Índice1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................2

2. LAS EMPRESAS CON BASE TECNOLÓGICA..........................................2

2.1 PAPEL EN LA ECONOMÍA DEL PAÍS....................................................3

2.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS EIBTS.......................................................4

2.3 TIPOS DE EIBT...........................................................................................4

2.4 DIFERENCIA ENTRE EIBT Y EMPRESA MODERNIZADA................5

2.5 ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO........................................................5

2.6 ¿POR QUÉ ES DISTINTO EMPRENDER EN ESTE TIPO DE EMPRESAS?....................................................................................................6

2.7 NETBLUE....................................................................................................6

2.8 VÓRTICE 3D...............................................................................................8

3. PROCESO DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE BASE TECNOLÓGICA.....................................................................................................9

3.1 DESARROLLO DE LA IDEA INNOVADORA......................................10

3.2 CICLO DE VIDA DE UNA EIBT.............................................................10

3.3 RELACIÓN UNIVERSIDAD- EIBT........................................................11

3.3.1 INTRODUCCIÓN................................................................................11

3.3.2 SPIN-OFF.............................................................................................13

3.3.3 UNIVERSIDAD DE MÁLAGA..........................................................13

3.4 FINANCIACIÓN.......................................................................................14

3.4.1 RECURSOS PROPIOS........................................................................14

3.4.2 RECURSOS AJENOS..........................................................................14

3.4.3 PROGRAMAS FINANCIACIÓN EIBT..............................................15

3.4.4 ESTUDIO FINANCIACIÓN SPIN-OFF UNIVERSITARIO.............19

3.4.5 COMO BUSCAR FINANCIACIÓN PARA UNA SPIN-OFF............22

3.5 FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA............................................................................................25

3.6 EJEMPLO DE EMPRESA EN BASE TECNOLÓGICA: FRACTUS......27

3.6.1 DESARROLLO DE LA EMPRESA....................................................27

3.6.2 SOCIOS ESTRATÉGICOS..................................................................28

4. CONCLUSIONES.........................................................................................29

5. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................29

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1. INTRODUCCIÓN.

En los últimos años se ha producido un desarrollo de la tecnología muy evidente, y con ello una nueva forma de producir bienes y servicios.

Hasta no hace demasiados años, había una dificultad generalizada de las empresas para acceder a la tecnología (dificultad para acceder a las soluciones tecnológicas, financiación…) por eso pocas empresas optaban por incorporar estos desarrollos. El resultado era que las empresas que incorporaban estas tecnologías eran empresas que operaban a nivel internacional y las que no, empresas pequeñas que operaban en mercados locales.

Hoy en día, las empresas compiten en un mercado cada vez más global (trivialización de las tecnologías) y la innovación es una de las bases para seguir siendo competitivos y para mantener la cuota de mercado. Se puede decir que la innovación se ha convertido en una “necesidad”.

2. LAS EMPRESAS CON BASE TECNOLÓGICA.

Una definición rápida y básica del concepto de “empresa con base tecnológica” (EIBT’s) puede ser: aquellas que basan su actividad en las aplicaciones de nuevos descubrimientos científicos o tecnológicos para la generación de nuevos productos o servicios.

Una definición más profunda podría ser: Organizaciones productoras de bienes y servicios, comprometidas con el diseño, desarrollo y producción de nuevos productos y/o procesos de fabricación innovadores, a través de la aplicación sistemática de conocimientos técnicos y científicos (Office of Technology Assessment, 1992).

La importancia de estas empresas para potenciar el tejido tecnológico y el desarrollo económico, favorecer la creación de empleo de alta cualificación, aportando un alto valor añadido al entorno industrial ha hecho que en la actualidad se le dedique una creciente atención como auténticos motores en la transferencia de conocimientos.

Estas empresas se desarrollan principalmente en áreas como la informática, las comunicaciones, la mecánica de precisión, la biotecnología, la química fina, la electrónica, la instrumentación, etc. En muchos casos estas empresas han surgido desde las universidades y organismos públicos de I+D. Son empresas caracterizadas por tener una fuerte base tecnológica y generalmente alta carga de innovación. Representan una vía muy importante para la transferencia de los resultados de investigación, un beneficio para la sociedad debido a la posibilidad de acceder a nuevos productos o servicios y favorecen la inserción de los jóvenes en el mundo laboral.

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1.1 PAPEL EN LA ECONOMÍA DEL PAÍS.

Es lógico pensar que un desarrollo de este tipo de tecnologías conllevará un desarrollo de la economía del país. Es importante fomentar este tipo de empresas mediante las inversiones en I+D+i y el estímulo del crédito. Han surgido, por otra parte, una serie de instituciones que fomentan la creación de este tipo de empresas, cuyas características son:

Impulsar la reactivación de la economía del país, región o zona. Potenciar a investigación y desarrollos técnicos. Estrechar las relaciones universidad-empresa. Transferencia de la tecnología de la universidad y los centros de

investigación a la industria. Entorno favorable para la creación de nuevas empresas y espíritu

emprendedor, sobre todo entre universitarios. Investigar el proceso de creación de nuevas empresas.

La creación de EIBTs presenta enormes ventajas en términos de su rápido crecimiento y ritmo de producción en innovaciones, así como en el ámbito de la creación de empleo de alta calidad y por su capacidad para generar un alto valor añadido en la actividad económica (León, 2000).

Pero su creación no está exenta de una serie de dificultades que pueden condicionar la supervivencia de las mismas, dificultades relacionadas principalmente con la financiación de los proyectos y la investigación.

El apoyo del sistema público es básico y ha habido un cambio institucional para aumentar la valorización económica de los conocimientos generados por un centro académico. La importancia que se otorga en los Sistema Locales de Innovación hace que las políticas vayan encaminadas hacia la promoción de las empresas de este tipo.

FIGURA 1DETERMINANTES DEL ÉXITO PARA LOS SISTEMAS LOCALES DE INNOVACIÓN.

(Fuente: Salas et al, 2000)

1.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS EIBTS.

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Las EIBTs comparten una serie de características (Pérez, 1986):

Mayor capacidad para incorporar nuevas trayectorias en la mejora de productos tradicionales.Este nuevo tipo de empresas tiene una mayor capacidad para introducir rápidamente cambios en el diseño de productos y procesos. No existe la rigidez de la producción masiva.

Los requerimientos del nuevo tipo de empresa constituyen una fuente motora de innovaciones radicales.

La flexibilidad constituye la óptima práctica productiva. El carácter programable de los equipos permite superar la rigidez de las viejas plantas, reduciendo la importancia de las economías de escala basadas en técnicas intensivas de producción en masa.

La especialización de los equipos permite modificaciones más rápidas en los planes de producción, elevados niveles de eficiencia en la fabricación de productos distintos, diversos modelos y volúmenes variables.

Tienen un mayor dinamismo tecnológico, pudiendo integrarse el diseño al proceso productivo. Ello implica una integración entre los centros de investigación, desarrollo e ingeniería de diseño.

Adaptación de la producción a la demanda, desarrollándose las condiciones para quela diversidad de la propia demanda multiplique la oferta de productos y la posibilidad de inversión, abriendo nuevos mercados, así como el diseño de equipos y componentes.

Tiene un nuevo esquema organizativo. La organización tiende a la red integrada de los procesos, con énfasis en las conexiones y en los sistemas de interacción, y orientada a la coordinación tecno-económica global.

1.3 TIPOS DE EIBT.

Universitarias o spin-off: son empresas que surgen de proyectos de investigación, llevados a cabo por departamentos universitarios, institutos o centros de investigación. Este el tipo de EIBT mayoritario en España. (Este tipo se desarrollará con más detalle en el apartado 3.3)

Corporativas o spin-out: nacen de otras empresas, mayoritariamente grandes compañías, como resultado de proyectos de investigación o nuevos desarrollos de productos. Se diferencian de las universitarias, ya que reciben soporte financiero y suelen ser gestionadas desde la empresa matriz.

1.4 DIFERENCIA ENTRE EIBT Y EMPRESA MODERNIZADA.

Las empresas modernizadas pueden hacer uso de elementos de microelectrónica y de nuevas formas organizativas, pero pueden pertenecer a épocas anteriores como la siderurgia o la petroquímica, donde se usa una tecnología muy madura en la actualidad.

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La diferencia básica entre ambas es el uso del conocimiento científico y tecnológico que se hace en las EIBT.

1.5 ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO.

El concepto de economía del conocimiento está muy relacionado con las empresas de base tecnológica.

Las economías industrializadas se basan en el conocimiento, es decir, el contenido y estructura de las actividades económicas se puede distinguir de sus predecesoras por el ritmo de producción y la aplicación de sus conocimientos.

El carácter central de la base de conocimientos de las economías avanzadas tiene implicación para el desarrollo económico, tecnológico y social.

Por lo general, las empresas no son conscientes de lo que esto implica, ya que este concepto transciende del mero proceso de “crear una página web o similares”, sino, crear una organización que gire en torno a sus componentes, convierta el capital intelectual en capital estructural y que genere capital financiero en base al mismo. Resumiendo, convertir el conocimiento en ventaja competitiva. (Garcia-Tapial,2003).

Por lo explicado, es necesario llevar a cabo cambios sustanciales en a organización para generar conocimiento (Gestión Estratégica del Conocimiento), proceso que puede dividirse en 3 etapas:

Generación del conocimiento Codificación del conocimiento Transferencia del conocimiento.

FIGURA 2GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO.(Fuente: Tissen et al ,2000 ;citado en Sanguino, 2003).

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1.6 ¿POR QUÉ ES DISTINTO EMPRENDER EN ESTE TIPO DE

EMPRESAS?

Los negocios de alta tecnología tienen un conjunto de rasgos diferenciales que los hacen particularmente complejos, estos son:

1. Gran dependencia de los vínculos externos.2. Alta cualificación del personal.3. Dificultades para identificar a los clientes potenciales.4. Rentabilidad a largo plazo y problemas de liquidez.5. Financiación singular.6. Mayor interdisciplinariedad y trabajo en equipo.7. Dificultades para “explicar”, “comunicar”, la misión del negocio.8. Necesidades de un enfoque global, internacional.9. Concentración geográfica.

1.7 NETBLUE

Para ilustrar los conceptos básicos relativos a las EIBT, vamos a explicar el caso de NetBlue.

Netblue Ingenieros S.L. fue creada por cuatro universitarios a finales del año 2001 tras un laborioso proceso de gestación de la idea de la empresa y del proyecto de negocio que merecieron distinciones y premios.

El surgimiento y desarrollo del proyecto Netblue Ingenieros S.L. nació de un espíritu empresarial, una inquietud emprendedora, un propósito decidido de crear una empresa. Sus promotores cursaban, en la Escuela Superior de Ingenieros de Telecomunicación de la Universidad de Málaga, las últimas asignaturas de carrera. La pretensión inicial de los promotores fue la de desarrollar su actividad profesional en la modalidad de trabajo independiente, por cuenta propia, basado en su formación y en sus conocimientos técnicos, específicos y especializados. La idea de negocio, de la misión o del propósito de la empresa la concretaron en la investigación, el desarrollo y la aplicación de las posibilidades que ofrecen la tecnología Bluetooth.

En este plan de negocio se planteó, como misión de la empresa, el dar servicios de Investigación y Desarrollo (I+D) en comunicaciones inalámbricas de corto alcance, siendo su singularidad la especialización en tecnología Bluetooth y siendo sus productos claves los Sistemas de Cobertura Bluetooth, desarrollados por la propia empresa, que permitan la interacción entre equipos dotados de capacidad Bluetooth y el acceso a otras redes exteriores, como Internet.

El diagnóstico de la situación a que se enfrentaba el proyecto de negocio se planteó en términos de un análisis DAFO. Destacaban como oportunidades en este análisis el boom de la tecnología inalámbrica, concretamente la Bluetooth, y sus posibilidades de implantación en los edificios hoteleros de la Costa del Sol; mientras que se apuntaban

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como amenazas del entorno la dinámica del mercado y la presencia de grandes consultoras tecnológicas. De otra parte, entre las fortalezas de la empresa cabía destacar la cohesión, formación y especialización del equipo de personas implicadas en el proyecto.

Las estrategias generales de marketing se formularon inicialmente en el proyecto en base a la diferenciación por especialización, la aplicación de I+D en sus sistemas, la innovación en las soluciones, el servicio individualizado a medida y la fidelización de clientes por medio del establecimiento de relaciones de confianza.

En junio del 2001 tienen finalmente estudiado y elaborado el plan de negocio que presentaron al concurso de proyectos de empresas spin-off de la Universidad de Málaga, obteniendo el Primer Premio. Este éxito les proporcionó medios muy apreciables para la prosecución de su empeño en crear una empresa, concretados tanto en recursos materiales y financieros, como en proyección de su imagen y su propósito en el entorno socioeconómico.

Finalmente, con la ayuda de Bic Euronova, se constituye como empresa y se instala en uno de los edificios del Parque Tecnológico de Andalucía (PTA), esto ofrece la posibilidad de prestar servicios a empresas del entorno y desarrollar proyectos conjuntamente.

El objeto de la actividad empresarial de Netblue Ingenieros S.L. es facilitar la implantación de soluciones eficaces a aquellas empresas que quieran incorporar una tecnología novedosa entre sus servicios, bien a sus empleados, para mejorar las condiciones de trabajo, o bien a sus propios clientes, que les permita recibir y transmitir, de forma económica, cómoda y segura, información inalámbrica, proporcionando así una mejora en el servicio y en su calidad.

En cuanto a la situación actual de la empresa se puede decir que del total de la capacidad del equipo de Netblue Ingenieros S.L., el 80% se dedica a las actividades de prestación de servicios de consultoría y a la realización de proyectos. Estas actividades son fundamentales para obtener recursos financieros que aportar a la actividad de I+D, dada la estructura financiera de la empresa. A I+D se dedica el veinte por ciento de la capacidad del equipo, de modo que el desarrollo el Sistema Doméstico de Cobertura Bluetooth (SDCB) se ha ralentizado y su ejecución retrasado

Actualmente, la labor se centra también en la captación de clientes y realización de proyectos de infraestructuras comunes de telecomunicación, en la búsqueda de un cliente interesado en un estudio de viabilidad de SCBE en su hotel y en conversaciones con un Departamento de la Universidad de Málaga para realizar un proyecto de investigación de estudio de viabilidad de un SCBE para un hotel.

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1.8 VÓRTICE 3D.

Para mostrar los conceptos básicos relativos a las EIBT, se va a explicar el caso de Vórtice 3D.

Vórtice 3D se crea en el año 2000 por un grupo de 4 personas con conocimientos y experiencia en el campo de la ilustración, el desarrollo de software, el tratamiento digital de la imagen, así como en la realización de cortometrajes de animación tradicional pero integrando también personajes reales.

La idea para crear Vórtice 3D surge de la observación de que, hasta hacía pocos años, la producción de animación y el tratamiento digital de la imagen había estado restringida en España a un grupo reducido de empresas y supeditado sobre todo a encargos procedentes del extranjero, estando limitada por los elevados costes así como por una cierta rigidez creativa debida a una cara tecnología en constante evolución.

Desde el origen de la empresa en el año 1999 y a partir del propósito inicial con el que surgió, Vórtice 3D ha evolucionado en tres líneas de negocio, las cuales tienen una gran inversión en Investigación y Desarrollo (I+D). Vórtice 3D se posiciona en el mercado como una productora de base tecnológica, dedicada a la comunicación a través de la realización audiovisual. Los servicios ofrecidos por Vórtice 3D comprenden varios aspectos de la captación y manipulado de imágenes, para los que utilizan nuevas tecnologías de desarrollo propio, tanto de hardware como software.

Vórtice 3D se encuentra ahora en la fase de aprovechar los desarrollos propios y conjuntos con la Universidad de Zaragoza para disponer de un producto propio y dejar de ser exclusivamente una empresa de base tecnológica centrada en los servicios tecnológicos e I+D. El tiempo dedicado a tareas de I+D de alguno de los socios de la empresa ha supuesto incluso hasta un 75% a lo largo del año.

En cuanto a la actividad comercial propiamente dicha, Vórtice 3D realiza un esfuerzo propio de comercialización pero también subcontrata a través de profesionales especializados. El acceso a los recursos complementarios (producción, comercialización, logística) es una de las decisiones críticas que ha de adoptar una nueva empresa innovadora de base tecnológica. Por eso, los estudios indican que la subcontratación es un factor positivo para la nueva empresa innovadora de base tecnológica, siempre que no afecte al núcleo central del negocio.

En el caso de Vórtice 3D, el apoyo que ha recibido del sector público procede de dos fuentes principales: el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Aragón (CEEI ARAGÓN) y el Proyecto para la Promoción de Empresas Innovadoras de Base Tecnológica (EIBT) promovido por los CEEIs españoles y financiado por el Ministerio de Ciencia y Tecnología. La financiación recibida a través del concurso IDEA en el año 2001 les ha permitido invertir en equipamiento, así como disponer de una nave con oficinas y un plató de 1.300 m3 en el que pueden realizar tanto la grabación de cualquier tipo de contenidos audiovisuales como su posterior tratamiento digital.

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La empresa cuenta actualmente con 3 socios y 1 persona contratada. El año 2001 supuso la entrada de la empresa en zona de beneficios. La facturación en el año 2000 fue de 5.893,69 euros, mientras que en el año 2001 aumentó hasta 101.641,45 euros. La volatilidad en las ventas es una de las características de las empresas de base tecnológica durante sus primeros años de vida. Este tipo de empresas está dedicada en gran medida a realizar actividades de I+D para desarrollar productos propios, por lo que la firma de determinados contratos puede suponer una variación muy significativa de su cifra de facturación.

Para finalizar, otra de las líneas futuras de desarrollo de la empresa es la del mercado de videojuegos. Aunque se trata también de un mercado muy concentrado, Vórtice 3D tiene como objetivo entrar en este mercado con la subcontratación de parte del proceso, principalmente en la realización de intros para videojuegos. Nuevamente se ofrece aquí otro ejemplo de sinergia tecnológica, en la medida en que el sistema de captura óptica de movimientos de Vórtice 3D permite aumentar el realismo de las intros. La empresa ha contactado ya con las principales productoras europeas en este sector y enviado catálogos de sus productos y servicios.

3. PROCESO DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE BASE

TECNOLÓGICA.

1.9 DESARROLLO DE LA IDEA INNOVADORA.

Para crear una empresa de base tecnológica se debe tener claro que la iniciativa debe tener una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos y unas tácticas y políticas de actuación asociada. Debe describir adecuadamente la misión de la futura compañía ya que de ese modo, centrará la actividad de la futura empresa y determinará su planificación posterior casi de forma sistemática. Como estamos hablando de empresas de base tecnológica, la innovación debe estar muy marcada, esto permitirá la diferenciación en el mercado.

Es tan importante tener una idea innovadora como saber desarrollarla. Al igual que para poner en marcha otros negocios, el proceso de creación de una empresa de base tecnológica también se estructura en varias etapas, que son: estudio de mercado, de viabilidad económica y tecnológica, el plan de empresa y la definición de las actividades que se llevarán a cabo.

El plan de empresa, englobará las dos etapas anteriores de estudio de mercado y viabilidad económica, pero se desarrollará en tercer lugar cronológicamente. En concreto lo podemos definir como un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto (AEMTA 2010).

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Según el Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI) por un lado es necesario plantearse cuestiones como ¿qué aporta esa idea o nueva tecnología?, ¿cuál es su ventaja competitiva?, ¿se trata de algo totalmente nuevo o añade prestaciones?, ¿es susceptible de ser protegida mediante patente?

Las respuestas a estas y otras preguntas se reflejan en el plan de operaciones (contenido dentro del plan de empresa) que debe contener con detalle los aspectos técnicos y organizativos de la elaboración del producto o prestación del servicio, su proceso de producción o fabricación, los proveedores, el proceso de I+D, los recursos actuales y necesarios, además de un plan con los objetivos que la EIBT pretende alcanzar en un plazo de tiempo.

Por otro lado, el análisis económico-financiero servirá para determinar la rentabilidad, liquidez y solvencia de la empresa a través de una serie de conceptos como la previsión de ventas, los gastos de explotación, tesorería, cuenta de pérdidas y ganancias, y la financiación. Siendo este último uno de los puntos más complejos en el proceso de creación de una empresa de base tecnológica, que está explicado con detalle en el apartado 3.4 de Financiación.

1.10 CICLO DE VIDA DE UNA EIBT.

Pasando a hablar del ciclo de vida de este tipo de empresas, cabe decir que las empresas de alto crecimiento, y especialmente las de base tecnológica, tienen un ciclo de vida diferente a las tradicionales (Simón, K.) Muchas mueren antes de consolidarse o incluso antes de nacer. En el siguiente gráfico aparece la evolución de las empresas tradicionales (curva A) frente a las empresas de alto crecimiento (curva B):

FIGURA 1CICLO DE VIDA EN UNA EIBT Y UNA EMPRESA TRADICIONAL

(Fuente: extraída del libro La creación de empresas de base tecnológica. Una experiencia práctica)

La empresa tradicional sigue la curva A, o curva minimalista: gastar lo mínimo para tener el menor riesgo. Consecuencia: la empresa tarda más tiempo en salir al mercado, nace con pequeños recursos y obtiene un crecimiento limitado.

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Por el contrario, las empresas de alto crecimiento deben seguir la curva B: invertir al principio para dotar a la empresa de todos los recursos que necesita, aunque sea a costa de un enorme riesgo. Como consecuencia la empresa nace con recursos óptimos, llega al mercado pronto, y el crecimiento puede llegar a ser enorme.

1.11 RELACIÓN UNIVERSIDAD- EIBT.

1.1.1 INTRODUCCIÓN.

Es lógico pensar en la relación entre las universidades y las empresas de base tecnológica, ya que en la universidad surgen gran cantidad de proyectos de innovación, por parte tanto de los estudiantes como de la investigación realizada por los profesores.

Dos clases de motivos llevan a la universidad a ocuparse de la creación de empresas de base tecnológica: motivos internos y motivos de oportunidad y responsabilidad social (Cotec 2001).

Los motivos internos por los que la universidad debe ocuparse de la creación de empresas tienen que ver con los propósitos declarados en los diversos planes estratégicos de la institución y con la especial naturaleza de sus objetivos. La creación de una empresa puede orientar la investigación, mejorar el realismo de sus planteamientos. Generalmente significa poner en valor una oportunidad que hubiese quedado en las estanterías, colocar a profesores, ex alumnos y algún que otro doctor, en posición de seguir contratando investigaciones con el departamento origen de la empresa y unir los grupos de investigación con el mundo de la empresa.

Los motivos de oportunidad y de responsabilidad social tienen que ver con el rol que la sociedad atribuye a la universidad, especialmente a la universidad pública. Se trata de cumplir con el compromiso, con el desarrollo territorial más allá de los intereses de la universidad. A continuación, se puede observar un gráfico con la función o negocio de la universidad, que nos permite ver la importancia de ésta en el desarrollo territorial.

FIGURA 1FUNCIONES DE LA UNIVERSIDAD

(Fuente: extraída del libro La creación de empresas de base tecnológica. Una experiencia práctica)

La naturaleza de la universidad debe permitir el descubrimiento de las oportunidades, aunque esto significa en muchos casos cambiar radicalmente los métodos de enseñar y de hacer aprender. Aquí es donde aparecen además los profesores emprendedores. Profesores con iniciativa, capaces de llenar sus laboratorios con contratos y capaces de liderar grupos de investigación y crear organizaciones autofinanciadas.

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Para que la universidad pueda hacer efectivas sus obligaciones, hay que mejorar la docencia y desde luego la investigación, o, mejor dicho, transformar sus diseños organizativos y sus sistemas de señales para que esto sea posible.

En consecuencia, el modelo óptimo para promover una línea de creación de empresas de base tecnológica lo constituye el conjunto de un doctor o grupo de doctores con el apoyo comprometido de un profesor. Este compromiso es fundamental, porque las tecnologías sobre las que se basará el futuro proyecto han sido dirigidas por algún profesor.

Además, parece demostrado que tienen mayores posibilidades de supervivencia aquellas empresas que han sido segregadas de una empresa matriz suficientemente consolidada, como podría serlo la Universidad.

También se debe realizar una mención a algunos elementos específicos que limitan la relación universidad-EIBT. Por ejemplo, las dificultades legislativas, no la imposibilidad, de que los profesores puedan participar en la creación de empresas, en su puesta en funcionamiento y en su gestión desde puestos de responsabilidad. Además de las dificultades de acceso a fuentes de financiación y a capital-riesgo, principalmente en las fases embrionarias de un proyecto, cuando son necesarios recursos para financiar la elaboración de los planes de negocio, etc.

1.1.2 SPIN-OFF.

Las empresas de base tecnológica de origen académico, conocidas como spin-off se crean para la explotación de productos o servicios que requieran el uso de tecnologías o conocimientos desarrollados a partir de la actividad investigadora universitaria.

Como características se pueden destacar que participan en las empresas miembros de los centros de investigación que transfieren los resultados de la actividad investigadora, el componente de I+D+i es muy alto y necesitan recaudar grandes fondos para comenzar su actividad (esto se explicará con más detalle en el apartado 3.4 de financiación).

Al igual que en cualquier EIBT, existen diferentes etapas y factores a tener en cuenta en el proceso de creación de un spin-off académico. Para comenzar se debe poseer una innovación tecnológica que esté suficientemente madura y tenga potencial de mercado. Además, se debe contar con un equipo multidisciplinar de personas altamente cualificadas donde se combinen los conocimientos científicos con los de gestión empresarial. Cumpliendo estas condiciones se debería llevar a cabo el plan de empresa como se explico anteriormente. Para finalizar, cabe destacar la transferencia de tecnología, es el resultado de un proceso negociador donde se llega a un acuerdo entre el centro de investigación, los promotores y promotoras del grupo de investigación y la nueva empresa. En ocasiones se beneficiaran las nuevas empresas de periodos de carencia de pago y otros beneficios financieros, o incluso el centro de investigación puede formar parte del capital social de dicha empresa.

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1.1.3 UNIVERSIDAD DE MÁLAGA.

En el caso de la Universidad de Málaga, se fomenta la creación de empresas innovadoras en el ambiente universitario a través de un concurso Spin-off, dirigido tanto a titulados y actuales estudiantes como a personal investigador. El año pasado se efectuó el XVI concurso, celebrándose la entrega de premios el pasado Julio. A través de este concurso se ayuda a la financiación de estas nuevas empresas, con varios premios de 6000 € y otros de 3000 €, destacando además que, en algunos casos, se les permite ubicarse en el parque tecnológico de Andalucía durante 12 meses. Además, reciben asisten técnica como formación, apoyo en la gestión empresarial, asistencia jurídica, ayuda en la búsqueda de financiación y en general, un acompañamiento inicial a la actividad empresarial que será acometida.

Cabe decir además, que el 70 % de las empresas premiadas por este concurso siguen gozando de muy buena salud, algo muy difícil en la época de crisis actual, y más aun con el riesgo asociado a las EIBTs. De hecho, desde la Universidad de Málaga se plantean sus Spin-off como una esperanza para salir de la crisis.

Pasando a destacar algunas de las empresas premiadas más relacionadas con la ingeniería, se va a comenzar con Sysrobotics, que fue la empresa ganadora del primer premio en la pasada edición. Es una iniciativa planteada por actuales alumnos y titulados de la Universidad de Málaga, que ha sido patrocinada a su vez por la compañía Aeorum España SL. Sysrobotics desarrolla un avanzado sistema para el mantenimiento automatizado de grandes infraestructuras, capaz de sistematizar las tareas de supervisión mediante la detección de patrones como grietas, deformaciones, oxidaciones y, en general, cualquier tipo de anomalía tipificada.

El proyecto consiste en una red de robots integrados sobre vehículos autónomos no tripulados, que trabajan de forma coordinada e incorporan multitud de sensores. La información obtenida es preprocesada en los propios nodos y, posteriormente, enviada a la unidad de procesamiento central. En una segunda etapa, la unidad central realiza una búsqueda de patrones asociados a posibles anomalías incluidas en una base de datos. Por último, se obtiene un informe de auto-diagnóstico junto con un mapa de incidencias, pudiéndose revisar toda la información manualmente.

Otra de los proyectos que se ha destacado es el de Chip·ideas (también desarrollado por alumnos y titulados). Chip·ideaS es una empresa malagueña de ingeniería electrónica dedicada al desarrollo de productos y proyectos electrónicos. Ganó uno de los premios, gracias a un proyecto que propone el diseño de un sistema modular para la adquisición de forma inalámbrica mediante smartphones y/o tablets de diferentes parámetros fisiológicos de pacientes. Además, ofrecen diseño a medida de soluciones a problemas tecnológicos concretos de las empresas, servicios de consultoría y asesoría en electrónica y también apoyo en I+D+i a las empresas que no tengan recursos necesarios.

Para finalizar se va a destacar la compañía Pritex,  cuyo objetivo es el desarrollo y explotación comercial de Bodycom, una innovadora tecnología de comunicaciones de

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corto alcance que usa la capacidad del cuerpo humano para transportar señales, proporcionando una forma intuitiva, simple y segura de comunicación entre dispositivos. La comunicación entre los dispositivos del sistema ocurre cuando se encuentran a pocos centímetros del cuerpo humano, por simple proximidad o contacto se puede establecer una conexión.

1.12 FINANCIACIÓN.

1.1.4 RECURSOS PROPIOS

Una manera de financiación para las EIBT puede ser mediante recursos propios. Dentro de esta modalidad existen varias opciones: Familia, Amigos y Otros, Business, Angels, Capital Riesgo, Autofinanciación, Subvenciones y Ayudas y Préstamos Participativos.

1.1.5 RECURSOS AJENOS

Por otro lado, las EIBT se pueden financiar mediante recursos ajenos. Se puede optar por la financiación bancaria, en la que las entidades bancarias ofrecen una amplia oferta de diferentes formas de financiación. Pueden ser a corto plazo, aquellas deudas que se deben devolver en un horizonte temporal inferior a un año, y a largo plazo, superior al año. Las más comunes son Préstamos, Créditos, Emisión de deuda, bonos y obligaciones, Proveedores, Leasing o Renting.

1.1.6 PROGRAMAS FINANCIACIÓN EIBT

3.1.1.1. PROYECTO NEOTEC (Fin. Pública)

Según la página web del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), Entidad Pública Empresarial, dependiente del Ministerio de Economía y Competitividad que promueve la innovación y el desarrollo tecnológico de las empresas españolas, la INICIATIVA NEOTEC tiene como objetivo el apoyo a la creación y consolidación de nuevas empresas de base tecnológica en España.

El aspecto más relevante en las propuestas presentadas a esta línea es la estrategia de negocio basada en el desarrollo de tecnología (la tecnología debe ser el factor competitivo de diferenciación de la empresa), basándose en la creación de líneas de I+D propias.

Estas ayudas se incluyen en el régimen de ayudas a empresas jóvenes e innovadoras, previstas en el artículo 35 del  Reglamento (CE) No 800/2008. Las condiciones que se establecen en este Reglamento son las siguientes:

- "El beneficiario debe ser una pequeña empresa con menos de 6 años de existencia en el momento en que se concede la ayuda."

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- "Los costes en investigación y desarrollo del beneficiario han de representar un mínimo del 15% de sus costes de funcionamiento totales durante al menos uno de los tres años previos a la concesión de la ayuda o, si se trata de una empresa nueva sin historial financiero, según la auditoría del ejercicio fiscal en curso, de conformidad con la certificación de un auditor externo".

- La modalidad de la ayuda será un préstamo a tipo de interés fijo que será Euribor a un año + 0,1%. Este tipo de interés será establecido en el momento de la aprobación de la ayuda.

Las empresas solicitantes deberán tener en cuenta lo siguiente:

- El objetivo de estos instrumentos es apoyar a emprendedores noveles. Por ello se analizará con detalle la estructura accionarial de la nueva empresa. Sólo se financiarán proyectos presentados por empresas de tamaño o categoría "pequeña empresa.

- Con carácter general, la participación accionarial de los emprendedores o promotores de la empresa deberá superar el 50%.

- El CDTI financia un plan de empresa, no un sólo proyecto de I+D. Por tanto, se deben presentar todas las líneas de actividad que la empresa tenga previsto acometer en los 5 años contemplados. No obstante, los gastos asociados a las actividades de I+D deberán ser la mayor parte del presupuesto del proyecto presentado.

- Las empresas asumirán con fondos propios al menos el 30% del presupuesto-plan de empresa que presenten.

- De acuerdo con la normativa comunitaria, las empresas deberán aportar un certificado de un auditor externo que acredite que los gastos de I+D de la empresa superan el 15% del total de sus gastos de funcionamiento durante al menos uno de los tres años previos.

La empresa que solicite ayuda deberá tener menos de 4 años de antigüedad en el momento de la solicitud. El estudio, la evaluación y la aprobación de la propuesta por parte de CDTI pueden realizarse superados los 4 años de vida de la empresa, pero la antigüedad de la empresa no podrá superar los seis años en el momento de la concesión.

Presupuesto financiable y condiciones de financiaciónLas nuevas EIBT que soliciten la ayuda deberán presentar un plan de empresa a 5

años, de los cuales CDTI podrá financiar como máximo los dos primeros desde la fecha de solicitud de la ayuda. El presupuesto financiable mínimo deberá estar en torno a los 175.000 €. La modalidad de ayuda será un préstamo a tipo de interés fijo que será

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de Euribor a un año + 0,1 % y se establecerá en el momento de la aprobación del proyecto. La cuantía de la ayuda podrá ascender hasta un 70 % de los gastos aceptados del plan de negocio presentado, con un importe máximo de 250.000€.

La empresa devolverá la ayuda a CDTI según vaya generando cash-flow positivo. Para ello, la empresa se compromete a facilitar a CDTI anualmente las cuentas anuales cerradas. La devolución del préstamo se realizará de forma general mediante cuotas anuales del 10%,15% o  20% (en función del resultado de la evaluación de la  propuesta) del cash-flow generado en el periodo. En cualquier caso, a partir del octavo año y hasta el año decimoquinto, se obligará a la empresa a amortizar una cantidad que al menos garantice al CDTI un recobro anual del 12,5% de la cantidad dispuesta por la empresa.

NEOTEC Capital RiesgoCDTI  pone a disposición de las empresas tecnológicas en etapas tempranas  de su

vida  la posibilidad de que puedan financiarse mediante Capital Riesgo. Para ello se diseñó  el programa NEOTEC Capital Riesgo, donde colaboran el propio CDTI (que posee un extenso conocimiento sobre las tecnologías innovadoras y la financiación de proyectos tecnológicos) y el FEI, Fondo Europeo de Inversiones (que cuenta con una amplia experiencia en la industria del capital riesgo en Europa).

3.1.1.2. PRÉSTAMOS ENISA

Según la página web de ENISA, empresa pública –dependiente del Ministerio de Industria, Energía y Turismo– que, desde 1982, participa activamente en la financiación de proyectos empresariales viables e innovadores, los prestamos ENISA para EIBT están dirigidos a financiar pymes con modelos de negocio viables y rentables y que acometan proyectos cuyo resultado sea un avance tecnológico en la obtención de nuevos productos, procesos o servicios, o la mejora sustancial de los ya existentes.

Las condiciones se resumen en ser pyme con forma societaria, tener un modelo de negocio innovador/novedoso, no estar enmarcado en el sector inmobiliario  y financiero, tener una estructura financiera equilibrada, profesionalidad en la gestión, calidad y viabilidad del proyecto empresarial, estados financieros auditados o cuentas depositadas en registro para empresas constituidas.

En cuanto a las características, es un préstamo participativo en el que se concederá un importe mínimo de 75.000 € y un importe máximo de 1.500.000 €, interés mínimo: euribor + 2%, interés variable: se determinará en función de la  rentabilidad financiera de la empresa, de hasta 8% por encima del interés mínimo, comisión apertura: 0,5%, vencimiento: máximo 7 años, carencia: máximo 5 años, comisión amortización anticipada: 2%, sin garantías.

La tramitación se puede realizar a través de ENISA o a través de sus socios colaboradores:

- Agencias de desarrollo regional, miembros del Foro ADR

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- Asociación Española de Business Angels, AEBAN- CEEI´s, miembros de ANCES. - Parques tecnológicos, miembros de APTES

3.1.1.3. PROGRAMA CAMPUS (AGENCIA IDEA)

Según la página web de la Agencia Idea, el objetivo del programa CAMPUS es facilitar la puesta en valor del conocimiento científico procedente de los centros generadores de conocimiento andaluces, convirtiéndolo en actividad económica mediante la creación y consolidación de empresas innovadoras de base tecnológica. Para ello plantea un itinerario que personalice los instrumentos de apoyo financiero y no financiero a las necesidades de cada momento en el desarrollo de la empresa, permitiendo crear empresas competitivas, rentables y con capacidad de liderazgo.

CAMPUS se presenta como un programa integral para la generación y desarrollo de empresas de alto valor añadido. Plantea un itinerario trazado para tal fin y moviliza diferentes entidades colaboradoras. CAMPUS se basa en entidades u organizaciones dedicadas a actividades de fomento de la I+D o de la actividad innovadora que pueden ser fuente de proyectos de CAMPUS (agentes dinamizadores) o aquellas que realicen actividades de apoyo dentro del programa.

El itinerario contará con las fases de preincubación, lanzamiento, crecimiento, desarrollo y liderazgo.

BeneficiariosProyectos de creación de PYMEs procedentes del ámbito universitario que

respondan a la definición de Empresas de base tecnológica (EIBT). Se considerará como empresas de base tecnológica CAMPUS las que tengan como fin explotar nuevos productos y/o servicios a partir de resultados de la investigación científica y tecnológica, con capacidad para generar y transferir tecnología, siendo esta la base de su ventaja competitiva y de su actividad empresarial.

Modalidades de apoyoEl mix de apoyos se hará en función de la etapa de desarrollo del proyecto

empresarial:

Preincubación. Instrumentos de apoyo:

Tutorización de planes de empresa (Andalucía Emprende), informe de viabilidad comercial (Centros Europeos de Empresas e Innovación de Andalucía, CEEI), acceso a redes (IDEA, CEEI).

Lanzamiento. Instrumentos de apoyo:

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- Financieros: préstamos participativos, incentivos de los programas IDEA Creación de Empresas, IDEA I+D+i y IDEA Microempresas Innovadoras.

- No financieros: incubación física (Andalucía Emprende, CEEI, escuelas de empresas, tecnoincubadoras), mentoring (CEEI), formación en gestión empresarial (Andalucía Emprende, escuelas de negocio), gestión de la innovación (Agencia IDEA), consejo de riesgos, acceso a redes (Agencia IDE, CEEI).

Crecimiento. Instrumentos de apoyo:

- Financieros: préstamos participativos, incentivos de los programas IDEA Modernización y IDEA Microempresas Innovadoras, fondos reembolsables JEREMIE-IDEA;

- No financieros: incubación (Andalucía Emprende, CEEI, escuelas de empresas, tecnoincubadoras), mentoring (CEEI), formación en gestión empresarial (Andalucía Emprende, escuelas de negocio), gestión de la innovación (Agencia IDEA), consejo de riesgos, acceso a redes (Agencia IDE, CEEI)

Desarrollo. Instrumentos de apoyo:

- Financieros: incentivos del programa IDEA Modernización, fondos reembolsables JEREMIE-IDEA, INVERCARIA;

- No financieros: gestión de la innovación (Agencia IDEA).

Liderazgo. Instrumentos de apoyo:

- Financieros: incentivos del programa IDEA Modernización, fondos reembolsables JEREMIE-IDEA, INVERCARIA;

- No financieros: gestión de la innovación (Agencia IDEA).

El apoyo financiero puede ser en forma de:

- Préstamo participativo, de un importe máximo de 100.000 euros, destinado a financiar el lanzamiento de la compañía (inversiones y gastos). Podrá sobrepasarse la cuantía de 100.000 euros cuando se justifique por la dimensión proyecto a financiar. La empresa deberá acreditar una autofinanciación del proyecto en un porcentaje mínimo del 30%.

- Ayuda directa Programa IDEA Microempresas Innovadoras: se financiarán con un instrumento de fondo perdido los gastos corrientes relacionados con los dos primeros años de actividad de la compañía. La intensidad del incentivo será del 35% para las empresas de base tecnológica.

- Ayuda directa / bonificación del tipo de interés Programa IDEA Creación: Financiación de la adquisición de los activos fijos necesarios para el desarrollo de los dos primeros años de actividad. La adecuada asignación de los diferentes

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instrumentos financieros de apoyo será analizada en el plan de tutorización que se realizará a la empresa.

- Ayuda directa / bonificación del tipo de interés Programa IDEA I+D+i.: Financiación de la adquisición de los elementos necesarios para desarrollar un proyecto de esta naturaleza que incluye gastos de personal, activos fijos necesarios y consumibles. 

El apoyo no financiero puede ser en forma de:

- Tutorización de planes de empresa, informe de viabilidad comercial, acceso a redes, incubación, mentoring, formación en gestión empresarial, gestión de la innovación o consejo de Riesgos.

1.1.7 ESTUDIO FINANCIACIÓN SPIN-OFF UNIVERSITARIO.

Antes de exponer los resultados de la encuesta sobre actividades de transferencia tecnológica de las OTIs mostrados en la tabla 1, se tiene que conocer que una OTRIs son unas oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación.

Anteriores 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total

Patentes 36 30 33 32 40 28 30 51 50 330

Licencias 9 1 1 2 3 8 4 4 13 55

Total 45 31 34 34 43 36 34 65 63 385

Spin-off

creados12 9 23 23 22 31 39 46 76 267

Spin-off

Inactivos

0 3 1 1 2 2 3 4 4 21

Spin-off

netos

12 6 22 22 20 29 36 42 72 46

Tabla 1: Actividad de transferencia de tecnología de las OTRIs encuestadas.

Un dato relevante sobre las spin-off, es la escasa mortalidad de estas empresas, 8,5%, en relación con las del resto de empresas en España, que se pueden situar alrededor

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del 40%3. Para el 2010 la tasa de muerte de empresas se situó en el 8,9%, mientras que la tasa neta se sitúa en -0,9 (murieron más proyectos que nacieron).

3De acuerdo con el informe ejecutivo del Global Entrepreneurship Monitor del 2004

3.1.1.4. REALIZACIÓN DEL CUESTIONARIO.

Las empresas contaron con 7 meses para responder el cuestionario, finalmente contestaron 93, 70 con información relacionada con las spin-off y 23de empresas del centro para el desarrollo tecnológico e industrial (CDIT), aunque no todas respondieron a todas las preguntas. El diseño del estudio incluye también la comparación de los resultados de la muestra de spin-off universitarios con los que resultan de administrar el cuestionario a una población de referencia, en este caso las empresas de base tecnológica creadas fuera de la universidad (CDIT).

3.1.1.5. LA PROBLEMÁTICA DE LA FINANCIACIÓN.

Como se indica en la Tabla 2, para el 54% de las spin-off encuestadas, las restricciones financieras han obligado a renunciar a proyectos de inversión viables, aunque todo parece que dicha situación se ha mejorado en los dos últimos años: más del 45 % de las spin-offs así lo cree comparado con sólo el 5% que afirma que la situación ha empeorado. Dichos resultados son bastante similares a la muestra de control, y en su tendencia con el estudio GEM, donde el apoyo financiero aparece como el principal obstáculo citado por los expertos para la creación de empresas y la valoración de dicho apoyo mejora a lo largo de los años.

ITEMSpin-off

Muestra control

Total

Empresas que han renunciado a proyectos de inversión por falta de financiación

54,1% 60,9% 56%

Responden 61 23 84

Las empresas han mejorado la financiación en los dos últimos años

45,6% 68,2% 51,9%

La financiación de la empresa sigue igual que en los dos últimos años.

49,1% 22,7% 41,8%

La empresa ha empeorado la financiación en los dos últimos años.

5,3% 9,1% 6,3%

Responden 57 22 79

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Tabla 2: Valoración de la financiación. (fuente del cuestionario B9 y B10).

En prácticamente todos los spin-offs (90%) la aportación del capital social necesario para la puesta en marcha de la empresa proviene de aportaciones de los fundadores,

Tabla 26. De éstos, cerca del 80% obtiene los fondos necesarios de los propios ahorros y el 20% restante completa esos fondos con algún préstamo bancario con garantía personal y muy minoritariamente con un préstamo de algún amigo o familiar. Ésta última forma parece algo más usada en la muestra de control (35% de los casos) aunque el resto de resultados, en general, son muy parecidos. En la muestra de población general de nuevas empresas (GEM) la mediana es una aportación de los fundadores algo inferior, 2/3 del capital, pero en más del 20% de las empresas los fundadores han aportado el 100% del capital de la empresa.

En el 2010, los emprendedores están poniendo, por término medio, el 67,1% del capital necesario, aunque más del 50% del colectivo pone todo el capital, siendo este el caso más frecuente. Comparando con el año 2009, esta parte se mantiene estable, y lo más habitual es que los propios emprendedores se apoyen en sus medios de financiación aunque sean más modestos que los de antes de la recesión.

ITEM Spin-offMuestra control

Total

Aportación al capital de los emprendedores 90% 87,7% 89,4%

53 22 75

De donde proviene la aportación

Propios ahorros 78% 65,2% 74%

Propios ahorros+ préstamo con garantías personales 8% 4,3% 6,8%

Propios ahorros + préstamo amigo y/o familiar 2% 8,7% 4,1%

Propios ahorros + préstamo con garantías personales+ préstamo amigo y/o familiar

0% 4,3% 1,4%

Préstamo con garantía personal 6% 8,7% 6,8%

Préstamo personal de amigo y/o familiar 6% 4,3% 5,5%

21

Préstamo con garantía personal + préstamo personal de amigo y/o familiar

0% 4,3% 1,4%

50 23% 73

Tabla 3: Procedencia del capital social de la empresa.

En cuanto a las fuentes externas de ayuda o financiación, la Tabla 4 pone de manifiesto que casi la cuarta parte de las spin-off que responden al cuestionario no contaron con ninguna financiación externa, 50 % en la muestra de control, y cerca del 45% de los casos obtienen financiación de entidades financieras. Casi el 40% de las spin-offs afirman haber recibido algún tipo de ayuda pública en forma de fondos para la financiación de la empresa. La extensión de las ayudas públicas en éste ámbito es similar al de la muestra de control, y bastante superior a la de empresarios general utilizada por el GEM (acceden un 14% de las empresas).

Otras fuentes de capital Spin-offMuestra control

Total

Ninguna ayuda 24,5 47,8 31,6

Familia y compañeros de trabajo 9,4 4,3 7,9

Empresa o universidad donde trabaja 1,9 0 1,3

Bancos o cajas y capital riesgo 9,4 0 6,6

Business angels 3,8 4,3 4

Ayudas públicas 9,4 4,3 7,9

Familiar + entidad financiera 3,8 4,3 4

Familiar + ayudas públicas 1,9 0 1,3

Familiar + entidad financiera + ayudas públicas 1,9 8,7 4

Familiar +Business Angels +Ayudas públicas 1,9 0 1,3

Familiar +Proveedores y clientes 1,9 0 1,3

Entidad financiera +Ayudas públicas 5,7 13 7,9

22

Entidad financiera +Business Angels +Ayudas

públicas1,9 0 1,3

Entidad financiera +Ayudas públicas +Empresa o

universidad donde trabaja5,7 0 4

Entidad financiera +Ayudas públicas +clientes o

proveedores3,8 8,7 5,3

Entidad Financiera +Business Angels 1,9 0 1,3

Entidad financiera +Clientes y proveedores 3,8 0 2,6

Ayuda Pública +Clientes y proveedores 1,9 4,3 2,6

53 23 76

Tabla 4: Fuente de financiación externa.

3.4.5 COMO BUSCAR FINANCIACIÓN PARA UNA SPIN-OFF.

En el caso de la información de la búsqueda de financiación para las spin-off, ésta se ha obtenido de una conferencia realizada en la Universidad de Granada. La conferencia se organizó por el director de la OTRI D. Jesús Chamorro Martínez, y fue llevada a cabo por Dña. Marta Carballo, directora de comunicación de “Keiretsu Forum”, con el título "Claves de la búsqueda de financiación para Spin-Offs”. Keiretsu Forum es la red de Business Angels más grande del mundo, con sedes en tres continentes: Europa, Asia y América. Esta red consta con 18 redes, unos 850 miembros inversores y busca empresas con alto potencial de crecimiento.

Para empezar hay que analizar la situación inicial, en este punto se hablaba de que hoy en día, a causa de la crisis, el dinero se mueve más lento. Debido a esto, es mucho más difícil encontrar financiación, la desconfianza existente causa que se tarde en cerrar una negociación de tres a seis meses, en el mejor de los casos.

Entrando ya en “¿Cómo buscar financiación?”, la principal idea en la que se hizo mucho hincapié fue que no hay que tener miedo en dar información sobre mi empresa a los inversores, siempre siendo muy cuidadosos con los inversores que selecciono para darle dicha información.

En la fase de inicial (Power Point), la financiación que necesita mi empresa la tengo que aportar yo de forma general, “si yo no arriesgo dinero difícilmente lo haga nadie por

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mi”. Esta fase es muy importante, ya que es la fase en la que tengo que demostrar que, como emprendedor, tiro bien del negocio.

En la fase de arranque se puede producir alguna inversión en mi empresa, aunque no es lo más común.

Los inversores privados entran en fase de crecimiento, es decir, nuestra empresa está montada e incluso se ha empezado a vender aunque no salgan aun las cuentas. Un inversor privado también puede entrar en fase de expansión.

Los Business Angels, como personas físicas que son, aportan un valor añadido a la empresa. Este hecho se debe a que, son personas que previamente ha montado varias empresas y las han vendido, por lo que contar con su apoyo es un factor importante, además, nunca te van a comprar más del 50% de tu empresa, por lo que mantienes el control. Los Business Angels buscan inversiones de 4 a 7 años, para que posteriormente la empresa se venda y ellos tengan una salida. El perfil de este tipo de inversores, es el de una persona con 60 años que ha montado varias empresas, tiene mucho dinero y ganas de hacer cosas. Hacen inversiones diversificadas para distribuir el riesgo y suelen ser inversiones de 150.000 euros a 1,5 millones de euros.

Los Business Angels estadounidenses están regulados, es decir, para ser uno de ellos se tienen que cumplir unos requisitos, como por ejemplo un capital mínimo. En España cualquier inversor privado puede ser un Business Angel. En cuanto a la diversificación de inversiones en Estados unidos se reparte mucho más las inversiones, existiendo un menor miedo a invertir. Como consecuencia de esto en E.E.U.U es mucho más fácil conseguir inversiones. Además, en este país existe una cultura mucho más emprendedora, sin tanto miedo al fracaso como en España y existen más facilidades para montar un negocio.

En Europa se ha copiado el modelo de E.E.U.U. y hay bastantes redes de inversores privados que funcionan muy bien. En España, contamos con unas 28 redes, y aunque no todas funcionan bien, es un número considerable.

¿Cómo contactar con un inversor privado?

Para contactar con inversores privados es interesante contactar antes con las redes, que saben en qué sectores se mueven los distintos inversores. Además, si el proyecto es internacional es importante buscar financiación fuera de España. Otro factor a tener en cuenta, es el tema de las coinversiones, ya que a partir de 200.000 – 300.000 euros son necesarias. Mediante las coinversiones mi empresa puede obtener más fondos que con un solo inversor y con unas condiciones de objetivos menos estrictas. Cabe la opción de acudir a segundas rondas de financiación una vez alcanzados los objetivos de la anterior ronda.

¿Cómo exponer el proyecto?

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Cuando se expone un proyecto en un foro de inversión, normalmente se dispone de un tiempo limitado para exponer el problema. Este tiempo suele rondar los diez minutos y no se puede exceder. A continuación, se expondrán una serie de parámetros que hay que tener en cuenta para la exposición.

- ¿Qué hago? Hay que dejar muy claro a lo que se dedica mi empresa.- ¿Qué problemas soluciono? Y ¿Cómo lo hago? Se tiene que dejar bien claro el

problema que hay y la solución propuesta.- Oportunidad de mercado. No tiene sentido ningún servicio o producto si nadie

está dispuesto a pagar por él. También es interesante exponer si existen productos sustitutivos. Por ejemplo, Facebook nadie paga por él.

- ¿Cómo hago dinero? Formas en las que hago negocio, si vendo directamente, a través de canales de distribución.

- Si tengo competidores o algún tipo de barreras. Es decir, si me pueden copiar el negocio, patentes de las que se dispone, exclusividad en los canales de distribución.

- Todo lo referente a finanzas. ¿Cuándo empiezo a ganar dinero?, márgenes, aspiraciones futuras, etc.

- Datos referentes a mi equipo humano. Si tengo un buen equipo humano, con miembros con algunas cualidades a resaltar, es oportuno exponerlo.

- Tener muy claro la cantidad de dinero solicitado, resaltando la cantidad de dinero propio que invierto en mi negocio.

- Exponer la estrategia de salida del inversor, poner ejemplos de empresas parecidas y como lo han hecho.

- Prepararse para una ronda de preguntas posterior a la presentación.

1.13 FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS DE BASE

TECNOLÓGICA.

De acuerdo con el documento redactado por (Bonnes 2003), se puede decir que a través del estudio de varias empresas en base tecnológica, sus factores de éxito se pueden resumir en diez normas, las cuales se ven a continuación:

1. Un buen plan de empresa

• Tangible: El plan de empresa debe analizar todos los aspectos necesarios, utilizando palabras sencillas que todas las personas puedan comprender.

• Realista (actuar de manera local).• Ambicioso (pensar de manera global).• Establecer un plan con expertos cualificados (es decir, Start Up Connexion, Ernst

& Young). • Respetar cada uno de los pasos del plan de empresa.• Planificar los fondos necesarios para 3 años para garantizar la financiación hasta

ese momento.

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2. Equipo de ensueño

• Expertos veteranos (no solamente nuevos). • Contar con personas experimentadas en todos los aspectos empresariales no sólo

en I+D.• Accionistas. Además de aportar capital deben invertir tiempo y reputación.• Formar al personal de manera continua. • La subcontratación está bien, siempre que no se refiera al negocio principal. Subcontratar tareas que no resulten estratégicas y volver a hacernos cargo de ellas

cuando sea necesario.

3. Una verdadera innovación

• Evitar el desarrollo de las páginas Web. Hoy en día los proyectos que sólo se centran en el desarrollo de páginas Web son una mercancía.

• Evitar un modelo de empresa basado en servicios y publicidad gratuitos. • Debemos elegir aquella innovación tecnológica que se materialice y proteja a

través de una patente o licencia. • Productos o servicios innovadores evaluados por los clientes. • Innovaciones que satisfagan una necesidad real.

4. Un producto / servicio

• No sólo una idea sobre el papel. • Los prototipos están bien, pero deben haber sido ya evaluados por 2 clientes.

Debemos garantizar que el producto o servicio innovador que resuelve una verdadera necesidad lo haga de manera aceptable.

• Analizar la competencia. Si el producto o servicio innovador carece de competidores es probable que no tenga mercado.

• Hallar el puesto que ocupa el producto / servicio frente a la competencia.

5. Un mercado

• El plan de empresa debe incluir un verdadero estudio de mercado. • Se verificarán los canales de distribución. • Necesitamos clientes existentes y financieramente fiables (que deberán ser

evaluados).

6. Los pedidos de los clientes

• Se prefieren las empresas de nueva creación que ya estén establecidas (modelo de demostración o prototipo).

• Encuesta sobre la satisfacción de los clientes• Tomar a los primeros clientes como referencia.

7. La amortización de las inversiones

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• Los inversores seleccionan proyectos que tengan una buena relación entre costes y eficacia a 2 ó 3 años vista. Los inversores no pueden esperar demasiado tiempo a conocer los resultados de sus inversiones.

• Tomar la dimensión de una financiación equilibrada y realista a tres años. • Será más sencillo obtener fondos complementarios si el proyecto tiene una buena

relación entre coste y eficacia.

8. Rápida e internacional

• Los primeros en el mercado. • La estrategia de los nichos. Resulta más fácil empezar con productos y servicios

que cuenten con un nicho abierto por grandes grupos. • Proyecto a tres años. • Cubrir Europa, Estados Unidos-Canadá, Asia• Traducción-ubicación. • Equipo internacional. • Local y global.

9. Comunicación

• Resulta esencial contar con una agencia de prensa: Periódicos, revistas, televisiones, radios, Internet. Nos debemos aprovechar de toda la prensa y de todos los mecanismos utilizados por los medios de comunicación para dar publicidad a los resultados de la empresa.

• Crear acontecimientos innovadores. • Crear nuestra propia página Web, actualizarla de manera regular e incluir un

boletín informativo. • Participación y concursos.

10. Coste – control

• Gastar sólo lo que se gane• No admitir gastos estúpidos (viajes, coches, alojamiento, mobiliario de oficina).• Controlador de gestión experimentado.• Seguimiento semanal de los costes, control del plan de empresa frente a los

ingresos.Si hay que resolver un problema, cuanto antes mejor.• Sólo informaremos a los accionistas y al departamento financiero en caso de que

se produzca alguna desviación o fallo financieros. Aplicar una transparencia total.

1.14 EJEMPLO DE EMPRESA EN BASE TECNOLÓGICA:

FRACTUS.

1.1.8 DESARROLLO DE LA EMPRESA.

Cuando se planteó crear Fractus, su objetivo era ser una empresa líder mundial en la concepción, diseño y comercialización de antenas y de otros dispositivos de alta tecnología para las telecomunicaciones, especialmente en multibanda y miniatura.

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Uno de los factores que impulsó de forma definitiva a Fractus a salir del mundo científico y enfrentarse al mundo empresarial, fue la obtención en el año 1998, justo antes de su constitución como sociedad, del gran premio Europeo a las Tecnologías de la Información. Finalmente, en el año 1999 Rubén Bonet, Carles Puente y la sociedad Sistemas Radiantes Moyano crearon Fractus como un spin off de la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC).

Para el desarrollo el plan de empresa, el primer paso es identificar la competencia esencial que se aporta, cuál es la novedad y qué aportación se hace al mercado. Un segundo paso es comprender muy bien dónde se va a meter la empresa. En el caso de Fractus es el mundo de las telecomunicaciones y, previamente a la creación de la empresa, hubo una gran labor de estudio del mercado, para hallar respuestas a preguntas como a quién le vamos a vender esto, de qué forma, por qué, qué vamos a obtener con ello, qué competidores tenemos, qué tecnologías alternativas pueden existir…etc.

En cuanto al producto desarrollado por la empresa, Fractus diseña, fabrica y licencia sus patentes de antenas optimizadas para dispositivos móviles, tabletas, inalámbricos de corto alcance, automoción e infraestructuras de telecomunicaciones. Mediante la aplicación de los principios matemáticos y científicos de los fractales al diseño de antenas ha conseguido reducir su tamaño en los dispositivos móviles de telecomunicación, mejorando además sus prestaciones técnicas.

La idea de negocio que tuvieron los fundadores de Fractus en 1999 les llevó a predecir que la aplicación de su tecnología en la industria de la telefonía móvil, que en aquella época todavía era muy incipiente y preliminar, sería cada vez mayor debido a la progresiva inclusión de nuevas funcionalidades en los dispositivos y a la reducción del tamaño de los móviles. Es decir, fueron capaces de detectar que el teléfono móvil iba a ser un producto con un mayor número de aplicaciones en una menor cantidad de espacio. Efectivamente, esta visión se convirtió en negocio.

En cuanto a la financiación Fractus optó por el bussines angels que ha permitido lanzar la empresa hacia un nivel de definición del plan de empresa suficiente como para poder optar a nuevas rondas de financiación o capital riesgo.

Por un lado la estrategia de financiación les ha permitido captar la inversión de más de 20 millones de euros por parte de diversas empresas de capital riesgo. Por otra parte, se ha realizado un proceso de internacionalización con la apertura de oficinas en Corea y Estados Unidos, así como con la presencia de distribuidores y fabricantes en los cinco continentes, que ha llevado a que la mayor parte de su facturación proceda actualmente de las exportaciones hacia mercados exteriores.

Otro aspecto clave del éxito ha sido la inversión en I+D. Esto queda reflejado en las más de 500 patentes y solicitudes de patente efectuadas en Europa, América y Asia. Es la

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segunda entidad española, solo superada por el CSIC, que ha obtenido más patentes en el periodo 2004-2008 presentadas en Estados Unidos.

Finalmente, la implementación de una estrategia de licencia de su tecnología a los fabricantes mundiales le ha permitido llevar su tecnología a la mayoría de dispositivos de telefonía móvil a nivel mundial teniendo entre sus licenciatarios a los principales fabricantes de teléfonos móviles.

Con estas políticas, Fractus consiguió entrar en beneficios relevantes por primera vez en 2009, tras varios años de fuertes inversiones, al potenciar la estrategia iniciada en 2006 centrada en la venta de sus licencias. Esta actividad ha supuesto incrementar significativamente sus resultados situando la facturación a finales de 2011 cerca de los 30 millones de euros y sobre 10 millones de euros de EBITDA.

1.1.9 SOCIOS ESTRATÉGICOS.

El modelo de negocio de Fractus está basado en la búsqueda permanente de socios-cliente en los que se puedan implementar sus sistemas de antenas. Los fabricantes de terminales de telefonía móvil o las empresas que producen antenas base son ejemplos de alianzas estratégicas que les ha permitido ir ganando mercados, generando nuevos conocimientos y detectando nuevas necesidades para las que tienen que mejorar o desarrollar nuevas tecnologías.

La venta de licencias a la española TELNET para la fabricación y explotación comercial de las patentes desarrolladas por Fractus en el campo de las antenas de estación base es un ejemplo de estas alianzas como anteriormente lo fue con la multinacional alemana SIEMENS y otras compañías de telecomunicaciones referentes a nivel mundial.

En el caso de automoción, se ha realizado un joint venture con el grupo Ficosa. Ficosa es una empresa que está ubicada en la zona de Barcelona, es una empresa local, pero multinacional, la cual se fundó en el año 1949. Es un grupo empresarial de 25 empresas, de las que dispone de una veintena de fábricas repartidas en 18 países de Europa, América y Asia. El grupo, que da trabajo a 5.500 empleados, obtuvo en el año 2010 una cifra de negocio consolidado de 667 millones de euros.

La apuesta que ha hecho una empresa industrial como Ficosa por una tecnología como la de Fractus, es iniciar juntos un viaje, apoyados en la mutua confianza de socios no sólo financieros, sino industriales, es algo muy importante que puede ayudar a agilizar el desarrollo del plan de empresa.

Es esta unión temporal de empresas hace todo el desarrollo conjunto, porque Fractus sabe mucho de tecnología fractal y Ficosa sabe mucho de automoción, por lo que hay un equipo de ingenieros que trabaja conjuntamente. Luego la posterior comercialización y explotación de la tecnología generada serían el marco para una nueva

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empresa con una estructura societaria de Ficosa y Fractus al 50%, con lo cual habría mutua colaboración en todos los ámbitos.

4. CONCLUSIONES

Como conclusión a este trabajo se puede decir que la creación de EIBTs es una pieza clave en la economía del país debido a que contribuye al tejido tecnológico nacional, a la creación de puestos de trabajo altamente cualificados y aporta un valor añadido extra a la industria.

También, es muy importante aprovechar los conocimientos e investigaciones procedentes de las universidades y otros organismos, y su aplicación a productos y servicios a través de empresas o “spin-off” procedentes de dicha universidad.

Todo esto nos lleva a plantearnos que la creación de EIBT puede ser una de las vías de salida a la crisis que actualmente vivimos en España, tal y como se plantea desde la Universidad de Málaga. Se podría dar trabajo a la población joven y altamente cualificada que está emigrando al extranjero, y cuya pérdida es una pérdida económica para este país.

Pero, también cabe decir, que no se deben intentar crear EIBTs de un día para otro, sino que deben partir de una idea innovadora que sea viable como negocio y siempre teniendo en cuenta que el ciclo de vida de este tipo de empresas es diferente al de una empresa común. Por lo que también, desde las universidades se deberán de fomentar los proyectos con más potencial, y no permitir que se investigue sobre temas ya muy explotados.

5. BIBLIOGRAFÍA

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30

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