european digital forum @ ict 2015 · ta-i; geoff mulgan, chefe-executivo da nesta; pedro rocha...
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www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 67 | NOVEMBRO | 2015
O Startup manifesto Movement, é o manifesto para o empreendedorismo, inovação e para o crescimento na União europeia que foi lançado em 2013.
ÍNDICE
O Fórum Digital Europeu assumiu o protagonismo no palco o ICT 2015: Inovar, Conectar e Transformar, no passado mês de Outubro, em Lis-boa. A ICT 2015 é uma emblemá-tica conferência digital da União Europeia que reuniu cerca de 7000 inovadores, empreendedores, star-tups, pequenas empresas, líderes empresariais, investidores privados, políticos regionais e da era digital de toda a Europa para debates po-líticos intensos, estimulando novas pesquisas e dinâmicas de alto nível para parcerias em rede.Este ano, o Fórum Digital Europeu acolheu o Fórum Europa Startup, que se desenrolou numa sessão paralela mas não menos intelectual-
mente vibrante de discussões sem precedentes e debates que tiveram lugar dentro da conferência. Gün-ther Oettinger, comissário europeu para a economia digital e sociedade, deu início ao plenário da Europa Fo-rum Startup.
O Startup Manifesto MovementO manifesto para o empreendedoris-mo e a inovação para o crescimento na União Europeia foi lançado em 2013 por nove empresários de su-cesso de oito startup´s que à data tinham registado um rápido e ex-ponencial crescimento, tornando-as em exemplos a seguir. Até à presente data , mais de 8000 pessoas já assina-ram o Manifesto, que cresceu através
de uma campanha transeuropeia e gerou mais de 10 manifestos de inicialização nos Estados-Membros da União Europeia. No ICT2015 - In-novate, Connect, Transform, o Fó-rum Europeu Digital reuniram-se os autores e coautores de todos os 10 manifestos sob o tema Startup Mo-vement Manifesto, que proporcione a mudança em toda a Europa.O Fórum Digital Europeu aprovei-tou a ocasião para lançar o “Startup Manifesto Policy Tracker”, uma nova ferramenta on-line para acompa-nhar a reforma ideal para o arranque dos Estados-membros da UE. Paul Hofheinz, diretor do Fórum Digital Europeia, organizou um jantar de trabalho sobre os próximos passos para o Movimento Nacional Mani-festo Startup. Todos os subscritores deste manifesto de inicialização, in-cluindo Tonnie de Koster, assistente da Direcção-Geral para Redes de
European Digital Forum @ ICT 2015
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3Os novos desafios da Autoeuropa
OPINIÃO
3EDITORIAL
7REDES SOCIAIS
9NOTÍCIAS | EVENTOS
INOVAÇÃO – Liderança Atual ou Nova
10FINANCIAR a INOVAÇÃO
DESTAQUE
5TRIZ e o ciclo de vida de produtos
OPINIÃO
www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 67 | NOVEMBRO | 2015
Comunicação, Conteúdo e Tecnolo-gia (DG Connect) na Comissão Euro-peia; Pierre Marro, responsável pela política de inovação na DG Conect;
Ricardo Marvão, cofundador da Be-ta-i; Geoff Mulgan, chefe-executivo da Nesta; Pedro Rocha Vieira, co-fun-dador, presidente e CEO da Beta-i;
Lisa Schreier, diretor de relações na Associação Europeia Startup alemã; e Linnar Viik, cofundador da Poco-pay professor associado e membro
do conselho de informação da Estó-nia Technology College, juntou-se ao jantar de trabalho. Visitar o Start Up Manifesto, aqui.
European Digital City Index
O Fórum Digital Europeu lançou o Índice das Cidades Digitais Euro-peias. Esta ferramenta interativa e inovadora fornece evidências con-vincentes de quão bem diferentes as cidades europeias estão prepa-
rados para apoiar o empreende-dorismo digital e classifica a sua disponibilidade digital. O índice, que foi concebido e ela-borado pela Fundação Nesta, no Reino Unido, que é um associado
do Fórum Digital Europeu e abran-ge todas as capitais dos 28 esta-dos-membros da União Europeia. Além disso, inclui sete principais centros de empreendedorismo digitais - Barcelona, Cambridge,
Colónia, Milão, Munique, Oxford e Estugarda.Aceda ao European City Index, aqui.Aceda ao sumário executivo pre-parado pela Nesta.
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NEWSLETTER N.º 67 | NOVEMBRO | 2015
O reconhecimento por parte da VW do importante papel que a Autoeu-ropa tem no grupo alemão constitui um sinal importante na estratégia da futura revitalização daquela que continua a ser a “âncora estratégica” do Investimento Directo Estrangeiro em Portugal. Vivem-se tempos de profunda crise internacional e no contexto da intensa competição en-tre regiões e mercados a urgência de um sentido estratégico mais do que se impõe. A manutenção e captação de Investimento Estrangeiro é fun-damental para o sucesso económico do país. Por isso os novos desafios da Autoeuropa são muito os desa-fios da economia portuguesa num futuro de competitividade global.
A Autoeuropa não é só a platafor-ma de desenvolvimento económico da Península de Setúbal. Continua a ser o motor de um “cluster” estra-tégico ligado ao sector automóvel que nos últimos anos permitiu o desenvolvimento, na base da inova-
ção e criatividade, de competências, talentos e novas oportunidades. A dinamização da criação de valor e reforço da inovação tecnológica deve muito ao efeito Autoeuropa. Por isso, em tempos de crise e de aposta num novo paradigma para o futuro, a Autoeuropa deve constituir o verdadeiro centro de uma conver-gência estratégica entre o Estado, a empresa, os seus trabalhadores e todos os que se relacionam com a sua dinâmica. A Autoeuropa deve continuar a ser a referência da apos-ta num novo modelo de desenvolvi-mento estratégico para o país.
O Investimento Direto Estrangeiro desempenha um papel de alavan-cagem da mudança único. Portugal precisa, de forma clara, de conseguir entrar com sucesso no roteiro do “IDE de Inovação”, associado à cap-tação de empresas e centros de I&D identificados com os setores mais dinâmicos da economia – tecnolo-gias de informação e comunicação, biotecnologia, automóvel e aero-náutica, entre outros. Trata-se duma abordagem distinta, protagonizada por “redes ativas” de atuação nos mercados globais envolvendo os protagonistas setoriais (empresas líderes, universidades, centros I&D),
cabendo às agências públicas um papel importante de contextuali-zação das condições de sucesso de abordagem dos clientes. O exemplo Autoeuropa tem por isso que ser po-tenciado.
Por isso, importa que os atores envolvidos neste processo de cons-trução de valor percebam o alcance destas apostas estratégicas. Não se pode querer mobilizar a região e o País para um novo paradigma de desenvolvimento, centrado numa maior equidade social e coesão ter-ritorial sem partilhar soluções estra-tégicas de compromisso colabora-tivo. O futuro da Autoeuropa passa por isso. Por perceber que a aposta em projectos estratégicos como os clusters de inovação e os pólos de competitividades são caminhos que
não se podem adiar mais. A guerra global pelo valor e pelos talentos está aí e quem não estiver na linha da frente não terá possibilidades de sobrevivência.
Precisamos de perceber este Exemplo Autoeuropa, com todas as consequências do ponto de vista de impacto na sua matriz económica e social. Se não houver um verdadeiro sentido de responsabilidade colec-tiva estratégica à volta do novo pa-radigma de desenvolvimento para o futuro, tudo será posto em causa. Será, acima de tudo, o princípio de um fim que nunca pensámos poder vir a ter e que não se coaduna com a nossa vontade de mudança. É por isso efetivamente grande o desafio desta empresa do nosso contenta-mento coletivo.
MULTINACIONAL ALEMÃ CONTINUA A SER UMA REFERÊNCIA PARA A ECONOMIA NACIONAL
Os novos desafios da Autoeuropa
OPINIÃO
O ensino e a prática da inovação deveria fazer parte integrante do sistema de ensino dos nos-sos jovens, para que o potencial inovador não se perca ao longo dos anos e se potencie com a curiosidade e a “ingenuidade” própria dos mais novos, que mais tarde se transformará em apli-cações para a vida real.
A crescente e rápida mudança que temos observado nos modelos de negócio com que vamos sendo confrontados, e à medida que fi-camos surpreendidos com o lançamento de um novo modelo de negócio, tarde ou cedo aparece outro que nos surpreende ainda mais.
Ainda não entendemos muito bem a velocida-de a que os novos negócios vão surgindo e se já sabemos que em parte a tecnologia desempe-nha um papel importante da disseminação e na acessibilidade a esses novos modelos, permite também uma redução substancial na utilização de recursos, sejam materiais ou humanos.
Não temos a “ousadia” de pensar que o fomen-to do ensino da inovação irá transformar todos os nossos jovens em inovadores e criadores de novos modelos de negócio, no entanto se traba-lharmos neste “despertar de consciências” para o que os espera em termos de mercado de tra-balho, o choque não será tão grande e na hora das escolhas vocacionais estas experiências pas-sadas poderão constituir uma mais-valia numa
das decisões mais difíceis com que os jovens se deparam, como é a escolha do seu curso.
Não esperamos que escolham todos as profis-sões com mais saída, mas certamente que a ofer-ta tenderá a “afunilar” com uma maior e melhor adaptação à realidade do mercado empresarial e às suas lacunas que continuam por preencher.
As reformas fazem-se na maior parte das vezes contra o unanimismo e interesses instalados, mas são essas que ficam na história, as que fa-zem efetivamente a diferença e que marcam uma ou mais gerações.
Vamos Inovar e empreender!
Jorge Oliveira Teixeira [email protected]
Editorial
FRANCISCOJAIME QUESADOPresidente da ESPAP – Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública
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As últimas décadas são caracteriza-das pela globalização dos mercados e o aumento da competitividade. As empresas precisam de adquirir a capacidade de satisfazer os requisi-tos dos clientes nos prazos cada vez mais reduzidos, melhorando os seus produtos e serviços de forma conti-nuada.
As curvas de ciclo de vida mostram a evolução no tempo das caracterís-ticas principais de produtos. As prin-cipais características de um produto podem ser, por exemplo, a potência, a produtividade, a velocidade, etc. Na “infância” o desenvolvimento do produto é lento. Em seguida, vem o tempo de “crescimento” e “maturida-de” com as melhorias rápidas e uso intensivo do produto.
A seguir, vem a fase com o ritmo de desenvolvimento decrescente e a “velhice” começa. Nesta fase pode haver duas alternativas possíveis: o produto deteriora-se, tornando-se um produto diferente, ou mantém o desempenho por um longo período de tempo.
A Teoria da Resolução Criativa de Problemas, mais conhecida pelo
seu acrónimo TRIZ, através das suas ferramentas analíticas, pode auxiliar as organizações na busca da melhor estratégia a adotar para cada “idade” de produtos.
O modelo de ciclo de vida do pro-duto do TRIZ pode revelar-se de extrema utilidade na determinação da fase de maturidade em que se encontra um determinado produto ou uma indústria. ( ver gráfico)
O ciclo de vida de um produto con-
tém as seguintes fases:• Fase de introdução no mercado• Fase de crescimento• Fase de maturidade• Fase de saturação e declínioOs produtos na fase de “infância”
muitas das vezes não precisam de
análises sofisticadas de desempe-nho, de nível de inventividade, ou de rentabilidade para mostrar que eles são “crianças”.
Os produtos na fase de maturida-de são mais difíceis de classificar. As decisões estratégicas relacionadas com produtos maduros são difíceis de tomar. A decisão estratégica mais importante para as empresas em relação a um produto maduro é o dilema de otimização “versus” a ino-
vação. O dilema tem a ver com duas questões:• Já existe uma outra geração de tec-
nologia para inovar?• Em que ponto ao longo da curva
do ciclo de vida se encontra o ne-gócio num dado momento?
As curvas de ciclo de vida de pro-dutos, propostas por Altshuller (au-tor da Metodologia TRIZ), podem ser utilizadas como uma ferramenta analítica do TRIZ para determina-ção da maturidade de negócios. As quatro técnicas do TRIZ (Curva de Desempenho, Curva do Núme-ro de Invenções, Curva do Nível de Invenção e Curva de Rentabilidade) podem ser usadas para determinar onde um produto se encontra ao
longo de sua curva de evolução.A maior dificuldade na utilização
de dados de desempenho para esta-belecer maturidade do produto é a de saber quais os parâmetros de de-sempenho que devem ser utilizados na análise.
TRIZ e o ciclo de vida de produtos
HELENA V. G. NAVASProfessora da Universidade Nova de Lisboa, Investigadora do UNIDEMI, Especialista em Inovação Sistemática e TRIZ
OU INOVA OU MORRE.
Uma excelente ideia de pouco vale se não for activada. E numa conjuntura empresarial cada vez mais feroz e competitiva, nenhuma organização se pode dar ao luxo de dispensar as boas ideias, muito menos de não as implementar. A ACCELPER disponibiliza-lhe as ferramentas, os processos e as metodologias que dão vida à sua vontade de inovar. Aposte na massa cinzenta da sua empresa, antes que ela morra. Afinal, mais do que um caminho para o crescimento, a inovação é uma questão de sobrevivência.
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Estratégias de inovação realistas e exequíveisAbordagem sistemática para a resolução de problemasMetodologias inovadoras comprovadasExcelência nos processosFormação e Certificação em Inovação Empresarial e Six Sigma
inovação em acção
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NEWSLETTER N.º 67 | NOVEMBRO | 2015
Quando o Facebook começou a vender publicidade móvel em 2012, nem mesmo os mais otimistas pode-ria prever o sucesso desta decisão. Em cada um dos últimos onze tri-mestres, os anúncios para telefones
móveis foram responsáveis por mais de 90% de crescimento da receita do Facebook. Nos primeiros nove meses de 2015, todo o crescimento da empresa resultou da publicidade nos tablets e smartphones. A receita
de publicidade móvel já representa cerca de 78 por cento da receita de publicidade do Facebook e 74 por cento da receita total.Considerando que o Facebook tem 894 milhões de
utilizadores móveis num dia médio, não constitui nenhuma surpresa que os seus esforços de publicidade mó-vel sejam bem-sucedidos.
Facebook “alimentado” pela publicidade móvel
REDES SOCIAIS/TECNOLOGIA
A organização de vigilância inde-pendente Freedom House analisou 65 países para medir os níveis de liber-dade online. Em 42 desses países é exi-gido aos utilizado-res da internet ou a operadoras a restri-ção de conteúdos disponibilizados. A China ocupa o últi-
mo lugar ao nível da liberdade na In-ternet, onde os conteúdos conside-
rados políticos e so-cialmente sensíveis estão bloqueados. Muitas empresas oci-dentais que operam através da Internet, incluindo Facebook, Google e Twitter, so-frem proibições regu-lares na China.
Liberdade online pelo mundo
Quando a Apple apresentou os seus últimos resultados, fez his-tória. Nos últimos 12 meses, o fabricante do iPhone com sede em Cupertino registrou um lucro líquido de $53,4 mil milhões, mais do que qualquer outra empresa na história corporativa tinha feito num único ano. O recorde anterior de $ 45,2 mil milhões foi alcançado pela Exxon Mobil em 2008, quando as empresas de tecnologia como
a Apple só podiam sonhar com os lucros das grandes empresas de petróleo.
O crescimento da Apple na últi-ma década, em grande parte foi impulsionado pelo grande sucesso do iPhone, que tem sido verdadei-ramente notável. Como o gráfico ilustra, os lucros da empresa au-mentaram mais de 40 vezes desde 2005, ajudando a Apple a tornar-se na maior marca e na empresa mais
Que diferença fazem 10 anos
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Os dias de distribuição de música física estão lentamente chegando ao fim. De acordo com o boletim de estatísticas da RIAA, os downloads de música e serviços de streaming representaram mais de 70 por cento das receitas da indústria da música nos Estados Unidos no pri-meiro semestre de 2015. Os forma-tos físicos, por exemplo, CDs e LPs agora respondem por menos de 1 em cada 4 dólares ganhos pela in-dústria fonográfica os EUA. No en-tanto, parece que os amantes da música não apenas se transferiram dos formatos físicos, mas também a partir da ideia geral de “posse”
de música. As receitas de down-loads permanentes diminuiram 4 por cento, enquanto as receitas no streaming subiram 23 por cento. Este fenómeno aparece como se os downloads eram apenas uma tec-nologia de transição e necessária, uma vez que as redes móveis não eram rápidos o suficiente os dados móveis suficientes para suportar o streaming. Agora que muitos con-sumidores podem transmitir músi-ca onde e quando querem, eles não sentem a necessidade de comprar a sua música favorita. O streaming não é mais o futuro da indústria da música. É o presente.
REDES SOCIAIS/TECNOLOGIA
Nos últimos meses, a startup tecnoló-gica Uber vale agora 51 mil milhões de dólares, de acordo com a sua mais recente avaliação. Isto é o dobro do valor da Airbnb, que ocupa a terceira posição no ranking das 10 maiores startups mundiais. No entanto, este período de crescimento pode estar perto do fim, referem especialistas
de risco, como Bill Gurley ou Satya Nadella, Chief Executive Officer da Microsoft, que defendem mais cau-tela com os investimentos nesta área. Ambos afirmam que as correções de mercado estão atrasadas. Isso pode-ria muito bem levar a alterações na lista de startups com valores superio-res a biliões de dólares.
As startups mais valiosas do mundo
A distribuição de música física está a chegar ao fim?
Uma recente pesquisa da Nielsen re-velou que 64 por cento dos america-nos desconhece ainda a tecnologia inteligente para as suas casas. Um outro estudo conduzido pela Harris Poll reforçou essa afirmação, achan-
do que o item casa inteligente mais comum é o sistema de alto-falante sem fio. 17 por cento dos america-nos têm um ou mais desses em casa, seguido por 11 por cento que têm um termostato inteligente e 9 por cento com um sistema de segurança inteligente / wireless.A falta de consciência é uma das ra-zões para a ausência de tecnologia inteligente em muitos lares norte--americanos, mas o custo é outra. De acordo com a Harris Poll, 88 por cento dos americanos consideram itens da casa inteligente demasiado caros e 37 por cento consideram fa-zer uma compra quando os preços descerem.
Quão inteligentes são as nossas casas?
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A ciência a tecnologia e a inovação fomentam a competitividade, a produtividade e o crescimento. Consulte mais de 200 indicadores disonibilizados neste relatório da OCDE sobre Ciência, Tecnologia e Indústria (STI) que nos mostram como a OCDE e as principais economias não membros da OCDE estão a começar a movimentar-se para além da crise, investindo cada vez mais no futuro.Os gráficos e os dados subjacentes no Painel de Avaliação da OCDE STI 2015 estão disponíveis para download e os indicadores selecionados incluem dados adicionais que certamente serão de utilidade para quem estuda ou pretende mais informação nestas áreas.
NOVEMBRO
25 MERCADO DE INOVAÇÃO
ABERTA e BOLSA DE CONTACTOS EM SAÚDE
Faculdade de Medicina de Lisboa
Como participar neste evento;
DEZEMBRO 2015
3
Trend-Led Packaging Innovations Conference
Londres, Reino Unido
10
The 5th International Conference on Leadership,
Technology, Innovation and Business Management
2015 (ICLTIBM-2015) Istanbul, Turquia
JANEIRO 2016
211st International Workshop on Innovations in the Wine
Industry Montpellier, França
ABRIL
28International Business
Conference 2016: Searching for Innovative
and Creative Business Solutions
Vilnius, Lituania
Se pretender divulgarum evento relacionado
com Inovação e empreendedorismo
Contacte-nos!
NOTÍCIAS | ARTIGOS AGENDA DE EVENTOS
ABC Science By Dani Cooper
Os cientistas criaram três dimen-sões de campos acústicos que po-dem exercer forças sobre as partícu-las (Asier Marzo, Bruce Drinkwater e Sriram Subramanian,)
Uma equipa de cientistas utilizaram as ondas sonoras para levitar objetos minúsculos, sem qualquer tipo de ajuda externa.
A descoberta, publicada na Natu-re Communications, poderia levar a desenvolvimentos em áreas tão di-versas como “tractor beans” de alta potência ou a manipulação de dis-ponibilização de fármacos no corpo humano.
O co-autor Bruce Drinkwater, Pro-fessor de Ultrasonics na Universidade de Bristol, afirmou que enquanto ou-tros grupos já tenham levitado com sucesso objetos, este apenas tinha sido alcançado em torno do objeto com alto-falantes.
No entanto, o professor Drinkwater e seus colegas conseguiram mover objetos minúsculos – menos de um milímetro de tamanho – utilizando apenas os alto-falantes.
A utilização de um dispositivo de face única para manipular objetos no ar amplia o potencial da tecnologia
como itens que já não necessitam de estarem rodeados por alto-falantes, disse o professor Drinkwater.
Este estudo foi baseado no trabalho desenvolvido por investigadores da Universidade de Dundee.
Cientistas utilizam o som para levitar objetos
OECD Science, Technology and Industry Scoreboard 2015Innovation for growth and society
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NEWSLETTER N.º 67 | NOVEMBRO | 2015
INOVAÇÃO – Liderança Atual ou NovaA liderança no mundo dos negócios
costumava ser uma questão muito sim-ples. Ou se tinha ou se não tinha. Se se tinha, certamente não se partilhava. A forma mais segura de o saber era olhar para trás e ver se alguém seguia. Em caso negativo, voltava-se atrás para fus-tigar a cadeia de comando. Porque era a cadeia do comando e estava no fim da linha, bem como a cabeça estava a pré-mio. A premissa era: deus estava no céu, e classe dirigente … dirigia.
Depois, como se sabe, o mundo virou--se ao contrário. A competição global destruir mercados estáveis e indústrias completas. A tecnologia de informação criou redes de poder. “Entrepreneurs” inovadores e rápidos como relâmpagos ultrapassaram os gi-gantes que dormiam na forma.
A pressão e globalização exigem que as con-versas teóricas se traduzam em práticas. Isto é real, radical e um imperativo, em que é neces-sário praticar e inovar para dar um passo em
frente. Se nada for feito, outros o farão, havendo duas tarefas fundamentais: em primeiro lugar, desenvolvver e articular pormenorizadamente o que é que se pretende realizar, e, em segun-do, criara um ambiente em todos consigam en-tender o que é que tem de ser feito de forma a executar eficazmente. A liderança atual não se pode dar ao luxo de resolver sózinha todos os problemas. Deve entender que uma pessoa não
pode lidar sózinha com as novas e con-traditórias tiranias da velocidade, qua-lidade, satisfação do cliente, inovação, diversidade e tecnologia. A liderança é isto mesmo, pôr as coisas a funcionar, fa-cilitar a mudança e incentivar a criativi-dade e inovação, o que requer confiança e confiança.
O velho sistema de de deixar o cérebro à entrada e coser seja o que for já não funciona. O que interessa, isso sim, é a adoção de uma gestão de equipa, em que existem equipas treinadas para rea-lizar diferentes tarefas, em vez de uma ou duas, em que o que se diz é: como é
que quer fazer isto? Como é que se pode inivar neste ou naquele produto? No fundo, o objetivo é o de procurar duma forma organizada distri-buir tarefas, liderança e responsabilidade pelas várias componentes da organização.
FICHA TÉCNICA:Coordenador: Jorge Oliveira TeixeiraColaboraram neste número: Helena Navas, Jaime Quesado, Luís ArcherTradução: Sofia Guedes Paginação: Flávia Leitão | Vida EconómicaContacto: [email protected]
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Luís Archer – [email protected]