evaluacion de la gobernabilidad prisma ene2012

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

Informe Final

PRISMA


Tegucigalpa, Honduras Enero 2012

Autor: Manuel Salgado

Supervisión

Giovanni Calvi y Massimo Vita


Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA

MICROFINANZA 2

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3

I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3

RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4

EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5

1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 12

1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 12

2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LA IMF ____________________________________________ 16

3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 18

3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 18 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 19

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 21

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 21 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 23 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 26 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 30

ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 32

ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 36

ANEXO 3: SITUACIÓN DE PRISMA RESPECTO A REQUERIMIENTOS DE LA CNBS __________________________ 38


MICROFINANZA 3

INTRODUCCIÓN

i. Objetivos

Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:

1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.

2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.

3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.

4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales

El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos informes:

1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda implementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad. El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:

• El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y

SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma.

• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos

potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS). Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1. Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.


MICROFINANZA 4 a

0

1

2

3

4

5

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DEL DIRECTORIO

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y

CONTROL

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES

DIFICILES

Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF Relevancia por Area

0 1 2 3 4 5

A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y otros Órganos de Gobierno)

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno)

AREA A.0 1 2 3 4 5

D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité de Gestión y Seguimiento

AREA D.

0 1 2 3 4 5

B1. Calidad de la información

B2. Flujo de la información

B3. Estructura de control y transparencia

AREA B.

RESUMEN EJECUTIVO

Evaluación Final La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5), MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los aspectos detallados en la sub-área.


MICROFINANZA 5 a

Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles, Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas. Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que en general las dos áreas que se encuentran más débiles, y que por tanto requieren mayor fortalecimiento, son el Área de Roles, Responsabilidades y Funciones, así como el Área de Arquitectura Informativa. En el primer caso es debido fundamentalmente a la poca, o casi nulo, funcionamiento de la Junta Directiva como un órgano colegiado regular, ya que solamente lo componen dos miembros, y el Presidente permanece fuera del país, aunque realiza visitas a la institución. El segundo caso también es consistente con lo anterior, debido fundamentalmente a la necesidad de resolver algunos aspectos relacionados con el ajuste al sistema, el hecho de que no se llevan actas de asamblea, junta directiva y comité de crédito, así como al hecho de que se requiere estandarizar procesos de crédito. El Área de “Toma de Decisiones, Supervisión y Control” aunque aparece en tercer lugar, se sitúa muy cercana a la segunda, constituyendo una debilidad importante los aspectos de control, debido al hecho de que actualmente no se cuenta con ningún órgano o instancia que de forma sistemática ejerza la función de control (no hay Auditoría Interna, ni Junta de Vigilancia) y si bien los Estatutos contemplan la figura de un Fiscal, no se cuenta con él. Esto también afecta el Área de Arquitectura Informativa debido a que al no haber órganos de control, pueden surgir inquietudes respecto a la confiabilidad de la información, aún cuando se realiza Auditoría Externa. Por otro lado, aunque el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, aparece como el Área menos problemática, debido a que hasta el momento prácticamente no se han presentado casos de conflictos la Sub-Área denominada “Conflictos y Situaciones Difíciles Conocidas” refleja una relevancia Alta, en lo cual incide el hecho de no contar con normativas relacionadas con el manejo de conflictos y la poca disponibilidad de financiamiento con que cuenta actualmente la institución, lo que constituye una limitante ante los retos que enfrentaría con el crecimiento esperado en un ambiente regulado. Vale la pena señalar, sin embargo, que el poco apalancamiento actual ha obedecido a una política deliberada de la institución; sin embargo en su nueva etapa la etapa Prisma va a requerir de mayor apalancamiento y exigir mayor esfuerzo de la gerencia y la junta directiva para la búsqueda de fondos no sólo a nivel internacional, sino también desarrollar capacidades para la obtención de fondos a nivel local. El Capítulo 4 recoge en detalle la Evaluación realizada, indicando los diferentes aspectos de esta problemática. De forma similar el Plan de Desarrollo de Gobernabilidad, emite las recomendaciones al respecto.

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución

En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o


MICROFINANZA 6 a

asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y PRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros. Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia

ORIENTACIONES (Actividades por realizar1)

PRIORIDAD

A1. Roles y Responsabilidades

ALTA 1. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que requiere la

CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25.

ALTA

2. Constituir una Junta Directiva que se corresponda con lo estipulado por la Ley, en términos de

número, composición, compatibilidad de cargos y demás requisitos.

ALTA

3. Definir claramente los roles y funciones de la Junta Directiva y la Gerencia General.

ALTA

4. Normar el funcionamiento de la Junta Directiva.

ALTA

5. Regularizar el funcionamiento in-situ de la JD.

MEDIO-ALTA

6. Desarrollar del nuevo Plan Estratégico, y su actualización anual, con la participación activa de la JD en el proceso de planeamiento, detallando indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las actividades.

MEDIO-ALTA

7. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación, a nivel individual y de conjunto, de los miembros de la JD y la JV.

MEDIA

8. Desarrollar sesiones sobre las implicaciones de la regulación y del marco legal relacionado, tanto a nivel individual y de la JD en su conjunto. Cada miembro tiene que conocer en detalle las implicaciones legales antes de tomar o permanecer en el cargo.

ALTA

1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades

por los Directores de la institución.


MICROFINANZA 7 a

SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno

MEDIO-ALTA

9. Establecer un proceso de selección de directivos que responda objetivamente a las necesidades de la Institución y de su Junta Directiva. Incluir el proceso de selección en el Manual de Gobernabilidad.

ALTA

10. Elaborar e implementar un Plan de Inducción para todo nuevo miembro de la JD, de modo a

asegurar la nivelación de los mismos en aspectos relacionados con la industria

MEDIA

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD


MEDIA 11. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS,

que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional.

ALTA


ALTA 12. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de

información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión y que los directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente.

ALTA

13. Desarrollar un proceso de mayor vinculación de la Junta Directiva con funcionarios, empleados

y clientes, a través de reuniones en casa matriz y visitas a las sucursales.

MEDIA

14. Establecer un plan para asegurar que la institución resuelva sus necesidades informáticas que

responda a los requerimientos de la Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS), particularmente en la emisión de reportería y la posibilidad de trabajar en línea y toda la inversión necesaria para estos fines.

ALTA




MICROFINANZA 8 a


Relevancia


PRIORIDAD

15. Implementar los cambios que se establezcan en el Plan de Sistemas.

MEDIA

16. Realizar el levantamiento de Mapas de Procesos en las funciones crediticias y las operaciones

informáticas, con miras a estandarizar y optimizar dichos procesos en las diferentes agencias, y concretarlos en los manuales correspondientes.

MEDIO-ALTA


MEDIO-ALTA

17. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de Crédito, incluyéndolo en el Manual de Gobernabilidad, e implementar su uso a la brevedad.

ALTA

18. Una vez que se conforme la Auditoría Interna, establecer la práctica de una revisión eventual

por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta Directiva.

MEDIA

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

C1. Administración de la Gerencia

MEDIA

19. Estructurar un proceso de evaluación de desempeño de la Gerencia, frente al cumplimiento de objetivos identificados, utilizando indicadores ya definidos

MEDIA

20. Completar y operativizar el Plan de Sucesión de la Gerencia, (incluyendo gerentes de área) considerando particularmente los elementos para el caso de reclutamiento de un nuevo Gerente General, tales como: descripción de rol, responsabilidades y funciones del cargo, requisitos del cargo, perfil del candidato, proceso de identificación del candidato, proceso de entrevistas (quiénes lo hacen, qué aspectos abordar, etc.), mecanismo de selección, etc, y estableciendo los criterios para cada uno de esos aspectos.

MEDIO-ALTA




MICROFINANZA 9 a


Relevancia


PRIORIDAD

C2. Estructura y procedimientos

MEDIA ALTA

21. Conformar Comités de la JD que se enfoquen en asuntos claves específicos asignados por la JD, tales como Comités de: (i) Riesgos; (ii) Auditoría; (iii) Selección de Personal y Gestión de Conflictos; (iv) Comité Especial para el Proceso de Regulación.

ALTA

22. Establecer lineamientos o normativa que especifique la relación de trabajo entre la JD y la JV

(incluyendo asistencia de esta última a sesiones de Junta Directiva y el rol a jugar). MEDIA

C3. Toma de Decisiones y Dinámica de Grupo

MEDIA 23. Establecer lineamientos o recomendaciones para promover un proceso participativo efectivo

de los miembros de la Junta Directiva en el desarrollo de sus sesiones, e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.

ALTA

C4. Supervisión y control

ALTA 24. Diseñar un modelo de intervención de la Junta de Vigilancia (JV) con descripción de

procedimientos relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes de acción.

MEDIA

25. Conformación de la Junta de Vigilancia

MEDIA

26. Creación de la Unidad de Auditoría Interna.

MEDIO-ALTA

27. Apropiación e implementación, por parte de la Auditoría Interna, de la normativa existente sobre el proceso de Auditoría.

MEDIO-ALTA

28. Elaborar Manual de Control Interno, que incluya mecanismos estrechos de supervisión, particularmente de los Jefes de Agencia a los Asesores de Crédito, así como el control de cumplimiento de los planes.

MEDIO-ALTA

29. Creación e implementación de la Función de Riesgos y los mecanismos e instancias apropiados, que desarrollen políticas de gestión de riesgos de crédito, de mercado y operacionales, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.

MEDIO-ALTA

30. Implementación de Herramienta para el Manejo de la Liquidez

MEDIO-ALTA


MICROFINANZA 10 a


Relevancia


PRIORIDAD

31. Desarrollar un programa de capacitación para afianzar conocimientos del personal sobre metodologías y mecanismos para penetrar más en las zonas rurales.

MEDIO-ALTA

32. Implementar un programa de Educación Financiera para los clientes

MEDIA

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD


ALTA 33. Búsqueda de nuevas fuentes de fondeo, tanto por parte de la Gerencia como de la Junta

Directiva. MEDIO-ALTA

34. Elaborar, e incluir en el Manual de Gobernabilidad, un Código de Honor (responsabilidades

individuales y principios individuales y colectivos de la institución), que sea validado, adoptado y socializado a través de la institución.

ALTA

35. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política de beneficios a los directivos, tales

como el establecimiento de dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales, reconocimientos, etc. y la revisión de estas políticas (base anual o semestral).

ALTA

36. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más comunes de

vinculaciones de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc.

ALTA




MICROFINANZA 11 a


Relevancia


PRIORIDAD

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO reconocidas

MEDIA 37. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas.

Incluir este plan en el Manual de Gobernabilidad MEDIA

D4. Comité Gestión y Seguimiento

MEDIO-BAJA

38. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento de situaciones difíciles a la Junta de Vigilancia (mecanismo para no generar comités adicionales)

MEDIA


MICROFINANZA 12

72%

10%

10%

8%

Estructura de la Cartera Jun11

Capital de Trabajo

Inversión Fija

Consumo

Vivienda

1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Institucional

Forma legal: Sociedad Anónima

Regulada por una autoridad financiera: No

Historia Institucional. PRISMA HONDURAS S.A. es una institución microfinanciera hondureña, constituida por PRISMA Microfinance Inc., que tiene sede en la ciudad de Boston, USA. Fue creada en noviembre 2003 bajo la figura jurídica de sociedad anónima, y comenzó operaciones en febrero 2004, habiéndose funcionado inicialmente como un programa de crédito dentro de la cooperativa local Financiera de Cooperativas Agropecuarias (FINACOOP), bajo un convenio local que mantuvo hasta julio 2006 y a partir de diciembre de 2006, Prisma Honduras pasa a operar como una compañía independiente, bajo su propia estructura, obteniendo líneas de crédito, y se propone expandir sus operaciones a través de agencias y centros de servicios de bajo costo. El Presidente fundador de Prisma Honduras, Dr. Kendall Mau, participa en la empresa norteamericana después de su salida de USAID en 2004, donde trabajó asistiendo a la organización FINACOOP, oportunidad en la que conoció a la mayoría de los ejecutivos que formaron Prisma Honduras y que continúan en funciones.

Perfil financiero5

5Fuente: información proporcionada por la OPD. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 19.1094. (n.d. = información no disponible)

3% 1%

86%

6%

2%2%

Estructura del Activo Jun11

Fondos Disponibles

Inversiones Financieras

Cartera Neta

Cuentas por Cobrar

Activos Fijos

Otros Activos

0.0%0.0%

45.6%

11.0%

43.4%

Fuentes de fondeo Jun11

Ahorros a la vista

Depositos a plazo

Préstamos

Otros pasivos

Patrimonio


MICROFINANZA 13

Indicadores de desempeño Dic 2009 Dic 2010 September-11 Aspectos sobresalientes

Alcance, Crecimiento, Estructura

Activos Totales (US$) 894,942 1,070,010 1,270,320

Cartera bruta total (US$) 747,518 953,991 1,129,156

Patrimonio (US$) 501,813 512,467 547,181Prestatarios activos (#) 1,261 1,372 1,582Préstamo promedio (US$)Sucursales (#) 5 4 4

Personal (#) 21 17 17

Oficiales de crédito (#) 8 7 7

Calidad de la Cartera

Cartera en Riesgo mayor a 30 dias (CeR30) 9.6% 3.3% 3.0%

Cartera Restructurada 3.4% 2.2% 1.8%

Cartera castigada 0.0% 1.8% 0.7%Reserva / CeR30 31.7% 91.3% 93.3%Tasa de Gastos de provisión 1.4% 1.2% 1.1%

Eficiencia y Productividad

Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) 45.8% 40.1% 31.8%

Costo por prestatario (US$) 279 259 224

Productividad de los oficiales (# prestatarios) 158 196 226

Productividad del personal (# clientes) 60 81 93

Tasa de distribucion del personal 38.1% 41.2% 41.2%

Gestion Financiera

Patrimonio / Activos 56.1% 47.9% 43.1%

Tasa de gastos financieros 20.1% 13.5% 10.8%

Tasa de costos de fondos 11.5% 12.5% 9.8%

Sostenibilidad

Rendimiento de cartera 48.8% 48.4% 38.7%

Retorno sobre patrimonio -3.5% 2.1% 8.7%

Retorno sobre activo total -2.0% 1.1% 4.0%

- La cartera en riesgo mayor a 30 días mejoró bastante en el 2010, ubicándose en el 3.3%

luego que en el 2009 alcanzara el 9.6%; a septiembre 2011 ha mejorado todavía un poco

más, bajando al 3.0%. El castigo de cartera se ha reducido a 0.7%, luego de que en 2010

llegase a 1.8%. Por otro lado los niveles de cobertura han venido mejorando de forma

importante en los dos últimos años ya que del 31.7% que se tenía en 2009, ya en sep 2011

alcanza el 93.3%, nivel que prácticamente se logró desde el 2010.

- La mayor parte de la cartera (82.4%) corresponde a la microempresa, de lo cual en su

mayor parte es capital de trabajo; después se ha financiado prácticamente por igual el

Consumo (9.4%) y la Vivienda (8.2%). En cuanto a la garantía la mayor parte se otorga con

fianza (48.1%) y con prenda (47.7%), y solamente el 3.5% está garantizado con hipoteca.

- La eficiencia operativa, aunque ha mejorado en 2011 (31.8%) respecto a 2009 (45.8%),

presenta índices muy elevados, lo cual se puede explicar por el bajo volumen de cartera

que maneja la institución, no alcanzando todavía la escala necesaria para operar

eficientemente. La productividad de los Oficiales de Crédito, ha también mejorado en los

últimos años, aunque todavía se encuentra por debajo de los valores idóneos.

- Respecto a las fuentes de fondeo, Prisma maneja una relación deuda/patrimonio

ligeramente superiror a 1, lo que implica que tiene un nivel de solvencia muy alto y amplio

espacio para apalancarse; prácticamente se financia con préstamos de proveedores

institucionales (45.6%) y con patrimonio (43.4%), ya que no capta depósitos del público.

El índice de gastos de financiamiento ha mejorado alrededor de 2 puntos en el período de

los últimos 2 años.

- La Rentabilidad del patrimonio y la rentabilidad de Activos vienen mejorando luego que

en 2009 fuese negativa, de tal modo que a septiembre 2011, en forma anualizada, se

alcanza un ROE de 8.7% y un ROA de 4.0%, a pesar de que el Rendimiento de Cartera ha

disminuido 10 puntos en dos años, desde 48.8% a 38.7%, pero que de alguna forma ha

sido mitigado con el incremento de cartera de más del 51% en dos años.

- El total de Activos alcanzado por Prisma a Septiembre 2011 es de US$ 1.27 millones,

mostrando un crecimiento relativamente importamte del 18.72% en relación al 2010,

luego de que en 2009, se tuvo una pequeña baja del 2.53%, lo que parece indicar que se

va superando los efectos de la crisis.

- En consonancia con lo anterior, la Cartera de Créditos mostró una tendencia creciente

en esos años, sobre todo en el 2010, año en que creció 27.62% y en septiembre de 2011

presenta un crecimiento de18.36%, que de mantener ese ritmo, alcanzaría 24.5% al final

de ese año, lo cual muestra una recuperación importante, mayor de lo que está

ocurriendo en la industria


MICROFINANZA 14

Planes futuros Prisma actualmente ostenta la figura de Sociedad Anónima, pero se encuentra inmersa en el proyecto de conversión a entidad regulada, siendo que como tal, el marco legal al cual estaría sujeta lo constituirían fundamentalmente la Ley de OPDF y el Código Civil, sin perjuicio de la aplicación de las demás leyes de la materia. Para la nueva figura de entidad regulada, Prisma constituirá una nueva institución, cuyo principal socio será la actual entidad, además de los socios propietarios de Prisma Microfinance Inc, y -posiblemente- la principal figura ejecutiva.

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las microfinanzas y competitividad

Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la industria de las microfinanzas, y que se tuviesen crecimientos sostenidos promedios importantes, en los dos últimos tres años la industria ha sufrido una ralentización de dichos crecimientos, y en algunas instituciones se sufrió cierta contracción en la cartera y/o en su cantidad de clientes. A nivel de la industria, en el período 2008- 2010 se tuvo un crecimiento compuesto anual de solamente el 2,14% en cartera, mientras en clientes se sufrió una reducción de 2,05%, lo que implica un aumento en el crédito promedio, siendo que las mayores afectaciones se produjeron en el período 2009-2010; en el 2011 parece apreciarse una recuperación ya que en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4,4% en clientes y 5,6% en cartera, si bien siempre por debajo de los crecimientos de inicios y mediados de la década. En esta etapa, en cierto sentido la industria parece encontrarse en una fase entre el crecimiento y la madurez, lo que implica que, aunque hay espacios para crecer, ya no se esperan, los niveles anteriores de crecimiento.

Marco regulatorio para la IMF

Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés.

Contexto nacional (cambios y tendencias)

Después de un período un poco difícil para las economías de la región, particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local.

− Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho país.

− Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también mayor estabilidad en el ambiente de negocios.


MICROFINANZA 15

− Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el desarrollo de las actividades empresariales y servicios. Recientemente el Gobierno se encuentra impulsando programas especiales con miras a reducir el nivel de inseguridad y violencia.


MICROFINANZA 16

2. Propiedad y órganos de gobierno de la IMF Propiedad y fondos propios

Como Organización con fines de lucro, Prisma cuenta con socios propietarios. A agosto 2011 el patrimonio de la institución está constituido mayormente por Capital Social (92%) y los Resultados Acumulados (8%); las Reservas ascienden solamente al 0.4%.

Estructura de los Órganos de gobierno de la IMF

Los principales órganos de gobierno son la Asamblea General de Accionistas, que cuenta con 2 miembros, quien es la máxima autoridad, y por un Administrador Unico o Consejo de Administración, conformado por los 2 miembros, que constituyen la Asamblea, y son el Presidente y el Secretario, siendo que este último cargo es ejercido por la Gerente general. Para fines de este documento el Consejo será denominado Junta Directiva (JD). Los miembros de la JD son electos por un año. Actualmente no se cuenta con Auditoría Interna, si bien se realiza Auditoría Externa cada año. No se ha realizado calificación. Todavía no existe Junta de Vigilancia ni es ejercida dicha función por ninguna instancia, si bien la escritura de constitución contempla la designación de un Comisario que ejercería la función de fiscalización de la institución.

Junta Directiva La escritura constitutiva no especifica la frecuencia de reuniones, y el Consejo de Administración sesiona presencialmente pocas veces en el año, dado que uno de los miembros de este órgano reside fuera de Honduras. Los dos miembros de la Junta Directiva cuentan con estudios universitarios y de post-grado, y han acumulado experiencia en microfinanzas y el Presidente adicionalmente ha desarrollado una importante experiencia en temas financieros. Ambos se encuentran vinculados a la organización desde su Fundación, habiendo acompañado su desarrollo. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD, habiéndose incluido los miembros que han participado en el proceso de evaluación.

Composición de Junta Directiva

Cargo Nombre Perfil

Presidente Kendall Mau Doctor en Administración de Empresas. Ha ejercido diversos cargos en diversas instituciones en los Estados Unidos y en diversos países de América Central y de África, en los campos de Análisis Financiero, Microfinanzas y cargos directivos en Banca, incluyendo cargos de de Presidente y Gerente General en varias entidades y ha ejercido como Consultor. También ha

92%

0%0%8%

Estructura del Patrimonio Sep 2011

Capital Social

Reservas

Otros

Resultados (Acumulados y del Ejercicio)


MICROFINANZA 17

ejercido la docencia en el campo financiero y de microfinanzas. Trabajó como Coordinador de Programa en el Cuerpo de Paz. Es miembro de la Junta Directiva de Prisma Honduras, desde su fundación en 2004, habiendo comenzado en el cargo de Vocal.

Secretaria de la JD y Gerente General de Prisma Honduras

Lourdes Orbelina Valeriano Es Licenciada en Economía y egresada del Programa de Alta Dirección de Instituciones de Microfinanzas de INCAE. Posee amplia experiencia dirigiendo instituciones de financiamiento al sector cooperativo y al sector rural-agropecuario. Es miembro de la Junta Directiva de Prisma Microfinance en USA y Vicepresidente de esta entidad para América Latina. Se desempeña como secretaria de la JD y como Gerente General de Prisma Honduras, desde su fundación.

Gerencia General y Equipo Gerencial La Gerente General es la principal funcionaria, además de ser directiva, y se apoya en el cuerpo gerencial conformado por una gerencia de área de casa matriz (Crédito), la Administradora de recursos Humanos, el Administrador de Informática y el Contador, así como en los Jefes de Agencia, llamados Coordinadores de Crédito.

Nómina del Equipo Gerencial

Cargo Nombre Perfil Gerente General Lourdes Orbelina Valeriano Ya fue descrito arriba.

Gerente de Crédito

Roberto Díaz Valladares Es Licenciada en Banca y Finanzas, y se tituló también como Perito Mercantil y Contador Público. Trabaja en Prisma Honduras desde julio 2006 a la fecha, habiendo ingresado como Jefe de Agencia. Anteriormente trabajó en Finacoop durante 6 años, primero como Oficial de Servicios y luego como Oficial de Crédito y Mercadeo.

Administradora de Recursos Humanos

Lucy Escoto Se tituló de Perito Mercantil y Contador Público, así como de Técnico en Administración de Empresas, obteniendo también un Diplomado en recursos Humanos. Trabajó 4 años en Finacoop como Asistente Administrativo y oficial de Créditos. Posteriormente trabajó en organismos internacionales en programas de Seguridad Alimentaria. Ingresó a Prisma en 2004 como Administradora de Recursos Humanos.

Administrador de Informática

Filadelfo Mahoudeau Es Ingeniero en Ciencias de la Computación. A partir de 1997 ha trabajado como Asistente o Coordinador del Área de Computación en varias empresas comerciales. Ingres a Prisma en 2006 como Administrador de Informática, que tiene a su cargo el Área de Sistemas


MICROFINANZA 18

3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS

La definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:

MISIÓN “Llegar con nuestros servicios de crédito en forma eficiente y oportuna a personas de escasos recursos con limitaciones de acceso a crédito, enmarcados en tres categorías, 1) clientes dueños de una actividad productiva cuyos ingresos le permita cubrir sus necesidades básicas y la capacidad de hacer frente a una deuda; 2) Clientes dueños de una actividad productiva que le genera ingresos suficientes para cubrir sus necesidades básicas , el mejoramiento de sus condiciones físicas de vida y la capacidad de hacer frente a una deuda; 3) Clientes dueños de una actividad productiva que le genere ingresos para cubrir su seguridad alimentaria, condiciones de vida y que busque a través del crédito expandir su negocio o tener uno nuevo”.

VISIÓN “Ser una institución microfinanciera autosuficiente con cobertura nacional, que brinda servicios financieros de forma eficiente y oportuna llegando con productos de calidad a nuestros clientes”.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”

• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial se ratificó la Visión o Sueño Empresarial hasta el año 2015, la cual es compartida por todos los Directores y la Gerencia

• La Visión Institucional planteada comprende constituirse en una institución regulada a 2013, con más penetración en el mercado y con un mayor porcentaje de atención a mujeres y una mayor participación en el sector rural, orientándose más a los segmentos de grado C y D en la pirámide, lo que implica llegar a los microempresarios de acumulación simple y ampliada, que están en proceso de constituirse y a los pequeños empresarios.

• Se pretende extenderse a 3 departamentos adicionales con la creación de 3 agencias, para en 3 años llegar a tener 7 agencias.

• Además de los productos actuales, se busca ofrecer ahorros y depósitos a plazo, así como desarrollar productos que permitan generar economías de alcance, tales como remesas, pago de servicios públicos, cambio de divisas, financiamiento de cadenas de valor y la posibilidad del crédito de vivienda.

• A septiembre 2011 se cuenta con 1,582 prestatarios, una cartera de US$ 1.13 millones y CeR30 de 3.0%. A Diciembre 2014 se espera


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contar con US$ 4.3 millones de cartera y reducir la cartera en riesgo al 2.5%, o al menos mantenerla a los niveles actuales del 3.0%.

3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta Directiva En un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS DELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas personas/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva). En el cuadro se reporta un resumen de los resultados del grupo focal:

PILARES REQUISITOS CLAVE NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)

HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-

5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-

5)

1

INDICADORES DE DESEMPEÑO FINANCIERO

Conocimientos Informes gerenciales con suficiente info 5 1 persona experta en riesgos 4

Capacidades Establecer parámetros de comparación 5 Apoyo de la Consultoría sobre Gobernabilidad para la adopción de la Herramienta de Informe Gerencial y entrenamiento en Análisis de indicadores

5

Entrenamiento a Directores en Análisis de indicadores

2 FONDEO Y LIQUIDEZ

Indicadores adecuados

Sistema de Control Interno fortalecido 5 Creación Unidad de Riesgos 4

Transparencia Mantenserse en el Mix Market 5 Creación Auditoría Interna 5

Plan Estratégico Desarrollo de nuevo Plan Estratégico 4 Creación Junta de Vigilancia 4

Calidad de Cartera Políticas adecuadas de manejo de liquidez 4 Al menos un directivo local con relaciones con proveedores de fondos

4

3 CRECIMIENTO Publicidad Establecer nuevas agencias en distintos dptos 4 Una persona con conocimientos de Marketing 3


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Personal adecuado Personal capacitado en metodologías y ventas 5

Posicionamiento Plan publicitario 4

Nuevos productos de captación y otros servicios porque aumenta # de clientes

Estudio de mercado para desarrollar productos y servicios en base a necesidades de los clientes 5

Educación Financiera a clientes

4 Apoyo de Consultoría para implementar Educación financiera

4

4 SUPERVISIÓN y

CONTROL

Sistema de Control Interno

Manuales definidos 4 Supervisor de Control Interno (area riesgos) 5

Auditoría Interna Normas y controles 5 Creación de Auditoría Interna 4

Creación Junta de Vigilancia 4

Mecanismos de Supervisión de

Agencias Informes mensuales de Visitas de supervisión 5

5 ALCANCE EN

PROFUNDIDAD

Definición mercado meta

Establecer metas sociales 5 Capacitación de personal en la búsqueda de ese tipo de clientes, conocer su mercado meta y cuál sería la aplicación de su metodología

5

Definir productos Metodologías adecuadas 4 Una persona orientada al aspecto social 4

Penetrar más en zonas rurales

Capacitación personal en la búsqueda de clientes más vulnerables

Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la

institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”


MICROFINANZA 21

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluación detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF Ltda. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles, responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA

SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Consecuencia /

Riesgo Potencial Relevancia

Orientaciones (Actividades por realizar)

A1. Rol y Responsabilidades

1. No se cuenta todavía con los Estatutos de la nueva entidad regulada, en la que incorporen los requerimientos de la CNBS; solamente existe el Estatuto modelo que provee la CNBS.

El Estatuto de la institución es el referente básico para el actuar de la misma. El no contar con ello no provee el marco normativo fundamental para las acciones institucionales

Alta

1. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que requiere la CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25.


2. La Junta Directiva que existe actualmente es solamente de dos personas y la gerente forma parte de ella, no correspondiéndose con las exigencias estipuladas por ley, tanto en número, como conformación, aspectos de compatibilidad de cargos y de funcionamiento.

No se puede entrar a la regulación, si no se encuentra conformada una JD que cumpla con los requisitos establecidos. Adicionalmente la expansión de operaciones en un ambiente de regulación requiere que la institución cuente con un órgano de dirección que funcione con toda la normalidad del caso y que aseguren un funcionamiento presencial más regular

Alta

3. Constituir una Junta Directiva que se corresponda por lo estipulado por la Ley, en términos de número, composición, compatibilidad de cargos y demás requisitos.


3. Posible traslape actual de roles para la Gerencia al actuar en dos instancias, y no haber una diferenciación clara del rol que

Debido al funcionamiento un tanto irregular de la Junta Directiva, a la poca cantidad de miembros y a que la gerencia es

Alta

2. Definir claramente los roles, responsabilidades y funciones de la Junta Directiva y de la Gerencia General, más allá de lo establecido en


MICROFINANZA 22




se debe asumir y/o prevalecer parte de dicha Junta, en la práctica pueden generarse confusiones o traslape de ambos roles

los Estatutos


4. El mayor seguimiento in situ a la gestión institucional, proviene de la Gerencia, dado que la Presidencia no permanece en el país, realizando visitas espaciadas. Los estatutos actuales no establecen la frecuencia de sesiones de la JD.

El hecho de no tener suficiente presencia directa del órgano directivo como tal, y las reuniones in-situ muy espaciadas, disminuye la posibilidad de percepción de dicho órgano acerca de potenciales problemas que puedan suscitarse, y quizás de reacción rápida de la Junta Directiva.

Alta

Medio-Alta

4. Normar el funcionamiento in-situ de la Junta directiva, incluyendo la frecuencia de sesiones.

3. Regularizar el funcionamiento in-situ

de la Junta directiva


5. Plan Estratégico desactualizado por haber llegado al final de su período y por los cambios ocurridos en el entorno, a nivel político y económico, así como la profundización de los problemas sociales

La falta de un plan estratégico actual dificulta que la institución logre alineamiento para el desarrollo de sus objetivos en el mediano plazo.

Medio-Alta

4. Desarrollo del nuevo Plan Estratégico, y su actualización anual, con la participación activa de la JD en el proceso de planeamiento, detallando indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las actividades.


6. No se cuenta con mecanismos que permitan valorar de forma objetiva el rol que desempeña cada miembro de la JD y su aporte, y de la JD en su conjunto.

Al no existir mecanismos formales que midan la efectividad de los miembros de la JD, se puede ser poco objetivo en la aplicación de ajustes requeridos en su composición, o retrasar tales ajustes.

Media

5. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación, a nivel individual y de conjunto de los miembros de la JD.


7. Actualmente no se conoce quiénes conformarán la nueva JD, pero se requiere asegurarse que todos sus miembros tengan el conocimiento apropiado acerca de las implicaciones de la ley de OPDF y las normas aplicables del órgano regulador

Posibilidad de no cumplir a cabalidad la función esperada, con las consecuentes afectaciones a nivel institucional y de cada directivo

Alta

6. Desarrollar talleres sobre las implicaciones de la regulación y del marco legal relacionado, tanto a nivel individual, como de la JD en su conjunto. Cada miembro tiene que conocer en detalle las implicaciones legales antes de tomar o permanecer en el cargo.


MICROFINANZA 23




A2. Composición de la Junta Directiva

8. No hay mecanismos formales de “selección” de directores (JD) y miembros del órgano fiscalizador (JV) que permitan una conformación acorde a las necesidades y proyección.

El hecho de no contar con un mecanismo de “selección” para los miembros de la JD, no permite un proceso de fortalecimiento de las capacidades y de desarrollo del órgano de gobierno acorde a las necesidades de la institución.

Alta

7. Establecer un proceso de selección de directivos, que responda objetivamente a las necesidades de la Institución y de su Junta Directiva. Incluir el proceso de selección en el Manual de Gobernabilidad.


9. Aunque Prisma conformará una nueva JD, con personas idóneas para tal fin, es posible que no todos los potenciales miembros estén nivelados en las competencias básicas.

Potencial dificultad de parte de un nuevo miembro de la JD de “integrarse” rápidamente y ejercer su rol adecuadamente. Al menos inicialmente podría dificultar un poco la toma de decisiones apropiadas

Medio- Alta

8. Elaborar e implementar un Plan de Inducción para todo nuevo miembro de la JD, de modo a asegurar la nivelación de los mismos en aspectos relacionados con la industria

AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA





10. Aunque existe un Informe Gerencial para uso de la Junta Directiva, el mismo es escaso en indicadores y en información adicional relevante para la toma de decisiones (ej: sobre la situación del mercado, la competencia, etc.)

El no contar con un Informe apropiado para el uso de la JD, puede conducir a una toma de decisiones no enfocada en aspectos claves y a desconocimiento de la situación real de la institución.

Alta

9. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS, que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional. Incluir las características del formato de información gerencial en el Manual de Gobernabilidad.


MICROFINANZA 24




B2. Flujo de información

11. No se cuenta con una política formal de envío de la información de manera previa a la reunión.

No contar con la información gerencial de manera previa a la reunión, no permite a los directivos prepararse de manera oportuna, y cumplir con su función de control.

Alta

10. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión. Establecer que los directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente. Incluir este proceso en el manual de gobernabilidad.


12. No se cuenta con un mecanismo de diversificación de fuentes de información para la Junta Directiva.

Que la JD no reciba validación de la información que llega por el canal administrativo formal, representa una concentración de canales de información, de una sola vía a través de la Gerencia, perdiendo oportunidades de lograr cruce de información.

Media

11. Desarrollar un proceso de mayor vinculación de la Junta Directiva con funcionarios, empleados y clientes, a través de reuniones en casa matriz y visitas a las sucursales.


13. El Sistema actual requiere de acciones complementarias para la emisión de los reportes que se utilizan y las sucursales no se encuentran en línea

La condición de entidad regulada exige -de previo, y ya en funcionamiento- de disponer de la capacidad para satisfacer los requerimientos establecidos por la normativa. El Sistema actual requiere adaptaciones para funcionar de forma expedita. Aunque hay planes de utilizar un solo sistema operado por Redmicroh, se requiere acciones para asegurar el funcionamiento en línea.

Alta

Media

12. Establecer un plan para asegurar que la institución resuelva sus necesidades informáticas que responda a los requerimientos de la Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS), particularmente en la emisión de reportería y la posibilidad de trabajar en línea y toda la inversión necesaria para estos fines.

13. Implementar los cambios que se

establezcan en el Plan de Sistemas


MICROFINANZA 25





14. Las diferentes agencias no siempre realizan los procesos de manera uniforme y el Área de Informática no tiene levantados los procesos de las Aplicaciones

Existe la posibilidad de que en algunas ocasiones se incurra en mayores costos o se vulnere el control interno, con las consecuentes afectaciones a los resultados. Adicionalmente si falta la persona encargada de Informática se pueden crear atrasos o dificultades para la operación de los sistemas

Medio-Alta

16. Realizar el levantamiento de Mapas de Procesos en las funciones crediticias y en funciones informáticas, con miras a estandarizar y optimizar dichos procesos en las diferentes agencias, y concretarlos en los manuales correspondientes.

B3. Estructura y transparencia de la

Información

15. No hay Actas de Comité de Crédito, ni de Junta Directiva o Asamblea.

El uso de Libros de Actas y su registro pormenorizado, es el instrumento formal que recoge todas las decisiones en cualquiera de estas instancias y su falta de implementación escapa a todo control y ordenamiento de las decisiones tomadas por estas instancias

Alta 17. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de Crédito e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad, e implementar su uso a la brevedad

B3. Estructura y transparencia de la

Información

16. La información que es presentada a la JD no es revisada eventualmente por una instancia calificada independiente de la Gerencia, dado que no hay Auditoría Interna

Cabe la posibilidad de que por error o manipulación se genere información inexacta y conduzca a decisiones inadecuadas

Media 18. Una vez que se conforme la Auditoría Interna, establecer la práctica de una revisión eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta Directiva


MICROFINANZA 26

AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL





17. No hay evaluación formal del desempeño de la Gerencia y un sistema de compensación vinculado al logro de objetivos.

La evaluación del desempeño del Gerente General corresponde a una de las funciones de la JD. El hecho de no contar con un proceso establecido, no permite cumplir con esta función.

Media 19. Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al cumplimiento de los objetivos identificados, utilizando indicadores definidos con anterioridad.


18. Aunque se ha elaborado un instrumento denominado Plan de Sucesión, no se han completado los criterios para que este Plan se encuentre operativo.

En caso de retiro inesperado o de ausencia prolongada de la Gerencia, se pueden crear vacíos de gestión o tensiones por la escogencia o realizar escogencias inapropiadas

Medio-Alta 20. Completar y operativizar el Plan de Sucesión de la Gerencia, (incluyendo gerentes de área) considerando particularmente los elementos para el caso de reclutamiento de un nuevo Gerente General, tales como: descripción de rol, responsabilidades y funciones del cargo, requisitos del cargo, perfil del candidato, proceso de identificación del candidato, proceso de entrevistas (quiénes lo hacen, qué aspectos abordar, etc.), mecanismo de selección, etc, y estableciendo los criterios para cada uno de esos aspectos.


MICROFINANZA 27





19. El hecho de que la JD está conformada solamente por dos personas, y que el Presidente no permanezca en el país, dificulta el establecimiento de mecanismos o instancias formales que dinamicen la gestión a lo interno de la JD, como son los Comités de trabajo de la Junta.

La inexistencia de instancias formales que permitan distribuir y facilitar el trabajo de la JD, pueden dificultar la toma de decisiones

Medio-Alta 21. Conformar Comités de la JD que se enfoquen en asuntos claves específicos asignados por la JD, tales como Comités de: (i) Riesgos; (ii) Auditoría; (iii) Selección de Personal y Gestión de Conflictos; (iv) Comité Especial para el Proceso de Regulación. Cada uno de estos Comités deben estar presididos por un miembro de la JD y su funcionamiento debe estar normado en el Manual de Gobernabilidad


20. Dado que la JV no está conformada, no existe un mecanismo que establezca la relación de trabajo entre la Junta Directiva y la Junta de Vigilancia

Una relación poco fluida entre ambos órganos puede causar tensiones de trabajo a los más altos niveles

Media 22. Establecer normativa que especifique la relación de trabajo entre la JD y la JV (incluyendo asistencia de esta última a sesiones de Junta Directiva y el rol a jugar)

C3. Dinámica de grupo y Toma de Decisiones

21. La actual conformación de la JD y su dinámica de funcionamiento no permite valorar la participación o el funcionamiento equilibrado de los miembros de la JD.

El no asegurar una participación equilibrada en el seno de la JD, puede sesgar la toma de decisiones existiendo el riesgo de que las decisiones cruciales sean tomadas sin el grado y calidad de discusión que los mismos ameritan.

Alta 23. Establecer lineamientos o recomendaciones para promover un proceso participativo efectivo de los miembros de la Junta Directiva en el desarrollo de sus sesiones, e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad


MICROFINANZA 28





22. Al no existir todavía Junta de Vigilancia, tampoco hay estructurados mecanismos de intervención de la misma.

La función de control se limita a la que puedan ejercer las instancias administrativas, sin que las instancias apropiadas que validen y supervisen la función de control a todos los niveles.

Media

Media

24. Diseñar e implementar un modelo de intervención de la JV con la descripción detallada de los procedimientos más relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes de acción.

25. Conformación de la Junta de Vigilancia


23. Insuficiente función de control interno y con poca orientación a procedimientos operativos y su confiabilidad.

La insuficiencia del control interno expone a diversos riesgos, tales como: el limitado control de los objetivos estratégicos, potencial desvío de la misión o de objetivos concretos. además de no permitir identificar problemas serios con anticipación

Medio-Alta

Medio-Alta

Medio-Alta

26. Creación de la Unidad de Auditoría Interna.

27. Apropiación e implementación, por

parte de la Auditoría Interna, de la normativa existente sobre el proceso de Auditoría.

28. Elaborar Manual de Control Interno,

que incluya mecanismos estrechos de supervisión, particularmente de los Jefes de Agencia a los Asesores de Crédito, así como el control de cumplimiento de los planes


MICROFINANZA 29





24. Falta de una instancia que gestione los diferentes tipos de riesgo

La falta de una instancia de gestión de riesgos dificulta el desarrollo e implementación de políticas relacionadas y expone a la institución a los efectos de dichos riesgos.

Medio-Alta 29. Creación e implementación de la Función de Riesgos y los mecanismos e instancias apropiados, que desarrollen políticas de gestión de riesgos de crédito, de mercado y operacionales, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.


25. En su nueva etapa Prisma buscará mayores niveles de Fondeo, y no se cuenta con instrumentos para llevar a cabo una gestión de liquidez más estrecha.

Que se produzcan cuellos de botella y mala imagen por no prever problemas de liquidez

Medio-Alta 30. Implementación de Herramienta para el Manejo de la Liquidez


26. Aunque la cartera en riesgo está controlada, el hecho de no existir actualmente instancias de control de actuación sistemática (Auditoría Interna, JV) y de que se pretende incrementar las operaciones, requiere de establecer más mecanismos de supervisión y seguimiento al principal activo, que es la Cartera de Créditos.

Si la cartera en riesgo aumentase provocaría que, aparte de la afectación patrimonial y del deterioro de imagen, se afecten los indicadores y se dificulte la obtención de recursos, además de afectar el clima laboral y provocar sensación de inestabilidad.

Medio-Alta

Medio

31. Desarrollar un programa de capacitación para afianzar conocimientos del personal sobre metodologías y mecanismos para penetrar más en las zonas rurales.

32. Implementar un Programa de

Educación Financiera para los clientes


MICROFINANZA 30

AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOS No existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos y en las entrevistas no se ha reconocido situaciones de conflicto o difíciles en la institución. Como se ha señalado las debilidades del equipo directivo y ejecutivo en aspectos financieros da lugar a que no visualicen como una dificultad el mantener niveles de liquidez altos que están derivando en reducir la rentabilidad institucional.




D1. Conflictos y situaciones difíciles

conocidas

27. Hay poco nivel de apalancamiento que pueda soportar el crecimiento esperado.

Aunque la institución busca siempre un crecimiento prudente, el crecimiento esperado para los años futuros, requerirá de mayor fondeo de proveedores, lo cual históricamente no ha sido el enfoque institucional

Medio-Alta 33. Búsqueda de nuevas fuentes de fondeo, tanto por parte de la Gerencia como de la Junta Directiva.


conocidas

28. No existe un Código de Honor que contemple la declaración de responsabilidades individuales y colectivas y un proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.

Frente a posibles conflictos o situaciones difíciles, a veces los mecanismos formales o de sanciones no son suficientes, por lo que no contar con procesos establecidos que definan responsabilidades individuales y fomenten la buena conducta, reduce la posibilidad de prevenir tales conflictos, o corregirlos cuando se presenten.

Alta 34. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Honor (responsabilidades y principios individuales) que sea validado, adoptado y socializado.


conocidas

29. Aunque no se pagan dietas, no se cuenta actualmente con un proceso establecido para posibles dietas, viáticos y otros beneficios de los directivos.

Al no haber reglamentación sobre el tema, se puede futuramente caer en discrecionalidades o modificaciones continuas.

Alta

35. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los beneficios que los directivos reciben o puedan recibir (dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas políticas (base anual o semestral).


MICROFINANZA 31





conocidas

30. No se cuenta con un reglamento que establezca la conducta de los directivos o el personal, respecto a situaciones de vinculación más comunes: recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, y venta de activos eventuales.

El hecho de no contar con procesos establecidos para los casos más comunes de vinculación de la JD, expone a la IMF a posibles injerencias.

Alta 36. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad las políticas para los casos más comunes de posible vinculación de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales.

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO

conocidas

31. No hay políticas para la prevención, control y gestión de situaciones difíciles no conocidas.

Cualquier institución está expuesta a posibles crisis por situaciones no conocidas, que potencialmente pueden impactar de manera muy fuerte la imagen y la estabilidad institucional

Media 37. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas, e incluirlas en el Manual de Gobernabilidad

D3. Comité gestión y seguimiento

32. No existe un Comité de Seguimiento del Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad. Esta función podría ejercerla la JV.

Ausencia de políticas, procedimientos puede generar inestabilidades internas, debilitamiento en la integración del equipo operativo

Media 38. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento a la Junta de Vigilancia (mecanismo para no generar comités adicionales)


MICROFINANZA 32

ANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación6 Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como:

“el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el

cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los

activos de la institución”7

y una buena gobernabilidad ocurre cuando:

“el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia con

respecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque

los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”. Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en que operan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de una IMF.

• Es imprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs, Instituciones, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de una IMF.

• Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.

Tomando en cuenta:

� el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1)

� la propiedad (Capitulo 2)

� la visión estratégica compartida (Capitulo 3)

es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMF justificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).

6 Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad en

las IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009. 7Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzman.


MICROFINANZA 33

Metodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS que conforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs. Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes:

A. Roles y Responsabilidades y Composición de la Junta Directiva

B. Arquitectura Informativa

C. Toma de decisiones, Supervisión y Control

D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles.

Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDAD

De acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y Responsabilidades del Directorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funciones con respecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado de desarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuada en términos de liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades. Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contar con una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y de calidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia la recibe la Junta Directiva. Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura como procedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para una dinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas. Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenir disputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contar con un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles no previstas.

El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectos concatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad. De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de una IMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, el entorno y la visión estratégica compartida de la IMF.


MICROFINANZA 34

Gráfico 4. Sistema de Gobernabilidad en una IMF (perspectiva de mediano-largo plazo)

Una finalidad importante de la Evaluación y Desarrollo del sistema de gobernabilidad de una IMF es promover su autonomía y empoderamiento con el objetivo de fortalecer la Gestión del Cambio de la Institución. La Gestión del Cambio es crucial durante la implementación del Plan Estratégico y Operativo y permite realizar periódicamente la revisión de la misión y la visión estratégica de la IMF. De hecho, la misión y la visión estratégica es posible que evolucionen a lo largo del tiempo en función del contexto, del crecimiento, del nuevo estado de desarrollo y de los resultados de la IMF. Un aspecto clave que se tiene que tomar en cuenta sistemáticamente durante todo el proceso de evaluación y desarrollo del sistema de gobernabilidad es la TRANSPARENCIA. La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz8.

8 La IMF deberá estar dirigida con transparencia. Como indica también el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (“La mejora del

gobierno corporativo en organizaciones bancarias”, Febrero 2006, Bancos de Pagos Internacionales, BIC) la falta de transparencia dificulta el adecuado seguimiento de la Junta Directiva y la alta dirección por parte de accionistas, otras partes interesadas y participantes en el mercado, así como su correcta asunción de responsabilidades. Así ocurre cuando éstos no reciben suficiente información sobre la propiedad y objetivos de la IMF para poder juzgar la eficacia con la que la Junta Directiva y la alta gerencia dirigen la IMF.


MICROFINANZA 35

A. ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJD

A1. Roles y Responsabilidades


B. ARQUITECTURA INFORMATIVA




C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL C1. Administración de la Gerencia


C3. Dinámica de grupo

C4. Supervisión y Control

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES


D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité Gestión y Seguimiento

De acuerdo a esta lógica las 4 MACRO-AREAS que conforman la base común de un sistema de gobernabilidad se dividen en sub-categorías.


MICROFINANZA 36

ANEXO 2: Detalle de las reuniones y entrevistas

Fecha Actividad realizada Participantes

28 septiembre 2011

• Sesión inicial vía skype con Gerencia general para establecer aspectos metodológicos

Lourdes Valeriano (Gerente General) y Consultor (Manuel Salgado)

01 Octubre 2011

• Recepción de Información Preliminar enviada por Prisma y revisión de contenido

Consultor

12 octubre 2011

• Entrevista inicial vía Skype con Presidente Junta Directiva

Kendall Mau /Presidente Junta Directiva) y Consultor

25 octubre 2011

• Presentación inicial

• Entrevista con Gerente General, para: � Requerimiento de información financiera,

planes institucionales, estatutos, manuales, actas, informes de auditoría, etc., revisión de agenda de reuniones y entrevistas.

� Explicación del Gerente sobre la situación de la institución.

• Entrevista con Administradora de Recursos

Humanos

• Revisión parcial de la información obtenida ese día

• Entrevista con Gerente de Créditos

• Entrevista con Coordinadora de Crédito Tegucigalpa (Equivale a Jefe de Agencia)

Lourdes Valeriano y Consultor Lourdes Valeriano y Consultor Lucy Escoto y Consultor Consultor Roberto Díaz y Consultor Susan Velásquez y Consultor

26 de Octubre 2011

• Procesamiento cuestionarios obtenidos • Continuar revisión de información obtenida

Consultor Consultor

27 de Octubre

• Preparación de Taller Participativo

• Taller Participativo sobre: (i) Sueño, Misión,

Gerente General Gerente de Créditos


MICROFINANZA 37

2011 Visión y Objetivos Estratégicos; (ii) Responsabilidades y Funciones de la Junta Directiva; (iii) Conflictos y Situaciones Difíciles; (v) Elaboración Código de Honor

Administradora de Recursos Humanos Coordinadora de Crédito Consultor

08 de Diciembre

• Obtención de Información pendiente

Lourdes Valeriano y Consultor

21 de Diciembre 2011

• Taller de Presentación de Evaluación de Gobernabilidad y trabajar Plan de Desarrollo

Gerente General Gerente de Créditos Administradora de Recursos Humanos Coordinadora de Crédito Consultor


MICROFINANZA 38

REQUERIMIENTO Autoridad Reglamentaria (Circular No.016/2005) IMF

II Requisitos mínimos de gobierno, valores y estrategias corporativas (Art. 5)

a. Planeación estratégica (definición objetivos de mediano plazo)Existe pero termina este próximo año; hay que formularlo

nuevamenteb. Código de Ética (aprobado y comunicado a todo el personal) Hay

c. Plan de negocio (con proyecciones financieras) Hay

d. Manual de Funciones Hay

e. Estatutos Sociales y Reglamento (manual) para la gobernabilidad La CNBS establece un formato; hay que ajustarlo a Prisma

f.Sistema de control adecuados (función de administración de los riesgos, en particular riesgos

financieros: crédito, tasa de interés, liquidez y mercado)

No hay unidad de riesgos, pero hay calce de activo y pasivos, de

liquidez inmediata y de provisiones de cartera

g.

Formato producido periódicamente sobre "relaciones de negocios con Partes Relacionadas o

Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General u otros funcionarios y

empleados autorizados en la toma de decisiones"

Los directores no tienen crédito; los empleados tienen préstamos

personales; no hay formato que informe periódicamente sobre

eso

h.Manual que incluya políticas de selección, inducción y capacitación del personal, incentivos a la

Gerencia General, al equipo gerencial y a otros empleados

Existe Manual de Recursos Humanos pero no incluye incentivos;

hay que adecuarlo

i.

Generación información sobre la Gobernabilidad:

- Estructura de la Junta Directiva (tamaño, membresía, calificaciones y comités)

- Estructura de la Administración General (responsabilidades, calificaciones etc.)

- Estructura de Organización Básica (líneas de negocios, estructura legal, Grupo)

- Operaciones con Partes Relacionadas (e integrantes Grupo Financiero)

no lo generan pero lo pueden generar

j. Manual de control interno (sistemas de supervisión jerárquica) No hay

k.

- Código de Ética

- Manual que incluya procedimientos sobre las típicas situaciones difíciles y/o potenciales conflictos

- Código de Honor

No hay Manual de Procedimientos sobre Situaciones Difíciles, ni

Código de Honor

IV De la Administración

24 No podrán ser miembros de la Junta los empleados de la instituciónLa actual gerente es miembro de la actual JD, pero en la nueva

entidad solamente actuará como Gerente general

24Los ejecutivos podrán estar presente en las sesiones de la Junta a solicitud de la misma,

exclusivamente pare emitir reportes y por consultano hay problema

24 La Gerencia General no podrá fungir como Presidente de la Junta no hay problema

Comité Especiales Mínimos (presididos por lo menos por 1 miembro del Directorio) - Art. 23

- Comité de Auditoria Van a tener con un Comité Ejecutivo

- Comité de Política de Selección de Personal y Ejecutivos Claves igual

- Comité de Gobierno Corporativo igual

- Comité de Riesgo igual

ANEXO 3: Situación de PRISMA respecto a Requerimientos de la CNBS


MICROFINANZA 39


Los Estatutos Sociales deben contener disposiciones que establecen las siguientes responsabilidades (Art. 25):

- Velar que la info contable sea integra, veraz y confiable

-Velar por que se proporcionen a los accionistas reportes periódicos sobre la situación financiera de

la institución hay que incluirlos

- Discutir temas que se sometan a consideración de la Asamblea de Accionistas ""

- Aprobar la contratación y compensación de la Auditoria Externa ""

- Autorizar transacciones entre la institución y los accionistas controladores ""

- Actuar con independencia y buena fe para garantizar el derecho y trato igualitario de los accionistas ""

- Dedicar tiempo suficiente al ejercicio de sus funciones ""

-Impedir la manipulación, difusión o utilización en beneficio propio o ajeno de la información

privilegiada o confidencial de uso interno""

- Garantizar la aplicación de políticas de Gobierno Corporativo adoptadas ""

- Celebrar sesiones al menos 6 veces al año y documentarlas en un Libro de Actas ""

- Orientar a los nuevos miembros de la Junta (inducción) ""

- Aprobar y revisar periódicamente estrategias, plan de negocio y presupuesto ""

-Conocer y comprender los principales riesgos estableciendo limites y procedimientos razonables

para dichos riesgos y asegurar que la Gerencia adopte las medidas necesarias""

-Informar y comunicar debidamente a la CNBS y a la Asamblea sobre situaciones, eventos o

problemas que afecten o pudieran afectar significativamente a la institución y el plan de acciones

para enfrentar las deficiencias

""

- Velar que se documenten adecuadamente las políticas administrativas para la toma de decisiones ""

-Aprobar la estructura organizacional y asegurar que la Gerencia promueva el funcionamiento de un

efectivo Sistema de Control Interno y que el Comité de Auditoria verifique su cumplimiento""

- Seleccionar, nombrar, evaluar y remover al Gerente General y al Auditor Interno ""

-Conocer informes sobre incumplimiento de las disposiciones legales aplicables a la institución e

instruir sobre su corrección""

-Procurar no incurrir en conflictos de interés y comprometerse a manejar con prudencia la info

confidencial o privilegiada de uso interno ""

- Solicitar a la Gerencia, la información necesaria para el ejercicio de sus funciones ""

27Las funciones del Presidente de la Junta y del Gerente General deben estar claramente delimitadas

en los Estatutos Sociales o en reglamentos internos

Está delimitada en el formato genérico pero hay que elaborar los

estatutos específicos

28La Junta Directiva deberá establecer sistemas de compensación (fijos o variables según la necesidad

de la institución) y aprobar las bonificaciones extraordinarias que se concedan a los funcionarios.Hay ue incluirlo en el Manual de Gobernabilidad

28

El plan de compensación de los miembros de la Junta debe ser aprobado por la Asamblea General

de los Accionistas (dependiendo de el tiempo de dedicación, la situación financiera de la institución

y la participación en los comités)

""

La Gerencia General propondrá a la Junta (o Comité) respectivo lo siguiente: - Art. 30

- Los perfiles de los altos ejecutivoshay que incluirlo en el Manual de Recursos Humanos y el de

Gobernabilidad según corresponda- Los candidatos por cada cargo, de conformidad con los perfiles aprobados ""

-La evaluación de los altos ejecutivos que se reportan a el (en relación al logro de los objetivos

trazados en la estrategia) y propuesta de bonificaciones""

- El plan de sucesión de los altos ejecutivos ""


MICROFINANZA 40


V DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El sistema de Control Interno comprenderá como mínimo lo siguiente: - Art. 34

1) Manual de Organizaciones y Funciones (separación de funciones) Existe

2) Sistema de Control de Riesgos Hay que elaborarlo

3)Sistema de Seguimiento de Gestión (evaluar si los objetivos están siendo alcanzados, cumplimiento

con limites y leyes/reglamentos)Hay que elaborarlo

4)Sistema de Información Confiable y Oportuno en materia financiera, operacional, administrativa y

de cumplimiento e info de mercado.Hay que elaborarlo

5)Políticas y Procedimientos de Administración de los Sistemas Informáticos que garanticen su buen

funcionamiento (seguridad y plan de contingencia)Hay que elaborarlo

VI COMITÉ DE AUDITORIA, AUDITORIA INTERNA y AUDITORIA EXTERNA

35

Comité de Auditoria (ver "Normas Mínimas para el Funcionamiento de las Unidades de Auditoria

Interna de las Instituciones del Sistema Financiero " y "Normas para el Registro, Contratación y

Alcance del Trabajo de los Auditores Externos para las Instituciones Supervisadas " emitidas por la

CNBS).

Hay que conformarlo

36

Las Instituciones supervisadas a través de la Junta Directiva, deberán contratar una Firma de

Auditoria Externa Comité de Auditoria (ver "Normas para el Registro, Contratación y Alcance del

Trabajo de los Auditores Externos para las Instituciones Supervisadas " emitidas por la CNBS).

Se contrata anualmente, pero pero la selección debe ajustarse a

las normativas de la CNBS

VII COMITÉ DE GESTION DE RIESGOS

37 La Junta Directiva determina la conformación del Comité No se tiene

38 Conformar una Unidad de Riesgo No se tiene

39

La Unidad de Riesgo deberá participar en el diseño y permanente adecuación del manual de

organización, funciones, políticas y procedimientos de control de riesgos. La Unidad no realizará,

procesará o aprobará transacciones. Su función será de identificar, medir, valorar y monitorear al

menos los siguientes riesgos: crédito, tasa de interés, mercado (cambio), operacional, liquidez, legal

y reputación.

No se tiene

36La Unidad de Riesgo deberá informar a las áreas de decisión correspondientes sobre los riesgos. Los

informes deberán detallar las exposiciones existentes, el cumplimiento con las políticas y

procedimientos aprobados por la institución, leyes, nuevos riesgos, etc.

No se tiene

VIII POLITICA DE RECURSOS HUMANOS

La Junta Directiva estará en la obligación de aprobar una política de recursos humanos que contemple como mínimo: - Art.41

1) Políticas de selección y promoción del personal (capacidad y merito) Hay un manual

2) Desarrollo profesional de los empleados No lo aborda; hay que incorporarlo al Manual

3) Criterios para la evaluación del desempeño de los funcionarios/empleados lo tiene

4) Sistema de remuneración para el personal

El Comité de Políticas y Selección de Personal y Ejecutivos velará por el cumplimiento a lo

establecido en este articulo 41No hay en este momento; hay que implementarlo

IX REVELACION Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA / XII DISPOSICIONES FINALES

43La veracidad y razonabilidad de la información revelada es responsabilidad de la Junta de la

institución y antes de ser divulgada, tiene que ser refrendada por el Comité de Auditoria o la Unidad

de Auditoria Interna de la institución.

no se hace porque no hay auditoría, hay que incorporarlo una vez

se cree la Unidad de Auditoría

El informe que se presenta a la Superintendencia (en el transcurso de las inspecciones) sobre el Gobierno Corporativo contiene mínimo lo siguiente: (Art. 50)

1) Estructura participación accionaria y de la administración

2) Formato con operaciones vinculadas y entre Grupos Financieros (y Económicos)

3) Sistema de Control Interno

4) Sistema de Gestión de Riesgos

5) Sistema de Selección, Evaluación y Compensación del Personal

6) Funcionamiento de la Junta Directiva

No hay actualmente; hay que elaborar un documento que incluya

todos estos puntos por desarrollar

evaluacion de la gobernabilidad prisma ene2012

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