equipos de trabajo exito

8/18/2019 Equipos de Trabajo Exito

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Juan BuenoMay Ferr eira

Equipos de trabajoorientados al éxito

El pilar que sustenta las organizaciones competitivas.


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Contenidos

Nota del autor. …………………………….…….. 2

¿Qué es un equipo de trabajo?. ……….…… 3

Luces y sombras del trabajo en equipo. .. 8

Etapas en la vida de un equipo. ….……..... 11

Características de un equipo detrabajo maduro. …………………...………...…. 13

¿Cómo se fijan los objetivos?. …..…….…… 18

El liderazgo en el equipo. ……………….…… 21

Equipos dispersos geográficamente. ……. 26

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Nota del autor“Individuos altamente eficaces en sus tareas

individuales, pueden generar procesos altamenteineficaces si resultan incompetentes para coordinarseadecuadamente entre sí”.

Esta frase de Rafael Echeverría me sirve de introducción a unode los temas más apasionantes y vitales para la vida de lasorganizaciones: Lograr equipos de trabajo altamenteeficaces.

Es imprescindible hablar de la importancia de trabajar enEquipo. Las exigencias de un entorno empresarial cada vez máscompetitivo y complejo, requieren de todo un abanico decompetencias imposibles de reunir en una sola persona. Losequipos de trabajo representan más que la suma de las sinergias yhabilidades de sus miembros. Todo esto resulta obvio. El liderazgo

y el trabajo en equipo son dos de los temas sobre los que más se haescrito en las teorías de management actuales.

Este eBook, cuya lectura ahora inicias, se adentra en las claves quehacen de un equipo una estructura capaz de funcionar como unamáquina perfectamente engrasada y a punto. Con buenosresultados, con una sólida red de relaciones y con sus miembrosasumiendo los diferentes roles y etapas que habrán de abordarcomo equipo. Con exigencias diferentes en cada una de ellas. ¿Porqué unos equipos triunfan donde otros fracasan?

Vamos a descubrirlo.

Juan Bueno




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¿Qué es un equipo de trabajo?Un equipo de trabajo es unaestructura compleja en la que no basta con un grupo de personastrabajando juntas, va muchomás allá. El equipo de trabajorequiere, entre otros elementos,unas normas por las que

regirse, un objetivo común yunos miembros con unos rolesdefinidos . Y tan imprescindiblecomo todo lo anterior, un líder .Una persona que dirige, inspira,controla y anima el trabajo de su

equipo.Pero aún existiendo todo loanterior puede ocurrir queestemos ante un grupo y no unEquipo, porque faltan elementosesenciales como la aceptación de

un proyecto común , unacomunicación abierta yfluida y una necesariacoordinación en los roles.

Pensemos en un equipode trabajo como los

utensilios que necesitaen la cocina un chef

para obtener un buenplato. Si falta alguno

de ellos o es de malacalidad el resultado noserá óptimo.

Aunque el cocinerotuviera buenos

ingredientes seguro que

tendría dificultadespara presentar el platoque desea. En los equipos

de trabajo ocurre lomismo.




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Una definición válida es la siguiente:“Un equipo es un grupo de trabajo con un número limitadode personas que están en interacción e influyen los unos enlos otros para progresar y orientarse hacia un objetivocompartido”.

Los equipos de trabajose han convertido enpieza clave en la

mayoría de lasorganizaciones, másallá de ser una modase ha convertido enuna necesidad. Cada vez más se caminahacia estructurasmenos jerarquizadas,de liderazgocompartido enlas que se favorece latoma de decisioneságil, en manos de equipos

muy formados y proactivos.Esos equipos deben estar enpermanente formaciónpara responder a lasnecesidades de las compañías .

Otra definición comúnmenteaceptada es: ”Un equipo esun pequeño número de personas con habilidadescomplementarias,comprometidas con un propósito común, objetivosde rendimiento y enfoque,de los que se consideranmutuamente responsables” .




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La creación de un equipo no es tarea ni fácil ni rápida. La vidade un equipo pasa por varias fases y numerosas vicisitudes,

y buena parte del éxito que se pueda alcanzar dependerá deque los miembros del equipo sean conocedores de esta realidad.

El trabajo en equipo surge para darrespuesta a las exigencias de mayorproducción y eficiencia en la industria,utilizando perfiles diversos dentro deun mismo equipo. Sin embargo unade las confusiones más frecuentes alrespecto es hablar de “equipo de rabajo” cuando en ocasiones sólo

disponemos de un “grupo”. Y estáclaro que las exigencias y los objetivosde un grupo y un equipo son distintas.

Un equipo de trabajo tiene 3 características fundamentales :• Número limitado de personas• Objetivo común• Interacción entre sus miembros

A lo largo de nuestra vida formamos parte de un buen númerode grupos (amigos, escuela, familia), pero no de tantosequipos.


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Sin embargo, si pensamosen la práctica de un

deporte colectivo, laestructura es la de unequipo: todos unidos

para conseguir unResultado. Todos unidospor un proyecto común.Disponer de “figuras” o estrellas

rutilantes, en un equipo de fútbolpor ejemplo, no garantiza enabsoluto los resultados. Los

jugadores tienes que unirse,complementar las estrategias y habilidades de cada uno,desde sus diferentes roles

(delantero, centrocampista), y sólo así cuando marcan ungol la victoria es de todos .

Hablamos sin duda de un equipo y no de un grupo.

Uno de los más potenteselementos de cohesión

en un equipo es laresponsabilidad compartida

El efecto multiplicadorque se consigue con la

suma de los rendimientosde los miembros de unequipo es la SINERGIA




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Los gestores de equipos tienenhoy una posición clave dentrode las organizaciones. Aunque

las decisiones estratégicas estánen manos de otros niveles

dentro de las empresas, sonellos los que logran que las

cosas sucedan en el día a día.Ellos canalizan la visión y

estrategia de la compañía y laconvierten en objetivosoperativos. En sus manos está

además la dirección de losequipos de trabajo y facilitar el

control de los diferentes

proyectos empresariales,logrando la integración ymotivación de sus equipos.

Para tener conciencia plena de ser un equipo es preciso :• Desarrollar la idea de “ganar -ganar”, o compartir un

proyecto y retos en común.• Desarrollar la idea de “pertenencia” al equipo• Aprender a realizar “negociación colaborativa” • Saber gestionar el conflicto que vaya apareciendo en

la vida normal del equipo.

“Un buen jugador puede ganar algunos partidos, pero los campeonatos

sólo los ganan losbuenos equipos”

Michael Jordan




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Luces y sombras deltrabajo en equipoEl trabajo en equipo presenta ventajas e inconvenientes comocualquier otra herramienta, y es necesario conocerlos parasaber si es la forma adecuada de organización del trabajo, enfunción por ejemplo, de la cultura de la empresa.

• tensiones en el climalaboral, derivadas de lasrelaciones entre susmiembros

• responsabilidad diluidaentre los diferentes

miembros• dominio de pocas personas• presiones sobre algunos

miembros con menospeso dentro del equipo.


Entre las desventajas hay que

citar las siguientes:• dificultad en la toma de

decisiones• pérdidas de tiempo cuando

son varias las personasque intervienen



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Las ventajas de trabajar en equipo seplantean en dos ámbitos:

A nivel individual y En relación al equipo.

En el plano individual:• Proporciona seguridad a sus

miembros• Sentimiento de afiliación y

pertenencia• Enriquecimiento personal• Aumento de la productividad

En relación al equipo:• Impacto en el ambiente de trabajo• Comunicación más eficaz• Reparto del trabajo más preciso• Mayor motivación del equipo• Productividad más alta• Incremento de la creatividad• Más aportaciones en el enfoque de

un problema




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Podemos afirmar que los equipos son especialmentenecesarios frente a tareas complejas y proyectos a largo plazoen los que la eficacia es el criterio de valoración.

La clave de funcionamiento de un equipo está en el usoóptimo de todos los conocimientos y habilidades de todos susmiembros. Por eso es especialmente importante determinarlos roles que cada uno de ellos asumirá.

En la actualidad, los equipos exigen a susmiembros tres competencias básicas:

•

Innovación• Flexibilidad• Proactividad




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Etapas en la vida de un equipoLa creación de un equipo pasa por las siguientes fases, segúnTuckman :

Fase de orientaciónFase de confrontaciónFase de cooperaciónFase de crecimiento

Fase de orientación

Es aquella en la que se crea el equipo y se define el papel decada miembro. En esta fase inicial no hay confianza entrelos miembros. Puede ser también necesario designar unlíder, aunque en algunos casos, éste ha podido ser ya

seleccionado.Fase de confrontación

Esta fase es de particular importancia, porque en ella, con elequipo ya a pleno funcionamiento, se decide si éste tendráque deshacerse por no haber superado los conflictos que

hayan surgido, o si sigue adelante. Si se supera esta lucha depoder, en la que se expresan sentimientos y opiniones, alfinal de esta etapa se suelen definir con claridad los roles decada miembro y el equipo sale fortalecido.

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Fase de cooperación ó normalización

La cohesión está fuertemente establecida en el equipo y reinaun ambiente de confianza. El equipo cumple sus objetivos.

Fase de crecimiento

Todo el equipo se compromete con energía en la tareaencomendada, lo que contribuye a aumentar el rendimiento,

llegando éste a su máxima expresión.

La consolidación de un equipode trabajo exige el paso por

cada una de las etapas descritas y cuando van entrando nuevos

miembros, éstos tendrán querecorrer su propio camino a

través de esas fases.

La creación de un equipo de trabajo es una tarea compleja,

que debe cumplir todas las fases mencionadas.Las prisas no son buenas y saltarse alguna de las fases, puedegenerar conflictos innecesarios.Un equipo debe tener su tiempo de maduración y crecimiento.




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¿Cuáles son las características de unequipo de trabajo maduro?

Un equipo de trabajo que ha alcanzado su etapa madura,presenta unas características propias que inciden en elfuncionamiento de sus componentes. Estos:

• Son coherentes con sus valores y su actuación•

Son persistentes para alcanzar sus metas• Asumen compromisos• Están fuertemente orientados a la acción• Tienen un fuerte sentimiento de integración• Trabajan en un clima de confianza• Con frecuencia son capaces de analizar cómo lo

están haciendo e implementar mejoras, si fueranecesario

Pero no todo son ventajas yes preciso reconocer que un

equipo maduro puedeentrar en fase de

estancamiento a causa de lafamiliaridad y confianza

existente, y que esa mismasituación puede generar

apatía.




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¿Equipos homogéneos oheterogéneos?

Lo cierto es que no hay unarespuesta absoluta, ya quedependerá en ocasionesdel tipo de proyecto, de losobjetivos que se persiguen, etc. Peroen general se puede afirmar que losequipos homogéneos presentanmenor índice de conflictos, aunquetambién una menor riqueza en losplanteamientos y menos recursoscreativos.

Por el contrario los equiposheterogéneos suelen ser másinestables ya que sus relaciones sonmás complejas, pero su capacidadcreativa es mayor y su índicede resultados, superior.

En momentos de crisis es preferibleacudir a equipos heterogéneos.

La fuerza radica en las diferencias,no en las similitudes.




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Misión y objetivos del equipoExisten una serie de elementos imprescindibles para afirmarque estamos ante un equipo de trabajo y que éste puedeasumir su misión con garantías de éxito.

Son las denominadas 5 C’s • Compromiso• Confianza• Comunicación• Coordinación• Complementariedad.

El compromiso es esencial. Si uno falla, el equipo fracasa. Además si el compromiso no es firme, se pueden diluir

fácilmente las responsabilidades de alguno de sus miembros.




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Confianza : está en la base deunas relaciones adecuadassobre las que sustentar untrabajo eficiente.


Comunicación : unacomunicación fluida ytransparente dentro del equipoposibilita establecer unasrelaciones sanas y directas.Para conseguirlo hay que teneren cuenta lo siguiente:

Compartir informaciónPracticar la escucha activaInstaurar la regla de la nointerrupciónHablar siempre con claridad y de forma concisa, lo másalejado posible deinterpretacionesRespeto siempre, antecualquiera y en cualquiercircunstancia



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Coordinación : distribuciónadecuada de las tareas con unosestándares de actuacióncomunes.

Complementariedad : rolesdentro del equipo.

“Individuos altamente eficaces en sus tareasindividuales, pueden generar procesos altamente

ineficaces si resultan incompetentes paracoordinarse adecuadamente entre sí”

Respecto a los roles dentro del equipo, es necesarioplantearse las siguientes cuestiones:

¿Qué papel desempeñamos en el equipo? ¿Es siempre elmismo? ¿De qué depende? ¿Quién lo decide? ¿Cómo me

relaciono con los demás miembros?¿Qué es por lo tanto un “rol de equipo”? “ Nuestra

particular tendencia a comportarnos, contribuir yrelacionarnos socialmente” (Belbin)

En la asignación de roles es decisivo el papel que va adesempeñar el líder del equipo, buscando la mejor

complementariedad y coordinación entre ellos.Recordemos la frase de Rafael Echevarría que abre este eBook:




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¿Cómo se fijan los objetivos?Los objetivos que deben guiar el funcionamiento de un equipodeben responder a la regla SMART :

• Específico

• Medible

• Alcanzable

• Realista

• Temporal

La meta es el final del camino, la culminación de unproyecto, por ejemplo.

Para alcanzarla, necesitamos ir fijando pequeñosobjetivos que, poco a poco, nos irán acercando a esepunto de llegada que en el momento inicial podría

parecernos inalcanzable.




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E(S)pecíficosLos objetivos deben ser muy concretos, específicos y claros. No sujetos a interpretaciones.

(M)ediblesLos objetivos deben ser medibles cuantitativa ycualitativamente. Sólo aquellos que hayan sidoplanteados en términos de resultados pueden sermedidos u observados. En caso de no hacerlo así,hablamos sólo de deseos.

(A)lcanzablesLos objetivos tienen que ser retadores, a la vez quealcanzables.

(R)ealistasLos objetivos tienen que tratar temas realistas y no de simples deseos o buenas intenciones.

(T)emporalesLos objetivos tienen que estar referidos a un

calendario específico, con expresión lo másconcreta posible (año, mes, día) de suconsecución.




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Sabemos que los equipos trabajan definiendo unos objetivoscon una estrategia común. A medida que esos objetivos se van cumpliendo los equipos deberían incorporar en susrutinas cómo ir identificando esos logros (sobre todocuando se trata de proyectos a medio o largo plazo) yaprender a celebrar esos logros. Ese reconocimientoexplícito que el equipo debe darse, es un potente elementode cohesión, que no sólo debe estar unido en los momentosde trabajo y dificultades sino también cuando hay quecelebrar los éxitos obtenidos.Los sistemas de incentivos estánestablecidos en numerosasorganizaciones como forma de premiar la consecución de esos objetivos y sonuna importante herramienta motivadora

por varios motivos:• mejoran el nivel de desempeño

del trabajador a título particular y delequipo como grupo, motivan alempleado por lo que supone decompensación económicaextraordinaria

•

retiene al personal valioso y es• un elemento más de atracción

para el talento disponible en elmercado.




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El liderazgo en el equipo

¿Qué significa en realidadgestionar equipos? Puesfundamentalmente tres grandes

acciones: tener un equipoproductivo, cohesionado y

orientado a resultados .

“El liderazgo no tiene quever con el control de los

demás, sino con el arte de persuadirles para

colaborar en laconstrucción

de un objetivo común” afirmaba Goleman en el 96.

Las competencias del líder de equipos, deben estar alineadascon las funciones propias del puesto, para evitar que se

pueda convertir en tres subtipos de jefe, caracterizados porsu falta de eficacia, que son: el jefe-manitas; el jefe-bombero

y el jefe-funcionario.




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Esos 3 subtipos de jefes, que aludíamos con anterioridad, noson en absoluto eficaces:

El primero, el jefe-manitas , cubre el trabajo al que nollegan sus colaboradores.

El segundo, el jefe-bombero corre de un lado para otrosolventando dificultades, tapando agujeros y resolviendoincidencias.

El tercero, el jefe-funcionario no es mejor que losanteriores, ocupando su tiempo en gestionar papeles más queen gestionar resultados.

Un líder de personas debe

contar con una alta capacidadautomotivacional, es decir,deberá ser capaz de

automotivarse para a su vez sercapaz de transmitir ese estadode ánimo a sus colaboradores.

“El liderazgo no tiene que ver con el control de losdemás, sino con el arte de persuadirles para colaborar

en la construcción de un objetivo común” Afirmaba Goleman en el 96.




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Aprende a mirar donde ya miraste y trata de verlo que aún no viste

Un líder es una catalizador de ilusiones, es la persona que consu equipo logra transformar los deseos en acciones, y éstasen resultados.

•

Cuando al equipo le falta esperanza, el líder debe tenerla• Cuando al equipo le faltan respuestas, el líder debe saber

buscarlas

• Cuando al equipo le faltadirección, el líder debe dirigir y compartir su visión.


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La excelencia de un líderse mide por su capacidadde transformar los

problemas enoportunidades

Las funciones principales queasume un líder de equipos sonlas siguientes:• Gestiona conflictos• Planifica y supervisa tareas• Forma a su equipo• Resuelve problemas• Coordina reuniones• Garantiza el cumplimiento de objetivos• Propone mejoras• Supervisa presupuestos• Controla costes




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El líder logra que todos

los miembros de suequipo miren en la

misma dirección

Actualmente, las teorías sobre el liderazgo han superado laidea de que un líder necesita ser carismático y casi“visionario”. Ahora los enfoques se han desplazado hacia laspersonas y las tareas.

Tiene validez ser carismático, lo que no significa ser un

superhombre.El liderazgo se refiere al trabajo en equipo, creando equipos, es decir: liderazgo centrado en la acción .

El líder actual se convierte es ungestor de negocios y personas,

sabiendo que el auténtico valor esel capital humano de loscolaboradores con los que cuenta.




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Equipos dispersos geográficamente

Los equipos dispersosgeográficamente o “equiposvirtuales” exigen un nuevoliderazgo, con estrategiasadaptadas a esa nueva formade trabajar. No podemosaplicar viejos modelos asituaciones radicalmentenuevas.

Las pautas o herramientasusadas en modelos mástradicionales, no son válidas niproducen resultados en estosnuevos entornos,profundamente transformados.

Los nuevos líderes se enfrentana equipos muy heterogéneos,

con acervos culturalesdistintos, lenguas maternasdiferentes y usos horariosopuestos.

Cuando parte de losmiembros de un equipotrabajan de día y otros lohacen de noche porqueestán a miles de kilómetros,las capacidades deorganización,coordinación ycomunicación del líderdeben ser impecables paraobtener resultados y paramantener un equipocohesionado.




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Estos equipos presentan ventajas e inconvenientes, perosobre todo un riesgo muy alto

de padecer desconexión osensación de abandono si no

hay una dirección clara y sobretodo “presente” . Resulta

evidente que el líder debe

poseer unas competencias muyclaras de comunicación,

coordinación y flexibilidad.

Pocas cosas puede haber tan apasionantes comotrabajar en entornos multiculturales , sin embargo,

ante una transformación empresarial tan profundacomo la que han experimentado nuestras empresas, nose puede improvisar un nuevo tipo de liderazgo.

Los líderes de este nuevo orden empresarial debendesarrollar una nueva estrategia de dirección que

no está exenta de grandes momentos, pero también deelevados riesgos. Por eso estos nuevos gestores de unnegocio disperso o virtual tienen que conocer y

practicar herramientas ad hoc para esos equipos.




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Para que la empresa sea rentable, competitiva y unreferente en su sector, dicho de otra forma, sostenible en el

tiempo, esos equipos deben trabajar al unísono,cohesionados a través de unos objetivos muy claros, y

una meta común, que todos deben conocer y compartir .

Reflexionemos juntos sobre las

nuevas competencias quedeberá atesorar el líder de unequipo virtual y que, conmayor énfasis en la distancia,tiene que saber manejar lasemociones . Esto significaconocer e interesarse por la

realidad de sus colaboradores,sus problemas y su día a día,adentrándose en ocasiones enuna cultura y un país distinto .

El conocimiento y la puesta al díaen nuevas tecnologías es

imprescindible en este nuevocontexto, de modo que ese líderdeberá conocer las herramientasque la tecnología pone a sudisposición para facilitar el

trabajo diario y la

comunicación fluida con suscolaboradores.

Así, trabajar en la nube, usarplataformas tecnológicas oconectarse por skype o videoconferencia pasarán aformar parte de locotidiano.




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Mantener la motivación y elcompromiso de personas quetrabajan sin la presencia einteracción física, tiene uncomponente emocional propio,lo cual precisa de unacomunicación muy fluida ytransparente , de cara a evitarmalentendidos ointerpretaciones, que resultaránmás complicadas de solucionaren la lejanía.

Para desarrollar equipos de alto

rendimiento en la distancia, hayque crear con enorme precisiónunos roles y perfilesaltamentecomplementarios . Contarcon formaciones y orígenes

diversos, no puede representarningún obstáculo a la hora deformar equipos competitivos.

El líder dispondrá de una

enorme fortaleza si sabecohesionar y fomentar lacooperación entre su

equipo.

Otra de las característicasde estos equipos es quenecesitan una gestión

más autónoma y

flexible del trabajo,aunque no por ello ellíder puede rebajar los

estándares de seguimiento y control




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La falta de comunicación no

verbal en los equipos dispersos, puede provocar dudas eincertidumbres, que pueden ser

solventadas desarrollando lacapacidad empática detodos sus miembros. Así es

preciso fomentar entre todos lanecesidad de conocer lasdiferencias culturales

existentes y que, sin duda,impactan en la comunicación y

las relaciones.

Pensemos, por último, que en ocasiones estos equipos virtuales responden a la necesidad de las empresas deabrir nuevos mercados en entornos un tantodesconocidos y en ocasiones, hasta hostiles (países coninestabilidad e inseguridad social o económica). Estosignifica que esos equipos se enfrentarán además de a sunecesaria integración, a retos sin duda complicados, por loque la inteligencia emocional del líder para dirigir sufuncionamiento, será un elemento clave de extraordinario valor.




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Creamos valor a través de las Personas

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equipos de trabajo exito

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