estrategias de diversificación y crecimiento

Mgr Gunnar Zapata ZuritaProfesor Asignatura

Políticas de Empresas II

1

2

Etapa 2: Etapa “Matching”

Amenazas

Oportunidad

Debilidades

Fuerzas

Posición

Estratégica

y

Evaluación

de la Acción

(PEYEA)

Matriz

Boston

Consulting

Group

Matriz

Interna-

Externa

Matriz

General de

Estrategias

Formulación estratégica: Marco analítico

Es una herramienta de marketing

creada por Igor Ansoff y

publicada por primera vez en su

artículo “Estrategias para la

Diversificación” en la Harvard

Business Review (1957).

La Matriz de Ansoff o Matriz

Producto/Mercado o Vector de

Crecimiento, muestra cuatro opciones de

crecimiento para las empresas formadas

al confrontar los productos/servicios

existentes y los nuevos con los mercados

existentes y los nuevos.

Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado. Está tratando

de vender más de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede:

-Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero

-Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted está

vendiendo actualmente a través del comercio

-Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o

características demográficas que no sean sus clientes habituales.

Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los

conocimientos existentes o la consecución de economías de escala,

porque se está tratando de vender productos o servicios completamente

diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.

Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias

adversas, el otro es poco probable que sea afectado.

Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las mismas personas. Aquí

usted puede:

-Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado existentes para elegir

su producto, o usar más de lo mismo

-Introducir un programa de fidelización.

-Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial

-Aumentar sus actividades de ventas, o

Comprar una compañía de la competencia (en particular en los mercados maduros)

Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas. Aquí usted puede:Amplíe su cartera de productos mediante la producción de diferentes variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas manerasDesarrollar productos o servicios relacionados.En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercialización, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.

Prof. Dr. Daniel García Bravo

3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.

. Estrategias de crecimiento estable (conservadora):

Mantener posición (la misma cuota) en el mercado desde una perspectiva continuista y conservadora (el mismo producto, el mismo mercado).

Más adecuadas para la fase de madurez.

Estrategias de crecimiento (ofensivas = aumentar cuota de mercado): Concentración (mismo producto y mismo mercado

promociones y/o bajada de precios y/o mejora en calidades, etc.).

“Incrementar cuota mercado sobre la base de nuevos productos y/o

nuevos mercados”.Productos Mercados Sinergias

Diversificación

horizontalNuevos Similares

COMERCIALES (obtenidas a partir de

los mismos canales de distribución).

Diversificación

vertical

Nuevas actividades

a partir del

Mismo

MismoTECNOLÓGICAS (obtenidas a partir

de la incorporación en la cartera de

negocios de nuevas actividades de la

cadena de valor (hacia delante o hacia

atrás) del mismo sector económico.

PELIGRO: Mayor dependencia de la

marcha del sector.

Diversificación

concéntrica

Nuevos con

alguna conexión

con el original

Nuevos o

similares

VARIAS (comerciales, tecnológicas,

administrativas, etc.).

Diversificación en

conglomeradoNuevos Nuevos

NINGUNA.


Concepto de estrategia competitiva.

“Acción que trata de crear una posición defendible y/o de

ventaja frente a las fuerzas competitivas que establecen el nivel

de competencia de un sector industrial”.

Tipos de estrategias competitivas.

1. Liderazgo en costes.

2. Diferenciación.

3. Enfoque o alta segmentación.


Estrategia de liderazgo en costes.

Concepto: protección frente a las fuerzas competitivas incurriendo en costes inferiores a la competencia

Fuentes de la ventaja competitiva:

Acceso favorable a las materias primas.

El diseño.

Grandes volúmenes de producción y venta.

Soportar pérdidas iniciales provocadas por precios agresivos.

Rígido control de costes.

Riesgos:

Inflexibilidad ante cambios en la demanda y la necesidad de innovación.

Insuficiente preocupación por anticiparse o adaptarse a posibles cambios en el entorno.


Estrategia de diferenciación.

Concepto: protección frente a las fuerzas competitivas ofreciendo un producto o servicio por el que el cliente esté dispuesto a pagar un sobreprecio.


Calidad, tecnología y diseño.

Innovación.

Imagen y marca.

El marketing: promoción, publicidad, distribución, etc.

Riesgos:

Altos costes (anulado por el sobreprecio que paga el cliente).

La imitación.

Concepto: concentrarse (enfocar) y especializarse en una parcela del sector, ya sea en una gama o línea del producto o servicio genérico, en un área geográfica o en un grupo de clientes. Dicha especialización nos permite posicionarnos favorablemente frente a las fuerzas competitivas, bien vía diferenciación o, incluso, vía liderazgo en costes.


Similares a las de las anteriores estrategias.

Riesgos:

Similares a los de las anteriores estrategias.

La matriz de las amenazas-oportunidades-

debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de

ajuste importante que ayuda a los gerentes a

desarrollar estrategias

FortalezasSon elementos internos que

permitirá sustentar la

ejecución de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles óptimos de desempeño

OportunidadesSon elementos externos

que pueden influir positivamente al éxito del

plan de negocio.

AmenazasSon elementos externos

que pueden influir

negativamente al éxito del

plan de negocio.

FODA: Sistematización de la información

Debilidades

Son elementos internos

donde se presentan áreas

con niveles

insatisfactorios o

inexistente de trabajo.

FUERZAS – F

1.-

2.-

3.-

4.-

5.- ANOTAR LAS FUERZAS

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

Debilidades – D

1.-

2.-

3.-

4.-

5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

OPORTUNIDADES – O

1.-

2.-

3.-

4.-

5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

ESTRATEGIAS – FO

1.-

2.-

3.-

4.-

5.- USAR LAS FUERZAS PARA

6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

7.-

8.-

9.-

10.-

ESTRATEGIAS – DO

1.-

2.-

3.-

4.-

5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES

6.- APROVECHANDO LAS

7.- OPORTUNIDADES

8.-

9.-

10.-

AMENAZAS - A1.-

2.-

3.-

4.-

5.- ANOTAR LAS AMENAZAS

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

ESTRATEGIAS – FA1.-

2.-

3.-

4.-

5.- USAR LAS FUERZAS PARA

6.- EVITAR LAS AMENAZAS

7.-

8.-

9.-

10.-

ESTRATEGIAS – DA1.-

2.-

3.-

4.-

5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y

6.- EVITAR LAS AMENAZAS

7.-

8.-

9.-

10.-

FUERZAS – F

1. Razón de liquidez aumentó a 2.52

2. Margen de utilidad aumentó a 6.94

3. La moral de los empleados es buena

4. Nuevo sistema de información

5. Participación en el mercado ha

aumentado a 24 %

Debilidades – D

1. No se han resuelto demandas

legales

2. Capacidad de la planta ha bajado a

74 %

3. Falta de sistema de administración

estratégica

4. Gastos de I y D han aumentado 31

%

5. Incentivos para distribuidores no

han sido eficaces.

OPORTUNIDADES – O

1. Unificación de Europa Occidental

2. Mayor conciencia de la salud al

elegir alimentos

3. Economías de libre mercado

naciendo en Asia

4. Demanda de sopas aumenta 10 %

al año

5. Tratado de Libre Comercio

Estados Unidos / México

ESTRATEGIAS – FO

1. Adquirir compañía del ramo de los

alimentos en Europa (F1, F5, O1)

2. Construir planta manufacturera en

México (F2,F5, O5)

3. Desarrollar sopas nuevas saludables

( F3, O2)

4. Construir empresa de riesgo

compartido para distribuir sopa en

Asia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS – DO

1. Construir empresa de riesgo

compartido, para distribuir sopa en

Europa (D3, O1)

2. Desarrollar productos nuevos (D1,

O2, O4)

AMENAZAS - A

1. Ingresos por alimentos sólo están

incrementando 1 % al año

2. Los paquetes de alimentos

preparados, encabezan el mercado

con una participación del 27.4 %

3. Economías inestables de Asia

4. Las latas de latón no son

biodegradables

5. Valor bajo de dólar

ESTRATEGIAS – FA

1. Desarrollar nuevos paquetes de

alimentos para microondas

(F1,F5,A2)

2. Desarrollar nuevos recipientes

biodegradables para las sopas ( F1,

A4)

ESTRATEGIAS – DA

1. Cerrar operaciones europeas poco

rentables (D3, A3, A5)

2. Diversificarse con alimentos aparte

de sopas (D5, A1)

MARCO ANALITICO PARA FORMULAR

ESTRATEGIAS

MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO BOSTON

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las

diferencias existentes entre las divisiones, en

términos de la parte relativa del mercado que

están ocupando y de la tasa de crecimiento de

la industria.

Permitiendo a una organización pluridivisional

administrar su cartera de negocios.

Estrategias a seguir

Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal,

penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de

producto, riesgo compartido)

Estrategias de desarrollo de producto, diversificación

Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del

mercado o desarrollo del producto)

Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

Aplicación de la matriz BCG

División Ingresos Porcentaje de

ingresos

Utilidades Porcentaje de

utilidades

Porcentaje de

participación en el

mercado.

Porcentaje de la

tasa de

crecimiento.

1

2

3

4

TOTAL

6,168,000

3,793,548.39

1,264,645.16

1,190,880

12,417,073.55

49.67

30.55

10.18

9.6

100

925,200

758,709.678

252,929.032

119,088

2,055,926.71

45

36.90

12.30

5.8

100

60

40

70

30

+15

+10

+5

-5

estrategias de diversificación y crecimiento

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