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1. Da Qualidade à Excelência2. História da Excelência3. Aspectos essenciais da Excelência4. Exemplos de referenciais de Excelência 5. Exemplos de níveis de Maturidade da gestão
6. Governo das Sociedades7. Modelo 3 Ps modificado8. Processo de Planeamento Estratégico9. Riscos, Acidentes e Colapsos e Crise do Euro
Referências da Excelência
Gestão das Organizações
Excelência Organizacional
Novembro, 2011, 2P. Esquivel
10. Competitividade de Portugal11. Como se proporciona a Inovação no negócio12. Alianças Estratégicas/ Clusters 13. Efeitos da Regulamentação
14. Triângulo Virtuoso dos Processos15. Gestão Estruturada 16. Arrumação dos Sistemas de Gestão17. Boas Práticas 18. Perspectivas de Sustentabilidade19. Conclusões
Competitividade de Portugal
Práticas fundamentais para a Excelência
Planeamento Estratégico(indicadores de processo)
Relações com PartesInteressadas/
Responsabilidade Social(alargamento do
conceito de Clientes)
Inovação(processos de melhoria;
desenvolvimento de produtos)
Gestão do Risco(planificação; controlosde concepção; controlos“leading” de processo)
ISO 9001
Da Qualidade à Excelência
ISO 9004 Excelência
Oportunidades /
Novembro, 2011, 3P. Esquivel
Requisitos Explícitos/
Eficácia
Certificação da Qualidade
Gestão do Conhecimento
(gestão documental)
Desenvolvimento de Pessoas/ Autonomia(equipas de melhoria;
gestão de competências)
Controlo de Gestão
(uso avançadode Estatística)
Códigos Éticos(política da qualidade)
Implementação e Integração
Oportunidades / RequisitosImplícitos/ Eficiência
História da Excelência
Voz do Cliente
Empowerment Gestão por Processos
Responsabilidade Social
Novembro, 2011, 4P. Esquivel
Fazer bem…
Fazer certo…
Fazer diferente…
Anos 80 Anos 90 Anos 00
Cliente
Círculos de
QualidadeISO 9001
ISO 9004Modelo de Excelência
EFQM
Inovação
Planeamento da Qualidade
LearningOrganization
Gestão do Risco
Qualidade Total
Aspectos essenciais da Excelência
Excelência: Fazer bem, fazer certo, fazer diferente
Sinónimos de Excelência: Qualidade (Total); Maturidade (da Gestão)
Avaliação da Excelência:
- Utilização de modelos (abrangência) e critérios(profundidade)
Novembro, 2011, 5P. Esquivel
Referenciais: normas, regulamentos, critérios de reconhecimento público, etc.
Nível de Excelência ou Maturidade da Gestão
Pontuação da Avaliação
Empresas de topo
Empresas rústicas
- Modelo EFQM (http://www.efqm.org/)
- MBA (http://www.nist.gov/baldrige/)
- Dow Jones Sustainability Indexes
(http://www.sustainability-index.com/)
Exemplos de Referenciais de Excelência
Novembro, 2011, 6P. Esquivel
(http://www.sustainability-index.com/)
- Prémio Cidadania das Empresas e das Organizações
(http://www.premiocidadania.com/)
- Estudo H&S (http://www.apostasustentabilidade.com/)
- Innovation Scoring (http://www.innovationscoring.pt/)(âmbito parcial)
- …
Modelo de Excelência EFQM
O Modelo de Excelência EFQM utiliza 9 critérios:
Novembro, 2011, 7P. Esquivel
Imagem retirada de http://www.ipleiria.pt/ (Instituto Politécnico de Leiria)
Aproximação RADAR (EFQM)
Cada elemento do Modelo de Excelência EFQM é avaliado (com atribuição de pontos) em 4 vertentes:
- Aproximação
Novembro, 2011, 8P. Esquivel
Imagem retirada de:www.eqmc.it/identita.asp
- Aproximação- Implementação - Avaliação; Revisão- Resultados
Níveis de Maturidade em Responsabilidade Social
Novembro, 2011, 9P. Esquivel
Níveis de Maturidade da Gestão do Risco
Novembro, 2011, 10P. Esquivel
Nível de Excelência da Gestão do Risco
Fonte: “Risk Management“ (BCSD Portugal), original de KPMG
O estudo H&S da Responsabilidade Social
Novembro, 2011, 11P. Esquivel
Modelo de Governo
Organização Societária
Visão Corporativa/ Códigos Éticos
Planeamento Organização Revisões
Governo de Sociedades Cotadas
Novembro, 2011, 12P. Esquivel
Auditoria Interna e Externa
PlaneamentoEstratégico
Gestão do Risco
Organização Estratégica/ Comissões
Sistema de Gestão
Atitude Antecipadora/Preventiva
Atitude Reactiva/ CorrectivaControlo(s)
de Gestão
Revisões Estratégicas
Em Portugal, os requisitos de governo são publicados pela CMVM.
Modelo 3Ps “modificado”
Práticas de Governo
Práticas Ambientais
Práticas Laborais
Planeta PessoasProveitos
Inte
rno
• Pode servir de estrutura de Valores, Princípios, Políticas, Estratégia e Objectivos.
Novembro, 2011, 13P. Esquivel
Desenvolvimento do Negócio
Produtos/ Serviços/ Qualidade
Relações com a Comunidade
Exte
rno
Alinhamento Cultura/ Estratégias
Novembro, 2011, 14P. Esquivel
Fonte:
Factos Externos
(Ameaças & Oportuni-
dades
Factos Internos (P. Fortes & P.
Fracos)
Análise de
Desem-penho Factores
Críticos de
Success(inc.
riscos)
Epifânia e actuali-zação de Cultura
Actualização do Modelo
de Negócios
Estra-tégias de Médio/ Longo
Prazo (3-10 anos)
Processo de Planeamento Estratégico
Novembro, 2011, 15P. Esquivel
dades
Objectivos de Curto Prazo (1
ano)
Desdo-bramento
de Objectivos
Desenvolvi-mento das Equipas de Processos
Revisões Estratégicas/ Controlos de
Gestão
Planosde
Continui-dade de
Negócios
Acções Preventivas
ControlosCríticos de
Gestão
Análises de Risco
Pressupostos
Colapsos e Desastres...
Novembro, 2011, 16P. Esquivel
Primavera Silenciosa
(RachelCarson e os efeitos do
DDT)
1962 1976
Seveso
(acidente com a
dioxina TCDD)
Bhopal
(acidente da Union
Carbide –Índia)
1984
Chernobyl
(acidente nuclear)
ExxonValdez
(acidente com
petroleiro no Alaska)
1986 1988 2001
Enron
(escândalo financeiro)
2010
BP
(acidente plataforma petrolífera)
Fukushima
(acidente com centrais
nucleares)
2011
Exemplos de Colapsos
Novembro, 2011, 17P. Esquivel
A crise do Euro
Novembro, 2011, 18P. EsquivelFonte: The New York Times
Competitividade de Portugal
Novembro, 2011, 19P. Esquivel
Portugal perde na eficiência e na
inovação!
Fonte: The Global Competiveness Report 2011-2012, World Economic Forum
Como se proporciona a Inovação no negócio…
Novembro, 2011, 20P. Esquivel
Fonte:
Armazéns de Uvas
Equipamentos de Produção
de Vinho
Fertilizadores, Pesticidas, Herbicidas
Equipamentos de Vidicultura
Tecnologias de
Barris
Garrafas
Rolhas e Tampas
Etiquetas
Agências governamentais de Produção de Vinho
M.Porter
Alianças Estratégicas ( clusters)
Novembro, 2011, 21P. Esquivel
Vidicultores Produtores de Vinho
Tecnologias de Irrigação
Cluster de Agricultura
da Califórnia
Agências governamentais de Produção de Vinho
Rel. Públicas e Publicitários
Publicações especializada
s
Cluster do Turismo
Cluster da Alimentação
Extraído de Competividade e Ambiente: Implicações para o
Estado, ONGs e Empresas (M.Porter)
Seattle-Bellevue-
Everett, WA
Veículos de Defesa e
Aeroespaci-ais; produtos de
pesca, instrumentos
S.Francisco Oakland,
S.José
DenverCouros, Artigos de
Desporto, Veículos de Defesa e
Aeroespaciais
ChicagoEquipamentos de
Comunicação, Alimentação, Maquinaria
Pesada
BostonInstrumentos,
Educação, Equipamentos de
ComunicaçãoWichita
Veículos de Defesa e Aeroespaciais,
Maquinaria Pesada
PittsburgMateriais de
Construção, Produção de Metais, Educação
Clusters nos EUA
Novembro, 2011, 22P. Esquivel
S.José
Comunica-ções, Equi-pamentos
de agricultura, Tecnologias Informação
Los Angeles
Equip. Construção, Serviços,
Entreti-mento
S. Diego
Couros, Artigos de desporto, Energia, Educação
Houston
Construção pesada, Petróleo, Veículos de
Defesa e Aeroespaciais
Raleigh-Durham
Equipamentos de
Comunicação, Tec.
Informação
Atlanta
Materiais de Construção, Serviços de Transportes e LogísticasM.Porter
Efeitos da regulamentação bem concebida (1)
A introdução e o cumprimento de regulamentos bem elaborados é sempre benéfica, principalmente nos médios e longo prazos:
- Os regulamentos reduzem a incerteza e reduzem custos. - Os regulamentos bem desenvolvidos representam o futuro, projectam metas atingíveis, impõem desafios. - O cumprimento de regulamentos proporciona outras oportunidades de aumento de competitividade. - Os regulamentos comunicam conhecimento ao acesso de todos.
Novembro, 2011, 23P. Esquivel
De uma forma geral, a legislação nacional e os sistemas de regras das organizações portuguesas (Sistemas de Gestão, Sistemas da Qualidade, Sistemas do Ambiente, etc) são mal estruturados e mal aceites.
Portugal
Efeitos da regulamentação bem concebida (2)
Novembro, 2011, 24P. Esquivel
Aproximação por Processos
Novembro, 2011, 25P. Esquivel
Modelo de Negócios da Corporação
Modelo da Unidade de
Estrutura por Processos
Novembro, 2011, 26P. Esquivel
Unidade de Negócios
Descrição do Processo
Serviço Partilhado
Parte Interessada da Unidade de Negócio
GestãoBalanceada e
Preventiva(por exemplo,
usando BSCs ou o modelo 3Ps)
Est
rutu
ra d
e R
ep
ort
ing
e R
evis
ão
Gestão Estruturada (1)
Novembro, 2011, 27P. Esquivel
Est
rutu
ra d
e R
ep
ort
ing
e R
evis
ão
Se queremos,
• Que a responsabilidade da Gestão do Risco seja partilhada por todos;
• Que haja planeamento, prevenção e reporting de riscos e desempenhos;
• Reacções adequadas aos sinais de risco;
Então temos de
• Desenvolver a comunicação nos dois sentidos (o alinhamento);
• Utilizar bem os conhecimentos e as informações no terreno.
Gestão Estruturada (2)
Novembro, 2011, 28P. EsquivelFonte da imagem: Managing Risk, DNV
Identificação do Processo e Responsabilidade
Fluxograma do Processo (inclui controlos preventivos dos riscos)
Análise de Risco
Qualidade
Outras Análises de
Risco
Análise de Risco
Ambiente
Descrição de Processos
Desempenho de Indicadores
Estratégicos
Desempenho de
Indicadores de Risco
Scorecard completo do
processo
Novembro, 2011, 29P. Esquivel
controlos preventivos dos riscos)
Plano de Controlo do Processo (inclui controlos preventivos dos
riscos)
Requisitos (inclui controlos preventivos dos riscos e
procedimentos de emergência/ situações anormais)
Qualidade
Análise de Risco da
Informação
Evolução dos
Indicadores do Contexto
Resp. Social
Seg. Informação
Conformidade
Risco e Prevenção
Seg. Informação
Arrumação dos Sistemas de Gestão
SITUAÇÃO HABITUAL EXCELÊNCIAF
onte: Adaptado da P
wC
Preocupação com a
Eficiência
Novembro, 2011, 30P. Esquivel
Ambiente
Segurança
Saúde
Resp. Social
Melhoria Contínua
Finanças
Saúde
Melhoria Contínua
• Duplicações/ perda de produtividade• Pouca visibilidade de cada tema.• Diferentes perspectivas.
Fonte: A
daptado da Pw
C
Eficiência
Boas Práticas da Excelência (1)
Organização achatada
• Política de porta aberta• Benefícios similares• Obrigações similares (regras, resposta, compromissos)• Não aos tratamento especiais
Autonomia controlada
• Controlos a posteriori • Simplificação de processos• Acompanhamento de desempenhos e relatórios (não-financeiros, estruturados)
Novembro, 2011, 31P. Esquivel
financeiros, estruturados) • Regras claras e simples• 100% conformidade com regras
Integração • Inovação e Integração• Códigos éticos integrados
Transparência• Não criar ficções• Comunicação pura/ não à poluição intelectual• Não à retaliação/ medo
PlaneamentoOrganizacional
Definição dos Objectivos
• Organização em equipas com liderança.• Processos de melhoria em equipa• Organização matricial estratégica/ funcional
• Motivação de vencer/ ambição• Clareza nos Objectivos• Balanceamento curto/ longo prazos• Consistência
Boas Práticas da Excelência (2)
Novembro, 2011, 32P. Esquivel
Acompa-nhamento
Soluções Locais
• Consistência
• Acompanhamento a dois níveis (mínimo)• Triângulo virtuoso de processos • Avaliação explícita dos gestores
• Integração de conceitos universais• Sistemas de regras bem desenvolvido
Learning Organization
Gestão do Conhecimento
• Base cultural comum• Formação continua de desenvolvimento
• Acesso à informação externa e interna• Sistemas desenhados para um acesso fácil• Informação contínua das actividades e desempenhos
Boas Práticas da Excelência (3)
Novembro, 2011, 33P. Esquivel
Parcerias
Reconhecimento
• Parcerias de negócio e tecnológicas• Parcerias na cadeia de valor• Parcerias com a sociedade
• Sistema de compensação individual e colectiva (c. variável pode eventualmente ser simbólica) • Métodos de compensação claros e justos; reconhecimento dos créditos justos
Perspectivas RS
Novembro, 2011, 34P. Esquivel
Conclusões
Áreas fundamentais para a Excelências das organizações:
• Governance• Inovação e Qualidade• Sustentabilidade• Gestão de Recursos Humanos• Modelos, Processos e Métodos de Melhoria
www.apq.pt
Novembro, 2011, 35P. Esquivel
Principais gaps de Excelência nas organizações portuguesas:
• Ambição (metas, estratégias) e ética civilizacional• Acompanhamento das actividades de melhoria estratégica• Regulamentos/ regras mal concebidas (inclui Sistemas de Gestão)