evaluation économique des projets de si b quinio préambule
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Evaluation économique des Projets de SI
B Quinio
Préambule
Enquête sur la valeur économique du SI (1)
Acadys - Monde Informatique206 questionnaires DSI
Impact stratégique important du SI66% le jugent très fort
Mais ...pas de SI dans 32% des assemblées générales
d'actionnairesSeulement 23% des DSI parlent stratégie avec la DG75% des DSI sont dans une logique de prestataire20% des applications touchent des activités pouvant
générer un ROI
Enquête sur la valeur économique du SI (2)
Les ratios utilisésbudget DSI / CAbudget DSI / nombre employésBudget projet / budget exploitRien sur les bénéfices / rien sur la satisfaction utilisateur
Les dépenses40% des DSI ne les connaissent pas entièrement70% des dépenses sur l'exploitation
Les bénéficesUne "croyance" générale qu'ils existentPas ou peu de mesure !
Impact de l’informatique sur l’entrepriseACADYS TOUT DROIT RESERVE
Opinion des directeurs informatiques quant au niveau de valeur ajoutée généré par l’informatique dans leur entreprise et leur capacité à le mesurer.
Insuffisante
31%
Appropriée
50%
Importante
19%
Jugement du niveaude valeur ajoutée créée
(Source: Acadys – Enquête sur la Valeur)
Capacité à mesurerla valeur ajoutée créée
Oui
12%
Non88%
Standish- group La typologie de projet
retenue
Type 1 : Succès» Projet terminé en temps et dans le budget avec
les fonctionnalités prévues Type 2 : Douteux (challenged)
» Projet terminé hors délai ou hors budget ou sans la totalité des fonctionnalités prévues
Type 3 : Echec » Projet tué pendant le développement
Standish- group L’étude de 2000
Nombre équivalent de projets :» Succès : 28%» Douteux : 49%» Echec : 23%
Dépassement de budget de 45% Dépassement de temps de 63% 67% des fonctions prévues réalisées
Small is beautiful :» Projet de moins de 6 mois et de moins de 6 personnes
Le chef de projet :» Compétences business» Compétences techniques» Compétences en management de projet» Capacité de décision» Vision globale et vision détaillée» Capacité de communication» Compétences de GRH projet
Standish- group L’étude de 2000
Le CP : un Superman qui doit aussi savoir évaluer
Modèle général : étude Cigref - McKinsey
Enseignements et prolongements
La création de valeur concerne les métiers Pour limiter les échecs, un levier : La prise en compte de la
valeur des projets
» En sélection / pendant le projet / bilan
» Pour apprendre : enfin limiter les échecs !
» Pour créer de la valeur en développant le management de projet
Clarifier les concepts
Evaluation économique des Projets de SIB Quinio
Objet de l ’évaluation : l’information ?
La valeur de l ’information ?
Peu réalisable, sauf l'espérance de gain dans le cas d'avenir probabilisable et mono-utilisateur (arbre de
décision et utilité)
Informations Processus de décision
actions
Qualité des informations
Impacts Impacts
Objet de l ’évaluation : tout le SI ?
Le modèle de Weil et Olson
Investissement en TIC
Efficacité de conversion
Performance entreprise
ManagementStratégie
CompétencesStructures
La valeur du SI n ’est pas le budget du SI !
Evaluation et critères d ’évaluation
Objet à évaluer
Attribut 1
Choix selon l'objectif et la norme
Technique mesure Valeur attribut 1
Jugement 1 attribut
Selon l'objectif la normeL'individu
Jugement n attribut
Valeur globale
La valeur est subjective et dépend de la norme et de l ’objectifEvaluer n’est pas contrôler !
Si on change 1 des 3 éléments Alors changements dans les 2 autres
Si il n ’y a pas de sens Alors pas d ’utilisation
Code
Attribut objetRègle (sens)
Evaluation et critères d ’évaluation
Les 3 évaluations de projet
Projet SI
Stratégique=
Décision
Equipe projetUtilisateurs
DirectionMétier
Formative=
Pilotage
Sommative=
Apprentissage
Tous
L’évaluation est elle publique ou privée ?
Etude AFITEP
Rentabilité - ROI
QualitatifRisquesÉvaluation stratégique
Rentabilité - ROI
QualitatifRisquesÉvaluation formative
Rentabilité - ROI
QualitatifRisquesÉvaluation sommative
Définir le contexte
Evaluation économique des Projets de SIB Quinio
Définir le contexte
Projet de SI Portefeuille de projets Contractualisation du projet Contexte de l'entreprise
» Stratégique» Technique» Contrôle de gestion
Les métarègles de l'évaluation
Caractériser les projets
Informatique ou SI Des attributs factuels : outil BD
» Taille & budget
» Technologies
» « clients »
Le positionnement dans le temps» Par rapport au cycle de vie
Par cible :» Métier / infrastructure / support / R&D
Par objectif ou résultats qui demande un consensus :» Obligatoire / stratégique / productivité / qualité / …
» ROI, qualité, ….
Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (1)
3 catégories :» Stratégique : exemple SAP» Valeur économique élevée : exemple EDI» Discrétionnaire : limité à 0.04% du CA de la filiale
Eviter la prolifération de projets sans valeur économique réelle (discrétionnaire)
Le déploiement de SAP est par exemple un projet stratégique sur la zone Europe Continentale.
Un projet est à valeur économique élevée quand sa durée est inférieure à 4 mois, et le retour sur investissement attendu n’excède pas 1 an. A tire d’exemple, le ROI du projet EDI (appelé Sod’EDI) est estimé à 3 mois.
Typologie par les objectifs : Exemple Sodexho (2)
1. Le projet doit correspondre à un besoin opérationnel et sa description doit répondre aux questions : Qui ? Quoi ? Comment ? Quand ? Où ? Combien ?
2. Fixer des objectifs de projet réalistes, clairs et compréhensibles par tous.
3. Le projet doit satisfaire aux mêmes critères de rentabilité que les autres investissements du Groupe.
4. Délimiter le périmètre du projet avant le démarrage.
5. Limiter la durée de vie du projet à 6 mois maximum afin d’éviter « l’effet tunnel » qui entraîne la démotivation des acteurs.
6. Nommer un sponsor disponible et crédible, et des utilisateurs clés qui représenterons les utilisateurs et les opérationnels impliqués.
7. Maîtriser le budget du projet, contrôlé et ré-estimé par le sponsor une fois par mois.
8. Ne pas sous-estimer l’impact des changements sur les organisations ainsi que l’importance de communiquer en interne sur le projet.
9. Ne pas éviter la remise en cause des processus existants.
10. Eviter rigoureusement les développements spécifiques.
11. Utiliser des technologies adaptées aux besoins spécifiques (‘’juste assez technologique’’).
12. Superviser les consultants externes, contrôler la qualité des livrables et anticiper le transfert de compétences.
Par le croisement Cible / objectifs
Productivité Stratégique ObligatoireActivités
Support
Transversale
Objectifs
En contact client (à valeur ajoutée)
Qualité
Rappel : Portefeuille de projets
Stratégie
Portefeuille Portefeuille
Projet Projet Projet
Le lien entre la stratégie et le management de projet opérationnel
Importance de la contractualisation
MOA forte sur cadrageMOE forte sur devisImportance du contratEvaluation majeure
Contrat sur le résultat« forfait »
Contrat sur le Processus
Type « régie »
MOA forte sur contrôleMOE forte sur réalisationSouvent pour un début de projetEvaluation ?
Valable en interne ou en externeCelui qui assume le risque majeur doit évaluer
Interaction avec la stratégieVoir cours stratégie
Clarifier la stratégie d'entreprise Clarifier le rôle du SI / stratégie
» Les quatre rôles du SI : contremaître / contrôle / catalyseur / créateur
» Implication de la direction business dans le SI
Clarifier la PSSI» Adéquation / Méthodologique / Budgétaire» Schéma Directeur / Plan Informatique» Portefeuille de projets
Clarifier les grilles de coûts» Direct / Indirect - Fixe / Variable » Dev / exploit - DSI / métier» J/H par fonction
Clarifier le type de Suivi» Nature et période (projet / exercice)
Clarifier amortissement, impôt et la technique de ROI à utiliser» VAN / DRC / Contenu du taux d'actualisation
Interaction avec le contrôle de gestion
Voir cours coûts informatiques
Clarifier la refacturation de la DSI vers les métiers» Centre de Service : facturation = 0» Centre de Coût : facturation = coût» Centre de Profit : facturation = prix
Faible Fort
Initiation
Stade
Croissance
Maturité
Impact stratégique
Service
Coût
Profit
Coût
Service
Coût
La facturation peut être
différente selon le type
d ’application
Interaction avec le contrôle de gestion
Voir cours coûts informatiques
Clarifier l’infrastructure technique globale Clarifier la technique d'estimation des
charges utilisée par la MOE» Analogique (avec BD de connaissances)» Paramétrique (points fonction, etc.)» Expérience et niveau de précision attendu
Clarifier le mode d'exploitation» Maintenance / Sécurité / Confidentialité» Coût par unité d’œuvre
Interaction avec la technique
Les méta règles de l ’évaluation
Les objectifs de(s) évaluation(s) doivent être clairs et partagés et les informations disponibles
Chaque critère doit avoir un sens précis et partagé
L ’évaluation diminution de l ’autonomie Importance du choix de l’évaluateur :
» L ’acteur qui assume le risque majeur doit évaluer» L ’acteur qui « gagne » doit évaluer
Evaluation économiques des Projets de SI
L'organisation et le processus d'évaluation
B Quinio
Structure
L' organisation de l'évaluation Description d’un processus Le lien avec le modèle de maturité
Organisation de l ’évaluation Définir le niveau de cohérence
» 1 projet unique
» 1 type de projet
» 1 portefeuille de projets
Définir, pour chacune des 3 évaluations
» Objectifs
» Pour qui on évalue (DG, DSI, MOA, MOE, …) ?
» Qui doit évaluer ?
» Caractéristiques (publique vs privée et axes retenus)
Assurer la cohérence entre les 3 évaluations
Les acteurs de l’évaluation Le chef de projet réalise l’évaluation (ou un externe ?)
Le responsable MOE fournit les informations techniques, les charges de développement et d'exploitation
Le contrôle de gestion(CG) fournit les informations financières
Le représentant de la direction (DG) fournit les informations stratégiques
Le responsable du service utilisateur (avec MOA) fournit les informations sur le projet
Le comité de pilotage valide à chaque étape du projet
Le rôle du PMO ?
PMO
Projet2Projet1 Projet3
Besoins Fournitures
Direction
SupportReporting / opérations
objectifsReporting consolidé
Modèle proposé
Stratégie Finance
Technique
ValeurMonétaire
GainsQualitatifs
Projet
Risques
Proposition d ’un Processus d'évaluation
1 Préparation» Interaction avec
l'environnement» Caractérisation du
projet
2 L’évaluation» Stratégique» Formative» Bilan
Caractérisation Environnement
EVALUATION projet
PRESENTATION
VM = n KF
RisquesFaible Fort
BénéficesFaible Fort
BénéficesFaible Fort
Faible
Risques
Fort
VM
ANALYSE
Caractérisation du projet
Etape de préparation de l'évaluation
Construction d'un référentiel qui définit précisément le contexte» Le référentiel est propre à chaque entreprise
Clarifier les règles» Stratégiques» Financières» Techniques
Evaluation du projet
Evaluation sur 3 axes:La Valeur Monétaire du projetLes Bénéfices QualitatifsLes Risques
Sur chaque axe on choisit la technique d'évaluationEn cohérence avec le référentiel
Les 3 évaluations sont réaliséesSélective / Formative / Bilan
Evaluation du projet
Calculer la Valeur Monétaire (1)
La Valeur Monétaire (VM) est la mise en balance de :
Les principes à respecter :La précision des mesures de charges est spécifiéeLes règles d'estimation des coûts sont clarifiéesLes règles d'estimation des bénéfices sont clarifiéesA chaque étape du projet la VM évaluée est comparée (à la
valeur précédente)
Coûts de Développement (MOA et MOE)
Bénéfices €Coûts d'exploitation (MO et ME)Projet
Evaluation du projet
Calculer la Valeur Monétaire (2)
Les coûts les plus importants : Coûts dus aux ajustements organisationnels Coûts d ’exploitation sur la durée de vie
Les coûts les plus visibles ne sont pas les plus grands : Coûts sur factures externes Coûts directs
Performance actuelle
Performance Prévue
Performance Réelle
Ajustement
Evaluation du projet
Calculer la Valeur Monétaire (3) les coûts
• Matériel• Logiciel• Installation
– Reprise des données• Environnement
– Cablage / climatisation / porte / ...• Coût d'exploitation• Maintenance• Sécurité
– Backup : repirse à chaud - à froid / ...• Réseau• Formation• Organisation
– Nouveau processus / baisse de production / augmentation de salaire
Evaluation du projet
Calculer la Valeur Monétaire
La technique recommandée : Préparer un modèle de calcul sur un tableur Utiliser le référentiel des coûts informatiques (s’il existe !) Mettre à jour les charges estimées MOE et MOA Choisir la mesure de la Valeur Monétaire pour le projet Valider les résultats des calculs
Rappel sur la VAN : Estimer l ’Investissement (année0) : I
Estimer les Recettes par année sur la durée de vie (année1 à n) : Ri
Estimer les dépenses d ’exploitation par année : Di
Prendre la taux d ’actualisation : t
VAN = -I + (R1-D1)/(1+t) + (R2-D2)/(1+t)² + etc.
Evaluation du projet
Evaluer les Bénéfices Qualitatifs
Facteur de la qualité
Critère de mesure ou avis Signification
Les 3 domaines de Facteurs de Qualité: Lien du projet avec la stratégie (DIRECTION) Qualité du service rendu (CLIENT / Service Marketing) Impact sur l'organisation (UtILISATEUR)
En amont : estimation / en aval : mesure et comparaison
Définition d'un Bénéfice Qualitatif : Bénéfice non monétaire et tangible 3 éléments sont nécessaires
Evaluation du projet
Evaluer les Bénéfices Qualitatifs La technique recommandée : ANALYSE VALEUR 1 Définir les Bénéfices Qualitatifs 2 Définir les fonctions du système (analyse fonctionnelle)
Indiquer les coûts de développement de chaque fonction
3 Peser chaque fonction par rapport à chaque Bénéfice Niveau d'utilisation et importance de la fonction pour le facteur
4 Analyser la matrice de l'analyse de la valeur
5 Vérifier le poids total des bénéfices qualitatifs du projet
FORT
Coûts
FAIBLE
ValeurFORT FAIBLE
Evaluation du projet
Evaluer les risques
Un risque c'est la probabilité qu'une situation non souhaitée se développe à un moment donné.
Un risque se caractérise par : Une probabilité d'advenir Un évaluation de l'impact financier
L'évaluation des risques consiste à évaluer les facteurs de risque qui sont les éléments qui entraînent l'apparition d'un risque
Les facteurs de risque sont regroupés en 3 domaines de risque (Environnement / Technique / Projet)
Evaluation du projet
Evaluer les risques
Famille technique :TailleTechnologieStructure
Famille Projet Impact humain / social Impact financier Impact sur l ’organisation
Famille Environnement :Evolution législative non prévueAttaque concurrent non prévue
Evaluation du projet
Evaluer les risques
La technique recommandée :1 Préparer un modèle sur un tableur2 Attribuer, dans chaque famille, à chaque risque :
Un poids
0
3 Vérifier le poids total des Risques du projetentre 0 et 5 (ou entre 0 et 10)
4 Agir sur les risques critiquespréparer et budgétiser des actions (impact sur le ROI)
5Nul Très fort
Présentation et analyse1 Reporter dans un graphique :
la Valeur Monétaire (dans le rond)Le Résultat de l'analyse de la valeur (axe des X)Le Poids des risques (Axe des Y)
2 Comparer avec le précédent positionnement
Gains : 3,37
Risques : 4,22VM : 319
VM : 150
Technique de Parker & Benson
Technique de Parker & Benson :
o Valeur direct + valeur de liaison + valeur d ’accélération + valeur de réorganisation (modèle hédonique)
o Valeur de restructuration : modèle Hédonic
• Valeur financière due à la réorganisation de la fonction concernée
• A) Définir les catégories d'employés et leur salaire moyen
• B) Définir la répartition du travail par catégorie et valoriser
• C) Mesurer l ’impact du SI sur cette répartition et revaloriser
• D) la valeur est celle de C - celle de D
Calcul ROI €
4 valeurs € Note risque+
valeur €
Note quali
pondérationNote
Note F
=
Domaine organisationnel et technique
Autre vision : Information Economic
Une autre Démarche : MAREVA
Voir présentation https://www.ateliers.modernisation.gouv
.fr/ministeres/domaines_d_expertise/budget_et_controle_d/public/