empresa en accion_1_trimestre_2011

Nuestros clientesEntrevista a Francisco Gallego, director general de Gabol

4

Nace Negozia Consultores, expertos en reducción de costesLa reducción de costes: clave para la supervivencia de las empresas

11

Ayudas públicas para internacionalizar su empresa

6

La internacionalización es una actitud

8

La optimización de operaciones, clave para lograr ser global

10

Altair, 15 años apoyando el éxito de nuestros clientes

12

2 ¿Es posible hoy en día hacer negocios sólo en nuestro país?Internacionalización: vital para la supervivencia y el desarrollo de la empresa

Estrategia • Internacionalización • RR. HH. • Innovación y Financiación Pública • Business Intelligence • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

EditaAltair Consultores de Negocio, S.L.P.

Coordinación Depósito legalV-2652-2008

N.º 111.er Trimestre2011

Especial Internacionalización


2 | Especial Internacionalización |

Hasta hace algunos años, la

“exportación” estaba conside-

rada por el empresario o directivo

como una estrategia más de creci-

miento dentro de un amplio abanico

de alternativas. Cuando el mercado

doméstico parecía saturado, la bús-

queda de mercados internacionales

era contemplada como una mera

alternativa al lanzamiento de nuevos

productos o la búsqueda de dife-

rentes nichos en el propio mercado

nacional. En aquellos momentos, la

respuesta a la pregunta del encabe-

zado habría sido obvia: por supuesto

que se puede vivir solo con el mer-

cado nacional, de hecho casi todas

las empresas lo hacen. Los mercados

internacionales eran una opción más

entre otras posibles.

Sin embargo, hoy en día, la res-

puesta no es tan evidente para un

número cada vez mayor de com-

pañías, con lo que la pregunta co-

bra un mayor y nuevo signifi cado.

Muchas empresas ya no solo le ven

pleno sentido, sino que, sin duda,

afi rmarán que es imprescindible la

salida al exterior.

¿Qué ha sucedido para que se

haya producido este cambio de ac-

titud por parte del empresariado?

En los momentos actuales, parece

darse una confl uencia de dos fac-

tores decisivos, unos (confi emos)

coyunturales y otros, ciertamente

estructurales. Por un lado, la crisis

económico-fi nanciera, que se ceba

especialmente con nuestro país,

hace que se vea el mundo exte-

rior como una salida lógica para

recuperar el negocio que se ha

perdido aquí. Así, muchas empre-

sas se interesan ahora por otros

mercados por pura necesidad de

supervivencia. Prueba de esta moti-

vación es el aluvión de proyectos de

internacionalización protagonizados

por pymes de sectores que, tradi-

cionalmente, no habían trabajado

fuera del ámbito doméstico: cons-

tructoras, servicios profesionales,

consultoras especializadas, ingenie-

rías, arquitectos, etc.

Por otro lado, el entorno de los

negocios ya no es el mismo defi -

nitivamente: la globalización y sus

efectos han llegado para instalarse

de manera permanente. Gracias a

los avances en el transporte y las

comunicaciones, a la apertura de

los mercados de bienes/servicios/

capitales, a la irrupción de los países

emergentes, etc., el mundo se ha

hecho más pequeño y la competen-

cia muy intensa, por lo que muchas

empresas han dejado de percibir

que hay algo así como un supuesto

“mercado propio”. El mercado ac-

tual es global y ya no pertenece a

nadie en particular.

Ante esta situación, muchas

empresas se plantean operar en

los mercados internacionales. La

mayoría de ellas, se enfrentan a

un territorio desconocido que les

genera incertidumbre. Otras mu-

chas, a pesar de haber tenido cierta

experiencia internacional, ven que

sus resultados son muy inferiores a

los previstos. De hecho, la mayoría

de ellas ha fracasado hasta ahora

en sus experiencias en los merca-

dos internacionales. Como resul-

tado de esta situación surgen las

siguientes preguntas: ¿qué hacer?,

¿por dónde empezar?, ¿cómo tener

éxito esta vez?

Hay dos situaciones prototípicas

en los que una empresa puede en-

cuadrarse con respecto a los mer-

cados internacionales: fi rmas con

experiencia en internacionalización

y fi rmas sin experiencia previa.

Para la compañía que se inicia en la exportación, su principal

problema es la falta de conoci-

mientos. Desconoce los mercados,

los procesos, los recursos humanos

y materiales que son necesarios,

etc. Tampoco sabe si su oferta es

competitiva en este ámbito y si

está realmente preparado para

andar este camino. Por otro lado,

ha de tener un cuidado especial a

la hora de asignar medios econó-

micos para esta nueva aventura, al

carecer de la perspectiva sufi ciente

para estimar las condiciones del

retorno de la inversión. En suma,

esta empresa está en una situación

de fuerte incertidumbre, aunque

cuenta con una fuerte motivación.

Es recomendable que una em-

presa de este tipo realice una eva-

luación sincera de su potencial de

internacionalización que le permi-

ta defi nir una estrategia coheren-

te. Por medio de un Diagnóstico de Internacionalización podrá

estimar su preparación y, a con-

tinuación, asentar las bases para

acometer el proceso. También

es primordial que, seguidamente

elabore un Plan de Internaciona-lización que defi na claramente los

mercados prioritarios (mediante

la investigación y las técnicas ade-

cuadas para su selección), valore

las formas de acceso idóneas en

función de los mercados y de los

intereses de la propia empresa y

defi na una clara estrategia de seg-

mentación y posicionamiento del

target de mercado objetivo, así

como un plan de marketing por

¿Es posible hoy en día hacer negocios sólo en nuestro país?Internacionalización: vital para la supervivencia y el desarrollo de la empresa


| Especial Internacionalización | 3

mercados, un plan económico-

fi nanciero del proyecto y otro de

contingencia.

Si la empresa carece de los me-

dios humanos cualifi cados nece-

sarios para la ejecución de su Plan

de Internacionalización, una buena

opción es la subcontratación del

departamento de exportación en

manos de profesionales externos o

bien reciclar personal propio afec-

to a la actividad por medio de un

buen coaching de exportación o formación in-company que instruya

a dicho personal y supervise la eje-

cución del proyecto. Con el tiempo,

el personal de la propia empresa

será capaz de buscar distribuidores

y partners internacionales, lo que al

principio puede también contratar-

se en consultoras especializadas.

En empresas con una motivación

decidida y fi rme puede ser también

recomendable incorporar algún

experto sénior como consejero independiente a sus reuniones del

Consejo de Administración o del

Comité de Dirección que oriente y

coordine la vertiente internacional

con el resto de áreas.

Para la empresa con experiencia internacional, la situación es dife-

rente. En ocasiones, fi rmas con co-

nocimientos sobre exportación ob-

servan como, año a año, no hacen

más que perder cuota de mercado

internacional. Y, también, que sus

repetidos intentos por conseguir

exportaciones acudiendo a ferias

internacionales o buscando distri-

buidores no fructifi ca lo sufi ciente.

En algunas empresas de este per-

fi l hemos podido constatar última-

mente que su fracaso en los merca-

dos exteriores procede, en muchas

ocasiones, de la falta de percepción

de las nuevas reglas imperantes en

los mercados internacionales. Mu-

chos directivos no han interiorizado

debidamente el cambio del para-

digma clásico de la “exportación”

al actual de la “internacionalización”,

que es mucho más que una mera

cuestión terminológica pasajera.

La exportación tradicional en

nuestro país se ha basado tradicio-

nalmente en ventajas competitivas

en costes, no generados por ven-

tajas tecnológicas ni por altas pro-

ductividades, sino por factores más

débiles y peregrinos como son la

mano de obra barata o el acceso

fácil a materias primas y recursos

naturales. Estas ventajas competiti-

vas han desaparecido prácticamen-

te para muchos de los sectores

tradicionales exportadores y los

esquemas empresariales y comer-

ciales ligados a ellos han dejado de

tener validez.

En la actual “economía del co-nocimiento”, la internacionaliza-

ción debe entenderse como la

utilización de dicho conocimiento

de forma rentable, orientándo-

se a la búsqueda de benefi cio en

los mercados en un sentido muy

amplio, sin limitarse a jugar un

papel meramente subordinado

de mero manufacturero barato.

Al internacionalizarnos, buscamos

operar como actores de merca-

do, con capacidad para atender de

manera continuada las demandas

de los clientes en los países de

destino, utilizando todas las vías y

recursos a nuestro alcance. Más

allá de buscar un distribuidor que

introduzca nuestro producto o

servicio, hemos de procurar co-

nocer directamente los mercados,

adaptarnos a ellos, ser capaces de

prever las tendencias, saber poten-

ciar nuestras ventajas competitivas,

hacer política de marca si es que

podemos, llevar a cabo estrategias

de marketing relacional con nues-

tros clientes y convertirnos en

proveedores globales de una ca-

tegoría determinada de productos

o servicios, etc. En suma, se trata

de invertir en “hacer mercado” y, a

continuación, buscar la forma más

idónea de conseguir tal objetivo.

Esta es la única manera de que no

nos desplace nuestro competidor

y de que podamos hacer negocio

internacional permanente.

Esta forma de operar puede re-

querir que empleemos estrategias

no tradicionales, tales como: (1)

outsourcing internacional, (2) im-

plantación comercial en los países

destino de ofi cinas de representa-ción, sucursales o fi liales, (3) rea-

lización de actividades de posicio-namiento internacional online, (4)

contratación de recursos humanos en el país, (5) establecimiento de

alianzas con partners internacio-nales que aporten valor para am-

bas partes, (6) asentamiento de

acuerdos con empresas españolas complementarias para compartir

capacidades y costes en el proceso

de internacionalización, etc.

Muchas de estas estrategias van a

ser también válidas para las empre-

sas que se inician y, muy en particu-

lar, para las de sectores tradicional-

mente no exportadores, así como

las de servicios.

El mundo se ha vuelto cierta-

mente complicado, especialmente

para las empresas europeas. Pero,

por otro lado, existe una multitud

de mercados emergentes, de ele-

vado consumo y crecimiento. Estos

están al alcance de nuestra mano

y tenemos capacidad sobrada para

jugar un importante papel en ellos.

Solo necesitamos mano fi rme, ca-

pacidad de planifi cación y una ade-

cuada estrategia.

David Carnicer

Socio Director de

Consortia Consultores

[email protected]


4 | Nuestros Clientes |

¿Con que líneas de negocio cuen-ta la empresa?

Disponemos de cuatro áreas de

negocio bien diferenciadas: viaje, que

representa el 40% de la facturación

total; complementos (bolsos unisex,

bandoleras…), un 25%; ejecutivo o

business, un 15%; y escolar, un 20%.

Todos los años, renovamos en un

50% la línea de viaje y la de business y en un 100%, la de complemento

y escolar.

La mayoría de nuestros productos

se fabrican en poliéster de diferentes

calidades. Nuestro objetivo es ven-

der moda, por ello, el Departamento

de Diseño representa el 20% del to-

tal de la plantilla. Además, distribui-

mos la marca Nike en el territorio

nacional para el sector de marroqui-

nería y papelería.

¿Cómo defi niría sus productos?Se caracterizan por ser innovado-

res, funcionales y tener un objetivo:

satisfacer una necesidad, tanto del

dueño del comercio como del con-

sumidor fi nal. Por ello, es necesario

saber escuchar lo que ambos nece-

sitan y, a partir de ahí, desarrollar. Yo

siempre digo que el resultado fi nal

de un producto debe ser un 80% de

efectividad y un 20% de creatividad.

¿Cuál sería su público objetivo?Gente joven de entre 25 y 35

años. Sin embargo, también están

dentro de nuestro target aquellas

personas que tienen un “espíritu jo-

ven” y dinámico.

¿Cuál es su capacidad de produc-ción?

Ilimitada. Sacamos nuevos catálo-

gos cada seis meses, el primero de

ellos en marzo, que corresponde a

la colección de invierno y el segun-

do en septiembre, que incluye la de

verano. Podemos servir la mercan-

cía al día prácticamente, es decir, lo

que el cliente compra hoy, mañana

lo tiene allí.

¿Cómo están dando a conocer su marca Gabol?

Estamos apostando por ella po-

tenciándola y reforzándola a través

importantes campañas de publicidad.

Existe mucha competencia, incluso

con los mismos chinos que montan

almacenes en España y lo distribuyen

de una forma más económica y, con-

tra eso, no se puede competir.

¿Cuándo tuvo lugar el proceso de deslocalización de la compañía?

Nuestros productos no se fabri-

can en Valencia desde 1991, año en

que comenzamos a importar. Lo que

hicimos fue trasladar la producción

a China pero no tenemos ni fábrica

propia ni compartida en este país.

Subcontratamos la producción con

diferentes empresas en los lugares

y zonas que nos interesan en cada

momento.

¿Cómo se llevó a cabo este pro-ceso?

En 1988 y 1989 todavía fabricá-

bamos aquí pero ya comenzamos

a importar de Bulgaria. En este país

nos topamos con fábricas muy bien

equipadas y montadas a precios de

China. Pero tuvimos problemas con

la calidad de los productos, no tanto

con los acabados, que eran muy cua-

lifi cados pero si con los materiales,

que no daban el nivel de exigencia

que deseábamos. Por ello, en 1991

lo dejamos y nos decantamos por el

mercado chino.

¿En qué zonas están en este país?Disponemos de ofi cinas y un cen-

tro de control de la producción en

Hong Kong, desde donde controla-

mos la parte sur del país, es decir,

Guangzhou y Shenzhen, donde fa-

bricamos los productos relacionados

con la línea de business; otra zona en

Xiamen, en la cual se elaboran los

correspondientes a escolar y com-

plemento; y, por último, en Shanghái,

donde se confeccionan los produc-

tos de viaje.

Una vez fabricados sus produc-tos, ¿hacia dónde se dirigen?

Contamos con profesionales des-

plazados en las zonas que he co-

mentado. Ellos mismos se ocupan de

controlar la producción tanto en fá-

brica como en el momento previo al

embarque. Igualmente, cuando reci-

bimos la mercancía en Valencia vuel-

ve a pasar otro control de calidad.

Nuestros productos se venden en

más de 65 países como Alemania,

Francisco Gallego, director general de Gabol

“Queremos reforzar nuestra presencia en Sudamérica y Centroamérica”

“Contamos con tres centros de producción en China, donde confeccionan las cuatro líneas de negocio: viaje, complementos, business y escolar”



Francia, Holanda, Portugal, Gabón,

Haití, Guinea, México, Brasil, Rusia,

Lituania, Letonia, Hungría, Bulgaria,

Rumanía, Emiratos Árabes, Túnez,

Marruecos, Croacia, Camerún, etc.

El crecimiento que hemos expe-

rimentado hasta ahora en merca-

dos internacionales se ha debido a

la asistencia a ferias internacionales

como la de Paperworld en Frán-

cfort (Alemania) donde expone-

mos nuestros propios diseños bajo

la marca Gabol. No trabajamos con

licencias. Esta cualidad nos convierte

en un referente para los clientes que

buscan diseño.

¿Cómo se distribuyen? ¿Cúal es la red comercial establecida?

Tanto en el mercado nacional

como en el internacional vendemos

a tiendas especializadas, no distribui-

mos a grandes superfi cies, aunque

no es igual en todos los países. De

hecho, los pedidos que nos realizan

la mayor parte de los países se sir-

ven desde Valencia salvo a Arabia

Saudí, México, Brasil o Rusia, que

reciben la mercancía directamente

desde China porque compran con-

tenedores completos, una fórmula a

través de la cual ahorramos en cos-

tes de transporte.

Quería apuntar también que solo

en España ya tenemos 1.800 puntos

de venta.

¿En qué ferias están dando a co-nocer sus trabajos? ¿Es rentable?

Actualmente, nos sirve para ganar

imagen. Por ello, vamos a Fráncfort

y a Offenbach en Alemania, París,

Brasil y Madrid. Además, estamos

presentes en otros países como

Rusia o México gracias a nuestros

distribuidores.

Pero antes de asistir a estos cer-

támenes, organizamos exposiciones

en hoteles de las principales ciuda-

des españolas donde presentamos

las novedades a los clientes para ver

qué es lo que les gusta y qué es lo

que no.

¿Sus trabajos han sido copiados?Sí, sobre todo en China, Rumanía

y Bulgaria donde nos han imitado

creaciones de las áreas de escolar y

playa, Por ello, las registramos todos

los años.

¿Cómo funciona el Departamen-to de Diseño?

Hasta el año pasado, contábamos

con un catálogo por cada una de

las líneas de negocio. Actualmente,

esto ha cambiado y elaboramos

uno para hombre, otro para mujer

y otro para los jóvenes donde están

incluidos los cuatro tipos de pro-

ducto. De esta forma, es mucho más

interesante para nosotros porque

así el diseñador lo tiene más fácil.

De hecho, en determinados países

seleccionan o dividen la tienda por

públicos objetivos.

Uno de nuestros puntos fuertes

es que contamos con una gama muy

amplia de productos. De hecho, po-

demos copar una tienda al 100%.

¿Cómo alimenta su creatividad esta área de la fi rma?

Yendo de shopping. En la calle

podemos chequear lo que la gente

compra, lo que llevan, lo que consu-

men y lo que les interesa. A nuestros

diseñadores les gusta también asistir

a la Feria Bread and Butter (Berlín).

¿Tienen en cuenta la idiosincrasia de cada uno de los países a la hora de confeccionar sus productos?

No. A pesar de todo, los Países

Árabes nos piden motivos específi -

cos para el público escolar. Debemos

cambiar los originales si estos llevan

estampados que representan a anima-

les o a personas. Pero, habitualmente

no se hace porque nuestro objetivo es

llevar una línea propia de diseño.

¿Qué acciones van a llevar a cabo con Consortia?

Queremos comenzar a trabajar

por áreas para reforzar nuestra pre-

sencia en algunos mercados como

Centroamérica y Sudamérica. Pen-

samos llevarlo a cabo a través de

prospecciones y visitas a países, en-

tre otras acciones. Después, intenta-

ríamos llegar a más países europeos.

Y, fi nalmente, nos queda Australia,

Oceanía, Canadá y Estados Unidos.

Quería aprovechar la ocasión para

dar las gracias a David Carnicer y Ju-

lio Perete, de Consortia, con los que

trabajamos desde hace diez años y

siempre han estado orientándonos y

ayudándonos. Para nosotros, es im-

portante contar con gente así.

La internacionalización de la em-presa, ¿ha contribuido a ayudarles a superar la crisis?

A pesar de la capacidad exporta-

dora de la compañía, sí que la hemos

notado. En 2009, perdimos un 20%

de facturación, pero este año ya he-

mos recuperado un 10% y espera-

mos recuperar el resto en 2011.

Nuestro porcentaje de exporta-

ción representa el 40% de la factura-

ción total y el resto correspondería

al territorio nacional. Mi objetivo, a

cinco años vista, sería invertir estas

cifras y ganar confi anza y estabilidad.

En mi opinión, podemos lograrlo a

poco que crezcan los países en los

que ya estamos presentes.

Textos: Gemma Jimeno

Imágenes: Pau Román

HISTORIA DE LA EMPRESA

Gabol, una empresa de capital 100% valenciana, se gestó en el seno de

una familia de la Comunitat en 1965. Ellos mismos cosían los materiales, y

salían a vender el fruto de su trabajo. Con el paso de los años, la empresa

creció y las nuevas generaciones tomaron la iniciativa. En abril de 1983, el

sueño se había hecho realidad. En 1991 comenzó el proceso de deslo-

calización de la compañía y actualmente vende sus productos en más de

65 países. Con lo cual, cuenta con una experiencia exportadora de más

de quince años.

FICHA TÉCNICA

Dirección: c/ La Campana, n.º 6. Polígono Industrial Moncada II. 46113

Moncada (Valencia) • Tfno.: 902 341 414 • Fax: 961 300 534 • Plantilla:

45 trabajadores • www.gabol.com • Facturación 2009: 9.800.000 euros

2010 (prev.): 10.700.000 euros

“Tanto en el mercado nacional como en el internacional vendemos a tiendas especializadas, no distribuimos a grandes superficies, aunque no es igual en todos los países”



Los proyectos de expansión

internacional requieren de un

proceso de inversión no carente de

riesgo, especialmente en su inicio.

Con el fi n de mitigar este riesgo, y

de fomentar la expansión interna-

cional de la empresa española, las

instituciones públicas son capaces

de asumirlo parcialmente a través

de planes de apoyo a los procesos

de internacionalización de la em-

presa privada.

Los proyectos de internaciona-

lización son complejos y muy di-

versos, por lo que es complicado

encontrar apoyo público para todas

las actividades de internacionaliza-

ción que pueda abordar una em-

presa privada. Las instituciones pú-

blicas se centran, principalmente, en

apoyar proyectos de primer esta-

blecimiento, comercial y/o produc-

tivo y de promoción del producto

nacional en el exterior.

Los organismo públicos que dan

soporte a la internacionalización

de la empresa se pueden dividir

en función de la naturaleza de

los Gobiernos que los patrocinan,

existiendo organismos europeos (principalmente orientados a la

inversión destinada a países euro-

peos en vías de desarrollo), orga-nismos nacionales y regionales. Siguiendo esta división, los más re-

levantes para la empresa española

son los siguientes:

• Europeos: European Bank for

Reconstruction and Development

(EBRD).

• Nacionales: ICEX, Cofi des,

CDTI e ICO.

• Regionales: IVEX.

En el ámbito europeo distingui-

mos:

• El Grupo European Inves-tments Bank (EIB), a través de su

fi lial EBRD, está destinado a poten-

ciar las inversiones cuyo destino

sean países en vías de desarrollo

con una relación y/o vinculación

estrecha con Europa. Las regiones

en las que el EBRD apoya la im-

plantación de nuevas empresas o

la apertura de negocios son, por

tanto, países limítrofes con Europa

y los pertenecientes a la amplia-

ción europea a los 27.

• El EBRD avala los proyectos de

implantación en países extranjeros

mediante la concesión de présta-

mos blandos (a intereses inferiores

a los de mercado) que cubren hasta

el 50% de la inversión proyectada

por la empresa. También cuenta con

mecanismos de asesoramiento y

guía para la empresa inversora.

En el ámbito nacional, encontra-

mos cuatro organismos de principal

relevancia para la empresa valencia-

na, cada uno de los cuales defi ne su

ayuda teniendo en cuenta diferen-

tes criterios y fórmulas de apoyo:

• Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX): respalda proyectos

de internacionalización, principal-

mente fuera de Europa, aunque es

posible presentar planes de implan-

tación en territorio europeo como

excepción. El mecanismo de apoyo

Ayudas públicas para internacionalizarsu empresa



del ICEX se centra en asentamientos

productivos y promoción de marcas

españolas en el exterior, aunque

también ofrece programas de apoyo

a la contratación de personal exper-

to en comercio exterior, etc.

El ICEX benefi cia a la empresa

española con subvenciones a fon-

dos perdido de hasta el 30% o el

40% de la inversión total proyecta-

da, con un límite de 200.000 euros

en tres años.

• Compañía Española de Finan-ciación del Desarrollo (Cofi des): se trata de un consorcio formado

por el ICEX en conjunción con los

principales bancos nacionales para

el fomento de las acciones de in-

ternacionalización de la empresa

española. Cofi des apoya en general

cualquier los de implantación pro-

ductiva en el exterior, con la salve-

dad de proyectos inmobiliarios, así

como planes de promoción ex-

terior de marca y/o producto. Los

proyectos presentado a Cofi des

deben superar los 500.000 euros

de importe total, y Cofi des sub-

venciona hasta el 50% del total de

la inversión con un máximo de 25

millones de euros.

El mecanismo de apoyo de Co-

fi des se basa en la concesión de

préstamos participativos teniendo

en cuenta la capacidad de la em-

presa para afrontar el proyecto. Por

ello lleva a cabo una evaluación del

mismo y del plan de negocio que

lo acompaña. Estos préstamos se

sustentan en el accionariado de la

propia empresa, por lo que no su-

ponen un endeudamiento de la em-

presa para abordar el proyecto. La

vinculación del Banco Santander y

del BBVA a Cofi des representa, a su

vez, una buena oportunidad a fi n de

obtener el crédito necesario para

fi nanciar el proyecto presentado.

Cofi des también puede parti-

cipar extraordinariamente en el

accionariado de la empresa como

mecanismo de apoyo mediante una

ampliación de capital.

Los préstamos de Cofi des son de

bajo interés y mejoran notablemen-

te las condiciones de mercado por

lo cual, el apoyo fi nanciero otorga-

do a proyectos de internacionaliza-

ción resulta muy interesante para la

empresa.

• El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI): am-

para los mecanismos de internacio-

nalización de productos nacionales

innovadores. Para ello ha establecido

un programa de concesión de prés-

tamos a un interés del 0% con un

máximo de 150.000 euros para la

promoción y defensa de productos

españoles que se originen como re-

sultados de investigación. Los costes

presentados a este programa inclu-

yen gastos de defensa de derechos

industriales en el extranjero, asisten-

cia a ferias, costes de patentes, etc.

• El Instituto de Crédito Ofi -cial (ICO): a través de su línea de

internacionalización de la empresa

española, ofrece préstamos en sus

condiciones habituales destinados a

proyectos de implantación en el ex-

terior. Sus límites son los ordinarios

para el ICO, así como el interés ofre-

cido que depende, entre otras cosas,

de los periodos de carencia y los

plazos de amortización negociados

con el ICO.

Al contrario que el resto de or-

ganismos nacionales mencionados,

el ICO centra el análisis para la

concesión del préstamo en la capa-

cidad de la empresa para devolver

el importe solicitado, realizando un

estudio de riesgos con condiciones

bancarias.

Por último, en el ámbito regional tiene especial relevancia la activi-

dad del Instituto Valenciano para la Exportación (IVEX), que depende

directamente de la Generalitat y se

centra, por tanto, en apoyar a em-

presas con sede en la Comunitat. El

IVEX consta de numerosos planes

de apoyo al comercio exterior de

la empresa valenciana con mecanis-

mos similares al ICEX.

Se trata, por tanto, de ayudas a

fondo perdido cuya intensidad de-

pende del programa solicitado (en

general en torno al 40%), con un

límite máximo de 200.000 euros en

tres años debido a la Ley de Minimis

que rige la concesión de este tipo

de ayudas.

Los programas de IVEX incluyen

la realización de estudios de merca-

do, planes de iniciación a la interna-

cionalización de la empresa, implan-

tación productiva en el exterior, y

promoción de marcas y productos

valencianos en el exterior, etc.

En este breve resumen no se han

incluido las ayudas existentes en

países destino, que son numerosas y

pueden ser también de gran ayuda,

ya que cada país mantiene una polí-

tica particular de apoyo a la inver-

sión en su territorio.

Como puede observarse, existen

numerosos mecanismos que pue-

den complementar la aportación

de fondos propios para abordar

proyectos de internacionalización,

diluyendo parcialmente el riesgo

asumido por la empresa al empren-

der proyectos de este tipo.

En cualquier caso, es necesario

reseñar que no es posible fi nanciar

un proyecto de internacionaliza-

ción exclusivamente mediante la

aportación de fondos provenientes

de organismos públicos o semipú-

blicos. Existen incompatibilidades y

legislación que afecta a los límites

superiores de concesión de fondos

para este tipo de proyectos que

son demasiado complejas como

para explicar en este artículo. En

resumen, siempre será necesaria

la aportación de fondos propios o

acudir a entidades de crédito para

fi nanciar parcialmente la inversión

proyectada.

Graciliano Ballesteros

Director de Área de

Innovación y Financiación Pública

de Altair Consultores

[email protected]



A la hora de abordar mercados

exteriores, existen dos fac-

tores especialmente importantes,

además del análisis y la opción que

se elija a nivel estratégico, que van a

determinar el éxito o el fracaso del

plan: el equipo y la forma en que este se organice.

En el primer factor, que afecta a

las personas, hay una serie de pun-

tos cruciales: el compromiso de

la alta dirección; la disposición de

una visión clara y compartida de la

oportunidad de internacionalizarse

y la necesidad de hacerlo; la parti-

cipación de las personas relevantes

en la realización del plan; y la dispo-

nibilidad de personal con las com-

petencias necesarias.

El compromiso de la alta direc-ción. Una estrategia de internacio-

nalización es un proceso que obli-

ga a replantear la estrategia global,

la organización y los procesos de

toda la empresa. Con lo cual, debe

contar no solo con el apoyo, sino

con el liderazgo de la alta direc-

ción. Aunque se disponga de un

equipo especializado que se con-

centre en actividades exteriores,

la estrategia debe ser impulsada

desde la dirección general.

Visión compartida. El plan para

internacionalizarse puede plas-

marse en un papel. Pero, para

hacerlo efectivo es necesario que

el equipo comprenda la necesi-

dad de los cambios y crean en el

proyecto. Que se consensue la

situación de la empresa, qué se

debe hacer y cómo, puede mar-

car la diferencia entre el éxito y el

fracaso. La dirección debe desa-

rrollar en este punto amplias do-

tes de liderazgo para comunicar

y convencer, algo muy distinto a

“decirles las cosas” o “venderles

la idea”.

Contar con las personas rele-vantes. El equipo debe ser parte

del proyecto y sentirse como tal.

Al fi n y al cabo, son ellos los que

van a realizar la ejecución, por lo

que, cuanto más implicados estén

en la refl exión y la formulación,

menos problemas habrán en la

implementación. Además, sus

opiniones y aportaciones pueden

enriquecer de forma signifi cativa

el proceso de formulación, aun-

que lleve más tiempo realizarlo.

Disponer del equipo con las competencias necesarias. Se

debe dotar al equipo de las per-

sonas adecuadas para gestionar la

complejidad de las operaciones

internacionales y situarlas en una

posición donde puedan abordar

los dilemas, las presiones y las

compensaciones que la interna-

cionalización supone. Además del

aspecto obvio de los idiomas y

la experiencia en los puestos en

que sea necesaria, es importante

la actitud internacional que debe

impregnar, no solo al equipo res-

ponsable directo del plan interna-

cional, sino a toda la organización.

“La internacionalización es un

esquema mental, una manera de

percibir las operaciones nacio-

nales e internacionales” (Barret

y Ghoshal). Aunque su negocio

sea local, es necesario ampliar las

miras y no limitarse a imitar lo

que hace la competencia o lo que

ocurre en su entorno más cerca-

no. Jack Welch, antiguo presidente

de General Electric, decía que

“el auténtico reto es globalizar la

mente de la organización”.

Una manera de ayudar a crear

esta actitud es contando con direc-

tivos con experiencia y mentalidad

internacional. Conseguir un equipo

así es fundamental, pero se tarda

tiempo en lograrlo, sin olvidar nunca

que el objetivo fi nal es integrar de-

fi nitivamente en la empresa la idea

La internacionalización es una actitud



de internacionalidad, llegando a no

distinguir entre personas, productos

o ideas nacionales e internacionales.

El segundo factor del que hablá-

bamos es la estructura organizativa.

Este punto va más allá de dibujar el

organigrama en un papel, se trata de

tener en cuenta una serie de aspec-

tos que pueden difi cultar la implanta-

ción de un plan de internacionaliza-

ción en una compañía en la que no

ha existido históricamente una tra-

yectoria internacional o que, incluso

teniéndola, tiene defi ciencias en su

estructura y actitud hacia el exterior :

La cultura organizativa, que in-

dica cómo se hacen las cosas en

una organización, puede ser un

obstáculo para ser internacional.

Ser una compañía global implica

cambiar muchos procesos y for-

mas de trabajo y la resistencia al

cambio, en este aspecto, puede

ser muy grande. En este punto,

es conveniente defi nir y afi anzar

los valores de empresa, adaptán-

dolos a las nuevas necesidades

de la organización en un entorno

global, así como apoyar el cam-

bio de la cultura organizativa en

los demás aspectos que vamos a

comentar seguidamente.

Los procesos de comunicación e información. Estos suelen ser

una consecuencia de la estructu-

ra y cultura organizativas. Para la

puesta en común de ideas y la co-

ordinación de planes internacio-

nales es necesario que el equipo

se comunique de manera efectiva.

Los procesos actuales puede que

no sean sufi cientes para dar co-

bertura a una estrategia interna-

cional. Por lo tanto, deben revisar-

se e implementarse los cambios

necesarios para lograr la mejor

comunicación posible.

Indicadores de rendimiento y sistemas de evaluación de los recursos humanos, que deben

estar relacionados con los cri-

terios de internacionalización

que dirigirán la estrategia de la

compañía. Esto reforzará el cam-

bio de la cultura organizativa y

los procesos de comunicación

e información, dando coheren-

cia a todo el plan y motivando

al equipo para trabajar hacia la

dirección deseada.

Incluso, si la lógica y coherencia del

plan internacional son comprendidas

y compartidas por todo el equipo,

la adaptación de la cultura, los proce-

sos de comunicación e información y

los nuevos criterios de rendimiento

a la nueva estructura organizativa no

se producirán de forma automática,

sino que requerirán un tiempo y una

supervisión constante por parte de

la alta dirección, principal impulsora

de todo el proceso.

En defi nitiva, el organigrama o

diseño organizativo es tan solo una

foto estática y temporal de una or-

ganización, la clave realmente im-

portante no es qué organigrama

tiene en la actualidad, sino cómo

ha de ser la estructura organizativa

que necesita y cómo se debe rea-

lizar el cambio. Esto, al igual que la

estrategia, es un proceso continuo

que debe gestionarse y que precisa

recursos y tiempo.

La internacionalización es algo

más que apostar por un esquema

organizativo, pero no se debe sub-

estimar la importancia de lograr

este esquema y ponerlo en mar-

cha. Conseguir una nueva actitud

internacional es el reto, personas

y estructura son las palancas clave

para conseguirlo, liderazgo, comuni-

cación y procesos los ingredientes

de la solución.

Domingo Gutiérrez

Director de Área de Estrategia

de Altair Consultores

[email protected]

Yolanda Portalés

Directora de Proyectos del Área

de Estrategia de Altair Consultores

[email protected]


Introducción

Trèves, grupo industrial inde-

pendiente, es proveedor de

componentes del automóvil y es-

pecialista del interior y del medio

acústico del vehículo.

Desde la concepción hasta la fa-

bricación, sus actividades cubren to-

das las especialidades del universo

del habitáculo del vehículo.

Presente en todo el mundo,

Trèves confi rma su posicionamien-

to, creatividad y modernidad, apor-

tando una oferta de un producto global para su clientela internacio-nal que se encuentra presente en

los cinco continentes.

Para dar respuesta a la deman-

da de sus clientes en la península

Ibérica, el Grupo Trèves produce

componentes para los asientos en

fábricas de tres países.

En Girona, se corta el tejido que

se manda a Marruecos para que

sea cosido y desde allí, se envía a

la planta de Valladolid donde se fi -

naliza el producto espumándolo y

mandándolo al cliente.

Retos estratégicos en las operaciones de una empresa internacional

Desde la entrada del nuevo equi-

po directivo en el centro de produc-

ción de Girona se estableció, como

reto estratégico, la modernización

del sistema de gestión mediante la

aplicación de las técnicas y herra-

mientas de Mejora Continua (Lean

Manufacturing), con el objeto de:

Aumentar la productividad en

todas las áreas de la producción

y las funciones soporte.

Disminuir y ajustar los inven-tarios. Mejorar el fl ujo de materiales interno y externo y el servicio

logístico a las líneas de produc-

ción.

Organizar la producción de

acuerdo con un plan centrado

en el servicio al cliente. Gestionar efi cientemente la re-lación con los proveedores y el

servicio ajustado de los mismos.

Planifi car la producción en un contexto internacional multi-fábrica.

Cómo se planteó la soluciónLa solución planteada por Lean-

Sis fue la paulatina aplicación del

sistema de Planifi cación de la Pro-ducción (PdP), mediante la creación

de un área piloto que fuera espejo

para la formación y expansión al

resto de fábricas.

Con este fi n, se diseñó junto con

el equipo logístico de la fábrica de

Girona, el plan de desarrollo del

plan de producción:

Comunicación Global del nuevo

sistema de planifi cación con el

fi n de crear la expectación nece-

saria ante los cambios por llegar.

Formación específi ca al equipo

logístico del área piloto en las

herramientas iniciales de alisa-

do de producción y control de

stocks. Lanzamiento de la metodología

en una línea piloto.

Extensión a la fábrica de Ma-

rruecos y a la de Valladolid.

Seguimiento del sistema.

Resultados conseguidosEl éxito de la aplicación del mo-

delo de Planifi cación de la Produc-

ción en Grupo Trèves se centra en

la mejora de todos los indicadores

de producción:

Claro aumento de la produc-

tividad de la mano de obra en

el conjunto de la fábrica y la

adaptación a las variaciones de

la demanda.

Drástica reducción de las faltas

de materiales en las líneas de

producción.

Control y reducción de inven-

tarios.

Máxima efi ciencia de su ma-

quinaria.

Por último, la solidez del sistema

implantado se asegura mediante la

clara implicación de la dirección.

Este éxito en la aplicación del

sistema de Planifi cación de la Pro-

ducción permite a Grupo Trèves

encarar los retos futuros con la

máxima garantía, centrados en el

lanzamiento rápido y efi ciente de

nuevos productos y en su continua

expansión internacional, un ejemplo

claro sobre cómo las operaciones

son clave para actuar en mercados

globales.

Las optimización de operaciones, clave para lograr ser global

10 | Nuestros Proyectos |

El éxito de la aplicación del modelo de Planificación de la Producción en Grupo Trèves se centra en la mejora de todos los indicadores de producción

Felipe García

Socio Director de

LeanSis Consultores

felipe.garcia@

leansisconsultores.com


Fernando Sebastiá

Socio Director de

Negozia Consultores

fsebastia@negozia-

consultores.com

La racionalización y reducción de gastos debe introducirse en la empresa, no como una acción especial y puntual frente a una situación concreta, sino que debe ser una función continuada

Contracción de los mercados,

descenso de ventas, escaso

crédito bancario, alto endeudamien-

to y falta de liquidez. Para apoyar a

las empresas ante este escenario se

ha creado Negozia Consultores, una

fi rma consultora experta en proyec-

tos de reducción de costes para cual-

quier tipo de empresa y organización.

En un entorno altamente competi-

tivo, caracterizado por descensos en

las ventas de muchas organizaciones,

los costes juegan un papel funda-

mental y son un elemento clave a la

hora de fi jar los precios de los pro-

ductos, lograr ratios de rentabilidad

y mejorar el margen operativo. Por

ello, deben ser conocidos, analizados, vigilados y hasta cuestionados, por

aquellas organizaciones que buscan

su éxito en la cuenta de resultados.

Pero, ¿adoptamos realmente este

comportamiento de vigilancia y con-

trol de los costes en nuestra empresa?

y lo que es más relevante, ¿obtene-

mos los resultados que esperamos?

En cuestión de costes, es impor-

tante realizar, desde una visión global

e independiente, algunas preguntas,

tales como:

• ¿Es necesario este gasto?• ¿Podemos eliminarlo o reducir-

lo sustancialmente?• ¿Somos capaces de reducir la

frecuencia del gasto?• ¿Somos competitivos con los

costes de estructura actuales?• ¿Podemos aprovechar alguna

sinergia para ahorrar costes?La vigilancia de los gastos y su re-

ducción, debe también contar con

algunas pautas de actuación impor-

tantes:

• Se deben establecer medidas para la racionalización de los

gastos de explotación que sean

efectivas, duraderas y tengan un impacto directo en la cuenta de resultados.

• Es necesario analizar cuál es la estructura de costes que resul-

ta más conveniente para cada

actividad que realizamos (de

costes fi jos o variables, directos

o indirectos, internos o exter-

nos) que maximice la capacidad de obtener benefi cios por cada unidad de venta.

• Es preciso seleccionar a los

proveedores que nos ofrezcan las mejores condiciones en

cuanto a costes, calidad, servi-

cio, plazos e instrumentos de

pago, a través de una negocia-

ción efi caz y para ello, hay que

pulsar y analizar un gran núme-

ro de alternativas.

• Se deben reducir los gastos de explotación a niveles míni-mos, pero de máxima efi cacia

(nunca se reducen o suprimen

gastos que impacten negativa-

mente en las expectativas de

la empresa o que afecten a la

calidad de nuestros productos

y/o servicios).

Aunque una reducción de costes

pueda ser compleja y difícil, sus ven-tajas son tales que la convierten en

una medida efi caz para mejorar los

benefi cios empresariales, siempre

que sea realizada de forma óptima

y adecuada.

Para abordar e implementar este

tipo de proyectos y con la participa-

ción de Altair, LeanSis y Consortia, se

ha creado Negozia, una consultora

experta que cuenta con profesiona-

les de amplia experiencia en el cam-

po de los costes:

Los proyectos de negocio se ca-

racterizan por:

• Abordar todas las partidas de la Cuenta de Resultados.

• Los proyectos son realizados por expertos en cada una de

las categorías de gasto.

• El objetivo básico de los pro-yectos es racionalizar los costes.

• Los proyectos se focalizan tan-to en el diseño, como en la ejecución y control de los mis-

mos, es decir, hay un gran com-

ponente de compromiso en la

implementación.

Las medidas para optimizar los

costes son conocidas, pero la clave

está en que sean duraderas y efecti-

vas en el tiempo. Por eso, es impor-

tante estar junto al empresario para

que, mes a mes, vea disminuidos los

costes de su empresa, algo que ob-

viamente, tiene un impacto directo

en su cuenta de resultados.

La racionalización y reducción de gastos debe introducirse en la

empresa, no como una acción espe-

cial y puntual frente a una situación

concreta, sino que debe ser una

función continuada y convertirse

en un “modo de vida” de la propia

organización.

La propuesta de valor de Negozia

tiene, en opinión de sus fundadores,

enormes posibilidades de poder

ayudar a las empresas. Con esta se-

guridad, la fórmula de cobro de ho-

norarios de la consultora es a éxito,

con el lema “Si no hay ahorros, no hay honorarios”.

Con la creación de Negozia, Al-

tair, junto a sus partners estratégicos

LeanSis y Consortia, sigue su plan de

crecimiento y consolidación como

consultora de negocio global, con

un equipo capaz de ayudar a las em-

presas y organizaciones en cualquier

área de gestión empresarial.

| Reducción de Costes | 11

La reducción de costes: clave para la supervivencia de las empresas

Nace Negozia Consultores, expertos en reducción de costes

12 | Noticiario |

www.altair-consultores.com www.leansisconsultores.com www.consortia-consultores.com

Nuevas incorporacionesNuestro equipo de profesionales sigue creciendo para dar respuesta a las demandas del

mercado. Recientemente se han incorporado a nuestro equipo:

Lucía Puerto, como directora de Proyectos en el Área de Auditoría de Altair Consultores.

Paloma Escribano, como consultora en prácticas en el Área de Auditoría de Altair Consultores.

Actos Públicos, Cursos y Seminarios

El 17 de enero, Artemio Milla imparti-

rá una charla sobre Perspectivas Eco-nómicas de España y de la Región de Murcia en la Escuela Europea de Ne-

gocios de Murcia.

El 25 de enero tendrá lugar en la Fun-

dación de Estudios Bursátiles y Finan-

cieros de Valencia (FEBF) la Jornada

“Internacionalizarse con Éxito”, en

la que se realizará la presentación de

todas las posibilidades de Internacio-

nalización que la alianza Altair-Con-

sortia-LeanSis ofrece a las empresas. El

evento contará con la participación de

empresas que expondrán sus proyec-

tos y logros obtenidos en los mercados

internacionales.

El 24 de febrero se celebrará, en la

Fundación de Estudios Bursátiles y Fi-

nancieros de Valencia, la presentación

de Negozia Consultores, la nueva so-

ciedad, participada por Altair, LeanSis,

y Consortia experta en proyectos de reducción de costes en cualquier em-

presa y organización.

El 21 de enero de 2011 comienza la

5.ª edición de la Escuela LeanSis en

Mejora Continua que se ha diseñado

y depurado a lo largo del tiempo en

base a la experiencia y a la observa-

ción de las necesidades que hemos

detectado en los clientes.

Altair Consultores cumple 15 años como

consultora de negocio referente en la Comu-

nitat Valenciana. Creada en 1996 por Artemio

Milla y Daniel Martínez, ambos procedentes

del mundo de la consultoría y de la empresa

privada, Altair ha llevado a cabo una sólida

trayectoria de crecimiento desde sus comien-

zos hasta la actualidad.

En sus primeros años, la consultora se es-

pecializó en servicios de consultoría en Es-

trategia, Finanzas, Business Intelligence y Audi-

toría, a los que añadió, unos años después, el

área de Corporate Finance.

El crecimiento y consolidación defi nitiva de

la empresa como la consultora global que es

actualmente se produjo a partir del año 2007,

en el que comenzó una trayectoria de elevado

incremento de actividad y creación de nuevas

áreas, que fue aún mayor en los años siguien-

tes y que se ha extiendido hasta el presente.

Actualmente, Altair Consultores, tanto

con su propio equipo como a través de sus

alianzas estratégicas con LeanSis, Consortia

y la reciente creación de Negozia Consulto-

res, es una empresa que cuenta con más de

300 clientes y un equipo que supera los 40

profesionales que desarrollan su actividad en

diez áreas de gestión empresarial –Estrate-

gia, Internacionalización, Recursos Humanos,

Innovación y Financiación Pública, Business

Intelligence, Finanzas y Control de Gestión,

Reducción de Costes, Auditoría, Corporate

Finance y Operaciones–, lo que convierte a

Altair en la empresa líder en consultoría glo-

bal de negocio en su ámbito de actuación.

Agradecemos a nuestros clientes la con-

fi anza depositada en nosotros, gracias a ellos,

hemos escrito nuestra historia.

Altair, 15 años apoyando el éxito de nuestros clientes

Para apoyar a las empresas en la actual si-

tuación económica y con la participación de

consultoras consolidadas como Altair, Lean-

Sis y Consortia, se ha creado Negozia Con-sultores, una fi rma experta en llevar a cabo

proyectos de reducción de costes para cual-

quier tipo de empresa y organización.

Hoy, más que nunca, los costes juegan un papel fundamental y son un elemento clave

a la hora de fi jar los precios de los produc-

tos, lograr ratios de rentabilidad y mejorar

el margen operativo, objetivos básicos de la

actividad de Negozia que se refl ejan rápi-

damente en la cuenta de resultados de las

empresas.

Más de 250 asistentes de 35 empresas de

diferentes sectores como automoción, ali-

mentación, mobiliario, laboratorios farmacéu-

ticos o cartonaje, entre otros, han sido forma-

dos, a lo largo del período 2010, en la Escuela

LeanSis. La formación se imparte teniendo en

cuenta las necesidades de los clientes pudien-

do ser presencial o in company.

Nace Negozia, expertos en reducción de costes

Continúa el gran éxito de la Escuela LeanSis