estudio de los sueldos en la administración pública...
TRANSCRIPT
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 1
Estudio de los sueldos en la administración pública municipal.
Francisco Javier López Chanez*, Alicia Casique Guerrero*, Julián Ferrer Guerra*
*Instituto Tecnológico de Celaya.
Celaya, Guanajuato. México.
Email: [email protected]
Teléfono: 01 461 61 17575 ext 201
Resumen:
La investigación que dio origen a la presente ponencia se llevó a cabo en la
Administración Pública Municipal del Bajío; y tuvo como principales propósitos, el
describir la relación entre el grado de contribución de los puestos e identificar la
existencia de desviaciones en las retribuciones, así como el monto económico de las
mismas.
El estudio se realizó considerando únicamente los 41 puestos de los funcionarios
municipales que ocupan los tres primeros niveles en la organización municipal; y
observó las características de un estudio descriptivo.
La metodología y los instrumentos empleados en el desarrollo de la investigación
corresponden las técnicas administrativas de descripción y valuación de puestos; para
el proceso de la información se emplearon técnicas estadísticas de correlación y
regresión lineal, realizándose los cálculos correspondientes con el apoyo del software
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versión 15 para Windows.
Los resultados permitieron dar respuesta a las preguntas de investigación, alcanzar los
objetivos propuestos para el estudio e identificar las debilidades del sistema de
asignación de sueldos basado en criterios discrecionales ajenos a los principios
administrativos; así mismo las inconsistencias encontradas ascienden al 22 % de los
Capitulo 7. Administración Pública
Página 2
puestos y al 24 % del monto de la nómina mensual, lo que permitió rechazar las
hipótesis principales.
Palabras clave: Sueldos, valuación de puestos y estructura salarial
La Administración de Sueldos y Salarios
La administración de sueldos y salarios es importante en toda institución, por varios
factores; entre ellos: ayuda a garantizar la satisfacción de los empleados, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva, asignar remuneraciones adecuadas al
personal con base en las responsabilidades que asumen, y su nivel de contribución al
logro de las metas de la institución. Cuando el sistema de pagos no es elaborado
siguiendo una metodología basada en técnicas administrativas las retribuciones que
reciben los trabajadores no responden a sus expectativas y muy probablemente los
empleados productivos y bien calificados que se consideren mal retribuidos
manifestaran una tendencia a abandonar el empleo y a generar costos de
reclutamiento, selección e inducción de personal.
La mala retribución de los sueldos puede afectar a la institución de distintas formas, el
personal puede empezar a manifestar su insatisfacción de muy diversas formas,
reduciendo sus niveles de productividad y calidad, incrementar los costos, mermas,
desperdicios, re-procesos, quejas y conflictos; o bien predisponer a los empleados a
buscar un empleo en otra organización; además de mermar el interés del personal por
su trabajo y generar actitudes negativas.
Encontrar el punto de equilibrio entre satisfacción del personal, la adecuada
remuneración con base en el trabajo realizado y la capacidad competitiva de la
institución constituye en gran medida el objetivo de la administración de los sueldos y
compensaciones, considerando la aplicación de técnicas para lograr la equidad interna
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 3
en la asignación de compensaciones entre todos los puestos que integran la
organización; y la aplicación de técnicas para obtener la equidad en las retribuciones
asignadas a cada puesto con base en el pago para esos mismos trabajos en el
mercado laboral regional; a fin de que cada trabajador reciba una compensación por
su trabajo que resulte justa, equitativa y competitiva con base en el trabajo realizado, la
el sueldo dominante en el mercado laboral de la región.
Para lograr lo anterior se tienen que aplicar en forma eficiente las técnicas de la
administración de sueldos y salarios, que por su naturaleza las podemos dividir en:
a) Impersonales: Cuya finalidad es valorar el puesto y obtener un sueldo básico
para el mismo cuyas técnicas administrativas son:
Análisis de puestos
Valuación de puestos
Encuesta regional de sueldos y salarios
b) Personales: Cuya finalidad es asignar una compensación al trabajador por su
nivel de desempeño; para lo cual se dispone de las siguientes técnicas:
Evaluación del desempeño
Sistemas de incentivos.
Factores que determinan los sueldos y salarios
Para Varela (2006) los factores que determinan los salarios pueden ser internos y
externos.
1) Factores internos:
a) Capacidad económica de la institución.- Este factor está en función de la
situación financiera de la organización, los recursos con los que cuente, su
capacidad productiva y comercial, así como el desempeño general del personal
y la eficiencia con la cual realiza sus funciones.
b) Negociación colectiva.- La firma del contrato de trabajo establece algunos
de los criterios que se deberán respetar en la asignación de los sueldos,
servicios y prestaciones que recibirán los trabajadores.
Capitulo 7. Administración Pública
Página 4
c) Valor relativo del puesto.- Se determina mediante la valuación de puestos,
técnica que nos permite definir el salario que corresponde a un puesto en
función de su complejidad _ grado de contribución al logro de las metas de la
organización, responsabilidades que sume, nivel de preparación que demanda
y la facultad para tomar decisiones_ entre otros factores.
d) La cultura laboral.- Un análisis de la cultura institucional es básico para la
definición de estrategias y políticas, así como para la determinación de un
sistema salarial eficaz. El término cultura laboral es el primer factor a analizar,
pues debe ser coherente con cualquier propuesta de política salarial, e
involucra otros conceptos como valores vigentes, estructura organizacional,
niveles de aplicación de otras técnicas de recursos humanos, relaciones con
los representantes sindicales, comportamiento típico del personal, estilos de
liderazgo, objetivos, visión, organización del trabajo y modelo de toma de
decisiones, entre otros.
2) Factores externos:
a) Los sueldos y salarios en el mercado de trabajo.- El mantener un buen
nivel de competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral, del
cual se puede obtener información mediante encuestas, de esta manera, la
empresa cuenta con una fuente de información que mide las prácticas
salariales de las demás.
b) La visión de que tan competitiva es salarialmente la institución, se obtiene
de la comparación salarial con otras organizaciones.
c) Costo de la vida.-Es el parámetro más comúnmente utilizado; éste
habitualmente se mide por medio de los índices oficiales de precios del
consumidor basados en hábitos de consumo generales de un país.
d) El aumento de sueldos es la forma en cómo los empresarios apoyan la
economía de los trabajadores del impacto negativo que en ella pueden generar
los incrementos en los índices precios.
e) La asignación de sueldos a los empleados sin la aplicación de una técnica
administrativa, puede llevar a la institución a: ofertar sueldos poco atractivos o
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 5
incrementar los costos de operación por concepto de pagos al personal; en
ambos casos con repercusiones para la institución, en los niveles de
satisfacción, desempeño y conservación del personal y en los costos de
reclutamiento, selección e inducción.
Los sueldos y salarios forman parte de la estructura de costos totales de producción,
por ello es importante su planeación, control y coordinación; ya que constituyen la base
para la gestión financiera, productiva y de mercado.
Las compensaciones son un elemento esencial tanto en la posición competitiva de la
empresa, como en las relaciones de la organización con sus propios empleados.
(Chiavenato 2009)
El equilibrio y la justicia en la asignación de los sueldos está en función de criterios de
equidad interna y externa.
La Equidad Interna
La equidad interna “A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia también iguales debe corresponden un salario igual” (Art. 86 L.F.T.), y como
consecuencia racional “a mayor trabajo, desempeñado también en igualdad de
condiciones de jornada y eficiencia, debe corresponder también mayor salario”.
Hernández (2000) define la equidad interna como una relación que existe dentro de la
organización entre la importancia relativa que tiene el puesto para los fines de la
institución, la compensación que recibe el ocupante del mismo y la eficiencia de su
desempeño. La equidad interna refleja el equilibrio que las personas perciben entre las
aportaciones que hacen con su trabajo a la empresa y lo que reciben en
compensación –sueldo, servicios, prestaciones-, en comparación con lo que aportan y
reciben otros empleados con los que se comparan y que desempeñan cargos
semejantes.
Capitulo 7. Administración Pública
Página 6
La Equidad o Competitividad Externa
Este tipo de equidad está en función de varios factores como el monto de los sueldos
que ofrecen las instituciones o empresas del ramo, la oferta y demanda de personal
para un tipo de puestos específicos en la región, la situación económica local, regional
o nacional y el nivel de sueldos que se están pagando para atraer, motivar y conservar
al personal competente.
Para la asignación de sueldos el administrador de la institución puede recurrir distintos
enfoques ente ellos a: pago por el valor en el mercado de salarios, enfoque de pago
por contenido de responsabilidad del puesto y enfoque basado en el desempeño del
puesto.
Enfoques de pago por el valor en el mercado de salarios
a) Enfoque de pago por valor del mercado. Hace énfasis en la competitividad externa de
los sueldos de la empresa y parte del supuesto de que el mercado ya refleja aspectos
que determinan, en mayor o menor medida, la equidad interna de las compensaciones
dentro de la organización; también se basa en la oferta y demanda que existe en una
comunidad o región de una ocupación.
b) Enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto. En este enfoque se
asume que la institución o empresa cuenta con una descripción de puestos, la cual
identifica la razón de ser del puesto en la organización, sus principales
responsabilidades, las cifras de resultados relacionadas con ese puesto, los recursos
sobre los que actúa, sus actividades fundamentales y los aspectos más relevantes del
entorno laboral en que se desempeña, este enfoque puede medirse con base en
cualquiera de los métodos de valuación de puestos existentes.
c) Enfoque basado en el desempeño del puesto. El modelo de administración de
salarios de la institución puede considerar la toma de decisiones en los montos que se
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 7
presupuestarán para el pago a los trabajadores, definiendo cuánto se destinará de
sueldos, incentivos y prestaciones. Una segunda decisión es la relativa a la apertura de
los rangos de sueldos, si habrá un máximo y un mínimo para cada categoría de puestos
y cómo estos rangos de sueldos serán administrados en función del desempeño de
cada trabajador.
La Valuación de Puestos
La valuación de puestos es una técnica que permite definir el sueldo que corresponde
al titular de un puesto en función de los factores que caracterizan el cargo; para Varela
(2006) La define como un sistema metodológico para determinar la importancia que
reviste un puesto en relación con los demás dentro de la organización.
También se puede definir como el proceso mediante el cual se estima el valor relativo
de cada puesto dentro de la organización, lo que implica conocer que tan complejo es el
puesto, con relación a otros, a través de un proceso sistemático.
Objetivo de la Valuación de puestos
Objetivo: Garantizar que los puestos que integran la estructura organizacional de la
empresa sean analizados y valuados para su integración a los tabuladores de sueldos y
al catálogo de puestos de la empresa, a través de un sistema de valuación que permita
obtener equidad interna y competitividad externa.
Pasos para desarrollar la valuación de puestos:
1) Realización del análisis de puestos. La aplicación de cualquier variante de la
técnica de valuación de puestos, requiere del análisis de puestos, pues éste
proporciona la información básica necesaria, confiable, valida y actualizada de cada uno
de los puestos a valuar como es la referente a los factores: Preparación académica,
conocimientos, experiencia, condiciones de trabajo, toma de decisiones, relaciones de
trabajo y responsabilidad (Por bienes: muebles e inmuebles) recursos financieros (en
Capitulo 7. Administración Pública
Página 8
efectivo o documentos) Información confidencial (patentes, secretos industriales)
Personal (directo e indirecto) y Toma de decisiones.
2) Actividades previas a la valuación de puestos.
Identificar el método de valuación de puestos que resulte más adecuado para la
empresa en ese momento.
Integrar un comité de valuación de puestos que pueda desempeñarse como
equipo de trabajo, cuyos integrantes tengan: conocimiento de la técnica,
credibilidad, equidad, confiabilidad, justicia y objetividad.
3) Desarrollo del Proyecto de valuación de puestos:
Nombre del proyecto
Objetivo General y específicos
Ventajas para la empresa y el personal
Determinación del punto de inicio del proyecto (Elaborar o actualizar los
análisis de puestos, o bien iniciar con la valuación)
Identificar el método de valuación de puestos a emplear que resulte más
adecuado para las condiciones de la empresa.
Integración del comité de valuación de puestos.
Definición de la cantidad y naturaleza de los puestos a valuar
Programa de trabajo el cual incluye: Elaboración de cronograma,
identificación de los puestos tipo, definición de factores, elaboración del
manual de valuación, proceso de valuación y tiempo estimado para su
realización.
Recursos necesarios
Resultados esperados
Definición de la estructura salarial
Seguimiento y administración de los sueldos y salarios.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 9
Comité de valuación
Independientemente del método que se aplique, se debe de integrar un comité de
valuación responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recolección de
información, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender las
reclamaciones que se presenten.
El comité puede estar integrado por:
Un representante de la institución o empresa
Los responsables de cada una de las áreas a valuar.
Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del método de
valuación seleccionado.
Métodos de Valuación de puestos
Morales (1999) clasifica los métodos en cualitativos y cuantitativos.
Métodos cualitativos.
Los métodos cualitativos se denominan así, porque consideran al puesto con base en
un enfoque global, como un todo y su ponderación se basa en los juicios personales de
los integrantes del comité. Entre ellos tenemos los métodos de alineamiento y grados:
Método de Alineamiento o Jerarquización. Consiste en ordenar los puestos desde
el más al menos complejo o bien del más relevante al menos importante, sus
principales variantes son: a) por tarjetas y b) comparación por pares (absoluto,
cuántico y normalizado).
Método de Grados o Gradación previa. Consiste en: a) Establecer una serie de
categorías o grados de ocupación, b) Elaboración de una definición para cada una
de las categorías y c) Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a
los grados de acuerdo a su definición.
Las ventajas de estos métodos es que son:
Sencillos: ya que se basan exclusivamente en la apreciación general del puesto
y no requieren procedimientos estadísticos.
Capitulo 7. Administración Pública
Página 10
Fáciles de aplicar: ya que se limitan a hacer un alineamiento u ordenamiento o
clasificación de los puestos.
Económicos: ya que demandan de pocos recursos económicos y de tiempo.
Métodos Cuantitativos.
Se denominan así por el uso de procedimientos matemáticos; los cuales parten del
hecho de que cada puesto se integra en factores con determinado grado de intensidad
y con base, en ello se otorga una cantidad de puntos.
Entre ellos tenemos el método de comparación de factores y puntos:
Método de comparación de factores. Este método consiste en comparar los
puestos con base en los factores a valuar, de tal manera que se pueda hacer una
jerarquización de los puestos por factor lo que permite obtener una mayor
diferenciación y una base adecuada para su ajuste.
Método de puntos. Es una técnica cuantitativa, que consiste en identificar
diferentes factores compensables de los puestos y el grado en que cada uno de
éstos, está presente en el cargo.
Para desarrollar el método de puntos se requiere una definición precisa de los “factores
a valorar” que se considerarán en el proceso de valuación de puestos y la elaboración
de una escala que especifique los diferentes grados con que se presenta el factor en
los distintos puestos.
Cada factor tendrá una ponderación en la valuación total del puesto; a cada grado del
factor se le asignará cierta cantidad en puntos, que representan la ponderación en el
factor que corresponde al puesto en cuestión.
Los métodos de valuación por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las
empresas, porque resultan particularmente útiles cuanto se tienen que valuar
numerosos puestos.
Las ventajas de los métodos cuantitativos son:
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 11
Sus resultados son objetivos y fáciles de aceptar por el personal
Ofrecen para cada puesto una valuación justa y equitativa
Se pueden aplicar a instituciones y empresas de cualquier tamaño.
Método de Valuación de puestos por el método de puntos.
Entre los métodos más actualizados y que han dado mejores resultados está el de
puntos Éste supera el tradicional método de valuación de puestos por puntos, no
obstante de ser una variante de la misma técnica. Esto se debe a que incorpora en su
proceso la ponderación de factores empleando diferentes procedimientos consistentes
en la realización de análisis estadísticos, que permiten emplear criterios más objetivos
que los empleados por otros métodos, repercutiendo en la calidad y precisión de los
resultados obtenidos.
A continuación se presentan los pasos o etapas que para Vargas (2000) deben
desarrollarse en el procedimiento de la valuación de puestos por el método de puntos
1.- Definir las áreas de la organización cuyos puestos se desea valuar.
2.-Seleccionar los “puestos tipo”, para lo cual se clasifican en subgrupos homogéneos,
de acuerdo a su complejidad y naturaleza, para proceder a elegir los puestos más
representativos, considerando sus funciones, complejidad, grado de contribución.
Esto nos permite contar con una muestra representativa de los diferentes grupos de
puestos además de facilitar la adecuada ponderación de los factores que se utilizaran
en la valuación.
3.- Selección, definición y gradación de factores.
La elección de factores se hace considerando el conjunto de características comunes
que comparten los puestos a valuar.
Un factor es una unidad de medida de la complejidad de los puestos que dimensiona el
requisito o característica del mismo.
Los factores deben cumplir con los siguientes criterios:
a) Ser una característica sustantiva, representativa y común de todos los puestos.
b) Medir la intensidad con que el factor se presenta en cada puesto.
Capitulo 7. Administración Pública
Página 12
c) Mantener independencia con relación a otros factores.
Una vez seleccionados los factores se definen en forma operacional, clara, completa y
precisa. Lo cual permite a los valuadores conocer que característica se medirá.
La gradación de factores consiste en establecer los niveles de medición del factor.
4.- Ponderación de factores.
Ponderar un factor es determinar su importancia para el grupo de puestos que están
evaluándose. Esta importancia se expresa en porcentaje, de manera que la sumatoria
de los porcentajes de todos los factores sea igual a 100.
Existen varios métodos para la ponderación de factores mismos que a continuación se
describen:
a) Ponderación intrínseca o propia del factor. Los factores con mayor número de grados
tienen una distribución más amplia y por lo tanto producen una mayor diferenciación
entre el valor de los puestos. El valor intrínseco de un factor depende de su dispersión
en la distribución de frecuencias y ésta es equivalente a su desviación estándar.
b) Ponderación óptima. Lo ideal para la valuación de puestos es que todos los factores
tengan aproximadamente el mismo poder discriminatorio, para lograrlo se calcula la
ponderación óptima, para ello, basta calcular el inverso de la ponderación intrínseca
con la siguiente fórmula. (1/desviación estándar).
c) Ponderación estimada. Ésta se determina por el comité de valuación, según la
importancia que considere que tiene cada factor en los puestos a evaluar; para su
cálculo, se jerarquiza cada puesto con relación a los demás; por otro lado, se
determina cual es el factor más importante para cada puesto.
Con la ponderación estimada se define la importancia (porcentaje) de los factores por
dos caminos: uno ponderación de puestos (vertical) y otra ponderación de factores
(horizontal). El comité decidirá qué tipo de ponderación aplicará, tomando como criterio
cual de las dos favorece más al grupo de puestos que se valoran.
d) Ponderación combinada. Esta se utiliza cuando se desean resultados más precisos y
resulta de multiplicar la ponderación óptima por la ponderación estimada (según sea
esta última horizontal o vertical); a su vez, el resultado tendrá que convertirse en
porcentaje, de tal forma que la suma de los porcentajes de todos los factores sea 100.
5.- Asignación de puntos a los factores.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 13
Alfaro (2001) menciona que a partir de la ponderación combinada se asigna el valor en
puntos a cada factor y a sus respectivos grados.
6.- Análisis estadístico del manual.
Se procede a calcular la correlación entre los factores considerados para la valuación
de puestos, con el propósito de cuidar la pertinencia de cada uno de ellos.
7.- Valuación final de puestos. Consiste en determinar la suma total de puntos por cada
puesto; lo que representa el nivel de complejidad del mismo.
Para desarrollar el proceso de valuación de puestos se entrega a cada miembro del
comité los siguientes documentos:
Relación de puestos a valorar agrupados por niveles jerárquicos o categorías
similares.
Los análisis de puestos y el manual de valuación
Hojas de valoración por puestos.
Estimación de la Estructura de sueldos
Morales (2000) define la estructura salarial como un sistema coherente de
correspondencias entre los niveles de contribución de los puestos y los salarios
asignados a los mismos.
Para el cálculo de la estructura de salarios básicos se realizan los siguientes pasos:
1.- Determinación del sueldo base para cada puesto
Cuando en la organización existen varios puestos iguales y a cada uno de ellos les
corresponden sueldos diferentes, se suman éstos y el resultado se divide entre el
número de puestos para obtener el sueldo promedio del puesto.
2.- Una vez determinado el sueldo base de los puestos y calculado el monto de
puntos obtenido de la valuación se procede al cálculo de la regresión lineal
(Marchal 2005).
3.- Determinar el tipo de estructura
Capitulo 7. Administración Pública
Página 14
Existen distintos tipos de estructuras salariales, para los propósitos del presente trabajo
se consideró la estructura continua con margen o límites salariales.
Rimsky (2005) menciona que la ventaja de definir una estructura con límites salariales,
es que permite establecer tres niveles de salario para cada uno de los puestos
valuados, un límite inferior, uno medio y uno superior, lo que facilita el incremento de
sueldo a los trabajadores con mejor desempeño. Lo que a su vez supone una mayor
exigencia financiera para la institución o empresa, ya que los trabajadores desarrollan
mayores expectativas de crecimiento salarial por desempeño. Es conveniente señalar
que la diferencia entre el límite superior e inferior de salarios permanece constante en
todos los puestos.
Hernández (2000) menciona que existen varios criterios para determinar los límites
entre los cuales tenemos: a) la capacidad económica de la institución o empresa, b) el
rango de más menos 20% del salario medio y c) calculando la desviación estándar
entre la cantidad de puntos y sueldo asignado.
Descripción de la Administración Pública Municipal
En la Administración Pública, es una de las áreas de desempeño profesional del
administrador, en donde encontramos una brecha entre los conocimientos y técnicas
actuales y la aplicación de éstos en administración pública. La valuación de puestos en
tiene como propósito establecer una estructura salarial basada en un técnica moderna
de administración de sueldos y salarios.
Marco Legal de la Administración Pública Municipal
La nueva Ley Orgánica Municipal para el Estado de Guanajuato; establece en su Titulo
Primero, Capítulo único las disposiciones preliminares en sus artículos del 1 al 7 los
aspectos siguientes: que esta ley tiene por objeto regular el gobierno su estructura
orgánica, funcionamiento de los municipios; estableciendo además que el municipio es
una institución de orden público, base de la división territorial y de la organización
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 15
política y administrativa del estado constituido por una comunidad de personas y
establecida en un territorio determinado dotado de personalidad jurídica, que será
gobernado y administrado por un Ayuntamiento, cuyos miembros se elegirán por
sufragio universal, libre, secreto y directo, mediante los principios de mayoría relativa y
de representación proporcional, y cuya autoridad únicamente puede hacer lo que la
ley le concede. El Ayuntamiento constituye la autoridad en el Municipio, es
independiente y no habrá autoridad intermedia entre éste y el Gobierno del Estado.
Con relación a las relaciones laborales entre los municipios y sus trabajadores, se
establece que éstas se regirán por las disposiciones de la Ley del Trabajo de los
Servidores Públicos al Servicio del Estado y de los Municipios; y que los servidores
públicos municipales, serán responsables de los delitos o faltas administrativas que
cometan en el ejercicio de sus funciones o con motivo de ellas, en atención a lo
dispuesto en la ley de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos
del Estado de Guanajuato y sus Municipios y demás leyes aplicables.
En el Capítulo quinto de la misma Ley Orgánica Municipal artículos de 135 al 139 se
establece el Servicio Civil de Carrera en donde se definen las principales
características de la administración del capital humano de los municipios. Estos
artículos, dada la importancia que tienen para la presente investigación, se citan a
continuación:
Artículo 135. Los ayuntamientos institucionalizarán el servicio civil de carrera, el cual
tendrá los siguientes propósitos: I. Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; II.
Fomentar la vocación de servicio, mediante una motivación adecuada; III. Promover la
capacitación permanente del personal; IV. Procurar la lealtad a las instituciones del
Municipio; V. Promover la eficiencia y eficacia de los servidores públicos
municipales; VI. Mejorar las condiciones laborales de los servidores públicos
municipales; VII. Garantizar promociones justas y otras formas de progreso laboral, con
base en sus méritos; VIII. Garantizar a los servidores públicos municipales, el ejercicio
de los derechos que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurídicos; y IX.
Contribuir al bienestar de los servidores públicos municipales y sus familias, mediante el
Capitulo 7. Administración Pública
Página 16
desarrollo de actividades educativas, culturales, deportivas, recreativas, sociales y de
asistencia.
Artículo 136. Para la institucionalización del servicio civil de carrera, los ayuntamientos
establecerán: I. Las normas, políticas y procedimientos administrativos, que definirán
qué servidores públicos municipales participarán en el servicio civil de carrera; II. Un
estatuto del personal; III. Un sistema de mérito para la selección, promoción, ascenso y
estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasificación de puestos; V. Un sistema de
plan de salarios y tabulador de puestos; y VI. Un sistema de capacitación, actualización
y desarrollo de personal.
Artículo 137. El Ayuntamiento creará una comisión del servicio civil de carrera, como
organismo auxiliar de éste.
Artículo 138. La comisión del servicio civil de carrera tendrá las siguientes funciones:
I. Promover ante las dependencias y entidades de la administración pública municipal,
la realización de los programas específicos del servicio civil de carrera;
II. Promover mecanismos de coordinación entre las dependencias y entidades de la
administración pública municipal, para uniformar y sistematizar los métodos de
administración y desarrollo del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de
carrera; III. Determinar y proponer los elementos que permitan la adecuación e
integración del marco jurídico y administrativo que requiera la instauración del servicio
civil de carrera; IV. Promover mecanismos de participación permanente, para integrar y
unificar los planteamientos de las dependencias y entidades de la administración
pública municipal, así como los correspondientes a las representaciones sindicales, en
la instrumentación del servicio civil de carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones
necesarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y procedimientos del
servicio civil de carrera, con los instrumentos del plan de desarrollo municipal; VI.
Evaluar periódicamente los resultados de las acciones orientadas a la instrumentación
del servicio civil de carrera; y VII. Las demás que señale el Ayuntamiento, que le sean
necesarias para el cumplimiento de su objeto.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 17
La Administración Pública Municipal tiene a su cargo la gestión de los servicios que esta
por ley debe otorgar a la población.
Visión:
Unidos y orgullos por la calidez de sus habitantes en un ambiente de agradable
convivencia con una sociedad emprendedora e impetuosa.
Misión:
Gobernar con la sociedad dentro de un estado de derecho, administrando los recursos
disponibles, buscando alternativas tendientes al bien común que se traduzca en
proyectos viables y servicios que mantengan y mejoren la calidad de vida y la
convivencia en el municipio.
Metodología
Planteamiento del Problema
La administración de sueldos siempre representa para la parte patronal el cumplimiento
a las disposiciones establecidas en la ley con relación al pago de un salario justo y en
el que a trabajos iguales, deben corresponder sueldos también iguales. Por otro lado
para los trabajadores representa el justo reconocimiento, pago por el desempeño
realizado y el nivel de satisfacción de las necesidades familiares y propias, además de
ser un determinante de la calidad de vida fuera del trabajo.
En las empresas privadas las técnicas desde inicios de la administración de sueldos y
salarios comúnmente se han utilizado son la valuación de puestos, la encuesta regional
de sueldos y salarios, la definición de un tabulador (considerando sólo los
determinantes impersonales del sueldo, es decir únicamente los referentes al puesto
desempeñado); pero también se consideran en algunas organizaciones factores
personales como los niveles de desempeño del trabajador y el cumplimiento de
ciertos indicadores de productividad.
En la administración pública del municipio que nos ocupa se observan muy pocos
avances significativos, debido a múltiples factores, entre los cuales se pueden citar el
Capitulo 7. Administración Pública
Página 18
trabajo en campaña, los vínculos de parentesco o amistad con el presidente municipal
la falta de descripciones de puestos y la definición inadecuada de la estructura
orgánica, entre otros factores, definen el escenario dentro del cual se presentan
oportunidades para establecer un sistema de gestión de sueldos libre de preferencias y
prejuicios partidistas, que permita la aplicación exitosa de técnicas de administración de
sueldos.
Una de las características que definen la dinámica de la Administración Pública
Municipal, es el personal que desempeña los puestos directivos más altos en la
organización, al término de su gestión, abandonan la administración municipal, para dar
lugar a los nuevos funcionarios; y por otro lado el personal que ocupa los puestos
administrativos y operativos en su gran mayoría permanece hasta su jubilación, es decir
durante varios periodos trienales, experimentando distintos estilos de liderazgo y
sistemas administrativos que reflejan una serie de cambios, que no necesariamente se
concretan en avances administrativos, ni en logros salariales, en equidad o justicia en
las retribuciones consistentes con sus niveles de responsabilidad, cargas de trabajo,
decisión, preparación e impacto social de su función.
La valuación de puestos debe trascender estos procesos de cambio de funcionarios
públicos, en donde los colores y los intereses de grupos no deben prevalecer por
encima de los criterios administrativos y sin embargo, en la propia administración
pública –con independencia del partido- se dan condiciones e intereses que hacen
difícil que trasciendan de una gestión a otra; y en consecuencia cada nuevo periodo
de gobierno hay que volver a enfrentar los mismos problemas con nuevos funcionarios
que habrán de abandonar sus cargos una vez cumplido su periodo, más no sus
responsabilidades.
Preguntas de Investigación
¿Los sueldos asignados al personal de la administración municipal son
consistentes con los niveles de responsabilidad, conocimientos preparación académica,
responsabilidades, impacto social y político de los puestos por ellos desempeñados?
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 19
¿El porcentaje de los puestos de los funcionarios municipales cuyos sueldos
deben ajustarse es menor al 10% del total de puestos valuados?
¿Los resultados de la valuación de puestos de los funcionarios municipales
identifican un porcentaje mayor de puestos sobrevalorados y puestos subvalorados?
¿La suma de las desviaciones de los sueldos percibidos por los funcionarios
municipales es menor al 10 % del monto total de la nómina que éste tipo de empleados
públicos percibe?
Hipótesis
Los sueldos de los funcionarios municipales no son consistentes con los
niveles de conocimientos, preparación académica, responsabilidades, impacto social
y político de los puestos por ellos desempeñados.
Hay desviaciones en el 10 % en sus sueldos de puestos de los funcionarios
públicos valuados por estar sobrevalorados y subvalorados.
La suma de las desviaciones de los sueldos percibidos por los funcionarios
municipales es menor al 10 % del monto total de la nómina que éste tipo de empleados
públicos percibe.
Objetivos
Identificar el nivel de consistencia de los sueldos asignados a los funcionarios
municipales con los niveles de conocimientos, responsabilidad, preparación académica,
impacto social y político de los puestos valuados.
Establecer un sistema que permita definir y otorgar sueldos con criterios de
justicia y equidad, considerando las dificultades propias de cada puesto.
Reducir las desviaciones en la asignación de sueldos de los funcionarios de
primer nivel de la administración pública.
Justificación
Eliminar los criterios discrecionales utilizados para la asignación de sueldos a los
funcionarios municipales de primer nivel y elaborar un nuevo tabulador como resultado
Capitulo 7. Administración Pública
Página 20
de la valuación de puestos que represente ventajas económicas y apegue a criterios
de justicia, equidad, objetividad e imparcialidad para la asignación de los salarios.
Población
Se estudio al 100 % de la población integrada por 41 puestos de funcionarios de primer
nivel -directores generales y de área-.
Tipo de estudio.
El diseño a emplear corresponde a un estudio descriptivo, transversal y de investigación
aplicada.
Instrumentos a utilizar
Cuestionarios y entrevistas para la elaboración de las y descripciones de puestos y
manuales de valuación diseñados por los investigadores.
Proceso de la información.
Para el proceso de la información se utilizaron técnicas estadísticas de correlación y
regresión realizándose los cálculos correspondientes con el apoyo del software
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versión 15 para Windows.
Procedimiento para desarrollar la valuación de puestos por el método de puntos
1) Elección de factores.- Después de un análisis se eligieron los siguientes factores
para la valuación de puestos: impacto político y social, Participación en el Plan de
desarrollo municipal, Responsabilidad por Información confidencial, Responsabilidad
por el manejo de recursos financieros, Responsabilidad por toma de decisiones,
Responsabilidad por supervisión, Responsabilidad por solución de problemas,
Responsabilidad por administración de personal, Corresponsabilidad, Conocimientos y
Preparación Académica.
2) Definición y gradación de Factores
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 21
A continuación se muestra como ejemplo el factor Impacto político y social, su
definición y gradación correspondiente. Impacto social y político: Grado en que las
acciones que se emprenden y las decisiones que se toman con la ejecución del puesto
impactan el medio social, provocando satisfacción o insatisfacción por la solución de
problemas y repercuten políticamente en los distintos sectores de la población; su
gradación se integró por tres niveles o grados: I Bajo, II moderado y III considerable.
3) Selección de los puestos “tipo”
A continuación se presentan los puestos tipo seleccionados: Secretario del H.
Ayuntamiento, Director de Seguridad Social y Vialidad, Subdirector de Seguridad
Pública, Director Jurídico, Director de Desarrollo Social, Administrador de Casa de
Diezmo, Tesorero, Subtesorero, Director de Fiscalización, Director de Contabilidad y
Presupuesto, Director de Obras Públicas, Superintendente de Construcción, Director de
Desarrollo Urbano, Subdirector de Control del
Desarrollo y Director de Servicios Municipales.
4) A continuación en la Tabla Nº 1. Muestra los resultados de las ponderaciones
intrínseca y óptima
Tabla Nº 1 Ponderación intrínseca y óptima.
FACTOR Intrínseca Óptima
Impacto social y político 0.7921 1.2624
Participación en el plan de desarrollo 1.3159 0.7599
Responsabilidad por información confidencial 1.2031 0.8312
Responsabilidad por recursos financieros 1.3105 0.7630
Responsabilidad por toma de decisiones 0.9937 1.0063
Responsabilidad por supervisión 0.9747 1.0260
Responsabilidad por solución de problemas 0.9950 1.0050
Responsabilidad por administración de personal 1.0296 0.9713
Corresponsabilidad 1.2490 0.8006
Conocimientos 1.0677 0.9366
Preparación académica 1.1705 0.8544
Capitulo 7. Administración Pública
Página 22
5) A continuación en la Tabla Nº 2. Muestra los resultados de las ponderaciones
óptimas, estimada y combinada.
Tabla Nº 2 ponderaciones óptimas, estimada y combinada
Factor
Optima Estimada Combinada Combinada
Vertical Porcentual
Impacto social y político 1.26 10% 12.08 12.9%
Participación en el plan de desarrollo 0.76 7% 5.22 5.6%
Responsabilidad por información confidencial 0.83 7% 5.95 6.3%
Responsabilidad por recursos financieros 0.76 8% 5.90 6.3%
Responsabilidad por toma de decisiones 1.01 10% 10.30 11%
Responsabilidad por supervisión 1.03 9% 9.37 10%
Responsabilidad por solución de problemas 1.01 10% 10.32 11%
Responsabilidad por administración de personal 0.97 8% 7.41 7.9%
Corresponsabilidad 0.80 9% 7.18 7.6%
Conocimientos 0.94 12% 11.10 11.8%
Preparación académica 0.85 11% 9.05 9.6%
6) A continuación en la tabla Nº 3. Muestra la asignación de puntos a cada factor
Tabla Nº 3 asignación de puntos
FACTOR PUNTOS
Impacto social y político 129
Participación en el plan de desarrollo 56
Responsabilidad por información confidencial 63
Responsabilidad por recursos financieros 63
Responsabilidad por toma de decisiones 110
Responsabilidad por supervisión 100
Responsabilidad por solución de problemas 110
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 23
Responsabilidad por administración de personal 79
Corresponsabilidad 76
Conocimientos 118
Preparación académica 96
7) A continuación en la tabla N° 4. Muestra el tipo de progresión (geométrica o
aritmética) para cada factor.
Tabla N° 4. Tipo de progresión para cada factor
Tipo de Factor
Factor Progresión Grados Prog. I II III IV
Impacto social y político 3 3.16 13 41 129
Participación en el plan de desarrollo 3 25.03 6 31 56
Responsabilidad por información confidencial 4 2.15 6 14 29 63
Responsabilidad por recursos financieros 3 28.28 6 35 63
Responsabilidad por toma de decisiones 4 32.92 11 44 77 110
Responsabilidad por supervisión 4 29.94 10 40 70 100
Responsabilidad por solución de problemas 4 32.99 11 44 77 110
Responsabilidad por administración de personal 4 23.67 8 32 55 79
Corresponsabilidad 4 2.15 8 16 35 76
Conocimientos 4 2.15 12 25 55 118
Preparación académica 3 43.37 10 53 96
8) Resultados de la Valuación de puestos y ajuste de sueldos
En la tabla N° 5 se muestra los resultados obtenidos -en puntos- de la valuación de
puestos; los cuales se determinaron tomando como base la tabla No. 4, de acuerdo a
los pasos siguientes: a) se identifica el grado de cada factor en que se ubica cada
puesto, b) se obtiene el puntaje correspondiente para cada puesto, con base en los
grados en que se ubicó en cada factor el puesto, c) se suma el total de puntos
obtenidos por cada puesto. El total de puntos obtenidos por el puesto se presentan en
la primera columna de la tabla N° 5, el sueldo base de cada puesto aparece en la
Capitulo 7. Administración Pública
Página 24
columna siguiente, el ajuste lineal medio, máximo y mínimo se presentan
consecutivamente en las restantes columnas, calculados mediante la regresión lineal.
(Sueldo Medio, Máximo y Mínimo)
Tabla Nº 5. Resultados de la valuación de puestos (puntos), salario base y resultados
del sueldo por ajuste lineal (utilizando la ecuación de la recta y = a + bx).
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 25
ajuste lineal ajuste lineal ajuste lineal
Puesto PuntosSueldo Base sueldo medio sueldo máximo sueldo mínimo
Administrador de servicios funerarios 130 25,800.00$ 14,017.97$ 20,205.04$ 7,830.90$
Administrador del Auditorio 271 20,000.00$ 17,699.45$ 23,886.52$ 11,512.38$
Director de Desarrollo Organizacional 277 18,420.60$ 17,843.97$ 24,031.04$ 11,656.90$
Director de Control de Desarrollo 292 18,740.40$ 18,238.79$ 24,425.86$ 12,051.72$
Director de Contabilidad 316 20,520.00$ 18,863.38$ 25,050.45$ 12,676.30$
Administrador de la Casa Diezmo 319 14,055.60$ 18,946.54$ 25,133.61$ 12,759.47$
Director de Personal 326 25,520.00$ 19,129.91$ 25,316.98$ 12,942.84$
Director de Catastro 337 13,890.00$ 19,414.32$ 25,601.39$ 13,227.24$
Sudirector Jurídico 356 18,740.40$ 19,906.01$ 26,093.08$ 13,718.94$
Director de Impuesto inmobiliario 356 25,000.00$ 19,918.06$ 26,105.13$ 13,730.98$
Administrador de la casa de la cultura 367 18,186.00$ 20,210.66$ 26,397.73$ 14,023.59$
Director de Ingresos 372 18,520.00$ 20,343.09$ 26,530.16$ 14,156.01$
Superintendente de aseo público 374 11,712.60$ 20,394.14$ 26,581.21$ 14,207.06$
Subdirector de Fiscalización 381 16,204.00$ 20,578.32$ 26,765.39$ 14,391.25$
Superintendente de supervision y Ctl. 383 18,740.40$ 20,619.16$ 26,806.24$ 14,432.09$
Director de uso del suelo y fracc. 397 18,740.40$ 20,983.19$ 27,170.26$ 14,796.12$
Director de compras 399 13,890.00$ 21,027.30$ 27,214.37$ 14,840.22$
Superintendente de Construcción 405 18,740.40$ 21,184.75$ 27,371.82$ 14,997.68$
Director de planeación y proyectos 406 18,520.00$ 21,234.38$ 27,421.46$ 15,047.31$
Administrador del rastro 422 18,740.40$ 21,645.91$ 27,832.98$ 15,458.84$
Director de Comunicación Social 502 32,500.00$ 23,734.36$ 29,921.43$ 17,547.29$
Secretario Particular del H. Ayuntamiento 506 32,500.00$ 23,845.76$ 30,032.83$ 17,658.69$
Administrador de ofna. de Relaciones Exteriores510 30,900.00$ 23,934.51$ 30,121.58$ 17,747.44$
Director de Fiscalización 576 18,520.00$ 25,671.24$ 31,858.31$ 19,484.17$
Secretario Particular del Presidente 599 20,600.00$ 26,256.32$ 32,443.39$ 20,069.25$
Director de Vialidad 605 35,000.00$ 26,415.52$ 32,602.59$ 20,228.45$
Director de Seguridad Pública 648 42,910.00$ 27,526.34$ 33,713.41$ 21,339.27$
Subtesorero 661 25,464.00$ 27,875.32$ 34,062.39$ 21,688.25$
Director de Ecología 663 18,740.40$ 27,929.39$ 34,116.47$ 21,742.32$
Subdirector Gral. de servicios pub. municipales684 25,464.00$ 28,472.25$ 34,659.32$ 22,285.18$
Director General de desarrollo económico 703 27,780.00$ 28,964.74$ 35,151.82$ 22,777.67$
Director Gral. de Servicios Administrativos 707 25,464.00$ 29,088.75$ 35,275.82$ 22,901.68$
Contralor 723 30,900.00$ 29,509.01$ 35,696.08$ 23,321.94$
Director General de Servicios Públicos Municipales753 27,780.00$ 30,280.69$ 36,467.76$ 24,093.61$
Director General de Obras Públicas 808 28,900.00$ 31,716.82$ 37,903.89$ 25,529.75$
Director Jurídico 811 25,464.00$ 31,798.26$ 37,985.33$ 25,611.19$
Director General de Ordenamiento Municipal 814 27,780.00$ 31,876.85$ 38,063.92$ 25,689.78$
Director Gral. de Seguridad Pública y Vialidad 837 45,000.00$ 32,465.17$ 38,652.25$ 26,278.10$
Director General de Desarrollo Social 859 27,780.00$ 33,049.14$ 39,236.21$ 26,862.07$
Tesorero 934 37,124.00$ 35,005.53$ 41,192.60$ 28,818.45$
Secretario del H. Ayuntamiento 942 43,600.00$ 35,206.25$ 41,393.32$ 29,019.18$
Capitulo 7. Administración Pública
Página 26
Gráfica No. 1 Estructura salarial lineal con margen constante
La gráfica No. 1 se elaboró tomando como base los resultados de la tabla Nº 5 y
muestra la relación entre los puntos obtenidos en la valuación y los sueldos actuales
(línea negra) y las tres líneas paralelas, que representan el sueldo ajustado, -sueldo
medio- (línea rosa) y el sueldo máximo (línea verde) y mínimo (línea azul)
respectivamente para cada uno de los puestos. En ella se observan: Superintendente
de aseo público, Director de Compras, Director de Fiscalización y el Director de
Ecología, que se encuentran por debajo del sueldo mínimo estimado (línea azul), y los
puestos: Administrador de servicios funerarios, Secretario particular del H.
Ayuntamiento, Director de Vialidad, Director de Seguridad Publica y Director General de
Seguridad Pública y Vialidad se encuentran por arriba del sueldo máximo estimado
(línea verde).
Conclusiones
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
0 200 400 600 800 1000
su
eld
o
puntos
Sueldo actual
sueldo medio
sueldo máximo
sueldo mínimo
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 27
Los resultados obtenidos del estudio sirvieron de base para el diseño de una nueva
estructura salarial, que permitió a los investigadores y funcionarios de la administración
municipal analizar las inconsistencias encontradas entre los niveles de contribución de
los puestos y los salarios asignados; favoreciendo la creación de conciencia sobre la
falta de equidad, imparcialidad y justicia empleada para la determinación de los sueldos
asignados.
Asimismo estos resultados permitieron calcular dos tipos de desviaciones a) Puestos
sobrevalorados: Administrador de servicios funerarios, Secretario particular del H.
Ayuntamiento, Director de Vialidad, Director de Seguridad Publica y Director General de
Seguridad Pública y Vialidad, cuyo importe de sueldos actuales es de $ 181,210.00
mensuales y b) los puestos subvaluados: Superintendente de aseo público, Director de
Compras, Director de Fiscalización y el Director de Ecología, cuyo importe de sueldos
actuales es de $ 62, 863.00 mensuales.
Sumando el monto económico de ambas desviaciones obtenemos un total de $ 244,073
pesos, de los cuales, $ 62, 863 se pagaron de menos a los titulares de los puestos
subvaluados y $ 181,210 se pagaron “de más” a los titulares de los puestos
sobrevaluados, por no haber empleado –en su momento- una técnica de valuación de
puestos como base para estimar los sueldos y en consecuencia, no contar con una
estructura salarial apropiada (equitativa, imparcial y justa).
Con base en los resultados anteriores se puede concluir que la administración municipal
mensualmente incrementa el monto de su nómina en $ 118, 347.00 pesos, (lo que
paga de más a los puestos sobrevaluados menos lo que paga de menos a los puestos
subvaluados); lo que al año le genera un sobre gasto de $ 1´420,164.00 pesos, más
pagos de todos aquellos servicios, prestaciones e impuestos que se calculan con base
en los sueldos.
Capitulo 7. Administración Pública
Página 28
Los resultados obtenidos permitieron alcanzar los objetivos propuestos y dar respuesta
a las preguntas de investigación planteadas, asimismo apreciar los beneficios que
aportan las técnicas de valuación de puestos en la asignación de sueldos en la
administración pública.
Con relación a la hipótesis que sostiene que los sueldos de los funcionarios
municipales no son consistentes con los niveles de conocimientos, preparación
académica, responsabilidades, impacto social y político de los puestos por ellos
desempeñados, se acepta parcialmente debido a que para nueve de ellos se
encontraron inconsistencias, por estar subvaluados (cuatro puestos) o bien por estar
sobrevaluados (cinco puestos).
Los resultados de la valuación identifican un 22% de puestos de los funcionarios
públicos con desviaciones en sus sueldos por estar sobrevalorados y subvalorados, lo
que permite, rechazar la hipótesis que sostiene que el 10 % de puestos de los
funcionarios públicos valuados se identifican desviaciones en sus sueldos.
Con relación a la hipótesis que sostiene que la suma de las desviaciones de los sueldos
percibidos por los funcionarios municipales es menor al 10 % del monto total de la
nómina actual ($ 1´002, 851.00) que éste tipo de empleados públicos percibe, los
resultados obtenidos sugieren rechazarla debido a que el monto de las desviaciones
totales es de $ 244.073 pesos, lo que representa un porcentaje del 24.338 % de la
nómina actual.
El monto de sobre pago de la nómina actual es de $ 1´420,164.00 pesos equivalente al
142 % de una nómina mensual, lo que quiere decir que el sobre pago equivale casi al
monto del pago de tres quincenas de los funcionarios de primer nivel.
En casos, en los cuales los titulares de algunos puestos, se ven beneficiados con la
percepción de un salario superior al correspondiente en función de la naturaleza,
complejidad y grado de contribución del puesto que desempeñan la administración de
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 29
sueldos y las políticas correspondientes sugieren: a) enriquecer éstos puestos –cuando
es posible- asignando más funciones y responsabilidades y así hacerlo consistente con
el sueldo, b) congelar los salarios de esos puestos para fines de incrementos salariales
hasta alcanzar su nivel óptimo y c) contratar cuando se requiera de nuevos titulares con
el sueldo mínimo propuesto en la estructura salarial.
Finalmente los resultados permitieron identificar los puestos cuyos sueldos están
sobrevalorados y subvalorados, así como el uso de criterios discrecionales, para la
asignación de sueldos.
En la administración pública con independencia de su nivel municipal, estatal o federal,
prevalece una brecha con relación al nivel de aplicación de las técnicas de la
administración en general y de modo muy particular se observa en la administración
de sueldos. Afortunadamente en la actualidad la problemática ya no alcanza como en
el pasado enormes inconsistencias que reflejaban un verdadero caos en la asignación
de las retribuciones del personal; la administración de sueldos y compensaciones en la
gestión pública se empiezan a reducir: la nómina secreta, las compensaciones y
prestaciones extras, -que hasta hace poco- eran el reflejo de los compromisos
contraídos en campaña y el pago por el apoyo y recibido, este tipo de prácticas, han
venido cediendo ante la insistencia de los administradores que persistentemente
luchan por conquistar un espacio laboral que les pertenece y la aplicación de las
técnicas pertenecientes a la administración de los recursos humanos.
La realización del estudio y la obtención de los resultados presentados fueron posibles
gracias a la buena disposición de los funcionarios públicos, quienes manifestaron su
disposición para continuar con la valuación de los demás puestos que integran la
estructura organizacional de la administración municipal.
Capitulo 7. Administración Pública
Página 30
Referencias Bibliografía:
Alfaro, B .F., Alfaro, E .Salvadora, (2001) Las mejores herramientas para la gestión de
las remuneraciones. Deusto.
Bohlander, Snell y Sherman (2008) Administración de recursos humanos. Thomson-
Learning.
Chiavenato, I. (2009) Gestión del Talento Humano. Ed. Mc Graw Hill.
Dessler, G. (2004) Administración de personal, Prentice Hall.
Dessler, G. y Varela, R. (2004) Administración de recursos humanos enfoque
latinoamericano. Pearson-Prentice Hall.
Ivancevich, J. (2005) Administración de recursos humanos, Mc. Graw Hill.
Juárez, H. (2000) Administración de la compensación: sueldos incentivos y
prestaciones. Oxford.
Marchal ,L.,(2005) Estadística aplicada a los negocios y economía. Mc Graw Hill.
Morales, V. (2000) Salarios Estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Mc
Graw Hill.
Rimsky, T. (2005) Administración de la remuneración total, nuevos sistemas de pago.
Mc Graw Hill.
Varela, R. (2006) Administración de la compensación: sueldos salarios y prestaciones.
Pearson Prentice Hall.
Vargas, M. (2000) Administración de sueldos y salarios. Mc Graw Hill.
Werther y Davis (2008) Administración de personal y recursos humanos. Mc. Graw Hill.
http://www.congresogto.gob.mx/Legislacion/leyes/OMEstado.doc. 4 de agosto de 2011