Elaborado por: A. Mayorga. Agosto 2010Elaborado por: A. Mayorga. Agosto 2010

Kaizen es una filosofía que busca mejorar la productividad como un proceso metódico y gradual.

Hace del ambiente de trabajo un sitio más eficiente y efectivo mediante sus cinco principios fundacionales:

•Trabajo en Equipo•Disciplina Personal•Moral Mejorada•Círculos de Calidad•Propuestas de mejoramiento

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Kaizen: Cambio Kaizen: Cambio hacia lo mejorhacia lo mejor

Jerarquía del involucramiento en Jerarquía del involucramiento en KaizenKaizen

ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA SUPERVISORES TRABAJADORESDeterminada a hacer de Kaizen una estrategia corporativa

Desplegar e implementar metas de mejoramiento, dirigidas por la alta gerencia mediante el establecimiento de políticas y el gerenciamiento interfuncional.

Utilizar Kaizen en sus áreas funcionales

Participar en Kaizen mediante propuestas de mejora y actividades de trabajo en equipo

Dar apoyo y dirección mediante la dotación de recursos.

Utilizar Kaizen en capacidades funcionales

Formular planes para Kaizen y suministrar guía a los empleados

Poner en práctica la disciplina en el puesto de trabajo

Establecer políticas para Kaizen y metas interfuncionales

Establecer, mantener y actualizar estándares

Mejorar la comunicación con los empleados y mantener una alta moral de trabajo

Comprometido con el mejoramiento personal para convertirse en mejores solucionadores de problemas

Concretar las metas Kaizen mediante auditorías

Hacer conscientes a los empleados de la importancia del Kaizen mediante entrenamiento intensivo

Apoyar las actividades de los equipos de mejora y el sistema de propuestas de mejoras

Mejorar las habilidades y el desempeño en el trabajo mediante la educación cruzada

Construir sistemas, procedimientos y estructuras requeridas por Kaizen

Ayudar a los empleados a desarrollar habilidades y herramientas para la solución de problemas

Introducir la disciplina de trabajo y suministrar propuestas de mejora

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1.1. SobreproduccionSobreproduccion- ocurre cuando los productos se producen a una mayor velocidad que la requerida. Sus causas residen en una carencia de comunicación, demanda anticipada, programación deficitiaria, etc.

2.2. Inventario Excesivo Inventario Excesivo – es cualquier inventario mayor que el solicitado por el cliente. El inventario que permanece en el almacén en espera de una orden es un desperdicio de recursos (dinero, personas, espacio).

3.3. DemorasDemoras – máquinas o personal en espera de materiales, documentación, etc., para iniciar la corrida.

4.4. Transporte Innecesario Transporte Innecesario – manejo o movimiento innecesario de materiales, numerosas áreas de almacenamiento y excesivo equipo para mover materiales

5.5. Errores de procesamiento Errores de procesamiento – desperdicios que ocurren durante las corridas de producción. Pueden ser errores humanos, defectos causados por la máquina o problemas de calidad.

6.6. Correcciones/Defectos/Correcciones/Defectos/RetrabajoRetrabajo- tiempo consumido en corregir un problema, inspeccionar, desechar o reprocesar un producto.

7.7. Movimiento excesivo Movimiento excesivo – movimientos innecesarios realizados por el personal para realizar una labor (transportar un producto, traer materiales, traer una herramienta, etc).

Siete Desperdicios Típicos Siete Desperdicios Típicos en los Sistemas de en los Sistemas de ProducciónProducción

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1. Las Personas son el principal activo de la empresa. El trabajo en equipo produce resultados y da a cada empleado un sentido de logro. “Dos cabezas piensan más que una”.

2. Todos debemos estar dispuestos al cambio y el mejoramiento. Las ideas de los empleados, gerentes, proveedores y clientes puede conducir a nuevas y mejores formas de realizar las cosas.

3. Los cambios graduales son más fáciles de aceptar por los empleados . Los pequeños cambios pueden demostrar cómo una pequeña mejora suministra verdaderos resultados.

4. Las viejas formas de hacer las cosas pueden resultar confortables pero muy inefectivas. Todos debemos aceptar el cambio como algo necesario para la mejora de la empresa.

5. No hay excusa para resistirnos al cambio.

Debemos cambiar ya: “Si seguimos haciendo más de lo mismo, lo único que obtendremos es más de lo mismo”.

Los Principios Básicos de Los Principios Básicos de KaizenKaizen

6. Si el trabajo es correcto desde la primera vez, el desperdicio se reducirá.

Al eliminar el desperdicio la ganancia aumentará.

7. Corregir los problemas de inmediato, antes de que se vuelvan mayores.

Cuando surja un Cuando surja un problema, vaya de problema, vaya de

inmediato al Gemba, inmediato al Gemba, enfóquese en lo que enfóquese en lo que

sucede ahí y básese en sucede ahí y básese en los hechos.los hechos.

Conducta KaizenConducta Kaizen

Despójese de los viejos prejuicios y paradigmas.

No busque excusas: busque nuevas maneras de hacer que las cosas sucedan.

Diga “NO” al estatus quo.

No sea obsesivo con la perfección: aún si sólo lográramos la mitad, ¡hágalo ya!

No cuesta dinero hacer Kaizen.

Si algo está mal, ¡corríjalo!

Las buenas ideas fluyen cuando las cosas se mueven.

Pregúntese ¿Por qué? cinco veces hasta llegar a la causa raíz del problema.

Busque el resultado de la participación de 10 personas más que de solo una.

Nunca pare de realizar KAIZEN.

KAIZEN vs INNOVACIONKAIZEN vs INNOVACIONKaizen e innovación están entremezcladas, sin embargo, son diferentes:

Kaizen InnovaciónSe basa en el enfoque de equipos de trabajo.

La orientación hacia las personas y su apoyo es crítico. Involucra, así, a toda la fuerza laboral.

La innovación es altamente individualista por naturaleza.

Se basa en las ideas y esfuerzos individuales. Pocas personas participan de la actividad.

Está orientado al proceso. La evaluación se basa en las mejoras del proceso y los esfuerzos realizados.

Esta orientada al resultado. La evaluación se basa en los beneficios obtenidos.

Es un proceso de largo plazo, continuo por naturaleza y requioere de poca inversión.

Es un proceso no incremental e intermitente, el cual requiere de una alta inversión.

El efecto de Kaizen es de largo plazo y require un alto esfuerzo para su práctica continua.

La innovación impacta una organización en el corto plazo y requiere poco esfuerzo para mantenerlo.

El cambio es gradual. El cambio es abrupto.

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Enfoque Enfoque 5S’s 5S’s

Es la base sobre la que se erigen todos los esfuerzos de mejora.

Seiri (Clasifique)Seiri (Clasifique)

Los elementos requeridos para realizar la labor son identificados y separados en grupos según su frecuencia de uso.

Seiton (Ordene)Seiton (Ordene)

Se asigna un lugar a cada elemento y se identifica. Los elementos necesarios se mantienen en el lugar designado cuando no están en uso.

Seiso (Limpiar/Suprima suciedad)Seiso (Limpiar/Suprima suciedad)  

Mantenga todo limpio (lugar de trabajo, mesas, sillas, máquinas, herramientas, instalaciones).

Defina un Programa de Limpieza Rutinaria. Defina un Programa de Mantenimiento Preventivo de instalaciones, máquinas, herramientas, etc.

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Seiketsu (Sostenga/estandarice)Seiketsu (Sostenga/estandarice)

Establezca estándares para todo con el fin de asegurar una comprensión más fácil y mejor de lo que debe hacerse.

Shitsuke (Disciplina/Siga mejorando)Shitsuke (Disciplina/Siga mejorando)

Identifique las prácticas erróneas, corríjalas y convierta las prácticas correctas en un hábito.

Seguir Mejorando· Lista de Chequeo 5S’s

· Auditoría 5S’s

Situar Necesarios (Ordenar)· Un lugar para cada cosa y cada

cosa en su lugar

· Un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre

Suprimir Suciedad· Remover con regularidad la

suciedad y el desperdicio

· Devolver las cosas a su condición de nuevos

Sostener (Estandarizar)· Cualquier desviación del

estado deseado puede detectarse y corregirse fácilmente.

· Señalizar Anomalías (Control Visual)

Separar Innecesarios (Clasificar) 5S

Tener en el puesto de trabajo solo lo que se requiere para realizar la labor.

Bloque básico para el Bloque básico para el mejoramientomejoramiento

El Ciclo Kaizen El Ciclo Kaizen

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ELIMINANDO EL DESPERDICIO

ELI

MIN

AN

DO

DESPE

RD

ICIO

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El própósito de realizar un evento Kaizen es, básicamente, identificar un desperdicio (muda) en un proceso y eliminarlo, mejorando, por consiguiente, la efectividad y eficacia del proceso.

Un evento kaizen está enfocado en el trabajo en equipo, reuniendo a gerentes, supervisores, operadores y dueños de proceso en un lugar específico (Gemba) para analizar y mapear la situación actual.

El evento Kaizen es, además, un foro para desarrollar, discutir propuestas de mejora y permitir que los cambios sucedan.

Propósito del Evento Propósito del Evento KaizenKaizen

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Día 1: Seleccione Día 1: Seleccione Identifique cuál problema atacar

primero

1. Visualice cómo interactúan los sistemas2. Elabore el Plan del evento3. Determine el alcance del evento4. Determine las acciones por seguir 5. Identifique quiénes deben participar

Día 1: AclareDía 1: AclareRecoja datos con el fin de tomar las

decisiones correctas

1. Especifique el problema2. Determine cuáles decisiones deben

tomarse3. Obtenga la información requerida para

tomar buenas decisiones4. Pruebe que los resultados son reales

Día 1: Organice Día 1: Organice Prepárese para el evento

1. Asigne roles y tareas a los miembros del equipo

2. Prepárese para ejecutar el evento

Días 2 & 3: EjecuteDías 2 & 3: EjecuteCorrija el problema y estandarice

la solución

1. Ataque el problema con herramientas Lean (5S, SMED, Continuous Flow)

2. Conviértalo en Mejor, Más Rápido y Menos Costoso

3. Incorpore las soluciones en el proceso de trabajo rutinario

4. Haga que la gente utilice el nuevo proceso

Día 4: EvalúeDía 4: Evalúe1. Revise los resultados obtenidos2. Observe que funcionó y qué no3. Determine los ajustes por realizar4. Planifique el próximo evento

Kaizen Blitz - Workshop AgendaKaizen Blitz - Workshop Agenda

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UTILIZANDO A3 PARA GESTIONAR UTILIZANDO A3 PARA GESTIONAR KAIZEN EN UN ÁREAKAIZEN EN UN ÁREA

DEFINA ELPROBLEMA/

OPORTUNIDAD

DESCRIBA LA SITUACIÓN ACTUAL

ANALICE LAS CAUSAS-RAIZ

INVESTIGUE CONTRAMEDIDAS/OPCIONES

ESTABLEZCA LA SITUACIÓN FUTURA

ESTABLEZCA LA(s) META(s) ELABORE EL PLAN DE IMPLEMENTACION

DEFINA LOS INDICADORES DE SEGUIMIENTO POR

UTILIZAR

ELABORE EL PLAN DE SEGUIMIENTO

OBTENGA APROBACIÓN

EJECUTE

PLAN DE IMPLEMENTACION

PLAN DE SEGUIMIENTO

¿SE LOGRARON LOS OBJETIVOS?

ESTABLEZCA EL ESTANDAR DEL PROCESO

DIS

CU

TA C

ON

LA

S PA

RTE

S IN

TERES

AD

AS

SI

Sí

Elaborado por: A. Mayorga. Marzo 2010

SMART

DO

CHECK

ACT

PLAN

NO

NO

SEGUIR MEJORANDOCONTINUAMENTE

DHacer

DDHacerHacer

PPlanear

PPPlanearPlanear

CControl

CCControlControl

AAjustar

AAAjustarAjustar

DHacer

DDHacerHacer

PPlanear

PPPlanearPlanear

CControl

CCControlControl

AAjustar

AAAjustarAjustar

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UTILIZANDO A3 PARA GESTIONAR UTILIZANDO A3 PARA GESTIONAR KAIZEN EN UN ÁREAKAIZEN EN UN ÁREA

Formato A3

Acciones de seguimiento

Confirmación del efecto

ContramedidasProblema u oportunidad

Situación actual

Causa raíz

Plan

Plan Do

Check

Act

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El evento Kaizen (Blitz)El evento Kaizen (Blitz)

1. Un equipo de personas

2. Período de 3 @ 10 días

3. Enfoque en una celda de trabajo o en un proceso

4. La meta es una mejora dramática y rápida del desempeño

Nota:

El evento inicia con el entrenamiento sobre el tópico o evento por realizar con el fin de asegurar una comprensión común.

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Beneficios de Beneficios de KaizenKaizen

• Es un proceso enfocado en procesos: las mejoras se realizan cuando se identifica un problema u oportunidad.

• Alto grado de participación del personal, lo cual mejora su moral y motivación.

• Ayuda a mejorar la calidad y, por tanto, la satisfacción del cliente.

• Ayuda a mejorar la productividad, produciendo un bajo costo de producción.

• Ayuda a reducir la incidencia de accidentes, mejorando así la seguridad en el trabajo.

• Ayuda a reducir el desperdicio en áreas como inventarios, tiempos de espera, transporte, lo cual mejora la utilización del espacio y de otros recursos.

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Retos planteados por Retos planteados por KaizenKaizen

• Kaizen es un enfoque arriba-abajo.

• Requiere esfuerzo, especialmente de los ejecutivos situados en el nivel superior.

• Es un enfoque centrado en las personas. De esta manera, el apoyo del empleado es crítico para el éxito de la implementación de Kaizen.

• Requiere una disciplina y compromiso de largo plazo. Así, se debe ser paciente respecto de los resultados en el corto plazo.

• Debe ser un proceso continuo si se desea obtener resultados.

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14 Principios seguidos 14 Principios seguidos porporToyota fue la primera empresa en implementar Kaizen.Toyota fue la primera empresa en implementar Kaizen.

1.1. Base sus decisiones en una filosofía de largo plazo.Base sus decisiones en una filosofía de largo plazo.

2.2. Instituya un flujo continuo de proceso para hacer que los Instituya un flujo continuo de proceso para hacer que los problemas salgan a la superficie. problemas salgan a la superficie.

3.3. Use sistemas de “jalado" para evitar la sobreproducción.Use sistemas de “jalado" para evitar la sobreproducción.

4.4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre).tortuga, no como la liebre).

5.5. Construya una cultura de resolver problemas, con el fin de Construya una cultura de resolver problemas, con el fin de obtener la calidad en la primera vez.obtener la calidad en la primera vez.

6.6. Estandarice las tareas y procesos, pues ésta es la base Estandarice las tareas y procesos, pues ésta es la base para el mejoramiento continuo y el empoderamiento del para el mejoramiento continuo y el empoderamiento del personal. personal.

7.7. Use controles visuales para hacer que los problemas no Use controles visuales para hacer que los problemas no estén ocultos.estén ocultos.

8.8. Use solo tecnología confiable que sirva a su gente y a sus Use solo tecnología confiable que sirva a su gente y a sus procesos.procesos.

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14 Principios seguidos por 14 Principios seguidos por Toyota Toyota (Cont …)(Cont …)

9. Desarrolle líderes quienes comprendan y vivan la filosofía, y enseñen a otros.

10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan su filosofía empresarial.

11. Respete su extensa red de suplidores y aliados retándolos y ayudándolos a mejorar.

12. Vaya al Gemba y vea por usted mismo lo que sucede para comprender la situación (Genchi Genbutsu).

13. Tome decisiones por consenso, sin desestimar ninguna propuesta; implemente decisiones rápidamente (Nemawashi).

14. Conviértase en una organización que aprende a través de la incesante reflexión (hansei) y la mejora continua (Кaizen). 20

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Una vez completado el evento, el líder del equipo es responsable de elaborar la presentación final del evento y distribuirla a los miembros del equipo, las gerencias y a cualquiera que requiera una copia. •El seguimiento de los eventos Kaizen es responsabilidad del líder del equipo.

Él/Ella organizará reuniones en las que los miembros del equipo y las partes interesadas revisen los resultados del evento e investiguen cambios adicionales que puedan ser introducidos en un evento Kaizen futuro. •El líder del equipo debe preparar un reporte personal, en el que registre sus experiencias durante el Kaizen, incluyendo tanto los éxitos como fracasos.

Este reporte debe estar disponible a cualquier líder futuro antes de embarcarse en otros eventos Kaizen.

Después del EventoDespués del Evento

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