1

EuroFM 2004

The European Facilities Management ConferenceKøbenhavn 12.-14. maj 2004

Resumé

Referenter:

Grethe Vinther og Poul KragelundKragelund Kommunikation A/S

2

INDHOLDSFORTEGNELSE

Lionel ProdgersChairman of EuroFMÅbning af European Facilities Management Conference………………………………………………………… 5

Franklin BeckerProfessor, Chairman for Design and Environmental Analysis, Cornell University, USAAddresing wicked problems (opening keynote)…………………………………………………………….. 5

Workplace_________________________________________________________________________

John WorthingtonArkitekt, stifter af DEGW og professor ved Universitetet i Sheffield og vedChalmers Tekniske Universitet i GöteborgManaging the distributed workplace – blurring the boundaries between cityplanning and real estate management…………………………………………………………………………….8

Alexander RieckDiplomingeniør ved Frauenhofer Instituttet i TysklandSoft factors in the office…………………………………………………………………………………..9

Eva Bjerrum og Anne Bøgh HansenForsker og forskningsassistent ved Alexandra Instituttet, Center for New Ways of WorkingNew workplace design: Trend og strategic tool?.....................................................................................10

Margrit LipczinskyLedelseskonsulent i Lipczinsky & Boerner, Konstanz i SydtysklandPsychology of spaces – soft factors for success………………………………………………………………11

Christian S. NissenGeneraldirektør i DRCombining social life and physical space – vision and experiences in the newheadquarter of the Danish Broadcast Corporation……………………………………………………….....12

Bethany DavisDirector of Workplace Solutions, Facilities Manager, Nokia, FinlandMobile work and implications for the workplace……………………………………...................................13

Marcel StormsConcept International, HollandNew business dimensions in workplace design…………………………………………………………14

Evelyne BaloghProject Manager, Oesterreichishe Kontrolbank, ØstrigThe interaction between office structures and organisational development- a new approach for effective change management…………………………………………………………15

3

Karen MosbechArkitekt, leder af Afdelingen for Planlægning og Udvikling, Slots- og Ejendomsstyrelsen.Presentation of the book: The work enviroment……………………………………………………...............16

Oliver Wiel og Bjørn BerthelsenSaint-Gobin Ecophon SA, Danmark og FrankrigManagerial aspects of acoustic improvement in offices.The experience of a major French company……………………………………………………………17

Kasper DanielsenArkitekt, indehaver af Advice GroupThe competent choice…………………………………………………………………………………...18

Steen Enrico AndersenArkitekt, direktør i PLH ArkitekterTranslating corporate values to the physical environmentUsing the corporate brand and culture in architecture and design…………………………………….19

Education in Facilities Management___________________________________________________________________________________

Suvi NenonenForsker, Turku Polytechnic, FinlandEducation as a way to professionel development inFinland and in the European network………………………………………………………………......21

Chris HeywoodForsker ved Univsitetet i Melbourne, AustralienStrategic facilities options development at project inception…………………………………………..21

Preben GramstrupVKR holding, DanmarkGoing green won’t cost the earth…………………………………………………………………….....22

ICT in Facilities Management___________________________________________________________________________________

Klaus Aengenvoort,eTASK, TysklandSoftware in Facilities Management……………………………………………………………………..24

A. Bolhàr-NordenkampfCAFM – computeraided Facilities Management, ØstrigIntegrated management information systems –a holistic approach concerning IT and telecommunication…………………………………………….25

4

Michael MayProfessor ved Berlins University of Applied SciencesCAFM in europe – Quo vadis?.................................................................................................................25

Operation & Service Management – Outsourcing_________________________________________________________________________

Lars JaegerErnest & Young, LondonRe-evaluation of the organisation:Case study of a changing business in a global market…………….27

Paul MorganProgram Development Director, Johnson Controls IFM, United KingdomNew world HR shared service…………………………………………………………………………..28

Ulf NybergVice President, Ericsson Sverige, ansvarlig for koncernens arbejdspladser globalt”Experience from the largest ScandinavianFM-outsourcing deal to date”……………………………29

Stuart GrahamCEO, Skanska, USA & Sweden“How does a CEO of the World’s largest construction company see the global trendtowards service?”…………………………………………………………………………………….....30

Paul StadlöderDipl.-Ing., CFM Germany, Chairman of the CEN/TC 348, Facilities Management standardsCEN/TC 348 – European standardization of Facilities Management. Presentationof the European Committee for Standardization, CEN’s preparation of Facilities Managementcovering operational, tactical and strategic levels to support primary processes……………………...31

Laura HillDirector Nokia Real Estate & Facilities Europe, Middle East & AsiaExperience in cross-national outsourcing. How to scope and describe service content,how to make supplier/partner evaluation…………………………………………………………….....33

Mikkel SkovBusiness Relations Manager, Novo Nordisk Servicepartner, DenmarkStrategic Facilities Management adds value. The Danish healthcare and biotechNovo Group founded a FM profit centre………………………………………………………………..34

Albert M.M. PilgerManaging Director, Pilger Facility Management, AustriaNew methods in outsourcingfacility support functions………………………………………………….35

5

Public Private Partnership (PPP)____________________________________________________________

Mike PearcePartner, EC Harris, Central EuropePPP in Central Europe – What is the issue?............................................................................................37

Tim PearsonInnisfree, EnglandThe financial investor’s view on the service provision part of PFI/PPP projects………………………38

Tim CostelloPartner, Product Group Head, Evershed, EnglandThe way PPP/PFI is dealt with in the local authority context…………………………………………..39

Carsten JarlovDirektør Slots og Ejendomsstyrelsen, DanmarkPPP and outsourcing in Denmark………………………………………………………………………40

Silvano CurcioProfessor, direktør for Terotec – Laboratory for the Innovation of Urban andReal Estate Patrimony Maintenance and ManagementPublic Private Partnership, state of the art in Italy……………………………………………….…….42

Sigfús JónssonManaging Director, Nysir AS, IslandPPP/PFI in Iceland/PPP reality in Iceland……………………………………………………………..43

Frank RiemenschneiderDr., Professor, Fachhochschule Münster, TysklandThe first survey of German PPP projects……………………………………………………………….44

Kauko TullaVTT Building and TransportThe Nordic FM network and the real estate and building sectorin the Nordic countries – state of the art………………………………………………………………..45

Douglas BrownFRIAS, RIBA, DEGW ScotlandPFI’s role in delivering the “New Government Workplace” in the UK………………………………...46

Closing Keynote_____________________________________________________________________________________

Sheila SheridanDirector for Facilities and Services, John F. Kennedy Scholl of Government, Harvard.Master in Education, MBA. Chairman of IFMAThe future of Facilities Management – from a Harvard experience (closing keynote)………………….48

6

Åbning af European Facilities Management Conference.

Lionel Prodgers,Formand for EuroFM

Lionel Prodger åbnede konferencen med et blik ind i den nære fremtid for Europa og for FacilitiesManagement-disciplinen.

”Vi er på vej ind i den udvidede familie i Europa, når EU får 10 nye medlemmer oven i de 15 eksisterendeEU-lande. Der bliver flere om kagen, og det bliver nødvendigt for de store medlemmer at bøje sig. Forhvordan sikrer man sig, at der er tilstrækkelig fokus og tilstrækkelige ressourcer til denne udvidedefamilie?”

Lionel Prodger opfordrede til at angribe problemstillingen fra Facilities Management-vinklen.

”Betragt problemstillingen med Facilities Management-øjne for at sikre den bedste og mest rationelleanvendelse af ressourcerne. For det er et makroøkonomisk problem, som vil påvirke de opgaver, somFacilities Management-disciplinen arbejder med.”

”Derfor har jeg som et personligt ønske for The European Facilities Management Conference 2004 og forEuroFM, at vi her kan møde de nye EU-medlemmer i en ånd af storhed og generøsitet. Vi skal lukke opog dele viden, for det er de tunge medlemmer, der skal trække dette,” fastslog Lionel Prodger.

“Adressing wicked problems” (opening keynote).

Franklin Becker,Professor, Chairman for Design and Environmental Analysis, Cornell University, USA

Franklin Becker, der var blandt pionererne inden for Facilities Management, gjorde status over devigtigste aspekter af den udvikling, der er sket siden starten omkring 1980.

”Facilities Management-professionen og tænkningen omkring Facilities Management har ændret sigmeget gennem det kvarte århundrede, der er gået. Vi har bevæget os fra maskinrummet op til bestyrel-seslokalet, og det var vores mål: at bevæge os op gennem virksomheden, så Facilities Managementbevægede sig fra at være noget, der blot skulle få huset til at fungere, til at være en del af de vigtigstebeslutninger.”

Vi skal forstå hvad dersiges i bestyrelseslokalerne”Det var vores håb, at Facilities Management skulle være en del af den fundamentale virksomhedsdrift. Viskulle agere proaktivt, ikke reaktivt, fordi det handlede om forandring og om at forstå medarbejderesbekymring for forandring og frygten for at miste kontoret. Det gør det stadigt. Derfor skal vi forstå, hvaderhvervsledere bekymrer sig om, og vi skal forstå, hvad der siges i bestyrelseslokalerne, hvis vi vil arbejdeder. Og vi skal erkende, at organisationsfolk ikke interesserer sig for Facilities Management. De erligeglade med de fysiske rammer, men fokuserer i stedet på arbejdsmiljø og sundhed. Vi skal altsåforandre tankesættet og tænkningen omkring Facilities Management. Men det kræver, at vi taler deressprog.”

7

Franklin Becker fokuserede derefter på én af Facilities Management-disciplinens største udfordringer,nemlig at håndtere organisatoriske dilemmaer uden lette løsninger – ”Wicked problems with no easyanswers”.

”Det kan f.eks. være uforudsigelige organisationsændringer eller pludselige ændringer i medarbejder-antallet. Vi ser typisk den konventionelle tilgang til problemet, hvor løsninger alene fokuseres pådelobjekter. Men der er innovative muligheder, som f.eks. at arbejde på multifunktionelle løsninger og påmange niveauer samtidigt.”

Som eksempel på en kombinationsløsning, der arbejder på mange planer, omtalte Franklin Becker et call-center. Her har man i planlægningen og indretningen af arbejdspladsen taget højde for, at bygningenhurtigt skal kunne forandres til en helt anden anvendelse, f.eks. varehus.

Erfaringer om at understøttesamarbejde og videndelingBlandt Facilities Management-disciplinens bløde fokusområder er at understøtte samarbejde og viden-deling på tværs af organisationen. Her er man imidlertid oppe mod en række antagelser og opfattelser,som ikke nødvendigvis er holdbare.

”Vi ser mange virksomheder samle alle medarbejdere i store hovedkvarterer. Men det resulterer ikkenødvendigvis i den ønskede interaktion og det forventede samarbejde. Aktuelle analyser viser, atinteraktionen falder dramatisk, så snart medarbejderne ikke er på samme etage. Så hvis man tror, at det atsamle alle medarbejdere i én stor konventionel bygning er den eneste løsning, så tager man måske fejl,”fastslog Franklin Becker, der efterfølgende omtalte den vedvarende udfordring omkring det at skabevidendeling.

”Hvordan skaber man videndeling? Vi troede, at åbenplanskontor kunne understøtte videndeling, men detviste sig ikke at være tilfældet. Rum med 10-12 medarbejdere fungerer bedst, bl.a. fordi de giver bedrearbejdsro og færre forstyrrelser, således at man lærer at aflæse folks kropssprog, før man henvender sig tildem. Konsekvensen er større effektivitet samtidig med en konstruktiv videndeling.”

Simuleringsmodel giveren værdifuld dialogFacilities Managements største udfordringer er ifølge Franklin Becker, at stort set alt, der arbejdes med, erusikkert.

”Hvor mange medarbejdere er der i organisationen? Hvilke fysiske rammer har vi? Netop den usikkerhedgør det tydeligt, at Facilities Management har alt for få værktøjer til at forudsige forandringer. Forhvordan håndterer vi parametre som forventninger til antal medarbejdere og behov for plads? Og hvordansammenholder man de konkrete ting med de bløde,” spurgte Franklin Becker, der finder det vigtigt atintegrere såvel økonomiske som Human Resource-faktorer: ”For der er ingen tvivl om, at medarbejdernehar større betydning for virksomheden end alt det andet.”

På Cornell-universitetet har Franklin Becker som leder af IWSP (International Workplace Studies Pro-gram) medvirket ved udformningen af et værktøj, der inddrager både hårde og bløde faktorer.

”I denne simuleringsmodel forsøger vi at forudsige risikoprofilen ved forskellige løsningsmodeller, og viomsætter alle parametre til økonomiske størrelser, så det er muligt at skitsere konkrete scenarier.Derigennem har vi opnået en struktureret debat, som kæder arbejdseffektivitet sammen med arbejdsplads-

8

løsninger og økonomisk udbytte. Det giver en dialog, som er værdifuld i beslutningsprocessen,” fastslogFranklin Becker, der er overbevist om, at arbejdspladser stadig kan blive bedre.

Facilities Management-disciplinenkan komme meget længere”Vi kan gøre det bedre. Få kontorer skræmmer os, enkelte giver os mere energi, men typisk keder de osfaktisk. Jeg tror, at vi kan skabe kontorer, som frigør et meget større potentiale, end vi hidtil har set.Gennem sine første 25 år er Facilities Management-disciplinen blevet meget mere sofistikeret, men der erstadig mulighed for at komme meget længere,” påpegede Franklin Becker, der afsluttede med at opstilleen række anbefalinger til, hvorledes Facilities Management får status som en fuldgyldig partner ivirksomhedernes beslutningsprocesser:

”Vi skal sikre de små sejre, derfor er det vigtigt, at vi gør noget. Vi skal systematisere evaluering, så visikrer læring og videnopsamling. Vi skal tilrettelægge fælles initiativer, således at der samarbejdes påtværs om Facilities Management. Vi skal arbejde for, at virksomhederne aflægger regnskab efter TBLA-metoden (Triple Bottom Line Accounting), hvor sociale, miljømæssige og økonomiske faktorer i enafbalanceret form inddrages i alle projekter. Endelig er det afgørende at sikre sejre på mange forskelligeniveauer, altså over for medarbejdere, kunder, aktionærer, omgivelser etc.”

Konsekvensberegning på scenarierEn spørger ville vide, hvordan man i simuleringsmodellen værdisætter de bløde ting, så man får virksom-hedens økonomer til at tro på det. Franklin Becker svarede, at man ikke har konkrete data på disse ting.

”Enhver vil sige, at det afviger fra virksomhed til virksomhed. Derfor handler det om formodninger ogantagelser. Bliv enige om niveauer, altså om det er 1 eller 20 procent, det drejer sig om. For så snart der erforetaget antagelser, bliver det muligt at skabe scenarier og konsekvensberegne på disse. En fordel veddenne fremgangsmåde er, at den samtidig giver virksomheden større viden om, hvilke felter man ikke harviden om. Det i sig selv opkvalificerer, og det er dialogen, der er afgørende. For ved at skabe dialogensikres, at beslutningen ikke træffer sig selv.

En spørger henviste til, at Beckers eksempler omhandlede private virksomheder. På den baggrund villehan vide, hvorledes disse ting overføres på offentlige institutioner og organisationer. Franklin Beckersvarede, at de underliggende forhold er de samme, uanset hvilken branche det drejer sig om.

”Traditionelt er offentlige virksomheder i Europa meget længere end i USA. Men i disse år er modellerneog tænkningen i høj grad ved at komme ind på f.eks. de amerikanske universiteter, som formentlig ernogle af de sværest bevægelige,” sluttede Franklin Becker.

9

Workplace_____________________________________________________________________________________

Managing the distributed workplace – blurring the boundaries between city planningand real estate management.

John Worthington,Arkitekt, stifter af DEGW og professor ved Universitetet i Sheffield og ved Chalmers TekniskeUniversitet i Göteborg

Worthington lagde ud med at skitsere, hvordan vores opfattelser af byer ændrer sig: ”Vi kan forbinde énby med uddannelse, en anden med shopping og en tredje med ferie. Vi har alle individuelle opfattelser afbyer, og hvad de skal bruges til. Det er imidlertid ikke politiske grænser, der definerer vores opfattelser afbyer og deres egenskaber,” fastslog Worthington og understregede, at denne ændrede opfattelse af stederogså gælder virksomheder og organisationer.

”Medarbejdernes opfattelse af organisationen er ikke bestemt af politiske grænser, men består i høj grad afformelle relationer og – endnu vigtigere – uformelle netværk, der er filtrede ind i hinanden. I dag ervirksomhedernes fokus skiftet fra hardware til software, fra produktion til service, fra muskelkraft tilviden. Det er nødvendigt, at facilities managere er opmærksomme på denne nye måde at opfatte job ogvirksomhed på,” påpegede Worthington.

Virksomhedens rumskal passe til opgaverne”I de nye kontorer er der rum og tid til at arbejde parallelt på flere arbejdsopgaver, og virksomhedens rumer ikke længere skarpt opdelte. Vi ser en udviskning eller et overlap mellem forskellige funktioner ivirksomheden,” forklarede Worthington, og tilføjede at IT spiller en stor rolle, når der skal skabes bådevirtuelle og fysiske rum til medarbejderne.

”Som udgangspunkt kan man tale om tre slags rum med hver deres egenskaber. For det første er der dethelt private rum, hvortil adgangen er ”beskyttet”. For det andet er der det ”det privilegerede rum” – herskal man have et formål for at begive sig ind, altså en form for invitation. Eksempelvis skal man købe enkop kaffe på caféen. Og for det tredje er der så de helt offentlige rum, der altid er åbne og hvor alle frit kanfærdes, for eksempel en park,” forklarede Wortington.

Paradokser iopfattelse af rum”Men denne traditionelle skelnen mellem rum er nu præget af paradokser. For eksempel kan folk opleve atvære allermest private og uforstyrrede i en offentlig park. Og med virtual reality kan vi føle, at vi er tilstede ét sted, selv om vi fysisk er et andet sted. Vores rumopfattelse er altså ikke ”enten eller” men ”bådeog” – og det er vigtigt for virksomhederne at overveje,” pointerede Worthington.

”Dette fører til et paradigmeskifte inden for ejendomsadministration. Det leder til en ny måde at opfatterum, på den måde vi ejer plads på og de forskellige muligheder i dette rum. Ligesom det betyder, at”videnøkonomien” kræver en ny forretningsstruktur.”

”Man skal fokusere på at bryde ned til mindre enheder, at outsource og finde nye relationer. Udfordringenbestår altså i at identificere ændringerne og arbejde på tværs af rum og tid, at integrere forskelligefunktioner og erfaringer. Når man indretter arbejdspladser, skal man skabe et miljø, der giver rum til

10

”fuzzy thinking”: Man skal turde tænke kritisk og forholde sig til ”wicked problems,” nemlig deproblemer vi ikke har en enkel løsning på,” fastslog Worthington.

Et eksempel: kursuscenter i hverdagene,Holliday Inn i weekenderneEt eksempel på et byggeri, der har flere funktioner under samme tag, er et kursuscenter for Shells ledelse,der fungerer som Holliday Inn, når der ikke er kurser. Shell og Holiday Inn havde brug for pladsen påforskellige tidspunkter: Shell mandag til torsdag, Holliday Inn i weekenderne. Shells konferencelokalebliver omdannet til carbaret-scene i weekenden. ”Her ser vi en optimal udnyttelse af pladsen og, uhyrevigtigt, en ny måde at tænke på,” sagde Worthington.

”Dette giver øget værdi i virksomheden, fordi det fastholder og motiverer medarbejderne. Bygningen eraltså både en vigtig ”plakatsøjle” indad til og udad til i virksomheden. Derfor skal man huske disse treE’er, når man indretter virksomheder: Efficiency, Effectiveness, Expressions,” understregede Worthing-ton.

Videndeling alle vegne– også på trappen”Husk at rummet bruges som ressource til at lære. Informationer lagres alle vegne – ikke bare påbiblioteket. Selv trappen er værdifuld; her er betydningsfuld kontakt, og der udveksles information.Førhen blev trappen set som værdiløs spildplads. Det er altså ikke selve bygningen, der er afgørende, menvores brug af den.”

”Udfordringen er fysiske og organisatoriske ændringer, der skal understøtte hinanden. Det nytter ikke mednytænkende indretning, hvis man stadig har traditionel indstilling til arbejdsformer. Og man kan ikke bedeom teamwork blandt medarbejderne, hvis de sidder i små celle-kontorer,” sluttede Worthington.

Soft factors in the office.

Alexander Rieck,Diplomingeniør ved Frauenhofer Instituttet i Tyskland

”Vi ser nye fokusområder i virksomhederne. Vi har bevæget os fra mekanik, teknik og elektronik tilmennesker, sundhed og hjerne. Og med computere, der kan mere og mere, men fylder mindre ændreskravene til bygningerne,” forklarede Rieck.

”Vi har bevæget os fra arbejde, der var meget struktureret med faste arbejdstider og én arbejdsplads til atarbejde, hvor vi vil, når vi vil. Nu kan vi arbejde i toget på vej til arbejde med den bærbare computer. Dethar mange fordele men er også en udfordring for ledelsen – for det er blevet sværere at se og måle, hvadmedarbejderne laver.”

IT skaber nyesteder at arbejdeRieck skitserede, hvordan vores brug af IT har ændret sig – de første pc’er krævede meget viden atbetjene, mens vi i dag har mere og mere brugervenlige værktøjer, computere der ”bare er der” over dethele.

11

”I ingeniørverdenen arbejder man allerede i virtuelle miljøer. Dermed opstår der et ’non-territorialworkplace’ – altså et sted, som ikke tilhører nogen bestemt. Det kan blandt andet bruges til at bringe ideerog mennesker sammen, hvilket især er en fordel i teams, der arbejder på tværs af lande,” forklarede Rieck.

”Det er en udfordring for Facilities Management at skabe rammer, der matcher arbejdsstyrken. Man ved,at vi mennesker bliver mindre og mindre kreative med alderen, samtidig med at vi får mere og mereerfaring. Den europæiske arbejdsstyrke bliver ældre og ældre, og derfor er det nødvendigt at skabe etmiljø, der kan stimulere ældre til at være kreative,” påpegede Riecks.

Soft factors– en tilgang med mange dimensioner”Når man vil øge sin succes ved hjælp af ”soft factors” er der følgende tre faktorer at være opmærksommepå: For det første er der medarbejdernes individuelle niveau, der rummer personlighed, intelligens, kreati-vitet og gener.”

”For det andet er der det, der motiverer, og her er blandt andet en god balance mellem arbejdsliv og fritidvigtig, da medarbejderne ellers brænder ud.”

”For det tredje er der stemningen på kontoret: Her skal der være levende rammer og plads til kreativitet,”forklarede Rieck. ”Man kan blandt andet påvirke kontorstemningen positivt ved at benytte harmoniskeproportioner og det gyldne snit i indretningen. Derudover kan man påvirke luft og lugte i rummet, forerfaringen viser, at hvis et sted er rart at være, så bliver medarbejderne mere afslappede, arbejder længereog mere effektivt.”

Gode omgivelsergiver flere hjernecellerHerefter gennemgik Rieck et videnskabeligt forsøg, der viser at mus, der er indespærrede i kedeligeomgivelser har færre hjerneceller, end mus der bliver stimuleret. ”Så, hold hjernen igang,” understregedeRieck.

”Det er uhyre vigtigt for en medarbejder at være en del af en attraktiv virksomhed. Man kan sørge for, atarbejdspladsen er attraktiv ved at tage hensyn til ergonomi, klima, lys, individualitet og så videre. Pointener, at jo bedre folk har det, jo bedre performance – og det giver resultater på bundlinjen.”

”Du kan ikke være sikker på, at tingene forbedres, når du gennemfører ændringer. Men hvis du vil havetingene forbedret, er du nødt til at gennemføre ændringer,” sluttede Rieck.

New workplace design: Trend or strategic tool?

Eva Bjerrum og Anne Bøgh Hansen,Forsker og forskningsassistent ved Alexandra Instituttet, Center for New Ways of Working

Bjerrum og Hansen indledte deres oplæg med retoriske spørgsmål, som: Er det en arbejdsplads, eller erdet en café? Er det en kontor eller en fabrik? Er dette en arbejdsplads eller et hjem? Er det arbejde elleradspredelse?

”I et forskningsprojekt har vi undersøgt både, hvad folk siger, de gør, og hvad de rent faktisk gør i dereskontorer. Vores undersøgelse viser, at der er forskellige ”klassiske” fejl, når man vil indføre nye måder atarbejde på: For det første at fokusere mere på designet end på at der er rart at være. For det andet at

12

indføre absurde husregler – fx ”de ti bud”. For det tredje at introducere ændringerne som en beslutningfrem for en proces. For det fjerde at ledelsen ofte ikke deltager i ændringerne,” fortalte Bjerrum ogHansen.

Opfattelsen af arbejdeer en barriereNogle steder er opfattelsen af arbejde en stor barriere for ændringer. ”En del medarbejdere opfatter deresarbejde som helt individuelt, som noget der kræver ro og koncentration. Og når man rykker ud i en åbentkontor med denne indstilling, volder det problemer.”

”Med denne indstilling opfattes lyde som forstyrrelser, ikke som rigtigt arbejde. Vores undersøgelser i etdansk advokatfirma med denne indstilling til arbejde viste faktisk, at der i virksomheden var mange småog uformelle møder i løbet af dagen. Og at der var meget arbejdstid, medarbejderne ikke regnede for”rigtigt arbejde” – for eksempel at arbejde hjemme om aftenen eller at sludre om en sag.”

”Det pågældende advokatfirma havde intentioner om at arbejde mere à la New Ways of Working, men dervar ikke skabt rammerne til det. De, der arbejdede i grupper, gjorde det på grund af sociale og personligerelationer, frem for faglige. Ydermere er der den barriere, at eget kontor er forbundet med magt og posi-tion. Hvis man har arbejdet sig op til at få eget hjørnekontor, er det ikke noget man bare opgiver,”forklarede Bjerrum.

New Ways of Workingkræver de rette rammerHerefter omtalte Bjerrum et andet advokatfirma, hvor det var lykkedes at indføre den nye måde at arbejepå: ”Advokatfirmaet Osborne Clarke i Bristol havde samme intention som det danske advokatfirma, menhavde en officeplan, der undersøtttede dette. Dette firma var indrettet med et bibliotek i midten, med pladstil både uformelle og formelle relationer. For som de siger i firmaet ’Hvor åbne er åbne døre, når detkommer til stykket?’ Hér har de anerkendt ”forstyrrelser” som en vigtig del af en projektleders arbejde.Det har vi også set i en dansk dot com-virksomhed, der har erkendt, at en åbent miljø var nødvendigt forvirksomhedens innovative arbejde,” sluttede Bjerrum og Hansen.

Psychology of spaces – soft factors for success.

Margrit Lipczinsky,Ledelseskonsulent i Lipczinsky & Boerner, Konstanz i Sydtyskland

Moderne kontorerpasser ikke til moderne mennesker”Passer moderne kontorer til fremtiden? Nej!” Således indledte Lipczinsky sit oplæg, hvorefter hunpegede på, at de flydende grænser mellem privat- og arbejdsliv fordrer medarbejdere, der er dygtige til”selv-ledelse”.

”Efter rygskader er stress den arbejdsrelaterede sygdom, der rammer flest medarbejdere, de såkaldtearbejdsnomader. Derfor er der behov for at tænke på rum og steder med en holistisk tilgang,” forklaredeLipczinsky og gennemgik fire statements, der er udgangspunkt for hendes tilgang til kontorindretning.

”For det første henvender planlægning og design sig til mennesker, der ikke findes i virkeligheden: Folkder altid er på toppen og har overskud. Almindelige mennesker overbebyrdes med informationer ognyheder om terrorisme, katastrofer og arbejdsløshed, og det giver stress.”

13

”For det andet ignoreres vores grundlæggende fysiske behov i moderne kontorindretning. Mangeglemmer, at vores psyke er ”gammeldags”. For eksempel længes vi efter tryghed, men glasvægge kan giveos følelse af at være overvåget.”

”For det tredje er det meste arkitektur og design egocentreret og fokuseret på, at arkitekten vil vindepriser. Man fascineres af teknisk formåen; huse der ser ud som om de svæver eller blot hviler på tyndesøjler. Vi ser mange aggressive bygninger med truende indgange og skarpe kanter og hjørner. Noglearkitekter skaber cool’e atmosfærer, hvor mennesker egentlig er et forstyrrende element. Man tænker sletikke på de mennesker, der skal opholde sig der.”

”For det fjerde glemmer man ofte, at bygninger har personlighed – de består Ikke bare af sten og stål: Wecreate the building, and it creates us” , fastslog Lipczinsky.

’Psychology of spaces’påvirker ydeevne”Vi kan forbedre medarbejdernes ydeevne ved at fjerne elementer, der ubevidst distraherer, stresser ogpåvirker dem. Det et vigtigt at kigge på personernes placering i rummet – for eksempel kan det skabeutryghed at sidde med ryggen til døren. Glasvægge i mødelokaler er også distraherende, både for dem indei lokalet og dem udenfor. Hvorfor putter vi egentlig folk i glasbure?” spurgte Lipczinsky.

”Sørg for at skabe ”backing” og sikkerhed for medarbejderne – og så bliver der plads til kreativitet. Havikke urolige billeder med frygt og angst hængende. Vis mig dit kontor, og jeg skal fortælle dig, hvem duer, og hvad du frygter,” sagde Lipczinsky.

Feng shui kan gøremedarbejderne mere effektive”Feng Shui bruges i en holistisk tilgang til kontorindretning, der handler om at skabe balance og tagehensyn til forskellige funktioner i forskellige rum. Og her tages netop hensyn til, at menneske og ruminteragerer. Erfaringen viser, at rum bliver mere behagelige at opholde sig i, når man tilføjer organiske,bløde former sammen med planter, lys, musik og dufte.

”Det handler om at skabe et miljø, mennesker kan lide at arbejde i. Man behøver ikke at lave kontoret heltom, men kan krydre det med de nævne elementer. Tænk over hvordan rummene påvirker os – dét fører tilsucces,” sluttede Lipczinsky.

Combining social life and physical space – vision and experiences in the new headquarterof the Danish Broadcast Corporation.

Christian S. Nissen,Generaldirektør i DR

”Hidtil har DR været spredt i København på ti forskellige adresser, men i 1999 blev det besluttet at samlehele organisationen i ét stærkt multimediefirma på internationalt niveau. Først tror man, det er at bygge enny bygning – men så finder man ud af, at det er meget mere. Man starter med betonen mange år før, manflytter, og udfordringen er at skabe et miljø, hvor bygning og medarbejdere kan påvirke hinandenpositivt,” indledte Christian S. Nissen.

14

Målet er åbne, attraktiveog fleksible arbejdsområder”Der er fire forskellige parametre, der spillede en rolle i udviklingen af DR-byen: For det første er derforholdet mellem individet og arbejdspladsen. Her er målet at skabe attraktive og åbne arbejdsområder,hvilket er en udfordring John Worthington introducerede for DR.”

”Der skal være rum, der kan tilpasses forskellige funktioner og behov. Vi besluttede, at det nye byggeriskulle være så fleksibelt, at det i princippet kan sælges til en bank eller et forsikringsselskab om ti år. Ikkefordi vi forestiller os at flytte om ti år, men fordi vores branche vil have ændret sig mere, end vi kanforestille os i dag. Og vi er nødt til at bygge meget fleksibelt, for vi ved ikke, hvad den fagre nye verdenvil bringe.”

Der skal være pladstil både kunst og masseproduktion”Det andet niveau, vi kigger på, er forholdet mellem firmaet og bygningen. Bygningen skal være robust ogfleksibel og skal kunne rumme arbejdsformer, der spænder fra kunst til masseproduktion. Bygningen er på130.000 kvadratmeter, og budgettet er på 400 mio. Euro. Fra 2005-2006 vil stedet være arbejdsplads for3.000 DR-medarbejdere. Den nye digitale infrastruktur betyder, at den nye bygning også vil sige en heltny virksomhed, en helt ny måde at arbejde på,” forklarede Nissen.

Bygningen skal spille levendesammen med resten af kvarteret”Det tredje niveau er samspillet mellem bygningen og det omgivende kvarter. Vi ville skabe et levende oglivligt kvarter, som både er en attraktiv arbejdsplads og et dejligt sted at besøge. Der skal være plads tiluformelle møder, og der skal være liv hele dagen.”

”Jeg tog på research rundt i verden for at undersøge, hvordan man skaber nye, levende bydele. Jeg spurgtearkitekter: Hvad skal der til for at skabe liv i en ny bydel? Og svaret var: 300 år! Men da vi ikke kan ventei 300 år, har vi prøvet at skyde genvej til målet via forskellige professionelle netværk, ved at have mangebesøgende og ved at planlægge 200 live musik- og underholdningsarrangementer om året inden for oguden for vores bygninger. Derudover skal områdets restauranter og caféer være åbne for alle – der vil altsåikke være deciderede medarbejderkantiner,” forklarede generaldirektøren.

DR-byen skal være delaf internationalt videncenter”For det fjerde vil Ørestad Nord, hvor DR-byen ligger, være et internationalt videncenter. Det sker blandtandet via projektet ’Crossroads Copenhagen’, der er et professionelt netværk af offentlige institutioner ogprivate, internationale firmaer. Hér er fokus på kultur, medier og kommunikation.”

”Dette store projekt betyder, at vi er nødt til at tænke i radikale ændringer af bygningsdrift. Så FacilitiesManagement spiller en vigtig rolle i etableringen af DR-byen,” sluttede Nissen.

Mobile work and implications for the workplace.

Bethany Davis,Director of Workplace Solutions, Facilities Manager, Nokia, Finland

”IT i forskellige former gør arbejdskraften meget mobil – vi vælger hvor, hvornår og hvordan vi arbejder.Men selv om medarbejdere stort set kan arbejde, hvor det skal være, så har mange stadig et behov for den

15

fysiske arbejdsplads. Nokia arbejder med at skabe effektive miljøer, der øger fleksibiliteten, mindskerudgifterne og forbedrer medarbejdernes arbejde, så virksomheden forbliver mobil,” indledte Davies.

”For mange medarbejdere er virksomheden en ramme for uformelle møder, og det bliver på den mådeogså et spørgsmål om ledelsesstil at ”connecte” medarbejderne – det er altså ikke kun et spørgsmål omteknologi, faciliteter og sikkerhed,” understregede Davies.

Tre grader af mobilitet”I Nokia arbejder vi med tre grader af mobilitet blandt medarbejderne. Der er de helt mobile, der arbejderuden for virksomhedens område. Der er dem, vi kalder ’campus mobile’, som er på virksomhedensområde men sjældent på deres plads. Endelig er der de ’desk based’, der sidder fast på en plads.Udfordringen består i at finde løsninger, der passer alle tre grupper. Vi kigger derfor både på individet ogfællesrummet, ligesom vi løbende tilretter vores faciliteter,” forklarede Davies.

Facility Managementskal skabe indbydende arbejdspladser”Sådan som vi ser det, er det ikke kun en udfordring at ændre arbejdspladsen, men også at ændre selvearbejdet. Arbejdspladsens værdi består af videndeling og et personligt forhold til arbejdspladsen. Derforskal arbejdspladsen være indbydende og uformel, og der skal være intelligente IT-værktøjer, der letterarbejdet for medarbejderne. For Nokia er arbejdspladsen også uden for bygningen – men det vigtigste er,at arbejdspladsen er et sted, medarbejderne føler sig hjemme, hvor de må komme, men ikke skal opholdesig,” sluttede Davies.

Spørgsmål”Det øger muligvis Nokias produktivitet, at folk kan arbejde mange steder uden for bygningen. Menhvordan kontrollerer man det arbejdsklima, der er udenfor?”

Svar”Vi har forskellige retningslinjer og råd til, hvordan man arbejder eksempelvis hjemme og i lufthavne.Hvis man arbejder mere end halv tid hjemme, hjælper Nokia med ergonomiske løsninger. Det meste afdet, der foregår uden for Nokia, er ”mellem steder” – det vil sige på caféer og i lufthavne, og her ersikkerheden selvfølgelig vigtig.”

New business dimensions in workplace design.

Marcel Storms,Concept International, Holland

”Det grundlæggende er, at kontoret ikke opfattes som et mål i sig selv, men derimod som et ledelses-værktøj,” indledte Storms. ”Derfor er det vigtigt at udvikle klare koncepter for fremtidens faciliteter ogkunder, og det er afgørende, at organisationen bevæger sig med, når man vil arbejde på nye måder.”

Økonomisk gevinstved nye måder at arbejde på”Den nye, fleksible måde at arbejde på kan også bruges til at udnytte pladsen mere effektivt og reducereomkostninger. Vi har lavet en undersøgelse blandt 82 virksomhedsledere, der tilsammen leder 1.496 mio.ansatte. De færreste arbejdede aktivt med New Ways of Working, men 70 % mente at de ville brugekontoret som aktivt ledelsesværktøj i fremtiden, og 82 % mente, at de kan påvirke virksomhedskulturenderigennem,” forklarede Storms.

16

”Selv om man skaber åbne og fleksible miljøer, er det dog stadig essentielt at fastholde mindre teams ogenheder, som medarbejderne føler sig tættere knyttet til,” pointerede Storms og fortsatte: ”57 % afvirksomhedslederne mente, at der er en sammenhæng mellem arbejdsmiljøet og produktiviteten iorganisationerne.”

”Det betyder, at det også er meget vigtigt at være opmærksom på, hvilke arbejdsopgaver der er egnet tilhjemmearbejde, og hvilke der bedst varetages på kontoret” understregede Storm.

Spørgsmål”Er det et mål at skabe hjemmelignende miljø, der gør arbejdspladsen mere afslappende?”

Svar”Min vigtigste pointe er, at kontoret bruges som statement, og at det giver resultater på bundlinjen at skaberare rammer for medarbejderne.”

The interaction between office structures and organisational development.- a new approach for effective Change Management.

Evelyne Balogh,Project Manager, Oesterreichishe Kontrolbank, Østrig

”I alle forandringsprocesser er kommunikationen afgørende, og derfor benytter jeg blandt andet semiotik,altså læren om tegn og deres betydning, til at oversætte ledelsens sprog til arkitekturens sprog,” indledteBalogh og forklarede, at kommunikation bygger på en general, kulturel enighed om, hvordan budskaberskal afkodes. ”Det er øjnene der ser, der definerer om eksempelvis glasvægge er udtryk for åbenhed ellerovervågning.”

”I arkitekturen er der forskellige mønstre, som vi afkoder. Fx bør bygninger indrettes, så man ikke skal gågennem private rum for at komme til de offentlige rum. Og der er bestemte mønstre for sociale, uformellerum, som oftest befinder sig tæt på kaffemaskinen,” uddybede Balogh.

Arkitekturen og organisationenskal kommunikere”Over for arkitekturens sprog står organisationens sprog. I de sidste 15 år har arbejdsformerne ændret sigtil at være mere projektorienterede, ligesom IT, optimering og medarbejdernes personlige udvikling spilleren rolle. Med de nye ændringer er det vigtigt, at strategi, struktur og kultur følges ad og bliver bundetsammen via kommunikation. New Ways of Working er en langstrakt proces, som kan have langsigtetvirkning på organisationen.”

Facilities Managementskal tænkes ind fra starten”Hvis Facilities Management integreres i organisationen fra starten, kan det bruges til at håndtere desåkaldte ”wicked problems” – altså de problemer, der ikke har en simpel løsning – og bruges strategisk.Facilities Management kan skabe rum, der kan tilgodese teamwork og en holistisk tilgang,” sluttedeBalogh.

17

Presentation of the book: The work enviroment.

Karen Mosbech,Arkitekt, leder af Afdelingen for Planlægning og Udvikling, Slots- og Ejendomsstyrelsen

”Min bog bygger ikke på videnskab, men på erfaring” indledte Mosbech. ”Her er ingen færdige svar, dabogen er tænkt som inspirationskilde. Mit ønske er at skabe en fælles platform, hvor byggebranchen,rådgivere, organisationer kan mødes.”

”Det er vigtigt at være opmærksom på, at de fysiske rammer påvirker virksomhedens mål. Man kan tænkepå forholdet mellem organisationen og bygningen som et venskab. Begge vokser, og det er et forhold, derskal plejes i en vedvarende proces – ellers risikerer de at vokse fra hinanden,” forklarede Mosbech.

”Derudover vil jeg understrege, at det er måden, vi bruger en bygning på, der er vigtig. Og det er nemmereat flytte mennesker og deres indstilling, end det er at flytte vægge.”

Bygningen skal understøttevirksomhedens mål”Virksomhederne går fra at kigge indad til at kigge udad. Den traditionelle organisation er afløst afnetværk, og den hierarkiske struktur erstattes af en flad. Medarbejderne går fra at arbejde ét sted til atarbejde alle vegne, og omgangsformen er skiftet fra formel til uformel.”

”Vi går fra enkeltstående bygninger til klynger. Ledelsen sidder ikke længere isoleret, men er synlig.Rummet var før ”ejet” og ”ulige”. Nu har alle adgang til de samme rum, som bruges til forskelligeformål.”

”Min erfaring viser, at der skal være en balance mellem organisation, arbejspladsen, viden og IT. Detbetyder blandt andet, at man ikke kan bede medarbejdere arbejde i teams, hvis der ikke er faciliteter til det.Derudover er det afgørende, at folk føler ejerskab til området. Det er her, man skal starte, hvis man vilændre noget,” påpegede Mosbech.

Rammer til videndeling”Omgivelserne påvirker vores humør – vores humør påvirker vores resultater. Man skal kun gå i gang medsådanne ændringer, hvis man virkelig vil og har opbakning, ellers går det galt. I min bog er forskelligeanalyseværktøjer, fx spacebudget, som kan være en hjælp i processen,” fortalte Mosbech.

”Videndeling er en vanskelig proces. Folk vil ikke af med ”guldet,” før de forstår, at det også har værdi atgive viden videre. Det kan give stress, hvis man er den eneste i organisationen, der kan en given ting. Også skal man huske, at de fysiske rammer ikke er hele løsningen på videndeling, men en del af det. Dogsker der helt sikkert ikke noget, hvis man ikke har rammerne til det,” sluttede Mosbech.

18

Managerial aspects of acoustic improvement in offices.The experience of a major French company.

Oliver Wiel og Bjørn Berthelsen,Saint-Gobin Ecophon SA, Danmark og Frankrig

”I en ny, stor hollandsk undersøgelse, der evaluerer innovative arbejdsmiljøer, fremgår det, at nyearbejdsmiljøer er både bedre, venligere og billigere end traditionelle arbejdsmiljøer. Fordelene er blandtandet mere kommunikation blandt kolleger,” indledte Berthelsen og fortsatte:

”Men der er også negative sider ved de nye kontormiljøer: Der er problemer med indeklima, lyd ogkoncentration. Det betyder altså, at akustikken på kontoret er vigtig. Den påvirker sundhed, komfort ogmedarbejdernes præstation,” fastslog Berthelsen.

Tag stilling til støj”Det er vigtigt at udnytte alle organisationens muligheder og eliminere risici, når man planlæggerkontorer. Der er altid en form for risiko ved at bygge nyt, da man aldrig helt ved, hvad man får – men derer også mange muligheder.”

”Derfor skal man være opmærksom på følgende udfordringer: For det første skal man stræbe efter atoptimere mulighederne for at dele viden og kommunikere. For det andet skal man minimere sine risici; detvil blandt andet sige at undgå forstyrrelser. For det tredje skal man huske, at medarbejderne både påvirkesindividuelt og kollektivt, og man skal finde den rette balance mellem disse to niveauer.”

”Et bedre indeklima – hvad angår støj – skal ske gennem både fysisk lyddæmpning og medarbejdernesadfærd. Der skal altså være samtalerum, for de der skal tale sammen længere tid, og folk skal vænne sig tilikke at råbe på tværs af rummet osv.,” påpegede Berthelsen.

Shell i Paris, et eksempelEfter at have været spredt på mange adresser flyttede Shell til én samlet lokalitet i en ny bygning.

”Shell er jo en stor international virksomhed med en stærk virksomhedspolitik. Og deres nye lokalitet varoverordnet et vellykket projekt, selv om det viste sig, at de fik problemer med akustikken,” forklaredeWiel.

Herefter gennemgik Wiel fire beslutninger, Shell havde taget for det nye kontor: ”For det første skulle allesidde i åbent rum. For det andet skulle der være vægt på ergonomi og komfort. For det tredje skullemedarbejderne involveres aktivt i hele processen. Og for det fjerde ville de benytte markedets bedsteteknologi – og dermed gøre medarbejderne endnu mere fleksible, ja mere fleksible end bygningen.”

”Medarbejderne eneste klage over den nye lokalitet var akustikken – for mange hårde overflader gavmeget støj. Derfor blev der installeret forskellige lydabsorberende elementer, samtidig med at folk skullelære at forstå, at man ikke kan få absolut ro i et åbent kontormiljø.”

Konklusion:Konkretiser ”god akustik””Vores konklusion er, at det ikke er nok med gode intentioner. Og at man er nødt til at konkretisere, hvad”god akustik” er – så man kan få den bedste løsning,” sluttede Berthelsen og Wiel.

19

The competent choice.

Kasper Danielsen,Arkitekt, indehaver af Advice Group

”Det er svært at være kunde i dag, og verden ændrer sig hurtigt. Derfor besluttede vi hos Advice Group atudtænke nogle værktøjer, der kunne hjælpe vores kunder til at træffe kvalificerede beslutninger vedrøren-de byggeri,” indledte Danielsen.

”I dag ser vi helt nye måder at få informationer på, og i de kommende år vil information og IT stigeeksplosivt. Og det betyder ændringer i firmaer, ledelse og videndeling. Imidlertid står de fleste bygninger imindst 100 år, og man lejer ofte en lokalitet for mindst 10 år – hvordan tilpasser man dette faktum medudfordringerne i udviklingen?” spurgte Danielsen.

”Der er opstået et stort behov for branding, image og skræddersyede løsninger – men hvad er ”skrædder-syet” om 10 år? Og hvordan forestiller vi os ”samarbejde” i fremtiden?

”Svaret på disse spørgsmål er ofte ”fleksibilitet”. Men hvad er fleksibilitet? At man kan flytte rundt påmøblerne? Open space er fleksibelt og godt til meget – men det er ikke løsningen på alle problemer.”

”Derfor er vores mål at hjælpe vores kunder til at blive mere præcise i definition af deres behov ogopfattelsen af arbejde, som i dag ikke kun foregår ved skrivebordet,” forklarede Danielsen.

Forandringer er processer,vi bevæger os konstantHerefter gennemgik oplægsholderen de forskellige værktøjer, virksomheden har udviklet til at rådgivekunder med.

”Vi foreslår vores kunder, at vi en gang om året kigger på organisationen og dens behov. For der er mangeder glemmer, at byggeri, ombygning og så videre er en proces. Vi prøver at forklare det med det, vi kalderprocestoget. Vi er ombord, og vi bevæger os hele tiden.”

”Og så skal man huske, at alle forandringer påvirker hinanden som tandhjul – så man kan ikke nøjes medkun at ændre for eksempel de fysiske rum.”

Advice Group benytter tre dynamiske værktøjer, når kundernes behov skal afklares: ”For det første ana-lyserer vi relationerne mellem medarbejderne. For det andet analyserer vi ’space and place’. I gamle dageregnede man i antal kvadratmeter pr. person – i dag skal vi have præcise beskrivelser af, hvilke typerkvadratmeter, der skal bruges til hvad. Og endelig analyserer vi de forskellige funktioner i bygningen,”sagde Danielsen.

Fiskemarked og fødevaredirektorat”Et godt eksempel på et fleksibelt rum er Campo dei Fiori i Rom – her er fiskemarked tidligt ommorgenen og derefter blomstermarked. Senere åbner restauranterne, og der færdes forskellige mennesker iløbet af hele dagen. I Direktoratet for Fødevarer har vi prøvet at bygge en bygning om med sammetankegang; her er nu to ”fontæner” og open space, hvor folk sidder i små grupper,” forklarede Danielsen,inden han sluttede:

”Alt dette er egentlig slet ikke nyt. Det handler om at finde den rette balance mellem æstetik og praktiskeløsninger.”

20

Spørgsmål”Hvordan skal alt det innovative gribes an?”

Svar”Man skal starte lidt forsigtigt, så man er sikker på at få hele organisationen med. Og så skal man huske atde, der sidder i open space, har brug for orden og struktur.”

Translating corporate values to the physical environmentusing the corporate brand and culture in architecture and design.

Steen Enrico Andersen,Arkitekt, direktør i PLH Arkitekter

”Udfordringen i vores arbejde er at oversætte virksomhedernes brand og værdier til det, vi kalder ”brandexpressions”. Nøglen til succes består i at få brand og værdier til at spille sammen,” indledte Andersen.

”De virksomheder, det endnu ikke fungerer i, er dem, der ikke har taget skridtet fuldt ud,” forklaredeAndersen og viste en slide med et stopfyldt, rodet cellekontor. ”Hér er et eksempel på, at virksomhedensignalerer ”byg din egen jungle”– i en virksomhed, hvor de ydre rammer faktisk er moderne og tidssva-rende.”

The Beach hos DeloitteEt sted, hvor det er lykkes at få brand, værdier og miljø til at spille godt sammen, er i Deloittes kontor iKøbenhavn.

”Her er indrettet et område, vi kalder ’The Beach’, hvor der er plads til mange forskellige aktiviteter på éngang. Man kan slappe lidt af, man kan arbejde alene eller sammen med andre. Stedet er meget fleksibelt,og man kan arbejde trådløst over det hele – og medarbejderne er uhyre tilfredse: På en skala fra 1 til 5, harde givet karakteren 4,8,” bemærkede Andersen.

Det overordnede budskab var således, at hvis det lykkes at integrere brand og virksomhedskultur i miljøet,opnår man støtte fra medarbejderne.

Spørgsmål”I antager at alle virksomheder har ’corporate values’ – men det er jo stadig ikke alle organisationer, der erbevidste om deres værdier. Eller også siger deres hjemmeside, at de har nogle værdier, som ikke fungerer ivirkeligheden. Hvad skal disse virksomheder udtrykke med deres miljø?”

Svar”Vores erfaring er, at de fleste prøver at formulere og arbejde med deres værdier, da det har stor betydninginternt. I nogle virksomheder er vi meget involveret i deres identificering af værdier, og det synes vi ermeget spændende.”

Spørgsmål”Det lyder dejligt med ’The Beach’ – men hvad hvis man har en dum chef, der overvåger en?”

Svar

21

”I vores arbejde med dette område arbejder vi selvfølgelig på at få opbakning fra både ledelse ogmedarbejdere.”

Spørgsmål”Kan dette også bruges i lejede bygninger?”

”Svar””Ja, lejerne har stor indflydelse på bygningernes udformning.”

22

Education in Facilities Management_________________________________________________

Education as a way to professionel development inFinland and in the European network.

Suvi NenonenForsker, Turku Polytechnic, Finland

”På universiteterne i Helsinki og Tampere kan man studere ’real estate studies’, og Facilities Managementer en del af stedernes kandidatuddannelse,” indledte Nenonen.

”Vi har vægtet at have uddannelse på to niveauer: Dels for dem der beskæftiger sig med FacilitiesManagement ”ude i marken,” dels på et teoretisk, forskningsbaseret niveau,” forklarede Nenonen ogtilføjede, at man i Finland er meget inspireret af den hollandske uddannelse på området.

Erfaringsudvekslingog fleksible uddannelser er nødvendige”Målet med uddannelsesnetværket er at skabe en platform til erfaringsudveksling, og vores sigte er atknytte de studerende til forskellige europæiske aktiviteter. I samarbejde med undervisere er målet, at vi viludvikle uddannelsernes indhold,” fortalte Nenonen.

”Vi har lavet web-netværk, og postershow, hvor seks lande deltog – her kan studerende udveksleerfaringer og bruge netværket” pointerede Neninen inden hun sluttede:

”Uddannelsen skal flyttes ud fra klasseværelserne, vi har brug for fleksibel uddannelse og dialog omkringbest practices!”

Strategic facilities options development at project inception.

Chris Heywood,Forsker ved Univsitetet i Melbourne, Australien

”For mig er det vigtigt at kigge på performance – altså at det vi gør i dag skal give gevinst i morgen”indledte Heywood.

”I mine øjne betyder ”effektivitet,” at man gør så meget som muligt af de rigtige ting og gør de forkerteting mindre dyre. Her vil jeg tage udgangspunkt i en konkret sag, nemlig byggeriet af et nyt bibliotek iMelbourne, hvor der var mange forskellige interessenter at tage hensyn til.”

”Derfor har vi i dette projekt rettet fokus på interessenternes behov, og hvad der skal gøres hvornår oghvordan. Derfor arrangerede vi workshop for at klarlægge interessenternes strategiske behov, som viefterfølgende analyserede og udarbejdede et ”perfomance brief” på baggrund af – altså retningslinjerne forde identificerede behov,” forklarede Heywood.

Heywood tilføjede, at et vigtigt hjælpemiddel i denne proces var software-programmet ”Strategizer,” derbruges til at ’score’ forskellige muligheder i forhold til hinanden.

23

”Målet med processen var at samle de forskellige elementer i sammenhængende grupper af en størrelse,der kan håndteres,” forklarede Heywood.

Indledende processkaber solid platform”15 interessenter deltog i fire forskellige faser af identificering af muligheder og udfordringer forbyggeriet. Ved hjælp af softwareprogrammet, ”situation structioning” kogte vi de forskellige udfordringerned til 3 fra 17, med overskrifterne ”workable,” ”council perspectives” og ”community satisfaction”.

”Vi havde altså stor glæde af software som værktøj til at sætte de forskellige muligheder og udfordringer irelation til hinanden – på den måde fik vi klarhed over, hvilke faktorer der var af størst strategiskbetydning,” fortalte Heywood.

”En ”preconstruction proces” identificerer altså organisationens behov og resulterer i et dokument, mankan arbejde videre på baggrund af.”

”Strategisk har disse indledende processer den fordel, at alle involverede har en fælles forståelse afopgaverne. Populært sagt ville vi sikre, at alle sang fra den samme sangbog,” sluttede Heywood.

Going green won’t cost the earth.

Preben Gramstrup,VKR Holding, Danmark

”Førhen var bæredygtighed altid forbundet med omkostninger, men sådan behøver det ikke være længere”indledte Gramstrup.

”For os betyder Facilities Management at sikre medarbejdere og firma optimale betingelser. Facilities erbåde et sted at arbejde, udstyr at arbejde med og service der støtter medarbejderne. Målet er at få folk til atsmile,” pointerede Gramstrup. ”Her vil jeg tage udgangspunkt i Velux’ regionale kontor i Kettering iEngland. Bygningen er bygget efter et koncept, der indebærer holostisk space-management, brug afnaturlige ressourcer, nyeste teknologi, tømmer, naturlig ventilaiton og dagslys.”

”Det betyder, at vi fokuserer på langsigtede løsninger og at vi går efter de bedste – ikke altid billigste –løsninger. Men det kan betale sig på sigt. I dag bruger virksomhederne for meget energi, og det arbejder vipå at nedbringe.”

Bæredygtighed tager tidDet tager lang tid at tænke alle aspekter ind i et bæredygtigt projekt. Men Gramstrup forklarede, at VKRHolding er kommet frem til fem mål:

”For det første skal bygningen bruges som symbol, der viser værdi, lavenergi og bæredygtighed. For detandet skal vi kombinere de ting, vi ved og gør, på nye måder, så vi bliver bedre. For det tredje skal vikigge om bag bygningen i stedet for kun at tale om selve bygningen. For det fjerde skal det belaste miljøetmindst muligt. For det femte skal det være simpelt – indretningen skal være simpel og logisk, så der ikkeer brug for skilte.”

24

Resultater på bundlinjen”En uvildig engelsk undersøgelse har evalueret byggeriet i Kettering. På www,m4i.org.uk fremgik det, atman har reduceret ’construction costs’ med 25-30 %., man har haft færre uheld, har brugt 10 % mindre tidpå byggeriet, og deres bæredygtighed er 30% større.”

Herefter nævnte Gramstrup byggeriet af en engelsk skole efter samme bæredygtige procipper, hvor vandvarmes med sol, hvor man gemmer regnvand, genbruger materialer, og benytter naturlig ventilation ogbruger dagslys intensivt.

Som afslutning viste Gramstrup en glad børnetegning fra skolen med teksten: ”School is cool, it rocks.You get to play games” og sluttede: ”Det viser tilbage til vores mål: FM får folk til at smile.”

Spørgsmål”Kan det lade sig gøre i eksisterende bygninger?”

Svar”Ikke som det ser ud nu, men nogle af ideerne kan genbruges. Og så skal man tage hensyn til stedet, manligger. Fx bør man overveje om naturlig ventilation er tilrådeligt i en forurenet storby.”

25

ICT in Facilities Management________________________________________________________________________________

Software in Facilities Management.

Klaus Aengenvoort,eTASK, Tyskland

”Som softwareudviklere oplever vi ofte, at kunder vil have skræddersyede løsninger - til standardpris, ogdet hænger jo ikke sammen for os. Derfor er vores mål at udvikle gennemtænkte standardløsninger, da deter billigere og mere effektivt,” begyndte Aegenvoort.

”eTASK har udviklet et Facilities Management-værktøj, der benyttes til allokering af ressourcer,eksempelvis booking af mødelokaler eller til medarbejdere, der deler skrivebord.”

”Vores mål var at lave et produkt, der er let at integrere, som er ensartet og let at bruge. Vi har derforstartet en internetportal med databaser – herunder forskellige portaler, der trækker på samme database.Systemet kører via intranet, og alle i virksomheden kan bruge det,” understregede Aegenvoort.

IT-redskaber skal løbendetilpasses organisationen”Med organisationer der ændrer sig hastigt, er det vigtigt med fleksible værktøjer, der tilpasser sig. Selvom der ikke er kontinuitet i organisationerne, bygger vores system hele tiden på den samme database – ogflere niveauer og steder i virksomheden kan bruge det samtidigt.”

”Fordelene ved systemet er en meget simpel kommunikation, der ikke kræver, at medarbejderne udfylderformularer osv. Der er standardiserede procedurer, så man undgår misforståelser og fejl. Det er let atdokumentere service-processerne og alle har deres personlige ’task-liste’.”

”I øjeblikket administreres 850.000-1 mio kvadratmeter i Tyskland på denne måde, og resultaterne erblandt andet, at brugerne er meget tilfredse. Det er for eksempel en fordel for virksomheder, der erplaceret i forskellige byer, at ressourcerne styres af et og samme system,” påpegede Aegenvoort.

Både økonomiskog immateriel gevinst”Besparelserne ved at bruge sytemet er 300.000 Euro på fem år, foruden den immaterielle fortjeneste, derer ved at lette medarbejdernes arbejdsgange og øge deres tilfredshed. Denne del er dog svær at måle. Manvinder altså mere, end man skal investere i systemet,” sluttede Aegenvoort.

Spørgsmål”Hvordan fungerer processerne i afdelingerne?”

Svar”Det er selvfølgelig nødvendigt med kompromiser mellem kunden og systemet. Udfordring er ikke atændre IT, men at finde ud af hvilken virkelighed IT skal understøtte.”

26

Integrated Management Information Systems –a holistic approach concerning IT and telecommunication.

A. Bolhàr-Nordenkampf,CAFM – computeraided Facilities Management, Østrig

”Systemer, der før stod alene, integreres – for eksempel samles systemer til central bygningsadministrati-on, til sikkerhed eller til benchmarking i centrale databaser,” forklarede Bolhàr-Nordenkampf og tilføjede,at CAFM netop er ved at lave en prototyper, der samler systemer i én matrix.

IT kan bruges i alle FM-opgaverHerefter påpegede Bolhàr-Nordenkampf, hvordan IT bliver et effektiv værktøj for alle FacilitiesManagement-opgaver: ”IT kan bruges fra ’area management’, ’HR management’ til maintenance systemerog giver virksomheden optimale muligheder for at udnytte sine ressourcer. Fordelen ved disse systemer er,at de er tilgængelige globalt, og det et ligegyldigt, om man bruger pc, telefon eller pda som redskab – deter altså en fremtidssikret styring af data og proces.”

”Hvis du har ca. 50.000 kvadratmeter har systemet tjent sig hjem på tre år. Og så skal man tænke på, atman mindsker sin vedligeholdelses-udgifter og øger bygningens værdi samtidig. – Dog skal bygningenvære af en hvis størrelse, minimum 30.000 kvadratmeter i dag, hvis det skal betales hjem inden for femår,” sluttede Bolhàr-Nordenkampf.

CAFM in Europe – Quo vadis?

Michael May,Professor ved Berlins University of Applied Sciences

”IT kan hjælpe Facilities Management med at generere stor økonomisk fortjeneste på forskellig vis. Måleter gennemskuelighed i omkostninger, adgang til up to date-data, kontrollering af Facilities Management-processer, effektivitet og at know-how er tilgængeligt for hele organisationen,” indledte May.

Uudnyttet forretningspotentiale i IT i FM”Der er et stort forretningspotentiale på området, da man skønner, at mindre end 10.000 bruger det aktivt iEuropa. Og det er meget forskellige fra land til land, hvor langt man er nået med at implementere IT i FM.Nogle lande fokuserer meget på den visuelle information, andre på ’features’ i programmerne og atterandre på processerne.”

”Markedets fordele er, at der er større forståelse og accept for det i dag end tidligere, og der er mangeforskellige værktøjer. Kunderne ved mere og mere om det, og der er mange vellykkede projekter, ligesomman gør mere for at uddanne IT/CAFM specialister i Facilities Management”.

”Markedets svagheder er, at der er utilstrækkelig viden om Facilities Management generelt i samfundet,og topledelserne føler sig ikke forpligtet til at fokusere på det – de ser ikke dets fordele for kerneforretnin-gen. Det er også en udfordring, at Facilities Management-folk ikke er gode nok til at synliggøre, hvad degør for organisationen. Og så er der stadig systemer, der er for komplekse at bruge og for langsomme atimplementere. Vi har problemer med integrering og manglende standarder” påpegede May.

27

CAFM kræver strategi for implementering og involvering”Det er nødvendigt med en strategi for implementering og involvering af ledelse og medarbejdere. Derforbør man starte med et pilotprojekt og opdatere teknologien løbende.”

”Vi tror, at IT kommer til at spille en større rolle i Facilities Management, og håber at det på et tidspunktbliver standardsoftware. Vi skal lave retningslinjer for implementering, for udgifterne er hurtigt tjent ind,hvis man kan forbinde to systemer med det samme.”

”Jeg håber fremtidens systemer bliver mere intelligente, så man blandt andet også kan simulere scenarier -ikke bare bruge det til informationer. På den måde vil vi også komme til at arbejde mere videnskabeligtmed området,” sluttede May.

28

Operation & Services management– Outsourcing________________________________________________________________________________

Re-evaluation of the organisation:Case study of a changing business in a global market.

Lars Jaeger,Ernest & Young, London

”Virksomhedernes måde at tænke og arbejde på udvikler og ændrer sig hurtigere, end FacilitiesManagement-organisationen normalt kan følge med. Lidt forenklet sagt er bygninger og ejendomme enbremse for virksomhedernes udvikling. Ejendommene vil hele tiden være bagefter, og kun sjældentmatcher de virksomhedens aktuelle behov, som er under stadig forandring,” sagde Lars Jaeger.

”Virksomhederne har et behov for stigende mobilitet og stadig større tilgængelighed, og samtidig skal dervære rum til stadig flere projektorienterede aktiviteter. Dertil kommer medarbejdernes skiftendeindividuelle behov, bl.a. ønsket om at kunne arbejde fleksibelt. Men bygninger og ejendomme passer ikketil de behov. Den tid, hvor kontorer kunne drives som Factory Farming, er for længst forbi. Den autonomemedarbejder er ankommet, primært som følge af den teknologiske udvikling. En af konsekvenserne er, atvi generelt ikke bruger pladsen godt nok, og det har en række konsekvenser, bl.a. en økonomisk.”

15 – 33 procentpå bundlinien”I Ernest & Young var den økonomiske faktor medvirkende til at starte processen. Bestyrelsens mål er atreducere arealanvendelsen pr. medarbejder fra 20 til 14 kvadratmeter. Den økonomiske effekt heraf ermeget stor, faktisk vil bundlinieresultatet i de forskellige lande stige mellem 15 og 33 procent i kraft afden reducerede arealanvendelse,” fortalte Lars Jaeger.

”Der er en direkte sammenhæng mellem antal medarbejdere, plads, husleje og økonomisk resultat, ogdisse parametre indgår i vores model. Men vi har lagt vægt på, at vi ikke ville skabe én løsning med étland som modellen. Tværtimod skal der være plads til lokale tilpasninger inden for modellen, hvor derarbejdes med en række principper og faktorer omkring design af arbejdspladserne. Blandt disse er denenkelte medarbejders position og funktion, de enkelte medarbejderes specifikke behov, dagslys, plads tilprojektarbejde, kundefaciliteter og ledelsesfaciliteter.”

Lars Jaeger pegede på, processen ikke nødvendigvis skal nå frem til et 100 procent optimalt resultat. Nårman inddrager ejendomsforhold, medarbejdere, teknologi og faciliteter, kan det ikke altid undgås, at de,der råber højest, får ret.

”Vi forsøger at skabe lokale løsninger inden for den globale ramme, og Ernest & Young har i bådeMoskva og London høstet positive erfaringer i forbindelse med ambitionen om at reducere arealanvendel-sen. Vores casehistorier viser således, at det er muligt at reducere arealet pr. hoved betragtelig, uden at detgår ud over kvaliteten af arbejdet og omgivelserne. Det er imidlertid en afgørende erfaring, at det varvigtigt, at alle medarbejdere i omstillingsprocessen fik mulighed for at foretage valg,” fastslog LarsJaeger.

29

New world HR shared service.

Paul Morgan,Program Development Director, Johnson Controls IFM, United Kingdom

Paul Morgan har for Johnson Controls været ansvarlig for samarbejdet med Barclays Bank om en rækkemeget omfattende outsourcing-projekter, hvor outsourcing betragtes i en mere bred betydning end blot atflytte arbejde og risiko.

”I den nye og bredere definition af outsourcing er man nødt til at fokusere på en model, der reelt er etpartnerskab. Ellers lykkes det ikke, for forandring er det eneste, der er konstant i samarbejdet. Derfor erniveauet for samarbejdet også steget markant gennem forløbene, og ofte er det svært at afgøre, hvem derer kunden, og hvem der er Facilities Management-arbejderen. Vi har endog været nødt til at justere voresorganisationer, så de på en række felter passer til hinanden,” fortalte Paul Morgan.

Barclays Bank befinder sig i en helt ny situation med en forandret markedssituation, og for at haveoptimal information om, hvor går Barclays hen, og hvilke forretningskrav, der vil blive stillet fremover,holder Johnsom Controls som Facilities Management-operatør møder på højeste ledelsesplan medBarclays Bank.

”Projekterne er stationerpå en fortsat rejse””Vi har samarbejdet på en række projekter, der imidlertid ikke anskues som objekter eller problemer.Tværtimod betragter begge parter projekterne som stationer på en fortsat rejse,” fortæller Paul Morgan.

Et eksempel var, at Barclays Bank ønskede at etablere et Human Resource-center som call-center for helebanken. Initiativet var et led i opfyldelsen af bankens ambition om at blive banksektorens foretruknearbejdsgiver. Opgaven var derfor at finde en bygning, der dels kunne understøtte videndeling ogsamarbejde, dels kunne sikre en højeffektiv organisation.

”Huset, der blev fundet i Poole i Sydengland, skulle understøtte den organisatoriske forandringsproces,der var målet.”

”Vi har vel alle skiftet ejendom et par gange, og så tror vi, at vi er eksperter. Men i stedet for at stoleblindt på vores erfaringer, lagde vi ud med at spørge medarbejderne, og efterhånden som processen skredfrem, gennemførte vi roadshows og udsendte nyhedsbreve for at informere. Samtidig arbejdede vi medfokusgrupper og en fælles styringskomité, for vi skulle sikre den daglige drift, mens etableringsprocessenkørte. Vores rolle var således at hjælpe med at redesigne en virksomhed frem for blot at forsyne medFacilities Management,” fortalte Paul Morgan og tilføjede, at resultatet taler for sig selv. Driftsomkostnin-gerne til call-centret er reduceret med 25 procent, og samtidig er kundetilfredsheden steget med 10procent.

Samler 15 afdelingerpå Canary WharfI London samler Barclays Bank i 2005 i alt 15 afdelinger, der i dag er spredt på forskellige lokaliteter ibyen.

”Det nye byggeri får adresse på Canary Wharf, og ambitionen er at ændre organisation og at ændreserviceopfattelsen i de berørte afdelinger. Projektet styres af et samlet projektteam, der kommer med deideer, der vil blive forfulgt. Blandt de positive effekter af projektet er bl.a., at arealerne til lager reduceres

30

med ikke mindre end 37 procent,” siger Paul Morgan, der imidlertid understreger, at casene med BarclaysBank viser, at outsourcing ikke kun handler om omkostninger, men også om en lang række andre faktorer.

”Outsourcing efter denne model kræver andre færdigheder end traditionel outsourcing. Men gennem denpartnerskabsmodel, vi har etableret, har vi været i stand til at lære af de fejl, vi har gjort, og jeg skal ikkelægge skjul på, at der er gjort mange fejl. Bl.a. har vi lært, at kommunikationen er afgørende. Skalprojektet lykkes, skal man fortælle medarbejderne, hvad der sker,” konstaterede Paul Morgan.

”Experience from the largest ScandinavianFM-Outsourcing deal to date”.

Ulf Nyberg,Vice President, Ericsson Sverige, ansvarlig for koncernens arbejdspladser globalt

”Gennem de seneste 5 år har Ericsson været gennem en udvikling, der afspejler de meget hurtigeforandringer og voldsomme ændringer i markeds- og forretningsvilkårene. Markedet er på kort skiftet frafast-net til mobil og fra teknologiorientering til kundeorientering. Samtidig har virksomheden ændretfokus fra vækst til afkast. Kravet til virksomheden er derfor hurtighed, effektivitet og kontrol, og detgælder naturligvis også på Facilities Management-området,” konstaterede Ulf Nyberg.

Gennem de sidste år har Facilities Management-organisationen stået over for store udfordringer. Ericssonhar således siden 2001 reduceret sit medarbejderantal fra 107.000 til 47.000. Disse medarbejdere er fordeltpå ikke færre end 140 lande, og omkostningerne til at ”drive” arbejdspladserne udgør omkring 13milliarder Euro, svarende til omkring 5 procent af de samlede omkostninger.

”På det niveau kan selv marginale besparelser summere op til betydelige størrelser, og på den baggrundtraf Ericsson tilbage i 1999 beslutning om at outsource sine ejendomme. I perioden 2000-2004 blev alleejede ejendomme solgt, og parallelt hermed blev den interne Facilities Management-service rekonstrueretud fra en kernekompetence-strategi,” fortalte Ulf Nyberg.

Opbyggede en global modelsammen med Skanska”Vi formulerede forskellige modeller, som beskriver, hvordan vi opererer, designer og finansiererarbejdspladserne. Sammen med Skanska opbyggede vi en model, der kunne bruges globalt og somomfatter forskellige aspekter som strukturprocesser, ansvar og roller, værktøjskasse, finansieringsmodel-ler, business cases etc. Vi fandt, at det var nødvendigt at centralisere og lægge vægt på disse ting for atkunne håndtere forandringerne.”

”Den integrerede Facilities Management-service omfatter 15 funktioner, og for hver enkelt funktionbeskrev vi behovene i funktioner frem for instruktioner. Samtidig gjorde vi det output-baseret, eksempel-vist at målet for rengøring er et rent kontor.”

Derudover lagde Ericsson vægt på at arbejde med faste enhedspriser samt garanti for omfanget af deenkelte Facilities Management-ydelser. I tilrettelæggelsen var samtidig fokus på at reducere de interneressourcer og på at udnytte leverandørernes viden og erfaringer gennem best practice.

31

Der mangler ensartet international standardfor køb af Facilities Management-ydelserPå baggrund af erfaringerne med den omfattende outsourcing oplistede Ulf Nyberg en række af de høstedeerfaringer:

”Vi mangler en ensartet international standard for at købe og sammenligne Facilities Management-services. Det var den direkte årsag til, at vi gjorde det selv i samarbejde med Skanska og Cap Gemini.Dernæst står det klart, at der ligger en barriere i, at de færreste Facilities Management-virksomheder ervillige til at tage risikoen for en samlet operation, faktisk er det kun Skanska og Johnson,” konstateredeUlf Nyberg.

Blandt Ericssons erfaringer er også, at der let opstår for megen intern kontrol i kølvandet på en outsour-cing. Tilsvarende skal man tage højde for, at der oftest vil være lokal modstand mod outsourcingen.

Enhedsomkostninger gennemsnitligtreduceret med 20 procentBlandt de kommende udfordringer på feltet pegede Ulf Nyberg på, at der mangler IT-systemer ogprocesser for samarbejdet med leverandører af Facilities Management-ydelser. Til gengæld er der ingendiskussion om de fordele, Ericsson har opnået.

”Vi har nået de økonomiske mål, og den gennemsnitlige enhedsomkostning er reduceret med 20 procent,uden at kvaliteten er faldet. Det har været muligt, fordi vi nu kan kontrollere og overvåge området for allevores operationer worldwide. Samtidig har vi nu færre og mere professionelle leverandører, som visamarbejder væsentligt bedre med, bl.a. i kraft af at vi nu har færre men mere professionelle medarbejderepå Facilities Management-området,” sluttede Ulf Nyberg.

“How does a CEO of the world’s largest construction companysee the global trend towards service?”

Stuart Graham,CEO, Skanska, USA & Sweden

Indledningsvist besvarede Stuart Graham det oplagte spørgsmål om, hvorfor en entreprenørvirksomhedsom Skanska arbejder i servicebranchen.

”Vi arbejder med det, fordi det er en voksende branche, og fordi vi her kan bruge de færdigheder, vi harerhvervet på entreprenørsiden,” konstaterede Stuart Graham, som derefter gav sit bud på aktuelle makrotrends i service markedet.

”Der sker markante ændringer i de politiske holdninger, virksomhederne fokuserer i stigende grad påkernekompetencer, og endelig ser vi stadig flere professionelle service-leverandører. Konsekvensen afdisse ting er initiativer som PFI, PPP eller BOT, og fokus er i stigende grad på outsourcing, hvor risici kanflyttes til den professionelle serviceleverandør.”

Den primære omkostning liggerikke i bygningen, men i driften”Udgangspunktet for dette er erkendelsen af, at den primære omkostning ikke ligger i bygningen men idriften, som er den omkostningskrævende del. Som følge heraf er Facilities Management en meget hurtigt

32

voksende disciplin med vækstrater på 10-11 procent om året, idet væksten stort set er uafhængig af dengenerelle erhvervsudvikling.”

Det skyldes ifølge Stuart Graham, at udbyttet af Facilities Management er attraktivt, nemlig lavereomkostninger, stigende fleksibilitet og forøget effektivitet. Og disse ting har virksomhederne brug for,fordi de selv skal levere bedre produkter til lavere priser. Det smitter af på Facilities Management, hvorkravet er højere service og kvalitet til lavere omkostninger.

Stuart Graham pegede på paradokset i, at Facilities Management i England er særdeles anvendt vedetablering og drift af fængsler, skoler, motorveje og jernbaner, mens modellen endnu ikke er accepteret iSkandinavien.

Forbedrer investeringsevne ogopnår en bedre omkostningsstyring”Vi ser enkelte projekter i Norge og i Finland. Men i Sverige, hvor der er et stort behov for renovering afoffentlige bygninger og infrastruktur men ingen penge at gøre for, er der ingen politisk opbakning omdisse modeller for outsourcing. I kontrast hertil er modellerne i stor udstrækning på vej i Østeuropa,”fastslog Stuart Graham, der opridsede fordelene ved PFI og BOT-modellerne:

”Man forbedrer sin investeringsevne og opnår en bedre omkostningsstyring. Dertil kommer levering tiltiden og forudsigelige livstidsomkostninger. Man undgår altså overraskelser, idet omkostningerne erspecificeret over op til 30 år. Og der skal kun betales, hvis faciliteterne er på niveau hver eneste dag,”sagde Stuart Graham, som refererede til en undersøgelse af PFI-projekterne i England.

”Disse undersøgelser viser, at PFI-modellen forbedrer kvaliteten og reducerer omkostningerne. PFI-modellen kan kun betegnes som en succes,” sluttede han.

CEN/TC 348 – European Standardization of Facilities Management. Presentation of theEuropean Committee for Standardization, CEN’s preparation of Facilities Managementcovering operational, tactical and strategic levels to support primary processes.

Paul Stadlöder,Dipl.-Ing., CFM Germany, Chairman of the CEN/TC 348, Facilities Management standards

Paul Stadlöder er formand for CEN’s tekniske komite, som varetager arbejdet med at skabe en fælleseuropæisk standard for Facilities Management-arbejdet, og han beskrev målsætningen således:

”Hovedformålet med arbejdet, der blev startet i september 2001, er at skabe en fælles forståelse omkringudbud af og tilbudsgivning på outsourcing af Facilities Management-opgaver. Derigennem kan viunderstøtte udbredelsen af Facilities Management i de lande, hvor værktøjet ikke bruges, herunder dettidligere Østeuropa. Behovet for standarder er stort, og der er et klart behov for, at EU går ind ogunderstøtter standardiseringen,” sagde Paul Stadlöder, der kunne oplyse, at EU-kommissionen er megetfokuseret på dette, fordi man ønsker, at der skal ske noget.

33

Stærkt varierende udbredelseaf Facilities ManagementPaul Stadlöder oplyste, at der p.t. er aktive Facilities Management-organisationer i 10 europæiske lande.

”I øjeblikket er udbredelsen af outsourcing af Facilities Management-opgaver stærkt påvirket af megetforskellige politiske, økonomiske, sociale og juridiske faktorer i de forskellige lande. Konsekvensen er enmeget varierende forståelse for og udvikling af Facilities Management på tværs af Europa og på tværs afde forskellige brancher og sektorer. F.eks. er pengeinstitutter nået langt i mange lande, mens det offentligemange steder ikke er startet på disse ting.”

I arbejdet med at definere den fælles standard lægger komiteen vægt på at udnytte de erfaringer, derallerede er gjort med outsourcing af Facilities Management-aktiviteter.

”Vi vil udnytte eksisterende eksempler, ikke for at beskrive status quo på området, men for at belysesuccesfulde principper. Samtidig er det vores ambition, at Facilities Management-modellen skal kunnebruges og give inspiration i andre sammenhænge. Bl.a. af den grund skal det være enkelt og lettilgænge-ligt.”

”Derfor indarbejder vi meget systematik i Facilities Management-modellen, som vil være bygget opomkring parametre som processer, kategorier og kataloger,” oplyste Paul Stadlöder, som samtidigskitserede en række af de største udfordringer og barrierer for en fælles europæisk standard for FacilitiesManagement.

Sproglige barriererog kulturelle forskelle”Én af de store udfordringer er sproget, for det er vores erfaring, at de indfødte engelsktalende har debedste argumenter, alene i kraft af deres beherskelse af sproget. Dertil kommer de kulturelle forskelle,som er markante. F.eks. vil en tysk Facilities Manager vise dig de tekniske anlæg i kælderen, mens hanskollega i England vil vise dig arbejdspladser og deres indretning,” påpegede Paul Stadlöder, idet hanopsummerede:

”Helt overordnet vanskeliggøres udarbejdelsen af en fælles EU-standard af meget forskellige opfattelser afFacilities Management, meget varierende udviklingsstadier af Facilities Management i de forskelligelande og endelig stærkt divergerende markeder med store variationer i markedsvilkårene.”

EU-standarden forventesklar i juli 2006Ifølge Paul Stadlöder vil arbejdsudvalget komme med det første udkast til en europæisk standard inovember 2004. Efter dialog og videre bearbejdning forventes udkastet at blive sat til formel afstemning ide europæiske Facilities Management-organisationer i marts 2006, hvorefter den fælles EU-standard efterplanen er klar i juli 2006.

34

Experience in cross-national outsourcing.How to scope and describe service content, how to make supplier/partner evaluation.

Laura Hill,Director Nokia Real Estate & Facilities Europe, Middle East & Asia

”Outsourcing bør baseres på realisme. Derfor skal man fokusere på ”good practice” frem for ”bestpractice,” for på en række felter er det umuligt at identificere ”best practice”. Især hvis man arbejder påtværs af landegrænser, er det oplagt, at udgangspunkterne er meget forskellige, og det er naturligvis heltafgørende at tage højde for lokale kulturforskelle,” fastslog Laura Hill i sin indledende opfordring.

Hun pegede på, at Facilities Management handler om meget andet end bygningsdrift. Som illustration afde meget forskellige udgangspunkter pegede Laura Hill på to bygninger, som hver for sig oprindeligt erbygget som intelligente bygninger – kirken og fabriksbygningen.

”Det afgørende er, at intelligensen hænger tæt sammen med bygningens anvendelse. Det er tydeligt, atkirken i dag fungerer præcist lige så godt, som da den blev bygget for måske hundreder af år siden. Mendet skyldes groft set, at kirken ikke har udviklet sig, hvorimod fabriksbygninger meget hurtigt kommer imisforhold til den oprindelige anvendelse.”

Kunden skal specificere ønsker tilrapportering og eje alle dataPå baggrund af sine internationale erfaringer redegjorde Laura Hill for sine overvejelser og anbefalingeromkring at håndtere den store kompleksitet, der er knyttet til outsourcing.

”Det er afgørende, at kunden specificerer, hvad der skal gøres for hvem, hvorefter Facilities Management-leverandøren kan beskrive, hvorledes det skal ske. Det er samtidig vigtigt, at kunden dels specificerer sineønsker til rapportering, dels ejer alle data. Målet er endvidere at etablere et samarbejde, hvor FacilitiesManagement-leverandøren rapporterer aktivt frem for blot at være den, der løser opgaverne. Endelig viservores erfaringer, at det er hensigtsmæssigt at arbejde med globale modeller, som tilpasses lokalt,” sagdeLaura Hill.

Ensartede målekriteriermuliggør benchmarking”For at outsourcingen bliver en succes, er det i tilrettelæggelsen af processen helt afgørende at konkretise-re muligheder og at definere mål og målsætninger. Kun på den måde kan man nå frem til den effektiverationalisering og konsolidering, som er målet med outsourcingen,” konstaterede Laura Hill, der samtidigopfordrede til at inddrage så mange opgaver som muligt i outsourcingen.

”Med hensyn til evalueringen af outsourcingen er det afgørende at bruge ensartede målekriterier, såledesat muligheden for benchmarking opretholdes. Samtidig kan man med fordel involvere teamet afmedarbejdere i evalueringen, ligesom det bør være et element i evalueringen af foretage en risikoanalysepå outsourcingen. Det giver sikkerhed i tilrettelæggelsen.”

35

Ambitionen er at forskydeansvarsplaceringenFor Laura Hill er ét af de væsentligste aspekter ved outsourcing at have fokus på at forskyde ansvarsplace-ringen.

”Ambitionen må være at gøre Facilities Management-leverandøren ansvarlig for management-delen, såvirksomheden helt kan fokusere på sin kerneforretning. I dag er de færreste nået så langt, og det betyder,at mange virksomheder håndterer management af den del, hvor service-leverandøren reelt har den størstefaglige viden. Og det er ikke optimalt,” fastslog Laura Hill.

”Derfor er det afgørende at gennemføre en analyse af, hvad der er brug for, hvor det skal bruges og hvemer bedst placeret til at styre ydelsen. Under alle omstændigheder er det vigtigt at gennemføre en fortsatregistrering af serviceleverandørens performance. Men det har naturligvis kun værdi, hvis dataene brugesaktivt. Et af de mest fremadrettede og konstruktive mål kan være at fordele risiko og gevinst mellem de toparter,” sluttede Laura Hill.

Strategic Facilities Management adds value. The Danish healthcare and biotech NovoGroup founded a FM profit centre.

Mikkel Skov,Business Relations Manager, Novo Nordisk Servicepartner, Denmark

”Efter oprindeligt at have været et internt cost center blev Facilities Management-funktionen i NovoNordisk ændret til et eksternt profitcenter. Men den status er siden ændret af forretningsstrategiskeårsager, således at funktionen i dag er serviceprovider alene for Novo Nordisk og Novozymes. Vi måsåledes ikke længere sælge ydelser til andre eksterne,” fortalte Mikkel Skov.

”Fra starten anskuede vi forretningsenheden som en strategisk enhed, og vi oplistede de udfordringer, vistod over for. De var mange og mangeartede, men den uden sammenligning største udfordring var at få deinterne medarbejdere til at agere som en serviceorganisation.”

Læg ud med de enklesteog simpleste ydelser”Novo Nordisk Servicepartner definerer Facilities Management meget bredt. Det omfatter hele spektret frabygningsdrift til en lang række administrative ydelser og opgaver, der er kritiske for virksomheden, f.eks.adgangskontrol og sikring af visse varer og godstyper. Men det er vores erfaring, at man når længst ved atlægge ud med de enkleste og simpleste ydelser for derefter at udbygge paletten,” sagde Mikkel Skov.

I dag tilbyder Novo Nordisk Servicepartner en række forretningskoncepter, herunder procurement,serviceadministration og serviceproduktion.

”Når Novo Nordisk har valgt at have en intern Facilities Management-leverandør skyldes det primært, atvi har og fortsat akkumulerer viden omkring de interne forhold, og at vi har de nødvendige kompetencertil at sikre de leverancer, der efterspørges. Endelig kan vi jo skiftes ud overnight, hvis man er utilfredsmed vores ydelser. På det felt arbejder vi helt på markedsvilkår,” understregede Mikkel Skov, derefterfølgende satte tal på effekten af at arbejde med en intern Facilities Management-leverandør.

36

Samlet besparelse på DKK 75 mio.”Effekten af at ændre strukturen fra internt cost center til profitcenter var dels, at Novo Nordisk kunnefokusere på kerneforretningen, dels en kontant besparelse på DKK 50 mio., svarende til ca. 10 procent afomkostningerne. Bag besparelsen lå bl.a. en reduktion af staben med ca. 100 medarbejdere.”

”Da vi senere redefinerede Facilities Management-funktionen fra serviceproducent til serviceleverandør,kunne vi i Novo Nordisk Servicepartner fokusere på vores kerne-kompetencer. Samtidig kunne vi opnå enyderligere besparelse på omkring DKK 25 mio.,” oplyste Mikkel Skov.

På trods af den åbenbare kontante effekt er Facilities Management-indsatsen i Novo Nordisk dermed ikkenødvendigvis lagt i faste rammer. For ifølge Mikkel Skov ligger én af nøglerne til succes i at forandre ogvende op og ned på organisationen og opgaveløsningen, således at arbejdet ikke sander til i rutiner ogvanetænkning.

”Så måske vælger Novo Nordisk en dag at nedlægge Novo Nordisk Servicepartner og lægge alt ind undermoderselskabet,” sluttede Mikkel Skov.

New Methods in outsourcingfacility support functions.

Albert M.M. Pilger,Managing Director, Pilger Facility Management, Austria

Albert M.M. Pilger tog i sit indlæg afsæt i sine erfaringer som rådgiver i forbindelse med udbud afFacilities Management-funktionerne på et nyetableret godscenter, nærmere bestemt Terminal Werndorf iCargo Center Graz i Østrig. Udbudsrunden var i øvrigt det første PPP-projekt inden for togdrift i Østrig.

Terminal Werndorf, der dækker omkring 500.000 kvadratmeter, er en investering på EURO130 mio. Frastarten er godsterminalen indrettet til at kunne håndtere 36.000 containere om året, men anlægget erforberedt til en maksimal kapacitet på 100.000 containere om året.

Performancebaseret i stedetfor aktivitetsbaseret”I tilrettelæggelsen af udbudsrunden havde vi en række målsætninger på Facilities Management-området.For det første ønskede vi at adskille kerneforretningen fra støttefunktionerne. For det andet tog vorestænkning i udbudsrunden afsæt i varierende serviceniveauer for forskellige elementer af driften, og somled heri blev der specificeret syv forskellige servicepakker.”

”Endelig ønskede vi at nå frem til en kontrakt, som var performance-baseret i stedet for aktivitetsbaseret.Derfor tog vi afsæt i en række konkrete beskrivelser af forventninger og krav til den kommendeleverandørs performance,” oplyste Albert M.M. Pilger.

Blandt erfaringerne med udbudsrunden var en overraskende stor forhåndsinteresse, idet ikke mindre end110 potentielle leverandører meldte sig på banen.

”For at give de mange interesserede fair vilkår tilbød vi en fælles spørgetid, så alle de interesserede ville fåensartede svar på spørgsmål på samme tid,” fortalte Albert M.M. Pilger, der imidlertid ikke kunneanbefale den fremgangsmåde. For resultatet blev en masse problemer og utilfredshed.

37

Stort behov for dialogmed de bydende virksomhederSelv om den valgte form viste sig ikke at være hensigtsmæssig, var intentionen om en spørgetid relevant,for undervejs gennem de indledende faser var der et ganske stort behov for at diskutere og føre dialog medalle de bydende virksomheder.

Dialogen fik også en vigtig funktion i relation til at sikre, at de bydende følte sig klædt på til opgaven.Undervejs blev de oprindelige 110 interessetilkendegivelser således reduceret til 40 egentlige tilbud.

”Det var interessant, at de bydende ville have en totalopgave, herunder også management-delen. Men detvar der ikke lagt op til i udbudsrunden, primært fordi en totalleverandør ikke er hensigtsmæssig, idet dervil være en interessekonflikt mellem management-delen og leverandør-delen,” konstaterede Albert M.M.Pilger.

Udbudsrunden endte med, at hele Facilities Management-leverancen med de syv servicepakker kunneplaceres hos én leverandør.

38

Public Private Partnership (PPP)____________________________________________________________

PPP in Central Europe – What is the issue?

Mike Pearce,Partner, EC Harris, Central Europe

”I øjeblikket er PPP-modellen meget misforstået i Centraleuropa. Mange steder etableres joint ventures,som forveksles med PPP-projekter. Samtidig er der stor mistænksomhed over for PPP-modellen, som afmange opfattes som skjult privatisering. Dertil kommer, at mange i den offentlige administration følerderes magtposition truet af PPP-tanken,” fortalte Mike Pearce, der alligevel ser ganske optimistisk påfremtiden for PPP og PFI i Centraleuropa.

”Centraleuropa har et stort behov for massive infrastrukturforbedringer. F.eks. levede kun én procent afvejene i Polen i 2001 op til EU-standarder. Men mange af landene er ved at ramme grænsen forlånoptagning. De har kort sagt brug for en vej ud af problemerne, og modeller som PPP og PFI er vejenud,” konstaterede Mike Pearce bl.a. med henvisning til den succes PFI modellen har i England.

”Siden de første projekter i starten af 1990’erne er etableret 750 PFI-projekter, der spænder lige fralufthavne, veje, skoler, hospitaler og plejehjem til rensningsanlæg, fængsler og kraftværker. Undersøgelserviser, at der ved disse projekter er opnået besparelser i størrelsesordenen 10-25 procent. Det er sikretgennem større effektivitet, reducerede livstidsomkostninger, større sikkerhed og forbedret kvalitet.”

PFI og PPP kan gavne mulighedernefor Facilities ManagementMike Pearce fokuserede på, hvilke muligheder Facilities Management har i relation til PPP- og PFI-modellerne.

”PPP og PFI giver Facilities Management gode muligheder for at komme til fadet, for i gennemsnit liggeromkring 80 procent af en bygnings livstidsomkostninger i driften. Det handler nemlig om 30 årsinvesteringer og drift, og derfor er der et meget stort behov for at tilføre værdi i både designfasen ogdriftsfasen. Udfordringen for Facilities Management er nu at demonstrere, at det virker.”

Mike Pearce sluttede med at gøre status over den aktuelle PFI/PPP situation i Centraleuropa, som mest afalt er kendetegnet ved, at der ikke sker noget.

”Landene mangler den politiske stabilitet, der er nøglen til at komme videre. Samtidig ligger der enbarriere i, at den offentlige administration i langt de fleste lande opererer med en stram årlig budgettering istedet for den langsigtede budgettering, som er grundlaget for PFI og PPP. Frygten for privatisering erudbredt, ligesom der mangler tiltro til de konsulenter, som skal involveres i projekterne. Der er således enudbredt opfattelse af, at konsulenter er nogen, man betaler til uden at få noget for det. Endelig er denmoderne tilgang til Facilities Management helt ny for østeuropæerne, som ikke kender forudsætningerneog begreberne.”

Alligevel fastslog Mike Pearce, at PPP og PFI er kommet for at blive.

39

De centraleuropæiskemarkeder vil komme”Markederne vil komme, men den politiske støtte er et must. Samtidig vil udøverne af FacilitiesManagement være vigtige medspillere i processen, hvor mulighederne er lige så store som besværlighe-derne. Men foreløbig skal udbyttet af PFI og PPP bevises på den centraleuropæiske hjemmebane,”sluttede Mike Pearce.

En spørger ville vide, hvorledes man demonstrerer og dokumenterer udbyttet af PPP og PFI. Mike Pearcesvarede, at der ikke findes konkrete værktøjer, ligesom ingen endnu har været gennem hele processen meddens typiske tidshorisont på 30 år.

”Samtidig er bevisbyrden anderledes i Centraleuropa, specielt i forhold til arbejdskraft. Den storelønforskel betyder nemlig, at en effektivisering ikke vil have tilnærmelsesvis samme effekt som i etvesteuropæisk land. Af samme grund er det ikke utænkeligt, at østeuropæiske lande skal have andre PFI-modeller end dem, vi kender fra Vesteuropa,” sluttede Mike Pearce.

The financial investor’s view on the serviceprovision part of PFI/PPP Projects.

Tim Pearson,Innisfree, England

“Den største udfordring ved PFI-projekter er, at det handler om service, og det rører folk. Dermed kommerder altid en politisk dimension ind i billedet,” konstaterede Tim Pearson fra Innisfree, der er blandt destørste investorer på det engelske PFI-marked. I maj 2004 havde Innisfree underskrevet aftaler om 320PFI-projekter, hvoraf 220 var i drift med en samlet værdi af over 33 milliarder pund.

Tim Pearson pegede på, at PFI på en måde kan brillere på en billig baggrund. Som eksempel nævnte hanbyggeri og drift af et hospital.

”Når man tidligere skulle bygge et hospital, gik der 10 år fra beslutningen blev truffet, til hospitalet blevtaget i brug. Man byggede altså et medicinsk museum, og det er jo en ganske nem track record at arbejdeop mod,” påpegede Tim Pearson, der i øvrigt oplyste, at Innisfree sporer stor interesse for PFI i Europa,Japan, Canada og Sydamerika.

”Vi har f.eks. etableret et hospital i Chile. Her tog vi med succes erfaringerne fra England og tilpassededem til de lokale kulturelle forhold, og det virker efter hensigten.”

Risici i både konstruktionsfasenog driftsfasenTim Pearson advarede mod at anlægge den traditionelle opfattelse af risiciene ved PFI.

”Sædvanlig vis opfatter man konstruktionsfasen som risikabel, mens driftsfasen er uden risiko. Voreserfaringer viser, at begge dele er risikable. For PFI handler ikke om bygningerne, men om hvad der er idisse bygninger. Det handler om service, og kontraktproblemet er stort, primært fordi der altid skal tageshøjde for mange forventninger og særinteresser. Tingene kompliceres yderligere af, at vi oftest opdelerPFI-services på ”bløde” og ”hårde” Facilities Management-ydelser, der ydermere som regel er fordelt påforskellige leverandører.”

40

I engelske PFI-projekter arbejdes undertiden med periodisk benchmarking af økonomien for at ophæveeffekten af inflation og lønstigninger.

”Denne benchmarking sker typisk hvert femte år. Men vi skal være opmærksomme på, at dette forhold ien vis udstrækning får kontrakthaverne til at se på tingene med fem års horisont i stedet for med denønskede 30 års horisont. Der er imidlertid ingen tvivl om, at mennesker og relationer betyder meget for deinvolverede parters samarbejde om PFI – efter min mening er den gode kontrakt den, der bliver putter iskuffen og ikke set på,” understregede Tim Pearson.

En anden erfaring fra PFI-projekterne i England er, at medarbejderne i den private sektors FacilitiesManagement-funktioner generelt er meget bedre uddannede end i det offentlige, fordi det indgår som etvilkår i kontrakterne.

Det offentlige haråbnet Pandoras æskeTim Pearson pegede endvidere på en uventet effekt af udbredelsen af PFI.

”Det offentlige har åbnet Pandoras æske, fordi de på hospitaler har fjernet meget af fleksibiliteten irelation til at spare penge. Der kan nemlig ikke længere spares på vedligehold og drift, men alene påkerneydelsen d.v.s. behandlingen af patienterne, som imidlertid er i offentlighedens fokus. Det giver etpres, som regeringen ikke havde forudset, da PFI blev lanceret. Men måske er det ikke af det dårlige,”fastslog Tim Pearson.

”At byde på PFI er enormt dyrt, og derfor er det afgørende at have en meget stor succesrate. Derfor ervores image som PFI-operatør særdeles vigtigt, og af samme grund har vi meget stor fokus på, atserviceselskaberne lever op til kravene. At bevare et serviceniveau er en konstant udfordring, ogefterhånden er forventningerne store – den gode kvalitet af nye faciliteter har overrasket mange borgerepositivt,” sagde Tim Pearson, der ikke ser nogen risiko for serviceforringelser som følge af PFI.

Ønsket om et godt omdømmefår parterne til at agere positivt”Hvis du f.eks. er ISS, der opererer med mange hospitaler, kan du ikke se bort fra dit omdømme, hvilkethar en meget stor og meget positiv indflydelse på den måde, alle involverede parter agerer. Vi ser da også,at de fagforeninger, der tidligere protesterede mod PFI, er erstattet af borgere, der protesterer over ikke athave ét af de der moderne PFI-hospitaler eller hvilken service, der nu er tale om,” sluttede Tim Pearson.

The way PPP/PFI is dealt with in the local authority context.

Tim Costello,Partner, Product Group Head, Evershed, England

“Den største udfordring i udbredelsen af PPP og PFI på lokalt plan i England er, at mellem 60 og 80procent af de lokale myndigheders budgetter er bestemt af centrale myndigheder. Handlemulighederne eraltså ikke så store, men alligevel ser vi en klar vækst i anvendelsen af PPP og PFI. På det seneste har vi seten række eksempler på, at services samles i bundter for at få den volumen, der kan være med til at sikre etprojekt,” fastslog Tim Costello.

41

125 skoler bundteti én PFI-kontraktBlandt de største projekter hidtil er et helt skoleområde i Stoke-on-Trent. Her er ikke mindre end 125skoler omfattet af én enkelt PFI-kontrakt. Generelt er skoleområdet ét af de mest aktive felter i relation tilPFI-aktiviteter på lokalt plan. Men også affaldsbehandling og transport er områder, der i vid udstrækningvaretages via PFI-modellen.

”Men vi ser mange andre områder, hvor det rører sig,” fortalte Tim Costello og nævnte plejehjem,fritidsaktiviteter, biblioteker, gadelys, politistationer, detentioner, politiets køretøjer og brandstationer.

”Hidtil har vi kun set to projekter vedrørende boligejendomme, men det skyldes, at dette felt er megetkompliceret.”

Generelt er ambitionen at opnå så meget som muligt inden for de rammer, kommunen eller lokalsamfun-det kan disponere over. Derfor er fokus på at trække aktiviteterne ud af kommunens aktivmasse for atmindske presset på de offentlige finanser. I konsekvens heraf bygges projektorganisationen i de enkeltePFI-kontrakter op omkring det formål at sikre maksimal finansiering, samtidig med at risikoen flyttes overpå leverandørsiden.

Problematisk samspil mellemserviceleverandør og bygherrenIfølge Tim Costello er overtagelsen af medarbejdere én af de største udfordringer ved udlicitering gennemPFI-modellen. Men samtidig ligger der i relation til PFI-kontrakterne et betydeligt problem i samspilletmellem serviceleverandøren og bygherren.

”Hvis bygningerne ikke er i orden fra starten, vil det kunne påvirke det økonomiske element i FacilitiesManagement-partnerens drift, der er baseret på langsigtede perspektiver. Derfor bør der lægges vægt på atsikre relationerne og det fælles mål mellem de involverede parter. Dette kan ske ved at være meget bevidstom kontraktens indhold og ved bevidst at arbejde hen mod et partnerskab,” konstaterede Tim Costello.

Han anførte, at det undertiden kan det være en fordel med to Facilities Management-service leverandører.

”Det sikrer uafhængigheden. Denne model kan endvidere være nødvendig, når der er tale om nogle af destadig større bundter af projekter, f. eks. skolerne. For de initiale omkostninger er de samme, uansetprojektets størrelse og uanset antallet af enheder, der er omfattet af kontrakten. Derfor er der en godøkonomi i at bundte disse ting,” fastslog Tim Costello, der betegnede PFI som et ekstremt veludvikletværktøj i England.

”Ikke mindst derfor er det et område, hvor der er uendelige muligheder for den private sektor.”

PPP and outsourcing in Denmark.

Carsten Jarlov,Direktør Slots og Ejendomsstyrelsen, Danmark

Carsten Jarlov anførte indledningsvist, at den generelle holdning i Danmark til PPP og outsourcing er vedat ændre sig fra et afvisende ”ja, men …” til et mere imødekommende ”ja, hvorfor ikke …”.

42

”Ideerne bag PPP spreder sig i disse år i den offentlige sektor i Danmark, og lige nu pågår megetanalysearbejde, hvilket er godt. Men der er brug for mere aktion,” fastslog Carsten Jarlov.

“Essensen af PPP er, at der skal være tale om betydelige investeringer, og at projektet omfatter andet endbygninger. Desuden skal der være et langsigtet perspektiv, og en mere systematisk risikospredning mellemhenholdsvis den offentlige og den private aktør i projektet. Især det sidste er vigtigt, og før vi ser mangePPP-projekter i Danmark, skal der ske en meget mere systematisk tilgang til risikodeling,” sagde CarstenJarlov, idet han understregede, at der er fokus på disse ting i Danmark.

PPP er regeringensofficielle politik i DanmarkI Danmark er PPP fremsat som regeringens officielle politik, og en konsekvens heraf er en ny politik forstatslige bygninger.

”Denne politik lægger op til større produktivitet, bedre kvalitet og mere ”value-for-money”. Samtidigarbejdes med regler for evaluering af relevante PPP-projekter, og der arbejdes med relevante værktøjer,f.eks. standardkontrakter og værktøjer til sammenligninger. Endelig analyseres kommende statsligeprojekter for at afklare relevansen af PPP-modellen i den konkrete sammenhæng.”

Carsten Jarlov omtalte den offentlige diskussion omkring PPP.

”Tilhængere vil sige, at det offentlige altid underbudgetterer ved nye projekter, hvilket gør PPP megetrelevant. Samtidig anføres, at omkostningerne i offentlige projekter ikke er gennemskuelige. Men detbillede holder ikke, for der er ikke én offentlig model for byggeri,” påpegede Carsten Jarlov, der samtidighenledte opmærksomheden på, at mange af de mekanismer, som tilhængere af PPP fremfører, allerede ertaget i anvendelse i mange offentlige sammenhænge i Danmark.

”F.eks. er halvdelen af det offentlige kontorareal i København privatejet, men her er meget renoveretundervejs. Det er jo PPP på bygning og vedligehold, men måske ikke på driften.”

Vanskeligt at fastlæggelangsigtede behov og ambitionerCarsten Jarlov pegede på, at nogle parametre skal være på plads, hvis PPP skal være en relevant model.

”Det skal først og fremmest være store projekter, men dem har vi ikke så mange af. Samtidig erudfordringen at finde behov, der er store nok, og projekter, som har tilstrækkeligt langsigtet perspektiv, ogsom stiller store krav til funktionalitet. Men netop at fastlægge de langsigtede behov og ambitioner ermeget vanskeligt,” sagde Carsten Jarlov med henvisning Patentdirektoratets hovedkvarter, som blevbygget for blot 10-15 år siden.

”Gennem de få år har institutionens behov for fysiske rammer fuldstændigt ændret sig, således atdirektoratet i dag står med en bygning, der ikke rigtigt passer til behovene.”

”Vi skal have erfaringer,så lad os komme i gang””Når tingene ændrer sig så hastigt, bør PPP ikke være så meget analyse, men mere logisk tænkning. Forman skal fokusere på de sunde ideer i at bruge PPP, og det er ikke et spørgsmål om ”enten eller”.Tværtimod handler det om ”både og”. Af samme grund tror jeg, at vi i Danmark vil se en række PPP-projekter uden overflytning af ejerskab,” sagde Carsten Jarlov, der fremhævede, at det er meget vigtigt atfå styr på, hvorledes man deler risiko.

43

”Her kan det offentlige lære meget af det private. Men udfordringen er hele tiden, hvordan vi diskutererdette, uden at det bliver for ideologisk? Og hvordan sikrer vi os at være konkrete uden at sidde ogdiskutere antagelser? Derfor er tiden kommet til at erhverve os erfaringer gennem handling. Lad oskomme i gang, så vi kan finde den rette model, om det så er PPP eller ej,” lød den afsluttende opfordringfra Carsten Jarlov.

Public Private Partnership, State of The Art in Italy.

Silvano Curcio,Professor, direktør for Terotec – Laboratory for the Innovation of Urban and Real EstatePatrimony Maintenance and Management, Italien

”Italien har et stort behov for at forbedre effektiviteten af aktiviteter og service management i forhold tildet traditionelle bureaukrati. Dette ønske har fået den offentlige administration til at koncentrere sig omstrategiske opgaver og kernekompetencer, mens perifere, ikke-kerneopgaver overlades til andre. Detoverordnede mål er at gøre det muligt for den offentlige administration at optimere anvendelsen afmenneskelige og økonomiske ressourcer, samtidig med at tempoet skrues op i processen med atreorganisere den offentlige administration,” fortalte Silvano Curcio.

”Som et direkte resultat af denne tendens er der blandt offentlige institutioner en meget udbredtanvendelse af ”Global Service” instrumentet til udvikling af PPP på Facilities Management-området.Global Service-instrumentet er et aftalesystem omkring integreret servicemanagement, hvor ansvaret forat nå og opretholde de forudaftalte serviceniveauer og -kvaliteter alene hviler på serviceleverandøren.”

FM-markedet vokset markantefter en langsom start”Baggrund for denne innovative udvikling er, at udviklingen af det italienske servicemarked gennemårene er blevet mere og mere orienteret mod outsourcing fra offentlige institutioner og private ejere afejendomsdrift. Det italienske marked for Facilities Management kom ellers relativt sent i gang i forhold tilde toneangivende europæiske lande på dette felt. Men gennem de senere år er markedet vokset markant ogimponerende. Og i takt hermed er antallet af PPP-kontrakter indgået på basis af Global Service-rammernevokset hurtigt.”

Det har imidlertid vist sig, at der på trods af udviklingen af Global Service manglede fælles regler, somkunne påvirke markedet til at agere ensartet.

”Som følge heraf har en komite under UNI (det italienske standardiseringsorgan) for nylig publiceret enspecifik standard under navnet ”Global Service for management of real estate patrimony – Guide Lines”.Denne standard er banebrydende, fordi den udgør den første af sin art i Europa,” påpegede Silvano Curcio.

Et fælles udgangspunkt forat standardisere FM-processen”Standarden giver både udbyderne af Facilities Management-opgaver og leverandørerne af FacilitiesManagement-ydelser et fælles metodisk og operationel udgangspunkt for at standardisere FacilitiesManagement Global Service processen med hensyn til både forståelsen og anvendelsen af den.”

”Standarden er opdelt i elementer, der hænger sammen med de væsentligste udviklingsfaser i FacilitiesManagement Global Service processen. Disse faser omfatter analyse og definition af behovene,

44

forberedelse af tilbudsanmodning samt forberedelse af tilbuddet. De to første faser i standarden sigter modden offentlige udbyder, mens den tredje fase er rettet mod tilbudsgiveren,” oplyste Silvano Curcio.

Understøttet affinansloven for 2000Et andet initiativ, som har understøttet den voldsomme vækst i PPP-markedet, var den italienske finanslovfor 2000, som formulerede en kontraktmodel for Global Service-aftaler indgået af lokal-administrationen.

Den markant stigende udbredelse af outsourcing kom markant til udtryk med CONSIP udbuddet i 2001,hvor der blev indgået en national kontrakt om Facilities Management Global Service for driften afbygninger tilhørende de offentlige e-handels institutioner til en værdi af over 700 millioner Euro.

PPP in Iceland/PPP reality in Iceland.

Sigfús Jónsson,Managing Director, Nysir AS, Island

“Man kan sige, at vi udlever visionen om PFI og PPP, og Island, der kan glæde sig over en meget hurtigtvoksende økonomi, er i front med PFI/PPP i de nordiske lande. Det skyldes nok, at vi ikke har behov forat analysere, vi går bare i gang,” sagde Sigfús Jónsson fra Nysir AS, der er involveret i en række af deislandske PPP og PFI-projekter.

At Island er langt fremme, dokumenteres af, at landet trods sine blot 300.000 indbyggere allerede harimplementeret 15 PPP- og IPF-projekter. Heriblandt fem børnehaver, to grundskoler og en vejtunnel.

Omfatter undervisning,kantine, børnepasning etc.”Vores projekter er ofte totale pakker, hvor hele driften er med. F.eks. har vi en børnehave medundervisning, spisning, etc. og en grundskole med 120 børn i alderen 2-6 år, hvor kontrakten ud overdriften af bygningerne omfatter undervisning, skoleservice, kantine og børnepasning,” oplyste SigfúsJónsson.

I det sidste eksempel er indgået en hovedkontrakt, der suppleres af tre underkontrakter. Blandt kontrakt-haverne er i øvrigt et serviceselskab, der er delvist ejet af skolelederne.

”For at kunne byde på skole-kontrakten måtte vi opstille et pædagogisk koncept. Men selv om opgavensåledes var kompleks, oplevede vi en meget tæt konkurrence med en række bydende selskaber. Det viser,at der er en meget hurtig udvikling på dette felt.”

NYSIR havde indgået en alliance med et byggefirma og en bank om skoleprojektet. Byggefirmaet tog helerisikoen på konstruktionen af skolen, og banken varetog næsten hele finansieringen. Risikoen på denuddannelsesmæssige side var frigjort fra de øvrige parter. Af den samlede driftsudgift går 63 procent tilundervisningen, seks procent går til Facilities Management-services, ni procent bruges til mad, og restengår til leasingudgiften.

45

Nationale og lokale myndighederer meget interesserede”Skal de islandske erfaringer opsummeres, står det fast, at PFI er blevet en vigtig metode til at etablereoffentlig service, og både nationale og lokale myndigheder er meget interesserede i disse muligheder,”fortalte Sigfús Jónsson.

”Det skyldes de oplagte fordele, PFI-projekterne indebærer. Der er fuld value-for-money, og byggerietafsluttes til tiden. Vi opnår smarte og veldesignede institutioner. Dertil kommer, at budgetterne holder,ligesom driftsomkostningerne er lavere. Endelig ser vi mange innovative løsninger, der bl.a. skyldes, atprivat viden deles med det offentlige.”

”Men de mange PFI-projekter har også indebåret ulemper. F.eks. har det offentlige været for dårligtforberedt til at håndtere processerne, og evalueringerne har været uprofessionelle. Samtidig har depolitiske diskussioner for og imod outsourcing været ført gennem hele udbuds- og kontraktfasen, og dethar kostet unødvendige kræfter.”

”Men vi er ikke ved vejs ende. Populært sagt er der ”So little done, so much to do”. Samtidig ser vi restenaf Norden som et potentielt marked, fordi naturen af disse services er meget identiske i andre nordiskelande,” sluttede Sigfús Jónsson.

The first survey of German PPP projects.

Frank Riemenschneider,Dr., Professor, Fachhochschule Münster, Tyskland

”Tyskland har et meget stort behov for at forbedre infrastrukturen, men det forhindres af en lav kassebe-holdning. Derfor har vi valgt at sætte fokus på PPP som en mulig vej til at løse problemerne. Det skergennem en task force, som med base i Nord Rhein Westfalen har til opgave at sætte pilotprojekter i gang,”fortalte Frank Riemenschneider, der samtidig henledte opmærksomheden på, at den tyske task force blevetableret ti år efter, at det første PFI-projekt blev gennemført i England.

”I øjeblikket har vi ni projekter i gang, nemlig et fængsel, fem skoler, to administrationsbygninger og enregeringsbygning. Erfaringerne fra disse pilotprojekter viser, at der dels er betydelige kostreduktioner, delssker forbedringer i relation til både kvalitet og effektivitet.”

”Mange større tyske projekter bliver af budgetårsager gennemført faseopdelt, hvilket gør langtidsplanlæg-ning umulig. Problemet er blot, at den offentlige sektor ikke kan levere ydelserne. Det må vi så håbe, atprivate kan.”

Som led i task forcens arbejde gennemføres en evaluering af en række konkrete projekter. Formålet vardels at sætte hente inspiration fra anvendelsen af PPP i England og Holland, dels at udvikle modeller ogsamle erfaringer nationalt og internationalt.

”Vi kan se konkrete projekter, hvor de økonomiske forbedringer ligger mellem 11 og 16 procent, ogsamtidig er byggetiden reduceret fra 25 til 16 måneder,” påpegede Frank Riemenschneider, da han løftedesløret for evalueringen, der afsluttedes i forsommeren 2004.

”Evalueringens vigtigste element er anbefalinger omkring PPP-projekter, og her er en nøglefaktor attænke i et partnerskab, der skal vare 20-30 år. Derfor skal man være fair mod hinanden.”

46

Blandt de øvrige succesfaktorer, som evalueringen afdækkede, er, at det er vigtigt at strukturere PPP-projekter modulært og fleksibelt og samtidig være output-orienteret.

”Desuden skal der lægges vægt på, at know how skal kunne videreføres, hvis en part bryder ud afprojektet. Som led i forberedelsen bør gennemføres et feasibility study ligesom det skal sikres, at mantager afsæt i en god database,” sagde Frank Riemenschneider, idet han gav eksempler på kommuner, derikke havde kendskab til antallet af kommunale bygninger og betalte til drift og service på bygninger, derår tidligere var solgt fra.

”Endelig er kommunikation og projektledelse nøglesuccesfaktorer, ligesom der skal være et simpelt ogærligt incentive-system.”

På problemsiden har evalueringen afdækket en betydelig usikkerhed over for PPP problemstillingerne,herunder de involveredes frygt for at miste jobbet.

”Det står klart, at PPP er et meget kompliceret projekt, som ikke bliver nemmere af, at der manglerstandardisering og faste rammer omkring forhandlingsfasen. Samtidig kompliceres projekter af et mixmellem input- og output-orientering. Disse ting blandes meget i buddene,” oplyste Frank Riemenschnei-der.

På baggrund af evalueringen var task forcens anbefalinger bl.a. at der skal skabes fortrolige partnerskaber,hvis projekterne skal lykkes. Desuden skal der være objektivitet og gennemskuelighed i projektet.

”Der er også behov for at understøtte små og mellemstore virksomheder i at gå ind på PPP. PPP-processenskal standardiseres, og der er behov for lov-ændringer, som understøtter dette. Endelig anbefaler vi, at derpå basis af en benchmarking pool etableres en Public Service Comparitor, som de enkelte udbydere kanrelatere deres eget projekt til,” sagde Frank Riemenschneider, som til slut konstaterede, at PPP også iTyskland har passeret den første umiddelbare test.

The Nordic FM network and the real estate and building sectorin the Nordic countries – state of the art.

Kauko Tulla,VTT Building and Transport

Kauko Tulla beskrev det nordiske Facilities Management-samarbejde Nordic FM, hvor hovedformålet erat understøtte udbredelsen af Facilities Management-disciplinen i de nordiske lande. Det sker bl.a. gennemdet fælles nordiske projekt, der slutter medio 2006.

”I dette projekt arbejder forskellige komiteer med tre fokusområder, nemlig workplace management,operational and service management, samt outsourcing, bl.a. PPP.

Formålet med at fokusere på disse tre områder er bl.a. at skabe klarhed over eventuelle specifikkenordiske særtræk i forbindelse med udøvelsen af Facilities Management. Eller sagt på en anden måde:Kan vi ved at koble de forskellige landes viden og erfaringer sammen få identificeret et fælles grundlag,vil vi på den måde kunne medvirke til at udbrede kendskabet til og anvendelsen af Facilities Management,ligesom vi kan forbedre udgangspunktet for de allerede aktive,” sagde Kauko Tulla.

47

Det nordiske Facilities Management-samarbejde er karakteriseret ved en stor bredde i deltagerkredsen,idet både offentlige og private virksomheder og organisationer er med.

PFI’s role in delivering the “New Government Workplace” in the UK.

Douglas Brown,FRIAS, RIBA, DEGW, Skotland

Under overskriften ”Modernising Government” satte den engelske regering sig for nogle år siden denambitiøse målsætning at forny og revitalisere den offentlige arbejdsplads. Konsekvensen heraf har væreten række meget markante initiativer, der med fokus på både de fysiske og de immaterielle rammeromkring arbejdspladserne har vendt op og ned på mange ting i den offentlige administration i England.

”Populært sagt er materielle anlægsaktiver realiseret gennem projekter med fokus på organisationen,”fortalte Douglas Brown, DEGW, der har medvirket som konsulent på en lang række af disse projekter.

Udgangspunktet for Modernising Government var, at den offentlige administration holdt til i gamle,utidssvarende bygninger, der var med til at forstærke et image som støvet og bureaukratisk. Det gav sigbl.a. udslag i vanskeligheder med at tiltrække nye medarbejdere.

Institutioner fik ansvaretfor deres egne fysiske rammerFørste trin i Modernising Government var, at regeringen, der er den største kunde hos byggeindustrien,gav de enkelte institutioner ansvaret for deres fysiske rammer. Det har afstedkommet en lang rækkeinitiativer og mange store regeringsprojekter, hvoraf mange realiseres som PFI-projekter.

Douglas Brown omtalte bl.a. Government Communications Headquarters, som har samlet sine aktiviteterog 4.500 medarbejder i et helt nyt byggeri, der er etableret som et PFI-projekt. Et andet markant eksempeler Department of Health, som i 1998 overdrog driften af 650 ejendomme til én operatør, hvorvedministeriet sparer 15 procent på ejendomsomkostningerne.

Fokus påsynlighed og branding”Der er således fokus på effektivitet i relation til pladsanvendelsen og arbejdskraften. Men samtidigbetyder den nye arbejdssituation, at kampen om talenterne stiger, og derfor fokuserer man på at forbedrede offentlige arbejdspladser, bl.a. ved at have øje for synlighed og branding. Samtidig har man iforandringsprocesserne fokus på de udfordringer og muligheder, der opstår – f.eks. at nedbryde fysiske ogimmaterielle barrierer for at sikre kommunikation, samarbejde, hurtigere beslutningsprocesser ogansvarlighed,” sagde Douglas Brown.

”Et konkret eksempel er ambitionen om at bringe folk sammen og skabe en mere hensigtsmæssigmødekultur. Derfor skaber man uformelle mødesteder, således at flere møder bliver uformelle ogspontane. En klar konsekvens heraf har været en bedre overholdelse af mødetider og en bedre udnyttelseaf mødelokalerne.

Man har fokus på at skabe åbne kontorlandskaber, der understøtter projektarbejde og forbedrer relationer-ne og samspillet mellem faggrupperne, men det sker velovervejet for at afbalancere interaktionen ogrespekten for den enkelte medarbejders nødvendige privatsfære.

48

Påvirker imageti offentlighedenDouglas Brown nævnte Scottish Enterprise’s nye kontorer i Glasgow som det mest vidtgående eksempelpå den nye tilgang til arbejdspladsen.

”Ved at skabe attraktive interne forhold har man samtidig forbedret den eksterne kommunikation, fordimedarbejdernes entusiasme og stolthed påvirker offentlighedens opfattelse af den enkelte institution. Dethar da også været et klart mål for mange af de offentlige kontorer at bruge arbejdspladsens indretning ogden måde, arbejdet er tilrettelagt på, proaktivt i bestræbelserne på at ændre deres image i offentligheden.”

Det offentlige er længereend den private sektor”DEGW er involveret i mange af disse projekter, og der er skabt meget store fremskridt. Det er interessantat se, at i England er det den offentlige sektor, der fører an over for den private sektor i relation til at skabede nye modeller for arbejdspladser og arbejdsrum. Det er også værd at bemærke, at det er sket på basis afen vision og en top-down tilgang. Man har i praksis bevist værdien af at fokusere på visionen omarbejdspladsen som et hele frem for alene at se på bygningen,” fastslår Douglas Brown.

En spørger ville vide, om investorerne i disse PFI-projekter har sagt ja til at investere i New Ways ofWorking, hvortil Douglas Brown svarede, at investorerne ikke anlægger den betragtning. De leverer blotden ydelse, som kunden gerne vil have, også hvis den omfatter New Ways of Working.

49

The future of Facilities Management –from a Harvard experience (closing keynote).

Sheila Sheridan,Director for Facilities and Services, John F. Kennedy School of Government, Harvard.Master in Education, MBA. Chairman of IFMA, USA

”Facilities Management-faget har ændret sig utroligt, siden de første pionerer tog fat. Men forandringernevil ikke blive mindre fremover,” fastslog Sheila Sheridan, der har beskæftiget sig med FacilitiesManagement siden 1983 og dermed er én af pionererne.

”Facilities Management udvikler sig som en profession med stort behov for både ”bløde” kompetencer ognye kompetencer. Vi vil i stigende grad møde forskellige krav fra arbejdsgiverne, men samtidig stigerbehovet for at bevare overblikket. Vi skal i stigende grad samarbejde med f.eks. Human Ressource- og IT-funktionerne, og vi vil blive mødt med større krav om økonomisk effekt af vores indsats og krav om merelangsigtet scenarieplanlægning.”

Facilities Management handlerom at understøtte arbejdeMen parallelt hermed vil der komme mere formel uddannelse og træning inden for Facilities Managementmed fokus på en række nye færdigheder. Fremtidens Facilities Manager skal beherske discipliner somkommunikation og motiverende træning, og han skal kunne agere mere proaktivt end reaktivt,” påpegedeSheila Sheridan.

”For det handler om at skabe forventninger, og Facilities Manageren er i førersædet med hensyn til atskabe morgendagens arbejdsplads, hvor vi arbejder i virtuelle plan. For i forhold til tidligere handler detikke længere om at distribuere rum, men tværtimod om at understøtte arbejde.”

Facilities Management erendelig blevet voksenI dag er omkring 30 procent af Facilities Management-services outsourcet i USA. 85 procent af virksom-hederne outsourcer nogle opgaver, 12 procent har kontrakt på en pakke, men kun tre procent håndterer alleFacilities Management-opgaver internt.

”Dermed er Facilities Management endelig blevet en voksen disciplin, hvor Facilities Management-konsulenter i stigende grad fungerer som service-brokere, der bl.a. varetager leasing af den nødvendigearbejdskraft. Undertiden arbejder en Facilities Manager for forskellige firmaer samtidigt.”

Det er billigereat bygge bæredygtigtSheila Sheridan pegede på, at Facilities Manageren kan få stor indflydelse på udbredelsen af bæredygtig-hed.

”Bæredygtighed er afgørende, og det er jo billigere at bygge bæredygtigt. Folk spørger i stigende grad omdet ude i lokalsamfundene, og samtidig får skattekronerne os til at tænke grønt. F.eks. er der over desenere år bygget mange nye grønne bygninger i Boston, men vi skal videre, og derfor er der i USA enerkendelse af, at vi med hensyn til bæredygtighed skal kikke på erfaringerne fra England, Danmark,Tyskland og Holland,” sagde Sheila Sheridan, idet hun pegede på vigtigheden af at dele viden på tværs afgrænser.

50

”Vi skal se verden fra forskellige kulturers udgangspunkt, og benytte enhver lejlighed til at invitere tildialog om Facilities Management-professionen nutid og fremtid. Og her skal vi huske Peter Druckers ord:”Langsigtet planlægning handler ikke om fremtidige beslutninger, men om aktuelle beslutningersfremtid,”” sluttede Sheila Sheridan.