행복한 cs 달인을 만드는 고객만족 클리닉(병원편) · 6차시 병원의 전략적...

행복한 CS 달인을 만드는 고객만족 클리닉(병원편)

[보충학습자료]

1차시 의료기관 경영환경 변화

2차시 병원 마케팅과 CRM 전략

3차시 병원CS경영에 대한 이해와 서비스의 정의

4차시 고객과 고객만족

5차시 병원의 고객접점에서의 이미지의 중요성

6차시 병원의 전략적 이미지 메이킹 전략

7차시 경쟁력 향상을 위한 병원 기본 매너

8차시 서비스 기법의 종류

9차시 전화 매너와 상황별 응대 전략

10차시 내부고객과 외부고객 커뮤니케이션 전략

11차시 불만고객관리와 응대 전략

12차시 고객의 특성에 따른 불만 응대 전략

13차시 환자와의 커뮤니케이션 전략

14차시 경영혁신과 변화관리

15차시 의료조직 커뮤니케이션

16차시 의료조직 인력의 이해

17차시 의료조직관리와 리더십

CONTENTS



3차시 병원CS경영에 대한 이해와 서비스의 정의






- 의료기관 경쟁 패러다임의 변화 네가지는 다음과 같다.

역사적으로 의학은 대체로 의사중심적이었지만 최근 ‘환자중심의 의학’이라고 지칭되는

방식으로 환자의 관점을 통합시켜 왔고, 환자중심의 의료는 환자의 욕구, 필요, 선호도에

부응하고 이에 일치하는 의료를 말한다. 의학이 환자 중심으로 바뀌어야 한다는 주장은 1960

년대 이후 환자권리 운동의 일부로 여겨져 왔으며, 이는 새로운 현상은 아니지만 최근 급격히

확대되는 경향을 보이고 있다. 의사는 환자에 대한 완벽한 통제를 잃지 않고서도 환자관점에

부응할 수 있으며, 환자중심은 이미 의료의 모든 영역에서 가시화되고 있다. 이것을 의사중심의

의학에서 환자중심의 의학으로 변화라고 한다.

환자에게 자신의 질환에 대해 알려주는 것은 환자가 의학적 결정에 참여할 수 있도록 하는

것이다. 의사중심이었던 시기에는 의사는 환자에게 최선인 것을 결정하고 환자는 의사의 지시에

순응하기만 하면 되었지만 환자중심으로 변화하면서 의사의 의사결정을 돕는 일에서부터 참여가

이루어졌으며 지시의 순응에서 실질적 참여로의 전환이 강조되고 있는데, 이것을 환자에게

진료관련 정보의 제공이라고 한다.

첫째

역사적으로 의학은 대체로 의사중심적이었지만 최근 ‘환자중심의 의학’이라고 지칭되는

방식으로 환자의 관점을 통합시켜 왔고, 환자중심의 의료는 환자의 욕구, 필요, 선호도에

부응하고 이에 일치하는 의료를 말한다. 의학이 환자 중심으로 바뀌어야 한다는 주장은 1960

년대 이후 환자권리 운동의 일부로 여겨져 왔으며, 이는 새로운 현상은 아니지만 최근 급격히

확대되는 경향을 보이고 있다. 의사는 환자에 대한 완벽한 통제를 잃지 않고서도 환자관점에

부응할 수 있으며, 환자중심은 이미 의료의 모든 영역에서 가시화되고 있다. 이것을 의사중심의

의학에서 환자중심의 의학으로 변화라고 한다.

넷째

둘째

환자와 정보공유 및 공동의사결정은 환자와 의사간의 역학관계를 크게 바꿔놨다. 1956년 Szasz

와 Hollander가 환자와 의사간의 관계에 관한 가장 오래된 개념적 모형이던 ‘능동-수동의

모형’이 ‘지도-협조의 모형’으로 바뀔 것이라고 주장할 때만 해도 이는 이단으로 보이는 듯

했다. 이들은 환자가 파트너로 참여하는 상호참여의 모형을 언급했으며, 이를 상당한 지식, 교육

및 경험을 갖고 있는 선택된 일부 환자에게 적용할 것을 제안했다. 이것을 의사와 환자의

능동-수동관계가 지도-협조관계로 전환 이라고 한다.

셋째



병원의 CS 경영 원칙 10가지

1. 고객이 원하는 것을 확실히 알아야 한다.

2. 고객의 참여를 유도해야 한다.

3. 고객 중심의 문화를 발전 시켜야 한다.

4. 고객 중심의 직원을 채용하고 훈련 시켜야 한다.

5. 고객 중심이 되기 위해 직원들에게 동기를 부여해야 한다.

6. 연속적인 고객 서비스체제를 만들어야 한다.

7. 대기시간을 관리해야 한다.

8. 매력적인 서비스 환경을 만들어야 한다.

9. 서비스에 해당되는 모든 면을 평가해야 한다.

10. 계속적으로 향상시켜 나가야 한다.

병원의 CS 경영 원칙을 적용한 4가지 사례

1. 고객이 원하는 것을 확실히 알아야 한다. - Birmingham hospital의 사례.

2. 고객의 참여를 유도해라. - Shouldice Hospital의 사례.

3. 고객 중심의 직원을 채용하고 훈련 시켜야 한다. - Inova Hospital의 사례.

4. 연속적인 고객 서비스체제를 만들어야 한다. - Day Saints Hospital의 사례.

마이클 포터가 제시한 포괄적 전략(generic strategy)이란 동일 산업 내에서 효과적으로 경쟁할 수 있는

일반적인 형태의 전략유형을 의미한다. 포괄적 전략에는 원가우위전략, 차별화 전략, 집중화 전략이 있다.

첫째, 원가우위 전략은 설비규모의 유지, 경험에 의한 원가절감, 비용의 엄격한 통제, 연구개발비의

최소화 등으로 원가를 최소화하는 전략을 말한다. 둘째, 차별화 전략은 다른 제품 및 서비스와 구별되는

독특한 상품과 서비스를 창출하기 위한 전략이다. 셋째, 집중화 전략은 원가우위 전략이나 차별화 전략을

포괄하지만 산업전반이 아닌 특정한 환자분류나 서비스 분야의 경쟁력 향상에 집중하는 전략이다.

미국 병원 산업의 특성은 의료 접근성 저하, 빈번한 의료사고, 운영의 비효율성 이며,

전국민 의료보험은 우리나라에서 가장 잘 실천되고 있다.


의료기관의 마케팅은 두가지가 있는데 첫째, 내적 제한요인으로 병원이 고객중심의 업무 처리와

고객감동을 실현하기 위해서 많은 노력을 기울이고 있는 것은 주지의 사실이지만, 아직까지 고객지향적

마케팅 믹스를 개발하고 성공적으로 추진하기 보다는 대내적이나 의료기관 중심적 관리에 치중하는

선언적 수준에 머물고 있어 성공적인 마케팅 활동을 전개하는데 제한 점이 되고 있습니다. 둘째, 제공되는

의료 서비스에 대한 선택권이 공급자에게 있고, 의료기관 마케팅은 사회적, 공익적 범주 안에서

추진되어야 하며, 의료기관은 사회적, 윤리적, 도덕적 책임 뿐 아니라 의료법 등 관련법규에 규정된 범위

안에서 마케팅 활동을 전개해야 합니다.

CRM의 효과

1. 신규고객의 획득보다는 고객의 가치를 증대시킴으로써 기존고객의 이탈을 방지하고,

우수고객을 유지한다.

2. 잠재고객을 활성화시켜 고객을 우량고객으로 유지함으로써 안정적인 고객 수 증대

및 고객확보에 효과적이다.

3. 기존 고객과의 관계를 친밀하게 유지하여 기존고객의 권유를 통한 신규 고객을

확보하는 것은 그 어떤 마케팅보다 효과적이다.

4. CRM을 통해 안정적인 고객 수를 증대해서 고객을 확보할 수 있습니다. 마케팅

비용이 감소할 수 있고 통계자료를 산출해서 고객 분석과 관리가 더욱 용이할 수 있습니다.

CRM 구축에 필요한 요소로는 병원 경영자의 마인드 변화, 고객에 대한 지식, 통계가 있고, 의료사고 발생과 같은 위기 상황 대처 처리 방법

1. 신속하게 대응한다.

2. 대화 창구를 일원화하여 대응한다.

3. 최고 책임자 수준에서 책임 있는 입장을 정리해 준다.

4. 사고당사자나 관련자에 대한 동정심과 유감을 적극적으로 표현해 피해자 입장에서 문제에

접근하는 시각을 바탕으로 적극 대응하여야 합니다.

또 한가지는 기자실을 운영하고 자료제공과 취재에 적극적으로 협조하는 체계를 구축하는

방법을 채택합니다.

-고객관계관리(Customer Relationship Management : CRM)란 고객과 관련된 내·외부 자료를 분석·통합하여 고객특성에 기초한 마케팅 활동을 계획, 지원, 평가하는 과정을 의미



- 4C의 마케팅 믹스 개념이란 customer values(고객가치), cost to the customer(비용),

convenience(편리성), communication(의사소통)입니다.

품질 기능 전개는 고객의 니즈와 디자인 요소들 사이의 연결점을 발견 하는 것을 돕기 위한 기법이다.

서비스의 특징 네가지에는 무형성, 비분리성, 소멸성, 이질성 이있다

CS프로세스의 특징

첫째, 모든 프로세스는 고객에게 초점을 맞춘다.

둘째, 프로세스는 실제적인 과업 성과를 중시해야 한다.

셋째 각각의 개별 활동들은 하나의 시각에서 인식되어야 한다.

넷째, 프로세스는 전체론이다.

서비스 패러독스란 과거에 비해 경제적인 부를 누리며 더 자유로운 시간을 가지고 있음에도 서비스의

표준화, 서비스의 동질화, 서비스의 인간성상실, 기술의 복잡화, 종업원 확보의 악순환을 들 수가 있다.

슈메너 서비스 프로세스 매트릭스는 상호작용과 고객화의 정도가 높으며 노동 집약 정도가 낮은

범위에는 병원, 자동차 정비소, 기타정비회사, 백화점이 포함된다. 항공사는 상호작용과 고객화의 정도가

낮으며 노동 집약 정도도 낮은 범위에 속한다.

새로운 패러다임을 위한 병원의 CS경영 원칙은 어떻게 그리고 언제 환자에게 좋은 서비스를 제공하지

못했는지 발견하는 것이 새로운 패러다임에서는 아주 중요하다. 외래 암 전문 기관인 Salink는 아주

세세하게 환자의 경과 및 치료 기룍을 가지고 다양한 치료 방법을 개발해 냄으로써 이 기관은 더 나은

임상 결과, 환자의 만족 그리고 비용절감을 얻었다. : 서비스에 해당되는 모든 면을 평가하라.

3차시 병원 CS경영에 대한 이해와 서비스의 정의

- 서비스 청사진은 핵심서비스 프로세스를 그 특성이 나타나도록 객관적으로 설명해 놓은 것입니다. 종업원, 고객, 기업측이 서비스 전달과정에서 해야 하는 각자의 역할과 서비스 프로세스와 관련된 단계와 서비스 절차를 이해하도록 묘사해 놓은 것입니다. 품질 기능 전개는 고객의 니즈와 디자인 요소들 사이의 연결점을 발견 하는 것을 돕기 위한 기법이다.

3차시 병원 CS경영에 대한 이해와 서비스의 정의

고객의 범위는 판매측면, 우호도 측면, 구매 빈도 측면에서는 단골고객, 이용고객, 가망고객,

잠재고객으로 나눌수 있으며 마지막으로 경영측면으로 나눌 수 있다.

서비스 기대의 영향 요인은 내적요인, 외적요인, 상황적 요인, 기업요인 이 있다.

고객의 기대는 어떤 서비스의 성과에 대한 고객이 갖고 있는 사전적 신념을 말한다.

5초의 법칙은 누군가를 처음 만나서 첫 5초 동안 느낀 이미지가 평생 그 사람을 평가하는 기준으로

작용한다는 법칙이다.

첫인상의 특징에는 일회성과 신속성, 상상과 연상력, 첫인상은 나의 의지와 상관없이 보여지는대로

판단된다는 의미에서 상당히 일방적이다.

이미지 전달요소 세가지에는 청각적 이미지, 언어적 이미지, 시각적 이미지가 있는데 시각적 이미지는

전달 요소 중 55%로 가장 많은 부분을 차지한다

Bilnd Area는 상대는 알고 있지만 내가 모르는 나의 이미지를 지칭하는 단어이다.

이미지 관리의 4단계는 첫째로 이미지를 점검하는 것이고, 둘째로는 이미지 컨셉을 정하는 것 이고,

셋째로는 좋은 이미지를 만들고 마지막 넷째로는 이미지를 내면화 하는 것이다. 내적이미지는 가치관,

신념, 지적 수준, 성격이고 외적 이미지는 표정, 목소리, 용모, 태도, 메이크업, 제스처가 있다.

고객만족 경영을 결정짓는 핵심 요소는 가격, 80년대 품질, 90년대 이후에는 고객만족이 기업의 흥망을

결정짓는 핵심 요소가 되었다. 고객 만족 경영의 핵심은 고객의 니즈를 기업내부로 끌어들여 기업의

경영방식을 고객 지향적으로 바꿔주는 것이며, 이것이 현장에서 실천됨으로써 고객에게 최고의 가치를

제공하고 궁극적으로는 기업의 가치를 극대화하여 비전을 달성하는 것이다.

4차시 고객과 고객만족 / 5차시 병원의 고객접점에서의 이미지의 중요성

그레고리스톤의 고객분류

1.경제적 고객: 고객가치화를 극대화 하려는 고객으로 자신이 투자한 것보다 더 많은 것을 얻으려는

고객으로 까다롭고 정보에 대해 밝은 편인 고객.

2. 윤리적 고객,

3.개인적 고객,

4.편의적 고객


초두 효과는 상대방에게 전달되는 이미지 중 “처음에 강하게 들어온 정보는 전체적인 이미지의 판단에

결정적이라는 것”이라는 것을 의미한다.


이미지 메이킹의 5단계는 Know yourself, Develop youself, Package yourself, Market yourself, Be your-

self입니다.

CEO가 갖는 상징성은 고객과 직원에게 엄청난 영향을 미치기에 이미지 마케팅은 매우 중요하다.

CEO의 PI 전략이 필요한 상황 1.새롭게 CEO가 바뀌었을 때, 2. 법적인 문제에 연루돼 위기관리가 필요할

때, 3. CEO 스스로 슬럼프에 빠졌을 때, 4. 기업규모가 커졌을 때, 5. 주변에서 이미지 변신을 주문할 때

PI 전략이 필요합니다.

유니폼 :　첫째, 유니폼은 서비스의 유형적 증거가 되므로 병원의 이미지를 반영한다. 둘째 착용자도

자부심을 갖고 고객에게도 즐거움을 줄 수 있도록 해야 한다. 셋째, 다양한 체형을 넓게 표현할 수 있는

디자인이 좋다. 넷째, 착용자의 입장에서 매일 장시간 착용하는 옷이므로 기능적이고 상쾌해야 한다.

목소리 :　목소리에는 소리에 밝음, 상쾌함, 윤택함이 있어야 하며 억양에 변화를 주어 단조롭지 않은

소리를 내야 한다. 꾸며낸 밝음이 아닌 인간미 넘치는 따뜻함과 정결함이 있어야 하며 소리에 미소가

담기도록 하고 복식 호흡에 의한 바른 발성을 해야 한다.

자세　

1. 자세와 동작은 마음의 외적 표현이자 눈에 보이는 언어라고 할 수 있다.

2. 공수 자세란 어른을 모시거나 의식 행사에 참여할 때, 두 손을 마주잡아 공손한 자세를 취하는 방법을

말한다.

3. 서 있을 때 남자들은 허리와 어깨를 곧게 펴고 턱은 살짝 아래로 당겨줘야 한다.

4. 나쁜 걸음 자세는 고객에게 신뢰감을 떨어뜨릴 뿐만 아니라 자신감도 떨어지고 의욕도 없어지므로

본인이 고치려고 노력하는 자세가 필요하다.


- 이미지 메이킹은 잘생긴 사람, 멋있는 사람, 커리어우먼을 연출하는 특별한 인상 형성 기법이 아니다. 성공적인 이미지 메이킹은 스스로 공감하는 자신의 이미지를 좋은 방향으로 이끌고 그런 이미지가 다른 사람의 객관적인 평가에 의해서도 인정 받아가는 과정이다.


의료인이 지켜야 할 매너

1. 인상을 좋게한다 – 친절한 미소는 마음으로부터 솟아나 행동으로 표현되어 좋은 인상을 줄 수 있다

2. 교양 있는 행동을 한다. - 환자의 입장을 고려해 세심히 배려하는 교양 있는 행동을 취하여햐 한다.

3. 친밀감과 적극적인 태도를 갖는다 – 의료기관을 방문한 고객에게 적극적인 관심을 가지고 신속하게

서비스를 제공할 수 있는 태도를 가져야 한다.

4. 신속 정확하고 바른 태도를 갖는다 – 환자나 손님은 신속하고 분명한 업무처리를 좋아한다.

5. 간단명료하게 말한다. - 말은 질서 있고 간단 명료하여 듣는 사람이 알아듣기에 쉬워야 한다.

6. 정확한 발음과 알맞은 속도로 말한다. - 말은 또박또박 정확하고 너무 빠르지도, 느리지도 않게 한다.

7. 존댓말을 사용한다. - 환자나 손님의 성별, 직업, 직위 등을 구별하지 않고 항상 존댓말을 사용한다.

8. 고객의 입장에서 생각한다. - 환자의 기분과 입장이 되어 생각하고 업무를 처리한다.

9. 여덟 가지 마음을 갖는다. - 환영의 마음, 밝음 마음, 상냥한 마음, 겸손한 마음, 겸허한 마음, 봉사의

마음, 감사의 마음

명함을 주고 받을때의 매너

1. 받은 명함은 허리 높이 이상으로 유지한다.

2. 명함지갑은 꺼내기 쉬운 곳(상의 주머니 또는 가방)에 넣어둔다.

3. 응접 의자에 앉았을 때는 상대의 명함을 테이블 위에 올려둔다.

4. 반드시 고객보다 먼저 명함을 꺼내야 합니다.

5. 잘 모르는 영어나 한자가 있더라도 물어 보았을 때 실례가 되지 않으니 물어봐서 이름을 확실히

알아둔다.



악수 매너 : 악수는 상호간 우호적 관계를 맺고 싶을 때 공격하지 않겠다는 뜻으로 오른손을 내민 것이

유래된 것으로 서양식 인사이다.

1. 상하로 가볍게 두세번 정도 흔든다.

2. 상대방의 눈을 바로 보고 한다.

3. 손윗사람이 손 아랫사람에게 한다.

4. 여자가 남자에게 청하는게 예의이고, 서양에서는 first lady라 하여 여성을 우대한다.

상황별 올바른 안내

1. 고객과 동행시 - 고객의 1보 정도 앞에서 비스듬히 걸어가며 안내한다.

2. 문 안으로 안내 시- pull door일 때는 문을 열고 서서 고객을 먼저 문안으로 모신다.

3. 문 안으로 안내 시 - push door일 때는 안내자가 먼저 들어간 후 문을 잡고서 고객을 안으로 모신다.

4. 엘레베이터 탑승 시 안내자가 먼저 타고, 내릴 때는 고객이 먼저 내리도록 한다.

상황에 맞는 소개법

1. 사회적인 지위가 다른 경우 – 지위가 낮은 편을 지위가 높은 분에게 먼저 소개한다.

2. 연령이 다른 경우 – 연령이 낮은 편을 연령이 높은 분에게 먼저 소개한다.

3. 남성과 여성의 경우 – 이성간에는 남성을 여성에게 먼저 소개한다.

4. 동료직원과 고객의 경우 – 동료직원을 고객에게 먼저 소개한다.

인사의 기본적 기능

1. 인사는 사람들이 만나는 과정에서 발생하는 불안감을 감소시키며 공격하고 싶은 마음이나 적대감을

사라지게 한다.

2. 인사는 상대방에 대하여 호의를 지니고 있으을 보여주는 표현이다.

3. 인사는 서로간에 마음의 문을 열고, 상대방에게 다가가 친근감을 표현하는 수단이다.

4. 인사는 친근감을 표현 할 수 있으며 인사를 통하여 상대를 인정하고 존경한다는 표시를 할 수 있다.


서비스를 구성하는 4가지 행동들은 상호작용선, 가시선, 내부적 상호작용선 이렇게 3개의 수평선으로

나누어진다.



피드백

피드백이란 어떤 원인에 의해 나타난 결과가 다시 원인에 작용해 그 결과를 줄이거나 늘리는

자동조절원리를 말하는데 긍정적 또는 부정적 피드백이 나타난다.2. 인사는 상대방에 대하여 호의를

지니고 있으을 보여주는 표현이다.

1. 긍정적 피드백: 사람이 아니라 기술에 집중한다

2. 부정적 피드백(Bad feedback)

· 방어와 대결구도를 조성하고 비난에 집중하는 것

· 기술을 개선하지 못하는 것

· 확신과 자존심을 손상시키는 것

· 추측하도록 하는 것· 판단 받았다는 느낌을 주는 것.

MOT(Moment of Truth)

MOT란 스페인의 투우에서 나온 말로 투우사가 소의 급소를 찌르는 순간을 말한다. ‘피하려 해도 피할

수 없는 순간’ 또는 ‘실패가 허용되지 않는 매우 중요한 순간’을 의미한다. 고객의 접점이라고도

하는데, 고객과 접하는 모든 순간들을 의미한다. 고객의 접점이라고도 하는데, 고객과 접하는 모든

순간들을 의미한다.

MOT 사이클의 분석효과 :

1. 접점 고객을 응대하는 요령을 익힘.

2. 고객을 응대함으로 병원 수익 창출함.

3. 접점 고객 만족 경영에 부응함.

모니터링 평가표를 점검하는 3요소

1. 계량성

2. 공정성

3. 유용성

모니터링 결과 분석 방법 : 평균분석, 항목분석, 편차분석, 중요도 분석, 대상분석, 미래 분석, 추이

분석, 상관분석으로 나누어 진행하게 된다.

대상분석 :　근무기간별(신입/경력) 분석, 성별 분석, 직급별 분석

모니터링

1. Silent Monitoring : 상담원과 떨어진 장소에서 상담원의 통화 모니터링 방법이다

· 장점 - Random한 콜 이므로 샘플로 사용하기 좋음-

상담원은 콜이 모니터되고 있는지 모르코 콜처리(자연스러운 콜처리 가능)- 고객과

상담원간의 상호작용 관찰

· 단점- 즉각적인 피드백이 어려움- 평가자가 콜대기하는 비생산적인 시간이 생긴다면

비효율적 감시당하는 느낌

2. Side-by-side Monitoring：평가자가 상담원의 근처에서 콜을 듣는 방법

· 장점- 즉각적인 피드백 가능- 평가자가 상담원으 참고 자료 이용 등 행동을 관찰할 수

있음- 신규상담원에게 좋은 방법- 상담원과 인간적인 관계 성립- 질문에 대답가능

· 단점- 상담원이 제약받는다고 느끼면 자연스럽고 편안하게 콜을 처리하지 않음-

상담원의 best behavior을 보여주려 하기 때문에 오히려 비효율적 일수 있음.

3. Call taping Monitoring

4. Noisily Monitoring

9차시 전화 매너와 상황별 응대 전략 / 10차시 내부고객과 외부고객 커뮤니케이션 전략


공감의 3F ：Feel, Felt, Found를 의미한다. 예를 들면, 고객에게 응대할 때 단순 대답이나 호응이 아닌

‘네, 그러십니까?’, ‘다른분들도 그러시더라고요’, ‘그래도 ~ 해서 다행입니다.’ 라고 고객과

공감적 감정을 나누는 것입니다.

· 한 직원이 고객에게 전화를 걸려고 마음의 준비를 하며, 각 상황을 고려하고 있을 때

1. 첫인사- 용건을 정리하여 준비한다.

2. 용건처리 – 고객의 상황을 물어보고 용건을 이야기 합니다.

3. 부재중- 메모를 부탁하거나 통화가 언제쯤 가능한지 확인한 후 다시전화 한다.

4. 끝 인사- 상황에 맞는 끝 인사를 하고 고객이 끊은 것을 확인한 후 혹은 2~3초 후에

수화기를 살짝 내려 놓는다.


경어체 사용에 있어서의 문법적 표현 – 주체 높임법/상대 높인법/객체 높임법· 합쇼, 해라체는

공식적이며 의례적인 자리에서 쓰이거나 상대가 가까운 사람이 아닐 때 쓰인다고 하여 격식체라 한다.

해요, 해체는 가까운 사이에서 사적으로 쓰일 수 있는 말이라 하여 비격식체라고 한다.

·상황별 명령받는 방법

1. 직속상사 이외의 명령: 먼저 직속상사에게 보고하고 그 지시에 따름

2. 이중으로 받는 명령: 일의 우선순위를 결정, 판단할 수 없을 때 상사나 선배에게 상의

3. 잘못된 명령: 상사의 명령이 잘못됐을 경우 원인규명을 하거나 자신의 의견을 제시

4.불가능한 명령: 불가능한 이유를 말하고 재지시를 받음



불만고객 형태

1. 침묵고객 : 불만이 있어도 침묵한 채 피해를 그대로 받아들인다.

2. 전환고객 : 불만이 생겼을 때 아무런 말없이 다른 병원으로 옮겨간다.

3. 전언고객：자신의 불만을 친구와 이웃에게 전한다.

4. 토로고객 : 병원에 불만을 털어 놓는다.

5. 진정고객 : 제3의 기관에 진정한다.

불만처리 기법

1. MTP기법 – MTP기법은 MAN, TIME, PLACE의 약자이다 Man은 응대하는 사람을 바꾸는 것이다.

담당직원에서 책임자, 코디네이터에서 실장 또는 원장으로 바꿔 응대하게 할 수 있다. Time은 시간을

바꾸는 것이다. 고객이 진정할 때까지 기다리거나, 처음에는 대꾸를 하지 않고 잠잠히 들으며 응대할 수

있다. 또한 중간 중간에 고객에게 보고를 하는 것도 좋다. 마지막으로 place는 장소를 바꾸는 것이다.

조용한 장소로 옮길 수 있고, 서있을 때는 편안한 의자로 안내하며 앉도록 한다.

2. HEAT기법 – HEAT 기법은 Hear them out, Empathize, Apologize, Take Responsibility의 약자이다.

Hear them out은 고객의 불만사항을 끝까지 들어주는 것이다. Empathize는 고객의 불만에 대해 선입견을

버리고, 충분히 듣고 공감해주며 중요한 사항은 메모하는 것이다.

Apologize는 정중히 사과하는 것이다. Take Responsibility는 문제 해결책을 검토하는 것이다. 자신이

파악한 문제의 원인이 맞는지 고객과 확인하고 문제의 해결방안을 검토하되 자신의 권한 밖인 경우에는

먼저 병원 측의 정책과 입장을 확인하며, 담당자와 의논을 하지만 자신이 책임지고 처리하도록 한다.

고객을 이리저리 돌리는 것은 절대 금물이다. 친절, 신속하게 해결책을 전달하고 처리하며, 이때 해결책의

내용과 효과를 알기 쉽게 설명하며, 고객이 여러 가지를 요구 했는데, 한 가지만 가능한 경우에는 어려운

것을 먼저 정중하게 말하고 가능한 것을 나중에 책임지고 해결해 드리겠다고 설명한다.

고객이 질문을 하였는데 담당자가 “잘 모르시고 하는 말씀인데요, 전문가는 저에요” 라고

대답하였다면 고객은 ‘거만하다’라는 인상을 받게 된다.


3. 무리한 보상을 요구하는 고객에게 대응하는 방법

· 불만내용을 주의 깊게 메모하면서 경청함

· 고객을 존중하면서 응대함

· 문제 해결에 관련된 전문지식을 준비함

· 과거 유사한 피해보상 사례를 수집, 검토함

· 그 분야의 전문가의 조언을 받아 대체안을 준비함

· 고객에게 대체안을 제시하고 협조를구함

· 시간을 바꾸어 협상, 장소를 바꾸어 협상, 응대자를 바꾸어 협상함

· 쌍방간에 일보씩 양보하는 선에서 합의를 도출함

· 충분히 사과하고, 이해시키고, 협조를 구함

12차시 고객의 특성에 따른 불만 응대 전략 / 13차시 환자와의 커뮤니케이션 전략


고객 유형

1. 개방형 유형 : 적절하게 자기표현을 잘 할뿐만 아니라 다른사람의 말도 잘 경청할 줄 아는 사람들로서

다른 사람에게 호감과 친밀감을 주게 되어 인기가 있다. 그러나 주책스런 경박한

사람으로 비쳐질 수도 있기 때문에 조심해야 한다.

2. 지원형 유형 고객 대응 방법 · 반기는 표정, 부드러운 시선으로 응대한다.

· 진실, 친밀하고 즐거운 분위기를 제공한다.

· 적응할 시간을 준다.

3. 전략가 유형 고객 응대 방법 – ‘어떻게’가 아니라 ‘무엇’을 묻는 질문을 한다.


헤럴드 라스웰(Harold Lasswell)의 커뮤니케이션 과정

1) Sender- 발신자, 즉 메시지를 보내는 개인이나 조직을 의미

2) Message- 발신자가 전달하고자 하는 내용, 즉 자신의 느낌이나 생각 등을 상징을 사용해

기호화한 메시지를 의미

3) Receiver- 수신자, 즉 발신자가 보낸 메시지를 받는 조직을 의미, 즉 수신자의 반응을

의미

4) Effect- 효과는 수신자의 반응을 의미

5) Channel- 메시지를 전하기 위한 수단 혹은 매체를 의미

헤럴드 라스웰(Harold Lasswell)의 커뮤니케이션 과정

DISC Type· D – 주도형 : 결과를 성취하기 위해 장애를 극복함으로써 스스로 환경을 조성하는

스타일로 자신이 업무환경에 통제권을 가지거나 새로운 기회 또는 도전 기회가 제공될 때 동기를 부여

받으며, 지시적이고 공격적 경향이 강한 독재자 또는 불도저형으로 협상 전에 심사숙고 하는 타입이다.

· I – 온화형 · S – 표현형 · C – 분석형

13차시 환자와의 커뮤니케이션 전략 / 14차시 경영혁신과 변화관리

코디네이터의 상담 기본 자세

1. 눈: 상대방의 정면을 보고 경청한다.

2. 자세: 등을 펴고 바른 자세로 상대에게 다가간다.

3. 입: 정확함 발음, 적당한 크기와 속도로 경어 사용, 알기 쉬운 문장을 사용한다.

4. 거리: 공간 및 친밀도에 따라 차이가 있으므로 적절한 거리를 유지해야 한다.


병원의 발전단계

병원의 발전단계·

경쟁혼돈기 – 병원의 규모가 일정이상으로 성장하게 되면 의료시장에서 광범위한 경쟁에 직면하게

된다. 이 단계는 경쟁우위가 가장 중요한 목표가 되기 때문에 원가, 관리회계를 통한 비용절감과 품질제고

등이 관건이 된다.

· 정착기

· 구축기

· 성과달성기

6 sigma의 업무 프로세스 혁신 절차

· 측정절차(Measure) : 불량 정도 파악, 문제로 인한 비용/ 손실의 정도 파악 /

프로세스 매핑

·분석(Analyze)

·개선(Improve)

·문제의 정의(Define)

변화 관리는 저항에 대한 효과적인 관리활동이다. 변화에 대한 갈망의 수준이 상당한 수준에 있어야한다.

이대로는 도저히 안된다는 강한 의식(Dissatisfaction)이 있어야한다. 그리고 두 번째는 변화에 대한

방향(Vision)의 수준이 저항을 이겨내는데 중요하다. 즉, 어디로 가야 하는 지에 대한 공감이 구축되어야

한다. 그리고 나머지는 비전과 의지만이 아니라 변화에 실질적인 발을 내딛어야 한다. (First steps)

- 전사적 변혁：경형혁신의 강도와 변화의 범위가 가장 높은 수준

병원이 적자를 거듭함에 따라 구조적 변혁, 구조조정을 꾀하거나 새로운 이사진 또는 경영진들로 교체해

병원의 전반적인 경영구도가 바뀌는 경우를 전사적 변혁이라 한다.



메타 커뮤니케이션 : 전달하고자 하는 메시지에서 숨겨진 가정과 추측을 통해 숨겨진 의미를 해석해야

하는 커뮤니케이션 형태이다. 예를 들어, 중요한 시험을 앞둔 수험생이 시험에 집중하지 않고 친구들과

어울린 후 밤 늦게 귀가했을 때, 부모님은 “시험이 언제라고 했지?”라고 질문을 던지는 방식이다.

커뮤니케이션 속성이 폐쇄적/방어적, 낮은 상호 신뢰 수준, 모호한 주제, 목적 은닉성이 강할 때에는 ‘

간접적인 메타커뮤니케이션 유형’이 적합하다.

건설적 피드백 이란?

1. 개념: 커뮤니케이션 과정에서 피드백은 상대방의 바람직한 행동을 칭찬하고 격려하는 형태가

바람직하다. 즉, 개인적 감정을 자제하고 상대방이 불쾌하지 않도록 해야 하며 대안을 제시하는 것이어야

한다. 이를 건설적 피드백이라 한다.

2. 충족 요건: 건설적 피드백이 이루어지기 위해서는 다음 요건이 충족되어야 한다.

첫째, 건설적 피드백은 대화 당사자간 신뢰를 기반으로 한다.

둘째, 건설적 피드백은 일반적인 피드백 수준을 벗어나 구체적 피드백이 되어야 한다.

셋째, 건설적 피드백은 피드백을 받는 사람이 피드백을 받을 준비가 되어 있을 때 가능하다.

넷째, 건설적 피드백은 내용이 의미가 있고 실행가능한지 아닌지를 당사자와 함께 확인할 때 효과가 높다.

· 건설적 피드백은 대화 당사자간 신뢰를 기반으로 한다

· 건설적 피드백은 일반적인 피드백 수준을 벗어나 구체적 피드백이 되어야 한다.

· 피드백을 받는 사람이 받을 준비가 되어 있어야 한다

.· 건설적 피드백은 피드백 내용이 의미가 있고 실행가능한지 아닌지를 당사자와 함께

확인할 때 효과가 높다.

퍼스낼리티 유형별 커뮤니케이션은 펄스낼리티 유형에 따라 간과하기 쉬운 면을 자신이나 팀원에 대해

피드백하면 보다 정확한 커뮤니케이션을 할 수 있다.

· 외향성, 내성적, 감각형, 직관형, 사고형, 감정형, 판단형, 인식형이 있다.

· 감각형은 변화를 위한 근본이유를 생각하고, 새로운 idea 창출을 경험하기, 유사/공통점 및 정체성

찾기이다.

- 소극적 경청: 다른 사람이 말하는 동안 될 수 있는 한 말을 아끼고 주로 듣는 모습을 보이는 방식을

말한다. 상대방에 충분한 발언 시간을 제공하고 짧은 시간에 좀 더 직접적인 문제에 대해 대화하며,

간단하고 중립적인 표현을 사용한다.



동기부여 효과를 높이기 위한 방법

1. 중요한 역할을 부여하거나 업무의 중요성을 이해시키는 방법

2. 개인에게 권한과 책임을 부여하여 “자율성(Autonomy)”을 보장

3. 다양한 지식과 기술을 사용할 수 있게 일의 수준을 높이는 방법

4. 조직 전체 업무를 볼 수 있도록 커뮤니케이션 해야 한다.

5. 업무 담당자에 대해 적절한 피드백을 해야 한다.

조직 몰입: 조직이 추구하는 가치(sharde value,공유가치)를 자신의 가치관과 동일시하는 상태 또는 행동

의지를 의미한다. 조직몰입을 구성하는 개념은 크게 세가지, 조직에 대한 애착 및 충성심, 좋은 성과로

기여하는 노력의지, 잔류의지가 있다.

동기부여 요인

·Herzberg는 개인들의 동기부여 요인에 대해 불만족과 만족을 서로 다른 차원이라고 설명했다. 즉,

불만족 상태에 있는 요인을 충족시킴으로써 불만족 상태를 제거할 수는 있으나, 이것이 만족 수준을

높이며 동기부여 시키는 것은 아니라고 규정했다.

·Herzberg는 불반족 요인을 위생요인으로 지칭하고 이에 해당하는 것으로 임금, 승진, 작업환경,

회사정책, 동료, 상사 등의 요인을 제시하고 있다. 이러한 요인들은 개인의 외적인 요인이므로 이를

외재적 동기부여요인이라고 한다.

Hershey & Blanchard의 리더십 이론

1. 리더십 유형

높음

높음낮음

낮음

부하의성숙도

의지 높음능력 높음

의지 낮음능력 높음

의지 높음능력 낮음

의지 낮음능력 낮음

일에 대한 관심

R4

R4

R3

R3

R2

R2 R1

R1

사람에

대한

관심



직위권력: 합법적 권력, 강압적 권력, 보상적 권력·개인권력: 준거적 권력- 팀원들이 병원 조직 리더를

바라보는 존경심, 외경심에서 비롯되며 병원 조직 리더가 갖춘 인격적 성숙도에서 찾을 수 있습니다.

리더십 5단계: 짐 콜린츠가 주장하는 리더십 5단계에서, 이미 결정된 목표를 효과적이고 효율적으로

달성할 수 있도록 지원하고 조직화하는 단계

3단계(유능한 관리자) : 이미 결정된 목표를 효과적이고 효율적으로 달성할 수 있도록 자원을

조직화합니다.

관리자 역량 3단계 : 관리자의 역량을 3단계 수준으로 구분할 때, 중간관리자에게 필요한 역량으로

리더가 조직을 관리하고 업무를 관리하는 역량

Hershey & Blanchard의 리더십 이론의 설득적 리더십：설득적 리더십은 부하의 성숙도가 다소 낮은 2

단계에 적합하다. 2단계의 부하는 업무수행능력은 낮지만 업무 수행의 의지가 높다. 설득적 리더십은

업무에 대한 지도를 하는 업무 중심적 리더의 특성을 유지하고 동시에 개인적인 배려와 관심으로 팀원의

업무 지식을 향상시킨다.

행복한 cs 달인을 만드는 고객만족 클리닉(병원편) · 6차시 병원의 전략적...

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