen hacer antiguas antes que los manuales y su información es menos completa.

La comunicación tiene sus problemas. Entre los más importantes esta la dificultad de seleccionar la información a la que hay que atender entre toda la que llega por los diferentes canales. Diferentes estudios han mostrado que la comunicación cara a cara se considera la más eficaz, sin embargo un exceso de comunicación puede generar ansiedad por exceso de comunicación. Otro aspecto que produce efectos negativos en la salud laboral es la sobrecarga de comunicación, que ocurre cuando la persona recibe más información de la que puede procesar.

La información puede sufrir errores cuando fluye por la vía vertical descendente, errores que distorsiones la comunicación. La principal distorsión se produce al reducirse la extensión del mensaje, conforme baja por la línea jerárquica. Esta reducción implica un resumen del contenido del mensaje, cuya eficacia y orientación dependerá de las habilidades e intereses de transmisión de la información del supervisor con respecto a sus subordinados. Otra distorsión importante se refiere a la dificultad de comprensión de los mensajes, como consecuencia de que el supervisor posee una comprensión más global del objetivo de la información (ej. una instrucción), que le es difícil transmitir a un subordinado. El subordinado solo recibe una parte específica de un mensaje que posee un objetivo más global que afecta a un mayor conjunto de personas. Se corre el peligro de definir los mensajes en claves diferentes, entre la definición que hace el supervisor y la que hace el subordinado, dando lugar a errores y malentendidos, si el supervisor no es capaz de transmitir adecuadamente el mensaje en toda su complejidad, o controla el uso que haga del mensaje el subordinado.

En la comunicación vertical ascendente fluye la información que permite comprobar la comprensión de la comunicación y actualizar la información.

Los medios o canales de comunicación más comunes para comunicarse por la vía ascendente son: los sistemas de sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de actitudes.

Un sistema de sugerencias es un procedimiento por el que los empleados pueden exponer sus ideas o sugerencias para mejorar la eficacia de la empresa. Las sugerencias son evaluadas después, y se llevarán a cabo las más valiosas. Las recompensas al trabajador que ha dado una sugerencia utilizada por la empresa son variadas, pero las más utilizadas consisten en premios económicos. El motivo del uso de sistemas de

sugerencias, es que los empleados están en la mejor posición para aportar ideas que aumenten la eficacia de su trabajo.

Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados. Generalmente hay varios pasos en las reivindicaciones. En primer lugar la reivindicación es revisada por el supervisor inmediato del empleado. Si no se puede resolver, el siguiente paso puede ser el apelar al siguiente nivel jerárquico, y así sucesivamente. El sistema de reivindicaciones está establecido para permitir que los empleados expresen sus quejas. Los receptores de estos mensajes suelen ser personas responsables que tienen poder para hacer las correcciones precisas. Son algo más que un desahogo, son un medio para que los empleados comuniquen sus sentimientos de injusticia en su lugar de trabajo.

Los cuestionarios de actitudes son utilizados para conocer cuáles son los sentimientos y actitudes de los empleados respecto a diferentes temas laborales. Generalmente los suele aplicar un consultor externo. La empresa actúa tras el análisis de los cuestionarios, según la información que recibe de estos. Son siempre anónimos. Es necesario que la empresa responda de alguna forma al resultado de la encuesta. Una forma de responder es ofrecer los resultados en el boletín oficial de la empresa, y otra es dar solución a las insatisfacciones reflejadas en el cuestionario.

Las distorsiones más habituales sufridas en este camino de comunicación son las siguientes. Por un lado se tiende a restringir y filtrar la información que circula hacia arriba, transmitiendo aquella que probablemente despertará una reacción favorable, y ocultando la que pudiera tener efectos nocivos para la propia persona que la transmite. Cuando se produce la descentralización ésta se detiene allí donde la información puede acumularse con más facilidad. O'Reilly y Roberts (1974) identifican tipos de modificaciones que se pueden dar en la transmisión de mensajes ascendentes: gatekeepering (no pasa toda la información; reducción/síntesis (cambios de énfasis en distintas partes del mensaje); ocultación (no pasar información relevante o útil) y finalmente, distorsiones generales (cambio activo de la naturaleza de la información que se va a transmitir).

Con respecto a estas distorsiones, se pueden considerar en la comunicación ascendente cuatro principios para predecir estas disfunciones:

- El poder del superior: las personas situadas en el nivel inferior de la jerarquía no transmiten información ascendente que las puede perjudicar.

- Influencia del superior: los subordinados pasan información más favorable a los superiores que tienen más influencia.

- Confianza del subordinado en su superior: se transmite más información distorsionada cuando no se confía en el superior. En situaciones donde hay confianza, la transmisión de la información es más exacta.

- Aspiraciones de ascenso del subordinado: no se transmite información que se supone pueda perjudicar el desarrollo de su carrera profesional.

La comunicación horizontal consiste en un intercambio lateral de mensajes entre

miembros de un mismo nivel jerárquico. En este camino de comunicación el poder queda fuera de la estructura lineal, por lo que se convierte en poder informal. También supone la existencia de un poder formal situado fuera de la estructura lineal, como en las cooperativas.

La principal distorsión que se produce a este nivel, deriva de los conflictos que puedan surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar entre si, con

objetivos organizacionales comunes, objetivos específicos diferentes, y con el mismo poder jerárquico.

La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información, que es el que se establece por personas de niveles iguales o similares de la organización , y el flujo diagonal o trasversal, que es el que se establece con personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de dependencia.

Esta clase de comunicación se utiliza sobretodo para coordinar las actividades de los distintos departamentos, aunque también sirve para acelerar el flujo de información y para mejorar la comprensión de aquello que se informa.

En las organizaciones modernas en la más abundante.

Comunicación informal

Se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados. Son las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicación formal. Este tipo de comunicación aparece donde la comunicación formal es insuficiente para las necesidades emocionales y de información de los miembros de la organización. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas políticos y de inteligencia a través de los que se toman decisiones.

El principal medio de comunicación empleado en la comunicación informal es el cara a cara, la relación interpersonal directa. Sin embargo algunas organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de comunicación para conectar con el empleado, y utilizan un medio de comunicación que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan con un carácter informal, son los boletines o revistas de la empresa.

Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, información sobre actividades informales de los empleados etc. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo.

La principal distorsión que se forma en este tipo de comunicación es la causada por los rumores, que aquí se forman con cierta facilidad, al ser una comunicación no controlada y que busca complementar la falta de comunicación de la comunicación formal.

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESAJosé María Rodríguez

http://www.ee-iese.com/66/Tendart1.html

Cuando en 1975, Ramón Masip, entonces recién nombrado director general de Nestlé España, se propuso actualizar el estilo de mando de la compañía, uno de los elementos clave de la estrategia seguida para alcanzar este propósito fueron una serie de reuniones de información para empleados de todos los niveles. En estas reuniones explicaba la situación de la compañía y sus propósitos, a la par que invitaba al diálogo con los asistentes. Las reuniones de información han sido desde entonces una práctica habitual en la compañía. Masip dijo en varias ocasiones que había dedicado más de 200 horas al año a esta tarea de comunicar. El autor de este artículo tuvo ocasión de asistir a varias de estas reuniones y es testigo de la riqueza y de la naturalidad del diálogo que propiciaban.

Cambiando de empresa, en una conversación reciente del autor con José Conejos, director de personal de Barcelona Division de Hewlett Packard, éste le decía, refiriéndose al trabajo de los "managers" y supervisores, que "aquí tenemos tres objetivos: uno, comunicar; dos, comunicar; tres, comunicar". Y añadía que, periódicamente, "el hecho de que el director general, en los cafés informativos, comparte información relevante, es un buen ejemplo de ello. Conocer los objetivos, los proyectos, adónde vamos, hace que la gente sepa dónde está y se sienta parte de HP. Cuando te sientes realmente parte de la compañía, asumes la cultura de forma natural".

¿Por qué es tan importante la comunicación en la empresa? Me refiero, inicialmente, a la comunicación descendente. La respuesta está expresada, en forma resumida, en el párrafo precedente: la comunicación hace que la gente sepa dónde está y se sienta parte de la empresa. Cuando la dirección tiene como hábito la comunicación, gana credibilidad y, con ella, la confianza indispensable para que la empresa sea algo más que una S.A., sea realmente una comunidad de personas unidas por un mismo propósito y estén orgullosas de compartir este esfuerzo conjunto.

En la comunicación descendente, la línea jerárquica tiene una función clave; más aún, la línea jerárquica es la vía natural para que circule la comunicación. De hecho, como apunta una autoridad en la materia (Chester Barnard), la línea jerárquica es básicamente un canal de comunicación, tanto descendente como ascendente. Dado que la información es una fuente de poder, la utilización de la línea jerárquica como canal de comunicación refuerza su influencia. El jefe de cada unidad, sea cual fuere su nivel, debe ser la principal fuente de información para sus subordinados.

La comunicación descendente abre el camino a la ascendente. La comunicación descendente y la ascendente están relacionadas como la pregunta y la respuesta. Tienen una relación dialogal. Las razones de esta relación son varias. En primer lugar, la comunicación descendente suscita preguntas que piden una respuesta. En segundo lugar, las preguntas formuladas hacia arriba aportan información sobre los problemas y las inquietudes de los niveles inferiores y permiten ajustar el lenguaje y la temática de la comunicación descendente. En tercer lugar, las preguntas formuladas por los receptores de la comunicación descendente aseguran el recto entendimiento de ésta.

Por las razones que acabo de señalar no es casual que las "reuniones de información" sean una fuente de comunicación ascendente, como ha revelado un estudio realizado por el autor. Esta interdependencia de ambas clases de comunicación explica las dificultades y las resistencias que despierta la puesta en marcha de la comunicación descendente cuando no ha sido práctica habitual en una empresa. Y es que la comunicación descendente, en cuanto que abre la puerta y legitima la formulación de preguntas y, también, por qué no, de dudas y de objeciones al superior, pide un cambio en la relación entre el emisor -el superior- y los receptores -los subordinados. Este cambio se da en el ámbito del poder e implica que el superior acepte una mayor influencia de sus subordinados, con todos los riesgos -y las ventajas- que esto implica.

Cada estilo de mando lleva aparejado un estilo de comunicación. Esta conexión se debe a que la autoridad es una relación social y el soporte de ésta es la comunicación. Estas consideraciones enlazan con el principio de este artículo. Ramón Masip debía ser consciente de este proceso cuando impulsó la comunicación descendente en Nestlé España.

La comunicación ascendente ha de pasar una serie de barreras. En primer lugar, es necesario que el jefe escuche. Si el jefe no muestra disposición a atender a un subordinado que se aproxima a él para manifestarle una inquietud, éste difícilmente le transmitirá la información que desea pasarle. Muchas veces, esta resistencia a escuchar se manifiesta a través de un gesto del superior. A este respecto, me decía un directivo que su superior, a veces, a través de la mirada, "bajaba una especie de cortinilla" que le desanimaba para continuar explicándole el problema que quería exponerle.

Otras barreras de no menos importancia son, por un lado, la estructura organizativa. Cuantos más niveles y cuanto más compleja, más difícil tiende a ser la comunicación. Por otro lado, las diferencias culturales que se dan entre los diferentes colectivos que componen la organización. Finalmente, el entorno laboral, ya que la conflictividad genera estados de opinión y tensiones que distorsionan la comunicación.

A modo de conclusión final. La comunicación es un proceso clave en la empresa. Todo lo que hagamos por mejorarla contribuirá a la eficiencia y a la eficacia de la empresa. Como me decía José Conejos, el lema debería ser: "Comunicar, comunicar, comunicar".

Este artículo fue publicado en el diario "Avui", el 23 de agosto de 1996, con el título "Comunicació a l'empresa".

EL TRIUNFO DEL MODELO DE HOLLYWOD SEGÚN EL FUTURISTA DEL TRABAJO

CHARLES GRANTHAM

http://gurusonline.tv/es/conteudos/grantham.asp

Empresas "descartables", creadas para cada proyecto, como la producción y realización de los filmes de Hollywood hoy en día. Remate de capacidades y de tiempo de trabajo. Gestión de la propia carrera, incluso después de la llamada edad de 'reforma'. Atracción por la nueva pequeña empresa en detrimento de un lugar al sol en las grandes. Escoger primero a quién se quiere tener como "colega" o "socio", y no optar en función de quién paga el cheque. Todo esto puede parecerle "distante" a la mayoría de los lectores portugueses. Pero es el futuro del trabajo. Lo que está pasando en los Estados Unidos sirve como una película anticipada.

Jorge Nascimento Rodrigues "online" con Charles Grantham en Sonoma (California) en una entrevista exclusiva sobre su libro "The Future of Work", 2000

En los Estados Unidos, la Tercera Ola provocó un cambio profundo en el empleo y en el trabajo. Pero se le ha prestado menos atención que a la más mediática nueva tecnología, o a la nueva economía. Los futuristas llaman la atención sobre lo que está pasando frente a nuestros ojos en el terreno que lo que más profundamente toca a la vida profesional de cada uno - el empleo, la carrera y la alegría o no de la realización en el trabajo.

Los resultados de la investigación que estos futuristas realizaron en los últimos diez a veinte años pueden ser sorprendentes para una mirada europea. El modelo emergente es lo que viene sucediendo en el mundo del espectáculo, con emprendimientos por proyectos.

"Pero ese es el futuro del trabajo", nos dice Charles Grantham, uno de los especialistas norteamericanos con mejor reputación, que acaba precisamente de publicar "The Future of Work" (editado por Commerce.net Press y por McGraw-Hill) y que tiene ya encaminado "Communities of Commerce", que saldrá en julio (también en McGraw-Hill) y que aborda ese nuevo modelo de negocio en torno de comunidades de trabajo, que están surgiendo por toda América, inclusive donde menos se esperaría. Grantham prepara, aún dentro del tema, una tercera obra que será titulada Net Psyche, que acaba de comenzar en su casa en Sonoma, en la región del vino californiano, al norte de la Bahía de San Francisco.

Charles - o Charlie, para los amigos - formó un Instituto para estudiar la nueva forma de organizar el trabajo (Institute for the Study of Distributed Work), salió del bullicio de Silicon Valley, y, con algo más que 50 años, compró un jeep antiguo de colección y se refugió en una ciudad pequeña del "campo" con su mujer y con "Zak", su perro labrador negro, que lo acompaña en largos paseos por los viñedos. Prueba el buen vino, investiga, piensa y escribe y, en los intervalos hace consultoría al lado de las 'start ups' en el área de Internet y es investigador en la Haas School of Business de la Universidad da California, en Berkeley.

Apostando a una relación continuada con el lector, Charlie creó un "site" en la Web donde intenta crear una comunidad virtual en torno de esta temática, tomando el libro (en papel) como punto de partida. No olvide pasar por allá (www.thefutureofwork.com) y dar su feedback.

Hechos de los e-States*

El empleo: 6 millones de nuevos empleos creados entre 1990 y 2000.El multiplicador: Por cada puesto de ingeniero creado, se generan otros dos puestos de trabajo en la nueva economía.

La cuna: las PyMEs, particularmente las empresas nacientes ('start-ups').La nueva oficina: local de encuentro social e de reuniones de los equipos.La empresa emergente: la "descartable" por proyecto (el modelo del "showbiz").Nuevas funciones para cuadros: el productor, el moderador, el líder y el agente de talentos.Nuevo método emergente de venta de trabajo: oferta de sus capacidades y de su tiempo.

En los últimos 20 años de este largo "boom", desde 1982, que quedó asociado a la Tercera Ola de Toffler y, más recientemente, a la "Nueva Economía", ¿cuántos empleos se generaron en los Estados Unidos?

CHARLES GRANTHAM - Es difícil dar un número exacto para un período tan largo. Mi estimación personal ronda los 6 millones de nuevos empleos creados sólo en los últimos diez años. Tenemos, de hecho, el más bajo nivel de desempleo de la historia y, según mis cálculos, por cada nuevo ingeniero que trabaja, se crean otros dos puestos de trabajo.

¿Podremos establecer alguna correlación entre esa creación de empleo y las famosas "corporations", las grandes empresas del capitalismo industrial, la gran invención organizativa norteamericana del siglo XX?

C.G. - No. Los nuevos empleos son, en gran medida, generados por pequeñas y medianas empresas. Inclusos las grandes "corporations" están adoptando la estrategia de crear pequeñas empresas nuevas, sobre todo en el área de Internet. A mi ver, la "vieja economía" de las "corporations" está por salir de la escena y una nueva está emergiendo, donde las 'start ups' tienen un papel muy dinámico.

"Los nuevos empleos son generados por PyMEs. La vieja economía de las grandes empresas está saliendo de la escena. Las 'start ups' tienen hoy un papel muy dinámico"

Pero, ¿qué tipo de empleos se crean? En Europa, se ironizaba sobre esa ola americana, como los empleos de "hamburguesería"...

C.G. - No, de ninguna manera. En esta nueva ola, los empleos son, en gran medida, de base técnica o de ingeniería. Algunos son en la llamada 'hi-tech', pero otros son en los servicios calificados de las empresas - precisamos abogados para patentes y contratos, hombres de finanzas para administrar dinero... y también trabajadores especializados de

construcción civil para levantar las nuevas fábricas que tienen requisitos complejos para los fabricantes de "chips" - no de papas fritas - (risas, con el bocadillo en inglés), por ejemplo.

¿Cuál es el tipo de trabajo que va a generarse? Un libro muy polémico, en los Estados Unidos, escrito por Jeremy Rifkin hablaba hace pocos años del fin del trabajo...

C.G. - El trabajo no va a desaparecer - va a cambiar. Y el cambio es, sobre todo, para el trabajador que basa su actividad en el saber. Asistimos a la declinación de la importancia del trabajador manual, como en el caso de los operarios fabriles típicos del capitalismo industrial.

¿El concepto de "trabajador del conocimiento" fue una imagen literaria creada sobre todo por Drucker?

C.G. - No, de ningún modo. Es una realidad bien real. Peter Drucker tuvo el don especial de haberlo percibido hace 30 años.

¿Y esa tendencia va a persistir en los próximos 20 años en el mundo desarrollado?

C.G. - Absolutamente. Hay cada vez mayor cantidad de pedidos de trabajo basado en el conocimiento, que es mucho mayor que la oferta existente por ahora. Creo que va a haber un cambio masivo del trabajo de tipo industrial, intensivo en mano de obra de manufactura, hacia lo algunos llaman los "países braceros" del denominado Tercer Mundo.

¿Cuál fue el impacto de Internet y de la Web en el trabajo?

C.G. - Hay nuevos paradigmas - hay una visión más metanacional y de lo que yo designé como surgimiento del trabajo distribuido. El trabajo está cada vez más distribuido en el espacio y en el tiempo. Las fronteras nacionales perdieron su tradicional papel proteccionista. Podemos muy bien hacer el design en Europa, la ingeniería o el marketing en Estados Unidos y manufacturar en Asia - todo en un abrir y cerrar de ojos.

¿Podremos hablar de un "espacio" de trabajo, independiente del tiempo y de la geografía, más que de un "local" de trabajo físico, determinado, que continua siendo la forma "mental" como vemos el empleo?

C.G. - Exactamente. Ya es común que la gente trabaje desde casa - como estoy haciendo ahora - o que viaje y trabaje al mismo tiempo. Sepa que la propia habitación, en los Estados Unidos, ya va a ser construida incorporando -obligatoriamente- el design de un espacio de escritorio y red de conexión a Internet en todas las divisiones. Las oficinas - como tradicionalmente llamamos a esos lugares 'mentales' donde la mayoría de las personas hoy tienen el empleo - se irán transformando en comunidades, o sea locales donde las personas se encuentren una o dos veces por semana para reunir equipos, convivir, para discutir y resolver conflictos. Este cambio de concepto está ya provocando una alteración enorme en la arquitectura del inmobiliario comercial. ¿

Vamos, entonces, a dejar de suspirar por las grandes empresas como el lugar ideal para trabajar?

C.G. - Claro. Las "corporations" fueron creadas como entidades legales para proteger a los inversores. Es una forma de organización moribunda. La época de la famosa organización multidivisional terminó. Tal vez tome todavía unos 30 años hasta que llegue el funeral oficial. Pero, el nuevo modelo es el de la 'start up', en el que el capital accionista es compartido por los que se embarcan en el proyecto. Cuando crecen, transformándose en entidades de más de 200 personas, se dividen en unidades autónomas más pequeñas. Es notorio que el capital y el talento están huyendo de las célebres "corporations" hacia la tal nueva economía. ¡Basta fijarse en el cambio entre el Dow Jones Industrial, en baja, y el Nasdaq, en alta, para percibir la masiva transferencia de riqueza que se está dando aquí, en los Estados Unidos! ¡Siga al dinero que va en la dirección correcta!

"El nuevo trabajador quiere ganar dinero, pero sentir placer. Y, sobre todo, no trabajar con idiotas, sean colegas o jefes. Dilbert está muerto"

¿Esas alteraciones, significarán también el cambio de la psicología tradicional del empleado?

C.G. - Esa es una de las áreas donde hubo alteraciones más profundas. Las expectativas del trabajador cambiaron muchísimo. El trabajador de la nueva generación exige una parte del capital en el proyecto, quiere tecnología y un lugar de trabajo adecuados, al nivel más avanzado, y quiere trabajar en equipos y no para un patrón. El cambio-clave que verifiqué es que el nuevo trabajador se preocupa más por las personas con quienes va a trabajar que por la entidad que le va a dar el cheque. Quieren ganar dinero, pero también sentir placer y, sobre todo, no trabajar con idiotas, sean colegas o jefes. ¡Dilbert está muerto!

¿Cuáles son las principales características de esas nuevas comunidades de trabajo?

C.G. - Se parecen más a lo que llamo el modelo del "showbiz" de Hollywood - no de la Hollywood de los grandes estudios, sino la de los actuales productores y realizadores. Estas comunidades emergentes se basan en la confianza entre sus miembros, en el compartir del capital, en la identidad, en los objetivos del proyecto, y se desintegran cuando el proyecto termina.

Algunos ya apodaron a esas empresas temporarias como "descartables". ¿Nuestro futuro como organización es descartable?

C.G. - Claro (risas). Además, no se si ya reparó en eso, el tiempo de vida de una 'start up', antes de que se transforme en algo diferente, aquí en California, está en los 30 meses. Cada 2 años y medio, la 'start up' desaparece a causa de una fusión, una adquisición o, simplemente, por alguna falencia.

"El tiempo de vida de una 'start up', antes de que se transforme en algo diferente, aquí en California, está en los 30 meses"

¿A qué se refiere exactamente cuando habla de las nuevas características del mercado de trabajo en el tal modelo "showbiz"?

C.G. - El trabajo pasó a basarse en proyectos, y sólo existe en tanto existe el proyecto. Las personas después parten para otro. ¿Qué implica esto? Precisamos un nuevo tipo de organizadores de tales proyectos - los productores - que puedan descubrir y juntar recursos, como dinero, ideas, talentos. Por otro lado, los buenos profesionales precisan tener "agentes" que los representen y los ayuden a descubrir proyectos nuevos.

¿Esos cambios significan que se van a multiplicar las empresas de oferta de trabajo que funcionen como "pools" de talentos que venden - o rematan - su tiempo y capacidades para proyectos específicos y temporarios?

C.G. - Vea en la Web los casos de empresas como Opus 360 (www.opus360.com) que tiene como lema colocar personas y proyectos en conjunto, o Free Agent (www.freeagent.com), también de Opus360, que se orienta a agrupar consultores, profesionales liberales o empresarios independientes, iNiku (www.iniku.com), Icarian (www.icarian.com) orientada para la oferta dirigida al los llamados "e-servicios", o eWork (www.ework.com), o la Gurú (www.guru.com).

¿Eso significa que la tendencia a utilizar el recurso de la subcontratación externa (denominada en la jerga de la gestión como "outsourcing") se va a acentuar aún más?

C.G. - Si. Si algo no es una capacidad central no hay razón para hacerlo puertas adentro obligándose a crear una gran empresa - eso ya no es eficiente. Esto también va a obligar a un cambio en la forma de administrar - estamos cambiando rápidamente de un estilo orientado a la organización dentro de las paredes de la empresa a la necesidad de saber organizar el flujo de información y de bienes a lo largo de la cadena de valor que abarca a varias empresas y contratados.

"El teletrabajo es una herencia del taylorismo"

¿El perfil y la imagen tradicional del gerente ya no tiene gran sentido?

C.G. - De hecho, no. Yo hablo de tres nuevas funciones de la gestión - la del productor, de la que ya hablé, la del moderador, que actúa como un director operativo que asegura que las cosas se hagan efectivamente y que, para eso, tiene que moderar diversos problemas y a un mosaico de personas, y la del líder, el visionario de la empresa, que está siempre en busca de nuevas oportunidades.

¿La forma de organizar también cambió radicalmente en estos últimos 20 años, según su investigación?

C.G. - Hubo una evolución de la coordinación, típica de los años '80 aquí en los Estados Unidos, hacia la cooperación en los años '90, con el advenimiento de la masificación de la Internet, y ahora hacia la colaboración. En la coordinación se trataba de organizar actividades en serie en las que no había necesidad de una visión compartida por parte de los protagonistas. Fue la época de oro del teletrabajo basado en la contribución individual. Con la cooperación , pasó a haber algún compartir de propósitos y de conocimiento y se desarrollaron algunas dependencias entre equipos de proyecto. Con la

colaboración, para el nuevo siglo, tiene que haber un compartir valores y propósitos y la capacidad de cambiar papeles - se genera un sentido de comunidad, del que ya hablé.

¿Puedo inferir de sus palabras que el teletrabajo ya rindió sus frutos?

C.G. - Puede parecer una herejía, pero el teletrabajo es una línea de producción basada en el saber perfectamente "taylorizado". Por lo menos, en la forma como fue implementado en los Estados Unidos. El énfasis fue puesto en el control y en la medición de la productividad basada en unidades de producción, en contribuciones individuales. Fue un resquicio de taylorismo.

Pero, ¿cuál es la diferencia entre el teletrabajo y el trabajo distribuido del que habla?

C.G. - Distribuido significa un contexto más amplio, con equipos multidisciplinarios que no son necesariamente empleados de una sola empresa.

En otro de los cambios de paradigma de que habla, aparece la idea de qué tipo de empresa quieren el gerente o el empleador. ¿Aquel tipo de empresa en la que todos parecen una copia del otro, en la que el "uniforme" y el "catecismo para pensar" uniformiza a todos, ya no le gusta a nadie?

C.G. - ¿Alguna vez le gustó? La cuestión clave hoy es la diversidad. Sólo de la diversidad sale la creatividad - la máquina de la innovación. Diversidad en todos los sentidos - cultural, educacional, étnica, política, de actitudes y estilos, e incluso social.

Dentro de esa diversidad, ¿cómo podremos gerenciar el envejecimiento progresivo de la fuerza de trabajo?

C.G. - Mire, comenzando a nivel personal, por sacarnos de encima la idea caduca de 'reforma'. Ya no tiene ningún sentido. Las personas pueden hoy trabajar hasta cuando quieran. Una segunda o tercera carrera después de cierta edad es algo absolutamente posible.

La nueva psicología social del trabajo.com• Cambio radical de actitud frente a la seguridad del empleo - ya no se exige

contrato sin plazo como contrapartida del empeño personal. • Apertura al cambio del lugar de empleo - la nueva generación cree que los

cambios de empleo forman parte de la evolución en la carrera.• Responsabilidad personal por la propia carrera - no dejar la cuestión en manos del

empleador, no exigir de éste la gestión del asunto.• Encarar el trabajo como una posibilidad de desarrollo de habilidades y

satisfacción personal, cada vez más como un "hobby" y no como el "aburrimiento" de un empleo para recibir un sueldo.

• Trabajar con quienes se gusta de trabajar, como si se tratase de una comunidad y no buscar empleo en función de una marca, de un logotipo o de un patrón con imagen pública.

• Dejar afuera la idea de reforma - construir la 2ª o 3ª carrera. Su "hobby" puede ser una oportunidad de una nueva carrera.

Los grandes cambios "estructurales"

• La emergencia del trabajador cuya actividad se basa en la manipulación de saber en distintos grados - lo que exige un mayor nivel educativo y formación continua a lo largo de la vida activa.

• El surgimiento del trabajador 'libre' de tiempo (el horario tradicional dejó de tener sentido, el trabajo se estructura en función del cliente) y de la geografía (las fronteras dejaron de ser la forma de organizar el trabajo que cada uno puede prestar).

• El desarrollo del trabajo distribuido basado en la colaboración entre equipos interdisciplinarios que pueden pertenecer a varias entidades empresariales o, incluso, estar constituidas por profesionales independientes.

• La diversidad cultural, étnica, educativa, política, de estilos e, incluso, clasista es la mayor fuente de ventaja competitiva de la empresa.

• El inicio del envejecimiento progresivo de la fuerza de trabajo - 15% en 2005 tendrán más de 55 años entre la población activa de los Estados Unidos.

4.7. Estructura de la organización: concepto de organigrama.

El diseño de la estructura de la organización se representa mediante diagramas que reciben el nombre de organigramas.

En un organigrama se describen gráficamente los diferentes elementos que componen la organización, sus posiciones y niveles de autoridad y, como consecuencia de éstos últimos, las relaciones de comunicación entre los distintos componentes. Es un esquema lógico de las relaciones en el que se resume la estructura de la misma. Los elementos de la organización que se recogen en el organigrama, básicamente personas o grupos de personas, se disponen verticalmente según sus relaciones de dependencia jerárquica. Para confeccionar el organigrama se comienza por los niveles superiores y luego se va descendiendo hasta llegar a los inferiores.

4.8. Estructuras básicas.

4.8.1. Organización lineal.

Características:• Es la forma más simple de organización.• Organización Jerárquica.• Principio de unidad de mando y disciplina.• Autoridad y comunicación por medio de órdenes, mandatos o instrucciones que

fluyen desde los niveles altos a los más bajos.• Responsabilidades y asignación de funciones claramente definidas.• Cada superior tiene a su cargo a un número de personas y así en los diferentes

niveles.• Fácil de comprender por los empleados

Inconvenientes:• Exceso de concentración del trabajo personal directivo en contra del principio de

división del trabajo y de la especialización..• Exceso de autoridad. Los excesos de autoridad repercuten en la eficacia de

forma negativa.• Falta de flexibilidad. Es el tipo de organización que ha demostrado menor

capacidad para que la empresa se adapte a los cambios del entorno.

4.8.2. Organización funcional.

Características:• Ideada por F. W. Taylor• La llegada de nuevas tecnologías a partir de la 2ª Guerra Mundial obliga a

especializar la producción por funciones (compras, producción ventas, financiación, etc).

• Especialistas en los diferentes niveles. Se sustituye el principio de unidad de mando por el de especialización. Cada función o actividad se deja en manos de un especialista.

• La dependencia del subordinado no se entiende por el nivel de la línea sino por la vía de la especialización, es decir, dentro de los límites de competencias funcionales atribuidas a cada órgano superior.

• Pluralidad de autoridad. Cada subordinado puede tener más de un superior en función de cada una de las partes de su trabajo sobre la cuales éstos tienen competencia.

• Es necesario sustituir el sistema clásico de comunicaciones. Lo procesos de decisión son más descentralizados.

Director general

Director Comercial

Director Producción

Director Financiero

Jefe Compras

Jefe Ventas

Director Fábrica A

Director Fábrica B

JefeCréditos

Jefe Contabilidad

Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados

Inconvenientes:• Un mismo empleado puede recibir órdenes de varios jefes que pueden entrar en

conflicto.• Dificultad para delimitar las competencias fundamentales de cada órgano, que a

su vez dificulta la coordinación y el control de las actividades..

4.8.3. Organización en línea y staff.

Pretende aprovechar los aspectos más positivos de las organizaciones lineal y funcional. En este tipo de organización el director general o los ejecutivos superiores disponen de un grupo de asesores o Staff, que no tienen autoridad directa sobre ninguno de los cuadros, mandos intermedios y empleados de la línea.

El director o jefe del Staff sólo ejerce la autoridad lineal sobre los miembros de su equipo. La misión del Staff es la de asistir técnicamente al alto ejecutivo o los ejecutivos de que dependa así como dar respuesta a los problemas que para su estudio se le sometan. La labor del Staff es meramente asesora, de apoyo técnico, y puede estar subdividida en varios servicios o gabinetes.

Es la más utilizada en el mundo empresarial.

Inconvenientes:• Aumento de costes. Los sueldos son más elevados en el Staff por tratarse de

especialistas.• Competitividad y conflictividad entre la línea y el Staff.• Lentitud en la toma de decisiones.

4.8.4. Organización por comité.

Características:

Director General

Director Comercial

Director Financiero

Auditor Interno

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Departamento D Departamento E

• Las decisiones se toman en grupo, es decir, de forma colegiada.• Mayor motivación de sus miembros.• Se aceptan las decisiones al haber participado en su elaboración.• Una decisión colegiada es menos subjetiva que una individual.

Inconvenientes:• Pérdida de tiempo en los debates.• Evasión de la responsabilidad.• Posibilidad de que un grupo dominante imponga su voluntad.

4.8.5. Organización multidivisional.

Cuando se incorpora la descentralización a la organización de la empresa hablamos de organización multidivisional o dirección descentralizada. Es habitual en las empresas globalizadas.

Según la tesis de Chandler:• Tres etapas de desarrollo de la estructura de la organización:

1. Unidad2. Funcional3. Multidivisional

• Primero las organizaciones son pequeñas (un producto, un solo lugar, una persona toma las decisiones).

• Conforme la organización crece se crean nuevos retos

Unidad de Campo

Expansión Geográfica

Empresa de Unidades

Integración Vertical

Organización Funcional

Diversificación (Vertical)

Empresa multidivisional

• Integración Vertical . Ampliación del área de operación de una organización mediante la compra de un distribuidor o un proveedor que se traducirá en una más eficiente producción de productos primarios y una mejor oferta de servicios.

• Organización funcional . Un tipo de departamentalización en el que todos los involucrados en una actividad funcional están agrupados en una unidad.

• Empresa multidivisional . Una organización que se ha expandido en distintas industrias y que ha diversificado sus productos.

Se lleva a cabo una delegación de funciones ordenada, sistemática y racional en toda la organización.

Es muy importante implantar un adecuado control de gestión. La dirección sólo interviene cuando se rompe un nivel marcado por ella

(principio de excepción). La descentralización no debe suponer desagregación.

SUMANTRA GHOSHALLOS HIJOS DE SLOAN ESTÁN OBSOLETOS

Jorge Nascimento Rodrigues con Sumantra Ghoshalhttp://gurusonline.tv/es/conteudos/ghoshal.asp

El libro está transformándose en una obra de referencia este año. Tiene el título bizarro de La Empresa Individualizada ("The Individualized Corporation - A Fundamentally New Approach to Management", publicado por HarperBusiness a fines del año pasado, fue escrito por uno de los técnicos europeos de gestión más respetados, Sumantra Ghoshal (procurar en http://newdomino.lbs.ac.uk/faculty.nsf), de la London Business School (www.lbs.ac.uk), en coautoría con el americano Christopher Bartlett, con quien desarrolla, desde hace 14 años, una investigación en común.La obra busca sintetizar el modelo de la empresa del siglo XXI, a la que nos hemos referido en otros artículos. Como dijo James Brian Quinn, el autor de "La empresa inteligente", el libro de Ghoshal y Barlett, "no nos quiere vender una buzzword determinada, nos da un encuadre general para que percibamos lo que está sucediendo". Definitivamente, no es "una receta de gurú", como lo comprobamos en esta entrevista.

¿Por qué usa el adjetivo "individualizada" para definir el nuevo modelo de empresa para el siglo XXI?

SUMANTRA GHOSHAL - Por contraste con el célebre "hombre de la organización", tan bien caracterizado por el psicólogo William Whyte al finales de los 50 (con "The Organization Man"), publicado en 1956, el tal hombre que no pasaba de ser una pieza en el gran engranaje de la organización empresarial. La tradición mandaba que se definiese la estrategia, la estructura y los sistemas, y el resto contaba poco - concretamente usted, el individuo. Nuestro argumento - mío y de Bartlett - es que ese modelo esta obsoleto. En necesario pasar del enfoque de la organización al del individuo. Esta es una ruptura fundamental.¿Podemos, entonces, hablar de una "segunda revolución de la gestión" desde mediados de los 80, muy diferente de aquella descubierta por Peter Drucker en los años 40 basada en el nuevo modelo de empresa creado por Alfred Sloan en la General Motors? S.G. - Es una forma atractiva de exagerar la cuestión. En este siglo, hubo, en verdad, grandes innovaciones en la gestión - la mayor de ellas fue, sin duda, la llevada a cabo por Sloan, un práctico. Hasta los 80 y los 90, todas las empresas fueron organizadas por la vía funcional que él fundó. Eso era lo que se entendía por "organización" y por "empresa" ("corporation", como la llamaron los americanos). Pero, ahora comienza a estar claro que el modelo alcanzó sus límites.Usted destaca, además, que, tal como en el tiempo de Sloan, también ahora se exige "un abordaje fundamentalmente nuevo", y explica que estamos asistiendo al "más profundo cambio en la gestión vivido por una generación"... S.G. - Efectivamente, digo eso. Retrocedamos en la historia para percibir lo que hizo Sloan y lo que se hace ahora. En los años 20 y 30 de este siglo, las grandes empresas

estaban llenas de problemas complicados - eran demasiado grandes y terriblemente complejas. Entonces, Sloan inventó la estructura multidivisional - que no era sólo una estructura, era también una nueva filosofía de gestión. Lo que permitió, después, la diversificación de productos y de negocios, y la propia globalización. Todas las grandes empresas que llegaron hasta hoy son hijas de la invención de Sloan. Por los años 80, a mi ver, alcanzaron, a su vez, un límite, y la innovación brotó, por ejemplo, de un Percy Barnevik de la ABB y de un Jack Welch de la General Electric. Estos dos son los Sloan y Du Pont de hoy.

Las tres "P" entierran a las tres "S"En los 60, Alfred Chandler defendió que la estructura de la empresa debería seguir siempre la estrategia. Después, en los 80, Tom Peters invirtió la sentencia - debía ser la estrategia la que tenía que seguir las nuevas estructuras que brotaban de esta nueva era de caos en el mundo de los negocios. Su trabajo dice que es preciso eliminar esta contradicción. ¿Cuál es, entonces, la salida?S.G. - Todas esas polémicas alrededor de la estructura y de la estrategia son hijas y nietas del mismo modelo creado por Sloan, del que hablamos. Son, digamos, dos caras de la misma moneda. Nuestro argumento es que llegó la hora de superar esa contradicción. Nuestro lema es distinto: las empresas de éxito se definen por sus propósitos, por sus procesos y por sus personas. Acabemos con ese viejo debate sobre estrategia-estructura y vice-versa.¿Qué significa, concretamente, esa fórmula de las tres P's, por oposición a la clásica de las tres S's - estrategia, estructura y sistemas (en inglés todas estas palabras comienzan con "s")? S.G. - Los propósitos permiten inspirar la creatividad y la iniciativa individuales, consideradas por nosotros fundamentales en la empresa actual. Los procesos, por su lado, deberán permitir renovar constantemente la organización. Y las personas deberán estar en red, de modo de que todas las bolsas de saber y de espíritu emprendedor actúen al unísono.Todo eso nos lleva a la cuestión de la estrategia como un "acto revolucionario" en el mundo de los negocios, una operación de innovación y de corte con el presente, de lo que viene hablando su colega Gary Hamel (véase el caso, inclusive, del último artículo que publicó en la Sloan Management Review publicada ahora - edición Winter 98, volumen 39, número 2, artículo "Strategy Innovation and the Quest for Value"). Usted habla en el The Individualized Corporation de la necesidad de una "dinámica estratégica de desafío a la situación". ¿Se refiere a los mismo que Hamel? S.G. - Soy un gran admirador de Hamel, aquí, en la London Business School. Creo que caminamos en el mismo sentido, sólo que por vías diferentes. Yo y Bartlett insistimos en crear condiciones, el tal ambiente, el tal "aroma del lugar" para que esa estrategia revolucionaria brote.En esa revolución, ¿los gerentes intermedios tienen lugar, o están condenados a muerte? S.G. - ¡De ninguna manera! Seria completamente equivocado, una catástrofe. Muchas empresas cometieron ese error en el período del "downsizing". Nosotros hablamos de los gerentes como protagonistas en tres niveles: en la línea del frente (gerentes como emprendedores), en línea "media" (como facilitadores e integradores) y en la cima, como estrategas. El papel del medio es indispensable; es como un adhesivo. No hay, por lo tanto, muerte sino redefinición de los roles.¿Cree que Europa ya está produciendo "ejemplos" de ese nuevo modelo de empresa, que la coloquen al mismo nivel que los Estados Unidos, y que permitan pensar en la emergencia de un grupo de pensadores europeos de relevancia mundial?

S.G. - La historia lo dirá. Ejemplos hay varios citados en nuestro libro. El caso de la ABB, o de la IKEA sueca (que revolucionó el negocio del mobiliario), o de la ISS dinamarquesa en el área de limpieza. Hay otros casos que no mencionamos en este libro - como lo que está sucediendo en la Siemens-Nixdorf, que está intentando poner en práctica lo que aquí diseñamos. También la Ericsson.

Pragmatismo por etapasPero, cambiar la forma de pensar en las empresas no es cosa fácil, como bien ilustra en su libro. Muchos de los proyectos vanguardistas, alimentados con tanto entusiasmo por entusiastas dentro de la organización han fallado, también, redondamente. ¿Por qué?S.G. - Esa fue una salida intentada por IBM y por Kodak, por ejemplo, que crearon unidades de proyecto totalmente independientes. O por la General Motors y la Digital, que crearon islas vanguardistas, o incluso la Polaroid y la Caterpillar que transformaron esos proyectos en unidades de riesgo (a semejanza de las empresas sostenidas por capital de riesgo). El problema central es que la gestión no consiguió llevar esas experiencias pioneras a la "avenida principal" de la empresa. Las refugiaron en islas aisladas. Lo que está equivocado es el hecho de que la gestión se concentró en los márgenes. Su libro, sin embargo, deja una esperanza a las grandes organizaciones - dice, incluso, que con un enfoque pragmático se podrá ganar la guerra del cambio...S.G. - Efectivamente. El problema en muchos casos no fue cambiar poco. Fue querer cambiar mucho, y todo al mismo tiempo. Recomendamos, por eso, basándonos en los casos de la ABB y de la General Electric, realizar un proceso de cambio secuencial en fases (ver capítulo 9 de nuestro libro). Como relatamos, comenzaron por racionalizar e infundir un espíritu emprendedor, un nuevo comportamiento, después revitalizaron la organización interviniendo en los procesos y desarrollando sinergias y, más tarde, las regeneraron creando una dinámica de auto-renovación.En fin - parafraseando a Rosabeth Mossa Kanter - ¿los elefantes pueden, efectivamente, aprender a bailar? S.G. - Absolutamente. Fíjese en el caso de la historia de partida de nuestro libro, lo que sucedió con la división de Transmisión y Distribución de Westinghouse, cuando fue comprada por ABB en 1989. La transformación radical se dio exactamente con el mismo equipo de gestión... pero, naturalmente, con otra filosofía y con un entusiasmo nuevo. Yo creo en esto: el problema esencial no es cambiar a las personas, el problema real es crear un nuevo ambiente, lo que llamamos "aroma del lugar". Lo que ABB hizo en aquella división de Westinghouse fue crear un nuevo "aroma", en vez de comportarse como un ejército invasor. No siguió la tendencia clásica de los "take over".

4.8.6. Organización matricial.

Fue desarrollada durante la década de los sesenta. Es una transición entre el enfoque clásico y contemporáneo. Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.

A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.

Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.

Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

Ventajas:1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para

satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor

calidad técnica.

Desventajas:1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de

responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de

producto.3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su

experiencia y capacidad.5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

4.8.7. La nueva adhocracia

Adhocracia es un tipo de organización basada en la fuerza de la tarea, como la existente en una institución de investigación, que está diseñada para responder a los

cambios rápidos del entorno y se caracteriza por gran numero de especialistas organizados en fuerzas multidisciplinarías de tarea de corta duración.Adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente.

La adhocracia es el sistema que varía con rapidez, transitorio, adaptable, organizado en torno a problemas que deben ser resueltos por grupos de personas relativamente extrañas entre sí y dotadas de habilidades profesionales diversas.

El enfoque adhocrático ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre qué grado de organización y reglamentación es conveniente. En vez de favorecer la organización y administración mecanicistas propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una administración menos detallada y formal. Aunque no define la anarquía, refleja la opinión de que la burocracia ha llegado demasiado lejos.

Características• Es la más compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente

flexible. La autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones informales e interacción de expertos.

• Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. Éstos deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores.

• Los expertos están dispersos en toda la estructura y la autoridad está distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarquía, sino según esté el experto necesario en el momento para tomar una decisión determinada

• Hay muchos administradores. Esto crea pequeños ámbitos de control, por el tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos.

• La autoridad esta basada en competencia no en jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff. Es difusa la diferencia entre cúspide y el resto de la estructura).

• Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas

Clases de adhocracia

Mintzberg en su diseño organizacional identifica dos tipos de adhocracia:

• La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como único y lo resuelve creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la estructura administrativa.

• La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto, un aparte lleva acabo el diseño; el área de administración combinado con la línea de expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro operativo pone en producción los resultados esta separada con el fin de no interferir con le proyecto.

La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.