estudio sobre el modelo de relación con la distribución moderna

Conclusiones2013

Estudio del modelo de Relación con la Distribución Moderna

Angel Bonet

www.angelbonet.com

2

Contexto del mercado

Principales tendencias

Benchmark

Pilares clave

Principales asignaturas pendientes

3



Benchmark

Pilares clave


4

2009 2010 2011 2012p 2013p 2014p 2015p 2016p

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

-3.74

-0.07

0.710000000000001

-1.5

-0.60000000000000

1

1.15999999999999

1.651.76000000000001

En los próximos cinco años se prevé una recuperación muy lenta en el PIB y la tasa de desempleo, que seguirá afectando a los hábitos de consumo…


Evolución interanual del producto interior bruto en España (%)

Fuente: IMF, INE

Evolución interanual de la tasa de desempleo en España (%)

4,3 M

Millones de parados

2009 2010 2011 2012p 2013p 2014p 2015p 2016p

14

16

18

20

22

24

26

18.01

20.07

21.64

24.2023.90

22.80

21.90

20.60

6,1 M

5,2 M

5,5 p.p

Previsión

• Según un estudio de Nielsen, el 81% de los españoles ha modificado sus hábitos de consumo por la coyuntura económica

• Los consumidores han adoptado medidas de ahorro tales como reducir el ocio fuera de casa (65%) o comprar productos de alimentación más baratos (48%)

5

…provocando con la evolución demográfica cambios en el comportamiento de los consumidores a la hora de elegir cadena,…


Variedad marcas/ productos

Marcas disponibles

Posibilidad toda la compra

Calidad frescos

Siempre buenos precio

Limpieza/ orden

Calidad MDD

Productos de Calidad

Proximidad

Relación calidad/ precio

49.5%

50.6%

50.9%

51.1%

51.8%

53.4%

56.0%

66.1%

76.8%

77.3%

Fuente: Alimarket/ Prometheus

Pirámides de población de España, 2012 - 2021 Top 10 motivos para elegir una cadena para hacer la compra

0-45-9

10-1415-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-5960-6465-6970-7475-7980-8485-89

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2500

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0

2000

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10-1415-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-5960-6465-6970-7475-7980-8485-89

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0

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0

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0

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0

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0

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0

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10-1415-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-5960-6465-6970-7475-7980-8485-89

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0

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0

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0

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0

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0

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0

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0

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0

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10-1415-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-5960-6465-6970-7475-7980-8485-89

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2500

000.

0

2000

000.

0

1500

000.

0

1000

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0

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0

5000

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0

1500

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0

2000

000.

0

2500

000.

0

Características de supermercados

Características de hipermercados

Fuente: INE

Varones Mujeres

2012

2015

2018

2021

6

…que motiva una perdida de cuota del formato híper en favor de los supermercados de proximidad y formatos discount,…


2008 2009 2010 2011 2015

36.1% 36.1%

33.2%32.3%

29.6%

25.5% 26.0%

29.4%30.8%

32.6%

22.6% 22.7% 23.0%22.3%

23.1%

15.8% 15.2% 14.7% 14.6% 14.0%

Fuente: Alimarket/ Kantar Worldpanel

Discount + Mercadona

T. Especializadas/ Tradicionales

Supermercados

Hipermercados

Cuotas de mercado en valor por formatos

Los supermercados y discounts seguirán presionando en precios y limitando la capacidad de innovación e introducción de novedades

7

…donde la concentración de las grandes cuentas es menos alta, que en el formato de hipermercados


Total Alimentación Hípers Supers 2500-1000 Supers 1000-400 Supers 400-100

23.5%

2.2%12.5%

43.1%37.0%

Peso de la distribución en porcentaje sobre cada subcanal

Mercadona

Carrefour*

Eroski

Auchan

El Corte Inglés

Resto

76,5%

97,8%87,5%

56,9%63,0%

*incluye DIA, Fuente: Nielsen

Debido la alta concentración el poder de los fabricantes para negociar es limitado, pero hay una oportunidad en los formatos Supers 1000-400 y 400-100 donde la competencia es más equilibrada

8

1. ¿Cuáles son las mejores practicas en distribución moderna?

2. ¿Cuales son los modelos comerciales y relacionales de nuestra competencia?

3. ¿Qué nos está demandando nuestro cliente?

4. ¿Cuál es el modelo relacional y los procesos óptimos para la gestión de cada una de las cuentas según su importancia y necesidades de gestión?

5. ¿Cuál es el modelo óptimo y eficiente de gestión de recursos?

6. ¿Cuál es mi estructura optima de recursos?

7. ¿Qué procesos puedo optimizar y cuales debo desarrollar para conseguir un desarrollo óptimo del canal?

Los cambios en el entorno comercial motivan a las empresas a cuestionar su actual modelo organizativo y relacional


9



Benchmark

Pilares clave


10

Las empresas fabricantes se están replanteando el modelo organizativo, gestión de clientes y desarrollo de negocio para adaptarse al entorno económico…


1. GAM / NAM: figura con función integra de gestión de cuentas y equipos

2. Equipos de trabajo: gestionan cuentas superando a la organización jerárquica

3. Customer Business Development: equipo de trabajo formado por varios departamentos que desarrolla la visión de negocio con enfoque a resultados

4. Commercial Support: apoya en la gestión administrativa que permite una mayor dedicación de los KAM a los clientes

5. GPVs: participan activamente en la gestión del punto de venta

1. Gestión por categorías: como valor añadido a largo plazo para los clientes

2. Palancas de desarrollo de ventas: según la afinidad de los retailer a PVP y promociones

3. Oportunidades: preparan para los clientes regionales propuestas cada vez más personalizadas

4. Innovaciones: no hay planes de gran escala

1. Gestión de cuentas: Las cuentas con mayor potencial gestionados por los KAMs más sénior

2. Cambio de perfil: Se buscan KAMs con mayor enfoque a desarrollar el negocio y vender

3. Segmentación: lo más común es diferenciar entre cuentas nacionales y regionales

4. Modelo relacional: más complejo con varios interlocutores dentro de la empresa fabricante

5. Planes de negocio: cada vez más sofisticados

Gestión de clientes Desarrollo de negocio

Modelo organizativo

11

• Hay una tendencia a gestionar cuentas por equipos de trabajo que están creados por áreas de interés/ negocio

• Se organizan comités con diferentes funciones que se reúnen periódicamente

• Para desarrollar la visión de negocio y el enfoque a resultados, el KAM se apoya de un equipo formado por Customer Marketing y Business Intelligence

• Los KAM más sénior gestionan las cuentas con mayor potencial, que muchas veces son las cuentas regionales

• Se realizan planes de negocio cada vez más sofisticados para las cuentas regionales.

• Las empresas detectan oportunidades en cubrir las necesidades de los clientes regionales, con propuestas cada vez más personalizadas

• Las empresas realizan planes de negocio cada vez más sofisticados para todos los clientes

• Comparten el plan de cuentas, márgenes y realizan un Business Plan conjunto con los clientes

• Incluye los siguientes elementos: Análisis de la situación actual, Modelo de relación, DAFO de la empresa en el cliente, Palancas y plan de acción y Previsión del año siguiente

…enfocándose especialmente en equipos de trabajo, planes de negocio y cuentas regionales


Eq

uip

os

de

trab

ajo

Pla

nes

de

neg

oci

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tas

reg

ion

ales

12



Benchmark

Pilares clave


13

Director de Alimentación

1. GAM

KAM

KAR

2. GAM

KAM

KAR

3. GAM

KAM

KAR

4. GAM (Andalucía)

KAM

KAR (2)

KAM Junior

Trade Marketing

Benchmark empresa bebidas no alcohólicas (I) – Organización comercial y perfiles

Benchmark

Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades

• GAM = Group Account Manager• Llevan clientes directamente, un área regional y la

supervisión de otras cuentas regionales que pertenecen a sus KAM´s y KAR´s

• Responsable de la cuenta explotación del cliente (ej. gestión de descuentos logísticos)

KAM

Trade Marketing

• Antes dirección única, ahora pertenecen a los canales

• Dividido por regiones dentro de los canales• Cada KAM en su región tiene una persona asignada

de trade• Trade visita a los clientes con el KAM (ej: en

Carrefour están 6 veces al año)

GAM

• Contacto directo con el comprador• Si el comprador tiene algún problema con el KAM, lo

resuelve el GAM• Antes solo visitaba el KAM a la cuenta, pero ahora

está obligado a llevar a alguien (Trade, Marketing o GAM)

Logística y Finanzas

• Logística: Da servicios a los KAM´s por grupos de cuenta, aunque no están dentro del canal

• Finanzas: 3 personas para el canal Alimentación pero dependen del director financiero (1 por cada 2 KAM´s y 1 con el director)

Business Intelligence Corporativo

Responsable de Alimentación

Responsable de HORECA Business

Intelligence Corporativo

• Atención al cliente, Demand Planning, análisis promocional, desarrollo comercial, gestión de pedidos

14

Director

1. GAM

1. KAM

2. KAM

Trade

2. GAM

1. KAM

2. KAM

Trade

3. GAM

1. KAM

2. KAM

Trade

4. GAM

1. KAM

2. KAM

Trade

Benchmark empresa bebidas no alcohólicas (II) – Organización comercial y perfiles

Benchmark


• GAM = Group Account Manager• Creado para evitar trabajo solitario de KAM

KAM

GAM

• Ajustar los perfiles de KAM’s a los perfiles de los clientes en base de su perfil comercial

• Mercadona – KAM de perfil relacional• Alcampo – KAM de perfil negociador

• El KAM más junior lleva Mercadona y el KAM más sénior que antes llevaba Carrefour ahora le han mandado para clientes regionales

• La figura de KAM internacional pierde importancia; solo se negocia con las empresas que son lideres en todos los mercados

Customer Business Development

Trade (2) Category Management (2)

Ejecutivos de activación

Control de gestión (2)

Administrativos (2) Digital

Customer Business

Development• Ejecución segmentada

Merchant• Es una función adicional a los GPV’s

• Su tarea es reponer los productos en los supermercados

15

Benchmark empresa de aceite embotellado – Organización comercial y perfiles

Benchmark


Clientes:• KAM: cadenas de implantación nacional y EMD/IFA• KAR: regionales top ventas de la región Perfiles:• Más sofisticados y con procedencia de Trade Marketing• Más experimentados y negociadores con carrera vertical en

ventasFunciones:• En general dedican mucho tiempo de preparación de

negociaciones, y gestión integral/administrativa de sus cuentas con resto departamentos

• Perfil más analítico/sofisticado: análisis y preparación de propuestas en base a análisis de mercado

• Perfil más negociador: más contactos más repetidos con el cliente, visitando con él sus tiendas

Trade Marketing

Promotores• No existe red de GPV’s, los vendedores son mixtos y

además llevan hostelería

KAM/ KAR

• Definición de la estrategia comercial y responsable de su implementación (objetivos, incentivos, precios y promociones), tras acordar con Marketing el plan de marketing

• Responsable de la cuenta de resultados para alcanzar el objetivo de EBITDA y facturación, garantizando la optimización del presupuesto comercial y venta neta

• Identificación de las oportunidades y riesgos, así como el establecimiento de las medidas correctoras que aseguren el cumplimiento del plan

Director Comercial

Jefe Nac GGCC

Jefe Nac Ventas

Foodservice B. Mgr

Secretaría Vtas

Red ComercialCataluñaBalearesLevante

AndalucíaCentro

Cen-NorteNorte

Galicia

Canarias

1. KAM

2. KAM

4. KAM

3. KAM

Secret Dep.

Trade Mk Manager

KAMs

Distributor Mgr

Category Mgr

Admon Horeca

Admon Ventas

Alcolea

Cat. 1

Assi. 1

Assist. 2

Category 2

Shopper Mk

Esp. Punto Vta

16

Director Comercial

Customer Marketing

Category Management

Business Intelligence

Trade - Promo

Field Sales Manager

GPV´s

KA de distribuidores

NAM

KAM (5) KAM de Mercadona

KAR (3)

Benchmark empresa de cereales – Organización comercial y perfilesBenchmark


• No lleva clientes directamente, pero les visita periódicamente

• Debería visitar más a clientes regionales

KAM

KAM de Mercadona

• Persona muy relacional con mucha experiencia de quien los KAR’s pueden aprender

NAM

• Reforzaban sus KAM´s con gente de perfil optimista, con iniciativa propia y que aguantan presión

• Personas licenciados y con experiencia en distribuidores y en fabricantes

• En 60% de sus visitas a clientes les acompaña Customer Marketing o Marketing

KAR• Perfil con experiencia pero les falta formación

superior

Trade - Promo

• Tiene función más de ejecución que visionario

17

Benchmark empresa de alimentación infantil – Organización comercial y perfiles

Benchmark


Jefe de GPV

Oficina de Innovación

• La oficina de innovación está formada por responsables de distintos departamentos (MKT, Trade, IC, Comercial, Calidad) que, además de sus funciones habituales, dedican un porcentaje de su tiempo a la innovación

• Pertenece a Trade Marketing• Gestiona el trabajo de los 18 GPVs y para coordinar

la labor de las agencias encargadas del merchandising y de la ejecución de promociones en el punto de venta


• Unifica documentos de reporte y los envía periódicamente a cada responsable

• Facilita y controla el flujo de información entre departamentos

• Soporte trasversal al resto de departamentos ante necesidades puntuales de información

• Junta y consolida la información de mercado con la de clientes y con ventas de la compañía

Equipo EXPORT

DirectorCOMERCIAL

Trade RetailFood

ServiceFarmacia

Director MARKETING

DG España

DirectorExport

Co-packing

Export

MKTTrade

Equipo 3

Equipo 1

Equipo 2MKTTrade

MKTTrade

MKTTrade

INNOVACIÓNInnovació

n


18

Director general

1. Director de canal

KAM´s

2. Director de canal

KAM´s

…

Benchmark empresa de panadería y bollería industrial – Organización comercial y perfiles

Benchmark


• KAMs ejecutando la negociación (acuerdos, condiciones, etc.)

• Están segmentados por tipos de enseñas: internacionales, verticalizados y descentralizados

KAR

BDP • Negociaciones internacionales

KAM

• Funciones comerciales : Planes de cuenta, definición calendario promocional, gestión de incidencias

• Visitas a clientes : Negociación plantilla, cambios de tarifas, acciones promocionales,…

Trade Marketing

• Trade estructurado por categoría y liderando el category management en las cuentas

19

Observaciones

Benchmark empresa de productos del hogar – Organigrama Benchmark

Estructura organizativa

Director Ventas

Director Trade

Marketing

Director General

Director Marketing

Director Demand Planning

Director Comercial

Director Finanzas

Venta indirecta GPV’s

Category Managers

Brand Managers

Customer Marketing

Shopper Marketing

Key Account

Managers

• Key Account Managers: están organizados en 3 grupos de clientes:

1. Clientes de más peso2. Clientes más locales3. Clientes más regionales

• Trade Marketing• Customer Marketing: Gestión del punto de venta desde el

punto de vista del cliente (hay 1 para cada gran cliente)• Shopper Marketing: Gestión del punto de venta desde el

punto de vista de los compradores (hay 3; uno por categoría: salud, higiene, hogar)

• Venta indirecta GPV’s: 50 GPV’s organizados por áreas geográficas (según las 8 áreas de Nielsen)

• Áreas de mejora: el presupuesto de Trade Marketing se gestiona desde Marketing

Un modelo muy sofisticado de Trade Marketing, donde se separa customer y shopper marketing

20

Director Comercial

NAM (4)

KAM

Alimentación

KAM

Asistente

KAM

No Aliment.

KAM

Asistente

Director

Regional

Shopper & Customer Marketing

Trade Marketing

(para cada canal)

Operaciones

GPV

Benchmark empresa de productos del hogar y alimentación – Organigrama

Benchmark

• Reorganización: Crearon directores específicos de canal que les funciona bien

• NAM para Carrefour es francés• NAM’s y KAM’s tienen una relación muy estrecha con los

clientes

• Palancas: Gestión eficiente de surtido, planogramas y gestión de fidelización

• Esta empresa es el ejemplo extremo de especializarse por cuentas

Segmentación

Según formato Según cobertura

Hipermercados Nacionales

Supermercados Regionales

Discounters

ObservacionesEstructura organizativa

21

Observaciones

Benchmark empresa de alimentación – Organigrama Benchmark


• Estructura matricial: en un eje categorías y en otro departamentos

• 1 reunión semanal entre los responsables de Marketing, Trade y Logística de cada categoría

• Ventajas de la estructura matricial:• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados

por las distintas áreas funcionales de la organización• Contribuye a aumentar la motivación y la implicación de los

integrantes de los equipos • Está orientada a los resultados finales• Promueve la especialización de trabajo• Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva que

se dé una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización

• Inconvenientes de la estructura matricial:• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos

debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios

• No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos

Director GeneralEspaña

Director Marketing

Director Comercial

Trade Marketing Manager

Director Categoría 1

Director Categ. 2

Director Categ. 3

Dir. Categ. 4

Director Logística

Director GeneralInternacional

MarketingCategoría 1

Logística Categoría 1

Comercial Categoría 1

Trade Marketing

Categoría 1

Marketing Categoría 2



Trade Marketing

Categoría 2




Trade Marketing

Categoría 3




Trade Marketing

Categoría 4

Organigrama funcional

22

Customer Marketing

Ventas On-Trade

Director País

Canal Off-Trade

CanalOn-Trade

Gestión Categorías

Innovación

Sales SupportVentas

Off -Trade

Observaciones

Benchmark empresa distribuidora y fabricante de bebidas espirituosas – Organigrama

Benchmark


• Los Directores de país son los responsables de Ventas y Marketing de Clientes (Trade) de un país específico

• Sales Support: soporte al equipo comercial, medición y monitorización y desarrollo de las capacidades comerciales

• Ventas On-Trade y Off-Trade: departamento de ventas organizado por canal y clientes clave del país

• Customer Marketing: departamento correspondiente a Trade Marketing, dividido por canales, y con especialistas en gestión de categorías, en innovación y por último en el comprador

Shopper Marketing

23

Perfiles y responsabilidades

Benchmark empresa de productos del hogar (II) – Organigrama Benchmark


Director General

Director Marketing

Director Comercial

Category Manager

Sell Supporters

Key Account Manager

KAM

Jefe Cuentas

Regionales

GPV’s

Retail Environment

Managers

Brand Manager

Assistants BM

Jefe GPV’s

Retail Environment Manager

Regional Account Manager

• Gestores de las cuentas regionales o cuentas no claves

• Normalmente entre 6-8 cuentas por RAM

• Reporta al Director de Marketing y está organizado por categorías

• Es el especialista en el canal• Se ocupa de las promociones en el punto de venta,

PLV, etc.

Key Account Manager

• Gestores de las cuentas clave de la compañía• Normalmente entre 2-4 cuentas por KAM• Algunas de estas cuentas son: Carrefour, Dia, Al

Campo, Mercadona, ECI, Condis, Ahorra Más, Consum, …

• Uno de los KAM se ocupa de los Mayoristas

Category Manager

• Reporta al Director comercial

• Gestionan las categorías desde el punto de vista de planogramas, surtido, etc.

Sell Supporter

• Se ocupan de toda la gestión administrativa de los KAM/KAR

RAM

24

Observaciones

Benchmark empresa de mantequerías – Organigrama Benchmark


Director Comercial

KAM´s Jefes regionales

GPVs

• Hipermercados: el modelo tiene desventajas en la situación actual, por eso están quitando recursos de allí y llevarlos a otro sitio

• En las cuentas grandes el enfoque es en gestionar la rentabilidad

• Cuentas regionales: son rentables y aguantan mejor la crisis

• Category Management: las categorías ya no crecen en los hipermercados, entonces ya no tiene sentido. Los regionales por su tamaño no compensan todavía la inversión en category management

• Negociaciones más clásicas y más duras

• Hay que reaccionar rápidamente, agilidad organizativo

• Distribuidores van a seguir a Mercadona en negociar precio neto para simplificar modelo relacional con los clientes

• Dedicar mas recursos a vender y no a gestionar clientes

• No menos KAM´s porque la complejidad sigue la misma

• Pero cambio de perfil del KAM: más senior, más experimentado y gestiona bien el conflicto porque el modelo de colaboración esta rompiendo

Jefe regional

KAM

• Perfil agresivo para desarrollar negocio y aumentar ventas

GPV (18)

• Nuevos tareas para los GPV´s: Mitad visitará clientes regionales y mercadillos para generar más negocio

25

Trade Marketing es independiente

a Ventas y Marketing

ND

Trade Marketing especialista en el

shopperND ND ND ND

Soporte comercial ND ND ND ND ND ND ND

Gestor de Categorías ND ND ND ND

Business Intelligence ND ND ND ND ND ND

Gestión por equipos de

trabajo

Group Account Manager

Resumen principales áreas a destacar de los organigramasBenchmark

Verdad Falso No hay DatoND

Marca 1 Marca 2 Marca 3 Marca 4 Marca 5 Marca 6 Marca 7 Marca 8 Marca 9 Marca 10 Marca 11

26



Benchmark

Pilares clave


27

El cliente debe ser el eje central de desarrollo de negocio …Pilares clave

Cliente

Organización

por segmentos

Planes de negocio

construidos por equipos de

trabajo

Coordinación

con reuniones periódicas y

outputs claramente definidos

Objetivos de negocio

compartidos en los equipos de

trabajo

Segmentación

2. 3. 4. 5.

1.

28

…definiendo la estrategia, palancas de activación y recursos requeridos según la segmentación…

Pilares clave

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Val

or

y re

co

rrid

o

Rentabilidad

Bajo Medio Alto

BajoD

C

AltoB

MuyA

BajoE

BajoF

Estrategia general para cada segmento

Palancas de activación para cada enseña

Recursos y tareas requeridos

Para cada segmento se define una estrategia general cubriendo los temas:

• Crecimiento• Gestión por Categorías• Trade Marketing• Precio

Por equipos de trabajo se identifica las palancas de activación para cada cuenta identificando afinidades a:

• Desarrollo Categorías• Logística y facturación• Política comercial• Política promocional• Trabajo conjunto

En base a las necesidades de los segmentos se determinan los recursos (FTE) y tareas requeridos para cada función y departamento

1.

En base de los segmentos y sus características se concreta la estructura y organización de trabajo que mejor se adapta a la empresa y favorece la orientación a cliente

29

…que determina una organización orientada a cliente aportando eficiencias en la gestión de cuentas y sinergias en el proceso comercial,…

Pilares clave

FTE

2.

Customer Service

Director General

Logística

Segmento 1

Finanzas


Business IntelligenceCustomer Marketing

SAC

Comercial

Marketing

KAM / KAR

Segmento 2 Segmento 3

0,8 0,8 0,1

0,9 1,1 0

1,2 1,7 0,1

1 1 0

2 3 0,5

Commercial Support

Organización funcional


Participa activamente en el desarrollo del negocio junto con los KAMs

Customer Service

Da soporte al departamento comercial a gestionar cuentas


Customer Marketing

Commercial Support

De

sta

ca

nd

o

• Departamento transversal e independiente• Recopilación y consolidación de información con foco en las cuentas

• Ejecución del Plan de Canal en Retail y creación de valor en las categorías

• Category y Shopper Marketing• Visitas frecuentes a clientes

• Gestión administrativa desde que recibe el pedido hasta que se cobra

• Participación en la planificación de la demanda

30

…donde Customer Business Development y Customer Service colaboran en la gestión y desarrollo de cuentas y planes de negocio,…

Pilares claveD

es

arr

oll

o d

e n

eg

oc

ioC

ust

om

er

Bu

sin

ess

De

velo

pm

en

tA

po

yo

Cu

sto

me

r S

erv

ice

Retailer

Reuniones

KAM Contacto

C. MktgSegún necesidad

Mktg

Negociación

KAM Negociador

Visitar tiendas

KAM Semanal

C. Mktg Quincenal

Mktg Mensual

Seguimiento

KAM Control

BI Análisis

C. Mktg Eficiencia

Mktg Iniciativas

Plan de negocio

Logística

Compras

Organización

Finanzas Rentabilidad

Reuniones

LogísticaCompras

Visitas anuales al clienteFinanzas

SAC

Coordinación

LogísticaCompras

Organización

Finanzas Rentabilidad

SAC Servicio al cliente

1 2 3 4

56

3.

Fabricante

Plan de negocio

KAM Responsable PN / relación

BI Análisis del cliente

C. Mktg Plan de canal / cliente

Mktg Planes de marca

Preparación de visita

KAM Responsable

BI Datos

C. Mktg Palancas / Promos

Mktg Argumentos

31

…asegurando la coordinación con reuniones periódicas y documentos para seguimiento y transparencia,…

Pilares clave

4.

Plan de Marca/ Planes de Canal

Reunión Anual/ Semestral

Planes de negocioReunión Trimestral

Definición de los planes de negocio de cada

enseña en base al plan de marca y planes de canal

Plan de negocio para cada enseña:1. Análisis de la situación

actual2. Modelo de relación3. DAFO de la empresa

en el cliente4. Palancas y plan de

acción5. Previsión Año siguiente

Desarrollo de CuentasReunión Quincenal

Seguimiento de los objetivos y planes de

acción para el desarrollo de negocio en las cuentas

Cuadros de mando de desarrollo de cuentas:1. Calendario promocional2. Condiciones

negociados3. Evolución de

volúmenes y rentabilidad

4. Oportunidades detectadas

Gestión de CuentasReunión Semanal

Seguimiento y coordinación de los

procesos internos y con las cuentas

Cuadros de mando de gestión de cuentas:1. Calendario comercial2. Entregas3. Incidencias

Distribución de recursos y seguimiento de los

objetivos de la compañía

Plan de marca y planes de canal:1. Distribución de recursos

por marcas y canales2. Definición de objetivos

por marca y canal3. Palancas y planes de

acción de los canales

Customer Business Development, Customer

Service


Customer Business Development, Customer

ServiceDirectores

OB

JET

IVO

SO

UT

PU

TS

Para asegurar la involucración de todos los integrantes se vinculará parte de la retribución a objetivos comunes relacionados con las cuentas

32

…, definiendo un esquema retributivo que fomenta el trabajo en equipo por objetivos comunes vinculados a volúmenes y rentabilidad

Pilares clave

Departamento / Roles

Objetivos (variable) Peso Escala Mínimo Máximo

KAM / KAR(20% salario bruto)

Cualitativos• Calidad del plan de negocio del cliente• Gestión de cuentas• Iniciativas para el desarrollo de negocio

30%+1pp. adicional a plan

+2,5 de resultado75% 200%

Cuantitativos• Mejora en la rentabilidad de los clientes• Volúmenes

70%


(10% salario bruto)

Cualitativos

• Organización óptima y accesibilidad de la información

• Colaboración con todos los departamentos• Puntualidad y calidad de los informes elaborados

30%+1pp. adicional a plan

+1 de resultado75% 125%

Cuantitativos• Mejora en la rentabilidad de los clientes• Volúmenes

70%

Customer Marketing

(10% salario bruto)

Cualitativos• Calidad de activación de Plan de Marcas y Canal

• Iniciativas de valor añadido30%

+1pp. adicional a plan +1 de resultado

75% 125%

Cuantitativos• Mejora en la rentabilidad de los clientes• Nº visitas a clientes• Volúmenes

70%

Commercial Support

(10% salario bruto)

Cualitativos• Entregar a tiempo y en completo• Colaboración óptima con Comercial y otros departamentos

30% +1pp. adicional a plan +1 de resultado

75% 125%

Cuantitativos • Volúmenes 70%

5.

33



Benchmark

Pilares clave


34

Las principales asignaturas pendientesPrincipales asignaturas pendientes

1. Disponer de una excelente información de clientes y consumidores

2. Disponer de unos procesos comerciales, muy dinámicos y orientados a la realidad de cada zona

3. Definir concretamente el rol de Business Intelligence y disponer de sistemas de información flexibles y amigables

4. Fomentar el trabajo en equipo y colaboración entre los departamentos

5. Adecuar la cultura comercial, orientada al cliente e inculcar una actitud ganadora

6. Garantizar la integración total de Marketing y Ventas

7. Construir un centro de “excelencia” comercial, que permita INNOVAR constantemente en acciones comerciales, servicios y customer marketing

Conclusiones2013

Estudio del modelo de Relación con la Distribución Moderna

Angel Bonet

www.angelbonet.com

estudio sobre el modelo de relación con la distribución moderna

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