上海来伊份股份有限公司 - fudan...

CASE of Management School, Fudan University

复旦大学管理学院案例

FDC-15017-1X-P-C

2014 年 12 月

苏勇杨华颖

上海来伊份股份有限公司1

0 引言

来伊份青年大厦顶楼的会议室中,上海来伊份股份有限公司的经营会议开得正热烈。坐在会议室正

前方的是公司两位创始人：施永雷董事长和郁瑞芬总裁。他们认真倾听着大屏幕中参加远程会议的外地

公司总经理汇报情况。在听完各部门的汇报后，与以往一样施永雷董事长会从公司的整体战略、IT 信

息化等方面阐述理念、想法和做法，而郁瑞芬总裁则从经营的各项细节强调重点。此时，夫妇二人管理

的这家企业已是上海家喻户晓的休闲食品品牌，拥有 2400 家门店，销售额超过 31 亿元人民币。截至

2014 年底，作为经营自主品牌的休闲食品连锁企业，来伊份已累计开发出 900 余项零食产品，横跨炒

货、肉制品、蜜饯、水产品、糖果/果冻、膨化、果蔬、豆制品、糕点等九大品类，在上海、江苏、浙

江、北京、安徽等地开设了近 2400 家连锁门店。该企业的发展始终基于他们夫妇的共同愿景：将“来

伊份”打造成中国休闲食品零售第一品牌。

1 企业背景2

1.1 行业概况

古语云：“民以食为天。”但在丰衣足食的当今社会，人们对于主食的需求已不会太高。而作为调剂

生活的休闲食品，消费需求却愈发旺盛。2012 年中国食品工业协会《我国休闲食品连锁行业的现状与

发展》报告指出，2008 年我国休闲食品行业销售产值超过 500 亿元人民币，2012 年产值将超过 1110

1 本案例由复旦大学管理学院苏勇教授、研究员杨华颖根据企业调研和公开发表资料编写。案例仅作为教学和研

究资料在课堂讨论中使用，不代表对本案例所含相关内容的认可，不作为原始数据的来源，亦不暗示某种管理方

法或策略一定有效或一定无效。 2这部分内容依据来伊份公司资料、IPO报告、现场访谈及相关行业报告综合而成：

“ 休闲食品行业分析与趋势 ” ， 2013 年 6 月 29 日，

http://wk.yl1001.com/doc_36913724975192691_all.htm.

“上海来伊份股份有限公司首次公开发行股票招股说明书”，2014年 3月 27日。

本案例的版权归属复旦大学管理学院所有，未经许可，不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例

的任何部分，亦不得制作成其他形式的版本。如需取得使用授权，请致电 +86-21-2501 1388，2501 1399，或

email:[email protected]。

FDC-15017-1X-P-C 上海来伊份股份有限公司

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亿元人民币，2008-2012 年年复合增长率为 22.06%，同时报告还指出未来 5 年我国休闲食品行业规模

将保持年增长率 15%左右。休闲食品在我国食品行业的地位日益重要，不但体现在市场规模的逐步扩大，

品种和类别亦大幅提升。从传统的瓜子、花生、豆类制品到熟肉制品、干粉冲剂等，可以发现随着食品

加工技术的发展，大量的传统煮制食品、腌泡食物也通过保鲜技术加入了休闲食品的行列。

在行业高速增长的同时，一系列食品安全问题亦浮出水面。由于目前我国休闲食品行业尚处于初级

发展阶段，存在着大量的小规模生产企业、销售企业，加之部分厂商生产技术较为落后，食品安全标准

和监督控制程序缺失，食品质量控制薄弱，生产环境较差，滥用食品添加剂等情况时有发生，从原材料

生产基地到终端门店的各个环节均可能存在安全隐患。为此，国家相继出台了多项行业管理规定，主要

包括《中华人民共和国食品安全法》、《食品流通许可证管理办法》、《散装食品卫生管理规范》、《中华人

民共和国产品质量法》、《食品召回管理规定》等，以引导零售食品业的规范发展。与此同时，为进一步

推动中国休闲食品行业的发展，国家同时推出了一系列产业扶持政策，并将与休闲食品行业相关的物流

配送中心建设、连锁企业信息化建设等列入国债贴息项目给予重点支持。各级主管部门也对开展休闲食

品行业物流配送和电子商务的企业给予必要的扶持。

表 1：2005-2016 年我国休闲食品市场规模

数据来源:中国食品工业网

2011 年 12 月国家发改委、工业和信息化部下发的《食品工业“十二五”发展规划》是指导食品工业发展的

纲领性文件，为休闲食品业带来了历史性机遇。文件指出，继续发挥中央和地方财政对食品工业的引导和支持作

用，支持关键技术创新与产业化、重点装备自主化、食品及饲料安全检（监）测能力建设、节能减排和资源综合

利用、食品加工产业集群以及自主品牌建设等重点项目建设。加大对食品安全监测能力建设的支持，健全食品质

量安全监管体系，完善食品质量追溯制度，加强食品标准体系建设。到 2015 年，食品工业总产值达到 12.3万亿

元人民币，增长 100%，年均增长 15%。

1.2 市场现状

自 20 世纪 90 年代以来，中国民众的消费观念发生了巨大变化，休闲食品已从过去传统观念中的“零食”，

转变为一种时尚消费。这使得休闲食品行业市场需求量进一步加大，休闲食品的品位和价格持续升高，整个市场

呈现出由低端向高端发展的态势。经过多年的沉淀，目前行业已经进入完全竞争阶段，企业利润日趋平均化，行

业整合蓄势待发。


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从体量来看，2012年行业规模以上企业达到 1290家，截至 2012年年底行业上市企业有 13 家；从发展水平来

看，规模较大者年销售额可达数十亿元人民币，较小者如个体店及路边摊；就同质化程度而言，中低档休闲食品

同质化程度较高，高端休闲食品市场的同质化程度相对较低；从竞争层次来看，低端产品市场竞争以价格战为主，

中高端产品市场竞争以品牌为主。

然而一方面中国休闲食品市场潜力巨大，发展速度呈几何级增长，另一方面目前整个行业分布呈现小而散的

局面，在生产技术、新品研发及渠道建设方面与欧美同类市场仍存在差距。面对中国消费者日益多元化的需求，

诸多外资品牌鱼贯而入，现已在整个中国市场，尤其是高端细分领域占据了绝对的优势。与此同时，中国本土品

牌亦不甘落后，在区域集团和地方政府力量的支持下，也开始有意识地提升差异化竞争优势，营建本土特色。

中国疆域辽阔，各地气候及土地资源结构差异明显，而休闲食品的生产又与气候水土、饮食习惯休戚相关，

由此形成了众多具备区域资源优势的休闲食品品类，诸如福建军团、安徽炒货军团、湖南辣食品、河南速冻食品

军团等，其中福建的膨化食品品牌可比克、达利园等已成长为本土休闲食品品牌的先行者。

图 1：中国休闲食品行业区域资源分布图

图片来源：休闲食品行业分析及趋势

1.3 经营模式分析

我国的休闲食品零售业态主要有全国性食品零售连锁企业、区域性食品零售连锁企业、大型超市、地方性超

市、食品零售店（便利店）、特产专卖店、个体小店、路边摊等，总体表现出零售业态多元化的特征。我国休闲食

品零售行业有三类经营模式，即个体经营的零售模式、超市卖场零售模式、连锁零售模式，其中连锁零售模式将

以其独特、灵活、便利的优势成为未来最具发展潜力的模式。

（1）个体经营的零售模式

主要是以个体门店为销售渠道，其主要特点为无品牌、无包装零售。该模式的缺点是产品质量、卫生状况没

有保障，随着消费人群对于质量、口味及品牌要求的提高，此类模式市场份额将逐步减小。

（2）超市卖场零售模式

休闲食品生产企业主要采用超市卖场零售模式，即通过独立包装的休闲食品，借助以大卖场、超市及遍布大

街小巷的便利店为主的销售渠道推广自己的产品，此类经营模式为目前休闲食品的主要销售模式。

（3）连锁零售模式

连锁零售模式为主要以连锁专卖店形式专业化销售多种类休闲食品的经营模式。连锁零售模式采用统一采购、

统一配送、统一管理、统一形象，让管理更有效率、品牌更突出、服务更便捷、产品线更丰富、质量更有保障、


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价格更实惠，产品也更具有市场竞争力。连锁零售终端能够迅速捕捉消费人群的消费习惯，及时的向生产厂家反

馈市场动向，快速推出符合消费者口味的新产品，引领消费时尚。

1.4 主要竞争者

来伊份作为专注休闲食品连锁经营的公司，在经历了多年高速发展后已从中小型同行中脱颖而出，目前面临

的最大竞争对手主要是我国休闲食品连锁行业的其他领军企业。

1.4.1 上海百味林实业有限公司

百味林创立于 1995 年，注册资本为 3000 万元人民币，是由上海南洪食品有限公司与福建莆田市兴华食品有

限公司共同出资建立的国内合资企业。公司目前主要负责研发、生产和销售零食、炒货、糕点豆干、蜜饯、肉制

品等国内外食品。目前在全国拥有 700 余家专卖店，遍布中国 31 个省市，拥有 4000 多名企业员工。现已通过专

卖店自营渠道、传统与现代分销渠道、电子商务等立体化分销渠道，在中国 160 多个城市，实现百味林品牌与代

理品牌的全国销售。2012年，集团实现销售 20多亿元人民币，百味林品牌亦成为上海市著名商标、上海名牌产品。

1.4.2 金果园老农（北京）食品股份有限公司

金果园老农（北京）食品股份有限公司创立于 2006 年，注册资本 6000 万元人民币，是一家集果仁深加工、

OEM品牌运作及产品代理于一体的专业休闲食品销售、加工型企业。公司产品线主要为果仁深加工或公司 OEM生产

的“果园老农”牌系列休闲食品，如美国大杏仁、加州开心果、越南盐焗腰果、加州西梅等。从 2008年开始公司

在北京市区内开设“果园老农”休闲食品专卖店，截止 2013年年底前，在北京地区开店总数量已达 300家。果园

老农的产品现已覆盖华北、东北、西北地区。在北京 98%以上的 KA卖场，连锁综超和百货商场均有销售。

1.4.3 安徽三只松鼠（中外合资）电子商务有限公司

安徽三只松鼠（中外合资）电子商务有限公司，是中国第一家定位于纯互联网食品品牌的企业，也是当前中

国销售规模最大的食品电商企业。三只松鼠品牌于 2012 年 6 月 19 日上线，是以坚果、干果、茶叶等森林食品的

研发、分装及 B2C品牌销售的现代化新型企业。当年实现销售收入 3000 余万元，2013 年销售收入达到 3.26亿元，

2014 年 1 月月度销售额突破 1.6 亿元。当前三只松鼠网络渠道全面覆盖天猫、淘宝、京东、1 号店、QQ 网购、美

团、唯品会、聚美优品等各类渠道，并已建成全国华南区、华北、华东三大物流中心，可实现全国 60%区域的消费

者次日达极速物流服务。目前公司已在芜湖启动建设超过 5 万平方米的电商运营总部，未来的战略目标以共建互

联网新农业生态圈为使命，到 2020年形成超过 100亿元销售额的新型食品产业集团。

1.4.4 上海立丰食品有限公司

上海立丰食品有限公司是创建于 1938年的“中华老字号”企业，其前身是创建于 1938年的“公成南货店”，

主要经销广帮土特产及粤味烧烤熟食等，并自产自销广式香肠和腌腊制品，是解放前上海颇具规模和有较大影响

力的南北货商店。公司注册资本 2000万元人民币，是一家集产、供、销为一体的商业合资企业，销售渠道包括自

有品牌专卖店及各大卖场，产品包括牛肉干系列、休闲肉制品系列、炒货系列、蜜饯系列、腌腊系列、厨房食品

系列等共计 200 余个花色品种及规模，其中牛肉干、鸭肫干、鸭舌等产品在华东地区享有很高声誉，素有“牛肉

干大王”之称。

1.5 企业主要产品及业务模式

来伊份主要提供人们在闲暇、旅游、娱乐、休息时所吃的零食，适合各年龄层次的消费者食用。作为一家经

营自主品牌的休闲食品连锁经营企业，该企业产品主要分为炒货、肉制品、蜜饯、水产品、糖果/果冻、膨化、果

蔬、豆制品、糕点九大类，共计 900 多种特色产品。目前产品销售的主要市场分布依次是上海、江苏、浙江、安

徽、北京、湖北、山东、天津以及四川。经过多年市场沉淀，来伊份名下的部分产品已在华东地区消费者心目中

树立起了良好口碑：鸭肫卤味鲜入选“2011、2014 上海特色旅游食品”；牛轧糖荣获“上海市食品行业优秀新产


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品”；小核桃仁荣获 “2011 年度上海名优食品”；本色开心果荣获“2012上海特色旅游食品”；精制猪肉脯荣

获“2013上海特色旅游食品 ”等不胜枚举。

在业务模式上，来伊份摈弃了休闲食品企业一贯奉行的“先有产品，再找渠道”商业模式，选择跳过生产加

工环节，将全副精力用于品牌和渠道的建设，创建了独有的“轻资产模式”。该模式主要涉及采购和销售两个环

节：

就采购环节而言，来伊份主要产品一般选择 2-3家供应商，在综合考虑供应商产品的质量、口味、生产环境、

生产能力、供货能力等多种因素的基础上择优选择。所有门店均无独立的采购权，由公司总部统一采购、统一管

理、统一配送。对于供应商，来伊份秉持“共赢”、“共同成长”作为合作基础，在免去对方进场费、客情招待

费的同时，在资金、技术、信息层面等多个层面对后者予以支持。用郁瑞芬的话来说：“供应商就是我们来伊份

的车间主任，双方紧密合作，而不是各自为战。”资金层面，通过信用账期安排，来伊份帮助供应商扩大原材料

采购规模，增强对优质原材料的控制；技术层面，定期为供应商提供各种培训，与供应商共同开发新的生产工艺

和配方，帮助其质量管理部门建立质量管理体系，推进供应商实验室建设；信息层面，使公司的信息化管理平台

的主要功能覆盖到供应商，帮助供应商合理安排生产计划，提升物流配送效率，以保障产品的新鲜度。从管理层

面，来伊份通过“六大维度，星级考评”，从持续改进能力、千万元销售额对应投诉数、质量管理组织架构、检验

检测合格率、现场巡查体系认证、质量问题六个维度对供应商进行分星级考评，并树立标杆供应商。目前，来伊

份的产品基本由合作 8 年以上的供应商提供，其中核心品类的供应商基本是独家供货，范围涵盖小核桃、话梅、

鸭肫、红枣、西梅、葡萄干等几十个品种，进一步确保了来伊份产品的独特性。

就销售环节而言，来伊份面向消费者建立了自主品牌的终端门店，并坚持以直营连锁为主，特许加盟为辅，

线上线下有机结合，逐步开拓电子商务销售、团购销售和经销商等新模式。其中门店和电子商务销售对象主要为

大众消费者；经销和团购主要针对大额消费者。截至 2014 年年底，公司连锁门店总数已达 2,342 家，主要分布

在上海、江苏、浙江、北京和安徽等地区，目前这类销售渠道在公司销售总额中的贡献率达到 90%以上。销售职能

则由门店管理、运营管理和地区检核与支持三大管理体系协同完成。

尽管没有直接的生产加工环节，来伊份一直严格管控生产供应链。从源头环节，到生产环节，再到流通环节，

为加强品控，实现第一品牌的愿景，来伊份制定了整套的流程，以防范和控制商品质量，进而整合休闲食品产业

链。为了在源头保证产品品质，来伊份通常会向供应商指定原料商，并采用原辅料索证、原料验收入厂检验、原

材料送检或自检等方式把好第一道关。在生产环节，来伊份专门设立了相互独立的质量技术中心和商品开发中心，

前者负责供应商生产资格甄选、管理及日常培训，后者负责品类开发、销售配合、库存管理等，分工明确细致，

在最大程度上保证商品的质量。在流通环节，产品从供应商送货到仓库、仓库发货到门店、门店销售各个环节均

有严格的时间节点限制，从而确保商品新鲜，避免过期食品流向市场。商品遵循时间节点具体为：仓库最晚收货

时间、仓库最晚发货时间、门店最晚收货时间、商品最佳销售时间、商品不得销售时间。同时为了满足广大消费

者需求变化与品位提升，来伊份求新求变，每年推出约 70种新品，所有老品也做到年年更新升级换代。在设立产

品研发团队和品尝委员会的同时，还与战略供应商及各大知名高校建立了三位一体的开放式研发平台。

表 2：来伊份质量管控体系流程


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图表来源：上海来伊份股份有限公司首次公开发行股票招股说明书

2 企业发展历程3

2.1 初生阶段（1999-2002 年）

1999 年，在热闹非凡的上海市四川北路商业街，来伊份第一家门店诞生，一间不到 10平方米的商

铺里，只有施永雷、郁瑞芬等为数不多的几名员工，销售的产品也仅限于炒货。因为没有自己的工厂，

店内所有产品均从外部采购后自行分装，省去了不少开支，现金流也非常充沛。虽是小本生意，但炒货

铺渐渐在市场中站稳了脚跟。夫妇二人瞄准时机，很快又在上海的黄金地段淮海中路、徐家汇华山路开

出了第二家、第三家门店，当时正值国营百货食品店大规模裁减店员，郁瑞芬觉得这些经验丰富的店

员是一笔难得的财富，于是不惜余力地将她们一个个招至麾下。事实证明，这些员工一到公司就成了业

务骨干。创业伊始，夫妻俩从名字中各取一字，将炒货铺命名为“雷芬”，之后又觉得店名与休闲食品

太不搭调，“我们当时四五个朋友一起商量改什么名字，我想着你来一份，我来一份，不如就叫来伊份!”

一贯思维活跃的施永雷突发妙想，于是在 2002 年来伊份品牌呱呱落地，夫妇二人开始全力进军休闲食

品连锁行业。

3这部分内容依据来伊份公司资料、IPO报告、现场访谈及媒体资料综合而成：

“来伊份：用技术武装管理”，《21世纪商业评论》，2013年 6月期。

“来伊份加盟：3000元起家到 2500家加盟店”，《现代营销杂志》，2012年 5月。

“信息化让来伊份千店如一——上海来伊份股份有限公司的信息化之路”，2012 年 10 月 11 日，

http://www.shanghai.gov.cn/shanghai/node2314/node9029/u21a_17849.html

“ 《波士堂》采访来伊份联合创始人 ” ， 2012 年 10 月 29 日，

http://news.hexun.com/2012-10-29/147327760.html

“上海来伊份股份有限公司首次公开发行股票招股说明书”，2014年 3月 27日。


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2.2 演进阶段（2003-2005 年）

时间不知不觉到了 2003 年，此时的来伊份虽说已拥有 30余家门店，却仍只是偏居一隅的区域性小

品牌。“下一步的路该往哪里走？”这是郁瑞芬和施永雷夫妇一直在思考的问题。而就在同年 4月，突

如其来的 SARS 风暴席卷中国，老百姓在相当长一段时间内过起了足不出户的生活，这对于连锁业的影

响无疑是致命的。来伊份也未能幸免于难，同期营业额下降了两到三成。由于消费市场萎靡不振，许多

店铺因生意惨淡纷纷寻求低价转租，原本炙手可热的黄金铺位也空出不少。面对周遭的低迷景象，施永

雷和郁瑞芬夫妇却在其中嗅到了商机。在他们看来，危机只是暂时的，被抑制的消费很可能在 SARS 过

后重新爆发。为此注重数字化管理的夫妻二人让财务人员算了一笔账：除去所有员工的工资和其他必需

的日常开销，公司的现金流还能支撑多久？“最后算出来是 6 个月，我们当即决定逆势扩张，如果不行

半年后就倾家荡产了。”施永雷笑着回忆当时这一充满勇气的决策过程，话语间满是举重若轻的气魄。

于是，在一片惨淡中来伊份将门店形象更新升级，并调整了企业组织架构，新设“开拓部”，专门负责

发掘黄金铺面，同时在市场上寻获更多供应商与管理人才。到 2003年底，SARS影响逐渐淡去，来伊份

的生意开始回暖，而此时企业的门店数量也已达到 86家，员工人数增长了 120%。在当时看来，这个决

定确实是一步险棋，但是无疑他们走对了。“2003 年是来伊份成长历程中具有里程碑意义的一年，也

是我们实现扩张的一个突破口，为企业今后的发展奠定了良好的基础。”郁瑞芬至今仍颇为感慨。初战

告捷让夫妻二人信心满满，而在艰难的闯关过程中，他们心中对企业未来发展的目标也渐渐清晰，那就

是要“打造休闲食品零售第一品牌”。

中国的食品休闲行业基本就是一个“小而散”的行业，如何让来伊份在这个管理水平较低的行业中

脱颖而出，唯有切实提升品牌形象，然而施永雷和郁瑞芬夫妇比谁都知道达成这个目标的不易。一家企

业如果没有规范化的管理，所谓的品牌就无从谈起，最终亦不能有效提升竞争力。2005 年正是来伊份

全面实施标准化管控的元年。随着企业规模的不断壮大，对于管理模式和流程的升级也显得迫在眉睫。

工作量不断增大，部门重组，人员流动也渐渐多了起来。夫妻二人意识到：企业又再一次遇到了管理瓶

颈，而这次是来自内部的。

“企业达到一定规模后，要想再提升效益，就不是‘师傅带徒弟’那套能够解决的了，必须实施组

织变革进行标准化管理。”在施永雷看来，这次的变革需要在主客观两个层面实施，即在提升员工主观

能动性的同时，还需要想办法确保人员发生变动后原先的作业流程保持不变。彼时他正在研读 EMBA 课

程，通过课堂上的理论学习，以及课后与学员、教授的探讨，他进一步确认：信息技术能够帮助来伊份

固化这些流程，同时简化人员结构。“2002 年我就考虑过企业的信息化建设，当时一卷打印纸就要 25

块钱，一天我们要用两卷，投入成本很高，所以迟迟下不了决心。”但这一次箭在弦上，不得不发。施

永雷同时发现公司在半年前刚启用的时运财务管理系统已经跟不上企业的发展步伐了，在为来伊份发展

速度之快惊喜之余，他又不免有些焦虑。“那就上（信息化系统）吧。”这一决定得到了事业合伙人，

同时也是妻子郁瑞芬的大力支持。于是在 2005 年来伊份持续近十年之久的企业信息系统工程就此拉开

了序幕，所做的第一件事就是撤换时运系统，邀请海信统一建设前台 POS，公司的门店标准化建设工程

和办公室自动化系统工程同时也全面展开。

而在发挥员工主观能动性上，来伊份提出了“主动快乐，以终为始”的工作理念，鼓励员工以目标

为导向，自主、自愿、自觉地完成工作，企业文化建设工作初步展开。在供应商层面，来伊份召集举行

了首届全国供应商大会，提出以合作共赢的方式与供应商共同成长，承诺不收一分进场费，不花一分客

情费；而对于来伊份最为看重的消费者，其又喊出了“让顾客比满意更满意”的服务口号，在市场上首

推小袋分装零食，不仅干净卫生，方便携带，使产品显得更具品牌概念，又满足了消费者希望以同样价

钱尝到更多种类零食的需求。与此同时，来伊份的品牌卡通形象“伊仔”业已开发完成，公司可谓迈出


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了品牌建设的第一步。

两位创始人也在经营管理中根据各自的特长明确了分工，施永雷主抓企业的整体战略、管理体系、

企业的信息化，而郁瑞芬以女性特有的细致追求完美的特质负责企业的产品、品牌营销、品控等经营环

节，在夫妇二人的悉心经营下，来伊份的管理模式变得愈发精细，品牌形象也慢慢开始建立，企业由此

进入了高速发展阶段。

2.3 高速发展阶段（2006-2011 年）

2006到 2011年的六年时间，是来伊份高速发展、打响品牌的黄金时期，而这正得益于施永雷、郁

瑞芬两位创始人的悉心布局。为了能将来伊份打造成休闲食品零售第一品牌，夫妻二人制定了一套详尽

的战略计划，一方面急速向外扩张，抢占市场，一方面苦练内功。

凭借前几年在企业标准化管理、信息化发展以及品牌影响力发面所奠定的良好基础，公司发展良好

平稳，即使在 2008 年金融危机之时亦未停下脚步，相反却开始向长三角地区拓展业务。在这势如破竹

般的扩张过程中，来伊份门店数量也翻了数番，从 2006 年年底的 500 家增加到了 2011 年年底的 2400

家，足迹遍及苏、浙、皖、京、鄂、鲁、津、川，2011 年营业收入已达到 25.18 亿元人民币。与此同

时，来伊份开始着手完善内部管理，着重从信息化构建、企业文化建设以及品控管理层面布局，三个板

块有机结合，又相互联动。

2.3.1 信息化构建

“过去在企业中 IT 是个挨踢的角色，现在却是引领的角色。当你开到 10000 家店时，信息回存、

技术架构、网络架构、上下层级沟通等都需要有新的运作方式。”来伊份首席信息官王戈钧侃侃而谈。

他本人曾带领来伊份的销售团队创造了惊人业绩，而在董事长施永雷的心目中，亦是把控来伊份信息化

发展方向的不二人选，因为只有懂市场的人才能做出接地气的产品。毫无疑问，来伊份的整个信息化架

构完全是按照企业发展既定战略来部署的，也体现了高层致力于创设 10000 家门店的决心。

在撤换下时运财务管理系统不久后，公司于 2006 年启用了用友 U8财务软件，并与海信签署了前台

POS 建设协议，同时开始在公司内部全面推行 ERP系统，以更加细致全面地管理员工、商品和服务。对

于一般的连锁企业而言，信息化建设到这一步就可以了，但对于来伊份而言，这只是万里长征第一步。

如果说 2006 年年底前来伊份应用的是以单一系统为主的国内解决方案，在此之后其则频频与国际厂商

合作，开始集成式的信息平台建设。跟随企业不断扩张的步伐，2007 年，来伊份正式与 IBM 达成战略

合作，大手笔引入了 IBM-EIP（企业信息门户）管理系统，实现了企业无纸化办公，减员增效的目标得

以实现。“如果不上系统，我们前端光登账盘点的人员就需要 200 多人，而现在财务部只有 30多人。”

施永雷这样回忆道。

2008 年，全球金融危机不期而至，许多企业不得不削减 IT部门建设的预算，然而来伊份却反其道

行之，开始大规模招募 IT人才，并进一步升级了 EIP（企业信息门户），实施各系统单点登录建设，为

日后整合企业信息资源奠定了基础。事实上，对于不断寻求发展壮大的来伊份而言，如何利用信息化手

段提升企业管理效率，实现全盘操控，真正做到领‘鲜’到底，是公司管理层一直讨论的议题。管理人

员需要完整准确的数据来快速做出决策，老板希望只用一部手机就能处理公司各项经营事务。经过一年

多细致的考察和详细评估，来伊份最终宣布斥巨资购买全球顶尖的 SAP 整套软件，以全面创建 SAP-ERP

财务业务一体化系统。这一决定最初引来了公司内部一些高管的质疑。在他们看来，SAP 解决方案是世

界 500 强企业的标配，一般企业没必要考虑，更何况操作 SAP 系统，员工需要接受大量培训，既耗时又


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耗力，得不偿失。然而施永雷却觉得这一举措势在必行，不仅是因为自己的“万店品牌梦”需要有先进

的 IT管理系统支撑，这样做还能打通整条供应链，让消费者受益。“其实这对我们内部人员的素质起到

了提升作用，另外也可以加快我们的供应链周转，从而更好地服务消费者。”施永雷这样认为。在他的

坚持下，2009年 SAP 系统成功上线，整个公司用了 10个月时间将经销层面门店一次性切换，效率之高，

规模之大在国内企业中屈指可数。2010 年，公司又趁热打铁，分别运作“人力资源”（SAP HR）“企

业绩效”(EMP)、“预算管理”等功能模块系统上线，对各营业数据进行量化管理和 KPI跟踪，企业的

信息化架构得到了全面升级。数据显示，借助 SAP信息化平台的核心力量，来伊份存货周转率提升了至

少 20%，资金周转率也提高 23%，公司的人力资源系统已经可以支持百万数量级员工的管理与薪资考核，

而更多的益处也将在未来一一呈现。

2.3.2 企业文化建设

“零食要来一份，好心情更是要来一份！”这是来伊份一直推崇的零食文化。橙色是来伊份的标志

性颜色，代表休闲快乐与亲和力，也代表着这个品牌想要传递给顾客的“轻松快乐、充满活力、乐于分

享”形象。公司将所有的小吃零食都用鲜艳的颜色包装起来，再印上来伊份吉祥物伊仔精灵的扮萌头像，

为的就是打造一种轻松快乐的氛围。不管天气是阴是雨，无论心情是喜是忧，只要走进来伊份门店，就

能被店内美味的零食、亮眼的色调和服务员灿烂的微笑所感染。

来伊份的企业文化精神同样传达着这种亲和力与凝聚力。在公司本部执行层，30 岁以下年轻人占

据了主体，他们富有创造力，观念新潮，在来伊份这样一个以现代方式运营的非传统企业中尽情发挥着

聪明才智；在公司管理层，作为由施永雷和郁瑞芬创办的民营企业却毫无家族企业的印迹，相当一部分

高管从外部引进，平均年龄 40 岁，专业背景深厚；在来伊份门店，营业员不少是“国退民进”时期的

下岗女职工，她们热情周到，亲和力强，同时又十分珍惜自己的工作机会。为打造一流的零售价值链，

来伊份定期为供应商提供质量管理培训和专职检验员实操培训，并牵头出国考察，期望与对方在相互信

赖的基础上实现共同成长和增值。自 2009 年起，来伊份每年都会组织供应商前往日本、中国台湾地区

参观考察，以向前者学习现场管控和精细化作业模式，向后者了解产品文化推广的秘诀。“当时很多供

应商都面临后期厂房扩建的难题，等看到了对方干净整洁的厂房，一丝不苟的现场管理流程，个个兴奋

不已，回去后都纷纷效仿，毕竟在消毒更衣流程等很多作业方式上，国内前期还需要加强学习。” 来伊

份首席质量官总监林晓红介绍称。为进一步扩大借鉴效应，来伊份还在同品类供应商之间实行对标管理

学习，树立标杆企业，推进互访互评，缔造出了良好的竞争氛围。“一些供应商认为国外之所以做得好

是因为体制国情不同。为了打破这一想法，我们从参观并展开实际行动的供应商中挑选出标杆企业，牵

头参观访问，让大家知道同样是来伊份的供应商，同样是一个品类，本土企业通过借鉴学习也可以非常

出色，”她补充说。当然，在参观学习的同时，来伊份始终贯彻“主动快乐，以终为始”的工作理念，

为员工搭建了知识、技术和经验的共享平台，人员流动率常年保持在 2%-3%的水平，远低于 10%的行业

平均水平。

为了进一步贯彻来伊份的工作理念，施永雷又自创了两个核心价值链，即良心价值链-产品品质链；

良性价值链-企业经营链，力图从更深更广的范畴来推动消费者、企业、员工、供应商四方共赢。“一个

企业的核心竞争力来自老板的价值观，而老板的价值观又造就了一家企业的文化。这个企业文化也正是

来伊份能基业长青，力求成为百年老店的秘诀所在。员工认可了这个文化就意味着他能守住自己的底线，

才是来伊份志同道合的伙伴，有了这样一群同事才能做出好的产品，这就是良心价值链。而良性价值链

概括起来就是四方利益的平衡：给予员工好的福利，给予供应商应有的利润，承担一个企业应有的社会

责任……”郁瑞芬做出解释。除了创造 11200多个就业岗位，让企业员工在有效的福利和激励制度下主

动快乐地工作，来伊份还身体力行打造和构建“农村作物城市落户”的新产业链，让 15 个省份近 130


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多家供应商，30000 多生产工人就业、数十万种植、养殖户农民安居乐业。在通过免费培训、技术支

持、带团考察、对标学习等一系列手法培育了一批优秀的供应商后，一些逐渐做大的企业脱离了来伊份

供应体系，独自向外扩张。对此很多人为来伊份感到不值，但郁瑞芬却不以为意，在她看来作为休闲食

品行业的领军企业，来伊份有责任让供应商得到提升，促进行业良性发展，更有气魄接受类似的“跳槽”

现象。

与此同时，来伊份还是企业社会责任的坚守者和践行者，在做好零食的同时，始终不忘播撒温暖，

回馈社会。来伊份不仅在公司内部设立了“阳光基金”，还积极捐助“希望小学”，并于 2006年成立“来

伊份助学基金”，门店设立募捐箱；2008年“汶川”地震募捐；橙色关爱助学金募捐； 2009 年建立“青

年就业创业见习基地”； 2010 年建立四川通济镇来伊份希望小学； 2012 年、2013 年、 2014年持续捐

助“爱飞翔·乡村教师培训”慈善公益活动。

2.3.3 品控管理

由于中国休闲食品行业的门槛比较低，许多品牌选择通过引入加盟商的方式扩张，然而来伊份却认

为只有直营连锁，才能牢牢把控住产品品质，而只有将品质控制到极致，才能打造出休闲食品零售第一

品牌。所以在来伊份不断扩充的门店数量中，加盟店的占比始终不到 10%。

虽然只是渠道商的身份，来伊份却不想仅仅将品控的工作停留在简单的验货上。“如果只是索证和

抽检，那我们和超市、卖场又有什么区别呢？我们的品牌又如何维持下去呢？”林晓红一连两个反问。

为了能够实现对产品全生命周期的管控，来伊份自 2006 年起开始着手建立自己的质量管控体系，从最

初仅针对供应商产品验收到货的工作逐渐拓展开来。

2006 年国家尚未针对休闲食品行业推行 QS（Quality Safety）认证，然而来伊份却向供应商提出

了这一要求，令许多企业非常为难，在他们看来，产品只要好吃畅销就够了，来伊份不应该要求过高。

“这是一个相互博弈的过程，上游的供应商希望减少麻烦，降低成本，而来伊份觉得必须要将品控做到

极致，对此我们也想了很多办法来平衡。”首先，来伊份专门组建了供应商管理部，每年定期展开针对

供应商不同层级人员的培训：向管理人员讲解国家的各种法律法规，帮助他们了解行业动态；免费给予

供应商品控人员上岗操作培训，在要求对方获得 QS许可证的同时，也帮助他们获得相应的实际操作能

力；实施对标管理，带领供应商到全世界各地食品加工厂参观访问，使对方获得良好的学习体验。此外，

来伊份每年还会对他们进行六大维度星级评定，设立金银铜奖和单项奖，褒奖精诚合作的供应商，淘汰

不合格的企业。在林晓红看来，来伊份所推行的末位淘汰制度并不是要为难供应商，而是通过沟通磨合

后无法继续的无奈之举。“我们设立了很多指标来对一个供应商进行综合考评，比如商品销售份额、供

货能力、质量稳定程度、年度投诉次数、应急响应能力等，如果连续两年无法达到我们的评定要求，在

经过一系列沟通和磨合无效后我们只能放弃。当然其中多数企业是因为产品的市场接受度不佳，在撤销

产品的同时不得不中止合作，另一部分是因为对方无法履约，事实上每年供应商的淘汰比率还不到 6%。”

她表示。

来伊份还力求在生产成本上尽可能地帮助企业减少负担。传统的卖场和商超通常会收取供应商一笔

进场费，但来伊份认为这种方式将间接增加供应商的成本，最后还可能转嫁到消费者身上，所以取消了

这项规定。对于年销售额未达到 1000 万元人民币的新供应商，来伊份还自行承担所有的差旅招待费。

“我们不想增加供应商的一分成本，所以员工去当地出差时由公司负担所有的餐宿费，不用对方买单。”

施永雷解释道。在他看来，应该给予供应商合理的利润空间，才能为消费者带来更优质的产品，从而形

成整个市场的良性发展。在一连串努力下，公司逐步在供应商中树立了口碑，树立了品牌威信，而后者

也通过来伊份这个成长平台得到了提升，更赢得了市场的认可，一些甚至成了当地明星企业。


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为了实现商品全生命周期端到端品控闭环，来伊份还将目光投向了供应商的源头，即农产品原料基

地，并着手建立起自己的核桃生产基地。事实上，在来伊份人的眼里，这也是他们最不放心的一道品控

环节，如果源头没有把控好，那到了加工环节就需要花费更大的力气才能将危害去除。“农产品种植是

靠天吃饭，每年收成情况不同，再加上如果是从千家万户手中收购过来，不可控的因素就更多，所以这

个大气候更多需要政府层面来考虑改善，靠一个企业单方面努力确实很难。”林晓红道出了一个资深品

控人心中的困惑。为此除了要求供应商对原料备案、索证，方便批次溯源，几年来林晓红与团队、甚至

郁总走遍了大江南北，为的是对同类农产品的不同发源地进行比较研究，然后优选出来直接收购或推荐

给供应商。

除了寻找好原料、与合格的供应商保持紧密合作，郁瑞芬和施永雷还花了很大心思去研究消费人群

的口味变化。公司为此专门成立了一个研发团队，定期参照日本、台湾食品流行趋势，再结合当年来伊

份食品的销售数据，每年推出 70 余种新品来保持对消费者的吸引力。开发后的新产品经过品尝委员会

多轮试吃，筛选出最受欢迎的产品，配以合适的包装设计，最后确定新产品系列、口味、数量、采购成

本和生命周期等内容。每一款新产品都要经过市场和消费者的检验，确定销售目标和上架周期。

与此同时，来伊份自身也加设了多道屏障来对到库的成品进行监测。在生产现场硬件方面，添置了

进口设备对食品添加剂、污染源等进行检验，确保食品在感官和理化两个层面达标。所谓感官就是将产

品的“卖相”量化到具体数字。“以一颗小核桃为例，我们要求它的平均直径是 2厘米，饱满度要做到

98%，开口率必须达到 96%，不合格的就不收货。”郁瑞芬介绍称。而理化标准则更为严格，供应商将货

物（须附上批次检验报告）运送到来伊份的仓库后，先有 48 小时的封仓，然后由公司品控人员进行目

测，再带入实验室进行“全面体检”，在微生物、食品添加剂等各项指标检测确认合格后再解封。

2.4 品牌深耕阶段（2012-至今）

然而在这样的高标准严要求下，意想不到的事情还是发生了。2012年 4 月 24 日，中央电视报道了

蜜饯加工行业中存在的原材料品质差、加工过程不规范、卫生条件不达标、生产资质存疑以及滥用添加

剂等现象，涉及蜜饯原料、加工、销售企业共计 22 家。节目中提到了三家来伊份当时的供应商，其中

一家的蜜饯产品甜蜜素超标。

消息一出，消费者哗然，也让当时正在外开会的郁瑞芬十分震惊。她马上召集了品控部门负责人前

往九亭的物流中心，立即调出这三家工厂 22个单品的所有检验报告，却发现这些产品从 2005 年至今的

国家抽检结果全部合格。然而本着对消费者负责的态度，公司还是在第一时间将这些产品作了下架、停

售和封存处理，并将所涉全部产品送交第三方机构（上海市质量监督检验技术研究院）检验，数日后得

到的结论仍是合格。对这一结果施永雷和郁瑞芬并不意外，长期以来他们都对伊份的质量管控体系信心

满满，但另一方面，他们也对消费者的不满情绪感同身受。“从一个消费者的角度出发，我自己看了那

段原料的视频也觉得非常恶心。”郁瑞芬评论道。虽然蒙受了不白之冤，但两人没有抱怨，在他们看来，

正是因为消费者非常看重来伊份这一品牌，才会有如此大的反应。为此，一贯作风低调的施永雷和郁瑞

芬决定在这一特殊阶段增加企业的宣传力度，与消费者更好互动，让消费者了解来伊份，信任来伊份。

他们邀请来大批媒体、消费者参观来伊份的工厂，希望以此恢复来伊份品牌在消费者心目中的形象。

另外公司还向供应商提出了实时监控，建立透明工厂的想法，然而一开始却遭到了大多数供应商的抵触。

“他们认为这一做法可能会侵犯自己的商业机密，实际上我们只想了解生产现场的整体情况，比如物品

摆放、人员服装、消毒程序等，这能起到一个威慑和警示的作用。”林晓红表示。在她看来，供应商应

当做到前期预防，而不是等出了问题再来补救。“我们一直都在推动供应商建立自身的管控体系，就是

想把一些潜在的风险危害提前识别出来，加以预防。”渐渐地，供应商理解了来伊份的做法，认识到了


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监管的必要，陆陆续续有 60 家企业将生产现场通过云端技术与来伊份系统进行了对接。在供应商筛选

和管理方面，来伊份制定了更为严格的准入制度，在“初步审核与现场评估审核两步走”的基础上着重

考察供应商的诚信、质量意识以及质量管控能力，从上千家备选供应商中优选了 150 余家作为其主要合

作伙伴，引入完毕后又通过例行检查、飞行检查、供应商淘汰制度、供应商星级评定等办法为众多供应

商缔造了良性竞争氛围

表 3：2011、2012、2013 年来伊份质量控制实施具体情况

受到蜜饯行业媒体报道事件影响，消费者对休闲食品消费信心受损，来伊份的收入增长率也因此大

幅放缓，营业收入同比增长由2011 年的40.22%下降至2012 年的9.51%。同时公司从2010年快速拓展新

区域市场对“来伊份”品牌认知需要时间培育，加上媒体报道蜜饯事件后，消费者对整个休闲食品消费

信心不足，新开拓区域门店盈利情况不如预期，湖北市场亏损2000万元人民币，青岛、北京等其他新市

场也有不同程度亏损。来伊份立即在2012年下半年调整了市场策略，采取了差异化经营策略，对上海、

江苏、浙江等成熟市场进行门店结构优化；在北京、安徽等重点培育区域进一步加大市场培育力度；由

于市场培育和消费者消费习惯养成需要较长时间，在湖北、天津和山东等市场逐步收缩直营店，将部分

门店转为特许加盟模式，充分调动加盟商的积极性，继续培育来伊份品牌，开拓市场。为了补充门店

业务，提高门店经营能力，来伊份开始积极运用互联网思维探索O2O（线上到线下）的新模式，并在业

界率先推出“线上购物线下自提”和“线下门店代购线上商品”等O2O服务，受到消费者的广泛欢迎。

为进一步拉伸品牌形象，2012 年年底，来伊份邀请了《中国好声音》第一期学员平安做品牌代言

人，录制品牌歌曲并拍摄了电视广告在春节期间反复播出。平安不仅名字吉祥，个人形象阳光，也代表

了年轻人对梦想永不放弃的追求和一步一个脚印的努力，这种乐观进取的态度也是来伊份一直想要塑造

的品牌形象。考虑到中国的零食文化源远流长，但类似的话题关注度却不够，来伊份在 2013 年《舌尖

上的中国》热播之际，联合第一财经策划和拍摄了四集纪录片《中国人的零食》，制作精良，内容唯美，

将中国人的零食情结以讲故事的方式娓娓道来，又一次让消费者体会到了来伊份做好零食的良苦用心。

然而食品安全始终是来伊份需要关注的重点。为了更好地与消费者互动，接受市场监督，自 2012

年开始，来伊份每年都会组织若干批消费者参观来伊份各地的生产线、原料加工地，在生产线透明链建

设，全程信息化管理方面投入更多资金和相关资源。同时，来伊份也加大了针对客户服务中心的投资力

度，实现所有产品七天无理由退货，对网上所有提到来伊份的评价信息进行了实时监控，对所有在论坛、

微博等公共平台上消费者提出的意见和建议进行第一时间联系和回复，重新建立起消费者对品牌的信

任，并且始终将消费者的美誉度看成是品牌建设的核心去经营。


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就在门店业务战略调整之际，来伊份的信息化建设工作依然高歌猛进，企业也重新回到了发展的快

车道上。2013 年，公司开始陆续在全国 2000 余家门店安装门店智能管理系统（SMS）。安装完成后，区

域经理与营业员可以对门店内所有商品的销售、库存、有效期、补货需求等信息一目了然。人手一台

iPad 的区域经理在巡店过程中就能完成所有工作，包括设置巡店路线，核查商品库存，为门店打分，

拍照记录违规情况等等。“SMS 系统能让人在移动端把事情做完。在过去金字塔式的管理结构下，1 个人

管不了 10 家店，现在完全没有问题。借助 SMS 系统，来伊份不仅可以实现对每个门店每个节点的管控，

还可以清晰地知道在每个节点上，谁在做什么事情，做得如何，即通过门店精细化管理来保障食品安全。”

王戈钧指出。在这位有着丰富实战经验的高管眼里，只有实现扁平化管理，才能真正提升企业运营效率，

而这项计划也正是来伊份“先升级再打通”信息化战略中的后一步。

3 未来的品牌挑战

来伊份始终将品牌战略定位于“创新于上海，着手于全国，放眼于世界”，以上海为中心，向全国

各地“传播休闲文化，创造快乐无限”，最终让全世界都能品尝到来伊份带来的美味,2014 财年公司营

业收入达 28.58 亿元人民币，在外人眼里俨然已是休闲食品零售第一品牌。然而，在瞬息万变的中国市

场上，这艘食品零售业的航空母舰能否一直遥遥领先呢？又可以从哪里获得新动能呢？纵观整个中国休

闲食品市场，新兴品牌鱼贯而入，消费方式逐渐多元，区域市场日趋饱和……这些对于一个根植于上海

的品牌都意味着种种不易。首先各区域人群口味不尽相同，消费习惯也大相径庭，尽管来伊份通过试水

华中、华北等市场积攒了一定的经验，并具有强大的信息化基础架构作为支撑，但如何在体量增大的同

时保证供应链畅通是其未来扩张过程中必修的一课。其次，目前中国零食上游原料商分布零散，并无统

一的行业验收标准，各地对该行业的执法标准也参差不齐。如何在市场环境尚不成熟的情况下保证食品

安全？这一问题也在一直拷问着渴望做强品牌的来伊份。根据公司招股说明书，来伊份期望将上市融资

所得用于营销终端建设项目和生产及仓库用房项目，或许上市后的来伊份就会向我们交出满意的答卷。

——案例正文结束——


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附录 1：来伊份组织架构图

附录 2：公司信息系统整体架构


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附录 3：产品销售市场分布

附录 4：来伊份近三年合并资产负债表（单位：万元）

项目 2013'-12'-31 2012'-12'-31 2011'-12'-31

流动资产：

货币资金 49,697.75 41,182.67 63,379.07

结算备付金 - - -

拆出资金 - - -

交易性金融资产 - - -

应收票据 - - -

应收账款 3,600.55 4,783.40 4,582.33

预付款项 9,758.35 11,338.12 30,536.81

应收保费 - - -

应收分保账款 - - -

应收分保合同准备金 - - -

应收利息 - - -

应收股利 - - -

其他应收款 4,600.94 4,587.10 4,238.76

买入返售金融资产 - - -

存货 27,207.61 20,646.16 22,673.19

一年内到期的非流动资产 - - -

其他流动资产 - - -

流动资产合计 94,865.20 82,537.45 125,410.16

非流动资产：


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发放货款及垫款 - - -

可供出售金融资产 - - -

持有至到期投资 - - -

长期应收款 - - -

长期股权投资 - - -

投资性房地产 14,274.09 - -

固定资产 32,198.08 43,956.75 8,918.42

在建工程 465.94 3,796.90 1,547.01

工程物资 - - -

固定资产清理 - - -

生产性生物资产 - - -

油气资产 - - -

无形资产 5,193.31 5,922.09 4,702.77

开发支出 - - -

商誉 - - -

长期待摊费用 5,204.24 6,665.29 7,264.79

递延所得税资产 1,498.56 711.49 814.98

其他非流动资产 - - -

非流动资产合计 58,834.21 61,052.51 23,247.97

资产总计 153,699.41 143,589.96 148,658.13

流动负债：

短期借款 - - 18,100.00

向中央银行借款 - - -

吸收存款及同业存放 - - -

拆入资金 - - -

交易性金融负债 - - -

应付票据 - - -

应付账款 45,555.89 45,470.46 31,373.90

预收款项 13,446.97 12,557.18 13,633.96

卖出回购金融资产款 - - -

应付手续费及佣金 - - -

应付职工薪酬 25.69 141.27 31.80

应交税费 2,434.34 3,956.89 5,343.39

应付利息 - - -

应付股利 - - -

其他应付款 7,331.65 4,775.45 2,949.17

应付分保账款 - - -

保险合同准备金 - - -


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代理买卖证券款 - - -

代理承销证券款 - - -

一年内到期的非流动负债 - - -

其他流动负债 - - -

流动负债合计 68,794.52 66,901.26 71,432.21

非流动负债： - - -

长期借款 - - -

应付债券 - - -

长期应付款 - - -

专项应付款 - - -

预计负债 63.00 - 170.00

递延所得税负债 - - 30.56

其他非流动负债 49.36 - -

非流动负债合计 112.36 - 200.56

负债合计 68,906.89 66,901.26 71,632.77

股东权益：

实收资本（或股本） 18,000.00 18,000.00 15,000.00

资本公积 38,066.15 38,066.15 41,066.15

减：库存股 - - -

专项储备 - - -

盈余公积 2,562.45 2,250.90 1,351.05

一般风险准备 - - -

未分配利润 26,163.92 18,371.65 19,608.15

外币报表折算差额 - - -

归属于母公司所有者权益合计 84,792.52 76,688.70 77,025.36

少数股东权益 - - -

所有者权益合计 84,792.52 76,688.70 77,025.36

负债和所有者权益合计 153,699.41 143,589.96 148,658.13

附录 5：来伊份分产品毛利（单位：万元）


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附录 6：来伊份分渠道毛利（单位：万元）

上海来伊份股份有限公司 - fudan...

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