Evaluación de desempeño y estrategia en la carrera

En ocasiones la evaluación gerencial ha sido llamada como el talón de Aquiles de la integración de personal gerencial, pero es una clave de importante de la administración misma. Es la base para determinar quién puede ser promovido a un puesto más alto. También es importante para el desarrollo administrativo.La evaluación es, o debería ser, parte integral de un sistema de administración. Si un negocio, una dependencia del gobierno, una universidad ha de llegar a   sus metas con efectividad y eficiencia, deben encontrarse e implementarse formas para medir el desempeño administrativo.Hay otros motivos por los que la evaluación gerencial es importante. Uno de los más apremiantes en Estados Unidos surge de las disposiciones del Titulo VII de la ley de Derechos Civiles de 1964 (enmendada en 1972) y los reglamentos de la Comisión de Oportunidades Iguales en el Empleo y la Oficina de Cumplimientos Federales. Una evaluación del desempeño efectiva también debe identificar el legítimo deseo   de progreso de los empleados en sus profesiones. 

  * Elegir criterios de evaluación La evaluación debe medir el desempeño para alcanzar metas y planes, así como el desempeño como administrador. Tampoco debemos estar satisfechos por tener a un “ejecutante” en una posición gerencial que no puede operar con efectividad como gerente.Desempeño para alcanzar metas Al evaluar el desempeño, los sistemas de evaluación contra metas verificables previamente seleccionadas tienen un valor extraordinario. Dada una planeación consistente integrada y comprendida   diseñada para llegar a objetivos específicos, se relacionan con la habilidad de establecer metas con inteligencia planear programas que logren estas metas y tener éxito al lograrlas.En demasiados casos, los administradores que logran resultados debido a la suerte, son promovidos y los que no alcanzan los resultados esperados debido a factores mas allá de su control son culpados de los fracasos. Así, la evaluación contra objetivos verificables, es por sí misma, insuficiente.

Desempeño como administradores El sistema de medir el desempeño contra objetivos establecidos con anterioridad debe ser complementado con una evaluación del administrador como gerente. Los administradores son contratados y contra el cual deben ser medidos, es su desempeño como gerentes, lo cual significa que deben ser evaluados sobre la base de que tan bien comprenden y emprenden las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir, y controlar. 

  * Evaluar a los administradores contra los objetivos verificablesUn enfoque de amplio uso en la evaluación gerencial es el sistema de evaluar el desempeño gerencial contra el establecimiento y logro de objetivos verificables. Una red de objetivos significativos y alcanzables es básica para la administración efectiva   no se puede esperar que las personas logren una tarea con efectividad o eficiencia a menos que sepan cuáles son los puntos finales de sus esfuerzos. Tampoco puede esperarse que lo haga una empresa organizada.

Proceso de evaluación 

Una vez que un programa de administración por objetivos verificables esta en

operación, la evaluación es un paso bastante fácil. Los superiores determinan que tan

bien establecieron los administradores los objetivos y como se desempeñaron frente a

ellos. En casos la evaluación por resultados ha fracasado, el motivo principal   es que la

administración por objetivos solo era vista como una técnica de evaluación. La

administración por objetivos deber ser una forma de administrar, una forma de

planear, así como la clave para organizar, integrar personal, dirigir y controlar. 

Hay también otros puntos a considera: ¿Fueron adecuadas las metas? ¿Requirieron un

desempeño “estirado” (alto pero razonable)?

Al evaluar el cumplimiento de metas, el evaluador debe tomar en cuenta

consideraciones como si las metas eran razonablemente alcanzables en primer

término, si factores mas allá del control de una persona ayudaron o entorpecieron

indebidamente al individuo para lograr las metas y cuáles fueron los motivos de los

resultados.

Diferentes puntos de vista sobre problemas de evaluación 

Las personas tienen diferentes puntos de vista acerca de los problemas de evaluación

del desempeño.   Nos enfocaremos en tres de ellos:

Evaluación subjetiva frente a la objetiva

Están aquellos que aun sostienen que la calificación subjetiva de los subordinados es

suficiente. Después de todo, se argumenta, el desempeño gerencial es difícil de

evaluar.

La evaluación debe enfocarse en resultados, pero debemos de tener cuidado de evitar

el “juego de números”. Las cifras pueden ser manipuladas para adecuarse al individuo,

derrotando así el propósito de la evaluación. Por tanto, no solo es importante observar

las cifras de desempeño, sino las causas de desviaciones positivas o negativas de los

estándares.

Juzgar o autoevaluar 

Existe el punto de vista de que los administradores tienen la autoridad investida en su

posición, y, por lo tanto, deben ser el único juez para evaluar el desempeño de sus

subordinados. Pero a muchos administradores les desagrada ser colocados en el rol de

juez.

El otro punto de vista sostiene que las personas debería pedírseles que se evalúen

ellas mismas. Se comprende que alguno subordinados pueden ser más duros con ellos

mismos, que los superiores serian, pero otros individuos pueden calificarse

exageradamente alto. 

En general, entonces, los subordinados deben tener la oportunidad de ejercer

autocontrol, pero el superior aun tiene el poder del veto en el caso de controversia

acerca del objetivo, que es la base de la evaluación de desempeño. 

Evaluar el desempeño anterior frente al desarrollo futuro 

La orientación a la mejoría en el último caso es hacia el futuro. 

Es indudable, debemos aprender de errores pasados, pero deberíamos utilizar estas

percepciones para traducirlas en planes de desarrollo para el futuro. 

Tres tipos de revisiones

Existen tres tipos de evaluaciones:

  1. Una revisión formal amplia (por ejemplo anual).

  2. Revisión de avance o periódicas (para piedras angulares, trimestral, mensual). 

  3. Monitoreo continuo (diario con importancia en autocontrol).

Existe un acuerdo general de que una evaluación formal amplia debería realizarse al

menos una vez al año. Algunas empresas hacen todas las revisiones dentro un periodo

corto cada año. Podría presentarse un caso en contra de cualquier programación rígida

de las revisiones de desempeño anuales. No puede hacerse una recomendación de

aplicación universal acerca del marco de tiempo para la revisión formal amplia. 

Lo importante es que la revisión formal amplia debería ser complementada por

revisiones de progreso o periódicas frecuentes. Estas revisiones pueden ser cortas y

relativamente informales, pero ayudan a identificar problemas o barreras que

entorpecen el desempeño efectivo. 

Esta el monitoreo constante del desempeño. Con este sistema, cuando el desempeño

se desvía de los planes, no tendremos que esperar hasta la revisión periódica para

corregirlo.

Ventajas de la evaluación en relación con los objetivos verificables 

Las ventajas de evaluar contra el logro de objetivos son casi las mismas que las de

administrar por objetivos. Ambos son parte del mismo proceso, ambas son básicas

para administración efectiva y ambas son   medios para mejorar la calidad de la

administración. 

Evaluar sobre la base del desempeño contra objetivos verificables tiene la gran ventaja

de ser operacional. Las evaluaciones no están separadas de la tarea que los gerentes

realizan, sino que son una revisión de lo que en realidad hicieron como

administradores.

La evaluación puede realizarse en una atmosfera en la que los superiores trabajan en

cooperación con los subordinados en lugar de juzgarlos. 

Debilidades de evaluar contra objetivos verificables

Hay ciertas debilidades   en la implementación de administrar por objetivos. Estas se

aplican con igual fuerza a la evaluación.

Una de ellas es muí posible que las personas cumplan o dejen de cumplir metas sin

ningún esfuerzo o fallas propias. La aceptación de un nuevo producto puede resultar

mucho más allá de las expectativas y su éxito puede hacerse parecer al de marketing

excepcionalmente bueno, aun cuando la calidad del programa de marketing y su

implementación pudieran ser en realidad pobres. La mayoría de los evaluadores dirán

que siempre toman en cuenta los factores incontrolados o inesperados al evaluar el

desempeño de metas y en muy alto grado lo hacen. Con sus intereses por cumplir

objetivos de operación, el sistema de evaluación contra esto puede ignorar las

necesidades de desarrollo individual. Por otra parte dado que administrar por objetivos

da una mejor visión a las necesidades gerenciales, los programas de desarrollo pueden

ser identificados con mayor precisión. 

Desde el punto de vista de evaluación y uno de administración de operación, quizás la

mayor deficiencia de la administración por objetivos es que solo evalúa el desempeño

de operación.

Evaluar a los administradores como gerentes: un programa sugerido

Los estándares más apropiados a utilizar para evaluar a los administradores como

gerentes son los fundamentos de la administración. El mejo enfoque es utilizar las

técnicas y principios básicos de la administración como estándares. Si son básicos,

como han demostrado ser una amplia variedad de ambientes y posiciones gerenciales,

deben servir como estándares razonablemente buenos.

En suma, el programa de evaluación que sugerimos incluye clasificar las funciones del

gerente como se hacen en el libro y luego trata cada función mediante una serie de

preguntas.

Ventajas del programa

La experiencia con este programa en una compañía multinacional mostro ciertas

ventajas. Al enfocarse en los elementos esenciales de la administración, este método

de evaluación da un significado operacional a lo que la administración en verdad es.

Más aun el sistema ha demostrado ser una herramienta para el desarrollo

administrativo. En muchos casos, ha llamado la atención de los gerentes a ciertos

conceptos básicos que desde hacia tiempo habían descartado o no comprendían. Por

último, como se proponía, el programa actúa como complemento y punto de

verificación de la evaluación de la efectividad de los gerentes para establecer y

alcanzar metas.

Desventajas del programa

Sin embargo, hay varias debilidades o deficiencias en el enfoque. Solo aplica a

aspectos gerenciales   de una posición determinada y no a calificaciones técnicas como

capacidades de marketing o ingeniería que también podrían ser importantes. No

obstante, estas serán sospechas sobre la base de metas seleccionadas y alcanzadas.

Quizás la mayor deficiencia de evaluar a los administradores como gerentes es la

subjetividad involucrada. Cierta subjetividad al calificar cada punto de verificación es

inevitable. Al menos los puntos de verificación son específicos y se refieren   a los

elementos esenciales de la administración.

Un método de la evaluación de equipos

Los criterios seleccionados para la evaluación   son   en parte similares a los antes

mencionados e incluyen planear, tomar decisiones, organizar, coordinar, integrar

personal, motivar y controlar. 

El proceso de evaluación   incluye a la persona evaluada y consiste en los siguientes

pasos:

1º selección de criterios relacionados con el puesto

2º desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.

3º selección de 4   u 8 calificadores 

4º preparación de las formas de calificación aplicables al puesto

5º llenado de las formas por los calificadores 

6º integración de las diversas calificaciones 

Aplicación del software en la revisión del desempeño 

La revisión anual de desempeño a menudo es recibida con desagrado por el superior y

el subordinado. La evaluación en papel puede ser remplazada o complementada con

una evaluación de la red. Sin embargo el software puede incluir varias características

valiosas.

  * Software de gestión de recursos humanos 

Conforme el entorno de los recursos humanos se ha vuelto más complejo y

especializado, su administración se complica, en partículas para las grandes empresas,

y muchas medias y pequeñas. Pueden ser tan complejas como se los quiere y pueden

abarcar todas las funciones del área o solo algunas. Las áreas que contemplan son:

1º administración del persona, que tiene que ver con asistencia y puntualidad,

incapacidades etc.

2º gestión de recursos humano, que se encarga de la evaluación del personal,

desarrollo de carrera, búsqueda y selección de candidatos.

3º pago sueldos y prestaciones

Los gerentes que no someten las evaluaciones de sus empleados a tiempo, pueden

recibir un recordatorio automáticos a través del programa de software.

Recompensas y estrés 

Todos los gerentes son diferentes: tienen diferentes necesidades, deseos y motivos.

  * Recompensas de administrar: Aspectos generales

Ya que los candidatos gerenciales difieren mucho de edad, posición económica y nivel

de madurez, sus necesidades y deseos varían. La mayoría de los candidatos

gerenciales desean la oportunidad de una carrera progresiva que proporcione

profundidad y amplitud de experiencia gerencial.

  * Pago por desempeño 

Los trabajadores son pagados por su desempeño: se les paga bonos cuando logran

metas desafiantes en lugar de que sea de acuerdo al título de la persona o la

antigüedad en el servicio. Tal enfoque requiere que las metas sean claras y que las

personas sepan que se espera de ellas.

Estrés de la administración 

El estrés es un fenómeno muy complejo.   Una definición de amplio uso es una

respuesta de adaptación, mediada por diferencias individuales y/o procesos

psicológicos, que es la consecuencia de cualquier acción externa, situación o suceso

que colocan demandas psicológicas y/o físicas excesivas en una persona.

El estrés puede tener diversos efectos en el individuo y en la organización. Están los

efectos fisiológicos que pueden ser enlazados a una variedad de enfermedades. Luego

estas los efectos psicológicos como el agotamiento o como el aburrimiento. Varios

tipos de comportamiento, como el abuso de drogas o el alcohol, consumo desordenado

de alimentos, accidentes, o retiro de la situación estresante.

Individuos y organizaciones han intentado hacer frente al estrés de diversas maneras.

Los individuos pueden tratar de reducir el estrés mediante mejor administración del

tiempo, nutrición saludable, ejercicio, planeación de la carrera, cambio de empleo,

promoción de la salud psicológica, relajación, meditación y oración.

Ajustar las necesidades del individuo a las demandas del puesto

Se dice que administrar ofrece recompensas, pero también estrés. Aquél que aspire a

gerente debe evaluar ventajas y desventajas de administrar. Podría beneficiarle a la

empresa y al aspirante que se ajusten las necesidades personales y sus tareas como

trabajador.

  * Formular la estrategia de carrera

La evaluación debe identificar las fortalezas y debilidades de un individuo. La

estrategia debe ser utilizada para usar fortalezas y superar debilidades. Aquí se

considera organizar y desarrollar la estrategia personal similar a una organizacional.

  1. Preparación de un perfil personal

El primer paso para desarrollar una estrategia en la carrera es obtener una percepción

propia. Las preguntas que deben hacerse son:

-¿Soy introvertido o extrovertido?

-¿Cuáles son mis actitudes hacia el tiempo, el logro, el trabajo, las cosas materiales y el

cambio?

Esto ayudará a determinar la dirección de la carrera profesional.

  2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo

Los gerentes suelen resistirse a establecer metas por incertidumbres que provocan

preocupación acerca de hacer compromisos.

Pero al comprender los factores que inhiben el establecimiento de metas, podemos dar

los pasos necesarios para incrementar el compromiso. Un factor que reduce la

resistencia al establecimiento de metas es la integración de metas a largo plazo con el

requisito de acción más inmediato.

  3. Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades

En el análisis del ambiente, muchos factores deben ser tomados en cuenta. Éstos

pueden ser: económicos, sociales, políticos, tecnológicos y demográficos; también el

mercado laboral, la competencia, entre otros. La planeación exitosa de la carrera

requiere de un examen sistemático del ambiente en busca de oportunidades y

amenazas.

  4. Análisis de fortalezas y debilidades personales

Las capacidades se pueden clasificar como técnicas, humanas, conceptuales o de

diseño. La importancia relativa de estas habilidades difiere para las diversas posiciones

jerárquicas, siendo las habilidades técnicas muy importantes a nivel supervisor, las

habilidades conceptuales y de diseño cruciales para la alta gerencia y las habilidades

humanas para todos los niveles.

  5. Desarrollo de alternativas estratégicas en la carrera

Al desarrollar una estrategia en la carrera, normalmente tenemos varias alternativas.

La estrategia más exitosa sería la de construir nuestras fortalezas para aprovechar las

oportunidades.

También puede ser importante identificar las amenazas ambientales y desarrollar una

estrategia para hacerles frente.

  6. Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias

Al desarrollar una estrategia personal, debemos comprender que la elección racional

basada en fortalezas y oportunidades no siempre es la alternativa más satisfactoria.

Aunque pudiéramos tener ciertas habilidades demandadas en el mercado de trabajo,

una carrera en ese campo puede no ser congruente con   nuestros valores o intereses

personales.

Las elecciones estratégicas requieren intercambios. Algunas alternativas incluyen altos

riesgos; otras, bajos. Ciertas elecciones exigen decisión ahora, otras pueden esperar.

  7. Desarrollo de objetivos y planes de acción en la carrera de corto plazo

La estrategia tiene que ser apoyada por objetivos y planes de acción a corto plazo, que

pueden ser parte del proceso de evaluación de desempeño.

Los objetivos a menudo serán apoyados por planes de acción.

  8. Desarrollo de planes de contingencia

Los planes para la carrera son desarrollados en un ambiente de incertidumbre, por

tanto deben prepararse planes de contingencia basados en suposiciones de

alternativa.

  9. Implementación del plan de la carrera

La planeación de la carrera puede empezar durante la evaluación de desempeño. En

ese momento, deben discutirse el crecimiento y desarrollo de la persona. Las   metas

de la carrera y ambiciones personales pueden ser consideradas al seleccionar y

promover y al diseñar programas de capacitación y desarrollo.

  10. Monitorear el progreso

Es el proceso de evaluar el progreso hacia las metas de la carrera y hacer las

correcciones necesarias en las metas o planes. Los momentos oportunos pueden ser

durante la evaluación de desempeño entre otras ocasiones, como el término de una  

tarea o proyecto importantes.

Estrategia para parejas   de carreras duales

Una estrategia en la carrera efectiva requiere que se preste atención a la carrera del o

de la cónyuge. Las parejas de carreras duales en las que dos partes trabajan en

ocasiones deben ser elecciones muy estresantes.

Con el elevado número de mujeres casados en la fuerza de trabajo, un creciente

número de compañías han reconocido la situación estresante de las parejas con dos

carreras e incorporado más flexibilidad en sus políticas, en la planeación de la carrera y

en la selección, colaboración y promoción del persona

Capitulo 12

Materia: Administración Profesor: Lic. Víctor Hugo Muñoz Reveles Víctor Hugo Cervantes HernándezPriscila Martínez Fraire Darío Martínez ReyesFecha: 08 de noviembre de 2011

http://www.buenastareas.com/ensayos/Evaluaci%C3%B3n-De-Desempe%C3%B1o-y-Estrategia-En/3242480.html