endi rimanić priprema realizacije projekta …oliver.efri.hr/zavrsni/912.b.pdf · realizacijom...

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Endi Rimanić

PRIPREMA REALIZACIJE PROJEKTA SAMOPOSLUŽNE

AUTOPRAONICE

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

PRIPREMA REALIZACIJE PROJEKTA SAMOPOSLUŽNE

AUTOPRAONICE

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Projektni menadžment Mentor: prof. dr. sc. Zdravko Zekić Student: Endi Rimanić

Studijski smjer: Informatičko poslovanje JMBAG: 0081123296

Rijeka, 06. srpnja, 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD.………………………………………………………………...1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA ............................. 1

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE ....................................... 2

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA ......................................................... 3

1.4. ZNANSTVENE METODE ............................................................................ 3

1.5. STRUKTURA RADA .................................................................................... 4

2. KONCEPT, DEFINICIJA I BITNE KARAKTERISTIKE

PROJEKTA ................................................................................................. 5

2.1. POJAM PROJEKTA ..................................................................................... 5

2.2. CILJEVI PROJEKATA ................................................................................ 6

2.3. PODJELA PROJEKATA .............................................................................. 7

2.4. ŽIVOTNI CILKUS PROJEKTA .................................................................. 9

2.5. POJAM PROJEKTNOG MENADŽMENTA I PROJEKTNOG

MENADŽERA .......................................................................................................... 10

3. IZVOĐENJE PROJEKTA- PRIPREMA REALIZACIJE

PROJEKTA SAMOPOSLUŽNE AUTOPRAONICE ......................... 12

3.1. INICIRANJE PROJEKTA .......................................................................... 12

3.1.1. Definiranje projekta, očekivanja projekta i ciljeva projekta ........... 13

3.1.2. Dimenzije projekta ............................................................................... 14

3.1.3. Projektni menadžer i interesno- utjecajne skupine na projektu ...... 15

3.1.4. Swot analiza projekta ........................................................................... 17

3.1.5. Identifikacija i analiza potencijalnih rizika ....................................... 22

3.2. PLANIRANJE PROJEKTA ........................................................................ 23

3.2.1. Prezentacija strukture raščlambe rada .............................................. 24

3.2.2. Dinamika realizacije ulaganja ............................................................. 25

3.2.3. Ekonomsko financijska analiza ........................................................... 26

3.2.4. Ulaganje u osnovna sredstva ............................................................... 27

3.2.5. Ulaganje u obrtna sredstva .................................................................. 28

3.2.6. Struktura ulaganja u osnovna i obrtna sredstva ............................... 29

3.2.7. Izvori financiranja i kreditni uvjeti .................................................... 29

3.2.8. Račun dobiti i gubitka .......................................................................... 31

3.2.9. Ekonomski tok ...................................................................................... 34

3.2.10. Financijski tok ...................................................................................... 35

3.2.11. Metode ocjene isplativosti projekta .................................................... 37

3.3. IZVEDBA PROJEKTA ............................................................................... 41

3.3.1. Analiza tržišta prodaje i nabave.......................................................... 41

3.3.2. Praćenje rezultata rada i ključni koraci u implementaciji projekta 42

3.4. EVALUACIJA PROJEKTA ....................................................................... 42

4. PERSPEKTIVE I OCJENA PROJEKTA ....................................... 44

5. ZAKLJUČAK ………………………………………………………45

LITERATURA…………………………………………………………..46

POPIS TABLICA….…………………………………………………….48

POPIS SHEMA………………………………………………………….48

POPIS GRAFIKONA………………………………………………….. 49

1

1. UVOD

Kako bi se na što jednostavniji i zanimljiviji način napravio uvod u problematiku koja

se razmatra u ovom radu, valja reći da su sva ljudska postignuća kroz čitavu povijest

bila realizirana pomoću projekata. Proučavanje i razvoj projektnog menadžmenta

počinje kao odgovor na poslovnu stvarnost koja je postajala sve nestabilnija i podložna

stalnim promjenama. Današnja poslovna okolina obilježena je kaosom u kojem projekti

predstavljaju preduvjet realizacije novih ideja. Projektni menadžment nastoji

fleksibilnošću postići prilagodljivost promjenama, te postići optimalno poslovanje i

razvoj poduzeća. Najkraće rečeno, projektima se postiže efektivnost poslovanja

poduzeća. Svaki je projekt vremenski ograničen i ciljno usmjeren proces koji se provodi

u svrhu stvaranja određenog proizvoda ili usluge. Nakon završetka projekta cilj je da se

razvijeni proizvodi ili usluge počinju eksploatirati, tj. da počinje njihova

komercijalizacija na tržištu. U nastavku ovog rada bit će prikazana priprema projekta

izgradnje samoposlužne autopraonice i vulkanizerskog servisa u Pazinu. Cilj je što

točnije projicirati troškove realizacije projekta i buduće novčane tokove ostvarene

njegovom eksploatacijom, kako bi se u konačnici mogla odrediti isplativost projekta.

Ideja za razradom ovog projekta prisutna je prvenstveno zbog manjka i nedovoljne

kvalitete pružatelja takvih usluga i proizvoda u okruženju. Do sada je prisutna samo

ideja te je ovaj rad prvi korak u razradi projekta, a ukoliko se isplativost pokaže

zadovoljavajućom nije isključena stvarna realizacija projekta. U prvome dijelu rada

razmotriti će se sljedeće tematske cjeline: 1) problem, predmet i objekt istraživanja, 2)

radna hipoteza i pomoćne hipoteze, 3) svrha i ciljevi istraživanja, 4) znanstvene metode,

5) struktura rada.

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA

Projektima upravlja projektni menadžment. Preduvjet uspješnosti poslovanja poduzeća

je njegova projektna orijentiranost što omogućuje fleksibilnost i adaptibilnost stalnim i

brzim promjenama okoline. Iz ovoga se može naslutiti kolika je zapravo važnost i

odgovornost projektnog menadžmenta.

2

Prije same realizacije projekta iznimno je važno napraviti procjenu dali će se

realizacijom projekta ostvariti potrebe i očekivanja, uzimajući u obzir vrijeme, trošak i

kvalitetu realizacije projekta.

Na tragu prethodnih rečenica utvrđen je problem istraživanja: Da li bi realizacija, te

kasnija komercijalizacija projekta izgradnje i opremanja samoposlužne autopraonice i

vulkanizerskog servisa na određenoj lokaciji u Pazinu zadovoljila očekivanu razinu

isplativosti.

Predmet istraživanja predstavlja uzimanje u obzir i analiziranje svih čimbenika okoline

samoga projekta, kako bi se efikasno i efektivno ostvarili projektni ciljevi u smislu

troškova, vremena, obuhvata i kvalitete izvedbe projekta.

Objekt istraživanja je priprema realizacije projekta izgradnje i opremanja samoposlužne

autopraonice i vulkanizerskog servisa u Pazinu.

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE

Nadovezujući se na prethodno naveden problem, predmet i objekt istraživanja formirana

je glavna radna hipoteza: Projekt izgradnje i opremanja samoposlužne autopraonice i

vulkanizerskog servisa u Pazinu prihvatljiv je za realizaciju, a tržišnom

komercijalizacijom projektno razvijenih proizvoda i usluga postigla bi se isplativost

projekta.

Tako postavljena glavna hipoteza implicira nekoliko pomoćnih hipoteza:

· P.H.1.: Sustavnom analizom i sintezom moguće je vrlo približno odrediti

isplativost budućeg projekta i mogućnost njegove izvodljivosti.

· P.H.2.: Objektivnim znanjem o metodologiji projektnog menadžmenta moguće

je izraditi pripremu projekta koja predočuje optimalan način realizacije projekta,

pri čemu se zadovoljavaju interesi svih interesno- utjecajnih skupina realizacije

projekta.

3

· P.H.3.: Poznavanjem zakonitosti o tehničkom vođenju projektne realizacije,

poslovnom upravljanju, te uzimanjem u obzir svih varijabli projektnog

upravljanja može se znatno poboljšati efikasnost i efektivnost realizacije

projekta.

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

U skladu sa navedenim problemom, predmetom i objektom istraživanja, te postavljenim

hipotezama definirati će se svrha i ciljevi istraživanja u ovom radu. Svrha istraživanja je

odrediti sve detalje i faze realizacije projekta, te uzimajući u obzir sve parametre koji

utječu na realizaciju projekta, dati što točniju projekciju buduće isplativosti projekta.

Cilj istraživanja je prikazati koliko je u uvjetima turbulentne poslovne okoline važna

metodologija projektnog menadžmenta i kako se njezinom upotrebom može optimalno

odnosno efikasno i efektivno upravljati projektom.

U nastavku rada dati će se odgovori na određena pitanja:

· Što je projekt, projektni menadžer i projektni menadžment?

· Koji su ciljevi projekta

· Koje su dimenzije projekta?

· Koje su faze realizacije projekta?

· Koji su potencijalni rizici sa mogućim utjecajem na projekt?

· Kako optimalno planirati projekt?

· U čemu je važnost projektnog menadžmenta?

1.4. ZNANSTVENE METODE

Tijekom izrade rada korištene su određene znanstvene metode koje su pridonijele

kvaliteti rada, to su: Metode analize i sinteze, metoda indukcije i dedukcije, metoda

deskripcije, metode dokazivanja i opovrgavanja, komparativna metoda, metode

generalizacije i specijalizacije.

4

1.5. STRUKTURA RADA

Struktura diplomskog rada sastoji se od pet međusobno povezanih dijelova.

Prvi dio rada odnosno uvod govori o problemu, predmetu i objektu istraživanja u

diplomskome radu. Definira se radna hipoteza i pomoćne hipoteze. Postavljaju se svrha

i ciljevi istraživanja u radu. U skladu sa svime navedenim navedene su znanstvene

metode koje su korištene pri izradi rada, a na samome kraju prikazana je i struktura

diplomskog rada.

Drugi dio rada ima naslov: Koncept, definicija i bitne karakteristike projekta. U tom

dijelu definiraju se pojam, ciljevi i podjela projekata. Isto tako govori se o fazama

životnog ciklusa projekta, te se definira pojam projektnog menadžera i projektnog

menadžmenta.

Naslov trećeg dijela diplomskog rada glasi: Izvođenje projekta- priprema realizacije

projekta samoposlužne autopraonice. U ovoj cjelini opisuje se iniciranje projekta,

planiranje njegove realizacije, te sama izvedba projekta i na kraju evaluacija projekta.

U ovom dijelu rada uzimaju se u obzir svi čimbenici projektne realizacije, te se

procjenom njihove važnosti i utjecaja na projekt definiraju koraci realizacije projekta,

izrađuje se ekonomsko- financijska analiza projekta, te se projicira buduća isplativost

projekta.

Perspektive razvoja projekta, naslov je četvrtog dijela rada. Govori se o važnosti

ulaganja u znanja i vještine upravljanja projektima. Na kraju se sintetizirajući

cjelokupnu građu rada predlažu mogućnosti koje mogu dovesti do još veće kvalitete

realizacije projekta.

Peti dio rada, odnosno zaključak, predstavlja sažetak svih temeljnih odrednica

diplomskog rada. Daje se osvrt na hipoteze definirane u uvodnom dijelu rada, te se one

ovisno o provedenom istraživanju tijekom pripreme projekta, potvrđuju odnosno

opovrgavaju.

5

2. KONCEPT, DEFINICIJA I BITNE KARAKTERISTIKE

PROJEKTA

Svaki projekt prije početka realizacije ima definiran svoj početak i kraj, a isto tako i svoj

cilj. Cilj projekta predstavlja njegov konačan rezultat koji je ujedno i preduvjet

realizacije projekta. Treba imati na umu da u današnjoj poslovnoj okolini, koja je

podložna brzim promjenama, preduvjet opstanka i uspješnosti poduzeća predstavlja

njegovo anticipativno i fleksibilno djelovanje. Poduzeće nema vremena za realizaciju

krivih odnosno loših projekata, što više veoma je važno da projektni menadžer

posjeduje kvalitetna znanja i vještine iz područja projektnog upravljanja. Sa takvim

znanjima i vještinama projektnog menadžera cilj poduzeća je kvalitetna priprema i

realizacija projekta. Rezultat uspješno realiziranog projekta su projektno razvijeni

proizvodi i usluge koje će tržišnom komercijalizacijom ostvariti povrat ulaganja u

projekt odnosno ostvariti profit. U ovome dijelu diplomskog rada bit će obrađene

slijedeće tematske cjeline: 1) pojam projekta, 2) ciljevi projekata, 3) podjela projekata,

4) životni ciklus projekta i 5) pojam projektnog menadžmenta i projektnog menadžera.

2.1. POJAM PROJEKTA

U poduzećima se veoma često projekti izvode istovremeno sa odvijanjem kontinuiranih

procesa, međutim važno je jasno razlikovati projekte od procesa. Poznato je da

društveno-ekonomski razvitak ovisi o investicijama, odnosno ulaganjima proizvodnih

činitelja u sadašnjosti radi povećanja učinkovitosti i koristi u budućnosti (Dabić, 2007).

Projekt je za razliku od procesa vremenski ograničen poduhvat. Projekt ima određenu

duljinu trajanja kao i svoj cilj. Nakon realizacije projektnog cilja započinju kontinuirani

procesi eksploatacije projektno razvijenih proizvoda ili usluga. Projekt je jedinstveni

ciljni poduhvat jer svaki razvijeni proizvod ili usluga su na određeni način različiti od

svih ostalih proizvoda ili usluga. Svaki se projekt realizira u drugom kontekstu stoga se

i razvijeni proizvodi i usluge u određenoj mjeri ili potpuno razlikuju od već postojećih

proizvoda i usluga. Projekt bi se, polazeći od njegovih općeprihvaćenih temeljnih

značajki, mogao definirati kao kompleksno rizično nastojanje da se s determiniranim

materijalnim, financijskim i informacijskim resursima te inovativno organiziranim

6

aktivnostima i ljudskim potencijalima unutar određenog vremena realizira jedinstveni

pothvat kojim se neko postojeće strateško stanje transformira u ciljno (Zekić, 2010: 10).

Analizom svih pristupa mogu se identificirati sljedeće temeljne značajke projekta

(Zekić, 2010: 10):

· jedinstvenost cilja,

· ograničenost vremena,

· kompleksnost transformacije,

· determiniranost resursa,

· inovativnost organizacije,

· rizičnost pothvata,

· strateški pomak.

Već je ranije napomenuto kako nakon završetka projekta slijedi njegova eksploatacija.

Eksploatacija projekta se odvija sve dok se ne ukaže potreba za njezinim završetkom i

uspostavljanjem novog kontinuiranog procesa. Da bi poduzeće uspješno poslovalo na

taj način potrebno je imati razvijenu strategiju.

Poduzeća moraju strateški planirati cjelokupni proces (Bistričić, 2010):

· postavljanja strategija,

· pripreme i izvedbe projekata ili programa projekata,

· uspostavljanja kontinuiranih procesa,

· dopunjavanja strategije novim projektima tijekom trajanja kontinuiranih

procesa,

· pravodobnih postavljanja novih strategija ( ukidanje postojećeg i uspostavljanje

novog kontinuiranog procesa).

2.2. CILJEVI PROJEKATA

Uspješno realiziranim projektom postižu se ciljevi postavljeni prije same realizacije

projekta. Svaki projekt sastoji se od više ciljeva koje treba tijekom svoje izvedbe

postići, a odnose se na predmet projekta i tijek projekta. Projektni ciljevi sadrže sve

7

bitne aspekte projekta: Tehničke, financijske, organizacijske, kadrovske, vremenske,

poslovne i ugovorne aspekte, a isto tako i kvalitetu, sigurnost, logistiku, informacijske

sustave i tehnologiju (Bistričić, 2010). Krajnji cilj projekta je postizanje svih planiranih

rezultata u okvirima vremena i financija sa prihvatljivim rizicima. Određeni ciljevi

projekta su međusobno ovisni, što znači da nije moguće postići konačan cilj projekta

bez prethodno ispunjenih ciljeva o kojima je on ovisan.

Ciljeve možemo podijeliti na (Bistričić, 2010: 25):

· željene ciljeve- u pogledu kvalitete, troškova i rokova,

· ciljeve s obzirom na projektne rezultate,

· ciljeve u vezi s procesom projekta- opće ili operativne (mjerljive),

· ciljeve s obzirom na stupanj obveznosti, koji mogu biti poželjni ili obvezno

postignuti.

Ciljeve još možemo podijeliti i na:

· unutarnje ciljeve,

· vanjske ciljeve.

Postavljanje konačnog cilja projekta iznimno je važno da bi projekt bio uspješan. Da bi

došlo do uspješnog definiranja krajnjeg cilja mora postojati strategija razvoja poduzeća,

dok cilj mora biti u skladu s tom strategijom. Projektni ciljevi su određeni planirani

rezultati koji se moraju postići u zadanom vremenskom razdoblju prilikom realizacije

projekta ili na samom kraju projekta.

2.3. PODJELA PROJEKATA

Projekti se mogu podijeliti s obzirom na mnogobrojne kriterije. Ne postoji jedinstvena

podjela projekata, ali se često dijele s obzirom na njihov fokus istraživanja. Osnovna

obilježja projekta, vremenska ograničenost i jedinstvenost cilja pothvata determiniraju i

temeljno diferenciranje projekata s menadžerskog aspekta (Zekić, 2010: 13). Projektom

se ostvaruje odgovarajući objekt determiniran projektnom namjenom. Projekt je

jedinstveni vremenski ograničeni ciljni pothvat sa konačnim objektnim ciljem koji se

postiže u svrhu realizacije namjenskog cilja koji predstavlja eksploataciju projektnog

8

proizvoda. U znanstvenoj i stručnoj literaturi zapravo ne postoji jedinstvena podjela

projekata. Moguće ih je razvrstati na više različitih načina. Jedna od mogućih podjela

prikazana je u nastavku.

Projekte možemo podijeliti na (Bistričić, 2010):

· Determinirane- projekti kod kojih se na osnovu strategije određuju namjenski i

objektni ciljevi, a s obzirom na to izrađuje se cjelovit plan i organizacija izvedbe

projekta.

· Stohastičke- tip projekta kod kojeg se namjenski cilj postavlja u skladu sa

strategijom razvoja poduzeća, ima malo zadanih kriterija i nije moguće

unaprijed precizno odrediti izvedbu projekta.

· Primarne unutarnje- projekti koji svojim rezultatima uvjetuju početak ili

završetak izvođenja drugih projekata u poduzeću.

· Primarne vanjske- projekti koji svojim rezultatima uvjetuju početak, daljnje

izvođenje ili završetak jednoga ili više projekata u poduzeću, a u njima se ne

izvode.

· Jednokratne- tip projekata koji su s obzirom na namjenu i objekte, od posebnog

poslovnog strateškog jednokratnog značaja. Pojavljuju se nerepetitivno, a

zahtijevaju organizaciju projektnog menadžmenta koja se temelji na privremenoj

projektnoj organizaciji koja djeluje tijekom izvođenja projekta.

· Multiprojektne procese- projekti koji se ponavljaju, stoga su po načinu izvedbe

slični. Zahtijevaju ustaljen način izvedbe i vođenja.

· Velike- veliki projekti su oni za koje se s obzirom na određena mjerila utvrdi da

ih se može svrstati među velike. Ta mjerila su složenost, trajanje, vrijednost i

rizik projekta.

· Programe projekata- to su ciljno usmjereni, kompleksni procesi izvođenja

pojedinih logički međusobno ovisnih projekata. Njima se ostvaruje strategija ili

drugi poslovni i razvojni planovi.

· Projekte s neposrednim ekonomskim učincima- projekti koji u eksploataciji

osiguravaju povrat uloženih sredstava i, u daljnjem tijeku eksploatacije,

stvaranje prihoda i dobiti.

9

· Projekte s posrednim ekonomskim učincima ili drugim učincima- oni u svojoj

eksploataciji objekata ne osiguravaju vraćanje uloženih sredstava već

omogućuju posredne ekonomske ili druge učinke.

2.4. ŽIVOTNI CILKUS PROJEKTA

Projekti u sebi uključuju određeni stupanj nesigurnosti ili bolje rečeno rizika efikasnosti

realizacije projekta i efektivnosti ostvarenja njegovih ciljeva. Radi osiguranja

djelotvorne upravljačke kontrole, tj. smanjenja rizika uspješne realizacije projektnih

ciljeva, projekti se dijele na projektne faze koje zajedno čine njegov životni ciklus.

Životni ciklus projekta sastoji se od određenog broja projektnih faza utvrđenih sukladno

potrebama sustava projektne proaktivne upravljačke kontrole, neophodnog za

učinkovito upravljanje realizacijom projekta do ostvarenja projektnih ciljeva (Zekić,

2010: 16). Projektne faze uglavnom slijede jedna drugu, ali se mogu i preklapati.

Životni ciklus predstavlja okvir za upravljanje projektom, neovisno o specifičnom radu

koji je prisutan. Fazna struktura omogućava da se projekt segmentira u logičke

podskupove radi lakšeg upravljanja, planiranja i kontrole. Broj faza, potreba, potreba za

fazama i razina kontrole koja se primjenjuje ovisi o veličini, složenosti i potencijalnom

djelovanju na projekt (Project Management Institute, 2011: 18). Projekti su vremenski

ograničeni procesi transformacije koji imaju unaprijed definiran životni vijek pothvata.

Svaka faza životnog ciklusa projekta realizira određene procese koji predstavljaju

međusobno povezane projektne aktivnosti kao pretpostavka realizacije mjerljivog

rezultata. Važno je napomenuti kako zbog jedinstvenosti svakog projekta jedinstven je i

njihov životni ciklus.

Općenite faze životnog ciklusa kroz koje prolazi realizacija projekta mogu se

sintetizirano prikazati kao (Zekić, 2010: 17):

· iniciranje i aktiviranje realizacije projekta,

· planiranje i organizacija logistike projektne realizacije,

· organiziranje i vođenje projektne realizacije,

· evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta.

10

Iniciranje i aktiviranje realizacije projekta, te evaluiranje i zaključivanje njegove

realizacije područje su kojim se bavi strategijski menadžment odnosno menadžment

projekta. Planiranje i organizacija logistike, te organiziranje i vođenje projektne

realizacije područje su kojim se bavi operativni projektni menadžment. Tijekom svake

faze realizacije projekta važno je provoditi kontrolne procese. Njihovo provođenje

važno je kako bi se ostvario konačni, objektni i namjenski cilj projekta. Upravo radi

postizanja ciljeva projekta važno je odgovornosti, kontrolu i upravljačke odluke

sustavno integrirati u sustav upravljanja projektom. Životni je ciklus projekta u užem

smislu podsustav, odnosno faza u životnom ciklusu projektnog proizvoda koji se

realizacijom projekta počinje eksploatirati kontinuiranim procesima. Realizacija i

eksploatacija su ekonomske faze životnog ciklusa projekta u širem smislu (Zekić, 2010:

18). Troškovi i brojnost tima niski su u početnoj fazi, najviše razine dosežu u

središnjim fazama tijekom izvršavanja rada, a kako se projekt približava završetku

ponovo naglo padaju. Rizik i utjecaj zainteresiranih strana najveći su na početku

projekta, a smanjuju je kako odmiče realizacija projekta. Sposobnost da se utječe na

konačne karakteristike proizvoda projekta, bez značajnog utjecaja na troškove, najveća

je na početku projekta i smanjuje se kako projekt napreduje prema završetku (Project

Management Institute, 2011: 17). Ne postoji jedan način koji bi odredio idealnu

strukturu projekta. On ovisi o individualnom izboru svake organizacije, te je stoga

važno dobro poznavanje i implementiranje metodologije projektnog menadžmenta.

2.5. POJAM PROJEKTNOG MENADŽMENTA I PROJEKTNOG

MENADŽERA

U znanstvenoj i stručnoj literaturi ne postoji jedinstvena definicija projektnog

menadžmenta i projektnog menadžera. Mnogi autori različito definiraju ove pojmove,

međutim suština svih tih definicija je slična. Koncept projektnog menadžmenta

predstavlja sustavni pristup efikasnom menadžmentu preko optimalizacije veza,

informacija, odluka, dokumentacije i aktivnosti u svim fazama životnog ciklusa projekta

(Vlahov, 2013: 116). Projektni menadžment je menadžment koji je zadužen za

organiziranje izvođenja projekta do pokretanja eksploatacije koju završeni projekt

omogućava onako kako je menadžment projekta odredio u strategiji razvoja poduzeća

11

ili u drugim planovima poduzeća (Bistričić, 2010: 142). Uspješnost realizacije projekta

je rezultat kvalitetne izvedbe svake pojedine faze životnog ciklusa projekta.

Odgovornost projektnog menadžmenta predstavlja organiziranje i priprema logistike

projektne realizacije, te izvršavanje projektnog rada.

Projektni menadžment detaljnim planiranjem, organiziranjem, vođenjem i faznim

testiranjem projektne realizacije osigurava učinkovito ostvarenje objektnog cilja kao

podloge uspješne realizacije konačnog namjenskog cilja projekta (Zekić, 2010: 19).

Obavljanjem svojih funkcija projektni menadžment razvija metodologiju projektnog

upravljanja procesima projektne realizacije. Prilikom projektnog upravljanja projektni

menadžment integrira projektne varijable u sustav realizacije primarnih ciljeva

realizacije projekta. Primarni ciljevi predstavljaju vrijeme, trošak i kvalitetu. Projektni

menadžer je osoba koja je odgovorna za realizaciju svih poslova i aktivnosti u

određenom projektu. Odgovoran je za troškove, mora poštovati vremenske rokove i

rješavati određene probleme. Važno je da izgradi kvalitetnu komunikaciju unutar tima,

te dobru koordinaciju tima.

Projektni menadžment je dio tvrtke ili organizacije koji je zadužen za izvođenje ulazne

projektne strategije ili druge projektne narudžbe, za pripremu pokretanja projekta, te

vođenje njegova izvođenja sve do završetka projekta, a isto tako zadužen je i za

postizanje planiranih posrednih, neposrednih ili drugih ekonomskih učinaka (Hauc,

2007).

Sadržaj projektnog menadžmenta sustavna je primjena i razvoj upravljačkih znanja,

vještina, alata i tehnika u području projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili

nadmašile različite potrebe (identificirani zahtjevi) i očekivanja (neidentificirani

zahtjevi) sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata, vremena, troška i kvalitete

izvedbe projektnog proizvoda (Zekić, 2010: 27).

Projektni menadžment, iako prisutan desetljećima, tek sada zauzima značajnu poziciju u

novome menadžerskome okruženju i čini nužnu pretpostavku uspješne poslovne

organizacije koja doprinosi ostvarenju strateških ciljeva (Omazić i suradnici, 2012: 2).

12

3. IZVOĐENJE PROJEKTA- PRIPREMA REALIZACIJE

PROJEKTA SAMOPOSLUŽNE AUTOPRAONICE

U ovom dijelu diplomskog rada će se uzimanjem u obzir svih čimbenika koji utječu na

realizaciju projekta definirati koraci projektne realizacije. Izraditi će se ekonomsko-

financijska analiza projekta, te analizirati cjelokupni kontekst u kojem bi se projekt

realizirao. Nastojati će se prikazati kako se primjenom znanja o metodologiji projektnog

menadžmenta može izraditi pripremu realizacije projekta koja predočuje optimalan

način njegove realizacije, pri čemu se zadovoljavaju interesi svih interesno- utjecajnih

skupina realizacije projekta. Isto tako nastojati će se izraditi pripremu projekta koja će

uz upotrebu znanja o projektnom menadžmentu prikazivati način na koji se realizacija

projekta može izvesti efikasno i efektivno. Ova se tematska cjelina sastoji od nekoliko

manjih koje prikazuju cijeli tijek pripreme projekta, a to su: 1) iniciranje projekta,

2) planiranje projekta, 3) izvedba projekta i 4) evaluacija projekta.

3.1. INICIRANJE PROJEKTA

Održivost i razvoj konkurentnosti poduzeća na suvremenom tržištu presudno su ovisni o

razvojnim projektima koji inoviraju i dinamiziraju procese stvaranja nove dodane

vrijednosti proizvoda i usluga sukladno potrebama i očekivanjima klijenata i drugih

interesno- utjecajnih skupina njegovog djelovanja (Zekić, 2010: 102). Iniciranje

projekta počinje sa prepoznavanjem razvojnih potreba i procjenom mogućnosti

njihovog zadovoljenja. U uvjetima poslovne okoline sa stalnim i brzim promjenama.

Projektno orijentirana organizacija, proaktivnost i spremnost na rizik moraju biti temelji

menadžmenta ukoliko želi odgovoriti na zahtjeve poslovne okoline. Uviđanje tržišnih

potreba, te predviđanje budućih tržišnih potreba predstavljaju predmet pokretač

projekata. Procjena sposobnosti zadovoljenja tržišnih potreba, sadašnjih ili latentnih, te

razvoj efikasnih i efektivnih projekata u cilju zadovoljenja tih potreba osnova je

projektnog poslovanja odnosno preduvjet razvoja poduzeća. Projekti se najčešće

pokreću zbog potražnje na tržištu, tehnološkog napretka ili zahtjeva klijenata. Iniciranje

realizacije projekta podrazumijeva definiranje projektnog problema i koristi od

projektnog rješenja uz potrebna ulaganja ljudskih i materijalnih resursa.

13

Na tragu prethodno navedenih teorijskih značajki vezanih za iniciranje projekta

prepoznata je i potreba za realizacijom projekta samoposlužne autopraonice i

vulkanizerskog servisa u Pazinu. Ovaj rad ima za cilj predvidjeti isplativost

komercijalizacije projektnog proizvoda i usluge, te ukoliko se pokaže da bi razina

isplativosti bila zadovoljavajuća nije isključena mogućnost stvarne realizacije projekta.

Do ideje o potrebi pripreme realizacije ovog projekta došlo je uviđanjem tržišne potrebe

za proizvodima i uslugama koje bi se realiziralo projektom. Razlog za to trenutno

nepostojanje samoposlužne autopraonice na području grada Pazina, te postojanje

vulkanizerskih servisa sa nedovoljnim izborom proizvoda. Osim sadašnjeg stanja na

tržištu u pripremu realizacije ovog projekta polazi se sa mišljenjem da će u budućnosti

ljudi sve više koristiti usluge autopraonica umjesto pranja vozila kod kuće. U prilog

tome ide i činjenica da je dugoročni trend broja registriranih vozila rastući čime se

dolazi do zaključka da će potražnja za uslugama samoposlužne autopraonice i

vulkanizerskog servisa rasti.

3.1.1. Definiranje projekta, očekivanja projekta i ciljeva projekta

Projekt se može definirati kao realizaciju izgradnje samoposlužne autopraonice i

vulkanizerskog servisa u Pazinu čime bi se ponudile usluge i proizvodi za koje se

smatra da postoji potražnja na području gdje bi se projekt realizirao. Na jednom mjestu

kupcima bi se ponudilo široki spektar usluga i proizvoda, od suvremenog pranja i

čišćenja vozila, prodaje i nanošenja raznih sredstava za zaštitu vozila od vanjskih

utjecaja i oštećenja do prodaje i zamjene guma za sve tipove vozila. Od projekta se

očekuje da bi se tržišnom komercijalizacijom projektno razvijenih proizvoda i usluga

ostvario povrat ulaganja u projekt odnosno profit. Isto tako očekuje se da je projekt

izvediv, te da može zadovoljiti interesno- utjecajne skupine njegove realizacije.

Projektna očekivanja su i ta da se primjenom metodologije projektnog menadžmenta

projekt može realizirati efikasno i efektivno čime bi se maksimalizirala razina

isplativosti tijekom eksploatacije projekta. Projektnom realizacijom ostvaruje se

objektni cilj što u ovom slučaju predstavlja izgradnju i opremanje samoposlužne

autopraonice i vulkanizerskog servisa. Tijekom realizacije projekta važno je detaljnim

planiranjem, organiziranjem, vođenjem i faznim testiranjem osigurati učinkovito

14

ostvarenje objektnog cilja kao pretpostavku uspješne realizacije namjenskog cilja

projekta. Namjenski cilj ovoga projekta je kontinuirana eksploatacija odnosno tržišna

komercijalizacija projektno razvijenih proizvoda i usluga, a to su usluge pranja i

čišćenja vozila, te prodaja i zamjena guma za vozila. Za ostvarenje ciljeva važno je

postizanje rezultata u vremenskim i financijskim okvirima, s prihvatljivim rizicima.

Navedeni namjenski cilj ovisi o objektnom cilju realizacije projekta kao i o svim

prethodnim ciljevima pojedinih faza realizacije projekta.

3.1.2. Dimenzije projekta

Ključne dimenzije projekta su vrijeme, rezultati i resursi. Projekt ima zadan svoj

početak i kraj. Kako bi se početak i kraj mogli odrediti, te kako bi projektnim

vremenom moglo upravljati potrebno je predvidjeti sve projektne aktivnosti odnosno

njihovo trajanje i interakciju. Efikasno upravljanje projektnim resursima i dinamikom

projektne realizacije projektnog proizvoda moguće je postići uz kvalitetno upravljanje

projektnim vremenom. Rezultati projekta predstavljaju produkte projekta odnosno ono

što se izgrađuje, proizvodi ili stvara tijekom realizacije projekta. Oni mogu biti opipljivi

ili neopipljivi, te kvantitativni ili kvalitativni. Da bi se postigao krajnji rezultat projekta

važno je postizati rezultate predviđene za svaku fazu realizacije projekta. Da bi se

ostvarili planirani rezultati unutar planiranog vremena potrebno je odrediti odnosno

osigurati resurse koji su za to potrebni tj. količinu i vrstu resursa.

Projekt izgradnje i opremanja samoposlužne autopraonice i vulkanizerskog servisa ima

za cilj postići planirane rezultate uz optimalan vremenski rok i optimalno korištenje

resursa. U ovom slučaju predstavlja određenje najkraćeg vremenskog roka i

najpovoljnije resurse koji su u mogućnosti dovesti do planiranog krajnjeg rezultata

odnosno objektnog i namjenskog cilja projekta. Priprema projekta će se provoditi na

način da će se početi od planiranih ciljeva i na osnovu toga određivati će se optimalni

vremenski rok i optimalni resursi potrebni za uspješnu realizaciju projekta. Željeni

rezultat ovoga projekta je da se njegovom realizacijom razvije kvalitetna usluga pranja i

čišćenja osobnih i gospodarskih vozila, te prodaja i zamjena guma za ista ta vozila.

15

Tržišnom komercijalizacijom takvih projektno razvijenih proizvoda i usluga vjeruje se

da bi se postigao uspjeh, odnosno ostvarilo povrat ulaganja, a kasnije i profit.

3.1.3. Projektni menadžer i interesno- utjecajne skupine na projektu

Projektni menadžer je voditelj jednokratnog procesa odnosno projekta. Njegov cilj mora

biti da postigne konačni rezultat projekta za koji snosi i neposrednu odgovornost.

Funkcije projektnog menadžera moraju biti: planiranje, organiziranje, vođenje,

kadriranje i kontroliranje, a osim navedenih obveza treba uzeti u obzir organizacijsku i

projektnu kulturu, osobnost projektnog menadžera i organizacijsku strukturu (Bistričić,

2010). Djelovanje i odgovornost projektnog menadžera realizaciju zadataka u skladu sa

postavljenim ciljem uz sudjelovanje drugih ljudi i sredstava u okviru organizacije.

Projektni menadžer mora djelovati u okruženju koje nastaje s projektom. Utjecaji i

značajke okruženja moraju se uzeti u obzir kako bi se odredile obveze projektnog

menadžera što predstavlja preduvjet njegove uspješnosti.

Shema 1. Projektni menadžer i projektno okruženje

Izvor: Bistričić, 2010: 210.

PROJEKTNI

MENDŽER

PROJEKT PROJEKTNI

SUSTAV

PROJEKTNA

ORGANIZACIJA

OKRUŽENJE PROJEKTA

INFORMACIJSKI

SUSTAV DJELATNICI

16

Da bi se projekt uspješno realizirao moraju se zadovoljiti interesi različitih strana

uključenih u projekt. Interesi tih strana često su različiti, stoga da bi se oni zadovoljili

mora se stvoriti određeni balans zadovoljenja interesa čime se stvara pogodno okruženje

za realizaciju sustava primarnih projektnih ciljeva. Primarni ciljevi projekta su kvaliteta,

troškovi i rok izvedbe projekta. Upravo ti projektni ciljevi predstavljaju temelj za

identificiranje interesno- utjecajnih skupina na što posebno treba biti usmjeren projektni

menadžer. Interesno utjecajne skupine projekta su osobe ili organizacije koje su aktivno

uključene ili imaju određen utjecaj (bilo pozitivan ili negativan) na obavljanje

projektnih aktivnosti odnosno konačni rezultat projekta (Omazić, 2012). Sve interesno-

utjecajne skupine imaju određena očekivanja od projekta, iz tog razloga njihova

identifikacija predstavlja temelj uspješnog upravljanja projektnom realizacijom.

Glavni interesno- utjecajni sudionici realizacije projekta su (Zekić, 2010):

· projektni menadžment- odgovoran za djelotvorno upravljanje projektnom

realizacijom,

· projektni klijenti- pojedinci ili organizacije za koje se realizira projektni

proizvod,

· projektni izvođač- organizacija koja izvodi projekt,

· projektni sponzor- osoba ili organizacija koja omogućuje izvođenje projekta

osiguravajući financijsku i drugu podršku realizaciji projektnog proizvoda. To

može biti npr. investitor ili menadžment projekta.

Pored tih glavnih interesno- utjecajnih skupina projektne realizacije, na ostvarivanje

projekta značajno utječu interesi, očekivanja i akcije i drugih zainteresiranih strana kao

što su:

· dobavljači materijalnih resursa projektne realizacije,

· banke, kao logističari financijskih resursa projektne realizacije,

· lobisti, koji pomažu ili otežavaju realizaciju projekta,

· mediji, koji kreiraju okruženje pogodnije ili nepogodnije za projektnu

realizaciju,

· organi lokalne i državne vlasti te druge interesno- utjecajne skupine.

17

Uspješna realizacija projekta podrazumijeva ostvarenje interesa svih interesno-

utjecajnih skupina koje mogu utjecati na ostvarenje primarnih ciljeva projekta.

Interesno- utjecajne skupine projekta izgradnje i opremanja samoposlužne autopraonice

i vulkanizerskog servisa su projektni menadžment, projektni izvođači, projektni sponzor

(investitor), dobavljači potrebnih materijalnih resursa za projektnu realizaciju, banka

kao kreditor određenog iznosa vrijednosti projekta, te organi državne i lokalne vlasti

zaduženi za izdavanje svih potrebitih dozvola kao preduvjet početka realizacije

projekta.

3.1.4. Swot analiza projekta

Swot je akronim engleskih riječi za snage, slabosti, prilike i prijetnje (Mencer, 2011:

229). To je metoda kojom se određuju ključne unutarnje snage i slabosti, te vanjske

prilike i prijetnje. Snage predstavljaju određenu komparativnu prednost poduzeća u

procesu razmjene. Snaga se najčešće očituje u veličini i stabilnosti financijskih izvora,

predodžbama o poduzeću, tržišnom vodstvu i odnosu prema kupcima i dobavljačima

(Mencer, 2011: 235). Slabost predstavlja određenu neučinkovitost ili ograničenje što

dovodi da usporavanja odnosno ograničavanja postizanja željenih poslovnih rezultata.

Slabosti nastupaju iz više razloga, najznačajniji su neiskorištenost povoljnih uvjeta,

neadekvatno korištenje financijskih izvora, nesposobno rukovodstvo, te loša

marketinška strategija. Prilike predstavljaju glavnu pogodnu situaciju u okruženju

poduzeća. Prema tome, temeljni pozitivni trendovi proizlaze iz prilika tj. prilike su izvor

rasta i razvoja poduzeća. Identifikacija tržišnog segmenta, promjene uvjeta

konkurentnosti ili uvjeta koje određuju zakonski propisi, tehnološke promjene i

unapređenje međuodnosa kupaca i snabdjevača mogu biti prilike poduzeća (Mencer,

2011: 237). Prijetnje predstavljaju određene nepovoljne segmente u okolini poduzeća.

Najčešće su posljedica povećanja konkurencije, lošeg stanja na tržištu, tehnološkog

napretka i zakonodavstva. Važno je da Swot analiza sistematično obuhvati sve segmente

u poduzeću čime se stvara podloga za stratešku analizu poduzeća. Swot analiza trebala

bi identificirati prilike koje se trenutno ne mogu iskoristiti zbog nedostatka potrebnih

resursa i jedinstvene kompetencije koje poduzeće posjeduje i načina na koji ih koristi

(Božac, 2008). Značaj analize i predviđanja okruženja poslovnog sustava je oblikovati

18

cjelovitu sliku budućih trendova značajnih za sadašnje poslovanje i budući razvoj

poslovnog sustava (Bistričić, 2006). U nastavku rada kroz tablicu 1 prikazana je Swot

analiza.

Tablica 1. Swot analiza

Br. Elementi swot analize Intezitet

utjecaja

SNAGE

1. Suvremena tehnologija 8

2. Relativno pristupačne cijene usluga i proizvoda 8

3. Kvaliteta usluga i proizvoda 9

4. Lokacija 9

5. Uslužnost i stručnost djelatnika 9

6. Širi spektar usluga i proizvoda na jednom mjestu u odnosu na

konkurente u okolini 6

Prosječni intenzitet utjecaja 8,167

SLABOSTI

1. Nepostojanje usluge automatskog pranja i kemijskog čišćenja vozila 9

2. Neiskustvo investitora tj. budućeg vlasnika u ovakvoj vrsti posla 7

3.

Usluge pranja i čišćenja vozila se u velikoj mjeri koriste vikendom,

da se spriječe veće gužve moraju postojati relativno veliki kapaciteti

koji su tijekom radnih dana i lošeg vremena nedovoljno iskorišteni

7

4. Nedovoljno snažna marketinška strategija 7


PRILIKE

1. Dobra prihvaćenost ovakvih vrsta autopraonica od strane klijenata 6

2. Pozitivan dugoročni trend broja registriranih vozila 4

3. Trenutno relativno slaba konkurencija u okolici 9

4. Sve veća ekološka osviještenost ljudi, što može rezultirati manjim

brojem pranja vozila kod kuće ili na drugim neprikladnim mjestima 3


19

PRIJETNJE

1. Mogućnost pojave novih konkurenata 8

2. Mogućnost porasta cijena potrošnih materijala (voda, sredstva za

pranje, vosak itd.) i usluga servisa aparata 8

3. Smanjena potražnja zbog trenutne gospodarske krize 7

4. Nedovoljno veliki broj ljudi (stanovnika tog područja) kao ciljana

skupina klijenata 8

Prosječni intezitet utjecaja 7,75

Izvor: Izrada studenta

Na osnovu prepoznatih snaga, slabosti, prilika i prijetnji, te projekcijom intenziteta

njihovog utjecaja na poduzeće, u nastavku je prikazana tablica sa umnoškom prosječnih

ocjena intenziteta elemenata Swot analize.

Tablica 2. Umnožak prosječnih ocjena intenziteta elemenata Swot analize

Snage*Prilike Snage*Prijetnje Slabosti*Prilike Slabosti*Prijetnje

Umnožak 44,92 63,29 41,25 58,125


Kroz prethodnu tablicu vidljivo je kako umnožak prosječnog intenziteta utjecaja snaga i

prijetnji ima najveću vrijednost. U nastavku rada kroz grafikon su prikazane strategije

Swot analize dobivene na osnovu procijenjenih intenziteta utjecaja.

20

Grafikon 1. Strategije Swot analize


Iz prethodnog grafikona vidljivo je kako najveću površinu zauzima strategija između

snaga i prijetnji. To dovodi do zaključka da poduzeće ima unutrašnje snage sa kojima

ima preduvjete za uspješno poslovanje, ali isto tako postoje značajne prijetnje koje

dolaze iz poslovne okoline poduzeća. Na osnovu toga nastavku su kroz tablični prikaz

Swot matrice definirane odrednice svake od strategija.

21

Tablica 3. Swot matrica za definiranje strategija

SNAGE (S) SLABOSTI (W)

PR

ILIK

E (

O)

MAXI- MAXI STRATEGIJA S-O

1. Kvalitetom proizvoda i usluga, te

stručnošću i uslužnošću djelatnika

utjecati za zadovoljstvo postojećih i

privlačenje novih klijenata

2. Suvremenom tehnologijom i

povoljnim cijenama postići dobru

prihvaćenost na tržištu

3. Ponuditi što širi spektar usluga i

proizvoda što će u kombinaciji sa

dobrom lokacijom dovesti do stvaranja

konkurentskih prednosti

MINI – MAXI STRATEGIJA W-O

1. Popustima ili pogodnostima privući

klijente na korištenje autopraonice u

terminima slabije zainteresiranosti kako

bi se postigla ravnomjernija

iskorištenost kapaciteta i spriječile veće

gužve

2. Odrediti ciljane skupine te

racionalnom marketinškom strategijom

privući klijente od konkurenata

3. Stalno pratiti trendove na tržištu i

potrebe klijenata, te ovisno o

mogućnostima nastojati odgovoriti na

tržišne potrebe.

PR

IJE

TN

JE (

T)

MAXI – MINI STRATEGIJA S-T

1. Suvremenom tehnologijom i

stručnošću djelatnika maksimalno

optimizirati troškove kako bi se moglo

klijentima ponuditi povoljnije cijene

2. Konstanto stvarati dobar imidž među

klijentima ( kvalitetom, lokacijom,

uslužnošću, proizvodnim i uslužnim

spektrom) kako bi se smanjila šteta

izazvana eventualnim ulaskom novih

konkurenata

3. Dobrom lokacijom i povoljnim

cijenama nastojati privući klijente iz što

šire okolice

MINI – MINI STRATEGIJA W – T

1.Ukoliko se neki traženi proizvod ili

uslugu zbog određene nemogućnosti

nema u ponudi, klijentima nastojati

ponuditi supstitut

2. Pratiti potrebe klijenata te ih ovisno o

mogućnostima ispunjavati u obliku

novih tehnologija i šireg spektra

proizvoda i usluga

3. Razviti optimalnu marketinšku

strategiju koja dovodi do povećanja

prodaje i stvaranja dobre slike o

poduzeću


22

Swot analizom najviše je obuhvaćen obrazac koji predstavlja unutarnje snage i vanjske

prijetnje poduzeću. To znači da poduzeće raspolaže s jakim snagama ali da isto tako

postoji mnogo prijetnji iz okruženja tj. da posluje u nepovoljnom okruženju. Da bi se

umanjio utjecaj nepovoljnih utjecaja iz okruženja mora se nastojati konstantno razvijati

i jačati svoje unutarnje snage.

3.1.5. Identifikacija i analiza potencijalnih rizika

Rizik je stanje ili nesiguran događaj koji u slučaju kad nastupi ima utjecaj na minimalno

jedan projektni cilj. Svaki rizik može imati jedan ili više uzroka, te u slučaju njegovog

nastupa može imati jedan ili više učinaka. Kako bi se maksimalno ublažio utjecaj rizika

potrebno je napraviti identifikaciju i analizu rizika, čime je poduzeće spremno na nastup

rizičnog događaja i nastoji odgovoriti na njega. Identificiranje rizika iterativni je proces

s obzirom na to da novi rizici mogu evoluirati i pokazati se s napredovanjem projekta

kroz njegov životni ciklus (Project Management Institute, 2011: 282). Rizičnost je jedna

od temeljnih karakteristika projekta, a organizacijsko znanje i razvijeni sustav

participativnog projektnog menadžmenta dobra su podloga i alat za uspješnu

identifikaciju i procjenu rizika, odnosno za uspješno upravljanje projektnim rizicima i

realizacijom projekata. Pri planiranju realizacije projekta samoposlužne autopraonice i

vulkanizerskog servisa potrebno je identificirati rizike koji bi mogli postojati u tijeku

realizacije projekta kao i u eksploataciji projektnog proizvoda. Kako bi se napravila

kvalitetna studija isplativosti potrebno je unaprijed procijeniti sve moguće rizike i

njihov mogući utjecaj, te razvijati projekt u smjeru eliminacije rizika ili smanjenja

njihovog utjecaja na planiranu realizaciju projekta i kasniju tržišnu komercijalizaciju. U

toku same realizacije projekta postoji nekoliko rizika koji uvelike mogu utjecati na

kvalitetu realizacije projekta, to su:

· odabir izvođača radova koji cijenom ili kvalitetom izvedbe nisu najpovoljniji,

· kupnja opreme koja cjenovno ili kvalitetom ne predstavlja optimalan izbor,

· neuspijevanje realizacije projekta u zadanim vremenskim rokovima zbog

nepovoljnih vremenskih uvjeta, te nepoštivanja ugovornih obveza dobavljača i

izvođača.

23

U toku eksploatacije projektno razvijenih proizvoda i usluga odnosno njihove tržišne

komercijalizacije, isto tako postoje rizici sa potencijalnim utjecajem na poslovanje. To

su:

· ulasci novih konkurenata na tržište,

· poskupljenja opreme, potrošnog materijala i režijskih troškova,

· pad potražnje uzrokovan ekonomskom krizom ili nekom drugim vanjskim

utjecajem,

· nepovoljni vremenski uvjeti (npr. mnogo kišnih dana ima vrlo nepovoljan

utjecaj na potražnju za uslugama autopraonice).

Da bi se poslovni rizik, a samim time i projektni rizik sveli na minimum važna je

identifikacija i procjena rizika. Participativno djelovanje ljudi uključenih u projekt

odnosno njihovo iskustvo i predviđanje potencijalnih pojava ključan je segment u

upravljanju rizicima. Kako bi se u ovom konkretnom projektu maksimalno umanjio ili

eliminirao utjecaj rizičnih pojava, prethodno navedene potencijalne rizike treba imati na

umu pri izradi studije isplativosti kako bi se projekt realizirao na način da se smanji

utjecaj rizika.

3.2. PLANIRANJE PROJEKTA

Kako bi se projekt optimalno isplanirao neophodno je uzeti u obzir nekoliko segmenata

projekta kao što su opseg, troškovi, vrijeme, kvaliteta, nabava i rizik. Da bi se navedeno

postiglo projektni tim treba uključiti sve zainteresirane strane u planiranje projekta.

Sinergijom svih zainteresiranih strana, tj. njihovih mišljenja, znanja, iskustava, te

interesa postiže se učinkovito planiranje realizacije projekta, pri čemu se nastoji

zadovoljiti interese svih uključenih strana. Uz nastojanje da se projekt optimalno

isplanira u nastavku rada prikazati će se planiranje projekta kroz nekoliko tematskih

cjelina koje su neophodne za kvalitetno planiranje, to su: 1) prezentacija strukture

raščlambe rada, 2) dinamika realizacije ulaganja, 3) vremenska procjena trajanja

projekta, 4) ekonomsko financijska analiza projekta, te 5) statistička ocjena efikasnosti

projekta.

24

3.2.1. Prezentacija strukture raščlambe rada

Svrha provođenja raščlambe rada na projektu je podjela projekta na manje usko

povezane cjeline odnosno faze. Na taj način precizno se može utvrditi vrijeme potrebno

za dovršetak svake faze, a samim time i vremensko razdoblje potrebno za realizaciju

projekta. Osim toga, identificiranjem specifičnih aktivnosti, te raščlambom cjelokupnih

projektnih aktivnosti na manje cjeline omogućuje detaljno i precizno predviđanje i

planiranje cjelokupnog opsega projekta, troškova, rizika te svih ostalih faktora važnih za

planiranje realizacije projekta.

Shema 2. Struktura raščlambe poslova


Projekt

Kupnja

zemljišta, izrada

dozvola

Nabava i

ugovaranje

Postavljanje

infrastrukture

Iskopi,

asfaltiranje

Zapošljava-

nje i obuka

djelatnika

Postavljanje

opreme

Izbor

optimalne

veličina zemljišta

Prikupljanje

ponuda

Izrada svih

potrebnih

dozvola

Izbor

najpovoljni-

jih ponuda

Postavljanje

montažne hale

Probni rad

opreme

Završno uređenje objekta

Marketinška kampanja i

pripreme za

otvaranje

25

Raščlambom rada detaljno se prikazuje opseg poslova koje treba izvršiti kako bi se

projekt uspješno realizirao. Isto tako poslovi su raščlanjeni u povezane komponente

koje se lakše mogu nadgledati i kontrolirati.

3.2.2. Dinamika realizacije ulaganja

Upravljanje ulaganjima u projekt uključuje planiranje optimalnih vrsta i količina resursa

potrebnih za realizaciju projekta. Osim toga upravljanje ulaganjima odnosno troškovima

projekta uključuje procjenu troškova svih potrebnih resursa kao i adekvatno

budžetiranje kapitala. Kako bi se učinkovito upravljalo vremenskim periodima

aktivnosti u realizaciji projekta u nastavku je grafički prikaz vremenskih planova

aktivnosti realizacije projekta.

Shema 3. Gantogram (vremenska procjena trajanja projekta)

Tjedni 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Zadaci

Analiza

projekta

Kupnja

zemljišta

Prikupljanje

dozvola

Prikupljanje

ponuda i prva

faza radova

Postavljanje

montažne

hale i opreme

Završni radovi i uređenje okoliša

Obuka

djelatnika

Marketinška kampanja

Završne pripreme za

otvaranje


26

Kroz Gantogram su prikazane sve projektne aktivnosti odnosno faze realizacije

projekta, čime se jasno vidi vremenski rok svake pojedine aktivnosti a ujedno i

vremenski okvir u kojem se projekt može realizirati. Gantogrami su jednostavni i

praktični, ali se primjenjuju pretežno za manje projekte koji nemaju mnogo istodobnih

paralelnih djelatnosti (Bahun, n.d.). Dinamika realizacije ulaganja u projekt kretati će se

financiranjem projektnih aktivnosti redoslijedom kao što je prikazano u Gantogramu.

Dinamiku realizacije ulaganja može se podijeliti na tri ključna segmenta koji ujedno

predstavljaju i najveće financijske izdatke, to su:

· Kupnja zemljišta,

· Postavljanje infrastrukture i gradnja objekta,

· Kupnja i postavljanje opreme.

Sve ostale projektne aktivnosti na određeni su način vezane za navedena tri segmenta te

mogu u određenoj mjeri utjecati na uspješnost njihove realizacije, a u konačnici na

uspješnost realizacije cjelokupnog projekta.

3.2.3. Ekonomsko financijska analiza

Jedan od ključnih elemenata pripreme projekta je njegova ekonomska i financijska

analiza. Pomoću ekonomske analize utvrđuje se jesu li koristi od projekta veće od

uloženih resursa odnosno ima li projekt optimalan odnos troškova i koristi pri

projiciranju budućih scenarija poslovanja. Financijska analiza projekta najvažniji je dio

studije isplativosti, međutim njezina točnost uvelike ovisi o količini i pouzdanosti svih

ostalih informacija vezanih za projekt. Financijskom analizom procjenjuje se buduća

financijska isplativost projekta. Pomoću predviđenih budućih novčanih tokova

izračunava se rentabilnost projekta, tj. utvrđuje se razina financijske isplativosti

ulaganja u projekt. Veoma važan i koristan segment financijske analize je taj što se

pomoću procijenjenih budućih novčanih prihoda i troškova može odrediti dali i u kojoj

mjeri su prihodi veći od troškova u svakom periodu vijeka trajanja projekta. Kako bi što

točnije bila procijenjena buduća financijska isplativost i ekonomska prihvatljivost

projekta u nastavku će kroz poglavlja biti prikazana detaljna ekonomsko financijska

analiza projekta.

27

3.2.4. Ulaganje u osnovna sredstva

Osnovna sredstva predstavljaju trajnu osnovu za poslovanje gospodarskog subjekta.

Osnovna sredstva u pravilu ostaju dugo u poduzeću odnosno duže od godine dana. Kroz

procese poslovanja osnovna sredstva ne ulaze materijalno u novi proizvod već na njega

prenose svoju vrijednost koja se troši prilikom obavljanja poslovnih procesa unutar

gospodarskog subjekta. Kao preduvjet uspješne realizacije projekta ulaganje u osnovna

sredstva moraju se realizirati na način prikazan u sljedećoj tablici.

Tablica 4. Ulaganje u osnovna sredstva

Redni

broj

Prikaz ulaganja u osnovna sredstva

Vrsta ulaganja Vrijednost ulaganja Struktura ulaganja

1. Zemljište 562.500 kn 19,51 %

2. Dozvole i infrastruktura 180.000 kn 6,24 %

3. Zemljani radovi 110.000 kn 3,82 %

4. Građevinski radovi 220.000 kn 7,63 %

5. Montažna hala 800.000 kn 27,75 %

6. Oprema za autopraonicu 800.000 kn 27,75 %

7. Oprema za halu 70.000 kn 2,42 %

8. Oprema za vulkanizaciju 110.000 kn 3,82 %

9. Ostala materijalna imovina 30.000 kn 1,04 %

Ukupno 2.882.500 kn 100,00 %


Za realizaciju projekta potrebno je zemljište poslovne namjene veličine 1.500 m2, a

vrijednost takvog zemljišta na konkretnoj lokaciji procijenjena je na 375 kn po metru

kvadratnom. Da bi započeli građevinski radovi potrebno je pribaviti potrebne dozvole i

osigurati infrastrukturu, tj. priključiti se na električnu i vodovodnu mrežu. Zemljani

radovi predstavljaju ravnanje zemljišta te iskope za postavljanje pročistača otpadnih

voda autopraonice i za postavljanje temelja autopraonice i hale. Građevninski radovi

obuhvaćaju asfaltiranje i betoniranje podloge, te gradnju temelja. Montažna hala za

vulkanizaciju predstavlja metalnu halu sa izolacijom površine 300 m2.

28

Oprema za autopraonicu predstavlja četiri tzv. boksa odnosno mjesta za pranje vozila sa

svom kompletnom opremom za rad autopraonice te tri usisavača. Oprema za halu

podrazumijeva postavljanje električnih uređaja za grijanje, te opremanje policama i

sličnim inventarom. Oprema za vulkanizaciju sastoji se od dizalica, demontirki,

balansirki, kompresora i ostalih manjih priručnih alata. Ostala materijala imovina

predviđa završne zahvate na objektu, te kupnju sitnije opreme ukoliko se ukaže potreba.

3.2.5. Ulaganje u obrtna sredstva

Obrtna sredstva u pravilu predstavljaju imovinu kojom poslovni subjekt raspolaže. Ta

se imovina razlikuje od imovine koja spada u osnovna sredstva po tome što traje manje

od godine dana. Osim navedenog obrtna sredstva predstavljaju poslovna sredstva

poduzeća koja se tijekom poslovnih ciklusa troše i svoju vrijednost prebacuju na nove

proizvode. Postoje i trajna obrtna sredstva koja predstavljaju obrtni kapital, odnosno

kapital uložen u obrtna sredstva potrebna za odvijanje poslovanja. U nastavku je

prikazana tablica planiranih ulaganja u obrtna sredstva tijekom realizacije projekta.

Tablica 5. Ulaganje u obrtna sredstva

Redni

broj

Prikaz ulaganja u obrtna sredstva

Vrsta ulaganja Vrijednost ulaganja Struktura ulaganja

1. Glavni i izvedbeni projekt 24.000 kn 22,02 %

2. Potrošni materijal za autopraonicu 20.000 kn 18,35 %

3. Zalihe guma za vozila 60.000 kn 55,05%

4. Potrošni materijal za vulkanizaciju 5.000 kn 4,59 %

Ukupno 109.000 kn 100,00 %


Glavni i izvedbeni projekt predstavljaju nacrte i troškovnik za obavljanje građevinskih

radova. Potrošni materijal za autopraonicu obuhvaća loživo ulje za grijanje vode, vosak,

te razna maziva. Zalihe guma predstavljaju procijenjenu potrebu za gumama na lageru u

29

skladu sa potražnjom na tržištu. Potrošni materijal za vulkanizaciju obuhvaća ljepila,

gumene čepove i sličan materijal ili manje pomoćne alate.

3.2.6. Struktura ulaganja u osnovna i obrtna sredstva

U tablici 6 u nastavku prikazan je predviđen ukupan iznos ulaganja i struktura ulaganja

u osnovna i obrtna sredstva prilikom realizacije projekta izgradnje i opremanja

samoposlužne autopraonice i vulkanizerskog servisa.

Tablica 6. Ulaganje u osnovna i obrtna sredstva

Redni

broj

Ulaganje u osnovna i obrtna sredstva

Vrsta ulaganja Iznos ulaganja Struktura ulaganja

1. Osnovna sredstva 2.882.500 kn 96.36 %

2. Obrtna sredstva 109.000 kn 3.64 %

Ukupan iznos ulaganja u projekt 2.991.500 kn 100,00 %


Zbrojem vrijednosti ukupnih ulaganja u osnovna i obrtna sredstva dobiven je ukupni

iznos ulaganja u projekt odnosno ukupna vrijednost investicije.

3.2.7. Izvori financiranja i kreditni uvjeti

Ukupna planirana investicija u projekt iznosi gotovo 3 milijuna kuna odnosno 2.991.500

kn. Ukupno ulaganje u projekt izvršilo bi se na način da bi investitor pokrio 60% iznosa

investicije dok bi preostalih 40 % bilo financirano kreditom poslovne banke što je u

nastavku detaljnije prikazano kroz tablični prikaz.

30

Tablica 7. Visina i struktura izvora financiranja

Redni

broj Izvor financiranja Iznos financiranja

Struktura

financiranja

1. Vlastita sredstva 1.794.900 kn 60 %

2. Kreditna sredstva 1.196.600 kn 40 %

Ukupno 2.991.500 kn 100 %


Iznos od 1.196.600 kn odnosno 40 % ukupne investicije financirao bi se kreditom

poslovne banke uz kamatnu stopu 6,5 % na rok otplate od 10 godina uz otplaćivanje

kroz mjesečne anuitete.

Tablica 8. Otplatni plan kredita po godinama

Godina Glavnica Kamata Otplata Preostali iznos

kredita

2016. 87.853,49 75.192,32 163.045,80 1.108.746,52

2017. 93.737,21 69.308,61 163.045,80 1.015.009,33

2018. 100.014,93 63.030,87 163.045,80 914.994,38

2019. 106.713,13 56.332,68 163.045,80 808.281,25

2020. 113.859,91 49.185,91 163.045,80 694.421,34

2021. 121.485,32 41.560,50 163.045,80 572.936,03

2022. 129.621,40 33.424.40 163.045,80 443.314,62

2023. 138.302,38 24.743,42 163.045,80 305.012,22

2024. 147.564,77 15.481,03 163.045,80 157447,45

2025. 157.447,45 5.598,35 163.045,80 0

Ukupno 1.196.600,00 433.858,09 1.630.458,00 -


Kroz 10 godina otplate otplatilo bi se 1.196.600 kn glavnice, te 433.858 kn kamata,

njihovim zbrojem dobiva se ukupan iznos za otplatu kredita koji iznosi 1.630.458 kn.

31

3.2.8. Račun dobiti i gubitka

Račun dobiti i gubitka (u nastavku RDG) pokazuje uspješnost poslovanja poslovnog

subjekta kroz određeno vremensko razdoblje. To je dokument u kojem se u tablici

prikazuju svi prihodi i rashodi koji su nastali tijekom obračunskog razdoblja. Iz računa

dobiti i gubitka razvidno je kako se ukupni prihod raspoređuje na pojedine troškove i

dio za vlasnike (Cetinski i suradnici, 2009: 148). Važnost računa dobiti i gubitka je u

tome što daje odgovor na jedno od najvažnijih pitanja vezano za poslovanje odnosno

odgovara na pitanje dali je poslovanje poduzeća profitabilno. Osnovne sastavnice RDG-

a su prihodi od kojih se oduzimaju rashodi da bi se dobio iznos bruto i neto dobiti,

odnosno dobiti prije oporezivanja i dobiti nakon oporezivanja. Troškovi se raspoređuju

u nekoliko osnovnih kategorija tj. u materijalne troškove, bruto plaće, amortizaciju i

financijske rashode odnosno kamate. Ako se nakon oporezivanja ostvari dobit može se

zadržati u poduzeću kao rezerve ili podijeliti vlasnicima poslovnog subjekta. Kako je

amortizacija važna sastavnica RDG-a u sljedećoj tablici prikazan je trošak amortizacije

po godinama.

Tablica 9. Troškovi amortizacije po godinama

Sredstvo Nabavna

vrijednost

Stopa

amortizacije 2016. 2017. 2018. 2019. 2020.

Montažna

hala 800.000 10% 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000

Oprema za

autopraonicu 800.000 25% 200.000 200.000 200.000 200.000 -

Oprema za

halu 70.000 25% 17.500 17.500 17.500 17.500 -

Oprema za

vulkanizaciju 110.000 25% 27.500 27.500 27.500 27.500 -

Ostala

materijalna

imovina

30.000 25% 7.500 7.500 7.500 7.500 -

Ukupno 1.810.000 332.500 332.500 332.500 332.500 80.000

Nastavak tablice

32

Sredstvo 2021. 2022. 2023. 2024. 2025. Ukupno Ostatak

vrijednosti

Montažna

hala 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 800.000 0

Oprema za

autopraonicu - - - - - 800.000 0

Oprema za

halu - - - - - 70.000 0

Oprema za

vulkanizaciju - - - - - 110.000 0

Ostala

materijalna

imovina

- - - - - 30.000 0

Ukupno 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 1.810.000 0


Stope amortizacije i amortizacijski vijek određeni su u skladu sa važećim pravilnikom o

amortizaciji. U nastavku je prikazan račun dobiti i gubitka.

Tablica 10. Račun dobiti i gubitka

Opis/ godine 2016. 2017. 2018. 2019. 2020. 2021.

Ukupan prihod 1.775.000 1.853.250 1.931.500 1.931.500 1.931.500 1.947.150

Poslovni prihodi 1.775.000 1.853.250 1.931.500 1.931.500 1.931.500 1.947.150

Ukupan rashod 1.809.492 1.858.383 1.906.880 1.900.182 1.640.535 1.643.865

Materijalni

troškovi 1.211.000 1.265.775 1.320.550 1.320.550 1.320.550 1.331.505

Nematerijalni

troškovi 10.800 10.800 10.800 10.800 10.800 10.800

Bruto plaće 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000

Amortizacija 332.500 332.500 332.500 332.500 80.000 80.000

Kamate 75.192 69.308 63.030 56.332 49.185 41.560

Bruto dobit -34.492 -5.133 24.620 31.318 290.965 303.285

Porez na dobit

20% - - 4.924 6.263 58.193 60.657

Neto dobit -34.492 -5.133 19.696 25.055 232.772 242.628

Nastavak tablice

33

Opis/ godine 2022. 2023. 2024. 2025. Ukupno

Ukupan prihod 1.947.150 1.962.800 1.962.800 1.962.800 19.205.450

Poslovni prihodi 1.947.150 1.962.800 1.962.800 1.962.800 19.205.450

Ukupan rashod 1.645.729 1.648.003 1.638.741 1.628.858 17.320.668

Materijalni

troškovi 1.331.505 1.342.460 1.342.460 1.342.460 13.128.815

Nematerijalni

troškovi 10.800 10.800 10.800 10.800 108.000

Bruto plaće 190.000 190.000 190.000 190.000 1.840.000

Amortizacija 80.000 80.000 80.000 80.000 1.810.000

Kamate 33.424 24.743 15.481 5.598 433.853

Bruto dobit 301.421 314.797 324.059 333.942 1.884.782

Porez na dobit

20% 60.284 62.959 64.812 66.788 384.880

Neto dobit 241.137 251.838 259.247 267.154 1.499.902


Udio materijalnih troškova u ukupnom prihodu kod autopraonice je 55%, a kod

vulkanizacije 70%. Procjene budućih prihoda napravljene su na temelju uzimanja u

obzir 350 radnih dana autopraonice, gdje bi prosjek bio 30 vozila po danu, a prosječna

cijena korištenja opreme autopraonice bila bi 20 kuna po vozilu. Što bi značilo prihod

od 600 kuna po danu. Autopraonica će raditi svaki dan ali u procjene prihoda nije u

obzir uzeto 15 dana godišnje, što predstavlja rizik od iznimno loših vremenskih uvjeta

ili određenih kvarova. Vulkanizerski servis radio bi svaki dan osim nedjelje i praznika

što predstavlja otprilike 310 dana u godini. Procjenjuje se da bi u prvoj godini

eksploatacije projekta vulkanizerski servis ostvarivao prosječni dnevni prihod u iznosu

od 5 000 kuna, a u narednim godinama poslovanja taj bi prihod blago rastao. Plan je

zapošljavanje dvoje djelatnika koji bi obavljali poslove vulkanizacije te usput

nadgledali i vodili brigu o radu autopraonice. Njihove su plaće obračunate u računu

dobiti i gubitka.

34

3.2.9. Ekonomski tok

Ekonomski tok projekta prikazuje sve poslovne događaje koji imaju utjecaj na kretanje

ekonomskog potencijala projekta. Predstavlja podlogu za izračunavanje rentabilnosti, te

dinamičnih metoda ocjene projekta. Ekonomski tok sastoji se od tri osnovne kategorije,

a to su primici, izdaci, te neto primici. Ekonomski tok isključuje neposredne financijske

transakcije koje se tiču izvora financiranja i obveza prema tim izvorima. Drugim

riječima, u ekonomskom toku izvori financiranja i obveze prema izvorima financiranja

izostavljeni su iz proračuna (Cetinski i suradnici, 2009). Razlog tomu je taj da je projekt

na strani izdataka već pod opterećenjem investicija, stoga bi obveze prema izvorima

financiranja predstavljale dvostruko opterećenje projekta. Na kraju tabličnog izračuna

dobiva se iznos koji predstavlja neto primitke, a on predstavlja razliku između primitaka

i izdataka. U nastavku rada dan je tablični prikaz ekonomskog toka, prikazana je nulta

godina projekta i narednih 10 godina buduće tržišne komercijalizacije projektno

razvijenih proizvoda i usluga.

Tablica 11. Ekonomski tok

Stavke/ godina 2015. 2016. 2017. 2018. 2019.

PRIMICI 2.107.000 2.185.750 2.264.000 2.264.000

Ukupan prihod 1.775.000 1.853.250 1.931.500 1.931.500

Amortizacija 332.500 332.500 332.500 332.500

IZDACI 2.991.500 1.401.800 1.456.575 1.516.274 1.517.613

Investicije u

osnovna sredstva 2.882.500

Investicije u

obrtna sredstva 109.000

Materijalni

troškovi 1.211.000 1.265.775 1.320.550 1.320.550

Nematerijalni

troškovi 10.800 10.800 10.800 10.800

Bruto plaće 180.000 180.000 180.000 180.000

Porez na dobit 4.924 6.263

NETO PRIMICI -2.991.500 705.200 729.175 747.726 746.387

Kumulativ -2.991.500 -2.286.300 -1.557.125 -809.399 -63.012

Nastavak tablice

35

Stavke/ godina 2020. 2021. 2022. 2023. 2024. 2025.

PRIMICI 2.011.500 2.027.150 2.027.150 2.042.800 2.042.800 2.042.800

Ukupni prihod 1.931.500 1.947.150 1.947.150 1.962.800 1.962.800 1.962.800

Amortizacija 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000

IZDACI 1.569.543 1.582.962 1.592.589 1.606.219 1.608.072 1.610.048

Investicije u

osnovna sredstva

Investicije u

obrtna sredstva

Materijalni

troškovi 1.320.550 1.331.505 1.331.505 1.342.460 1.342.460 1.342.460

Nematerijalni

troškovi 10.800 10.800 10.800 10.800 10.800 10.800

Bruto plaće 180.000 180.000 190.000 190.000 190.000 190.000

Porez na dobit 58.193 60.657 60.284 62.959 64.812 66.788

NETO PRIMICI 441.957 444.188 434.561 436.581 434.728 432.752

Kumulativ 378.945 823.133 1.257.649 1.694.230 2.128.958 2.561.755


3.2.10. Financijski tok

Financijski tok prikazuje novčane tokove tijekom vijeka projekta, a obuhvaća sve

stavke i poslovne događaje sa utjecajem na povećavanje ili smanjivanje financijskog

potencijala projekta. Financijski potencijal obuhvaća sva raspoloživa sredstva plaćanja u

vijeku projekta kao što je gotov novac, akreditivi i ostala sredstva. Veličina financijskog

potencijala ovisi o dinamici priljeva i odljeva financijskih sredstava tijekom vijek

projekta (Cetinski i suradnici, 2009).

Kako bi se analizirala likvidnost odnosno te prikazala cjelokupna financijska slika

projekta važno je napraviti financijski tok koji na jasan i lako čitljiv način prikazuje sve

financijske tokove tijekom poslovanja. Iz financijskog toka može se jasno uvidjeti

visina i struktura primitaka i izdataka a samim time i utjecaj financijskih tokova na

likvidnost i solventnost poslovnog subjekta. Financijski tok je tablični prikaz koji se

sastoji od triju osnovnih kategorija, a to si primici, izdaci, te neto primici. Primici i

izdaci obuhvaćaju i nekoliko potkategorija, a neto primici predstavljaju razliku

36

primitaka i izdataka, te prikazuju slobodna novčana sredstva odnosno odražavaju

sposobnost pomirenja dospjelih financijskih obveza. Kategorija primitaka u sebi sadrži

prikaz svih raspoloživih financijskih sredstava. Primici se sastoje od ukupnih prihoda,

izvora financiranja te ostatka vrijednosti. Kategorija izdataka obuhvaća u sebi dospjele

financijske obveze. Izdaci se sastoje od ukupnih investicija, rashoda poslovanja bez

amortizacije, poreza na dobit, rezervi, te obveza prema tuđim i vlastitim izvorima

financiranja (Cetinski i suradnici, 2009). U nastavku je kroz tablični prikaza prikazan

financijski tok projekta kroz godine.

Tablica 12. Financijski tok

Stavke/ godima 2015. 2016. 2017. 2018. 2019. 2020.

PRIMICI 2.991.500 1.775.000 1.853.250 1.931.500 1.931.500 1.931.500

Ukupan prihod 1.775.000 1.853.250 1.931.500 1.931.500 1.931.500

Vlastiti izvori

financiranja 1.794.900

Kredit poslovne banke 1.196.600

Ostatak vrijednosti

osnovnih sredstava

IZDACI 1.554.045 1.608.820 1.668.519 1.669.858 1.721.788

Investicije 2.991.500

Rashodi bez amortizacije 1.391.000 1.445.775 1.500.550 1.500.550 1.500.550

Porez na dobit 4.924 6.263 58.193

Anuiteti 163.045 163.045 163.045 163.045 163.045

NETO PRIMICI 220.955 244.430 262.981 261.642 209.712

Kumulativ 220.955 465.385 728.366 990.008 1.199.720

Nastavak tablice

37

Stavke/ godima 2021. 2022. 2023. 2024. 2025. UKUPNO

PRIMICI 1.947.150 1.947.150 1.962.800 1.962.800 1.962.800 22.196.950

Ukupan prihod 1.947.150 1.947.150 1.962.800 1.962.800 1.962.800 19.205.450

Vlastiti izvori

financiranja 1.794.900

Kredit poslovne banke 1.196.600

Ostatak vrijednosti

osnovnih sredstava 0 0

IZDACI 1.735.207 1.744.834 1.758.464 1.760.317 1.762.293 16.984.145

Investicije 2.991.500

Rashodi bez

amortizacije 1.511.505 1.521.505 1.532.460 1.532.460 1.532.460 14.968.815

Porez na dobit 60.657 60.284 62.959 64.812 66.788 384.880

Anuiteti 163.045 163.045 163.045 163.045 163.045 1.630.450

NETO PRIMICI 211.943 202.316 204.336 202.483 200.507 2.221.305

Kumulativ 1.411.663 1.613.979 1.818.315 2.020.798 2.221.305


3.2.11. Metode ocjene isplativosti projekta

Jedan od preduvjeta donošenja kvalitetne investicijske odluke o ulaganju u projekt je

provođenje određenih kvantitativnih mjerenja prema različitim pristupima. Važno je

primijeniti više različitih metoda kako bi se rezultati različitih mjerenja sintetizirali i

kako bi se donijela konačna kvalitetno utemeljena ocjena isplativosti projekta. Ocjena

investicijskog projekta podrazumijeva skup radnji kojima je cilj da se uvidi opravdanost

odnosno prihvatljivost ulaganja u projekt (Cetinski i suradnici, 2009). Metode i

pokazatelji koji ulaze u sastav suvremene ekonomske i financijske analize koriste se za

analizu poslovanja, planiranje, financijsku strukturu, ocjenu uspješnosti projekata i

druge važne čimbenike u poslovanju poduzeća. U načinu tržišne ocjene investicijskog

projekta postoje statički i dinamički kriterij za ocjenu projekata. Statičan pristup ocjeni

projekta bazira se na učinkovitosti projekta analizirajući podatke iz određenog razdoblja

vijeka projekta. To je pristup koji u analizu uključuje izravne učinke u sklopu projekta,

stalne tržišne cijene iz vremena kada se radi ocjena, te službeni tečaj stranih sredstava

38

plaćanja, a ima za cilj pružiti uvid u učinkovitost projekta (Cetinski i suradnici, 2009).

Izračunavaju se pokazatelji ekonomičnosti i rentabilnosti iz raspoloživih podataka o

poslovanju. Postoji veoma velik broj pokazatelja, ali bit je izbjeći zbunjivanje, te

izabrati one pokazatelje koji su najbolji prikaz pojedinih značajki projekta. U nastavku

je dan tablični prikaz pokazatelja za statičnu ocjenu projekta.

Tablica 13. Pokazatelji statične ocjene investicijskog projekta

Pokazatelj Način izračuna Vrijednost

Ekonomičnost ukupan prihod/ ukupan rashod 1.18

Rentabilnost ukupnih poslovnih

sredstava neto dobit/ (osnovna sredstva + obrtna sredstva) 0.08

Rentabilnost ukupnog prometa neto dobit/ ukupan prihod 0.12

Rentabilnost vlastitog kapitala neto dobit/ vlastiti kapital 0.14

Neto dobit po zaposleniku neto dobit/ broj zaposlenih 121.314

Odnos tuđih i vlastitih izvora

financiranja obveze/ vlastiti kapital 0.67


U tablici su prikazani najvažniji pokazatelji za statičnu ocjenu projekta i njihove

vrijednosti dobivene prema procijenjenim podacima poslovanja za 2021. godinu. Prema

pokazatelju ekonomičnosti projekt je prihvatljiv jer je njegova vrijednost veća od 1,

odnosno prihodi su veći od rashoda. Rentabilnost ukupnih poslovnih sredstava govori

da se na svaku jedinicu ukupnih uloženih sredstava ostvaruje neto dobit u iznosu od

0.08 jedinice prema čemu je projekt prihvatljiv jer je vrijednost veća od nule.

Rentabilnost ukupnog prometa pokazuje da se ostvaruje neto dobit po jedinici ukupnih

prihoda u iznosu 0.12 što čini projekt prihvatljivim jer je vrijednost veća od nule.

Rentabilnost vlastitog kapitala iznosi 0.14 što znači da se na jedinicu uloženog vlastitog

kapitala ostvaruje 0.14 jedinice neto dobiti što je veće od nule i njegova je vrijednost

prihvatljiva. Neto dobit po zaposleniku je 121.314 kn što je prihvatljivo. Odnos tuđih i

vlastitih izvora financiranja pokazuje da na jedinicu vlastitih izvora financiranja dolazi

0.67 jedinice tuđih izvora financiranja što je prihvatljivo. Prema pokazateljima statične

ocjene investicijskog projekta može se donijeti zaključak da je projekt prihvatljiv.

Statični pristup ocjeni investicijskog projekta relativno je jednostavan odnosno jasno

39

razumljiv što čini njegovu dobru stranu, međutim njegov nedostatak je što

reprezentativna godina nije relevantan pokazatelj za cjelokupan projekt.

Kako bi se nadoknadili nedostaci odnosno loše strane statične ocjene projekta provodi

se dinamičan pristup ocjeni investicijskog projekta. Dinamičan pristup ocjeni koristi se

podacima iz čitavog vijeka projekta i ima za cilj definitivno spoznati učinkovitost

uzimajući u obzir vremenske preferencije (Cetinski i suradnici, 2009: 82). U nastavku je

prikazan tablični prikaz metode razdoblja povrata investicijskih sredstava Prikazati će

se razdoblje koje je potrebno da bi se povratila uložena sredstva u projekt. Ta je metoda

jedna od prvih metoda koje su se koristile pri ocjenjivanju investicijskih projekata, ali

isto tako zbog svoje jednostavnosti i važnosti predstavlja jedan od glavnih kriterija

donošenja odluke o ulaganju u projekt. Sagledava se vrijeme koje je potrebno da se iz

primitaka u ekonomskom tijeku povrate uložena sredstva u projekt.

Tablica 14. Razdoblje povrata investicijskog ulaganja

Godina Godišnji neto

primici

Kumulativ neto

primitaka

0. godina 2015. -2.991.500 -2.991.500

1. godina 2016. 705.200 -2.286.300

2. godina 2017. 729.175 -1.557.125

3. godina 2018. 747.726 -809.399

4. godina 2019. 746.387 -63.012

5. godina 2020. 441.957 378.945

6. godina 2021. 444.188 823.133

7. godina 2022. 434.561 1.257.694

8. godina 2023. 436.581 1.694.275

9. godina 2024. 434.728 2.129.003

10. godina 2025. 432.752 2.561.755

Ukupno 2.561.755

Izvor: izrada studenta

40

Povrat uloženih sredstava ostvaruje se u 5. godini tržišne komercijalizacije projekta. Uz

metodu razdoblja povrata investicijskih sredstava u nastavku će se prikazati metoda

neto sadašnje vrijednosti projekta. Navedena metoda prikazuje zbroj vrijednosti

godišnjih neto primitaka u ekonomskom tijeku diskontiranih na njihovu vrijednost u

početnoj godini vijeka projekta (Cetinski, 2009). Kao iznos diskontne stope uzima se

realna kamatna stopa po kojoj se može dobiti kredit za financiranje projekta. Metoda

neto sadašnje vrijednosti u obzir uzima cjelokupan vijek projekta i uzima u obzir

vremenske preferencije za razliku od statične metode ocjene projekta. Kod izračuna

neto sadašnje vrijednosti kao relevantna diskontna stopa uzeta je stopa koja iznosi 6,5 %

odnosno vrijednost kamatne stope po kojoj je moguće dobiti kreditna sredstva za ovaj

projekt kod poslovne banke. Razlog uvođenja vremenske dimenzije novca je u činjenici

da jedna kuna danas vrijedi više nego jedna kuna u budućnosti pa se računa dali će

projekt biti isplativ uz traženu stopu povrata (Šunjić, 2011). U nastavku rada dan je

tablični prikaz metode neto sadašnje vrijednosti.

Tablica 15. Metoda neto sadašnje vrijednosti

Godina Neto primici Diskontna stopa Sadašnja vrijednost

primitaka

2015. -2.991.500 -2.991.500

2016. 705.200 6,5 % 662.160

2017. 729.175 6,5 % 642.884

2018. 747.726 6,5 % 619.004

2019. 746.387 6,5 % 580.184

2020. 441.957 6,5 % 322.576

2021. 444.188 6,5 % 304.417

2022. 434.561 6,5 % 279.643

2023. 436.581 6,5 % 263.796

2024. 434.728 6,5 % 246.644

2025. 432.752 6,5 % 230.538

Ukupno 2.561.755 1.160.346


41

Iz tablice se može zaključiti kako je neto sadašnja vrijednost projekta veća od nule

odnosno kako ona iznosi 1.160.346 kn, što pokazuje da je projekt prema ovoj metodi

prihvatljiv.

3.3. IZVEDBA PROJEKTA

Nakon provedene ekonomske i financijske analize projekta, te prethodnog iniciranja i

planiranja projekta važno je analizirati svaki segment kako projektne realizacije tako i

okruženja. Cilj je da se predviđanjem budućih scenarija temeljito isplaniraju svi koraci u

implementaciji projekta kako bi se optimalno izvršila realizacija projekta. Svaki dio

projekta se analizira i ništa se ne prepušta slučaju, jedino takvim pristupom se mogu

umanjiti budući rizici odnosno povećati uspješnost projekta.

3.3.1. Analiza tržišta prodaje i nabave

Tržište na koje se bazira projekt je prvenstveno područje grada Pazina i okolice. Već su

i ranije u radu date naznake kako je trenutna konkurencija autopraonica na tom području

vrlo slaba. U uslugama vulkanizacije konkurencija je nešto veća, međutim ulaganjem u

modernu opremu, kvalitetom, uslužnošću, te povoljnim cijenama mogu se ostvariti

konkurentske prednosti čime bi projekt postigao uspjeh na tržištu. Samoposlužna

autopraonica je vrlo praktična za korištenje, a ima i mnogo prednosti od automatskih

autopraonica. Prvenstveno je prednost u cijeni, te u tome što ne oštećuje boju na

vozilima. Vozilo se vrlo brzo može oprati, nanijeti sloj voska, te usisati unutrašnjost, uz

modernu opremu i povoljne cijene, te slabu konkurenciju zbog čega se može zaključiti

da će autopraonica postići uspjeh na tržištu. U vulkanizerskom servisu planirano je

imati širok spektar proizvoda odnosno guma, te u kombinaciji sa stručnošću djelatnika i

povoljnim cijenama usluga i proizvoda maksimalno zadovoljavati potrebe klijenata.

Na tržištu nabave postoji relativno velik broj poslovnih subjekata koji se bave

veleprodajom potrošnog materijala, te veleprodajom i održavanjem opreme. Kako bi se

izabralo najbolje partnere u nabavi važno je napraviti njihovu gradaciju prema nekoliko

kriterija te izabrati one koji nude najbolje uvjete. Kriteriji prema kojima treba birati

42

dobavljače su uvjeti poslovanja odnosno rokovi isporuka, rokovi plaćanja, cijene,

stručnost i kvaliteta materijala odnosno proizvoda.

3.3.2. Praćenje rezultata rada i ključni koraci u implementaciji projekta

Kako bi se projekt uspješno realizirao ključno je da svi sudionici projektne realizacije

razumiju ciljeve projekta i mjere njihove uspješnosti. Prije samog početka realizacije

projekta važno je poduzeti sve kako bi se izbjeglo postizanje rezultata koji nisu u skladu

sa planiranima. Nepostizanje planiranih rezultata predstavlja neuspješnu realizaciju

projekta odnosno nepotreban financijski i vremenski trošak. Kako bi se to izbjeglo

potrebno je provoditi anticipativnu kontrolu realizacije projekta. To predstavlja

preventivno djelovanje kako bi se predviđanjem problema odnosno scenarija moglo

provesti određenje korektivne postupke kako bi se projektni zadaci optimalno izveli.

Važno je osigurati da projektni tim i ključni dionici znaju što se događa te kako

promjene utječu na sam projektni rezultat (Omazić, 2013). Ako se inputi razlikuju od

potreba planiranih projektnih aktivnosti za prevladavanje pretpostavljenih problema, oni

se onda na odgovarajući način odmah mijenjaju kako bi se optimalno realizirali

planirani projektni outputi (Zekić, 2010:166). Za projekt je prethodno u radu opisan

cjelokupan koncept planiranih aktivnosti kao preduvjet uspješne realizacije projekta, no

uz to potrebno je provoditi praćenje rezultata odnosno vrednovanje svake faze projektne

realizacije. Eventualna odstupanja ostvarenih rezultata od planiranih moraju se riješiti

postavljanjem drugačijih mogućnosti za ostvarivanje ciljeva ili prilagodbom planiranih

ciljeva mogućnostima njihove realizacije

3.4. EVALUACIJA PROJEKTA

Evaluacija je postupak provjeravanja odvijanja aktivnosti projektne realizacije u skladu

s planovima projekata, usporedbom ostvarenih projektnih rezultata u svim fazama

životnih ciklusa realizacije projekata s planiranim rezultatima, odnosno ciljevima

(Zekić, 2010:134). Pomoću evaluacije projekta može se zaključiti odvijaju li se

projektne aktivnosti u skladu sa planiranim, te ostvaruju li se rezultati u skladu sa

planiranima. Prilikom realizacije projekta izgradnje i opremanja samoposlužne

43

autopraonice i vulkanizerskog servisa koristiti će se projektna metoda praćenja.

Kontrolirati će se radovi na projektu provoditi mjerenja, te analizirati troškove i vrijeme

realizacije projekta. Prilikom izrade ovoga rada detaljno je procijenjeno vrijeme i

troškovi raščlanjenih poslova, te će se prilikom realizacije projekta kontinuirano

provjeravati odgovaraju li troškovi i vrijeme pojedinih projektnih aktivnosti

planiranima. Svako značajnije odstupanje od planiranih vrijednosti bit će povod za

utvrđivanje uzroka, te poduzimanje mjera ispravka navedenih odstupanja u projektnoj

realizaciji. U nastojanju da se projekt uspješno izvede neophodno je kontinuirano

evaluiranje projektne realizacije kroz faze realizacije projekta. Kad se realizacije

projekta privede kraju obavlja se završna revizija, odnosno vrednuje se uspješnost

projekta. Kako bi realizacija projekta bila uspješno izvedena važno je da je projektni

proizvod prihvaćen od projektnih sudionika, te da se vrijeme završetka projekta kao i

utrošena financijska sredstva nalaze u okviru planiranih.

44

4. PERSPEKTIVE I OCJENA PROJEKTA

Nakon prethodno prikazane cjelokupne pripreme projekta može se izvući pozitivan

zaključak odnosno može se zaključiti da je projekt perspektivan. Realizacijom projekta

u skladu sa planiranim projektnim obuhvatom, vremenom, troškovima i kvalitetom

ostvario bi se cilj projekta koji predstavlja tržišnu komercijalizaciju projektno razvijenih

proizvoda i usluga, a to su usluge pranja i čišćenja vozila, te prodaja i zamjena guma za

vozila. Preduvjet svega toga je da se postizanjem željenog namjenskog cilja projekta,

odnosno njegovom eksploatacijom postigne profitabilnost poslovanja kao preduvjet

održivosti na tržištu. Analizom dimenzija projekta, utvrđivanjem interesno utjecajnih

skupina, te analizom tržišta postignuti su preduvjeti za prikaz strukture raščlambe rada i

dinamike realizacije ulaganja. Na osnovi utemeljenih procjena vezanih za planiranje

projekta provedena je njegova ekonomsko financijska analiza, te je nakon njezine

provedbe vidljivo kako se projekt može ocijeniti isplativim. Naime kroz račun dobiti i

gubitka je vidljivo kako procijenjene vrijednosti u prve dvije godine poslovanja

predviđaju gubitak a naredne godine predviđa se dobitak, no početni gubitak je

prvenstveno uzrokovan visokim iznosima amortizacije i njihovim uračunavanjem u

rashode. Gledajući ekonomski i financijski tok projekta vidljivo je da su neto primici

svake godine u vijeku projekta pozitivni. Prema svim pokazateljima statične ocjene

investicijskog projekta jasno je da je projekt prihvatljiv. Pri dinamičnom pristupu ocjene

investicijskog projekt provedena metoda razdoblja povrata investicijskog ulaganja

pokazuje da se povrat ulaganja ostvaruje već u petoj godini poslovanja, a još jedna

potvrda prihvatljivosti projekta je neto sadašnja vrijednost projekta koja je pozitivna.

Ulaganje u projekt predstavlja relativno velike izdatke odnosno gotovo 3 milijuna kuna,

no vidljivo je da se optimalnom realizacijom projekta, te fokusiranošću na kvalitetu i

klijente može postići profitabilnost poslovanja, te ostvariti povrat svih ulaganja nakon 5

godina poslovanja što u poslovnom svijetu predstavlja brzi povrat uloženih sredstava.

45

5. ZAKLJUČAK

Ideja za projekt izgradnje i opremanja samoposlužne autopraonice i vulkanizerskog

servisa potekla je od uviđanja nedostatka ponude usluga pranja vozila na području grada

Pazina. Nakon toga kako bi se projekt pokušao učiniti isplativijim uz samoposlužnu

autopraonicu ideja je realizirati i vulkanizerski servis. Nakon same ideje provedena je

studija isplativosti koja je prema svim kvalitativnim i kvantitativnim analizama

pokazala da je projekt perspektivan odnosno da se njegovom tržišnom

komercijalizacijom može ostvarivati profitabilno poslovanje. Dodatna ideja o gradnji

vulkanizerskog servisa pokazala se vrlo pozitivnom jer bi se prema prognozama od

usluga vulkanizacije ostvarivalo značajno veći prihod odnosno dobit od same

autopraonice. Prema procjenama povrat investicijskog ulaganja u projekt ostvario bi se

tijekom pete godine poslovanja. Nakon provedene studije isplativosti dolazi se do

zaključka da je projekt izgradnje i opremanja samoposlužne autopraonice i

vulkanizerskog servisa u Pazinu prihvatljiv za realizaciju, a tržišnom

komercijalizacijom projektno razvijenih proizvoda i usluga postigla bi se isplativost

projekta. Nadalje, vidljivo je da se sustavnom analizom i sintezom vrlo približno može

odrediti isplativost budućeg projekta i mogućnost njegove izvodljivosti. Može se

zaključiti da je objektivnim znanjem o metodologiji projektnog menadžmenta moguće

izraditi pripremu projekta koja predočuje optimalan način realizacije projekta, pri čemu

se zadovoljavaju interesi svih interesno utjecajnih skupina realizacije projekta. Sve

navedeno potvrđuje i tezu da se poznavanjem zakonitosti o tehničkom vođenju

projektne realizacije, poslovnom upravljanju, te uzimanjem u obzir svih varijabli

projektnog upravljanja može se znatno poboljšati efikasnost i efektivnost realizacije

projekta. Izradom ovoga rada potvrđena je postavljena radna hipoteza kao i sve

pomoćne hipoteze.

46

LITERATURA

KNJIGE:

1. Bistričić A., 2010, Upravljanje projektima, Pomorski fakultet, Sveučilište u

Rijeci, Rijeka.

2. Cetinski V., Perić M., Jovanović D., 2009, Poslovne simulacije, Fintrade &

Tours d.o.o., Rijeka

3. Mencer I., 2012, Strateški menadžment; Upravljanje razvojem poduzeća, Teb

poslovno savjetovanje d.o.o., Zagreb

4. Project Management Institute., 2011, Znanje o upravljanju projektima, prijevod

Hudinčec M., Mate d.o.o., Zagreb

5. Zekić Z., 2010., Projektni menadžment; upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet, Rijeka

ČLANCI:

6. Božac M., 2008, Swot analiza i tows matrica; Sličnosti i razlike, Ekonomska

istraživanja, vol. 21, no.1, pp. 19-34, dostupno na: http://hrcak.srce.hr/,

pogledano 01.04.2015.

7. Bistričić A., 2006, Realiziranje strategije poslovnog sustava po projektnom

pristupu, Tourism and Hospitality Management, vol. 12, no. 1, dostupno na:

http://hrcak.srce.hr/, pogledano 20.03.2015.

8. Dabić M., 2007, Jadranko Bendeković i koautori; Priprema i ocjena

investicijskih projektata, Ekonomski pregled, vol 59, no 1-2, pp.85-93, dostupno

na: http://hrcak.srce.hr/, pogledano 02.03.2015.

9. Omazić M. A., Đuričković A., Vlahov R., 2012, Povezanost organizacijske

strukture poduzeća i uspješnost projekta, Zbornik Ekonomskog fakulteta u

Zagrebu, vol. 10, no.2, pp. 1-17, dostupno na http://hrcak.srce.hr/, pogledano

18.03.2015

10. Vlahov R., 2013, Projektni menadžment na hrvatski način, Ekscentar, no. 16,

pp. 116-117, dostupno na http://hrcak.srce.hr/, pogledano 18.03.2015.

47

ELEKTRONIČKI IZVORI:

11. Bahun I., Projektni menadžment, dostupno na https://www.fer.unizg.hr/,

pogledano 21.04.2015

12. Ministarstvo graditeljstva i prostornog uređenja, dostupno na

http://www.mgipu.hr/, pogledano 24.04.2015

13. Omazić M. A., 2013., Projektni menadžment i menadžment promjena, dostupno

na http://web.efzg.hr/, pogledano 14.04.2015

14. Omazić M. A., 2012, Projektni menadžer i interesno utjecajne skupine na

projektu, dostupno na http://web.efzg.hr/, pogledano 14.04.2015

15. Šunjić D., 2011, Projektni menadžment; Upravljanje projektima, dostupno na

http://bs.scribd.com/doc/48038724/Projektni-Menadzment-Upravljanje-

projektima#scribd , pogledano 09.04.2015

48

POPIS TABLICA

Redni

broj

Naslov tablice

Stranica

1. Swot analiza 18

2. Umnožak prosječnih ocjena intenziteta elemenata Swot analize 19

3. Swot matrica za definiranje strategija 21

4. Ulaganje u osnovna sredstva 27

5. Ulaganje u obrtna sredstva 28

6. Ulaganje u osnovna i obrtna sredstva 29

7. Visina i struktura izvora financiranja 30

8. Otplatni plan kredita po godinama 30

9. Troškovi amortizacije po godinama 31

10. Račun dobiti i gubitka 32

11. Ekonomski tok 34

12. Financijski tok 36

13. Pokazatelji statične ocjene investicijskog projekta 38

14. Razdoblje povrata investicijskog ulaganja 39

15. Metoda neto sadašnje vrijednosti 40

POPIS SHEMA

Redni broj Naslov sheme Stranica

1. Projektni menadžer i projektno okruženje 15

2. Struktura raščlambe poslova 24

3. Gantogram (vremenska procjena trajanja projekta) 25

49

POPIS GRAFIKONA

Redni broj Naslov grafikona Stranica

1. Strategije Swot analize 20

endi rimanić priprema realizacije projekta …oliver.efri.hr/zavrsni/912.b.pdf · realizacijom...

Documents