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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO POR PRÁTICAS DE BPM: UM ESTUDO
DE CASO NA UPE CONSULTORIA JR.
Ariádnes N. D. Rodrigues1, Ivaldir H. de Farias Júnior1, Hígor R. M. Santos1, José
Gilson Teixeira Filho1
1 Centro de Informática (CIn) -- Universidade Federal de Pernambuco (UFPE)
RESUMO
Atualmente, as pressões econômicas e sociais sobre as empresas estão exigindo uma maior
capacidade de adaptação às necessidades e requisitos das diversas partes interessadas, sejam
acionistas, colaboradores, parceiros, comunidade e principalmente o cliente. Podemos
perceber que essa rápida adaptação as mudanças do meio externo, produtividade elevada com
baixo custo, maior qualidade com a padronização de produtos e serviços, são exigências que,
se bem resolvidas, revelam aos clientes uma relação de benefícios recebidos por custos
assumidos (agregação de valor) superior a dos concorrentes. Agregar valor aos produtos e
serviços pode garantir a preferência em meio às tantas transações disponíveis no mercado e é
uma ação que recai também sobre os processos de negócio. Existem diversas disciplinas tais
como BPM, SixSigma, Workflow que definem a gestão de processos de negócio como a força
motriz do sucesso das organizações e a proposta deste estudo é analisar especificamente a
eficiência da metodologia de gestão de processos BPM na formação da cadeia de valor da
empresa júnior (UPE Consultoria Jr) com intuito de inserir uma melhoria continua no
processo da empresa estudada.
Palavras-chave: processos, negócio, estratégia, valor, metodologia, BPM.
1. INTRODUÇÃO
As interações entre os clientes e as empresas, sejam elas caracterizadas pela predisposição a
uma compra ou sua real concretização, implicam na percepção por parte dos clientes da troca
de benefícios por custos. Segundo (Kotler, 1998) o valor percebido é o valor atribuído pelos
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clientes aos produtos e/ou serviços, baseado na relação entre os benefícios que estes trarão, e
os custos percebidos para a sua aquisição, comparativamente à concorrência.
Para a formação de seus produtos e/ou serviços, as organizações realizam atividades que
permeiam várias seções de sua estrutura, e dá-se o nome de cadeia de valor ao somatório dos
benefícios e custos elaborados a cada seção da estrutura empresarial sobre o produto ou
serviço até chegar às posses do cliente. Uma cadeia de valor genérica de uma organização é
formada, de acordo com (Porter, 2004), pelo conjunto de atividades primárias e de apoio,
como segue na Figura 1.
Figura 1. Cadeia de valor genérica. Fonte: (Porter, 2004).
O conjunto de atividades executadas pelas várias seções da empresa está associado ao
conceito de processos de negócio, que segundo a (ABPMP, 2009) é um fluxo de tarefas
coordenadas, ativadas por eventos específicos, conduzida por participantes que agem com
dados, informações e conhecimento para atingir uma meta específica.
Existem diversas disciplinas que tratam a gestão de processos como sendo a força motriz do
sucesso das empresas. Uma dessas disciplinas referenciadas mundialmente é a Business
Process Management (BPM), que a (ABPMP, 2009) a define como uma abordagem de
gerenciamento para operar o negócio com alta eficiência, agilidade, inovação e adaptabilidade
para exceder o que já é alcançado com abordagens tradicionais de administração de empresas.
Métodos que visam o aperfeiçoamento da cadeia de valor podem garantir a sobrevivência e o
destaque no mercado e podem ser extremamente úteis para alavancar a participação de
empresas juniores (EJ) dentro do mercado das grandes corporações. Este estudo deteve sua
atenção a uma EJ pernambucana denominada UPE Consultoria Jr, cujas características que
comprometem a oferta de valor entregue aos clientes são: baixa experiência em atividades
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gerenciais, alta rotatividade de seus membros, ausência de processos padronizados e pouca
agilidade de aplicação do conteúdo técnico em prática.
O objetivo geral da pesquisa consistiu em analisar a eficiência da metodologia de gestão de
processos de negócio BPM no suporte à formação da cadeia de valor da UPE Consultoria Jr
no que tange às características que comprometem uma oferta de valor superior, refletido
diretamente na vantagem competitiva da UPE Consultoria Jr no mercado.
2. ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO COM A GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Gerir processos de negócio nessa dinâmica de economia globalizada para ofertar a melhor
cadeia de valor dentre os concorrentes é tarefa aconselhável. Como confirmado por
(Davenport, 1994): nota-se a necessidade da atenção sobre os processos empresariais, uma
vez que a efetiva coordenação e cooperação interfuncional (entre os departamentos),
necessárias à produção do produto ou serviço, estão essencialmente em processos que
funcionam bem.
Segundo a (ABNT 2001), processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas, que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). (Antunes, 2006) define
processos como sendo uma constituição de fluxo de objetos no tempo e no espaço. Estes
objetos podem ser materiais, idéias, informações e etc.
A (ABPMP, 2009), Associação dos Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio,
define BPM como sendo uma abordagem de gerenciamento para operar o negócio com alta
eficiência, agilidade, inovação e adaptabilidade para exceder o que já é alcançado com
abordagens tradicionais de administração de empresas.
De modo similar, a OMG (Object Management Group) através do documento (BPM-
CONSORTIUM, OMG) afirma que é um conjunto de técnicas para a melhoria contínua e
iterativa dos processos de negócio de uma organização. E para (JESTON e NELIS, 2006) é “a
realização dos objetivos de uma organização através da melhoria, gestão e controle de
processos de negócio essenciais”.
A metodologia BPM, segundo (ABPMP, 2009) combina procedimentos, pessoas, tecnologia e
a própria organização para criar uma visão única, sistêmica e integrada aos negócios. Atrelado
a esse contexto, as atividades principais que se sobressaem, também vistas na Figura 2, são:
modelagem, análise, desenho, gerenciamento de desempenho e transformação de processos.
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Figura 2. Áreas de conhecimento da metodologia BPM. Fonte: (ABPMP, 2009).
Modelagem de Processos: entendimento do processo como está sendo executado
atualmente na organização. Em organizações menos maduras em BPM, pode ser a
primeira vez que os processos de negócio estão sendo documentados.
Análise de Processos: tem a finalidade de entender os atuais processos
organizacionais no contexto das suas metas e objetivos desejados. Utiliza-se de
informações provenientes de planos estratégicos, modelos de processos, medição de
desempenho, mudanças de ambientes externos e etc.
Desenho de Processos: define o que a organização quer que o processo seja e
responde a questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta a
ponta é realizado.
Gerenciamento de desempenho de processo: provêem informações chaves do
desempenho dos processos através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a
organização. A análise de informações de desempenho de processos pode resultar em
atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Transformação: implementa o resultado da análise iterativa e o ciclo de desenho.
3. TRABALHOS RELACIONADOS
Muitas empresas investiram ou estão investindo tempo e recurso na elaboração de projetos de
BPM para a melhoria contínua dos seus processos de negócio. Segue abaixo uma comparação
entre alguns trabalhos encontrados na literatura.
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3.1. INAZAWA, 2009
O estudo de caso objetivou a implantação de BPM como a abordagem capaz de auxiliar a
gestão e otimização dos seus processos de negócio. Algumas áreas de conhecimento
apontadas pela ABPMP foram realizadas no processo crítico de Atendimento de Chamados
(Service Desk) da empresa. Ao final do estudo, concluiu-se que a metodologia era capaz de
oferecer uma visão ampla da estrutura de trabalho da organização. Os modelos do processo
foram vistos como informações relevantes para ser utilizada em atividades de treinamentos de
funcionários, aproximação das equipes dos setores correlacionados às próprias atividades do
processo crítico, bem como a padronização e melhoria contínua do serviço prestado.
3.2. ROCHA, 2007
O estudo de caso foi realizado em uma empresa pública, com o objetivo de analisar a
eficiência de BPM no que se refere ao suporte do alinhamento dos processos de negócio com
as estratégias da empresa. Foram utilizadas técnicas de apresentação, entrevistas,
levantamentos e reuniões para a coleta dos dados dos macro-processos que fizeram parte do
estudo. Os processos críticos identificados (a citar, Atendimento ao Cliente, Racionalização
da Infra-Estrutura Tecnológica e Treinamento ao Usuário) estão associados ao departamento
de TI. O departamento escolhido contém pessoas terceirizadas e é classificado como com um
grau de grande relevância para a empresa. Ao final do estudo, concluiu-se que o BPM foi
válido para o alinhamento estratégico com os processos de negócio, uma vez que reduz custos
da execução, aumentando a eficiência e qualidade dos serviços.
3.3. COMPARATIVO DOS TRABALHOS RELACIONADOS
Logo abaixo, segue um quadro comparativo da aplicação das etapas de um ciclo de BPM nos
projetos descritos acima
Projeto
Ciclo de BPM INAZAWA ROCHA
UPE Consultoria
Jr
Planejamento e Estratégia
Identificação de processos críticos Sim Sim Sim
Modelagem e Desenho
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Modelagem ‘AS IS’ Sim Sim* Sim
Modelagem ‘TO BE’ Sim Sim* Sim
Implementação do Processo
Montagem de equipes de BPM Não Sim Sim
Monitoramento e Controle de Processos
Definição de Indicadores de Desempenho Não Não Sim
Refinamento dos Processos Não Não Não
* Não foi utiliza notação de modelagem de processos de negócio, e sim linguagem natural
descrevendo as tarefas, os responsáveis e artefatos de entrada e saída do processo.
Apesar dos trabalhos relacionados executarem áreas de conhecimento da metodologia de
gestão de processos, em ambos os casos não é indicado a utilização de um dos ciclos formais
de BPM ditado pela literatura.
A respeito da fase “Definição de Indicadores de Desempenho”, nenhum dos trabalhos
relacionados apresentou posicionamento a respeito.
A definição de métricas de processos é extremamente importante, ao ponto que os indicadores
são mais uma informação que apóia a tomada de decisão das empresas rumo ao alcance de
seus objetivos estratégicos. Diante deste contexto, este trabalho apresenta uma etapa de
definição de indicadores de desempenho considerado pelos pesquisadores como uma etapa do
ciclo de BPM muito relevante para as empresas.
4. MÉTODO
A metodologia de pesquisa se deu por uma revisão literária juntamente com um estudo de
caso de caráter exploratório e descritivo. O estudo de caso aplicou um ciclo de BPM
(mapeamento, modelagem, análise, desenho e melhoria de processos) nos processos de
recrutamento e seleção da empresa. Ambos os processos são considerados críticos pela alta
rotatividade de colaboradores debilitando o capital humano da organização (é próprio das
empresas juniores serem formadas por alunos que em um curto espaço de tempo não estarão
mais vinculados à faculdade). Entrevistas e observações sistêmicas caracterizaram as técnicas
de coleta de dados, utilizando formulários como instrumentos.
5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A Empresa Júnior (EJ) é uma associação civil educativa, multidisciplinar e sem fins
lucrativos, políticos ou religiosos, com prazo de duração indeterminado, formada e gerida
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única e exclusivamente por alunos da graduação (Cunha, 2005). No sentido informal,
costuma-se definir a EJ como um grande laboratório prático do conhecimento técnico e gestão
empresarial.
A UPE Consultoria Jr é uma EJ que existe há um pouco mais de três anos e seus
colaboradores estão vinculados aos cursos de Sistemas de Informação e Administração com
ênfase em Marketing da Moda pela Universidade de Pernambuco, Campus Caruaru.
Essa empresa Júnior foi escolhida para ser o objeto de um estudo de caso de caráter
exploratório e descritivo para análise da atuação da metodologia de gestão de processos BPM
na formação da cadeia de valor da empresa. As etapas se deram da seguinte forma:
1) Percepção de características e dinâmica ambiente de trabalho da UPE Consultoria
Jr.
2) Aplicação de um ciclo de BPM (mapeamento, modelagem, análise, desenho e
melhoria de processos) nos processos de recrutamento e seleção da empresa, tendo
em vista que esses processos são considerados críticos na cadeia de valor pela alta
rotatividade de colaboradores da organização.
5.1. DINÂMICA E CARACTERÍSTICAS DO FLUXO DE TRABALHO DA
EMPRESA
Quanto a sua estrutura organizacional, a empresa é formada pelo Conselho Administrativo
(professores da Universidade e ex-participantes da EJ), 4 Diretores Executivos e 5 Gerentes
de Núcleos.
Os núcleos existem comparativamente aos departamentos e planejam atividades específicas
para o alcance de metas próprias, e quando é recebida uma demanda de cliente é alocada uma
equipe com integrantes de cada núcleo para o projeto.
Apesar de haver um escritório de projetos, os projetos são executados e geridos também de
maneira despadronizada pela falta de experiência com atividades gerenciais dos integrantes.
Como os integrantes da empresa são vinculados à universidade por períodos de ingresso
distintos, isso faz com que os núcleos funcionem de forma assíncrona, justificado pela
adaptação a disponibilidades distintas dos alunos que precisam estudar e se dedicar as
atividades da empresa.
A comunicação entre os integrantes é enfraquecida e debilita a coordenação das atividades ao
ponto que não se tem conhecimento imediato da conclusão de tarefas para que as próximas
tarefas do fluxo do processo continuem a ser executadas assim como também a passagem de
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artefatos, isto é, documentos necessários para a sequência de atividades e/ou processos inter-
relacionados.
De acordo com esse cenário, os integrantes comprometem a oferta de valor entregue aos
clientes, refletindo a de queda de qualidade percebida por eles.
6. APLICAÇÃO DO CICLO BPM
Segundo a (ABPMP, 2009) um ciclo de BPM é um conjunto gradual e interativo de atividades
(Figura 3) necessárias para a realização de um projeto na metodologia de gestão de processos,
que na prática, nada mais é que a aplicação das áreas de conhecimento da metodologia
(Figura 2) em uma determinada ordem.
Figura 3. Ciclo de BPM. Fonte: (ABPMP, 2009).
1ª FASE: PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA - IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS
CRÍTICOS DA CADEIA DE VALOR
De maneira geral, os processos críticos são aqueles que têm sua execução acompanhada de
iminência de problemas e os referidos problemas têm grande impacto no alcance de objetivos
estratégicos da agregação de valor aos produtos/e ou serviços.
Os processos críticos identificados na UPE Consultoria Jr foram os de recrutamento e seleção.
Processo de Recrutamento: consiste na atração de candidatos potencialmente
qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização.
Processo de Seleção: consiste na captação de candidatos qualificados para
assumirem cargos dentro da organização.
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Na verdade, é característico de EJ, em geral, ter processos de recrutamento e seleção como
críticos, pois o tempo de permanência de cada integrante em empresas desse tipo é geralmente
curto, que é o mesmo possível pelo vínculo com a Universidade (em média de 4 anos). São
empresas com alto nível de rotatividade de pessoal, cujos conhecimentos a cerca do
funcionamento da empresa são debilitados a cada desligamento dos integrantes. A contar
ainda que geralmente não sejam alunos do 1º período que componham sempre a UPE
Consultoria Jr.
Na empresa, atualmente não existe nada que formalize o fluxo de atividades que cada pessoa
realizava em seus núcleos antes de seus desligamentos incluindo os processos de
recrutamento e seleção que são executados de maneiras diferentes a cada necessidade de mais
integrantes. Uma formalização desses processos pode favorecer a atração e captação
eficientes de novos colaboradores, a fim de que a cadeia de valor não fique debilitada por
tempo demasiado.
2ª ETAPA: MODELAGEM E DESENHO DOS PROCESSOS - MODELOS AS IS E TO
BE
Essa etapa do ciclo de BPM é caracterizada por duas áreas de conhecimento da metodologia:
Modelagem do processo atual (modelo AS IS) e Desenho de processo futuro (modelo TO BE)
dos processos críticos identificados.
As modelagens dos processos críticos foram elaboradas após observação da execução das
tarefas dos processos e entrevistas com participantes dos processos (colaborador e gerente dos
núcleos). Durante a entrevista com gerentes houve discussões que decidiram a inclusão ou
retirada de tarefas no processo para que este ficasse cada vez mais alinhado às estratégias da
empresa.
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Figura 4. Processo de recrutamento no modelo AS IS. Fonte: autores.
De acordo com a Figura 4, foram identificadas atividades que permeiam 3 executores: os
núcleos que necessitam da atrair novos integrantes para as equipes de trabalho, bem como o
consultor em RH que acompanha e auxilia o processo e um autor externo a organização que
são os candidatos às vagas disponíveis.
Nas reuniões com os gerentes para analisar o processo atual, conclui-se que:
Após a percepção da necessidade de recrutar novos integrantes o gerente do
núcleo, deveria informar sobre a necessidade para o consultor de RH. O consultor
deverá validar essa necessidade com a aprovação de um plano de recrutamento.
Caso o plano não seja aceito deverá ser documentado os argumentos de rejeição do
plano;
Deverá ser aproveitado o potencial de comunicação do site empresarial para
informar as vagas disponíveis.
As melhorias percebidas no processo de negócio foram desenhadas no modelo TO BE (Figura
5).
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Figura 5. Processo Recrutamento no modelo TO BE. Fonte: autores.
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Essas modificações podem atuam no ambiente de trabalho da empresa:
Criando condições para a adequada realização dos trabalhos diários: as
atividades para o recrutamento já estão todas estabelecidas, ocasionando redução
de esforço e tempo para estabelecer um roteiro válido e padronizado para atrair
novas pessoas para as equipes de trabalho. Todo esforço deverá ser concentrado
para execução propriamente dita das atividades;
Reduzindo o tempo em que o capital humano da UPE Consultoria Jr ficará
debilitado: porque a explicitação dos processos simboliza uma maneira relevante
para a passagem do funcionamento da empresa necessário aos novos gerentes dos
núcleos e consultores em RH;
Desenvolvendo a habilidade dos integrantes para a defesa de argumentos: o
processo estimula que os gerentes dos núcleos defendam as motivações para o
aumento das equipes de trabalho, contidas no plano de recrutamento, e estimula o
consultor de RH para definir argumentos para a recusa do plano, contidas no
relatório de avaliação do plano de recrutamento.
No modelo AS IS (Figura 6) do processo de seleção, foram identificadas atividades que
permeiam 3 executores: os núcleos que participam do processo apenas com a observação da
listagem dos candidatos aprovados para as vagas disponíveis, enquanto que o consultor em
RH se responsabiliza por quase todo processo, desde a elaboração das provas teóricas, que é
constituída com conteúdo que conceitua e caracteriza empresas juniores, passando pela
aplicação e correção dessa prova até o contrato dos candidatos aprovados; os candidatos
realizam a prova e recebem seu desempenho.
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Figura 6. Processo Seleção no modelo AS IS. Fonte: autores.
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Nas reuniões com os gerentes para analisar o processo atual, conclui-se que:
Para avaliar com mais eficiência se o perfil do candidato preenche as qualificações
da vaga, percebeu-se que deverão ser incorporadas questões específicas e práticas
dos núcleos, quando necessário.
As melhorias percebidas no processo de negócio foram desenhadas no modelo TO BE (Figura
7) e essas modificações podem atuam no ambiente de trabalho da empresa:
Criando condições para a adequada realização dos trabalhos diários:
atividades de seleção de integrantes já estão todas estabelecidas, ocasionando
redução de esforço e tempo para estabelecer um roteiro válido e padronizado para
selecionar novas pessoas para as equipes de trabalho. Todo esforço deverá ser
concentrado para execução propriamente dita das atividades;
Reduzindo o tempo em que o capital humano da UPE Consultoria Jr ficará
debilitado: porque a explicitação dos processos simboliza uma maneira relevante
para a passagem do funcionamento da empresa necessário aos novos gerentes dos
núcleos e consultores em RH;
Na captação de integrantes potencialmente qualificados para núcleos
específicos: a execução de provas práticas e/ou a inclusão de questões específicas
de cada núcleo fará com que o perfil do componente selecionado se aproxime cada
vez mais do perfil da equipe de trabalho do núcleo.
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Figura 7. Processo Seleção no modelo TO BE. Fonte: autores.
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3ª FASE: IMPLEMENTAÇÃO DOS PROCESSOS - MONTANDO EQUIPES DE
TRABALHO E REALIZANDO TREINAMENTO NO PROCESSO
Após a identificação dos processos críticos e a realização da sua modelagem, análise e
desenho, os processos precisam ser divulgados para que a empresa possa trabalhar baseada no
modelo. A divulgação dos processos se deu na forma de reuniões com os integrantes da
empresa na qual foi revelado todo o fluxo das atividades, bem como os artefatos surgidos nas
atividades dos processos. A disponibilização contínua do modelo se deu em quadros de
exibições da empresa, porém foi percebida a necessidade de implantação de uma maneira
eficiente para essa disponibilização.
4ª FASE: MONITORAÇÃO DOS PROCESSOS – DEFININDO INDICADORES DE
DESEMPENHO
Através de entrevistas com os gerentes dos núcleos foram identificados dois indicadores de
desempenho para os processos de recrutamento e seleção:
Eficiência: de maneira geral, o indicador de desempenho mensura os recursos
necessários (tempo, por exemplo) para obtenção do resultado pretendido. É
eficiente aquele processo cujo tempo de execução obedece ao padrão, ou é inferior
ao tempo estimado para executá-lo, por exemplo.
Eficácia: de maneira geral, o indicador de desempenho equipara resultados
recebidos com resultados esperados. Se o resultado recebido não obter o objetivo
para o qual foi planejado, o processo é dito não eficaz;
Para a medição dos indicadores de eficiência e eficácia, conclui-se que seria suficiente:
Em curto prazo: preencher, durante a execução de cada processo de seleção e
recrutamento, um formulário que deve conter campos para dados tais como: data
de início e fim do processo, uma flag para auditar a existência de cada artefato que
deveriam ser gerados em cada tarefa.
Em longo prazo: manter uma base histórica dos indicadores de processos
medidos. O tempo de execução média pode compor o valor base para a
classificação do processo como eficiente ou não.
7. CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES
O bom posicionamento no mercado é estabelecido pela oferta de uma satisfatória relação
entre custos e benefícios (valor percebido). Como parte do valor agregado nos produtos ou
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serviços recai sobre os processos de negócio, as abordagens da gestão de processos pela
metodologia BPM se tornam justificáveis.
A etapa de Planejamento e Estratégia influencia a organização a classificar as atividades da
empresa em grupo de ações que adicionam valor aos produtos e serviços e isso caracteriza a
metodologia como um motivador modelo de gestão empresarial. Na etapa de Modelagem e
Desenho, os processos entregues no modelo TO BE expressaram melhorias de execução em
relação à forma que são executados atualmente. Por isso entende-se que os esforços da
metodologia BPM pode ser usada para otimizar a cadeia de valor, ao ponto que é possível
absorver as melhores práticas a serem utilizadas para sanar determinada necessidade.
De maneira geral, o conhecimento explícito em documentos através das modelagens dos
processos críticos, implementa a poderosa capacidade de retomar a uma cadeia da valor
adequada quando os integrantes saem da empresa. Logo, a maneira como BPM melhora e
explicita as atividades da organização revela que BPM se torna uma ferramenta estratégica de
negócio.
Uma das limitações presentes no desenvolvimento do trabalho refere-se ao fato da
metodologia relacionar-se com a mudança na cultura organizacional e requer um tempo de
aceitação e amadurecimento. Com a proposta da pesquisa vieram os receios dos integrantes da
empresa quanto à nova forma de tratar as atividades da organização: “os processos modelados
e desenhados estariam representando um instrumento de burocracia na execução das nossas
atividades?”
REFERÊNCIAS
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ABNT. (2001) – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade e garantia da qualidade – Fundamentos e Vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2001.
ANTUNES, JR. (2006). Os paradigmas na engenharia de produção, Capítulo 2, Livro ainda não publicado, Gestão de Processos, COPPE/UFRJ, 2006.
BPM-Consortium, OMG. (n.d.). Business Process Management with OMG specifications. Retrieved Junho 05, 2010, from Object Management Group: http://www.bpm-consortium.org/literature.htm
CUNHA, F. A. G. (2005). DNA Júnior. Confederação Brasileira de Empresas Juniores. Disponível em: <http://www.brasiljunior.org.br>. Acesso em: 20 mai. 2009.
18
DAVENPORT, T. H.(1994). Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Ed Campus.
GONÇALVES, J. E. (2000). As empresas são grandes coleções de processos. RAE - Revista de Administração de Empresas , 40 (1), 6-19.
INAZAWA, R. R. (2009). A Aplicação do BPM para Automação de Processos de Negócio nas Organizações. Estudo de Caso: Projeto NEW_RCMS. São Paulo: Centro Tecnológico da Zona Leste, Faculdade de Tecnologia da Zona Leste.
JESTON, J., & NELIS, J. (2006). Business Process Management, practical guidelines to successful implementations. Oxford: Butterworth-Heinemann-Elsevier.
KOTLER, P. (1988). Administração e Marketing: análise, planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas.
PORTER, M. E. (2004). Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência / Michael Porter; tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier.
ROCHA, A, ET AL. (2007). A Modelagem de Processos de Negócio em empresa pública – A Experiência da Comissão Nacional de Energia Nuclear – CENEN na modelagem dos processos de negócio do Serviço de Tecnologia da Informação SETIN. Rio de Janeiro: 2º Congresso Científico da UniverCidade.
AUTORES
Ariádnes, Rodrigues.
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Informática (CIn)
Av. Jornalista Anibal Fernandes, s/n - Cidade Universitária (Campus Recife)
50.740-560 - Recife - PE
Fone: + 55 81 2126-8430 / Fax: + 55 81 2126-8438
Ivaldir, Ferreira Júnior.
Universidade Federal de Pernambuco
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Hígor, Santos.
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Gilson, Teixeira Filho.
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