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Memorias de curso Diseño de Organizaciones dictado en Ingeniería de Procesos Escuela Politécnica Nacional entre 1999 y 2005, docente Mauro RivadeneiraTRANSCRIPT
Diseño de Organizaciones Memorias de Seminario Taller
Ingeniería en Administración de Procesos Escuela Politécnica Nacional – EPN
2003
El Instructor
Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992 en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas en la Pontificia Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad. Ha reforzado su formación profesional y de Instructor, mediante varios cursos sobre diversos temas, entre los que vale destacar los seminarios de especialización efectuados en la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil y en ENAC, Madrid, España.
Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas CONDOR, ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, y por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda. Ha brindado servicios de consultoría en el área de calidad y productividad, en varias instituciones, entre las que vale destacar: Unidad Educativa La Llama del Valle, Franquicia Vending Machines, Radio Planeta, Nabisco del Ecuador y Confiteca. También se desempeña como Profesor Universitario en la Escuela Politécnica Nacional, Facultad de Ingeniería en Administración de Procesos. Fue evaluador del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001. Ha sido consultor del Banco Mundial para el Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC. y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología. Actualmente se desempeña como Gerente de Proyectos de consultoría en Q Consultores
Bibliografía sugerida • Organizaciones: Entorno, Estructura,
Procesos, James L. Gibson • Mejoramiento de los procesos de la
empresa, H. James Harrington • Diseño de Organizaciones, J. E. Ricart, IESE,
Universidad de Navarra. • Transportando la estrategia hacia la
acción, R. Kaplan, D. Norton • The Balanced Scorecard, R. Kaplan, D.
Norton • Los siete habitos de las personas altamente
efectivas, Stephen Covey
Programa • Introducción • Diseño y programación de estructuras • Cultura Organizacional • Conducta y actuación individual y grupal • Trabajo aplicado
“No existe nada más dificil e incierto por realizar que introducir un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos a todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que podrían tener éxito en la nueva.....”
El Principe Nicolás Machiavello
Organización • Conjunto de personas que interactuan
entre si dentro de un proceso productivo o de generación.
• Es importante considerar todas las partes involucradas en las empresas para poder evaluarlas y manejarlas como un ente coherente, y lograr mantener un sistema de calidad total, que consiste en satisfacer simultáneamente a todos los interesados: accionistas, clientes, funcionarios (ejecutivos y no ejecutivos) y la sociedad
Estructura general de la
Organización
Organización
Perspectiva Financiera
Procesos Internos
Pers
pect
iva
Clie
nte
Apr
endi
zaje
y C
reci
mie
nto
Orientación al cliente
Misión y Estrategia
Resultados Estructura y Sistemas
Cultura (Conductas)
Modelar (Confiabilidad)
Necesidades del “Cliente” y otras personas clave
Terminología • Actitud.- puede considerarse como la
disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto
• Satisfacción en el trabajo.- es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general
• Moral organizacional.- La posesión de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo, mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades
Definición
Estructura Organizacional
“Es una herramienta de Gestión de recursos que una compañía tiene al servicio de su estrategia de Negocio”
Responde: Estrategia de Negocio Tecnología Medio Ambiente
• Divide a la organización de acuerdo a la complejidad de actividades y jerarquía. • Distribuye responsabilidades / Autoridad. • Facilita la comunicación y control. • Facilita a la “Toma de Decisiones” de los grupos que tienen las habilidades y la información.
La Estructura de la Organización
" Estructura funcional " Estructura Divisional " Estructura de conglomerados " Estructura Matricial " Estructura Nuclear " Organización por producto. " Organización geográfica territorial. " Organización centrada en el Cliente. " Estructura Enfocada al Proceso " Organización Múltiple.
Tipos de Estructuras
Estructura Funcional típica Organización Funcional
filialA
filialB
Directorfiliales
DirectorAdministración
DirectorProducción
DepartamentoVentas
DepartamentoMercadeo
DirectorComercial
DirectorGeneral
Consejo deAdministración
Estructura divisional Estructura Divisional
recepción
Locales
coordinación
Directordivisión 1
larga distancia
circuitos
estancias
Directordivisión 2
charter 1
charter 2
charter 3
Directordivisión 3
delegados
agencias
Director Corporatrelac cltes y prooved
sistemas deinformación
administración
finanzas
Dir corpadmin y finanz
Consejerodelegado
Estructura de Conglomerados
• Se utiliza cuando una empresa actua en negocios no relacionados
• Se busca mayor autonomía entre divisiones • El vínculo es compartir la propiedad • Se busca también compartir habilidades y
conocimientos • La matriz dirige a modo de una cartera de
inversiones • Se busca no tener funciones del Holding
centrales, sino que se fomenta la descentralizacion
Estructura matricial Director General
Dir I+D Dir Producc Dir mktg Dir admin
Negocio1
Negocio2
Negocio3
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF – especialista funcional
Estructura Nuclear
Area 2
Nucleo central
Area n ...
....
Area 1
....
Organización por Producto
• VENTAJAS • Mejor administración de la diversificación de producto. • Mejor contacto con los diferentes mercados de productos. • Foco en el Desempeño del Negocio. • Flexibilidad. • DESVENTAJAS • Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo. • Problema de fidelización a la compañía. • Descentraliza la Experiencia. • Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.
Gerente General
Producto B
Producto A
Producto C
Organización Territorial
• VENTAJAS • Ajuste a condiciones locales. • Responsabilidades y utilidades por Unidades de Negocios. • DESVENTAJAS • Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo. • Problema de fidelización a la compañía. • Descentraliza la Experiencia. • Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.
Gerente General
Central Oriental Occidental
Organización Centrada en el Cliente
• VENTAJAS • Divide unidades de acuerdo a tipo de cliente. • Cuenta con las mismas ventajas /producto. • Concentra conocimientos para necesidades específicas y canales de comercialización para sacar mayor provecho. • DESVENTAJAS • Cuenta con las desventajas propias/producto. • Decisiones globales se ven dificultadas.
Gerente General
Cliente B
Cliente A
Cliente C
Estructura enfocada al Proceso
(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
C L I E N T E
P Investig.
y desarrollo
Producción Comerciali- zación
G Desdoblamiento estrategia
Planificación
A Financiero
Administracion, RRHH
Aseg. De Calidad
Sistemas de información .........
..........
........ Area 2 Area 1
Area n
Dirección General
........
........
Es la combinación de Estructuras Organizacionales diversas dentro
de la misma compañía.
Estructuras Múltiples
Proceso de estructuración
1. Movilizar a los líderes para generar un clima de cambio que racionalice y alinee la organización
2. Hacer que la estrategia conste en el trabajo de cada individuo, con programas de comunicación interna y evaluación de objetivos individuales e incentivos
3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización
4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje
Implementación de la Estrategia
Cuadro de Mando
Visión
Mapa de Estrategia
Mediciones y Metas
Proyectos e Iniciativas
Habilidades Distintivas
Objetivos
Análisis Industrial (Oportunidades y Amenazas)
Ventaja Competitiva (Fortalezas y Debilidades)
Implementación del Cambio Estratégico
Diseño de la estructura organizacional
Selección Estratégica FODA
Administración del Cambio Estratégico
Re
tro
alim
en
tac
ión
Proceso de estructuración
Metodología
1. Análisis situación inicial 2. Diagnóstico 3. Definición de modelo 4. Implantación 5. Evaluación 6. Retroalimentación
Proceso de estructuración
Metodología
1. Análisis situación inicial
l Clase de Organización, privada, pública, ONG, etc.
l Tamaño l Tipo de negocio, producción,
servicios l Tiempo de existencia l Estructura en uso
Proceso de estructuración
Metodología
2. Diagnóstico
l Recolectar información adicional, puede incluir reingenieria, definición de áreas críticas, estudios ergonómicos, etc.
l Medir clima organizacional l Medir grado de motivación l Evaluar capacidad de cambio l Confirmar compromiso alta
administración
Proceso de estructuración
Metodología 3. Definición del modelo
l Definir estructura en base a los procesos clave, generadores de valor
l Integrar el Plan con los demás programas en vigencia
l Adecuar la estructura a la Cultura Organizacional y a la Visión
Proceso de estructuración
Metodología 4. Implantación
l Adecuación física l Capacitación e información l Utilizar nueva metodología de
trabajo y normas diferentes, innovar
Proceso de estructuración
Metodología
5. Evaluación
l Definir indicadores para el proceso de transición o instauración
l Medir nuevos niveles de motivación y clima organizacional
l Comparar con los demás indicadores utilizados en la organización
Proceso de estructuración
Metodología
6. Retroalimentación
l Integrar mejoras al sistema l El proceso es dinámico l Definir la peridiocidad de los
controles y evaluaciones establecidas
Cultura Organización
• Valores
• Creencias • Mitos
• Tradiciones • Normas
Clima Organizacional
Motivación • Extrínseca • Intrínseca
Actuación • Individual • En grupo
Manejo Estilo
gerencial Etratégias Fuerzas
Históricas
Medio Ambiente Disposiciones
de organización
Modelo de Mejoramiento del Clima Organizacional, Enfocado al análisis del
Estilo Gerencial y Motivación intrínseca
Cultura Organización • Valores • Creencias • Mitos • Tradiciones • Normas
Clima Organizacional
Motivación • Extrínseca • Intrínseca
Actuación • Individual • En grupo
Manejo Estilo gerencial
Etratégias Fuerzas Históricas
Medio Ambiente Disposiciones
de organización
Existe un principio fundamental de la psicología, que el Dr. Norman Maier expresa así:
"Toda conducta tiene una causa. Y en
vista de esto debemos reconocer que lo que un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos tal razón o causa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta”
Perspectiva Financiera Visión de los Accionistas Rentabilidad, Crecimiento
Perspectiva del Cliente Como ver al cliente
Precio, servicio, calidad
Procesos Internos Claves, generadores de valor
tiempo rta, productividad, costos
Formación y crecimiento Mejoramiento contínuo
Innovación, transformación
VISIÓN
Datos estadísticos • En estudios realizados por Norton y Kaplan hace
varios años, se constató que: • Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza
de trabajo entienden, o son reconocidos como entendidos en la estrategia.
• Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos.
• Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia
• Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes discutiendo la estrategia.
Niveles de comunicación
• Primer nivel de comunicación Superficial. Se utiliza para comentar asuntos sin sustancia ni trascendencia. Es el tipo de plática que se da entre gente que se conoce pero no se estima. En este nivel trivial es fácil insultar, vituperar o criticar sarcásticamente, por lo que con frecuencia se comete el error de herir a quien nos habla con mayor profundidad. Nada es más dañino en las organizaciones que una constante comunicación superficial
Niveles de comunicación
• Segundo nivel de comunicación Social. Participa uno en él cuando se comentan ideas, experiencias, vivencias o inquietudes personales en forma fría y calculada, sin involucrar sentimientos, es el más utilizado en las Organizaciones actuales.
Niveles de comunicación
• Tercer nivel de comunicación Profundo. Sin máscaras ni escudos. Se da sólo entre personas que se quieren y, al acaecer, se abre el cofre del tesoro en el que se guardan las dudas, temores, anhelos, dolores, tristezas, gustos, quereres. Un cofre que debería estar siempre abierto para lograr trascender como seres humanos. Es el nivel de comunicación adecuado para lograr alto nivel de satisfacción entre interlocutores.
Cómo Comunicamos
38% 7%
55%
En Latinoamérica el 95% de las familias de hoy sufren uno o varios de los siguientes problemas:
• Frialdad y distancia moral del Padre. • Hostilidad, burlas y falta de comunicación
entre los hermanos. • Machismo del Padre e hijos varones. • Normas rígidas, cambiantes e injustas. • Malentendidos continuos por la
comunicación superficial. • Vidas independientes bajo el mismo techo. • Vicios
Fuente revista People
Cultura Organización
• Valores
• Creencias • Mitos
• Tradiciones • Normas
Clima Organizacional
Motivación • Extrínseca • Intrínseca
Actuación • Individual • En grupo
Manejo Estilo
gerencial Etratégias Fuerzas
Históricas
Medio Ambiente Disposiciones
de organización
Mejoramiento del Clima Organizacional,
mediante la reestructuración
o ajuste del estilo gerencial
No seas altivo ni orgulloso pues perderás el tiempo leyendo conceptos de paz. No porque hayas oído mucho puedes considerarte erudito. El que cree saber sólo es un fanfarrón. Las verdades no se saben, se sienten; no se aprenden, se viven. Nadie puede ser sabio en su propia opinión
Romanos 12,16
Resistencia al cambio
+ Insatisfacción
por situación Actual
A
Motivación por situación Propuesta
B
Claridad para pasar de A à B
C
RESISTENCIA AL CAMBIO
R
=
+
Actitud
Niveles de Liderazgo
Tres Claves de la Misión
Etapas de crecimiento Organizaciones
1.- Etapa de inicio
2.- Etapa de crecimiento
3.- Etapa de madurez
4.- Etapa de decaimiento
Tiempo de vida
vent
as
Etapas de crecimiento Organizaciones
1.- Etapa de inicio
Tiempo de vida
vent
as
Etapa de inicio • El líder debe ser sensible a los requerimientos de
sus clientes • Tiene que tener la habilidad de reconocer los
problemas existentes • Capacidad para resolver esos problemas • Debe poseer una visión estratégica muy clara • Debe transmitir esa visión a sus colaboradores • Debe ser muy persuasivo y motivador • Tiene que mostrarse innovativo para adaptar los
procesos
Etapas de crecimiento Organizaciones
2.- Etapa de crecimiento
Tiempo de vida
vent
as
Etapa de crecimiento • Desarrollar una estructura compleja mediante
departamentalización • Estimular el sentido de equipo y cooperación
entre los colaboradores • Establecer ro les y funciones para los
colaboradores • A p l i c a r s i s t e m a s d e i n c e n t i v o s y
reconocimientos • Programar y divulgar objetivos que se desean
alcanzar • Fijar estándares de productividad para todas las
áreas de la Compañía
Etapas de crecimiento Organizaciones
3.- Etapa de madurez
Tiempo de vida
vent
as
Etapa de madurez • Tener capacidad de delegar eficientemente • Debe ser capaz de entregar poder
(empowerment) a los directores departamentales
• Adaptarse a los requerimientos variables del mercado
• Debe tener capacidad de transacción. • Apertura para hacer transformaciones
Etapas de crecimiento Organizaciones
4.- Etapa de decaimiento
Tiempo de vida
vent
as
Etapa de decaimiento • Capacidad para descentralizar los procesos y
actividades • Debe planificar la diversificación hacia nuevos
productos y servicios • Debe crear una visión que le dé sentido al
trabajo de los colaboradores y los estimule • Desarrollar la capacidad de sentir la
necesidad del cambio • El líder debe renovar la energía en el negocio,
siendo inspirador
Cultura Organización
• Valores
• Creencias • Mitos
• Tradiciones • Normas
Clima Organizacional
Motivación • Extrínseca • Intrínseca
Actuación • Individual • En grupo
Manejo Estilo
gerencial Etratégias Fuerzas
Históricas
Medio Ambiente Disposiciones
de organización
Mejoramiento del Clima Organizacional,
mediante la implantación de Programas
de motivación
Estrategia de la Organización
Capacidades Organizacionales
Plan Estratégico de Recursos Humanos
Atraer Retener Desarrollar
• Flexibilidad • Innovación
• Velocidad al mercado
• Actualización Constante
• Crecimiento Sostenido
COMPETENCIAS
Las Competencias
SELECCION
DESARROLLO
REMUNERACIONES
CAPACITACION
PLAN DE SUCESION
Empresa Mercado Contexto
Escala de necesidades de Maslow
Necesidades fisiológicas
Necesidades de seguridad
Necesidades sociales
Necesidades de estima
Auto realización
Auto donación
Com
porta
mie
nto
indi
vidu
al
Escala de necesidades de Alderfer
Necesidades existenciales
mot
ivac
ión
Necesidades De relación
de Creci- miento
PRINCIPIOS
VALORES
PARADIGMAS
ACTITUDES
CONDUCTA
COMPORTAMIENTO
Modelo del Iceberg – S. Covey
Principios • Leyes naturales o verdades
fundamentales. • Universales, permanentes. • Producen resultados predecibles. • Externos a nosotros mismos. • Operan con o sin nuestro entendimiento
y aceptación. • Auto-evidentes y nos capacitan cuando
se comprenden.
Valores • El valor o la prioridad que
ponemos en las personas, las c o s a s , l a s i d e a s o l o s principios.
• Creencias e ideales auto elegidos. • Internos, subjetivos, basados en cómo
vemos el mundo. • Influenciados por educación, sociedad
y reflexión personal.
El individuo que se cree poco aceptado adopta algunas de las siguientes actitudes:
• Se retrae para convertirse en un ser
callado, tímido y huidizo. • Hace bromas, chistes pesados o
protagoniza agresiones, escondido entre los demás.
• Tiene una marcada tendencia a hablar de si mismo y no es capaz de escuchar a alguien sin pensar a la vez en lo que contestará para seguirse vanagloriando.
• Adopta actitudes fingidas y acomodaticias. Para ser aceptado aparenta ser lo que no es y dice pensar lo que no piensa.
• Es tímido y servil con los poderosos y autoritario y burlón con quienes creen tener poder.
• Se auto etiqueta en casi todo. Con frecuencia se clasifica diciendo “yo soy de las personas que...”.
• Se preocupa excesivamente por su apariencia física.
• Critica constantemente a los demás Fuente: Un Grito desesperado, C. C. Sánchez
Ishikawa, probablemente el más representativo de los lideres de la Calidad en el Japón piensa que los deseos monetarios representan únicamente deseos primarios de las personas y que no las satisfacen completamente: “Los ingresos monetarios, si bien son importantes, no son lo prioritario, existe un compromiso con los demás individuos, con la sociedad, con las naciones y con el mundo que realmente llevan a las personas a sentirse realizadas y satisfechas con el desempeño de sus actividades”
(Ishikawa 1985).
Componentes de la
Motivación intrínseca
Según Thomas y Tymon, un modelo integral para desarrollar motivación intrínseca de los colaboradores considera cuatro factores psicológicos para entregar reconocimiento y orgullo por el trabajo bien desempeñado: Libertad para escoger, competencia, sentido de importancia y progreso
1.- Libertad
para escoger
Aspectos a desarrollar:
Autoridad
Confianza
Seguridad
Propósito
Información
Dar a los trabajadores el derecho de escoger alternativas en aspectos
que afectan su trabajo
Dar espacio a los trabajadores para ejercitar su capacidad de decisión,
confiando en lo que hacen.
Demostrar a los colaboradores que no serán penalizados por cometer errores involuntarios
Clarificar los objetivos para facilitar la toma de decisiones
de los trabajadores
Compartir la información necesaria para poder
tomar decisiones
2.- Competencia
Aspectos a desarrollar:
Modelos
Oportunidades de crecimiento
Evaluación no comparativa
Retroalimentación positiva
Reconocimiento
Proveer modelos de desempeño y productividad a través de asignar
roles y brindar capacitación.
Dar espacio a los colaboradores para expandirse
tomando nuevos retos.
No poner a competir por perder o ganar, todos pueden ganar.
Favoreciendo la apreciación en lugar de la crítica.
Dar crédito por logros alcanzados
3.- Sentido
de importancia Aspectos a desarrollar:
Clima Franco
Valores claros
Visión
Objetivos relevantes
Globalidad
Crear ambiente que fomente idealismo y preocupación
por colaboradores
Desarrollar idea común de los valores importantes para todos los miembros.
Mantener enfocado a todo el personal en
la imagen del futuro de la Empresa
Asegurarse que los objetivos sirvan para alcanzar la visión.
De ser posible asignar proyectos completos
para desarrollo
4.- Progreso
Aspectos a desarrollar:
Conocimiento del Cliente
Mejoramiento continuo
Colaboración
Metas
Celebraciones
Dar retroinformación sobre los requerimientos
del cliente.
Estimular el mejoramiento de los procesos más importantes
Estimular el trabajo en equipos.
Fijar aspectos importantes a irse alcanzando en el desarrollo
de proyectos de largo plazo
Hacer homenajes y reconocimientos por alcanzar las metas.
Conclusiones Es muy importante adaptar el estilo
gerencial al estado de desarrollo dentro del ciclo de vida de las empresas, ya que si bien el estilo esta fuertemente influenciado por la personalidad del administrador, es una habilidad que puede ser fríamente desarrollada y cultivada.
Si es imposible para esa persona readecuar su estilo gerencial, la Compañía debería valorar la conveniencia de su reemplazo
Conclusiones Para evaluar el estilo gerencial aplicado en un
cierto período, es conveniente hacer la evaluación en un grupo disperso dentro de la Compañía, de manera de tener una apreciación amplia de la percepción del liderazgo.
Es conveniente también, si se dispone de datos o personal involucrado en las etapas anteriores, hacer una valorización de cómo se pasaron las etapas previas para saber si se completaron con éxito
Conclusiones Un adecuado Plan de Motivación intrínseca
debe considerar un dialogo franco y abierto entre los directivos y los colaboradores, para fijar metas adecuadas y alcanzables y también para establecer los premios e incentivos que más interesen a los trabajadores.
La actividad de premiación o reconocimiento puede llevarse a efecto incluyéndola en algún programa vigente y valorándo el desempeño con indicadores manejados para otros fines en la organización, como por ejemplo dentro del Plan de Control de Gestión
Conclusiones Es importante desarrollar programas que incidan
sobre el componente humano de las compañías ya que estas están hechas y manejadas por personas que interactuan; todas las actitudes repercuten sobre el desempeño global de la organización.
En todas las empresas de éxito y que trabajan con calidad, se percibe una cultura organizacional fuerte que marca el desempeño de los colaboradores y también un clima agradable en el que se desempeñan las actividades de forma coordinada y amigable.
Se ha comprobado que la productividad se incrementa notablemente al implantar este tipo de programas
Mauro Rivadeneira C. Docente
2003